Liderazgo para un Cambio Cultural Superior Por Robert Pater

Ideas Visionarias
Liderazgo para un Cambio Cultural Superior
Por Robert Pater
Una
elevación
cultural real,
significativa y
sostenible comienza con el
liderazgo, el
que se puede
aprovechar
más
eficazmente
en múltiples
niveles.
ntonces, ¿cuáles son los pro y los contra de un
cambio cultural? ¿Es algo relativamente sencillo o
inmanejable al nivel de que nos negamos frente a la
idea? ¿Se puede lograr de forma rápida o toma mucho
tiempo? ¿Hay secretos ocultos para el éxito o basta
con unas estrategias simples? ¿Es hasta factible o solo
imposible porque los leopardos organizacionales no
mudan sus manchas? Quizás todo esto sea cierto.
Los seminarios y textos publicados proclaman los
métodos más nuevos y considerados como los mejores
para que la seguridad y la cultura organizacional
lleguen a niveles estelares. ¿Esto solo se trata de la
última tendencia o moda, la panacea que finalmente
curará todas las enfermedades de la seguridad y la
organización? Es fácil llegar a sentirse abrumado o
hastiado. Hay una cosa en la que podemos estar de
acuerdo: la cultura afecta el enfoque y desempeño de
todos. Entonces, ¿cómo separamos la paja del trigo?
Para esto sugiero aplicar un razonamiento estratégico
de nivel superior.
Seis perspectivas para mejorar la cultura de la seguridad
En primer lugar, no es sorpresa que existan muchas
recetas que ofrecen los mismos viejos elíxires pero
con nuevas etiquetas. Sin embargo, la cultura es un
componente complejo que está formado por muchas
partículas. Para poder transmutar realmente una
cultura, los líderes deben primero comprender en qué
consisten las fuerzas subyacentes involucradas.
Por ejemplo, para alcanzar mejoras reales y sostenibles en el compromiso, uno debe entender que
muchas compañías flotan en un mar de confianza en
el liderazgo que está estadísticamente erosionada y
donde la mayoría de las personas se limita a hacer lo
justo para cumplir con el volumen de trabajo previsto.
En general, se debe desconfiar de aquellos que intentan vendernos productos o servicios específicos como
la única solución que nos llevará hacia una cultura de
alto nivel. ¿Será mejor el PPE, la avideza visual o los
incentivos por sí solos para conducirnos realmente
a la tierra prometida de la seguridad? Es increíble
el número de profesionales experimentados que,
empujados por la fatiga o desesperación, se suben a la
alfombra mágica para dar un viaje simplista. Si parece
ser demasiado bueno para ser cierto, probablemente
lo sea.
Para catalizar un cambio sostenible, hay que
sumergirse bajo la superficie de la jerga y las declaraciones generales. Sin duda, algunos no estarán de
acuerdo con frases como “la responsabilidad es de
todos”, “se debe dirigir a los administradores”, “se
debe ejecutar de forma impecable”, “hay que hacer
que todos participen”, o “cada uno es responsable de
todos”. Las buenas intenciones no ayudan mucho si
no detallan qué hacer en las operaciones diarias.
En segundo lugar, se deben escoger las
batallas donde se logrará el mayor efecto y se tendrá
la mejor eficacia. Una elevación cultural real, significativa y sostenible comienza con el liderazgo, el que se
puede aprovechar más eficazmente en varios niveles:
Robert Pater, M.A., es director general de SSA/MoveSMART (www.movesmart.com). Entre sus clientes se incluyen ADT,
Alcoa, Amtrak, Domtar, DuPont, Harley-Davidson, Honda, Johnson &
Johnson, Marathon Oil, Mead Westvaco, Michelin/BF Goodrich, MSC
Industrial Supply, Pitney Bowes, Textron, United Airlines, U.S. Steel,
Xerox y muchos otros. Ha participado como expositor en conferencias de
ASSE y ha realizado seminarios en línea. Su libro, Leading From Within
(Liderando desde dentro de la organización), se ha publicado en cinco
idiomas.
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ejecutivos, gerentes intermedios, supervisores de
primera línea y empleados. Si no se puede llegar a
todos los niveles, los puntos críticos para llevar las
ideas a la práctica son: 1) activar los niveles más altos
para establecer la dirección y el tono; y 2) preparar a
los agentes de cambio en el plano de las bases para
poder llevarlo efectivamente a la práctica (el liderazgo
que es al mismo tiempo ascendente y descendente se
denomina scissors change [cambio tipo tijera]).
Tercero, las prescripciones generales son solo
principios en el mejor de los casos. Los remedios y sus
dosis efectivas pueden variar mucho de una persona a
otra. Asimismo, incluso los principios fundamentales
de precisión generalizada no ofrecen un plan para cada
organización, ya que cada uno tiene una historia y
desafíos únicos. Es importante estar atento frente a las
soluciones que pretenden arreglar todo y que son para
todo tipo de empresa independiente de su nivel de
desarrollo (p. ej., con o sin empleados sindicalizados,
centralizada o con sucursales, con una fuerza laboral
encapsulada o una más autónoma, con trabajadores
que llevan largo tiempo en la empresa o con una alta
rotación, con un objetivo de máxima rentabilidad o
monopolio regulado, o si está dirigida por líderes comprometidos y sedientos de mejoras o por aquellos que
son muy escépticos o resistentes al cambio).
Es sorprendente cuán a menudo los líderes intentan
hacer suya la fórmula para el éxito de otra compañía
y la siguen al pie de la letra, como si fuera sagrada, y
no la adaptan a los procesos de sus propias situaciones. Todas las soluciones, planes y arreglos se deben
personalizar, y no solo una vez, ya que las fuerzas y
reacciones cambian continuamente. Esta es la naturaleza de todos los seminarios y textos generales que
no pueden ofrecer soluciones personalizadas para las
necesidades de cada organización. Se necesita una
ayuda directa y más específica, ya sea de forma interna
o a través de recursos externos.
Es fundamental que los líderes lleven a cabo mejoras
rápidas y concretas. Anil Mathur es CEO de Alaska
Tanker Co. (ATC), una empresa que posee un registro
de larga data como la empresa petrolera más segura y
más responsable con el medio ambiente en el mundo.
Mathur sostiene:
Las generalidades y la pasión no pueden hacer
avanzar la cultura de forma sostenible en el tiempo.
El punto esencial es que la credibilidad en la fuerza
laboral para mejorar la seguridad se ve potenciada
por las acciones en temas específicos que enfrenta
la organización en el tiempo. En ATC, logramos
esto a través de nuestro programa de reporte de
cuasiaccidentes que no se basa en la culpa. Todos
los cuasiaccidentes son revisados por las embarcaciones donde se generaron, y luego por nuestro
director de seguridad y su equipo. Se corrigen las
condiciones no seguras, y entre 20 y 25 casos son
dados a conocer en la flota y revisados en las reuniones de seguridad.
Esta acción específica para abordar situaciones
específicas, con el tiempo, produce cambios en la
cultura de la seguridad de forma permanente. La
fuerza laboral ve el compromiso de los líderes en
acción; a mi parecer, esto convence a los empleados
en un nivel que las palabras por sí solas no pueden
superar.
El éxito con este enfoque requiere un trabajo
consistente y constante en el tiempo. Hemos estado
haciendo esto por más de una década. Como
resultado, los cuasiaccidentes suelen reportarse de
forma natural. Y, en realidad, no necesitamos hacer
ningún esfuerzo para recibir esta información.
©istockphoto.com/Sylverarts
E
Cuarto, la mayoría de los líderes de nivel superior
tiene una idea general de hacia dónde quieren llevar
la cultura. Es probable que casi todos quienes tienen
como objetivo un desempeño de clase mundial ya
sepan que el liderazgo de tipo mando y control no los
llevará hacia esa dirección. Después de todo, los gerentes que predican el “calla y obedece” tienen como
objetivo que se cumplan las normas más que dirigir los
esfuerzos hacia un desempeño superior.
Alternativamente, la mayoría de aquellos que albergan grandes aspiraciones ya ha hecho algún progreso
en el camino (quizás no lo suficientemente
lejos o o tan de prisa como quisieran).
Cada uno tiene un punto de partida
distinto del cual llegar más alto.
Puesto que los ejecutivos
tienen muchas prioridades,
quizás necesiten contar con
unos cuantos métodos
comprensibles y fáciles
de poner en acción, que
puedan marcar una
diferencia significativa
y así mejorar el rendimiento y cultura de
la seguridad. Más no es
necesariamente sinónimo
de mejor; por tanto, hacer
que los ejecutivos hagan
más de lo que deben puede
dar lugar a que su atención se
vaya a otra parte.
Quinto, el cambio es un
proceso compuesto por diferentes
pasos. Demasiados líderes fracasan por
su impaciencia por llegar a la cima el día
de mañana, aunque el éxito puede estar varios más
peldaños más arriba desde donde estamos. Es similar
a intentar llegar al otro lado de un salón dando un solo
paso; intentar dar un salto excesivamente ambicioso
cuando es muy probable tener una caída.
Por otro lado, un logro de clase mundial no tiene
por qué requerir un periodo de tiempo exorbitante. El
progreso gradual no tiene que darse en cámara lenta
como los movimientos del tai chi. Las mejoras significativas pueden ocurrir de forma relativamente rápida
si se hacen bien y con seguridad. He visto mejoras
reveladoras en enfoques, sistemas de comunicación y
acciones relativas a la seguridad, en plazos de apenas
6 meses, y en diferentes compañías pertenecientes a
diversas industrias.
Las organizaciones, al igual que los niños, crecen
continuamente, pero ¿este crecimiento se da en la dirección deseada? Puede ser difícil percibir los cambios
cuando se vive con niños, pero estos se hacen notorios
después de pasada la niñez. La clave para ser un líder
eficaz es hacer avanzar a cultura de una compañía de
la misma manera en que los padres sabios guían a
sus niños: Primero, educándolos cuidadosamente de
modo que vayan desarrollándose de buena forma, y
luego, dejando que de a poco vayan tomando la decisión que consideren mejor y emprendiendo acciones
positivas por su propia cuenta.
Claramente, el nivel de desempeño más alto de la
seguridad debe, a la larga, surgir desde dentro. Así
como los padres no pueden saber qué hacen sus hijos
a cada momento, no es posible, incluso para los profesionales o gerentes más sabios e incansables, vigilar
a cada empleado en el lugar de trabajo y en su hogar,
para poder controlar lo que deciden y hacen en cada
momento. Como se señaló anteriormente, incluso los
intentos por aplicar el liderazgo de mando y control
en la seguridad limitan el desempeño y hacen que la
cultura retroceda. Esto además ocasiona una mayor
desconexión, así como una pérdida de la credibilidad y
posible influencia de los líderes.
Los líderes deben trabajar con lo que tienen, no con
la empresa ideal que desean tener. Elevar la cultura
es semejante a remodelar la organización existente,
más que crear una desde cero. Los profesionales de la construcción saben que
tendrán menos sorpresas y mucho
más control cuando trabajan con
materiales nuevos en terrenos
despejados. La remodelación,
similar al cambio de cultura,
es definitivamente más
desafiante (p. ej., espacios
reducidos, elementos estructurales preexistentes
que pueden ser nuevas
adiciones o en gente que
ya vive en las instalaciones). El personal puede
resistir mejor las estructuras solo porque están
acostumbrados a vivir con
lo que tienen. La lógica sola
se limita cuando se trata de
cambiar la mentalidad para
lograr una mayor receptividad
frente a los cambios. En la actualidad, esto requiere un cambio de
energía.
Los líderes deben construir sobre lo que ya
existe, y dejar ir las mentalidades y hábitos preexistentes y disfuncionales. No mantenga las políticas,
procedimientos, expectativas o métodos antiguos solo
porque siempre lo ha hecho de esa manera.
Sexto, y más importante, tenga presente lo que
realmente se debe hacer. Para poder lograr un cambio
cultural en la seguridad, es necesario elevar las creencias predeterminadas de las personas, sus puntos de
vista y, por último, sus acciones. Esto se logra cuando
los líderes llegan a las personas de manera individual
(aunque no necesariamente a través de conversaciones
uno a uno con cada empleado). La ironía es que las
“organizaciones” (el nombre implica una alineación
total hacia una misión en común) suelen no ser nada
más que eso. La realidad de muchos líderes es que la
fuerza laboral es, por lo general, una mezcla de trabajadores mayores que son escépticos y otros jóvenes
que se resisten a la autoridad; estos son profesionales
que deben interactuar funcionalmente pero no lo
hacen. En realidad, cada empresa está conformada por
individuos que poseen sus propias preocupaciones
idiosincráticas, temores, condiciones preexistentes
y motivaciones. Los líderes deben comunicarse al
mismo tiempo con cada trabajador y gerente de forma
personal, de modo que desde un principio sean más
receptivos y luego se comprometan con los esfuerzos
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Tres conductores del “Yo”: Cómo alcanzar
una cultura estelar
1) Inspiración
La energía es la onda portadora del cambio. Inspiración es el término fisiológico
para inhalación y energía. Mathur les dice
a los trabajadores que “traigan su energía
al trabajo”. Además invita a los gerentes
(y se recuerda a sí mismo) a “iluminar
las mentes de los empleados” Esto no es
algo demasiado difícil de hacer. Es una
combinación donde a) se llena todo con
oxígeno a través de recordatorios y desafíos
honestos y apropiados (no automatizados ni trillados); b) se reduce el gasto de
energía y todo lo que es puramente formal
e irracional, o que sigue la rutina a medias
y en modo automático (p. ej., concentrarse
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junio de 2012 de Professional Safety.
demasiado en la memorización; reuniones
o capacitaciones pasivas de seguridad;
énfasis en los procedimientos más que en
la comprensión; acoplarse reflexivamente
a las viejas rutinas; existencia de métodos
de investigación de accidentes solo porque
“siempre lo hemos hecho así”; muchos
discursos y planificaciones que no están
en equilibrio con las medidas apropiadas
que se están tomando). Recuerde reforzar
los cambios deseados de forma novedosa.
No canse a las personas ni promueva la
complacencia. Las diferencias correctas obtendrán la atención positiva inicial. Elimine
el término “cansado” de su cultura de la
seguridad. Sea una fuente de inspiración
para todos en torno a la seguridad.
2) Implicación
Involucre activamente a todos en la
consecución del nivel más alto posible, sin
importar cuán bajo sea al principio. Logre
esto a través de invitaciones continuas, sinceras y estimulantes. El compromiso debe
ser una elección. Si se está bajo obligación
o presión, probablemente dará origen a
lo contrario. Recoja comentarios, ideas y
métodos alternativos que funcionen, de
la experiencia actual de los empleados, de
trabajos anteriores o lecciones aprendidas,
y de las aplicaciones de seguridad que
hacen en sus pasatiempos favoritos.
La implicación tiene que ver más con
una mayor participación en las actividades
de la empresa. Y también con captar
tantos sentidos de los individuos como sea
posible: ver, escuchar, tocar, experimentar
cada equipo, descubrir por sí mismos cómo
un método funciona específicamente para
ellos durante la capacitación, etc.
Para conocer más de este tema, consulte
el artículo de dos partes de Ideas Visionarias que escribí junto a Craig Lewis, “Estrategias para lograr un compromiso líder”,
y que aparece en las ediciones de mayo y
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3) Interiorización
La interiorización implica ayudar
a todas las personas de la empresa a
darse cuenta de que tienen un gran
potencial para ocuparse de su propia
seguridad personal. Esto tiene que ir
más allá de una mera conversación o
de hacerles responsables, y enfocarse
en ofrecer habilidades físicas y mentales para que vayan teniendo más
control sobre sí mismos y su seguridad. Los líderes deben disciplinarse
a sí mismos para dejar de culpar a
otros, y comenzar a ser un ejemplo
de responsabilidad y no solo pedir
que otros lo sean (“¿Qué podría,
como líder, haber hecho diferente
para que fuera menos probable que
este incidente no sucediera?”).
Los líderes sientan las pautas en
la adopción del control personal;
aunque esta mentalidad no se transfiera a
cada trabajador, por lo menos se extenderá
a la cultura y elevará el poder de liderazgo
personal. Los líderes pueden estimular el
cambio a una mejor mentalidad (actitudes,
listas de control de la seguridad mental,
enfoque “puedo lograrlo” para superar
dificultades) junto con una mayor conciencia (darse cuenta de la singularidad
del clima de hoy, del desempeño de la
maquinaria, de las reacciones de los otros
y otras condiciones en constante cambio,
y estar preparado y dispuesto a hacer las
adaptaciones necesarias en el desempeño
de la seguridad).
Los tres conductores del “yo” son como
cables que están entrecruzados y que
pueden elevar el desempeño y cultura
de la seguridad de cualquier empresa; es
un cambio cultural sofisticado similar al
juego piedra, papel o tijera. La implicación
estimula la inspiración y la energía. La
inspiración cataliza un mayor control
interno o internalización. Una mejor
internalización fomenta la implicación y
aumenta la inspiración o energía.
La experiencia ha demostrado que
las organizaciones de alto desempeño
recurren a estos tres conductores, ya sea
de forma consciente o no. Una vez más,
estos poderosos principios para lograr
una mejora cultural sostenible y exitosa
lo más rápido posible, deben adaptarse y
entrelazarse en la esencia de la cultura de
cada organización. No pueden aplicarse de
forma superficial, como cuando se intenta
aplicar una capa de pintura de látex a una
superficie con una capa de pintura al óleo.
Las estrategias y habilidades superiores
de liderazgo pueden efectivamente acelerar
y perfeccionar un cambio cultural positivo
en el mundo real.
©istockphoto.com/Sylverarts
implicados en el logro de mejoras
significativas y sostenibles. La experiencia ha demostrado que esto es
posible. Las declaraciones, exhortaciones, discursos motivacionales,
la culpa o incluso las políticas y los
procedimientos más detallados, no
son suficientes.
Los líderes deben apuntar a
lograr un ambiente que vaya más
allá del cumplimiento de normas y
a hacer exactamente lo que se pide.
La búsqueda de formas de generar
receptores más “obedientes” quizás
dé lugar a actores irracionales y
automáticos, por un lado, o a miembros de la resistencia que nos hacen
retroceder, por el otro. Este enfoque
puede, en efecto, cambiar la cultura,
pero de forma negativa, hacia un
rendimiento que se queda estancado
en el bajo nivel y donde se aplasta la
creatividad, y hacia donde las críticas
constructivas para la corrección de posibles
errores queda relegada a la clandestinidad.
Entonces, ¿cómo ir más allá de los
mismos viejos elíxires aparentemente
superficiales y avanzar realmente hacia
los cambios culturales? Probablemente
los líderes saben que, cuando se hacen
las mismas cosas, se obtienen los mismos
resultados en el mejor de los casos. Y con
demasiada frecuencia, las intervenciones
“rápidas y sucias” propician las bajas de
rendimiento, ya que los otros se cansan o
están hastiados de escuchar los mismos
mensajes de siempre que no abordan los
problemas principales.
Para obtener una mayor perspectiva, he
escrito con más detalle sobre algunos de
los muchos elementos que se necesitan
para avanzar hacia una seguridad y cultura
de clase mundial, y formas de evaluarlos.
Para tener una referencia relativamente
reciente, lea el artículo de Ideas Visionarias,
“Hacia una seguridad de clase mundial”,
que aparece en la edición de enero de 2015
de Professional Safety.