Desarrollo de Capacidades: Su Principal Herramienta Estratégica

Desarrollo de capacidades: Su Principal Herramienta Estratégica
por: William T. Scheurer
En 1894, Guglielmo Marconi ofreció a su nativa Italia la primicia para ser el “dueño” de su naciente
tecnología de radio. La respuesta de ese país fue “gracias, pero no, gracias”. No hubo una sola
persona en el gobierno italiano que entendiera de lo que hablaba Marconi. ¿Algo sobre ondas que
flotaban en el aire?
El problema persiste hasta la actualidad. Las empresas de hoy saben que pueden ser
sobrepasadas en cualquier momento por una nueva tecnología que requerirá un enfoque
totalmente nuevo. Polaroid, Digital, Xerox: una lista de lo inflexible constituye el cementerio de los
elefantes corporativos. “Los directivos no se dan cuenta de que su principal herramienta
estratégica es el desarrollo de capacidades. Y la culpa es nuestra”, dice Blair Shepard, director
general de Duke Corporate Education Inc.
Con el título de “Un modelo para los pasos estratégicos y tácticos para crear capacidad en la
empresa”, el Consorcio Internacional de Universidades para la Educación Ejecutiva (UNICON, por
sus siglas en inglés) pone al servicio de las organizaciones un modelo que permite enfocarse en la
estrategia de capacidades. UNICON, un consorcio con más de 70 de las mejores escuelas de
negocios en el mundo, comprometido con la educación ejecutiva, cuenta con la membresía de
universidades tan afamadas como Harvard Business School y la Carlson School of Management
de la Universidad de Minnesota, ambas de Estados Unidos, el ITAM en México y el INSEAD en
Francia. El profundo conocimiento de los problemas de capacidades de más de mil compañías
contribuyó en esta investigación. De manera conjunta ellas enfrentaron el reto de Marconi: cómo
estar preparados y poseer las habilidades y los conocimientos necesarios para el próximo gran
cambio. “La herramienta funciona como un sistema de posicionamiento global (GPS). Al igual éste,
ayuda a mantener a una organización en el camino y en la dirección correcta al navegar durante el
cambio extremo”, dijo Bob Stilliard, director de educación ejecutiva en Ashridge College en el Reino
Unido, una de las escuelas que contribuyeron al proyecto. La tarea que el modelo se fijó para sí
mismo fue romper con el frecuentemente avasallador concepto de estrategia de capacidades,
llevándolo a niveles más manejables, empezando con el liderazgo y examinando el reto hasta
tener el diseño correcto para cada organización y sus necesidades cambiantes.
El modelo tomo en cuenta seis factores fundamentales:
1. Liderazgo ¿Quién está a cargo de la estrategia de capacidades? ¿Qué tipo de equipo se
necesita para apoyarlo (a)? Se recomienda enfáticamente que el consejo de administración
asuma, de forma más directa, la supervisión de la tarea de realizar una estrategia de
capacidades. En años recientes, se ha vuelto aparente que en demasiadas organizaciones
los consejos se han alejado de esta responsabilidad fundamental. No se trata de pedir a
los consejos que micro-administren el desarrollo y evolución del conocimiento para
satisfacer necesidades futuras, sino que reconozcan que prestar atención a la generación y
administración del conocimiento es una parte importante de las responsabilidades de la
dirección.
De igual manera, el construir una fuerte red de apoyo alrededor de la persona que está a cargo de
fortalecer las capacidades –ya sea el director de desarrollo, el vicepresidente de RH– es de vital
importancia. El reto de este equipo es decidir cómo ir de aquí a allá, un viaje que puede llevar a
una compañía (como el radio de Marconi hubiera llevado a Italia) a un territorio totalmente
inexplorado.
2. Diagnóstico: Es aquí donde se perciben las áreas de oportunidad del sistema actual y la
facultad que tenga la organización para cambiarlo. ¿Está la organización capacitada para
enfrentar este reto –cultural, financiero y de infraestructura?
Deben ser contestadas tres preguntas difíciles en su compañía: ¿Hacia dónde se presupone que
va la organización actualmente? ¿Cuáles de las capacidades existentes son las adecuadas para
dar este paso? ¿En qué aspectos específicos o situacionales de capacidades está preparada (o
no) para enfrentar la organización?
Muchas cosas tienen que pasar en esta coyuntura del proceso. Cada engrane en la máquina –
desde la dirección a la fuerza laboral actual, a las relaciones con la comunidad que nos rodea–
debe examinarse para determinar si está o no adaptada para el uso en el futuro y, donde sea
necesario, arreglar o sustituir las cosas. Especialmente los sistemas gerenciales deben revisarse
exhaustivamente. La compensación, planeación de la sucesión, rotación laboral, capacitación
interna, dirección y mentoría– éstas son áreas en donde el éxito o se da o no se da. Cuando tenga
dudas, recuerde esta agobiante verdad: “Recetar sin diagnóstico es negligencia.”
3. Jerarquización: Usted no puede hacerlo todo, ¿qué va a hacer entonces? Si el
diagnóstico crea una larga lista de pendientes, la jerarquización apunta en la dirección
contraria; habrá que reducir la lista a lo que se tiene que hacer. Muchas empresas crean
“modelos de competencia” que revelan a primera vista lo que una compañía está haciendo
bien y en dónde debe mejorar. Nuestra herramienta recomienda un enfoque matricial.
Todas las personas que pertenecen a una organización pueden ser “calificadas” por la
importancia que tendrían en un sistema mayor, y de acuerdo con ello se establecen
prioridades de capacitación para la organización y no sólo para las personas.
4. Objetivos de aprendizaje: En todos los niveles, desde el “penthouse” hasta el puesto más
remoto, se tienen que aprender cosas. Usted debe decidir qué sabrá quién. No es
suficiente decir que la compañía necesitará mayor capacitación en finanzas en los
próximos cinco años. Sea específico. Saque a relucir las capas de complejidad de la
organización como si pelara una cebolla. Determine de manera clara cuáles son las
capacidades y conocimientos necesarias para cada persona y nivel.
5. Medición: Puede jerarquizar a través de la mejor matriz del mundo, pero si no lleva un
registro de sus éxitos, no sabrá dónde está parado. Durante décadas, los gerentes han
buscado medidas que hagan justicia a los activos intangibles, como el conocimiento. Este
modelo no asume la existencia de dicha métrica como un “santo grial”. Por lo pronto,
nosotros sugerimos que la organización empiece por entender lo que desean los directivos
de la empresa en cuanto a capacidades –y que midan el éxito al alcanzar estos objetivos.
El reto de las capacidades es que usted nunca puede descansar, porque éstas no lo hacen nunca.
Pero una medición adecuada le permite saber qué pasó con instrumentaciones previas. Y usar una
herramienta como la de UNICON le proporciona un mapa para cada uno de los cambios.
6. Diseño: Si las organizaciones miden comparándose con la visión establecida por los
directivos, los elementos específicos del diseño deben seguir al igual que la noche sigue al
día. Por lo tanto, el diseño es el último de los pasos al determinar la estrategia de
capacidades.
El diseño del programa incluye decisiones relativas a la selección de facultad, materiales,
programas, formatos, metodologías de enseñanza, instalaciones y aspectos administrativos. Un
diseñador hábil debería poder crear un programa que produzca los resultados esperados. Si el
diseño no es adecuado habrá que pagar el precio. Un diseño fragmentado puede pasar por alto los
contenidos o las consecuencias. Un diseño ad hoc tiende a perder de vista las metas. Un diseño
exageradamente complicado desperdicia tiempo y energía. Realice un buen diseño desde la
primera vez. ¡Es posible que no tenga una segunda oportunidad!
Liderando Iniciativas Exitosas
Las revistas de negocios están llenas de compañías que lanzaron iniciativas exitosas evaluando
las necesidades futuras de conocimientos. GE, Motorola, 3M Company, Texas Instruments,
Ericsson y Siemens son sólo unas cuantas de las más notables. Pero una herramienta exhaustiva
también puede ayudar a compañías más pequeñas a aplicar la visión estratégica al manejo del
conocimiento. Tal vez lo mejor del modelo al que se hace referencia es que no es un producto con
marca registrada de una sola organización. Es el resultado del trabajo de 70 instituciones de
investigación que han reunido sus mejores cerebros para permitirle a las organizaciones una visión
más clara de lo que hay en el tema. “Compañías como la nuestra están justificadamente orgullosas
de los procesos y la métrica que hemos podido reunir para enfrentar el reto de las capacidades.
Por lo tanto, me sorprende muchísimo ver lo que sucede cuando tantas cabezas de tantas
industrias diferentes se juntan para crear una herramienta como la suya. Nos hubiera llevado cien
años lograrlo”, dice Alice Essen, en REXAM PLC. “Las escuelas alineadas bajo UNICON tal vez
sean la mejor defensa de las organizaciones para poder anticipar sus necesidades de
conocimientos. Somos como un embudo que atrapa las mejores prácticas conforme van
apareciendo. Nadie puede acaparar el mercado de sabiduría emergente. Cada escuela ha hecho
aportaciones muy valiosas a este estudio”, dijo Marie Eiter, directora ejecutiva de educación en la
Sloan School of Management de MIT. En cualquier momento una nueva tecnología, un nuevo tipo
de competidor o un cambio en el mercado puede hacer que su forma de operar en el mundo de los
negocios se vuelva obsoleta de la noche a la mañana. El reto del directivo de hoy no es tan
diferente del que tenían los niños exploradores: ¡Estar preparado! Si Marconi le ofreciera el radio,
¿lo aceptaría? ¿Puede adquirir nuevos conocimientos a tiempo para aprovechar dicho regalo? Con
esta poderosa herramienta a su alcance, tendrá la posibilidad de intentarlo.
Referencias
William T. Scheurer, autor de “A Model for the Strategic and Tactical Steps That Create Enterprise
Capability,”(Un modelo para los pasos estratégicos y tácticos que crean la capacidad empresarial”)
es el director del Centro de Desarrollo Ejecutivo Carlson, de la Escuela de Administración de
Carlson en la Universidad de Minnesota. Si quiere conocer más acerca de UNICON y sus escuelas
afiliadas consulte www.uniconexed.org