HA-Especialización en Desarrollo y Gerencia de Proyectos-53055048-Sustentación.pdf

Elaboración del diagnóstico del grado de
madurez en la gestión de proyectos
administrados por la PMO de la empresa
Suppla.
Integrantes
Director
Ing. Ingrid Alexandra Rodriguez Pardo
Ing. Luis Carlos Barrantes Crespo
Ing. Luis Fernando Jiménez Viteri
Ing. Ricardo Benavides Bolaños
1
Agenda
Presentación del equipo de trabajo
4
Propósito y justificación del trabajo de grado
Objetivos
Etapas del desarrollo del trabajo de grado
Contexto organizacional
5
Concepto de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos
6
Modelos de madurez
1
2
3
7
12
Criterios de comparación de los modelos pre-seleccionados
Evaluación criterios de comparación
Descripción del modelo seleccionado
Aplicación del modelo
Hallazgos, conclusiones y recomendaciones
Recomendaciones globales
13
Gerencia del trabajo de grado
14
Lecciones Aprendidas
8
9
10
11
2
3
1. Propósito y
justificación del
trabajo de grado
4
Propósito del trabajo de grado
El propósito del trabajo de grado es
contribuir a identificar oportunidades de
mejora en la administración de proyectos
realizada por la PMO de la empresa Suppla,
para incrementar su competitividad en el
mercado de los operadores logísticos.
1. Propósito y justificación del trabajo
.
Justificación del trabajo de grado
Para el equipo del trabajo de grado
Para Suppla
Necesidad por satisfacer
Identificar debilidades u oportunidades
de mejora en la gestión de proyectos
liderados por la PMO de la compañía, a
partir del resultado del diagnóstico del
grado de madurez.
Problema por resolver
Las deficiencias existentes en cuanto a
definición, ejecución, seguimiento y
control del alcance, tiempo y costo, en
la gestión de proyectos desarrollados
por la PMO de Suppla
Exigencia por cumplir
Desarrollar un trabajo de grado para optar
por el título de Especialista en Desarrollo y
Gerencia Integral de proyectos, de acuerdo
a los lineamientos establecidos por la
Unidad de Proyectos de la Escuela
Colombiana de Ingeniería Julio Garavito.
Oportunidad por aprovechar
Usar los recursos e información que pone a
disposición
la
Vicepresidencia
de
Planeación para el desarrollo del trabajo de
grado,
permitiendo
aplicar
los
conocimientos
adquiridos
en
la
especialización.
1. Propósito y justificación del trabajo
5
6
2. Objetivos
Objetivos
7
Realizar el diagnóstico del nivel de madurez en la gestión de proyectos
administrados por la PMO de la empresa Suppla
.
Identificar los modelos de
madurez que pueden aplicarse
en la organización Suppla.
Seleccionar un modelo aplicable a la
organización Suppla para realizar el
diagnóstico de madurez.
Revisar el marco teórico de los
modelos de madurez en la
gerencia de proyectos.
Identificar hallazgos y generar
conclusiones y recomendaciones a
partir de los resultados del
diagnóstico.
2. Objetivos
8
3. Etapas de
desarrollo del
trabajo de grado
Etapas de desarrollo del trabajo de grado
Contexto
organizacional
Marco
teórico
9
1
6
1
2
Selección del modelo
Elaboración de herramienta de
aplicación del modelo
5
2
3
4
4
Diagnóstico de madurez
5
Hallazgos, conclusiones y recomendaciones
6
3. Etapas de desarrollo del trabajo de grado
3
10
4. Contexto
organizacional
¿Qué hace Suppla?
FARMACÉUTICO
CENTROS DE
TELECOMUNICACIONES
DISTRIBUCIÓN
11
TRANSPORTE
SERVICIOS
SECTORES
ECONÓMICOS
COMERCIO
INTERNACIONAL
TIENDAS
ACONDICIONAMIENTO
ESPECIALIZADAS SECUNDARIO
CONSUMO
MASIVO
4. Contexto organizacional
Historia de la organización Suppla
1944
12
(Filial de Valorem )
1997
2011
Se crea la
marca.
1953
ALMACENAR
(Filial Banco de Colombia)
2008
ALMAGRAN accionario
de ALMACENAR
4. Contexto organizacional
Organigrama Suppla
13
Junta
directiva
Presidente
VP. Logística
VP.
Comercial
VP. Financiera y
administrativa
VP. Gestión
Humana
VP. Jurídica
VP.
Planeación
PMO
Ingenieros
de proyectos
4. Contexto organizacional
Antecedentes de la organización en la gerencia de
proyectos
Sin
alineación
estratégica
Sin
seguimiento
y control
2012
ANTES DE
LA PMO
DESPUÉS
DE LA
PMO
Sin definición
de restricción
ampliada
Bajo guía
PMBOK
Incremento
proyectos
finalizados
Seguimiento
y control
4. Contexto organizacional
Priorización
de proyectos
14
Organigrama en la Gestión de proyectos de
Suppla
Sponsor
Gerente
de
proyecto
Líderes
funcionales
Ingeniero
PMO
Líder
Tecnología
Proveedor
Áreas de
apoyo
4. Contexto organizacional
15
Ciclo de vida de los proyectos en Suppla
Origen
(Bussiness
case)
Inicio
Planeación
Monitoreo y control
4. Contexto organizacional
Ejecución
16
Cierre
Procesos de gerencia en los proyectos en
Suppla
• Elaborar acta de
• Elaborar EDT
constitución
• Generar
• Elaborar matriz de
cronograma
interesados
• Elaborar matriz
• Realizar reunion
de riesgos
de apertura
(Kickoff)
Inicio
Planeación
• Documentar la
ejecución del
proyecto
• Generar actas de
implementación
• Generar contratos
• Generar ANS
Realizar monitoreo y
control a:
• Presupuesto
• Cronograma
• Compromisos
Generar
• Controles de
cambio
• Presentaciones de
avance
Ejecución
4. Contexto organizacional
Monitoreo y
control
• Elaborar acta de
cierre
• Elaborar informe de
cierre
• Realizar
presentación de
cierre
• Generar las lecciones
aprendidas
Cierre
17
18
5. Concepto de
Madurez
Organizacional en
Gerencia de Proyectos
Concepto de Madurez Organizacional en Gerencia
de Proyectos
“Se refiere a la capacidad que tiene una
organización, proceso o unidad, para
reconocer su actual punto de desarrollo
en comparación con un estándar, y
desarrollarse progresivamente en el
tiempo hacia estados superiores de
madurez” (Solarte-Pazos, 2014)
5. Concepto de madurez organizacional en gerencia de proyectos
19
20
6. Modelos de
madurez
Modelos de madurez
18 modelos
•1. Aplicabilidad del modelo exclusiva a la gerencia de
proyectos
Criterio
10 modelos
•2. Alineación con el PMI.
•3. Reconocimiento del autor y del modelo.
Criterios
4 modelos
6. Modelos de madurez
•PMMM de Harold Kerzner
•PMMM de J. Kent Crawford
•OPM3 del PMI
•MGP de Darci Prado
21
Project Management Maturity Model (PMMM) de
Harold Kerzner
Control de procesos
Conocimiento básico
Lenguaje
Común
Procesos
Comunes
Metodología
Singular
Evaluación
Comparativa
Mejora
Continua
Mejora de procesos
Definición de procesos
6. Modelos de madurez
26
Madurez en Gerencia de Proyectos de Darci Santos Do
Prado (Maturidade Em Gerenciamento De Projetos)
27
Competencia en
Gestión de Proyectos
Obtención de proyectos exitosos
Optimizado
Gestionado
Estandarizado
Competencia técnica y
contextual
Competencias
conductuales
Conocimiento
Sistematización
Inicial
Nivel de madurez
6. Modelos de madurez
Estructura
organizacional
Alineación estratégica
Organizational Project Management Maturity
Model OPM3.
Procesos
Dominios
Mejores
prácticas
6. Modelos de madurez
de
mejoramiento
Capacidades
28
Project Management Maturity de J. Kent
Crawford
Niveles de madurez
Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicaciones
29
•Procesos Iniciales
Oficina de gerencia de
proyectos
Participación de la
organización
Desarrollo profesional
Riesgos
•Estándares y procesos
estructurados
•Estándares organizacionales y
procesos institucionalizados
•Procesos gerenciados
•Procesos optimizados
Adquisiciones
Interesados
6. Modelos de madurez
30
7. Criterios de
comparación de
los modelos preseleccionados
Comparación de criterios de los modelos preseleccionados
31
ASPECTO
PMMM Crawford
PMMM Kerzner
OPM3 PMI
MGP Darci
Idioma de publicación
Inglés
Inglés
Inglés
Portugués
Última versión del
documento
Versión3, publicada en el
2015
Versión 2, publicada en el 2005
Versión 3 publicada en el
2013
Versión 2, publicada en el
2010
Preguntas estructuradas
NO
SI
SI
SI
Auto-evaluación
Cuestionario definido por el
modelo
No requiere
No requiere
Requiere
No requiere
No requiere
No requiere
Requiere
No requiere
Herramienta de aplicación de
la evaluación
Evaluadores expertos
Herramientas requeridas
de análisis de resultados
Áreas del conocimiento
evaluadas
Nivel de detalle del
diagnóstico
Nivel de reconocimiento en
las organizaciones
Cuestionario definido por el Cuestionario definido por el
modelo
modelo
En el nivel 1 del modelo realiza Realiza el análisis con base El modelo no está orientado
Evalúa las 10 áreas del
el análisis con base en 9 áreas
en las 10 áreas del
a la evaluación de las 10
conocimiento definidas en el
del conocimiento definidas
conocimiento definidas en
áreas del conocimiento
PMBOK
por el PMBOK.
el PMBOK
definidas en el PMBOK.
Grado de madurez a nivel de
Grado de madurez a nivel de
Grado de madurez a nivel
Grado de madurez a nivel
áreas del conocimiento, fases
componentes
de procesos y dominios.
organización.
y categorías.
Alto
Alto
Alto
7. Criterios de comparación de los modelos pre-seleccionados
Medio
Comparación de criterios de los modelos preseleccionados
ASPECTO
PMMM Crawford PMMM Kerzner
OPM3 PMI
MGP Darci
Última versión del
documento
Versión3,
publicada en el
2015
Versión 2,
publicada en el
2005
Versión 3
publicada en el
2013
Versión 2,
publicada en el
2010
Preguntas
estructuradas
NO
SI
SI
SI
7. Criterios de comparación de los modelos pre-seleccionados
32
33
8. Evaluación
criterios de
comparación
Mecanismo de puntuación de los criterios
CRITERIOS DE
SELECCIÓN

Idioma de

publicación


Año de publicación

de la última versión


Preguntas

estructuradas

Herramienta de

aplicación de la
evaluación


Personal experto

requerido

MECANISMO DE
PUNTUACIÓN
Español 5
ingles 3
otro idioma 1
>=2013: 5
>=2010 y < 2013: 3
<2010: 1
Si: 5
Parcialmente: 3
No: 1
evaluación proporcionada
por el modelo:5
autoevaluación:3
no se requiere: 5
conocimiento medio: 3
experto certificado:1
CRITERIOS DE
SELECCIÓN
Herramientas
requeridas de análisis
de resultados
Áreas del
conocimiento
evaluadas por el
modelo
MECANISMO DE
PUNTUACIÓN
 NO:5
 SI:1
 todas las áreas: 5
 algunas:3
 ninguna:1

Nivel de detalle de los

resultados

Aplicación en el sector 
logístico

8. Evaluación criterios de comparación
34
A nivel de componentes: 5
A nivel de areas:3
A nivel de organizacion:1
SI: 5
NO:1
34
Evaluación de criterios
Criterios de selección
Relevancia
Preguntas estructuradas
Herramientas requeridas de
análisis de resultados
Nivel de detalle de los
resultados
Personal experto requerido
Año de publicación de la última
versión
Idioma de publicación
Herramienta de aplicación de la
evaluación
Áreas del conocimiento
evaluadas por el modelo
Aplicación en el sector logístico
Alta
Peso
Alta
PMMM PMMM
Crawford Kerzner
1
5
35
OPM3
PMI
5
MGP
Darci
5
5
5
1
5
5
3
3
1
Alta
5
5
1
5
Alta
5
1
5
1
Media
3
3
3
1
Media
3
5
5
5
5
1
5
5
5
5
5
5
Alta
60%
30%
Media
Baja
10%
8. Evaluación criterios de comparación
Evaluación de criterios
Criterios de selección
Año de publicación de la última
versión
Relevancia
Alta
36
PMMM PMMM
Peso
Crawford Kerzner
60%
5
8. Evaluación criterios de comparación
1
OPM3
PMI
MGP
Darci
5
1
Evaluación de criterios
37
Preguntas estructuradas
Herramientas requeridas de análisis de
resultados
Nivel de detalle de los resultados
Personal experto requerido
Alta
PMMM
Crawford
1
Alta
5
5
1
5
5
5
3
5
3
1
1
5
Año de publicación de la última versión
Alta
5
1
5
1
12,6
3
11,4
3
9
3
10,2
1
3
5
5
5
5
1
5
5
3,3
5
0,5
16,4
2,7
5
0,5
14,6
3,9
5
0,5
13,4
3,3
5
0,5
14
Criterios de selección
Relevancia
Alta
Alta
Peso
60%
Subtotal
Idioma de publicación
Herramienta de aplicación de la evaluación
Áreas del conocimiento evaluadas por el
modelo
Aplicación en el sector logístico
Media
Media
Media
Baja
Puntaje
30%
Subtotal
10%
Subtotal
8. Evaluación criterios de comparación
PMMM
Kerzner
5
OPM3
PMI
5
MGP
Darci
5
Modelo seleccionado
Project Management
Maturity Model
(PMMM) – J. Kent
Crawford
Puntaje: 16,4
9. Modelo seleccionado
38
39
9. Descripción del
modelo
seleccionado
PMMM: Niveles y áreas de evaluación (1)
Niveles
Procesos
iniciales
Estándares
Procesos
Optimización de
organizacionales y
gerenciados
procesos
procesos
Áreas
institucionalizados
Integración
Project charter, plan de gerencia, ejecución, seguimiento y control, controles de cambio y cierre.
Alcance
Plan de gestión, gestión de requerimientos, definición de alcance, EDT, validación del alcance y
controles de cambio del alcance.
Calidad
Plan de gestión, aseguramiento de calidad y control de calidad.
Comunicaciones
Plan de gestión, gestión de las comunicaciones, control de las comunicaciones y seguimiento y gestión
de problemas.
Riesgos
Planeación de gestión de riesgos, identificación, análisis cualitativo, análisis cuantitativo, plan de
respuesta, control de riesgos y documentación de los riesgos.
Compras
Plan de gestión, requisición y solicitud de adquisiciones y control de compras y gestión de proveedores.
Tiempo
Plan de gestión, definición de las actividades, secuenciación de las actividades, estimación de recursos,
estimación de duración, desarrollo del cronograma, control del cronograma e integración de
cronogramas
Stakeholders
Identificación, plan de gestión, gestión de la participación y control de la participación
Recursos Humanos
Planeación de la gestión, adquisición del equipo del proyecto y desarrollo del equipo del proyecto,
Costos
Planeación de la gestión, estimación de costos, determinación del presupuesto y control de costos
40
Procesos
estructurados y
estándares
9, Descripción del modelo seleccionado
Componentes
PMMM: Niveles y áreas de evaluación (2)
Niveles
Estándares
Procesos Optimizació
organizacionales y gerenciados
n de
procesos
procesos
Áreas
institucionalizados
PMO
Soporte, consultoría, procesos y estándares, entrenamiento, gerencia de
producto y herramientas de software
Desarrollo individual Gestión de conocimientos individuales en proyectos, gestión de experiencias y
competencias individuales en la gestión de proyectos e iniciativa empresarial
para el desarrollo
Participación de la
Conciencia y apoyo de la alta gerencia y participación de la alta gerencia
organización
41
Procesos
Procesos
iniciales estructurados y
estándares
9, Descripción del modelo seleccionado
Componentes
PMMM: Mecanismo de evaluación
42
• Assesment
• Evaluación acumulativa
• Interpretación de resultados
Riesgos
Componente
Plan de gestión
Identificación
Análisis cualitativo
Análisis cuantitativo
Plan de respuesta
Control de riesgos
Documentación de
riesgos
Nivel de Madurez
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X
X
los
X
Nivel de madurez del área de riesgos 2
Áreas de Conocimiento
Integración
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos humanos
Comunicaciones
Riesgos
Adquisiciones
Stakeholders
Nivel de Madurez
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Nivel de madurez de la organización 1
9, Descripción del modelo seleccionado
46
10. Aplicación
del modelo
Diseño del cuestionario
• Diseño y elaboración de la herramienta en Excel
• Estructuración de las preguntas para los 53 componentes
• 10 áreas de conocimiento comunes al PMBOK, 5ta ed.
• Cada área con sus respectivos componentes.
• Cada componente con 5 opciones de selección.
• 3 áreas adicionales con sus componentes
• PMO
• Desarrollo Individual
• Participación de la organización
10. Aplicación del modelo
47
Herramienta
10. Aplicación del modelo
48
Cuestionario (1)
10. Aplicación del modelo
49
Cuestionario (2)
Nombre del
área
50
Selección de
respuesta
Instrucciones
Nombre y
descripción del
componente
Opciones de
respuesta
Verificación selección
única respuesta
10. Aplicación del modelo
Caracterización de los participantes (1)
Participación
Participación de los roles de los
proyectos
9%
10%
SI
NO
91%
51
50%
10. Aplicación del modelo
40%
Gerentes de
proyecto
Líderes
Funcionales e
Ingenieros
PMO
Caracterización de los participantes (2)
Profesión de los participantes
52
Nivel de estudios
Abogado
3%
7%
7% 3%
3%
7%
7%
53%
3%
7%
Administrador de
empresas
Administrador de
sistemas de información
Administrador Logístico
17%
3%
7%
43%
Especialista
en curso
Maestria
Contador
Ingeniero de Sistemas
Ingeniero Electricista
Ingeniero Electrónico
27%
Ingeniero Industrial
Trabajo social
10. Aplicación del modelo
Especialista
3%
Maestria en
curso
Caracterización de los participantes (3)
Participantes con
certificación PMP
53
Estudios específicos en
Gerencia de proyectos
3%
7%
Si
No
97%
Si
No
93%
10. Aplicación del modelo
Caracterización de los participantes (4)
Experiencia profesional
3%
27%
20%
30%
20%
54
Experiencia profesional en Suppla
Entre 11 y 15
años
Entre 16 y 20
años
Entre 6 y 10
años
Hasta 5 años
3% 3%
17%
77%
Más de 20 años
10. Aplicación del modelo
Entre 11 y 15
años
Entre 16 y 20
años
Entre 6 y 10
años
Hasta 5 años
55
11. Hallazgos,
conclusiones y
recomendaciones
Tabulación de resultados
ÁREA DE
CONOCIMIENTO
INTEGRACIÓN
COMPONENTE
Project charter
Plan de gerencia del proyecto
Ejecución del proyecto
Seguimiento y control
Controles de cambio
Cierre
A
3
11
8
7
6
2
11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones
B
2
3
2
4
2
7
OPCIÓN
C
16
12
7
5
16
12
56
D
4
3
6
11
6
7
E
5
1
7
3
0
2
Nivel de madurez de los componentes
Cálculo de nivel de madurez de los componentes:
Opción de respuesta
A
B
C
D
E
1. Peso por nivel (PxN) = número de respuestas
de cada opción / No. Evaluaciones
2. Nivel de madurez por componente (NMC) =
sumatoria (PxN * 1,…, PxN * 5)
ÁREA EVALUADA
COMPONENTE
Project charter
Plan de gerencia del proyecto
Ejecución del proyecto
INTEGRACIÓN
Seguimiento y control
Controles de cambio
Cierre
Peso asignado
1
2
3
4
5
A
B
C
D
E
10,0%
36,7%
26,7%
23,3%
20,0%
6,7%
6,7%
10,0%
6,7%
13,3%
6,7%
23,3%
53,3%
40,0%
23,3%
16,7%
53,3%
40,0%
13,3%
10,0%
20,0%
36,7%
20,0%
23,3%
16,7%
3,3%
23,3%
10,0%
0,0%
6,7%
11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones
60
NIVEL POR
COMPONENTE
3
2
3
3
3
3
Hallazgos, conclusiones y
recomendaciones – Project charter
Hallazgos
- El 10% de los encuestados, considera que no se realiza el
project charter.
- El 7% opina que se cuenta con un formato básico, el cual es
desarrollado únicamente en proyectos de alto impacto.
- El 53% considera que la organización cuenta con un formato
estándar que debe ser desarrollado en todos los proyectos, su
nivel de detalle varía de acuerdo al tipo de proyecto.
- El 13% considera que la organización cuenta con un formato
estándar para todos proyectos que incluye la alineación a los
planes estratégicos y a los objetivos de la organización.
- El 17% restante considera que el Project charter tiene
formato estándar e incluye la alineación a los planes
estratégicos y a los objetivos de la organización, es mejorado
continuamente con las lecciones aprendidas recopiladas de
cada proyecto.
Conclusiones
Teniendo en cuenta los hallazgos y el
procedimiento de análisis de datos, se
concluye que este componente se
encuentra en nivel 3 de madurez de
acuerdo al modelo aplicado.
Recomendaciones para alcanzar el nivel 4
de madurez
Se debe realizar la alineación del proyecto
con los planes estratégicos y los objetivos
de la organización y debe incluirse en el
project charter.
11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones
61
Nivel de madurez de las áreas
65
Cálculo de nivel de madurez de las áreas:
Mínimo nivel de madurez entre los componentes que conforman el área.
Mínimo (NMC1, NMC2, NMC3…NMCn), donde n es el número de componentes del área.
N3
N3
N3
N3
N3
N2
Nivel 2
Integración
Project
charter
Plan de
gerencia
Ejecución
Seguimiento Controles
y control de cambio
11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones
Cierre
Nivel de madurez de la organización
70
Cálculo de nivel de madurez de la organización:
• Mínimo nivel de madurez entre las áreas evaluadas: Mínimo (NMA1, …, NMA10)
• Mínimo nivel de madurez entre las áreas específicas evaluadas: Mínimo (NMCE1, NMCE2, NMCE3)
N3
N2
Calidad
N2
N2
N2
N2
N2
N2
Recursos
Comunicaciones
Compras Integración Alcance
Costos
Stakeholders
humanos
N
3
N1
N1
PMO
Desarrollo Participación de
individual la organización
11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones
N2
Riesgos
N2
Tiempo
Nivel de madurez de la organización
Nivel de madurez de la organización
para las 10 áreas de conocimiento
communes al PMBOK
Nivel de madurez de la
organización para las áreas
específicas del modelo
11. Hallazgos, conclusiones y recomendaciones
71
72
12.
Recomendaciones
globales
Recomendaciones globales
Difundir y socializar la
metodología existente
en Gestión de proyectos
de Suppla
Evaluar nivel
de madurez
Identificar los
procesos de
gerencia que se
requieren mejorar o
incluir
12. Recomendaciones globales
73
Generar un plan para
mejorar o incluir los
procesos
74
13. Gerencia del
proyecto
Componentes del Plan de Gerencia
75
Project Charter
Cierre
Stakeholders
Seguimiento y control
Requerimientos
Riesgos
Matriz de trazabilidad
Plan de comunicaciones
Declaración de alcance
Organigrama
WBS
Métricas de calidad
Línea base de tiempo
Recursos estimados
Línea base de costo
13. Gerencia del trabajo de grado
Project Charter
13. Gerencia del trabajo de grado
76
Declaración de alcance
13. Gerencia del trabajo de grado
77
WBS
13. Gerencia del trabajo de grado
79
WBS
13. Gerencia del trabajo de grado
80
Seguimiento y control – Indicadores de desempeño
81
INDICADOR SPI
1,30
1,20
1,10
1,13
1,00
0,90
0,80
0,70
SPI
LCS
LCI
13. Gerencia del trabajo de grado
Seguimiento y control – Indicadores de desempeño
82
Indicador CPI
1,30
1,20
1,10
0,98
1,00
0,90
0,80
0,70
CPI
LCS
LCI
13. Gerencia del trabajo de grado
Seguimiento y control – Indicadores de desempeño
Curva S
30.000.000
24.500.000
25.000.000
23.900.000
20.000.000
15.000.000
10.000.000
5.000.000
-
PV
EV
AC
13. Gerencia del trabajo de grado
24.000.000
83
Seguimiento y control – Indicador de calidad
No.
Entrega
Fecha entrega
Entrega
1
2
3
4
11/03/2016
18/03/2016
25/03/2016
01/04/2016
Diagnóstico v 1
Diagnóstico v 2
Diagnóstico v 3
Diagnóstico v 4
No.
Entrega
Fecha
entrega
Entrega
Calidad de la
forma
1
2
3
4
11/03/2016
18/03/2016
25/03/2016
30/05/2016
Diagnóstico v 1
Diagnóstico v 2
Diagnóstico v 3
Diagnóstico v 4
Mala
Buena
Muy Buena
Buena
No.
comentarios
totales
recibidos
53
27
9
25
No.
No. Comentarios
Comentarios
totales recibidos de
totales recibidos
forma
de fondo
41
12
16
11
6
3
14
11
% calidad
Calidad del
de la
fondo
forma
50%
Buena
80%
Buena
90%
Muy Buena
80%
Buena
13. Gerencia del trabajo de grado
84
% Calidad
Calidad
% calidad
total de la total de la
fondo
entrega
entrega
80%
71%
Aceptable
80%
80%
Buena
90%
90%
Muy Buena
80%
80%
Buena
Seguimiento y control – Indicador de calidad
No.
Entrega
Fecha entrega
Entrega
1
11/03/2016
Diagnóstico v 1
No.
Entrega
1
Fecha
entrega
Entrega
11/03/2016 Diagnóstico v 1
No.
No. Comentarios
comentarios
totales recibidos de
totales recibidos
forma
53
41
85
No.
Comentarios
totales recibidos
de fondo
12
% calidad
%
% Calidad Calidad
Calidad de
Calidad del
de la
calidad total de la total de la
la forma
fondo
forma
fondo
entrega
entrega
Mala
50%
Buena
13. Gerencia del trabajo de grado
80%
71%
Aceptable
Seguimiento a los stakeholders
Id
Stakeholder
Comunicación
Sebastian Schroeder- Vicepresidente de Formal. Presentaciones y
S-01
planeación Suppla
reuniones periódicas.
S-02 PMO de Suppla S.A
Ing. Ricardo Benavides - Director
S-03
trabajo de grado
S-04 Fredy Carreño - Segundo evaluador
S-05 Alumnos de la especialización
S-06 Equipo de trabajo de grado
S-07 Unidad de Proyectos
S-08 Familias de los miembros del equipo
Formal. Presentación de
apertura del proyecto.
Formal. Informes de
seguimiento, avances del
desarrollo del trabajo de
grado.
Formal. Presentación de
avance del trabajo de grado
Estrategia
Prioridad
MANEJAR DE
CERCA
2
MANTENER
INFORMADO
5
MANEJAR DE
CERCA
1
MANTENER
INFORMADO
HACER
Informal.
SEGUIMIENTO
Informal-formal. Asignación MANEJAR DE
de trabajos.
CERCA
Formal. Informes y solicitud MANTENER
de asesorías
INFORMADO
Informal. Comunicaciones
internas
HACER
SEGUIMIENTO
13. Gerencia del trabajo de grado
5
8
1
6
7
86
Seguimiento
Se realizó con la verificación del cumplimiento de
las fechas de los entregables de acuerdo con la
línea base de tiempo del trabajo de grado.
Se realizó con la presentación de apertura del
proyecto en la organización.
Se realizó con los informes de avance y
seguimiento, las actas de reunión, avances del
desarrollo del trabajo de grado y comunicaciones
electrónica referente al trabajo de grado.
Se realizó con la presentación de avance del
desarrollo del trabajo de grado.
Se realizó con comunicaciones verbales sobre
avances e inquietudes.
Se realizó por comunicación electrónica y verbal,
para asignar tareas, realimentar trabajo realizado.
Se realizó por comunicación electrónica para
realizar las entregas definidas y solicitar asesorías.
Se realizó por comunicación verbal, para dar a
conocer los avances y el tiempo requerido para el
desarrollo del trabajo de grado.
Seguimiento a los stakeholders
Id
Stakeholder
Comunicación
Sebastian SchroederFormal.
S-01 Vicepresidente de
Presentaciones y
planeación Suppla reuniones periódicas.
Estrategia
Prioridad
Manejar de
cerca
2
13. Gerencia del trabajo de grado
87
Seguimiento
Se realizó con la verificación del
cumplimiento de las fechas de los
entregables de acuerdo con la línea
base de tiempo del trabajo de grado.
Seguimiento a los requerimientos de gerencia
Código
Requerimientos de gerencia
RGE001
Realizar la entrega de la ficha de Inscripción de Trabajo de Grado de acuerdo a los
lineamientos del anexo A y en la fecha definida en el cronograma establecido por la
unidad de proyectos de la escuela Colombiana de Ingeniería.
RGE002
Realizar la entrega del documento de Propuesta de trabajo de grado de acuerdo a
los lineamientos del anexo B y en la fecha definida en el cronograma establecido por
la unidad de proyectos de la escuela Colombiana de Ingeniería.
RGE003
RGE004
RGE005
Entregable asociado
Seguimiento
ANEXO A Ficha Inscripción
Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha
establecida y formato definido.
ANEXO B Propuesta v2
Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha
establecida y formato definido.
Realizar la sustentación del documento de propuesta de trabajo de grado en la
Sustentación Trabajo de Grado SUPPLA
fecha definida en el cronograma establecido por la unidad de proyectos de la
v3
escuela Colombiana de Ingeniería.
Realizar la entrega del Plan de Gerencia de acuerdo a los lineamientos del anexo C y
en la fecha definida en el cronograma establecido por la unidad de proyectos de la
Plan de Gerencia v1
escuela Colombiana de Ingeniería.
Realizar la sustentación del Plan de Gerencia de acuerdo a las observaciones
realizadas por el director del trabajo de grado en la fecha definida en el cronograma
establecido por la unidad de proyectos de la escuela Colombiana de Ingeniería.
RGE010
Ejecutar el proceso de seguimiento y control realizando reuniones de avance, y la
generación de las respectivas actas, con el Director del Trabajo de Grado aplicando
las técnicas y requerimientos definidos por la unidad de proyectos.
RGE011
Realizar entregas parciales del avance del desarrollo del documento de diagnóstico.
RGE012
Desarrollar todas las actividades relativas al trabajo de grado de acuerdo al
cronograma y al presupuesto definidos en los procesos de planeación.
88
Presentación Plan de Gerencia V3
Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha
establecida y formato definido.
Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha
establecida y formato definido.
Requerimiento cumplido de acuerdo a la fecha
establecida.
Se realizaron seguimientos quincenales con el
Acta de reunión No. 1 a 6, e Informe de director del trabajo de grado, mensuales con
avance No. 1 a 5
el stakeholder de Suppla y una reunión con el
segundo evaluador
Documento Diagnostico v1, Documento
Se realizaron entregas parciales de acuerdo a
Diagnostico v2, Documento Diagnostico
lo definido con el director de trabajo de grado.
v3, Documento Diagnostico v4
Se realizaron todas las actividades definidas a
la fecha con variación en el cronograma y el
Desarrollo índice de desempeño
presupuesto.
13. Gerencia del trabajo de grado
Seguimiento a los requerimientos de gerencia
Código
Requerimientos
de gerencia
Realizar entregas
parciales
del
avance
del
RGE011
desarrollo
del
documento
de
diagnóstico.
Entregable
asociado
Documento
Diagnostico v1,
Documento
Diagnostico v2,
Documento
Diagnostico v3,
Documento
Diagnostico v4
13. Gerencia del trabajo de grado
89
Seguimiento a los requerimientos funcionales
Id
Requerimientos funcionales
Entregable asociado
90
Seguimiento
Establecer el nivel de madurez en la Documento diagnóstico de madurez Se estable el nivel de madurez de
sección
7
Hallazgos, la organización, de las áreas de
RFU001 gestión de proyectos liderados por la PMO Suppla,
de Suppla.
conclusiones y recomendaciones.
conocimiento y sus componentes.
El documento del trabajo de grado debe
incluir la selección del modelo para Documento diagnóstico de madurez
RFU002 diagnosticar la madurez en Suppla S.A, Suppla, sección 5.3 selección del
seleccionado con base en el análisis modelo.
cualitativo de los modelos identificados.
En la sección del documento se
desarrolló la definición de
criterios, evaluación de modelos
preseleccionados y la selección del
modelo aplicar.
El documento del trabajo de grado debe
Documento diagnóstico de madurez
incluir los hallazgos, conclusiones y
Con el desarrollo de la sección se
Suppla,
sección
7
Hallazgos,
RFU003
cumple el requerimiento.
recomendaciones
identificadas
y
conclusiones y recomendaciones.
generadas a partir del diagnóstico.
13. Gerencia del trabajo de grado
Seguimiento a los requerimientos funcionales
Id
Requerimientos funcionales
Entregable asociado
El documento del trabajo de grado debe incluir los Documento diagnóstico de madurez Suppla,
RFU003 hallazgos, conclusiones y recomendaciones sección 7 Hallazgos, conclusiones y
identificadas y generadas a partir del diagnóstico. recomendaciones.
13. Gerencia del trabajo de grado
91
Seguimiento a los riesgos
Riesgos
Causa
1
Acceso restringido a los modelos para la
evaluación del grado de madurez en gerencia de
proyectos.
2
3
4
5
Análisis incompleto de los modelos de madurez.
Omisión de información importante para el
diagnóstico en la organización
Tiempo de dedicación definido para el desarrollo
del trabajo de grado inferior al tiempo real
dedicado.
Incorrecta estimación de los recursos requeridos
para el desarrollo del trabajo de grado.
Resultado
del riesgo
Medio
Estado del riesgo
Adquirir bibliografía de los modelos de
madurez pre-seleccionados.
No se materializó
No se materializó
Alto
Evitar
Medio
Evitar
Definir correctamente la evaluación a realizar. No se materializó
Alto
Bajo
6
Medio
7
Tiempo asignado de 1.5 horas semanales para
consultas y asesorías, insuficiente para el
desarrollo del trabajo de grado.
Medio
8
Mitigar
Respuesta
Enfocar el marco teórico de modelos de
madurez, en modelos comúnmente
referenciados en diagnósticos de madurez.
Compromiso insuficiente del Sponsor del
proyecto.
Retiro de la integrante del grupo del trabajo de
grado que trabaja en Suppla S.A.
Estrategia para
amenazas
92
Medio
Establecer anticipadamente horarios de
Evitar
trabajo para verificar la disponibilidad de
tiempo en las fechas programadas.
Si el riesgo ocurre el equipo del proyecto lo
Aceptación Pasiva
manejará
Evidenciar los beneficios que el proyecto
Mitigar
representa para la gerencia de los proyectos
en la organización.
Mitigar
Definir un cronograma de seguimiento.
El equipo del proyecto generará con la
Aceptación Pasiva vicepresidencia de planeación una estrategia
para culminar el trabajo de grado.
13. Gerencia del trabajo de grado
Materializado
Materializado
No se materializó
No se materializó
No se materializó
Seguimiento a los riesgos
Riesgos
4
5
Causa
Tiempo de dedicación
definido para el desarrollo
del trabajo de grado
inferior al tiempo real
dedicado.
Incorrecta estimación de
los recursos requeridos
para el desarrollo del
trabajo de grado
Resultado
del riesgo
Alto
Bajo
93
Estrategia
para
amenazas
Respuesta
Estado del
riesgo
Evitar
Establecer anticipadamente
horarios de trabajo para
verificar la disponibilidad de
tiempo en las fechas
programadas..
Materializado
Aceptación Si el riesgo ocurre el equipo
Pasiva
del proyecto lo manejará
Materializado
13. Gerencia del trabajo de grado
Seguimiento a las comunicaciones
Con el equipo de trabajo
Con los stakeholders
internos
Con el director
Con los stakeholders
externos
13. Gerencia del trabajo de grado
94
Con el director
13. Gerencia del trabajo de grado
95
Con el equipo de trabajo
13. Gerencia del trabajo de grado
96
Con los stakeholders internos
Diapositiva presentación Segundo
evaluador
Soporte cumplimiento fechas de entregas definidas por la
Unidad de Proyectos
13. Gerencia del trabajo de grado
97
Con los stakeholders externos
98
Diapositivas
presentación a
los participantes
de la evaluación
de Suppla
Diapositiva y
soporte de envío
de presentación de
avance al sponsor
13. Gerencia del trabajo de grado
Asesorías
99
Ing. Daniel Salazar
Hallazgos, conclusiones y
recomendaciones
Econ. Paola Nájar
Métodos de análisis y
consolidación de resultados
a partir de una encuesta
Ing. Germán Giraldo
• Normas, citas bibliográficas
• Manejo de otros idiomas en
los textos
13. Gerencia del trabajo de grado
Cierre
Fechas de cierre
• Presentación a
Suppla 2 de agosto
2016
13. Gerencia del trabajo de grado
100
101
14. Lecciones
aprendidas
Lecciones aprendidas
102
• Al momento de planificar los costos de un proyecto
de este tipo, se debe tener en cuenta la disponibilidad
de los recursos bibliográficos requeridos y su versión.
• El conocimiento específico del Director del trabajo de
grado en el tema de modelos de madurez, permitió
desarrollar el trabajo con un enfoque mucho mas claro.
• Se debe tener en cuenta el tiempo requerido para
validar aspectos como encuestas después de su
construcción y previo a la aplicación
• La presentación de la sustentación realizada a una
persona externa al grupo de trabajo previamente,
permitió identificar oportunidades de mejora en su
contenido.
• Al desarrollar el trabajo de grado en una empresa real,
se afianzó el nivel de conocimiento de los conceptos y
procesos en gerencia de proyectos en el grupo de
trabajo.
14. Lecciones aprendidas
103