Dirección de equipos

ADMINISTRACION III
DIRECCION
INTRODUCCION
Las cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras
cosas que papel desempeñará, líder, como se manejarán los conflictos y los procesos de comunicación a
utilizar. Este líder desempeñará un papel importante en la dirección de los esfuerzos y por lo tanto debe
transformarse en una especie de facilitador y entrenador de mas de una persona a cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para comprender las tareas del
trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participación individual,
motivar un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.
• ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO
• GRUPOS FORMALES:
Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organización y que tienen asignaciones de trabajo y tareas
específicas. En estos grupos los comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la
organización.
1) GRUPOS NATURALES:
Son aquellos que resultan de grupo de trabajo básicos tradicionales, determinado por una autoridad formal.
Generalmente comprende a un gerente y a los subordinados que se reportan directamente con él.
• GRUPOS INTERFUNCIONALES:
Reúnen el conocimiento y las habilidades de los individuos de diversas áreas de trabajo cuyos miembros se
han entrenado para realizar el trabajo de otros, resolviendo así algunos problemas operacionales.
• GRUPOS AUTOADMINISTRADOS:
Estos son en esencia grupos independientes que además de hacer sus trabajos operativos asumen
responsabilidades gerenciales tradicionales como contratación, planificación, organización y evaluación del
desempeño.
• GRUPO COMANDO:
Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea específica una ves analizada la tarea el grupo se
disuelve.
• ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO
El desarrollo de un grupo es el proceso dinámico, la mayoría de los grupos permanecen en un estado continuo
de cambio y aún cuando los grupos nunca llegan a una estabilidad completa existe un patrón general que
describe la forma en que la mayoría de los grupos evoluciona.
FORMACION
CONFUSION
NORMATIVIDAD
DESEMPEÑO
DISOLUCION
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Consolidación
Resistencia =
• Trabajo, propósito en
Liderazgo =
común, por ciertos
beneficios.
Control
• Propósitos, estructura y
Conflictos =
liderazgo
• Característicaincertidumbre
Aceptación del
liderazgo
Optimización
En esta se habla mas
que nada de la
consolidación del
grupo, se entablan
lazos firmes.
Terminar la
actividad
Realización de los Grupos temporales
objetivos
Preocupación:
Búsqueda de la
optimización.
Logros
Logro de
objetivos.
amistades
• FORMACION:
Esta mantiene dos aspectos:
• Las personas se unen al trabajo en función a su asignación laboral o bien por otros beneficios
inherentes a c/u de ellas lo que propicia que se mantengan en ese grupo. Una vez que la membresía
como grupo se ha establecido comienza la segunda parte de este proceso.
• Se busca definir el propósito del grupo, su estructura y su liderazgo, se caracteriza también por un alto
grado de incertidumbre y sus miembros están determinando que tipo de comportamiento es el mas
acertado y concluye la etapa cuando los miembros empiezan a pensar como parte de ese grupo.
• CONFUSION:
Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del mismo pero
hay resistencia al control que el grupo impone
En la individualidad sobre todo quien controlará al grupo y esta etapa se supera cuando se percibe una
jerarquía relativamente clara dentro del grupo y un acuerdo sobre la dirección del mismo.
• NORMATIVIDAD:
En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo ha asimilado una serie de
expectativas comunes de lo que define el comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la
aparición de relaciones estrechas y de cohesión.
• DESEMPEÑO:
La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y aceptada, la energía del grupo ha ido de
conocerse y comprenderse unos a otros, al desempeño de la tarea que les ha sido asignada.
• DISOLUCION:
En esta etapa el grupo se prepara para su disolución, los altos niveles de desempeño de la tarea, ya no son la
primera prioridad del grupo. En su lugar la atención está dirigida a terminar las actividades, las respuestas de
los miembros del grupo varían, a algunos les emociona los logros del equipo, otros se preocupan por la
pérdida de la camaradería y las amistades obtenidas durante la vida del grupo de trabajo.
• DESARROLLO Y ADMINISTRACION DE EQUIPOS EFECTIVOS:
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Los equipos no son promotores automáticos de la producción pueden ser también decepcionantes para la
gerencia.
• ANALIZAR LA ANTERIOR ACEVERACION
La investigación respecto al comportamiento de los equipos nos proporcionan una comprensión básica de las
características de los mismos como equipos efectivos, por tanto y desde nuestro punto de vista individual y
resumido como equipo analizaremos las consideradas sig. Características de los equipos efectivos
CARACTERISTICAS BASICAS:
METAS CLARAS
Trasladar los propósitos personales a los del equipo
HABILIDADES PERTINENTES
Conocimientos técnico−teórico, estrechar relaciones internacionales.
CONFIANZA MUTUA
Si no hay esta saldrá un resultado nulo
COMPROMISO UNIFICADO
Se consolidan los propósitos como equipo
BUENA COMUNICACIÓN
Malos entendidos (retroalimentación)
HABILIDAD DE COMUNICACIÓN Y DE NEGACION
Capacidad de reconciliación y de renegociar si hay conflicto
LIDERAZGO APROPIADO
APOYOS TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS
SUGERENCIAS PARA AYUDAR A LOS GERENTES A GENERAR LA CONFIANZA
• COMUNICAR
Explicar decisiones, retroalimentar, aceptar problemas y limitaciones...
• OTORGAR APOYO
Disponibilidad y receptividad... alentar y apoyar ideas...
• SER RESPETUOSO
...escuchar y delegar autoridad real...
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• SER JUSTO
...dar crédito a quien corresponda... ser objetivo o imparcial... generoso con sus alabanzas ...
• DEMOSTRAR COMPETENCIA
Demostré habilidad técnica y profesional. Buen sentido de negociación.
• SER PREVISIBLE
Sea consistente en sus actividades reales... cumpla sus promesas y ofrecimientos...
3− LIDERAZGO
• GERENTE FRENTE A LIDERES
¿Todos los gerentes son líderes?
Un líder es aquel individuo que por cualquier circunstancia es seguido por los demás.
A un líder por naturaleza le faltarían los conocimientos teóricos.
Un líder tiene capacidad de adaptación
Un gerente en el plano ideal tenderá a ser líder.
El gerente es facilitador respecto a sus subordinados
En la primera pregunta ¿Todos los gerentes son líderes? Desde el punto de vista ideal sería correcta, no se da
en todos los casos pero esta si es muy probable, porque el gerente en el plano ideal tenderá a ser líder, el cual
deberá tener conocimientos técnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus subordinados.
En la segunda pregunta ¿Todos los líderes son gerentes? Es una pregunta un tanto errónea aunque no es falsa
sino que es un caso que se puede presentar con mas dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser
líderes por naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchisimos tipos de líderes y no por ser líderes
tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los demás, de ser escuchados y seguidos
por los demás pero también deben que tener conocimientos técnicos y en muchas ocasiones no tienen la
preparación necesaria para este puesto.
• TEORIA DE LOS RASGOS
• EMPUJE
Siempre exhibirán un alto nivel de esfuerzo, logro, ambiciones, energía e incansable persistencia.
• DESEOS DE DIRIGIR:
Manifiestan fuerte deseo de influir y asumir responsabilidades
• HONESTIDAD E INTEGRIDAD
Construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, además muestran consistencia entre sus
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hechos y sus acciones.
• CONFIANZA EN SI MISMO
Nunca existirán dudas y convencen de lo correcto de sus metas y decisiones.
• INTELIGENCIA
Generan espectativas, reunen información, la interpretan y toman decisiones correctas.
• CONOCIMIENTO RELATIVO AL TRABAJO
Conocer a profundidad cuestiones técnicas o referentes a sus propósitos, le permiten comprender las
implicaciones de sus decisiones.
• TEORIAS CONDUCTUALES
EL COMPORTAMIENTO
• AUTOCRATICO
Describe a un líder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta métodos de trabajo, toma de
decisiones unilaterales y limita la participación de los subordinados.
Imposición hacia los demás: HITLER; Porfirio Díaz, Fidel Castro
• DEMOCRATICO
Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegar autoridad,
alentar la participación en la decisión de métodos y trabajos y emplea la retroalimentación como una
oportunidad para alentar a los subordinados.
• DEJAR HACER − DEJAR PASAR: LAISSEZ FAIRE
Generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar decisiones y completar el trabajo de la manera que
mejor les parezca. Les da libertad para conducirse por sus propios medios.
CONCLUSION:
En síntesis: se entiende que el último de los estilos manifiesta inefectividad al compararlo con los otros dos
estilos siendo la calidad del trabajo mas satisfactoria en los grupos democráticos y en otras ocasiones el
autocrático apenas así se acerca a este tipo de desempeño.
¡Qué ocurriría cuando los gerentes no están acostumbrados a permitir a sus subordinados tomen las
decisiones? Para lo anterior se establece un estudio básico denominado continuo del comportamiento de un
líder.
• PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
TIPOS DE PODER:
PODER: capacidad que tenemos de influenciar en los demás.
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• LEGITIMO
Te lo da el puesto.
El poder legítimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder que una persona tiene como
resultado de su posición en la jerarquía organizacional formal. Específicamente comprende la aceptación de
los miembros de una organización a la autoridad de una posición.
• COERCITIVO
Parte a través del puesto
La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la persona reaccionó a este poder por
el temor, o los resultados negativos que podrían ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicación o amenaza
de sanciones, restricciones o el control por la fuerza ¿es necesario ser gerente para poder tener poder
coercitivo? No porque muchas veces un subordinado puede tener poder sobre el gerente por un movimiento
indebido que hallan hecho en la empresa y el subordinado puede amenazar al gerente de descubrirlo.
• RECOMPENSA
Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio.
Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los deseos o directrices de otra
persona porque les produce beneficios positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los
otros consideran como valiosas, tendrá un poder sobre ellos siendo estas recompensas cualquier cosa que otra
persona valore.
• EXPERTO
Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad especial o un conocimiento,
en los últimos años y como consecuencia del conocimiento técnico el poder de experto se ha convertido en
una fuente de gran importancia en las organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos se han vuelto
mas especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de expertos para alcanzar las metas de
una empresa.
• REFERENTE
Su base es la identificación con una persona que tiene recursos deseables o características personales, el poder
referente se desarrolla de la admiración a otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su
comportamiento y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismáticos sean gerentes o
no.
• GENERO Y LIDERAZGO
La evidencia
Es mejor ser referente? ? quien es mejor?
Conclusiones masculino o femenino
El tema presente se presta a muchas controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales
sin embargo los mitos acerca del género pueden afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de
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recursos humanos tanto para hombres como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es inferior o significa que al etiquetar
los estilos de liderazgo por genero se fomenta la asignación de estereotipos?
La conclusión en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos diferentes.
• LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
LAS MUJERES:
Tienden a adoptar estilos mas democráticos, participativos y menos autocráticos que los hombres.
Fomentan la participación, comparten el poder e intentan fortalecer su valor ante sus subalternos.
Dirigen mediante la inducción y dependen de su carisma, contactos y habilidades interpersonales para influir
en otros, estableciendo lo que se conoce como liderazgo transformacional.
LOS HOMBRES:
Es mas factible que empleen un estilo directivo de mando y de control, dependen de la autoridad formal de su
posición como base para su influencia. Emplean el liderazgo transaccional recompensando el buen trabajo y
castigando el malo.
CONCLUSIONES:
Se sugiere que el genero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo se establece que
su efectividad dependerá de la situación ya que no todas las mujeres son democráticas ni todos los hombres
son autocráticos.
Finalmente los líderes efectivos no emplean un estilo único, se ajustan a la situación.
¿la cultura nacional de los subordinados puede afectar un estilo de liderazgo?
¿Podrá un líder elegir su estilo de voluntad?
¿se podrá condicionar la cultura de un subordinado a la de un dirigente?
Se pondrá en algunas ocasiones considerar que el liderazgo sea en ocasiones irrelevante?
Que significa el carisma en la definición de un líder?
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