SYLLABUS NEGOCIACION - Udabol Virtual

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS Y FINANCIERAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
UNIDAD ACADEMICA DE SANTA CRUZ
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS
ADMINISTRACION DE EMPRESAS – MARKETING Y PUBLICIDAD
SEPTIMO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
Docente: Lic. Wilber Roca V.
Gestión Académica: I/2013
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FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS Y FINANCIERAS
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
MISION DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con Calidad y competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado(a) estudiante: El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus
docentes, quienes han puesto sus mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza
para brindarle una educación de la mas alta calidad: Este documento te servirá de guía para que
organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho mas productivos. Esperamos que sepas
apreciarlo, utilizarlo y cuidarlo.
DOCENTE: LIC. WILBER ROCA VARGAS
Profesión: Administrador de Empresas; Experiencia de más de 22 años en el área Administrativa, Trabajos
realizados: Estudio y análisis de la Supervisión Bancaria y Financiera en Bolivia (1995); Inspector/Analista
en la Superintendencia de Bancos (1991 – 1996); Supervisor Bancario en la Superintendencia de Bancos
(1996 – 1997); Encargado Oficina Santa Cruz a.i. Superintendencia de Bancos (octubre – noviembre
1996); Editorial Oriente S.A. Gerente Administrativo y Financiero (1997 – 1999); Hacienda Ganadera
“Hermanos Roca” Socio – Administrador (2000 – 2007); Universidad De Aquino – Bolivia (UDABOL)
Docente UDABOL (2008 – a la fecha); Bienes Raices Roca & Roca: Administrador – Propietario de julio de
2009 a la fecha.
COMUNICACIONES CON EL DOCENTE
Vía Internet: e – mail: [email protected], solo asuntos relacionados a la UDABOL
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ECONOMICAS Y FINANCIERAS
SYLLABUS
Negociación
EFA 552
Asignatura:
Código:
EFA 315
60 Horas
Requisito:
Carga Horaria:
Créditos:
X.
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OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.




Conocer el concepto de la Negociación como disciplina nueva y las etapas del Proceso.
Comprender la importancia de la negociación internacional como herramienta para lograr
acuerdos comerciales y solucionar diferencias.
Valorar los conocimientos complementarios para resolver problemas organizacionales
utilizando sus destrezas y habilidades en la gestión de negocios.
Desarrollar en el alumno la capacidad de analizar y evaluar planes de negociación.
II. PROGRAMA ANALÍTICO DE LA ASIGNATURA.
1 UNIDAD I: CONCEPTOS Y DEFINICIONES
1.1 Concepto de Negociación
1.2 Los 7 elementos de la Negociación
1.3 Estilos de Negociar (A-E-I-O-U)
1.4 El Estilo Personal
1.5 Criterios de Negociación
1.6 Tipos de Preparación para la Negociación
1.7 Negociación Distributiva o Posicional
1.8 Negociación Integrativa
1.9 Capacidad Negociadora de las Pequeñas y Medianas Empresas
X. UNIDAD II: NEGOCIACION Y SUS ETAPAS – EL NEGOCIADOR – PRENEGOCIACION
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
Aptitudes de un Negociador Exitoso
¿Qué es un buen Negociador?
Evaluación de Personas
Métodos para Negociar
Estrategias para Negociar
X. UNIDAD III: LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES EN LAS ZONAS COMERCIALES
DEL MUNDO.
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
Conceptos Básicos de Negociaciones Internacionales
Negociación y Otras Culturas
Enfoques Analíticos del Fenómeno de la Negociación
Elementos de la Negociación Internacional
Etapas de la Negociación Comercial Internacional
Preparación de una Negociación Comercial Internacional
Negociación Posicional por Principios y / o por Proyectos
Negociaciones Multilaterales
Guía Práctica para las Negociaciones Comerciales y Logísticas
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ECONOMICAS Y FINANCIERAS
4 UNIDAD IV: NEGOCIACION FORMAL – PLAN DE NEGOCIOS
4.1 Introducción
4.2 Elementos del Plan de Negociación
4.3 Tácticas de Negociación
4.4 Negociación y sus etapas
4.5 Hipermarketing
4.6 La Burocracia
4.7 Los Acuerdos
4.8 Prenegociación
4.9 Técnicas de Negociación
5 UNIDAD V: EL PAPEL DEL MEDIADOR – CONFLICTOS
5.1 Introducción
5.2 Tipos de Conflictos
5.3 El Arbitraje
5.4 Tipos de Arbitrajes
5.5 Papel del Mediador
5.6 Cronología de conflicto
5.7 Conflictos irresolutos
5.8 Resolución de conflictos
5.9 La Organización como mecanismo de solución de conflictos
6 UNIDAD VI: TECNICAS DE NEGOCIACION – LIDERAZGO
6.1 Conceptualización de Líder
6.1 Marco Conceptual del Liderazgo
6.2 Visión de Futuro
6.3 Tipos de Liderazgo
6.4 Liderazgo en cualquier puesto de trabajo
6.5 Niveles de Liderazgo
6.6 Estrategias de Liderazgo
6.7 Importancia del Liderazgo
6.8 Tendencias del Liderazgo
III. ACTIVIDADES PROPUESTAS PARA LAS BRIGADAS UDABOL
Las Brigadas UDABOL constituyen un pilar básico de la formación profesional integral de nuestros
estudiantes. Inmersos en el trabajo de las brigadas. Los estudiantes conocen a fondo la realidad del país, y
completan su preparación académica en contacto con los problemas de la vida real y la búsqueda de
soluciones desde el campo profesional en el que cada uno se desempeñará en el futuro próximo.
La actividad de las brigadas permite a nuestros estudiantes llegar a ser verdaderos investigadores, capaces
de elaborar proyectos y acometer proyectos de desarrollo comunitario y, a la vez adquirir hábito de trabajo
en equipo multidisciplinarios como corresponde al desarrollo alcanzado por la ciencia y la técnica en los
tiempos actuales.
La ejecución de diferentes programas de interacción social y la elaboración e implementación de proyectos
de investigación y desarrollo comunitario derivados de dichos programas confiere a los estudiantes, quienes
son, sin dudas, los más beneficiados con esta iniciativa, la posibilidad de:
-
Desarrollar sus prácticas Pre. Profesionales en condiciones reales tutorados por sus docentes, con
procesos académicos de enseñanza aprendizaje en verdadera “aula abierta”.
-
Trabajar en equipos, habituándose a ser parte integral de un todo que funciona como un sistema,
desarrollando un lenguaje común criterios y opiniones comunes, y planteándose metas y objetivos
comunes para dar soluciones en común a los problemas.
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ECONOMICAS Y FINANCIERAS
-
Realizar investigaciones multidisciplinarias en un momento histórico en que la ciencia atraviesa una
etapa de diferenciación, y en que los avances tecnológicos conducen a la aparición de nuevas y más
delimitadas especialidades.
-
Desarrollar una mentalidad, crítica y solidaria con plena conciencia de nuestra realidad nacional
De acuerdo a las características de la carrera y de la asignatura, las actividades a realizar por los diferentes
grupos de estudiantes tendrán las características de Trabajos Prácticos con componente social y de
duración prolongada y sistemática, donde participarán los alumnos en grupos y concluirán con la entrega del
documento final que serán memorias del trabajo;
IV VISITAS PROPUESTAS
TAREA
PROPUESTA
Visita Técnica
TEMA RELACIONADO
La Negociación
Visita Técnica
Negociación Internacional
Visita Técnica
Liderazgo
LUGAR DE ACCIÓN
FECHA PREVISTA
Entrevista a un Ejecutivo del
Medio
Visita a Ejecutivos de Empresas
Extranjeras
Entrevista a un Líder Regional o
Departamental
V. EVALUACIÓN DE LA ASIGNATURA

PROCESUAL O FORMATIVA
A lo largo del semestre se realizarán exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aula;
además de los trabajos de brigadas, independientemente de la cantidad. Cada uno se tomará como
evaluación procesual, calificándola entre 0 y 50 puntos.

DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (exámenes parciales)
Se realizarán dos evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. El examen final consistirá
en un examen escrito y en la presentación y socialización de los documentos resultantes del trabajo
de las BRIGADAS. Cada una de estas se calificará con el 50% de la nota del examen final.
VI. BIBLIOGRAFIA BÁSICA


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



ALET, Joseph, Curso de Marketing: Marketing relacional, 2000. Sig. Top. 658.8 Al25
CHIAVENATO Idalberto, Construcción de talentos, 2002. Sig. Top. 658.3 Ch43 c
DAYTON Doug, Como gestionar las relaciones con clientes claves, 2001. Sig. Top.658.812 D33
DRUCKER Meter, El líder del futuro.1996. Sig. Top. 303.34 H46
HEIFETZ, Ronald, Liderazgo sin respuestas fáciles, 1997. Sig. Top. 303.34 H36
LIDTONE John, Los argumentos de ventas, 1993. Sig. Top. 658.81 L61
MC DONALD Malcom, Como vender servicios, 1993. Sig. Top. 658.81 M14
MELKMAN Alan, La Cartera de Clientes, 1993. Sig. Top. 658.812 M48
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA



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


CARBONA VÉLIZ, Hernán. Exportación: Los Secretos del Negocio. Ed. Grupo Editorial Publica,
Santiago de Chile, 1994
CASARAES ARRANGOIZ, David. Liderazgo, Capacidades para Dirigir Ed. McGraw Hill, México
DF, 1996
COHEN, William A. El Arte de ser Líder. Ed. Atlántida, Buenos Aires, 1992
COLAIACOVO, Juan Luis. Negociación y Contratación Internacional. Ed. Ediciones Macchi,
Buenos Aires, 1991
CORNEJO, Miguel Angel. Colección de Videos UDABOL.
FISCHER, Roger, URY, William & PATTON, Bruce. Sí ¡de acuerdo! Como negociar sin ceder. Ed.
Grupo Editorial Norma, Bogotá, 1993
GARDNER, Howard. El Poder de las Mentes en Acción. Ed. Prisma, Sao Paulo, 2002
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VII. CONTROL DE EVALUACIONES
1° evaluación parcial
Fecha
Nota
2° evaluación parcial
Fecha
Hora
Examen final
Fecha
Nota
APUNTES
VII. PLAN CALENDARIO.
SEMANA
ACTIVIDADES ACADÉMICAS
1ra.
2da.
3ra.
4ta.
5ta.
6ta.
7ma.
8va.
9na.
10ma.
11ra.
12da.
13ra.
14ta.
15ta.
16ma.
17va.
18na.
19ma.
20va.
21ra.
Avance de materia
Tema I
Avance de materia
Tema I
Avance de materia
Tema I
Avance de materia
Tema II
Avance de materia
Tema II
Avance de materia
Tema II
Avance de materia
Tema III
Avance de materia
Tema III
Avance de materia
Tema III
Avance de materia
Tema IV
Avance de materia
Tema IV
Avance de materia
Tema IV
Avance de materia
Tema V
Avance de materia
Tema V
Avance de materia
Tema V
Avance de Materia
Tema VI
Avance de Materia
Tema VI
Avance de Materia
Tema VI
Avance de Materia Defensa del Trabajo Final
Evaluación final
Evaluación 2° Opción
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OBSERVACIONES
Primera Evaluación
Segunda Evaluación
Presentación de Notas
Presentación de Notas
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WORK PAPER N°1
UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACION
TÍTULO: LOS DIEZ PARÁMETROS DEL BUEN NEGOCIADOR
FECHA DE ENTREGA: 17 de Marzo
PERIODO DE EVALUACIÓN: PRIMERA EVALUACION
INTRODUCCIÓN
La habilidad de negociar bien es esencial para la supervivencia en el disputado mundo de los negocios de
hoy. Con la globalización, dowsizing, reingeniería y otras tendencias, todos los recursos son muy disputados
y vence el que esté mejor preparado para negociar. EL proceso de negociación puede ser angustiante para
el que no conoce las técnicas, pero es extremamente envolvente y apasionante para los negociadores bien
preparados. Para Usted, futuro profesional competitivo, he aquí diez orientaciones básicas para una buena
negociación.
X. INTENTE NEGOCIARLO TODO.
Negociadores de éxito, conocen muy bien esta premisa: “todo puede ser negociado”. Esto quiere decir que
Usted no debe aceptar nada que le esté siendo impuesto; debe cuestionarlo todo. A un nivel práctico, esto
significa intentar negociar el valor de una multa, de una diaria en un hotel, el precio de un pasaje aéreo y así
por delante. Pero recuerde que Usted no podrá negociar si no estuviere dispuesto a cuestionar la veracidad
y la firmeza de los puntos de vista de sus oponentes.
Ser asertivo significa pedir lo que Usted desea y no aceptar un no como una primera respuesta. Empiece a
practicar una postura donde Usted vaya a expresar sus sentimientos sin ansiedad o indignación. Demuestre
lo que Usted desea, de una manera amigable; sin amenazas. Observe que existe una gran diferencia entre
ser asertivo y ser agresivo. Usted es asertivo cuando cuidad de sus propios intereses y dice lo que piensa
de una manera educada y respetuosa.
II. SEA UN BUEN OYENTE.
Negociadores son como detectives. Ellos hacen preguntas y después se callan para oír. En la mayoría de
las veces, su oponente terminará por decir todo aquello que Usted necesita saber; el secreto es saber
escuchar. Incluso, muchos conflictos podrían ser resueltos si los negociadores supiese escuchar. El gran
problema reside en que nunca nos prepararon para escuchar. Demostramos una gran ansiedad para
exponer nuestros puntos de vista, no consiguiendo concentrarnos en lo que nuestro oponente está
intentando transmitir.
¿Está con dudas? Haga Usted mismo un test. En su próxima negociación, observe cuanto tiempo consigue
quedarse callado, sin pensar en sus respuestas y sin interrumpir al otro lado … ¡ se quedará sorprendido ¡
Quien más habla, pasa más información valiosa. Como una regla básica, recuérdese de la teoría de Pareto.
Hable un 20% del tiempo y escuche los otros 80%, Haga bastante preguntas abiertas, que no pueden ser
respondidas con un simple si o no.
III. PLANIFIQUE.
Nunca vaya a una negociación sin hacer su tarea de casa. Existen varias informaciones que Usted necesita
descubrir antes del inicio de la negociación. Por ejemplo: ¿cuáles son las opciones que posee su oponente?
¿Cuáles son las presiones que él está sufriendo? ¿Posee, él, una fecha límite para resolver el problema?
¿Cuál es su presupuesto? Cuando Usted planifica, la tensión y el estrés disminuyen considerablemente. El
escenario se queda más familiar y nuevas e importantes opciones van surgiendo en su delante. Usted se
queda más tranquilo y confiado para cualquier negociación.
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IV. PIDA MUCHO Y OFREZCA POCO.
Ya lo decía Aristóteles Onassis: “lleva más el que pide más”- Recuérdese que Usted es el único responsable
por defender sus propios intereses. O sea, si Usted no pidiere mucho, el otro lado no se interesará en
mejorar su ofertar. En la práctica, el resultado será desde lo pedido hacia abajo (y nunca hacia arriba). El
mismo razonamiento se aplicará si Usted estuviere comprando. En todas las negociaciones existe una
gordura de, por lo menos, el 10%. Ella se quedará con quien sea más osado y sepa pedir más u ofrecer
menos. Un recuerdo importante: use esta técnica con cautela; principalmente si su relación con el otro lado
fuere importante para Usted a más largo plazo.
V. JUSTIFIQUE SU OFERTA.
Ofrecer poco y pedir mucho no funcionará si Usted no supiere justificar su posición. Descubra modos de
mostrar el valor de la solución que Usted está proponiendo; diferencie su solución. Saber diferenciar
significa conseguir valores más altos. Vea el ejemplo del agua mineral francesa “Terrier”. Al crear una
marca, “Perrier” consigue ser el agua más vendida en todo el mundo y una de las que consigue el mejor
precio. Si alguien consigue diferenciar hasta agua mineral, ciertamente Usted tendrá elementos para
conseguir diferenciar su posición; ¿no es verdad?
VI. SEA PACIENTE.
A los Latinos nos gusta resolverlo todo con mucha rapidez. Con la tensión del día a día, nuestra paciencia
anda muy escasa. Las computadores siempre nos parecen lerdas, el comercial de TV nos parece
interminable, el semáforo tarda mucho para volverse verde; en resumen, todo tarda mucho. Al contrario, en
el proceso de negociación, el que consiga esperar por más tiempo, normalmente conseguirá mejores
resultados. Se el otro lado tiene prisa y Usted puede gastar el tiempo que fuere necesario, su ventaja será
bastante grande. Con una buena planificación, Usted no tendrá que luchar contra el reloj en su próxima
negociación. Se necesita tiempo y paciencia para negociar bien.
VII. NUNCA ACEPTE LA PRIMER OFERTA.
Si Usted aceptare la primer oferta de su oponente, el siempre se quedará con la sensación de que hizo un
mal negocio. Que podría haber conseguido algo mejor. Imagínese esta escena: Usted va a comprarse un
auto usado; después de examinarlo cuidadosamente, resuelve hacerle una propuesta indecorosa: 30%
menos que el valor inicial del mercado; y esto sólo para iniciar la negociación. En este momento, el dueño
del auto le extiende la mano y le dice sonriente “hecho”. ¿Cuál sería su reacción?
¿Será que realmente hice un buen negocio? ¿No será que el auto tiene deficiencias que no conseguí
identificar? . . .
VIII. NUNCA DE ALGO GRATUITAMENTE.
Todo lo que llega gratuitamente no tiene valor. Haga que su oponente valore cada una de las concesiones
que Usted le dé. No dé nada, ¡cambie! Si él le pidiere un descuento adicional, solicite una condición de pago
más favorable para Usted. Si él le pidiere más plazo, pídale algo a cambio. La palabra más importante en el
vocabulario del buen negociador es la palabra “si”. Todo lo que empieza con “si”, se vuelve condicional e
implica una relación de cambio. Si pides esto, dame aquello a cambio.
IX. GUARDE UNA CONCESIÓN PARA EL FINAL.
Lo importante es que el otro lado salga con la sensación de victoria; con la certeza de haber hecho un buen
negocio. Para que eso ocurra, es necesario que Usted siempre guarde algunas concesiones para el final. Él
saldrá con su ego satisfecho y Usted saldrá con su bolsillo satisfecho. Por hablar en ego, siempre es bueno
recordar que el ego es uno de los factores que más perjudican en las negociaciones. Deje siempre una
salida honrosa para que su oponente pueda cambiar de idea sin tener que sentirse humillado.
X. TENGA SIEMPRE UNA ALTERNATIVA.
Nunca negocie sin tener otras alternativas. Cuando no tenemos opción, nos quedamos enteramente en las
manos de nuestro oponente. Si él consiguiere descubrirlo, ciertamente lo aprovechará para desequilibrar la
situación a su favor. Vea el ejemplo de una ciudad pequeña, donde existe apenas un comerciante que
compra y vende muebles usados. Una persona lo busca intentando venderle un fogón usado. Examine el
balance de poder en esta situación. Si el comerciante no comprare, ciertamente, no perderá su negocio
pues tiene varias opciones de venta dentro de su stock. Sin embargo, el que necesita vender, caso no
pueda convencerlo de que el negocio vale la pena, no conseguirá concretizar el negocio.
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ECONOMICAS Y FINANCIERAS
PREGUNTAS DEL WORK PAPER
1. ¿Por qué razón la habilidad de negociar se presenta como uno de los principales requisitos para el
profesional moderno?
2. Explique la frase “todo puede ser negociado”. Justifique.
3. ¿Por qué no podemos hacer concesiones gratuitamente?
4. ¿Qué importancia tiene la alternativa?
5. Comenta sobre la importancia de estos parámetros
WORK PAPER N°2
UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACION
TÍTULO: LOS SIETE ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
FECHA DE ENTREGA: 7 de Abril
PERIODO DE EVALUACIÓN: PRIMERA EVALUACION
EL ARTE DE NEGOCIAR
El término negociación hoy en día está asociado a un abordaje sistemático, con tres objetivos bien definidos:
a. La búsqueda de la solución de problemas de manera exitosa, construyendo la relación “ganador –
ganador”;
b. El incremento a largo plazo en la confianza, en el respeto y en la calidad de las interrelaciones;
c. Minimizar el tiempo utilizado en las negociaciones.
LA NEGOCIACIÓN EXIGE PREPARO
Sea cual fuere el tipo de negociación o de negociador, debe estar preparado para ella. La falta de preparo
puede ser la mayor desventaja en una negociación. Esto es verdadero ya sea que la negociación esté en
pleno proceso o, mismo, cuando aún no ha iniciado. Cuanto más inexperiente fuere el negociador, mayor
será su riesgo de enveredarse por una rutina de preparo preestablecida que, en muchas ocasiones, no
llevará en consideración el perfil de las con las que estará negociando o mismo delante del problema que
tendrá que enfrentar.
Las personas tienen la tendencia a creer que como no pueden ser obligadas a aceptar un acuerdo, no
corren un serio riesgo: “escuchemos lo que los otros tienen a decir. Si nos gusta bien, lo aceptaremos; caso
contrario, lo rehusamos”. Nuestro falta de preparo reducirá drásticamente la posibilidad de presentar buenas
ideas y argumentos que realmente puedan resolver efectivamente el problema, generando una mutua
satisfacción.
El preparo del negociador lleva tiempo. Sólo que, en contrapartida, nos permitirá reducir el tiempo de la
negociación en sí, así como los conflictos inherentes al proceso. Como referencia, se debe dedicar al
preparo el tiempo semejante al programado para el proceso en sí de negociación.
Los Latinos somos evaluados como un pueblo que acostumbra sacarle provecho eficientemente a su
creatividad ya su capacidad de improvisar en la hora de negociar. Tal vez por eso no consideremos
fundamental el prepararnos apropiadamente; confiando sobretodo en nuestra intuición. Con todo, una nueva
visión del proceso de negociación, más amplia y reflexiva, está ganando adeptos en el mundo corporativo.
Ejecutivos y autoridades gubernamentales empiezan a mezclar instinto con preparo cuidadoso al negociar
asuntos más complejos; reconociendo que la sistematización previa puede ser un ingrediente clave en una
negociación exitosa.
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ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Son siete los elementos inherentes al proceso de negociación 1:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
INTERES;
OPCIÓN;
ALTERNATIVA;
LEGITIMIDAD;
COMUNICACIÓN;
RELACIONAMENTO;
COMPROMETIMIENTO.
PREGUNTAS DEL WORK PAPER
1.¿Cuál es el grado de importancia que tienen los siete elementos inherentes al proceso de negociación?
2.¿Cita o crea un caso donde se visualicen estos elementos?
WORK PAPER N°3
UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACION
TÍTULO: LA NEGOCIACION COLECTIVA
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: PRIMERA EVALUACION
LA NEGOCIACION COLECTIVA
Negociación colectiva, en relaciones laborales, negociaciones entre empresarios y trabajadores
(normalmente representados mediante un sindicato) sobre los términos y condiciones de trabajo. La
negociación versa sobre salarios, número de horas de trabajo, margen de beneficios, seguridad en el trabajo
y otros temas relacionados con las condiciones laborales. Se pueden negociar todos estos temas o sólo
algunos de ellos. Además de los representantes de los empresarios y los sindicatos, a veces también
participan mediadores privados y funcionarios del Gobierno, sobre todo cuando la negociación afecta a una
industria vital. La negociación colectiva, que surgió en el Reino Unido en el siglo XIX, es actualmente un
aspecto esencial del movimiento sindicalista y una práctica aceptada en casi todos los países
industrializados y en vías de desarrollo.
PREGUNTAS DEL WORK PAPER
1. ¿Cuál es el grado de importancia que tiene la Negociación Colectiva?
2. ¿Cita o crea un caso donde se visualicen este tipo de negociación?
3. ¿Puede haber Negociación Colectiva con los Clientes? Justifica tu respuesta
4. ¿Puede hacer Negociación Colectiva con los Proveedores? Justifica tu respuesta
5. ¿Puede haber Negociación Colectiva con la Competencia? Justifica tu respuesta
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WORK PAPER N°4
UNIDAD O TEMA: PLAN DE NEGOCIOS
TÍTULO: LA BUROCRACIA
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: SEGUNDA EVALUACION
LA BUROCRACIA
Burocracia, estructura administrativa y de personal de una organización. Las entidades empresariales,
laborales, religiosas, docentes y oficiales exigen unos abundantes recursos humanos, ordenados según un
esquema jerárquico para desempeñar unas tareas especializadas basadas en reglamentos internos.
El término se utiliza principalmente al referirse a la Administración pública. Se usa peyorativamente para
denotar pérdida de tiempo, ineficacia y papeleo.
Sin embargo los obstáculos para el desarrollo de algunos países ha sido la carencia de estas técnicas de
organización en gran escala. Por otro lado, parece ser que las burocracias dan lugar a mentalidades rígidas,
a una preocupación mayor por el reglamento que por los resultados y a otros vicios que ponen en entredicho
su eficacia en contraste con otros tipos de organización menos sujetos a estructuras fijas y que dependen
más del buen funcionamiento para su supervivencia.
Max Weber, el más importante estudioso de la estructura y principios de la burocracia, identificó las
siguientes normas básicas fundamentales:
1) Los funcionarios están organizados con una jerarquía de mandos.
2) Los funcionarios son remunerados mediante un sueldo y no reciben gratificaciones por servicios.
3) La autoridad de los funcionarios proviene de su cargo y viene determinada por éste.
4) El nombramiento responde a méritos probados, no a recomendaciones.
5) Las decisiones se toman de acuerdo con unas reglas estrictas preestablecidas.
6) Las burocracias actúan mediante la aptitud técnica y mantienen un registro de sus actuaciones.
Weber consideraba que las burocracias constituidas de esta manera eran especialmente eficaces para
cumplir con sus funciones, y por ello confiaba en que la burocratización se extendiera por todo el mundo
moderno.
Las críticas posteriores a las ideas de Weber señalaron que pocas burocracias encarnan todos estos ideales
y que a menudo pueden ser menos eficaces que otros tipos de organización.
La China imperial, quinta esencia de la burocracia estatal, estaba especialmente agobiada por el cohecho y
el favoritismo. No obstante, esos seis puntos siguen siendo una guía útil sobre las características y el
sentido de la burocracia.
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ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Los teóricos weberianos que argumentaron que todas las sociedades modernas se convertirían en Estados
burócratas, obligados por la necesidad de converger en un patrón burocrático único, quedaron desmentidos
a finales de la década de 1980 por el colapso de las ineficaces economías centralizadas y por la deliberada
reducción de la burocracia en algunos estados capitalistas.
PREGUNTAS DEL WORK PAPER
1. ¿De qué manera influye la burocracia en la negociación?
2. ¿Qué opinas de la Burocracia en el Ámbito Empresarial?
WORK PAPER N°5
UNIDAD O TEMA: CONFLICTOS
TÍTULO: EL ARBITRAJE
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: SEGUNDA EVALUACION
EL ARBITRAJE
Arbitraje, procedimiento por el cual las personas naturales o jurídicas pueden someter, previo convenio, a la
decisión de uno o varios mediadores las cuestiones litigiosas, surgidas o que puedan surgir, en materia de
su libre disposición conforme a Derecho.
El arbitraje se diferencia de la transacción, en que en realidad se trata de un juicio, pese a no celebrarse
ante los tribunales, y las partes no resuelven sus diferencias mediante recíprocas concesiones, sino que
encargan a un tercero la decisión.
La resolución adoptada por los árbitros se denomina laudo arbitral y tiene la eficacia de cosa juzgada,
pudiendo ser ejecutables de manera forzosa por los tribunales ordinarios de justicia.
El arbitraje puede ser de Derecho, cuando los árbitros fallan de acuerdo con la legislación aplicable, por lo
que se les exige ser letrados en ejercicio, o de equidad, si fallan de acuerdo con su leal saber y entender y
sin sujeción a trámites, debiendo tan sólo dar la oportunidad a las partes para ser oídas y presentar las
pruebas que estimen convenientes, para lo que basta que sean personas naturales que se hallen, desde su
aceptación, en el pleno ejercicio de sus derechos civiles. En el primero, el laudo tiene el mismo valor que
una sentencia de instancia y puede ser objeto de recurso en cuanto al fondo, mientras que en el segundo, el
valor del laudo es el de una sentencia firme y definitiva.
La forma más habitual de establecer el arbitraje es mediante el convenio arbitral, por el que las partes
expresan su voluntad inequívoca de someter a este tipo de solución todas o algunas de las cuestiones
litigiosas surgidas o que puedan surgir de determinadas relaciones jurídicas.
No suelen ser objeto de arbitraje, salvo contadas excepciones, ni se incorporan en el convenio arbitral,
aquellas cuestiones sobre las que haya recaído una resolución judicial firme y definitiva, y en las que sea
necesaria la intervención del ministerio fiscal. En el convenio arbitral deberá establecerse un procedimiento
para la designación de un número siempre impar de árbitros, aunque sea la designación de un tercero quien
los nombre.
En Derecho internacional, el arbitraje es un método muy frecuente e importante para la solución pacífica de
los conflictos, tanto en la esfera privada, como en la pública.
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En Derecho internacional privado, el interés por el arbitraje se debe, entre otras causas, a su mayor
celeridad a la hora de resolver los conflictos, al desconocimiento de los jueces nacionales de los problemas
derivados del tráfico internacional y a la desconfianza de los operadores internacionales en las jurisdicciones
nacionales, demasiado apegadas a los sistemas estatales, lo que conlleva un resultado poco previsible.
En el ámbito del Derecho internacional público hay que destacar los Convenios de La Haya de 1899 y 1907
y su continuada aplicación en un espacio, —la comunidad internacional—, en el que muchos Estados
piensan que "todo tribunal preconstituido es un tribunal mal constituido". Así, entre los casos modernos
más celebres se pueden citar el de la delimitación de la frontera entre Guinea y Guinea-Bissau (1985), el
referido a la interpretación del acuerdo aéreo entre Francia y Estados Unidos (1978), el que delimita la
plataforma continental entre Francia y el Reino Unido (1977), y el caso del canal de Beagle entre Argentina y
Chile (1977), por ejemplo. En este último caso, la intervención arbitral del Estado Vaticano evitó una guerra.
PREGUNTAS DEL WORK PAPER
1.
2.
3.
4.
¿Qué es el Arbitraje?
¿De qué manera puede influir el Arbitraje en la Negociación?
¿Qué contempla la Legislación Boliviana sobre el Arbitraje?
¿Cuántos tipos de Arbitraje hay en el ámbito internacional?
WORK PAPER N°6
UNIDAD O TEMA: LIDERAZGO
TÍTULO: EL LIDERAZGO
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: SEGUNDA EVALUACION
LIDERAZGO
Es el arte de influir en una persona o en un grupo de personas, llevándolas a realizar actividades
programadas, con un alto grado de satisfacción y efectividad.
En todas partes hay una gran demanda de Líderes, los cuales reciben altas recompensas por lo que hacen.
Los buenos Líderes:







Progresan más rápidamente en la Empresa;
Ganan mayor prestigio y seguridad en el trabajo;
Son bien recompensados;
Ejercen un mejor control en su vida personal y profesional;
Logran mayor satisfacción en sus actividades;
Pueden hacer que los grupos que lideran actúen con mayor efectividad;
Impulsan el desarrollo de la Organización.
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EL ARTE DE SER LÍDER
Hay cosas que un líder no puede obviar. Si bien es un camino difícil, de mucha entrega y trabajo; el liderato,
al igual que el poder, es uno de los mayores estimulantes que pueda conocer el ser humano. Los grandes
líderes, en todo orden de efectividad o desempeño, poseen algunas características predominantes.
1. Están siempre dispuestos a correr riesgos. “No hay beneficio sin sacrificio”.
2. Son innovadores. Se anticipan a los acontecimientos, como una de las claves del liderazgo empresarial
o ejecutivo. Pues saben que sólo a través de la innovación, de la generación planificada de ideas y
acciones podrán posicionarse positivamente en el Mercado, permitiendo que su equipo gane confianza y
respeto en sí mismos.
3. Se hace cargo de las cosas. Una cosa es desear ser líder; y otra muy distinta es asumir la
responsabilidad de una posición de liderazgo. “se delegan acciones pero la responsabilidad siempre es
de uno”. En el liderato, hay que asumir las cosas y hacerse cargo de ellas; pase lo que pase.
4. Alienta grandes expectativas. Sabe que los objetivos fáciles de alcanzar por cualquier persona o grupo,
nunca han actuado en la mentalidad de la gente como grandes motivadores; por lo que estimula el
“pensar más alto”. Esto no significa apuntar más alto de lo que se puede, sino “visualizar una meta
atractiva”, capaz de motivarnos a obtenerla.
5. Sabe que el alentar grandes expectativas, no sólo mantendrá alerta a nuestro equipo, sino que nos
comprometerá a un permanente proceso de auto superación.
6. Ejerce el poder de la actitud positiva. A todos nos gustan las personas de actitud positiva, las cuales
tienden a atraernos. De igual forma, existe un tácito rechazo a las personas de actitud exageradamente
crítica, negativa o pesimista.
7. El Líder sabe que cuando los demás se acerquen a él, lo hacen en la esperanza de que “podrán recibir
el estímulo, la energía y la convicción que necesitan para seguir adelante y alcanzar su meta”.
8. Actúa desde el frente. El peor lugar para liderar una empresa es desde detrás de un escritorio. Para
mostrar sus cualidades de líder, es consciente de que debe salir al frente; pues solamente poniendo
pasión y empeño para alcanzar los desafíos, conseguirá que los demás lo vean, lo sigan, lo apoyen y
“trabajen para él”.
ROL DEL LIDER EFICAZ










Cree un equipo motivado;
Genere una actitud emprendedora desde el primer momento;
Delegue para garantizar resultados;
Un error es sólo otra manera de hacer las cosas;
La solución de problemas como factor de motivación;
Evite que sus empleados se saboteen;
Solucione los conflictos de modo permanente;
Si Usted no sabe a dónde va, seguramente terminará en cualquier parte;
Planifique, organice y controle;
Tome decisiones rápidas y efectivas;
PREGUNTAS DEL WORK PAPER
1. ¿Qué es el Liderazgo?
2. ¿Qué ventajas alcanza un Líder?
3. ¿Qué características dominantes presenta el líder?
4. Describa los tipos de Liderazgo
5. El líder ¿Nace o se Hace?
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DIF’s N° 1
UNIDAD O TEMA: LA NEGOCIACION
TÍTULO: LOS ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: PRIMERA EVALUACION
GENERALIDADES
El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación de los diversos
elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación tenemos a distintos actores o partes
que buscan una solución que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un
acto integral de comportamiento y en él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus
debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.
El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso,
ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán fijarse pautas organizacionales o grupales.
Además, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las
partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los
recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos
y morales tendrán también su acción en la misma.
La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también
es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.
En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que desempeñar el rol
de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus
características más relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociación que sea
igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociación es única.
Voluntad o búsqueda de acuerdo:
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de
evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la búsqueda conjunta de un acuerdo, de
solución, de arreglo.
Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas
principales:
a)
Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus objetivos.
b)
Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la mayoría de los
puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los negociadores.
c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial
de la negociación.
d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más adecuado para ofrecer
una solución.
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Las fuerzas dinámicas de la negociación
ZONAS DE NEGOCIACION
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas
extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las
cuales abandonará la negociación u optará por la confrontación.
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un
aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores, divergencia y voluntad de
acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociación, pero esta combinación
no explica su dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los
poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en el desarrollo del
proceso, el cual refleja la aplicación de las estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está inserto en el tiempo,
que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
Los intereses (apuestas). Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de
la negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:
a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y que no se desea
perder.
b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su apuesta.
c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.
A su vez, las apuestas pueden ser:
Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas.
Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la
relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociación y la incidencia a mediano
y largo plazo de la misma.
PODERES
El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros
individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A
moviliza en su relación con B para obtener que los términos de intercambio sean favorables a su proyecto".
Sin embargo, la definición de Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad
de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría accedido de no
mediar la influencia del primero.
Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:
a)
Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas.
b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o
por la acción como los sindicatos.
c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicológico ("carisma"), de
un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un
individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.
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d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por
ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado
precio.
Características del poder:
1.
El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.
2.
Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer.
3.
Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.
4.
El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una
negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado
su perfil.
5.
El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.
6.
En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones.
7.
El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.
RELACIONES ENTRE LAS PARTES
El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se establece entre los
negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la
resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con el otro, ciertas
actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones sinérgicas de una manera
creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés, cooperación y compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en
cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las
partes participantes en una negociación.
Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación, resistencia, oposición
e irreconciliación.
Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda negociación es única, en la
mayoría de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben
enfrentar. Analizando en este contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes
etapas o subprocesos:
1° Preparación y planificación de la negociación.
2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el otro negociador.
3° Proposiciones iniciales.
4° Intercambio de información.
5° Acercamiento de las diferencias.
6° Cierre de la negociación.
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La profundización de estas etapas será tema de los capítulos siguientes.
TIPOS DE NEGOCIACION
La Negociación es una actividad muy diferenciada.
Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden
presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y
combinarse e interactuar según múltiples modalidades.
Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que considera las
orientaciones integrativa y distributiva.
Negociación Integrativa
En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta
cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la
parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la
relación entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos
particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:
1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua.
2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la
solución negociada.
3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociación
tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.
4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la movilización de ideas y de
acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos.
5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solución de
problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de
"acuerdo".
La Negociación distributiva.
Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en algunos casos
extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los
objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociación en que los poderes de que
gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma
cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma cero
de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación integrativa o
distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la mayoría de las negociaciones son
más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre características
integrativas y distributivas.
TRABAJO A REALIZAR EN EL DIF´S:
Realiza un análisis con tus compañeros sobre la importancia del tema.
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DIF’s N° 2
UNIDAD O TEMA: PLAN DE NEGOCIOS
TÍTULO: ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
FECHA DE ENTREGA:
PERIODO DE EVALUACIÓN: PRIMERA EVALUACION
ALTERNATIVA
Las alternativas en negociación sugieren otras formas de satisfacer los intereses propuestos. Estos
intereses pueden ser satisfechos de dos maneras: mediante la solución negociada o, mediante alguna
acción que Usted tome de forma independiente o con otra persona diferente de la cual está negociando.
Todo negociador debe tener una mejor alternativa para llegar a un acuerdo. Una buena negociación es
aquella en que el negociador busca una mejor opción a la inicialmente propuesta.
Errores más comunes en la Negociación.
1. No pensar en la mejor alternativa a la negociación de un acuerdo. Entrar en una negociación sin saber
qué hacer caso no se llegue a un acuerdo, tiende a dejar inseguro al negociador sobre el momento en
que debe parar la negociación o continuar negociando.
2. Presumir que la mejor alternativa es la inicialmente presentada. En algunas circunstancias, otras
alternativas pueden mostrarse más eficaces que la inicialmente propuesta.
El Negociador bien preparado.
1. Conozca su mejor alternativa. Caso no se llegue a un acuerdo, le impedirá al negociador el cometer
errores como aceptar un acuerdo muy fuera de las expectativas mínimas. Saber cuál es la mejor
alternativa, también lo ayudará a decidir cuándo irse o cuándo quedarse sin toda la ansiedad que este
tipo de decisión tiende a provocar. Poseer la mejor alternativa, le permite al negociador el pensar en
aquello que realmente quiere y en las diferentes maneras de satisfacerlas sin tener que aceptar un
negocio que no satisfaga plenamente sus intereses.
2. Fortalezca su mejor alternativa. Re-evalúe constantemente su mejor alternativa y verifique si ella atiende
a sus expectativas de resultado para esa negociación.
3. Piense en la mejor alternativa desde la perspectiva de su oponente. Intentando imaginar la mejor
alternativa para su contraparte, Usted podrá desarrollar nuevas opciones. Pero, nunca se cierra tanta a
esta idea pues la mejor alternativa para su contraparte siempre será muy subjetiva.
EJERCICIO: Sobre un caso dado en la clase por el docente, piense en posibles alternativas para llegar a un
acuerdo positivo; así como sus prós y sus contras.
PIENSE EN SUS ALTERNATIVAS POSIBLES Y EN LAS DE LA OTRA PARTE
PARA NEGOCIAR UN BUEN ACUERDO
1. ¿Cuáles son mis intereses – clave?
2. ¿Cuales son sus intereses - clave?
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3. ¿Qué podría yo hacer para satisfacer mis intereses caso no se llegue a un acuerdo?
4. ¿Qué podría hacer mi contraparte para satisfacer sus intereses caso no se llegue a un acuerdo?
ALTERNATIVAS POSIBLES
PRÓS
CONTRAS
LAS MIAS
LAS DE MI CONTRAPARTE
LEGITIMIDAD
Los conflictos, en muchas ocasiones, surgen durante las negociaciones. Algunos negociadores intentan
resolverlos mediante el uso de la fuerza y/o de la coerción. Sin embargo, los buenos negociadores
comprenden que es mucho más persuasivo mostrarle a la contraparte cómo determinado resultado sería
más justo. No significa creer que se deba ser justo para ser “buenito” o para alcanzar un buen acuerdo; sino
que los criterios de justicia son valiosos para persuadir a los demás y para evitar que seamos tratados
injustamente.
Para dejar claro que el acuerdo es justo, el negociador debe basarse en algún parámetro externo. Estos
parámetros les posibilitan a ambos el tener recursos para establecer la legitimidad del acuerdo.
Para persuadir es necesario pensar e, incluso, realizar una buena investigación sobre los aspectos que le
posibilitarán mostrarle a su contraparte que ella está siendo beneficiada legítimamente; proveyéndole los
argumentos para que éste pueda explicárselo a sus representados.
Errores más comunes en la Negociación.
1. Ignorar la legitimidad del acuerdo. Cuando un negociador ingresa en una negociación sin preparar los
argumentos que viabilicen el acuerdo, sólo tendrá como opción imponer su posición, sin dar la menor
posibilidad a un acuerdo ganador – ganador. Con esto, cuando el otro lado se resistiere, el negociador
despreparado no tendrá más argumentación que amenazar para obtener concesiones.
2. Dejar de pensar en cómo su contraparte explicará el acuerdo. Presumir que la presentación de una
explicación aceptable es problema apenas de la contraparte, significando que Usted está asumiendo el
riesgo de que ellos, tal vez, no sabrán hacerlo; corriendo el riesgo de que el mismo no sea aceptado y
por lo tanto su contraparte se vea imposibilitada de honrarlo.
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3. Seguir un único razonamiento objetivo. Haber pensado apenas en un único objetivo como condición
para lograr el acuerdo puede no ser suficiente. Este error traerá provocará una negociación posicional
en sus justificativas, lo que es tan problemático como ser posicional en la búsqueda de la concordancia.
El Negociador bien preparado.
1. Desarrolle una franja de equidad. El negociador debe preparar una variedad de criterios objetivos que le
permitirán al negociador del otro grupo encontrar una salida aceptable; lo que es apropiado para un
acuerdo final.
2. Lleva en consideración la búsqueda de procesos justos. Estar de acuerdo en buscar una tercer parte,
que ambos certifiquen su imparcialidad, puede ayudar a ambas partes a superar la brecha resultante por
la manutención de posiciones contradictorias y de la ausencia de una argumentación suficientemente
persuasiva, impidiéndoles de llegar a un acuerdo aceptable.
3. Prepárese para ayudar a su contraparte a explicar el resultado de la negociación a sus representados.
Todos los negociadores tienen el compromiso de explicarle a sus representados los resultados de la
negociación. Podemos convencernos de que dar explicaciones sobre la negociación puede ser un
problema estrictamente de la contraparte; sin embargo, si ellos no resolvieren su problema, este pasará
a ser suyo. Tenga siempre en mente cómo ayudarlos del modo más efectivo.
EJERCICIO: Ofrezca a su contraparte algunas opciones efectivas para explicar el acuerdo, como Usted lo
ha planteado.
Ofrézcales una forma atractiva para explicar su decisión.
Convenza a las partes interesadas en la negociación que el resultado de su negociación fue
justo para ambas partes.
1.
2.
3.
4.
COMUNICACIÓN
La comunicación puede transformar lo que parecería una simple decisión, en un pesadillo burocrático o, en
su caso, modelar una situación complicada, con diversas partes, en algo gerenciable, donde su gestión se
torna posible.
En una negociación, el negociador debe focalizar dos aspectos fundamentales del proceso, asociados entre
sí:


¿Cómo nos comunicaremos con el otro lado?
¿Cómo gerenciaremos nuestras relaciones de trabajo?
La buena comunicación tiende a eliminar los malos entendidos y a permitir que nuestras negociaciones se
desarrollen con más eficiencia. A parte de esto, como las negociaciones se transformaron en un proceso
que facilita en vez de dificultar, la comunicación juega un papel preponderante en la búsqueda del consenso.
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Errores más comunes en la Negociación.
1. Focalizarse en el ensayo del discurso. Esto limita la capacidad del negociador en oír y comprender. Si el
negociador no se ha preparado pensando sobre los aspectos que tendrá que hablar, no tendrá firmeza
para contra argumentar delante de su oponente, a la par de tener dificultades para hacer comprender
sus reivindicaciones.
2. Ignorar los puntos ciegos. En cualquier momento, uno de los negociadores puede concentrarse en
apenas una de las piezas del rompecabezas de interacciones, percepciones e intenciones; la medida en
que él actúe, tenderá a estar consciente de sus propias intenciones y percepciones. Sin embargo, el
negociador no puede controlar con precisión el efecto que sus palabras y acciones tendrán sobre su
oponente, ni cómo estas serán percibidas por él. Sin embargo, cuando éste aprende a escuchar y
observar, tendrá mejores condiciones para identificar sus puntos débiles, así como el valor dedicado a
cada una de sus reivindicaciones.
Si el negociador actuare como si tuviese absoluta seguridad de las intenciones de su contraparte, o del
impacto de sus acciones, podrá interferir en la capacidad conjunta de negociar efectivamente.
El Negociador bien preparado.
1. Se prepara para una comunicación recíproca. El negociador debe saber oír cuidadosamente,
independientemente de sus intenciones o tácticas; el oír al otro lado, de modo a poder hacer buenas
opciones sobre como conducir la negociación, es extremamente importante, como condición para una
negociación exitosa. Sin embargo, lo que los negociadores más negligencian es, justamente, su
capacidad para oír con atención. La capacidad de oír puede ser perjudicada por suposiciones y
distracciones que ocurren durante la discusión. Si falláremos al dedicar un esfuerzo especial al proceso
de percepción, tenderemos a oír apenas lo que nos interesa y no lo que realmente necesitamos saber.
El buen negociador debe tener la preocupación de transmitir sus mensajes de modo que la contraparte
pueda comprenderlos con clareza. Para esto, el buen negociador deberá estar consciente sobre cómo
su oponente interpretará sus declaraciones; así como qué filtros, suposiciones y prejuicios interferirán en
su comprensión final.
EJERCICIO: Identifique los mensajes que Usted deberá captar de su oponente intentando ayudarlo,
igualmente, a comprender su propia perspectiva.
Identifique lo que Usted deberá oír; intentando ayudar a su contraparte a comprender
su perspectiva.
SU PERSPECTIVA
(liste de 3 a 5 declaraciones
que Usted podrá hacer para
presentar claramente sus
intereses)
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COMO ÉL (ella) PODRÁ
OÍRLO
(para cada declaración, liste la
respuesta más probable que le
dará la otra parte)
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REENCUANDRAMIENTO
(Redeclare sus intereses de
manera a que ellos los
escuchen mejor)
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RELACIONAMIENTO
La calidad del reracionamiento en cualquier negociación, con mucha frecuencia, se presenta como la
principal causa de ansiedad en los negociadores. Un buen inter-relacionamiento entre ambas partes, le
permite al negociador tratar más fácilmente con las dificultades. Al contrario, un mal inter-relacionamiento de
trabajo puede comprometer la búsqueda de un buen acuerdo; aún cuando ambas partes podrían alcanzarlo
sin mayor dificultad.
La calidad del inter-relacionamiento, en cualquier negociación, es el producto del modo como nos tratemos
uno al otro. El negociador bien preparado piensa en cómo relacionarse del modo más efectivo y, en seguida,
planifica las etapas que lo mantendrán en esa dirección. Esta planificación debe favorecer la comprensión
mutua, la confianza y el respeto; incentivando la persuasión positiva (en vez de la coerción), permitiendo que
la razón y la emoción – durante las negociaciones – estén equilibradas; garantizando un resultado: ganador
– ganador.
Errores más comunes en la Negociación.
1. Confundir el inter-relacionamiento con la esencia de la negociación. Las personas poseen la tendencia
natural a confundir problemas de relacionamiento – al tratar con la discordancia y los rencores –
mezclando su percepción personal con la esencia central de la negociación; por ejemplo, la falta de
confianza. El intentar tratar con ella en el momento en que se está negociando la reducción del precio,
dificultará la búsqueda del consenso; fortaleciendo, al contrario, el sentimiento de que la contraparte
desea aprovecharse de él.
2. Suponer que el inter-relacionamiento ocurre por sí mismo. Si el inter-relacionamiento es malo, la
respuesta de algunos negociadores es la de culpar a su oponente, por creer que el entendimiento
tendría que fluir naturalmente. Esto es totalmente erróneo; los conflictos pueden ser evitados si el
negociador se preparare para todas las situaciones; sean estas positivas o negativas.
El Negociador bien preparado.
1. Se prepara para abordar los inter-relacionamientos y la esencia de la negociación, de manera
independiente. El negociador no puede pretender curar heridas anteriores, a partir de la concesión de
aspectos esenciales a su reivindicación; de la misma manera, que no puede compensar una pérdida
significativa de dinero con un buen pedido de disculpas.
La mezcla del inter-relacionamiento con la esencia de la negociación, fragiliza los propios interrelacionamientos por estar, estos, siendo tratados con si estuviesen a la venta. Para mantener
separadamente estos dos puntos en una negociación, el negociador deberá saber identificar las
cuestiones relacionales de las esenciales. Los problemas sustanciales, hacen parte del propio contenido
de la negociación; son: los precios, las condiciones y los términos de acuerdo. Es aquello que el
negociador necesita tener resuelto efectivamente al final de la negociación. Las cuestiones de interrelacionamiento tienden a afectar el proceso en sí de negociación.
2. Se prepara para dar pasos incondicionalmente constructivos de manera a mejorar el iinterrelacionamiento. En cuando a los problemas sustanciales, el negociador necesita estar bien preparado
para defender sus intereses, opciones, legitimidad, alternativas y compromisos.
Para las cuestiones de reracionamiento, el negociador necesitará evaluar cuidadosamente, cuáles
pasos deberá dar en la búsqueda de la mejor interacción con su oponente.
EJERCICIO: Siguiendo el modelo a seguir, prepárese para establecer un buen inter-relacionamiento.
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ECONOMICAS Y FINANCIERAS
Prepare-se para establecer un buen inter-relacionamento con su oponente.
¿Cuáles anomalías consigo identificar?
¿Qué puede estar
desentendimiento?
causando
el
¿Qué puedo hacer...
actual
... para intentar entenderlo mejor?
¿Qué puede estar causando una falla de
confianza?
...para demostrar mi confiabilidad?
¿Qué puede estar haciendo que uno de
nosotros o ambos nos estemos sintiendo
acorralados?
... para focalizar la persuasión en vez de la
coerción?
¿Qué puede estar haciendo que uno de
nosotros se sienta desrespetado?
...para mostrar aceptación y respeto?
¿Qué puedo estar haciendo para que uno de
nosotros se sienta tan molesto?
...para equilibrar la emoción y la razón?
COMPROMISO
En todas las negociaciones, los negociadores inician el proceso pensando sobre cómo dar el primer paso.
Los buenos negociadores lo inician pensando en cómo les gustaría terminar. Esta comprensión les permite
trazar el camino más adecuado para alcanzar sus objetivos.
En la conclusión de una negociación, las partes asumen compromisos que deben estar claramente
definidos, de manera a ser sostenibles garantizando el éxito del proceso.
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Saber donde se quiere llegar, no es lo mismo que tener una posición fe negociación fija e inflexible; sino
comprender que, si el propósito de la negociación es lograr un acuerdo final, el poder explorar efectivamente
las diferentes opciones que serán presentadas, hará toda la diferencia sobre cómo Usted las analizará y de
qué manera conducirá el proceso de negociación.
Errores más comunes en la Negociación.
1. No tener claro lo que se está acordando. Es importante que, al final de la negociación, las partes hayan
podido resolver todos sus cuestionamientos.
2. Se debe verificar si todas las cuestiones fueron realmente resueltas, pues las que queden pendientes
retornarán posteriormente, comprometiendo la correcta aplicación del acuerdo logrado.
3. Dejar de establecer claramente las acciones necesarias a la conquista del acuerdo. Los negociadores,
en muchas ocasiones, se olvidan de considerar cuidadosamente la secuencia de eventos inherente al
proceso de negociación, comprometiendo su efectiva implementación. En muchas ocasiones, una
decisión no se traduce en acciones; sencillamente porque las etapas necesarias no fueron consideradas
con la debida seriedad.
El Negociador bien preparado.
1. Planifica sus compromisos operacionales con anticipación. Aún sin saber específicamente qué aspectos
la contraparte irá aceptar, Usted deberá ser capaz de obtener una lista relativamente completa de los
aspectos que espera abordar a lo largo de la negociación. Hacer un check list de las cuestiones a ser
discutidas es una manera de garantizar que todos lo puntos sen efectivamente abordados. Este
procedimiento garantizará un proceso de negociación más eficaz, así como una implementación más
confiable de los resultados del acuerdo.
2. Establece el propósito, el resultado y el proceso de sus reuniones. Establece el propósito de su reunión,
preguntando: ¿por qué se han reunido? ¿cómo Ustedes sabrán si la reunión fue exitosa? ¿cuál será el
documento que certificará que la negociación fue tangible? Una vez que sepa el por qué de la reunión y
lo que espera alcanzar, Usted podrá planificar el proceso de la reunión con mayor eficacia.
3. Planifica el proceso para obtener un compromiso. Para asegurar que las informaciones necesarias sean
recolectadas, que las personas ciertas sean consultadas y que los obstáculos potenciales sean
explorados, el negociador debe gerenciar esa secuencia de interacciones, algunas de su lado y otras del
lado de su contraparte.
EJERCICIO: Llevando en consideración el mismo caso anterior establezca los compromisos de la
negociación según el guía:
1. Propósito general de la negociación:
2. Resultado esperado:
3. Acuerdo final:
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X. VISITA TÉCNICA
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA # 1
UNIDAD O TEMA:
TITULO:
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD:
Aplicar los conocimientos adquiridos en clase
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los
resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo a través de una
exposición.
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA # 2
UNIDAD O TEMA:
TITULO:
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD:
Aplicar los conocimientos adquiridos en clase
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los
resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo a través de una
exposición.
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
VISITA TÉCNICA # 3
UNIDAD O TEMA:
TITULO:
FECHA DE PREVISTA:
RECURSOS NECESARIOS:
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD:
Aplicar los conocimientos adquiridos en clase
FORMAS DE EVALUACIÓN: Los alumnos presentarán un informe escrito de los
resultados de la investigación y luego la socializarán al resto del grupo a través de una
exposición.
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