C mo Dirigir un Cambio Organizacional con la Seguridad Por Joe Wheatley

Mejores Prácticas
Figura 2
Grupos de acción para la seguridad
Cómo Dirigir un Cambio Organizacional con la Seguridad
Por Joe Wheatley
L
os cambios organizacionales suelen
estar impulsados por el deseo de
optimizar las operaciones o aumentar
los ingresos, lo cual es bueno para el
negocio y para mantener el empleo. No
obstante, en el sector de los trabajos
industriales, hay otro agente de cambio
aún más convincente.
La buena noticia es que las lesiones y
muertes ocupacionales han mostrado una
tendencia a la baja durante la última década.
La mala noticia es que esta baja no se está
dando lo suficientemente rápido para una
empresa donde la seguridad no es solo una
de las preocupaciones principales, sino que
un valor central que va de la mano de la
excelencia y el respeto, y cuyo propósito declarado es “permitir la liberación total de las
posibilidades humanas”. La seguridad está
en primer lugar porque sin ella es imposible
lograr la excelencia, y la preocupación por
los compañeros de trabajo es la expresión
máxima del respeto que se tiene por ellos.
Además, es imposible que alguien pueda
realizar todo su potencial cuando está marginado a causa de una lesión, o peor, por
una discapacidad que ha alterado su vida.
Imagínese trabajando para una empresa
donde cada empleado tiene un compromiso
personal y público con la seguridad, y ha
firmado la siguiente promesa:
Me comprometo a participar
personalmente en la creación de un
lugar de trabajo libre de lesiones. Mi
dedicación al cumplimiento de este
compromiso estará demostrado de
forma absoluta y clara a través de mis
acciones.
Esta es mi empresa, EnPro Industries Inc.,
un fabricante diversificado de productos
de ingeniería patentados para aplicaciones
críticas, que ofrece tecnologías de sellado,
rodamientos, componentes de compresores,
motores y otras soluciones para las industrias
de todo el mundo. Cuando nos independizamos en 2002 de nuestra empresa matriz,
Goodrich Corp., se nos dio la oportunidad de
empezar de nuevo y trabajar correctamente
por la seguridad.
Desde entonces, EnPro ha experimentado una transformación organizacional,
donde ha pasado a ser una empresa con un
doble propósito que da igual importancia al
desempeño financiero y al desarrollo de los
empleados. Esta iniciativa refleja el compromiso de nuestro liderazgo para crear un
ambiente que fomente el empoderamiento
de los empleados y promueva el intercambio de conocimientos y habilidades. Como
parte de esta transformación, la empresa ha
desarrollado un plan de seguridad e implementado un sistema que funciona tan bien
que otras empresas lo han solicitado (Figura
1).
Dos veces catalogada como una de las
empresas más seguras de EE. UU., EnPro
ha desarrollado un conjunto de mejores prácticas que se han probado en sus
plantas de fabricación pesada para llevar
a la organización hacia las cero lesiones.
Nuestros tutores de seguridad han ayudado
a más de 100 grandes y pequeñas empresas
a implementar un sistema de seguridad
eficaz. A partir de una evaluación del sistema
actual de una empresa, adaptamos cada plan
de implementación a las necesidades de la
organización, basándonos en la cultura y el
sistema existentes. Buscamos oportunidades
para obtener un valor comercial del sistema
de seguridad, como el ahorro y evitación
Figura 1
Plan de seguridad EnPro
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de costos, mayor eficiencia y confiabilidad,
menos duplicaciones y conflictos, mejores
comunicaciones y una cultura de la seguridad
más sólida. El proceso de 12 etapas toma dos
años en completarse, incluida la auditoría y
sostenibilidad.
El sistema EnPro está basado en el
principio fundamental de que una lesión ya
es demasiado. El programa SafetyFirst de la
empresa ayuda a identificar oportunidades
específicas para estar más seguros, apoyándose en la sensibilización de los empleados y ayudándose mutuamente a poner la
seguridad ante todo. El programa promueve
cuatro comportamientos generales: trabajar
a un ritmo seguro, permanecer enfocado,
controlar las emociones y prepararse para la
tarea que se tiene en el momento.
Son cuatro los factores desencadenantes
principales que ayudan a los empleados a
centrarse en las lesiones relacionadas con el
trabajo (y el hogar) más comunes: laceraciones/cortes, torceduras/esguinces, resbalones/
tropiezos/caídas y lesiones causadas por no
estar familiarizado con las nuevas tareas/trabajos. Y cuatro frases nemotécnicas ayudan a
tener en mente a estos desencadenantes:
•”No sienta el acero” para fomentar el uso
de los guantes protectores;
•”No sienta rigidez al levantarse”;
•”Si no se sujeta, se puede resbalar”;
•”Si hace algo nuevo, asegúrese de
revisarlo”.
Al reconocer la dificultad que conlleva
el cambiar la conducta de los empleados,
el objetivo ahora es inculcar hábitos de
seguridad. La naturaleza de las operaciones
de la empresa plantea numerosos riesgos de
lesión, por lo que se ha pedido a cada unidad
de negocio que identifique y cree mayor
conciencia en torno al riesgo específico de sus
instalaciones. Para ello, creamos estos lemas,
más que para obligar a los empleados a “ser
cuidadosos”, lo cual es una forma inespecífica
y, por ende, ineficaz de fomentar conductas
seguras. Los empleados participan en sesiones activas para que sean más conscientes de
los peligros presentes en el lugar de trabajo,
en el hogar y en los trayectos. Aprenden de
los demás y de los retos de seguridad que
enfrentan cada día.
Responsabilidad compartida
Otro fundamento importante del sistema
son los grupos de acción para la seguridad
que promueven la responsabilidad compartida en lugar de depender de los esfuerzos
de un solo comité de seguridad (Figura 2).
Estos equipos se centran en la educación
y formación, salud y medioambiente,
investigación de incidentes, mantenimiento,
incendios y emergencias, inspecciones
y auditorías, normas y procedimientos,
y otras actividades relacionadas con la
seguridad, las que generalmente incluyen
el seguimiento inicial y de mitad de año de
los eventos de seguridad, organizando los
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sistemas de recompensas de los empleados
para premiar los esfuerzos proactivos, y
llevando a cabo investigaciones de incidentes que se centran en cuasiaccidentes y
casos de primeros auxilios.
En algunas plantas, cada empleado es
parte de un equipo o comité relacionado con
la seguridad, fomentando, de este modo, el
compromiso, la responsabilidad compartida
y un enfoque más proactivo. Este enfoque
también promueve un sentido de pertenencia, ya que las personas tienden a apoyar las
cosas que ayudan a crear.
También es fundamental para una cultura
de la seguridad el compromiso de la alta
gerencia, porque la cultura corporativa es
esencialmente una propuesta descendente
hasta que es aceptada por toda la organización. Por definición, ofrece la oportunidad de utilizar la seguridad para propiciar
un cambio organizacional mediante el establecimiento de metas e indicadores de logro,
lo que incluye la presentación de informes
las 24 horas sobre cuasiaccidentes y oportunidades de seguridad, tiempo perdido,
tratamientos médicos y primeros auxilios. Si
no se puede medir, no se puede manejar.
Por lo tanto, la administración debe
asumir la responsabilidad con respecto al
logro de los objetivos de seguridad de la
misma manera en que lo hace para los objetivos operacionales y financieros. Asimismo,
los programas de reconocimiento/incentivos
subrayan la importancia de la seguridad,
premian a aquellos que se comprometen
con ella y la promueven en el trabajo y
en el hogar, e invitan a los demás a hacer
lo mismo. Cada empleado es reconocido
por adoptar medidas concretas para evitar
lesiones, en vez del reconocimiento impersonal del desempeño de seguridad de una
planta. La jerarquía de reconocimiento de la
seguridad (Figura 3) muestra la evolución de
las mejores prácticas, desde la planta y los
diferentes departamentos y equipos, hasta
cada empleado.
A nivel de planta, el reconocimiento es
reactivo y se centra en los casos de tiempo
perdido y tratamientos médicos. A nivel de
departamento y equipo, es transicional y enfatiza la administración de primeros auxilios
y las correcciones de los cuasiaccidentes. En
el nivel deseado del empleado, el reconocimiento refleja las acciones predictivas,
donde se incluye la participación del comité,
capacitaciones/auditorías y la identificación
de oportunidades de seguridad.
EnPro se encuentra aplicando un plan de
seguridad integrado que contempla cómo
lograr el cambio organizacional. Entre las
herramientas y prácticas empleadas, están
las capacitaciones de liderazgo en seguridad,
las capacitaciones de empleados basadas en
la conducta, procedimientos formalizados
de seguridad, el sistema de seguridad basado en comités, mejores prácticas, centros de
comunicaciones, renuncias y llamados para
Figura 3
Jerarquía de reconocimiento de seguridad
puestos críticos. Además, se pide a todos
los trabajadores que firmen una promesa
de seguridad, realicen eventos de seguridad
familiares una vez al año e implementen un
modelo organizacional de OSH impulsado
por empleados que promueva la responsabilidad compartida por la seguridad.
El personal de OSH rotativo y regional
desarrolla, organiza y coordina las actividades de seguridad. El modelo los libera
de la “tiranía de lo urgente” del día a día
para abordar asuntos más importantes
y llevar a cabo trabajos relacionados con
los programas emergentes que son más
significativos y que se basan en la ausencia
de actividad.
Enfoque integral
El desafío es cómo implementar un sistema de seguridad que funcione. Como guía,
la empresa se refirió a la Teoría Integral de
Wilber (2003):
El término integral significa completo,
inclusivo, que no margina y que abarca
todo. Los enfoques integrales en cualquier campo intentan ser exactamente
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Figura 4
Modelo organizacional
de EnPro
eso: incluir la mayor cantidad posible
de perspectivas, estilos y metodologías
dentro de una visión coherente del
tema. En cierto sentido, los enfoques
integrales son “metaparadigmas” o formas de agrupar un número ya existente
de paradigmas en una red interrelacionada de enfoques que se enriquecen
mutuamente.
La teoría de Wilber incorpora los estudios
culturales, antropología, teoría de los sistemas, psicología, biología y espiritualidad. Se
ha aplicado en campos tan diversos como
la educación, negocios, medicina, política,
deportes y arte. EnPro ha adoptado este
enfoque en el establecimiento de su cultura
de la seguridad (Figura 4).
Los cuatro cuadrantes del modelo
organizacional de la Figura 4 muestran los
factores internos y externos de los aspectos del individuo y la comunidad en una
organización. En este enfoque, el cuadrante
del individuo que está en la parte superior
izquierda se refiere a factores intencionales, como el compromiso de la dirección
ejecutiva, Safety MyVoice y las capacitaciones en seguridad. El cuadrante del individuo que está en la parte superior derecha
hace referencia a factores conductuales,
como la seguridad ante todo, reconocimiento/incentivos y responsabilidad de la
administración. El cuadrante de la comunidad en la parte inferior izquierda se
refiere a los factores culturales, como los
días de la seguridad/puestas en marcha, la
promesa de seguridad, las oportunidades de
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cuasiaccidentes/seguridad, la seguridad
basada en comités
y el modelo organizacional. En la parte
inferior derecha está
el cuadrante de la
comunidad que hace
referencia a los factores del sistema, como
los procedimientos
formalizados, gestión
de la salud, seguridad
basada en comités,
centro de comunicaciones de seguridad,
métricas/metas/
resultados y modelo
organizacional.
La interrelación
entre y dentro
estos cuadrantes
da a la cultura de la
seguridad el dinamismo que ningún
factor por sí solo
podría alcanzar. Las
normas y reglamentos
sin compromiso solo
llevan a una compañía hasta la búsqueda
de un desempeño de clase mundial para
la seguridad, lo que requiere una profunda
convicción personal sobre el valor de las
personas. El inicio y mantenimiento de ese
compromiso da lugar a un liderazgo eficaz
en la seguridad.
Al establecer esta cultura, nos dimos
cuenta de que el liderazgo que se genera
de forma interna y la afirmación pública del
compromiso de los empleados con la seguridad serían elementos fundamentales de
su éxito. Creemos que hay una jerarquía de
liderazgo en seguridad encabezada por los
visionarios, aquellas personas que desean
saber más y que están motivados para innovar y servir a los demás (Figura 5).
Debajo de los visionarios se encuentran
los campeones o defensores, cuya propia
ética de la seguridad los obliga a liderar,
sirviendo como modelos para una ética corporativa y motivando al resto. Después de
los campeones están los colaboradores que
entienden la importancia de la seguridad y
creen en invertir tiempo y recursos. Y como
anclaje de la jerarquía están los “cumplidores”, o aquellos que cumplen con los
mínimos requisitos de su empleador o de las
agencias reguladoras como la OSHA.
A pesar de que la empresa tenía numerosos campeones de la seguridad,
sabíamos que debíamos ser visionarios para
establecer una cultura sostenible de la
seguridad. También sabíamos que esto iba
a requerir conocer a fondo el comportamiento humano para así comprender lo que
impulsa a las personas a ponerse en riesgo.
Los aspectos culturales y conductuales de
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Figura 5
la seguridad han demostrado ser los más
difíciles.
Factores conductuales
La mayoría de los sistemas de seguridad
no abordan la concientización con respecto
a la seguridad ni el desarrollo personal, esos
elementos del capital humano que conducen a los resultados superiores.
En The Fifth Discipline, (La Quinta Disciplina), Senge (2010) escribe:
Una cosa que todos los gerentes
saben es que la mayoría de las mejores
ideas nunca se lleva a la práctica. Las
estrategias brillantes no se traducen
en acción. Las perspectivas sistémicas
nunca encuentran su camino en las
políticas de operación. Un experimento
piloto podría sondear para la satisfacción de todos si un nuevo enfoque lleva
a mejores resultados, pero la adopción
generalizada del enfoque nunca ocurre.
La mejor idea suele no implementarse
nunca porque las “nuevas perspectivas
no se llevan a la práctica debido a que
entran en conflicto con imágenes profundamente arraigadas de cómo funciona el
mundo, imágenes que nos limitan a modos
familiares de pensar y actuar”, sostiene
Senge (2010). Solo un liderazgo eficaz
puede prevalecer sobre tales modelos mentales obstaculizados y la inercia organizacional. En el desarrollo de este liderazgo,
debemos definir qué se necesita para ser un
buen líder.
En The Leadership Challenge (El Desafío
del Liderazgo), los autores Jim Kouzes y
Barry Posner identifican cinco prácticas de
liderazgo ejemplar. Estas incluyen tratar
a las personas con respeto y establecer
objetivos para ellos; inspirarlos al creer que
pueden marcar una diferencia; desafiar el
status quo; fomentar la colaboración y el
espíritu de equipo; y proporcionar el coraje
necesario para lograr cosas extraordinarias.
La investigación sugiere que más o menos
un tercio de las cualidades de liderazgo son
innatas, y que dos tercios se desarrollan.
En la experiencia del autor, lo mismo aplica
para los líderes de seguridad cuya preocupación natural por los otros tiende a hacerlos
exitosos dondequiera que estén, independientemente de la industria, ubicación,
puesto, instalación o si es miembro o no de
sindicato.
Safety MyVoice
El ejercicio llamado Safety MyVoice es
una demostración pública de los sentimientos fundamentales de una persona con
respecto a la seguridad. Las normas solo nos
llevan hasta cierto punto, por lo que destinamos lo que algunos podrían considerar
una cantidad excesiva de tiempo a hablar
con nosotros mismos sobre nuestras propias
perspectivas en cuanto a la seguridad. Este
es un proceso crítico del desarrollo personal,
al que la mayoría de las empresas no dedica
el tiempo suficiente.
Debido a que la autenticidad de expresión puede ser un desafío, Safety MyVoice
hace que esta mejore a medida que se va
practicando. El poder del ejercicio proviene
de las conexiones personales entre y dentro
de aquellos que discuten abiertamente sus
sentimientos en torno a la seguridad.
Estos sentimientos suelen tener distintos matices según las propias experiencias
con compañeros de trabajo, familiares y
otras personas. Mientras más reflexiones
sobre seguridad se analizan, estas más se
desarrollan, ayudando de este modo a los
participantes a evolucionar a niveles superiores de la jerarquía de liderazgo.
Se pide a los trabajadores que establezcan
su propio nivel de compromiso dentro de
esta jerarquía, aceptando que la seguridad
es tan importante como la calidad y la
producción. Los colaboradores creen que
es incluso más importante que la calidad y
la producción. Los campeones se dedican
a crear un lugar de trabajo libre de lesiones
y participan personalmente de esto; y los
visionarios se empeñan en crear el lugar de
trabajo más seguro del mundo.
Como la discusión es la forma más eficaz
de acelerar el proceso de concientización y
compromiso con la seguridad, practicamos
Safety MyVoice de forma regular. Para
facilitar este proceso, los empleados deben
contestar cuatro conjuntos de preguntas:
1) ¿En algún momento la seguridad no
fue importante para usted? ¿Cómo se vería
frente a un observador externo? ¿Hubo
consecuencias directas de su creencia?
2) ¿A quiénes valora más en este mundo?
¿Alguna vez los ha puesto en peligro? ¿Alguna vez los ha ayudado a sanar?
3) ¿Alguna vez ha participado de un acto
peligroso? ¿Cómo fue? ¿Fue algo menor o
grande? ¿Cuáles fueron las consecuencias?
4) ¿Cuándo comenzó a creer que la
seguridad es la prioridad más alta? ¿Cómo
un observador externo se podría enterar de
su creencia? ¿Su nueva creencia ha tenido
alguna consecuencia directa?
Estas preguntas no tienen respuestas incorrectas, en la medida que uno hable desde
el corazón. Las únicas reglas para Safety
MyVoice es que los participantes compartan sus historias personales y que utilicen
declaraciones en primera persona (yo) para
que sean personales. Los empleados son
invitados a utilizar esta práctica con regularidad para recordarles a sus compañeros
continuamente su dedicación a la seguridad.
Además, se les anima a menudo a inspeccionar y desafiar sus modelos mentales sobre la seguridad, incluso el grado de riesgo
que están dispuestos a tomar para ellos y
para los demás.
La lesión de un compañero debe considerarse como algo inaceptable incluso si el
Jerarquía de liderazgo de seguridad
desempeño de la seguridad de la empresa es
mejor al promedio de la industria. Cuando
se tiene por objetivo una seguridad de nivel
superior, los líderes deben demostrar a sus
colegas que sienten un profundo afecto
por ellos y cuánto desean su bienestar.
Si el objetivo del liderazgo es mejorar la
seguridad o mantenerse por debajo de cierto
índice, el mensaje es mucho más diferente
al que se entrega cuando se desea alcanzar
la perfección. Cambiar una organización es
una tarea difícil cuando solo se utilizan los
parámetros de desempeño (p. ej., mejores ventas, mejores tiempos de entrega).
Sin embargo, el cambio se puede realizar
demostrando un valor inalterable (como una
gran preocupación por cada empleado), en
lugar de una prioridad que puede variar.
Por ejemplo, EnPro adquirió una empresa
fabricante de frenos en Georgia que tenía
un registro lamentable de incidentes, donde
cada año uno de cada tres empleados
requería tratamiento médico por una lesión
ocupacional. No había una preocupación
profunda por los empleados que fabricaban
los frenos, ni tampoco nadie consideraba
que esto fuese un problema. El primer día
en que fue oficialmente propietario de esta
empresa, EnPro cerró la prensa más grande
debido a los problemas de seguridad y
nunca la volvió a poner en funcionamiento.
Esta acción básicamente detuvo las
operaciones de los meses subsiguientes
hasta que se desarrollaron formas más
seguras de producir los frenos. Esto envió
un mensaje a toda la organización de que
los empleados están primero y que nada es
más importante que el bienestar de cada
persona. Hoy, esa operación tiene uno o dos
casos de tratamiento médico por cada 100
empleados. Si bien no es algo perfecto, el
cambio organizacional ha sido notable. Hay
un profundo sentido de preocupación por el
otro, y sus cuasiaccidentes y oportunidades
de seguridad son consideradas como una
forma de protección ante las lesiones ocupacionales o algo peor.
Estas son algunas maneras de efectuar
un cambio organizacional con un liderazgo
visionario que constantemente busca llevar
la seguridad hacia el siguiente nivel y que
desafía lo que es aceptable.
Referencias
Kouzes, J.M. y Posner, B.Z. (2012). The
leadership challenge: How to make extraordinary things happen in organizations. San
Francisco, CA: Jossey-Bass.
Senge, P.M. (2010). The fifth discipline:
The art and practice of the learning organization. Nueva York, NY: Crown Publishing
Group.
Wilber, K. (2003). Foreword. In F. Visser
(Ed.), Thought as passion (pp. xii-xiii). Albany, NY: SUNY Press.
Joe Wheatley es director corporativo de EnPro Learning System en EnPro Industries Inc., Charlotte, NC,
un fabricante diversificado de productos de ingeniería patentados para aplicaciones críticas.
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