título de la obra: macroadministración (gerencia estratégica)

TÍTULO DE LA OBRA: MACROADMINISTRACIÓN (GERENCIA ESTRATÉGICA)
AUTOR: JOSE MARÍA MENDOZA
EDITORIAL: UNINORTE
CAPÍTULO 14 Planeación por escenarios
Hace tiempo nos comentaban dos gerentes de empresas productoras de artículos
lácteos que en sus respectivas compañías era difícil planificar debido a que no se
podía determinar cuando iba a presentarse la temporada de invierno y cuando la de
verano. Situaciones como éstas se pueden presentar en muchas compañías en las
cuales existe alta turbulencia ambiental, es decir, donde es altamente probable que
se presente un cambio en el estado del entorno. Pero ¿es realmente imposible
planificar estratégicamente en estas firmas? la respuesta es no, lo que sucede es
que la forma de planeación adoptada debe ser distinta de la tradicional planeación
de escenario único.
Cuando una empresa tiene un entorno estable o con variaciones pequeñas, la
planeación es relativamente fácil: basta con precisar el escenario futuro, lo cual no
es complicado por la estabilidad y luego continuar con las otras fases de la
planeación estratégica. Pero cuando hay turbulencia ambiental se debe emplear la
planeación por escenarios, la cual consiste en preparar sendos planes estratégicos
para los diferentes escenarios que se puedan presentar.
Para adentrarnos más en el tema, comencemos por aclarar qué es un escenario:
Simplemente es una especificación de los valores que tomaran un futuro dado, las
variables de entorno de la empresa o los comportamientos específicos que
adoptarían los agentes del entorno.
Por ejemplo, el entorno de la empresa está determinado por las variables: tasa de
crecimiento del PIB y población y los agentes gobierno:
(PIB = 5%, POB = 2.5%, monetarismo, estrategia ofensiva)
Como los escenarios dependen de los valores y comportamientos de las variables y
agentes del entorno, en general, habrá una gran cantidad de escenarios posibles.
Así, si suponemos que el entorno de una empresa se condensa en las variables
inflación y PIB y el agente competencia y si la inflación puede ser alta o baja, el PIB
alto o bajo y la compra ofensiva o defensiva tendremos el árbol de escenarios que
se grafica más adelante.
Procedimiento para planear por escenarios
Para desarrollar la planeación por escenarios, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Seleccionar las variables y agentes claves del entorno.
2. Especificar los valores o rangos de valores de las variables y los
comportamientos que pueden seguir los agentes del entorno.
3. Seleccionar los escenarios altamente probables (describirlos)
4. Desarrollar un cuadro estratégico para cada escenario altamente probable.
Selección de variables y agentes claves
Esta es la base de la planeación por escenarios. Para arrancar se enumeran todas
las variables y agentes del medio externo que tengan alguna incidencia sobre los
resultados de la empresa. Pero como esto puede terminaran un número inmenso de
factores, es necesario hacer una selección de las claves. Para ello se pueden seguir
dos criterios:
Primero, el impacto que la variable o agente tenga sobre los resultados: por
ejemplo, un competidor lejano puede que no se tome en cuenta, mientras si
debemos considerar un competidor próximo;
Segundo, la probabilidad de presentación de la variable o agente, porque aunque el
impacto sea reducido, si la probabilidad de presentación es alta merece tomarlo en
cuenta. Estos dos criterios deben combinarse para llegar a una escogencia. De
todas formas, la selección debe hacerse necesariamente, porque si no el número de
escenarios se nos vuelve inmanejable.
Valores, comportamientos y rangos
Obviamente es muy probable que cada variable o agente tome muchos valores o
comportamientos; por lo, hay que recurrir a la clasificación de comportamientos o
elaboración de rangos de valores. Además, emplear valores puntuales no tiene
sentido porque es muy poco probable que un pronóstico realizado en estos términos
se cumpla en la práctica. Generalmente se hacen clasificaciones dicotómicas o
tricotómicas, siendo las segundas más adecuadas. De todas formas esto implica
colocar desigualdades como a< x < b y la estadística descriptiva puede ser un gran
auxiliar, al tratar de establecer estos intervalos la inflación nos puede servir como
ilustración. En vez de decir que en el próximo año va a ser de 28%, es preferible
crear tres intervalos de variación de la misma: alta, media y baja, con sus
respectivos límites y establecer el intervalo más probable.
Selección de escenarios
Con los intervalos ya elaborados, pasamos a construir nuestro árbol de escenarios.
Como en éste aparecen todos los escenarios posibles, es necesario nuevamente,
hacer una selección porque sí no, las tareas de planeación resultan muy complejas.
El criterio básico para hacer esta reducción de escenarios es la probabilidad de su
presentación. Esto es, escogemos aquellos escenarios que tengan altas
probabilidades de presentación, de hecho, todo esto se puede hacer en dos etapas:
la primera es eliminar los escenarios absurdos y la segunda escoger entre los
restantes los de mayor probabilidad. Al final, podemos quedarnos, por ejemplo, con
tres o cuatro escenarios.
Estos pocos escenarios altamente probables deben ser analizados más
tenidamente, estudiando su impacto sobre los resultados y en consecuencia, su
peso en términos de oportunidades y dificultades. Al final, se ve una narración para
cada escenario que remata con una frase evaluadora de su grado de favorabilidad.
Supongamos que un escenario altamente probable es devaluación alta, PIB alto,
competencia media, desarrollo tecnológico rápido. Se puede decir que este es un
escenario preñado de oportunidades, muy favorable.
Cuadros estratégicos varios
Una vez que hemos obtenido los escenarios más probables, se deben definir
sendos cuadros estratégicos para ellos. Es decir, para cada escenario se definen la
misión, los objetivos estrategicos y la estrategia correspondiente. Como cada
escenario es diferente de otro, se presupone que cada cuadro estratégico también
lo será. En general, podemos representar esto de la siguiente forma:
S1.......S2........Sn
CE1 CE2... CEn
donde S1 es el escenario 1 y CE1 es el cuadro estratégico respectivo.
Puesta en marcha
Para los fines prácticos, corresponde ahora tomar una decisión importante: ¿Cuál
de los diferentes cuadros estratégicos debemos elegir? Dada la correspondencia
uno a uno entre escenarios y cuadros estratégicos, este problema se resuelve
seleccionando un escenario, pues, al hacerlo así, automáticamente se define el
cuadro estratégico respectivo. Obviamente el escenario que se debe elegir es el
más probable, o sea el que tenga la más alta probabilidad de presentación en el
futuro.
Pero el método de planeación por escenarios, sin embargo, nos deja una puerta
abierta: si posteriormente se presentan cambios en el entorno, contamos con otros
escenarios y además con otras opciones a nivel de acción estratégica. Si en la
práctica las cosas salen diferentes, en este método sólo se requiere hacer un ajuste
adecuado (empalme) entre el cuadro estratégico puesto en marcha y el alternativo
que el nuevo escenario exige.
Evaluación de este método
La planeación por escenarios ofrece una gran ventaja: la flexibilidad que le da a la
empresa al permitir poder enfrentar diferentes circunstancias ambientales. Como
consecuencia de ello, se disminuye el riesgo para la empresa.
Como efecto secundario, además, el personal de alta dirección de la empresa
adquiere un mayor conocimiento del entorno en el que ésta se mueve, lo cual
repercute en la toma de decisiones por el efecto de aprendizaje implicado, incluso
se pueden producir cambios de actitud, como la superación de la introversión
administrativa. Finalmente, el método permite tener un cuadro completo de opciones
estratégicas posibles, lo cual es importante, aún cuando se trabaja en un escenario
dado.
Sin embargo, la planeación por escenarios no es un método fácil. En la práctica
resulta complejo y costoso pues requiere a menudo personal multidisciplinario y
necesidades altas de Información razón por la cual muy pocas empresas lo utilizan
en la práctica.