RIDING THE WAVES OF CULTURE

RIDING THE WAVES OF CULTURE
FONS TROMPENAARS
El autor desarrolla su teoría acerca de cómo las diferencias culturales afectan el
mundo de las empresas. En general, dice, si algo funciona en una cultura, si
algo se considera sobreentendido en una cultura, hay muy poca chance de que
funcione en una diferente.
Observe, por ejemplo, una negociación entre
alemanes y franceses, italianos e ingleses, o japoneses y venezolanos.
Las tres ideas centrales de este libro son:
1. Eliminar la presunción de que existe “el mejor modo” de hacer las cosas en
management.
2. Entender las diferencias implícitas entre cada cultura y su impacto en los
negocios.
3. Considerar los aspectos globales vs. los aspectos locales de las
organizaciones internacionales.
Un buen punto de partida para el análisis, pasa por entender la propia cultura, y
las suposiciones o premisas construidas a partir de ella, acerca de como la gente
debería pensar y actuar.
Los productos se globalizan, los mercados se globalizan, pero las culturas no.
O al menos, no totalmente. Similares productos, similares servicios, pueden
tener significados diferentes en cada mercado. No importa tanto lo que son en
términos reales como lo que significan para la gente de una determinada cultura.
Ejemplo: En la actualidad, McDonald´s en Moscú, implica una
demostración de status, en tanto que en Nueva York, McDonald´s es sólo
comida rápida.
A medida que los mercados se globalizan, la necesidad de estandarización de
procesos, sistemas, productos, se hace cada vez más evidente. Sin embargo, la
presión es muy fuerte para adaptar las organizaciones a las características del
mercado local, de la legislación, las costumbres, etc. El balance entre
globalización y adaptación es esencial para el éxito de la corporación.
La cultura occidental tiende a considerar al ser humano como un recurso
económico más, reemplazable en mayor o menor medida por otros factores de
producción.
La educación, centrada en factores analíticos, asume a la
racionalidad como elemento característico de las relaciones en la organización.
Pero, ciertamente, las leyes de la física o la ingeniería no representan el
comportamiento cultural, y no siempre existen fundamentos racionales
subyacentes en la conducta humana. La internacionalización de los negocios
requiere un mayor conocimiento de los patrones culturales.
¿Por qué los tendencias de management pierden efectividad cuando los
límites culturales se traspasan?
La lectura de la mayoría de los best-sellers actuales (relacionados con TQM,
estructuras chatas, just in time, retribución por performance, etc.) crean la
sensación de que “si yo sigo estos mandamientos, seré un líder moderno,
campeón del cambio, un pionero”. Una vez más, la falacia de “el mejor modo”
de hacer las cosas, la solución racional, que no mide los efectos de la cultura en
su determinación.
Algunas investigaciones comparan organizaciones similares en diferentes
entornos culturales, encontrando entre ellas una cantidad de conceptos
uniformes: el número de funciones, niveles de jerarquías, grado de
especialización, etc. Así, concluyen que las organizaciones están en realidad
“libres de los efectos culturales”. Pero esta uniformidad aparente, generalmente
es impuesta por directivas globales, lo que nos lleva a pensar que las preguntas
formuladas son erróneas. El punto no es determinar si el organigrama en
Holanda es similar al aplicado en China, sino qué significan esos niveles
jerárquicos para los empleados holandeses y que significan esos mismos niveles
para los empleados chinos. No importa que tan objetiva e uniformemente
diseñemos las organizaciones, estas no tendrán el mismo significado para
grupos de diferentes culturas.
La cultura es la forma en que un grupo de personas resuelve problemas. La
cultura se ve en capas (como una cebolla), y para entenderla, es necesario ir
desprendiendo capa tras capa.
La cultura se presenta asimismo, a través de diferentes niveles. El más alto es el
de cultura nacional o regional (francesa, oriental, latina). La forma en que las
actitudes se expresan en una organización se describe como cultura
organizacional o corporativa. Finalmente, podemos hablar acerca de las
culturas subyacentes en las distintas áreas o funciones. (marketing, inv. y
desarrollo, personal). Tenemos aquí una cultura profesional.
Cada cultura se distingue de las otras por las soluciones que elige frente a
ciertos problemas. Estos problemas, podrían agruparse bajo tres grandes títulos:
 Aquellos que implican relaciones entre personas
 Aquellos relacionados con el paso del tiempo
 Aquellos relacionados con el contexto.
Relaciones entre personas
Podemos hablar de cinco orientaciones referidas a la forma en que las personas
negocian con otras.
1. Universalismo versus particularismo: El enfoque universalista dice “lo que
es correcto puede ser definido y es válido siempre”. Las culturas
particularistas ponen mayor atención a las circunstancias y las relaciones,
restándole peso a los códigos sociales abstractos.
2. Individualismo versus colectivismo: ¿La gente se ve a sí misma en primer
lugar como individuos o como parte de un grupo? En particular, ¿es más
importante centrarse en los individuos, para que estos puedan contribuir al
grupo, (individualismo) o considerar el interés colectivo, dado que este es
compartido por muchos individuos? (colectivismo).
3. Neutral versus emocional: Nuestras acciones ¿deberían ser objetivas e
imparciales, o es aceptable expresar las emociones?. De acuerdo al modelo
neutral, las emociones interceptan nuestro juicio, y deberían ser bloqueadas,
para poder actuar de manera más eficiente. El modelo emocional, dice que el
mundo de los negocios es un mundo habitado por humanos, donde las
emociones tienen el lugar apropiado para expresarse. (Como el golpear el
puño sobre la mesa durante una negociación)
4. Específica versus difusa: La cultura difusa se presenta cuando la persona se
involucra completamente en un negocio, a través de un contacto personal. El
camino seguido es indirecto, a veces ambiguo, hasta evasivo. El modelo de
cultura específica, en cambio, va directo al punto, y claramente ceñirá su
negociación a la específica relación prevista por un contrato.
5. Ejecución versus atribución: Ejecución implica que uno es juzgado por sus
recientes logros. (Usted, ¿qué estudió?). Atribución significa ser juzgado
por quién es, dónde nació, a quién conoce o en qué círculos se mueve.
(Usted, ¿dónde estudió?).
Actitud frente al tiempo
La forma en que las sociedades consideran al tiempo, también es diferente.
Estas diferencias, a su vez, influyen también la forma de planear, invertir o
decidir de los distintos individuos.
En algunas sociedades, lo que el ser humano ha conseguido a lo largo del
tiempo, no es tan importante como lo que planea hacer para el futuro. En otras,
es más impresionante hablar acerca de logros pasados, que de lo que se está
haciendo hoy en día. Estas diferencias influencian la actividad de las empresas.
(Por ejemplo, el americano generalmente comenzó de cero, y lo que importa es
su performance actual y sus planes para el futuro. El francés en cambio,
detestará a este nuevo rico, poniendo gran énfasis en su pasado y su historia).
Actitud frente al contexto
También cambia en las distintas culturas la relación con el contexto.
Algunas culturas enfocan el origen de vicios y virtudes dentro de la persona
misma. Por lo tanto, las motivaciones y los valores derivan del interior de cada
uno. En otras culturas, se ve al mundo como más poderoso que los individuos,
y la naturaleza resulta ser algo que debe ser temido o copiado.
Ejemplo: en Tokio, puede verse a varias personas usando barbijos para
cubrirse la nariz y la boca, especialmente en invierno. Al preguntarse
por que, la respuesta es que, cuando alguien tiene un resfrío o algún tipo
de virus, se cubre para no contagiar al resto de las personas a través de
la respiración. En Nueva York, por su parte, los barbijos son usados por
corredores o la gente que anda en bicicleta para no ser contaminados
por el ambiente.
Podríamos hablar de cuatro tipos de cultura organizativa, viendo además, como
las diferencias entre las culturas nacionales determinan el tipo de cultura
organizativa posible. Tres aspectos de la estructura son especialmente
importantes en la determinación de la cultura:
1. Las relaciones que se dan entre los empleados y la organización.
2. El sistema de autoridad jerárquica existente.
3. La percepción de los empleados acerca de la estrategia de la organización, y
su rol dentro de la misma.
Las dimensiones o ejes a partir de las cuales se definen los modelos culturales
en la organización son:
 igualdad - jerarquía
 orientado a la persona - orientado a la tarea
Esto nos permite definir cuatro tipos de cultura, los que resultan muy útiles para
analizar las organizaciones, considerando la forma en que piensan y aprenden
sus miembros, como se modifican y como se resuelven conflictos. Sin embargo,
el riesgo de la caricaturización está siempre presente, y debe ser considerado.
Estas culturas ideales son modelos simplificados, pero en la práctica, los tipos
culturales están mezclados o superpuestos, con una cultura dominante.
Igualitaria
INCUBADORA
MISIL DIRIGIDO
Cultura orientada a
satisfacción
Cultura orientada a proyectos
Personas
Tareas
FAMILIAR
TORRE EIFFEL
Cultura orientada a l poder
Cultura orientada a roles
Jerárquica
Los cuatro tipos culturales descriptos son:
1.
2.
3.
4.
La familia
La Torre Eiffel
El misil dirigido
La incubadora
1. La familia
Describe a un tipo de cultura que es a la vez personal, con relaciones cara a
cara, y fuertemente jerárquica, en el sentido en que la jerarquía se siente en una
familia, con el peso de los mayores por sobre los jóvenes. El resultado de esto
es una cultura orientada al poder, en la que el líder es visto como un padre
protector, que sabe mejor que los subordinados qué debe hacerse y qué es lo
mejor para todos. Este tipo de poder, lejos de resultar amenazante es intimista y
bienhechor. La atmósfera de trabajo recrea en muchos aspectos la atmósfera
familiar.
La cultura es más intuitiva que racional, y los miembros de la familia disfrutan
de las relaciones emergentes. Quién está haciendo algo es más importante que
saber qué es lo que se está haciendo.
Un claro exponente de este modelo lo vemos en la cultura japonesa, donde se
trabaja con benevolencia hacia los jóvenes y respeto hacia los mayores. Las
promociones se dan principalmente por edades y la relación empleado - empresa
es de largo plazo y fuerte compromiso. Las relaciones tienden a ser difusas,
donde el padre o hermano mayor, tiene influencia en todas las situaciones que
se presentan.
2. La Torre Eiffel
Una empresa con divisiones de tareas burocráticas, con numerosas
descripciones de roles y funciones, coordinadas por la jerarquía central. El
responsable de cada rol tiene tareas por completar, supervisadas por un
superior. A su vez, un gerente controla las tareas de los distintos supervisores y
el gerente general, supervisa la actividad de los gerentes de áreas.
La Torre Eiffel con su forma simétrica, escalonada, ancha en la base y angosta
en la cima, de estructura rígida y robusta simboliza la burocracia formal en que
se basa este tipo de cultura.
La jerarquía es muy diferente a la de la familia. Cada nivel tiene funciones
claras, y racionalmente definidas. Existe una autoridad legal, obligaciones y
derechos que deben ser respetados. Si los distintos miembros no lo hacen, el
sistema no funciona. El jefe en la Torre Eiffel es, accidentalmente una persona.
En esencia, él o ella, es un rol. Si mañana desapareciera, alguien más podría
reemplazarlo, sin implicar diferencia en la organización. El sucesor podría
interpretar este rol con algunas diferencias, pero sólo serían secundarias. Las
relaciones son específicas antes que difusas.
Casi todo lo que la cultura de familia acepta, la Torre Eiffel lo rechazaría. Los
objetivos de la organización están diferenciados de las necesidades personales
de poder o de afecto, las que son consideradas como distracciones del objetivo
de la empresa.
Esta cultura no se adapta bien a contextos turbulentos, ya que, en teoría,
implicarían constantes cambios en las reglas, para evitar desvíos. Los cambios
en la Torre Eiffel son complejos y llevan mucho tiempo. El empleado ideal es
preciso y meticuloso. No hay demasiado lugar para los conflictos, y las críticas
o quejas son solucionadas por la vía de más procesos o reglas.
Ejemplos de esta cultura: empresas alemanas o austríacas.
3. El misil dirigido
Difiere de las anteriores por ser más igualitaria, y tiene cierta similitud con la
Torre Eiffel en su aspecto impersonal y orientada a tareas. En este modelo, todo
debe intentarse para conseguir su objetivo estratégico. El fin o la meta se
conoce, pero las posibles trayectorias son desconocidas.
La cultura de misil dirigido es orientada a objetivos, habitualmente a cargo de
grupos de proyecto. Estos grupos tienen líderes o coordinadores, responsables
del ensamble final. Pero estos son generalistas antes que especialistas, como sí
lo son los miembros del grupo, a quienes tratan con gran respecto.
Los grupos tienden a ser temporarios, ya que los empleados forman grupos
diferentes para diferentes proyectos, incluso de manera simultánea. En la
práctica, esta cultura se ve superpuesta a la Torre Eiffel, en lo que conocemos
como departamentalización matricial.
Los cambios se dan rápidamente en esta cultura, y la gente tiene más lealtad a
los proyectos que la que tienen hacia la compañía. En muchos sentidos, la
cultura de misil dirigido es la antítesis de la Familia, donde los lazos de unión
son duraderos y con profundo afecto.
La motivación está intrínseca en la búsqueda del objetivo. Es una cultura que
tiende a ser individualista y neutral.
Por ejemplo: una agencia publicitaria, donde un creativo, un diseñador, un
hombre de medios, un director de cine y un representante de cuenta trabajarán
juntos en una campaña que busca la aprobación del cliente.
4. La incubadora
Se basa en la idea de que las organizaciones existen, en parte, para el desarrollo
de los individuos. La organización es una especie de incubadora para la
autoexpresión y el autodesarrollo. El propósito es desplazar al individuo de las
tareas rutinarias a las más creativas, donde la estructura, y en particular las
jerarquías se han reducido al mínimo indispensable. En consecuencia, el rol de
las personas resulta crucial.
El compromiso emocional y la motivación son intensos, ya que existe un alto
grado de involucramiento personal en la tarea. A diferencia de la Familia, el
liderazgo es ganado por ejecución, no por atribución.
Generalmente estamos hablando de compañías emprendedoras, o desarrolladas
por un equipo creativo que se desligó de una empresa más grande. Podemos
también incluir a abogados, consultores o cualquier grupo de profesionales que
trabajan principalmente solos, pero pueden compartir recursos y experiencias.
Si bien, como dijimos al principio, estos cuatro tipos descriptos muy raramente
se encuentren en su estado puro, las culturas nacionales pueden identificarse
predominantemente con uno o más de estos tipos. Así como las naciones entran
en conflicto por incomprensiones mutuas y falta de confianza, lo mismo sucede
entre las empresas. Y, más aún, cuando ejecutivos de un país se trasladan a
otro, con modelos culturales diferentes. Estas tipologías existen y deben ser
respetadas, buscando permanentemente la forma de reconciliarlas.