315 ANALISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA TIPOLOGIA DE MILES & SNOW EL CASO DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS PARA DISPOSITIVOS MOVILES DE GOOGLE Y APPLE 2011

Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
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va
d
os
-E
NE
FA
Pr
oc
ee
din
gs
3.15 ANÁLISIS DE LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS MEDIANTE LA TIPOLOGÍA
DE MILES & SNOW: EL CASO DE LOS SISTEMAS OPERATIVOS PARA DISPOSITIVOS
MÓVILES DE GOOGLE Y APPLE
es
er
AUTORES:
rR
AURORA SANCHEZ
os
de
Au
to
[email protected]
Ph.D. in Information science, University of North Texas; Profesor asociado, Universidad Católica del Norte;
Directora e Investigadora del Centro de Investigación en Gestión de Tecnologías para la empresa, CIGTE,
Universidad Católica del Norte.
MAURICIO MIRANDA
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
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ch
[email protected]
Magíster en ciencias de la administración, Universidad Católica del Norte; Profesor asistente, Universidad
Católica del Norte; Investigador del Centro de Investigación en Gestión de Tecnologías para la empresa,
CIGTE, Universidad Católica del Norte.
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Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
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RESUMEN
Apple y Google son dos de las empresas tecnológicas más destacadas hoy en día en el
din
gs
mundo entero. Sus productos, diseños, aplicaciones y desarrollos han logrado posicionarse en la
ee
mente de los consumidores de manera profunda.
oc
De acuerdo a las tipologías estratégicas de Miles & Snow (1978), es posible analizar
Pr
prospectivamente el comportamiento de una determinada industria, en el caso de este artículo,
FA
los sistemas operativos móviles de los smartphones. Existen cuatro tipologías: prospector,
NE
analyzer, defender y reactor.
-E
Para el caso de Apple, se ha establecido, a través de un análisis de sus características
os
estratégicas, que se trata de una empresa de tipología analyzer, debido a su alta inversión en I+D y
va
d
comercialización. Además de su enfoque en un único segmento de mercado, profundizando su
es
er
relación con él.
rR
En el caso de Google, se trata de una empresa de tipo prospector, esforzandose por
to
alcanzar una reputación en el mercado, especializandose con sus desarrollos y productos en
Au
determinados segmentos geográficos de interes para la empresa y esforzandose por desarrollar
de
nuevos productos en industrias diferentes a la que dio vida inicialmente a la empresa.
EN
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De
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ch
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Palabras clave: Estrategia, Apple, Google, Miles and Snow, competencia.
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Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
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1. Introducción
din
gs
Hace 6 años, la industria de la telefonía móvil parecía alcanzar la madurez en su desarrollo,
a nivel mundial y un grupo de empresas aparecian como líderes consolidados en dicho negocio. Sin
ee
embargo, en el año 2007 este sector sufrió un fuerte remezón con la llegada del teléfono iPhone
oc
de la empresa Apple Inc. El iPhone logró posicionarse en poco tiempo como un “objeto de culto”
Pr
para los consumidores de todo el planeta.
FA
La competencia en el sector, hoy en día ha dado un interesante vuelco hacia los sistemas
NE
operativos, en vez de sobre las tecnologías de hardware de los dispositivos móviles. Hoy en día la
-E
lucha más importante del mercado se da entre Android, sistema operativo de la empresa Google e
os
i OS X de Apple. En el caso del primero, utilizado en teléfonos de Samsung, LG, Motorola, Sony
va
d
Ericsson, HTC, Alcatel, Huawei, entre otros; en tanto Apple distribuye su sistema operativo en
er
forma exclusiva en sus teléfonos iPhone. Ambas empresas han librado una dura batalla por el
rR
es
consumidor, en la cual han logrado un importante posicionamiento por sobre otras empresas de
to
telefonía móvil.
Au
La presente investigación tiene por objetivo clasificar las estrategias de Apple y Google
de
para sus sistemas operativos, clasificandolas mediante las tipologías estratégicas de Miles & Snow.
os
Para establecer este análisis, se utilizo el modelo de análisis estratégico competitivo de Porter, de
re
ch
manera de determinar el perfil estratégico de ambas empresas. Además, los autores consideraron
importante analizar estrategicamente el comportamiento industrial del sector de la telefonía
s-
De
móvil, mediante las tipologías estratégicas genéricas de Miles & Snow (1978).
ing
Una vez finalizado un análisis de recopilación de información y revisión bibliográfica. Esta
ed
investigación busca responder a la siguiente pregunta: ¿Son consistentes las acciones realizadas
ce
por Apple y Google, con las tipologías estratégicas de Miles & Snow?.
Pr
o
El artículo fue organizado de la siguiente manera: en la primera parte se presenta una
A
revisión bibliográfica acerca de los conceptos básicos de modelos de negocios, estrategia, tipología
EN
EF
de Miles & Snow y su comparación con las estrategias genéricas de Michael Porter, las cuales son
utilizadas ampliamente en los análisis de management estratégico. Posteriormente se analiza la
historia competitiva de Apple y Google y en particular la de sus sistemas operativos móviles. En la
segunda parte se utiliza la metodología propuesta para encontrar la respuesta empírica a la
pregunta de investigación del artículo.
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Proceedings – Vol. 4, año 2011
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2. Marco teórico del estudio
El diseño de configuraciones estratégicas ha sido tema de interés de los académicos y
din
gs
especialistas en temas organizacionales en las últimas décadas. Es por ello que diversos autores
han señalado la importancia de sistematizar el estudio del problema estratégico en las
ee
organizaciones para permitirles lograr niveles superiores de desempeño. La literatura recoge
Pr
oc
diversos conceptos fundamentales en el análisis estratégico como son los modelos de negocios y
FA
las estrategias competitivas en las organizaciones actuales. Adicionalmente, la incorporación de
NE
las tipologías estratégicas de Miles and Snow (Miles y Snow,1978) y la caracterización de la
enriquecido esta discusión
-E
estrategia competitiva de Michael Porter (Porter, 1980) han
os
incorporando marcos de análisis y dimensiones teóricas que participan del problema estratégico .
va
d
Esta parte del artículo presenta las características esenciales de los conceptos estratégicos, las
tipologías de mayor uso en el ámbito organizacional y la caracterización de dos de las principales
es
er
empresas de la industria de Tecnologías de la Información, Apple y Google y las decisiones
rR
estratégicas que ellas han tomado para sus sistemas operativos moviles.
to
Concepto de modelo de negocios.
Au
No existe a nivel científico, una definición clara del concepto de modelo de negocios,
de
(Shafer, Smith, & Linder, 2005), indican que los modelos de negocios sufren una crisis de
os
identidad, dado que existe una docena de definiciones diferentes, en el periodo comprendido
re
ch
entre 1998 y 2002, en el cual los autores elaboraron su investigación. En el artículo denominado
De
“The power of business models”, Shafer et. Al (2005), señalan que Porter (2000) “se ha referido a
la frase “modelo de negocios”; como parte del “lexico destructivo de internet”. Es preciso señalar
ing
s-
que el concepto se comenzo a utilizar a partir del surgimiento de las empresas .com, sin embargo
ed
su uso no esta restringido a los e-business.
Pr
o
ce
Shafer et. Al. (2005) efectuaron un análisis que recopiló y agrupo los principales
componentes de un modelo de negocios, de acuerdo a lo propuesto por una docena de
EF
A
investigadores de esta temática. En la figura Nº1, se presentan parte de estos componentes y se
EN
interrelacionan entre sí.
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Proceedings – Vol. 4, año 2011
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Figura Nº1: Componentes de un modelo de negocios.
Considera:
• Costos
• Aspectos financieros
• Ganancia
din
gs
ee
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Captura
de valor
FA
Considera:
• Oferentes
• Información de
los consumidores
• Flujos de
información
Considera:
• Recursos /
bienes
• Procesos /
ac vidades
Pr
Creación
de valor
oc
U lización
de la red
de valor
NE
Elección
de la
estrategia
Considera:
• Definición del cliente
• Establecimiento de la marca
• Determinación de
capacidades /competencias
De acuerdo
va
d
os
Fuente: Elaboración propia en base a: Shafer et. Al (2005).
a lo concluido por el artículo de Shafer et. Al (2005), un modelo de
es
er
negocios “se puede definir como una representación de la lógica del núcleo subyacente de una
rR
empresa y de las opciones estratégicas que constituyen la creación y captura de valor dentro
to
de una red de valor.” A menudo el concepto de modelo de negocios es confundido con el de
Au
estrategia, sin embargo son conceptos diferentes, a pesar de la ligazon que existe entre ambos
re
ch
Concepto de estrategia.
os
de
elementos al momento de su definición e implementación.
La estrategia es un concepto fundamental en el desempeño competitivo y organizacional
De
de cualquier industria. El termino tiene su origen a nivel militar y comenzo a ser utilizado en el
s-
mundo empresarial a fines de la década de 1970 y comienzos de 1980. Uno de los primeros
ing
autores en utilizar este concepto fue el profesor de la Universidad de Harvard, Michael Porter,
ed
quien señala que la estrategia consiste en ser diferente. Significa, señala el autor, la selección
ce
deliberada de un conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla única de valor
Pr
o
(Porter, 1996). De acuerdo a lo dicho por (Hill & Jones, 2009), “la estrategia es un conjunto de
A
acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeño de su
EF
compañía”, en tanto que Freije & Freije (2002), señalan que “se puede definir la estrategia en
EN
sentido amplio como el camino para conseguir un objetivo. Por lo que la estrategia, cuyo origen,
como es bien conocido, es militar, se utilizará, además de en la empresa, tanto en el ejército como
el deporte, y otros entornos”. De acuerdo a las definiciones presentadas se puede concluir que la
estrategia es un proceso de definición de la forma en la cual la empresa enfrentará a sus
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contendores, consiguiendo una ventaja competitiva es decir conseguir un desempeño superior, de
din
gs
acuerdo a lo dicho por Hill & Jones (2009), al del resto de las empresas de la industria.
“El proceso de planificación estratégica es un esfuerzo organizacional disciplinado y bien
ee
definido. Este, tiende a la especificación completa de la estrategia de una empresa y a la
oc
asignación de responsabilidades para su ejecución” (Hax & Majluf, 2008). De acuerdo a la
Pr
definición de los autores, es posible concluir que la planificación estratégica consiste en un
FA
proceso ordenado y sistemático, mediante el cual la empresa define sus metas, la forma de
NE
alcanzarlas, los responsables y las asignaciones y restricciones presupuestarias necesarias para
os
-E
ejecutar dicho plan.
va
d
Hax y Majluf (2008), reconocen tres perspectivas básicas, que de acuerdo a lo que los
er
autores señalan, son las dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de planificación,
rR
es
estas son: la estrategia corporativa, de negocios (o competitiva) y funcional.
to
Hill & Jones (2009), señalan que la estrategia funcional o de funciones, es aquella dirigida a
Au
mejorar la eficacia de las operaciones de una compañía y, por ende, su capacidad de acrecentar su
de
eficiencia, calidad, innovación y capacidad de respuesta hacia los clientes. En tanto la estrategia
os
competitiva, según Tarziján M. (2007), se ocupa de analizar cómo competir a nivel de cada negocio
re
ch
en que participa la empresa, es decir cómo posicionarse con respecto al resto de las empresas y, al
mismo tiempo, cómo organizar los recursos y habilidades para mantener una posición ventajosa y
De
diferenciadora frente a ellas. En tanto que Hill & Jones (2009), señalan que el planteamiento de
s-
estrategias corporativas es la última parte del proceso de formulación de estrategia. Éstas
ing
impulsan al modelo de negocios de una compañía a lo largo del tiempo y determinan las clases de
ed
estrategias de negocio y funcionales que maximizarán la rentabilidad a largo plazo. En conlusión,
ce
se puede señalar que la estrategia corporativa constituye el máximo esfuerzo de planeación de la
Pr
o
empresa con miras al futuro y la definición de éstas ayuda a impulsar y proponer la forma en la
A
cual operará cada negocio de la compañía, por ejemplo en el caso de Apple, la empresa cuenta
EF
con una estrategia corporativa y cuenta además con estrategias particulares para cada negocio de
EN
la compañía (telefonía, reproductores de música, computadores personales, tabletas y distribución
de contenidos), además las empresas cuentan con una estrategia funcional, en la cual se define
como operará cada función de la empresa (finanzas, recursos humanos, operaciones), y cómo cada
una de estas funciones agregará valor a los distintos negocios en los cuales ésta involucrada y a la
vez a la estrategia corporativa.
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Proceedings – Vol. 4, año 2011
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din
gs
Estrategias genéricas de Michael Porter.
La formulación de una estrategia competitiva consiste, de acuerdo con Porter (1982),
ee
esencialmente en relacionar una empresa con su ambiente. De acuerdo al análisis estratégico
oc
propuesto por Porter, existen cinco fuerzas que impulsan la competencia industrial y es frente a
FA
Pr
ellas que la empresa debe formular e implementar una estrategia competitiva.
NE
Figura Nº2: Fuerzas competitivas que impulsan la competencia en la industria.
Poder de negociación de los
proveedores
os
Poder de negociación de los
compradores
rR
es
er
COMPETIDORES DE LA
INDUSTRIA
va
d
Riesgo de
nuevas
empresas
-E
PARTICIPANTES POTENCIALES
COMPRADORES
to
PROVEEDORES
os
de
Au
Rivalidad entre las
empresas actuales
De
re
ch
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
SUSTITUTOS
ing
s-
Fuente: Porter (1982).
ed
La empresa debe enfrentar las amenazas descritas en estas fuerzas competitivas y debe
Pr
o
ce
buscar la manera de hacer frente a ellas, tomando acciones defensivas u ofensivas, en lo referente
a, la aparición de nuevos competidores, empresas que fabrican sustitutos del que elabora la
EF
A
empresa, proveedores que generan precios especulativos al alza, etc. Al establecer una estrategia
EN
competitiva, las empresas toman acciones concretas para hacer frente a las fuerzas competitivas.
Michael Porter identifica tres estrategias competitivas genéricas que permiten a las empresas
cumplir con esta finalidad:
1. Liderazgo global en costos. Exige la construcción agresiva de instalaciones de
escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la
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experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de
clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y
din
gs
desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras (Porter, 1982). Una industria
que opta por el liderazgo en costos debe procurar no entorpecer la calidad del
ee
producto o servicio ofrecido en pos de ofrecer menores costos, por ejemplo en
oc
la industria minera se sigue esta clase de estrategia competitiva genérica,
Pr
utilizando insumos de menor costo, pero cuidando el desarrollar procesos de
-E
NE
FA
alto estándar para la producción de materias primas.
os
2. Diferenciación. La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio
va
d
que ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como
er
único. Las formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de
es
marca, la tecnología, las características, el servicio al cliente, etc. (Porter, 1982).
rR
Por el contrario de la primera estrategia genérica analizada, en este caso, las
Au
to
empresas buscan generar una ventaja competitiva, diferenciandose de sus
de
competidores, sin importar el costo que ello implique.
re
ch
os
3. Enfoque o concentración. El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra
en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un
De
mercado geográfico; igual que la diferenciación, adopta multitud de
s-
modalidades (Porter, 1982). Este tipo de estrategia implica utilizar el concepto
ing
de segmentación, utilizado en el marketing, enfocando los esfuerzos de la
ed
empresa en el grupo o segmento de clientes que la empresa considera más
Pr
o
ce
rentable para su producto, llegando incluso a personalizarlo para ellos.
EN
EF
A
3. Tipologías estratégicas de Miles & Snow
Miles and Snow (1978) estudiando los complejos problemas estratégicos reconocieron la
existencia de algunas
estrategias empleadas por
las organizaciones en la solución de sus
problemas empresariales (el dominio producto-mercado), de ingeniería ó tecnológicos (la elección
de las tecnologías para la producción y la distribución), y administrativos (estructuras y procesos
organizativos). Para estos tres tipos de problemas los autores destacan la necesidad de que exista
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Proceedings – Vol. 4, año 2011
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un alineamiento con el contexto y que su solución sea realizada en la misma secuencia descrita (
din
gs
Problemas empresariales, de Ingeniería y administrativos).
La estructura teórica propuesta por Miles and Snow (1978) esta compuesta por un
ee
modelo del proceso adaptativo (llamado el ciclo adaptativo) y cuatro tipos empíricamente
oc
determinados de moverse a través de este proceso (la tipología estratégica). En el proceso
Pr
adaptativo, la adaptación organizacional efectiva depende de la habilidad de los administradores
FA
no sólo de imaginar y poner en práctica nuevas formas de organización, sino también para dirigir y
NE
controlar las personas dentro de ellas (Miles y Snow, 1978). La tipología estratégica está basada
-E
en la idea de que los gestores buscan formular estrategias que sean congruentes con el medio
os
ambiente interno y externo y que exista un calce entre las características organizacionales
va
d
internas, la estrategia, y las características organizacionales externas. En su modelo los autores
er
tratan de responder a la pregunta ¿qué estrategias emplean las organizaciones para resolver sus
En este sentido Miles y Snow (1978)
es
problemas empresariales, de ingeniería y administrativos?.
rR
sostienen que las organizaciones eficaces serán aquellas que logrén su máximo ajuste externo
to
mientras que las eficientes serán aquellas que logren el ajuste interno. Peña y Hernandez(2007ª
Au
su vez sostienen que el problema que se genera en las organizaciones es que cada vez que ocurre
de
un cambio externo y la organización se adecua a él, la eficiencia interna es reducida de forma
os
temporal. Asimismo, cuando no hay cambios importantes del entorno se incrementa la eficiencia
re
ch
interna ya que ocurre el perfeccionamiento de los procesos internos, pero a su vez se incrementa
la posibilidad que la organización pierda el ajuste con el entorno. Por lo anterior, el éxito de un
De
proceso de cambio se relacionará directamente con la calidad del ajuste que los directivos
ing
s-
consigan entre los diferentes elementos de la configuración estratégica.
ed
Las tipología estratégica de Miles y Snow (1978)
incluye cuatro “estrategias de
ce
adaptación” que utilizan determinados mecanismos distintivos en el proceso de adaptación a su
Pr
o
entorno: exploradoras, defensivas, analizadoras, y reactivas. Cada tipo estratégico tiene su propia
elegido(s),
y cada uno tiene una
A
y única estrategia para relacionarse con su mercado(s)
EF
configuración particular de la tecnología, estructura, y procesos que son consistentes con su
EN
estrategia de mercado. Cada organización que los autores observaron aparecía calzar
adecuadamente, cuando se comparaba con organizaciones en su industria, en una de las cuatro
categorías y su comportamiento por lo tanto era predecible dado el tipo estratégico al que
pertenecia. Los autores de esta tipología considerar a
las configuraciones estratégicas
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Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
exploradoras, analizadoras y defensivas como configuraciones consistentes y a las reactivas no

Estrategia
exploradora
(Prospector):
Estas
organizaciones
din
gs
consistentes
se
muestran
ee
permanentemente activa en la búsqueda de nuevas oportunidades, persiguen ser
oc
pioneras en nuevos productos y en llegar a nuevos segmentos de mercado, incluso
Pr
aunque no todos los esfuerzos den una alta rentabilidad, operan dentro de un
FA
amplio dominio de su mercado de referencia que además redefinen
NE
periódicamente. Orgánicamente se caracterizan por su baja jerarquización y
os
Estrategia Analizadora( Analizer): Estas organizaciones se concentran en el
va
d

-E
formalidad y alta descentralización y flexibilidad.
mantenimiento de su negocio básico, aunque sin renunciar al lanzamiento de
es
er
nuevos productos y/o la exploración de nuevos mercados. Realizan cambios más
rR
moderados que la estrategia exploradora en la redefinición de su mercado de
to
referencia. Intentan mantener una línea estable y limitada
de
productos y
Au
servicios, a la vez que apuestan por el desarrollo de un selecto grupo de productos
de
prometedores. En mercado dinámicos son seguidoras de las innovadoras; en
Estrategia Defensiva (Defender): Intentan conseguir y mantener una posición
re
ch

os
mercados maduros tratan de ser eficientes y prudentes
De
segura y estable en los productos de su cartera. Concentran sus esfuerzos en el
s-
incremento de la eficiencia mediante la optimización de las operaciones internas
ing
(bajo coste). Ofrecen una gama relativamente limitada de productos. No lideran
ed
ningún progreso tecnológico en su industria. Tienden a ignorar los cambios no
Estrategia Reactiva( Reactor); Carecen de estrategias competitiva alguna .Su
Pr
o

ce
directamente relacionados con su área de operaciones.
EN
EF
A
orientación al mercado es muy débil. Reacias a los riesgos inherentes al desarrollo
de un nuevo producto y/o mercado. No muestran proactividad ni agresividad en su
estrategia comercial. No actúan sobre su entorno solo reacciona cuando se ven
presionada por el mismo.
Los tres primeros de estos tipos de estrategia
(es decir, exploradora defensiva, y
analizadora) representan tres arquetipos estratégicos exitosos. Aunque son muy diferentes en
1373
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ASFAE
sus patrones adaptativos, cada uno de estos tipos es coherente en sus comportamientos a
través del ciclo y se espera que se desempeñe bien. La estrategia defensora es conocida por
din
gs
ser protectora de sus mercados actuales, adhiriéndose sólo a sistemas que han demostrado su
eficacia dentro de la organización y típicamente es centralizada en su estructura. La estrategia
ee
exploradora es el tipo estratégico más agresivo. La estrategia exploradora constantemente
oc
redefine sus mercados, adopta nuevos sistemas y tecnologías sin dudar y por lo general
Pr
adopta un enfoque descentralizado en su estructura La estrategia analizadora es un híbrido
FA
entre la estrategia defensora yla exploradora y es conocida por ser muy analítica y prudente
NE
en su enfoque hacia el ciclo de adaptación. El cuarto tipo estratégico, la estrategia reactiva, es
-E
característicamente no exitosa (bajó desempeño) porque es inconsistente en sus patrónes de
os
adaptación hacia a su medio ambiente (Moore, 2005)
va
d
Los autores esperan que su tipologia estratégica ofrezca una teoría y un lenguaje que
er
promueva el entendimiento por parte de los administradores de que para satisfacer exitosamente
es
las condiciones del medio ambiente de mañana se requiere entender a las organizaciones como
to
rR
todos dinamicos e integrados
de
Au
4. Comparación entre las tipologías de Miles & Snow y las estrategias genéricas
de Porter
re
ch
os
El problema estratégico y su representación teórica en una tipología que permita a las
organizaciones a visualizar mejor sus decisiones estratégicas ha sido una de las mayores
De
aspiraciones de los académicos y especialistas en temas organizacionales. El modelo de las Fuerzas
s-
competitivas y de la cadena del valor de Porter (Porter, 1980) así como la tipología estratégica
ing
de Miles y Snow (1978) son sin duda los intentos que han recibido mayor aceptación por los
ed
especialistas en temas de empresas. Ambos análisis estratégicos están basados en la concepción
ce
básica del problema estratégico. Las principales diferencias entre los modelos de Porter y la
Pr
o
Tipologia de Miles and Snow radican en la concepción de la que ambos parten y en la visión de las
problemáticas organizacionales. Porter (1980) reconoce la existencia de una interacción entre la
EF
A
estructura del mercado y la conducta de la empresa, atribuyéndole también un papel activo a la
EN
estrategia. Así, la estructura de la industria es en parte exógena y en parte sujeta a la influencia de
las acciones de las empresas (Porter, 1991,1980). Por consiguiente, la estructura industrial y la
posición competitiva relativa de la firma están interrelacionadas, lo cual hace que separarlas
solamente sea una simplificación con fines analíticos (Puig y Llusar ,2005). En definitiva, de
1374
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
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ASFAE
acuerdo a Porter, la intensidad competitiva del sector industrial y la estrategia competitiva
din
gs
determinan conjuntamente la rentabilidad empresarial.
La tipología de Miles y Snow por otra parte sustenta su análisis en la necesidad de
ee
comprender los tres tipos básicos de problemas organizacionales ( Empresariales, Tecnológicos , y
un modelo del proceso adaptativo (llamado el ciclo adaptativo) y cuatro tipos
Pr
configura
oc
Administrativos), sus interrelaciones y la necesidad de abordarlos secuencialmente. La tipología la
NE
FA
empíricamente determinados de moverse a través de este proceso (la tipología estratégica).
-E
Tanto el modelo de Porter como las tipologías de Miles y Snow están orientadas a
representar en toda su magnitud la
va
d
como son la estructura organizativa y las formas de
os
enfrentar el problema estratégico incluyendo en su análisis los principales elementos estratégicos
er
complejidad de las interacciones entre los elementos que componen el ambiente interno, el
es
ambiente externo y las estrategias. Sin embargo, estos diseños empíricos han presentado diversas
incluir todos los elementos asociados al problema estratégico en las
rR
dificultades para
to
organizaciones y fundamentalmente. Se puede decir que la tipologia de Miles y Snow recoge de
Au
mejor manera la inclusión en su modelo del alineamiento entre las distintas dimensiones de las
de
tipologías, lo cual es clave en el problema estratégico y por muchos autores considerado el factor
La tabla siguiente compara en los ítems
os
explicativo clave del desempeño organizacional.
re
ch
principales estas concepciones teóricas del problema estratégico:
Miles y Snow(1978)
De
Porter (1980)
Encontrar la mejor posición Identificar las formas alternativas
estratégica genérica
ing
s-
Objetivos
de adaptación utilizadas por las
ed
organizaciones para definir sus
ce
estrategias (dominios producto-
Pr
o
mercado)
A
y mecanismos de construcción
EF
(estructuras y procesos) para
EN
llevar a cabo estas estrategias
Análisis Interno
Análisis de las cinco Fuerzas
Análisis
del
problema
tecnológico y administrativo
1375
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
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ASFAE
Macro Ambiente
Análisis
Análisis de las cinco fuerzas
del
problema
de
adaptación empresarial
de Cada
tipo
de
estrategia
din
gs
Identificación
(exploradora,
oportunidades
analizadora
defensiva,
y
reactiva)
tiene
ee
Escenarios futuros
oc
su propia forma de relacionarse
tiene
una
FA
una
mercado elegido y cada
Pr
con su
NE
particular de
configuración
tecnología,
-E
estructura, y procesos
os
consistente
que es
con estrategia
de
es
er
va
d
mercado.
to
rR
Sistemas operativos para teléfonos móviles inteligentes
Au
De acuerdo con lo señalado por (Tanenbaum, 2009), un sistema operativo es una capa de
de
software, cuyo trabajo es proporcionar a los programas de usuario un modelo de computadora
os
mejor, más simple y pulcro. Los sistemas operativos son software no modificables por otro en caso
re
ch
de que al usuario le disguste una parte de este, como por ejemplo lo podría hacer con el
navegador de internet (el usuario puede instalar Mozilla o Internet Explorer sin tener problemas),
De
sin embargo, no puede cambiar la aplicación que administra el menú de la computadora, dado que
s-
este pertenece al sistema operativo de la misma. Entre los sistemas operativos más utilizados en
ing
el mercado de computadoras se encuentran: Windows de Microsoft, OS X de Apple y Linux
ce
ed
(sistema operativo de código abierto).
Pr
o
En lo referente a los sistemas operativos para teléfonos inteligentes, existe una amplia
A
variedad de ellos, sin embargo son 5 los que se llevan la mayor parte de la cuota de mercado de
EF
esta industria, estos son: Symbian, utilizado principalmente por teléfonos Nokia y Sony Ericsson;
EN
RIM, utilizado por equipos Blackberry; Windows, utilizados por teléfonos Nokia, Sony Ericsson,
entre otros; i OS X, utilizado por los teléfonos Iphone de Apple y Android de Google, utilizado por
Samsung, Motorola, Sony Ericcson, HTC, entre otros. En el primer trimestre de 2011, de acuerdo
con Gartner Group (2011a), estas plataformas de SO, se llevan, en conjunto, un 96,7% del mercado
de la telefonía móvil mundial. En el gráfico Nº1, se puede apreciar una comparación entre la
1376
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
participación de mercado de los sistemas operativos móviles el año 2006, el año 2010 y el primer
trimestre de 2011. De este análisis se puede desprender que si bien Symbian, el sistema operativo
din
gs
que utilizan principalmente los móviles Nokia, ostenta una importante porción del mercado, esta
ha venido bajando hasta llegar a apenas un 27,4% en 2011. El sistema Android de Google en
ee
cambio ha aumentado su participación de mercado en muy poco tiempo, según se puede apreciar,
oc
esto debido al creciente número de empresas fabricantes de teléfonos móviles que han optado
Pr
por utilizar este sistema operativo para sus plataformas, otra de sus ventajas es su facilidad de uso
FA
y la gran cantidad de aplicaciones compatibles con el. El sistema operativo de Apple ocupa, en el
NE
año 2010, el tercer lugar del mercado, con un 15,7%, porcentaje significativo si se considera que
-E
sus dos principales contendores son SO multiplataforma, en tanto que i OS X es un sistema
va
d
os
operativo de uso exclusivo para teléfonos iPhone, fabricados por Apple.
Gráfico Nº1: Comparación entre los niveles de venta de smartphones en el mundo según
re
ch
os
de
Au
to
rR
es
er
sus sistemas operativos, para los años 2006, 2010 y 1º trimestre de 2011.
De
0
0,2
s-
0
0,4
ing
2006
0,6
2010
0,8
1
1º trimestre 2011
ed
Fuente: Elaboración propia en base a: Gartner Group (2010), Gartner Group (2011), Gartner Group (2011a),
Pr
o
ce
West & Mace (2010).
EN
EF
A
Tabla Nº1: Porcentaje de ventas de smartphones en el mundo, clasificados según su
sistema operativo (2006-2011)
Sistema operativo 2006
2007
2008
2009
2010
2011 (1º trimestre)
Symbian
62,4% 63,5% 52,4% 46,9% 37,6% 27,4%
RIM
6,9%
9,6%
Windows
9,8%
12,0% 11,8% 8,7%
i OS X
NA
2,7%
16,6% 19,9% 16,0% 12,9%
8,2%
4,2%
3,6%
14,4% 15,7% 16,8%
1377
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Linux
NA
0,5%
3,9%
22,7% 36,0%
17,6% 9,6%
7,6%
4,7%
NA
NA
Palm web OS
NA
NA
NA
0,7%
NA
NA
Otros OS
1,3%
1,1%
2,9%
0,6%
3,8%
3,3%
din
gs
NA
ee
Android
oc
Fuente: Elaboración propia en base a: Gartner Group (2010), Gartner Group (2011), Gartner Group
FA
Pr
(2011a), West & Mace (2010).
NE
En la tabla Nº1 se pueden apreciar los porcentajes de participación de mercado de los
-E
principales sistemas operativos del mercado para el periodo comprendido entre los años 2006 y el
os
primer trimestre de 2011. En la tabla Nº2 se presentan los porcentajes de ventas de teléfonos
va
d
moviles, clasificados según las principales empresas productoras del mundo. En esta tabla se
puede apreciar la importancia que aún tiene la empresa finlandesa Nokia en esta industria, a pesar
es
er
de su baja de casi 9 puntos porcentuales en un año, en tanto que la marca Samsung, fabricante del
rR
teléfono Galaxy, una de las principales plataformas de Android, tiene un alza importante en sus
to
ventas con casi 50 millones más de unidades vendidas. La marca Apple en tanto, duplicó su
Au
producción entre 2009 y 2010, llegando a colocarse casi al mismo nivel de la empresa Motorola,
de
esta última empresa, de acuerdo a lo anunciado el 15 de agosto de 2011, fue adquirida por parte
os
de Google por un monto de 12.500 millones de dólares (Pozzi, 2011), de esta manera Google
re
ch
pretende posicionar definitivamente su sistema operativo Android, pero sin dejar de lado a otros
De
fabricantes de teléfonos celulares que ocupan el SO de Google.
ce
ed
ing
s-
Tabla Nº2: Unidades y porcentaje de ventas de smartphones en el mundo, clasificados
2011
2009
2010
Unidades
%
Nokia
440,881.6
Samsung
1º
trimestre
Unidades
%
36.4 461,318.2
28.9
107,556.1
25.1
235,772.0
19.5 281,065.8
17.6
68,782.0
16.1
LG Electronics
121,972.1
10.1 114,154.6
7.1
23,997.2
5.6
RIM (BlackBerry)
34,346.6
2.8
47,451.6
3.0
13,004.0
3.0
Apple
24,889.7
2.1
46,598.3
2.9
16,883.2
3.9
Sony Ericsson
54,956.6
4.5
41,819.2
2.6
7,919.4
1.9
A
Unidades
-
%
Pr
o
Compañía
EF
EN
según su empresa fabricante.
1378
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
58,475.2
4.8
38,553.7
2.4
8,789.7
2.1
ZTE
16,026.1
1.3
28,768.7
1.8
9,826.8
2.3
HTC
10,811.9
0.9
24,688.4
1.5
9,313.5
2.2
Huawei
13,490.6
1.1
23,814.7
1.5
7,002.9
1.6
Otros
199,617.2
16.5 488,569.3
30.6
154,770.9
36.2
oc
ee
din
gs
Motorola
Pr
Fuente: Elaboración propia en base a: Gartner Group (2010), Gartner Group (2011), Gartner Group
NE
FA
(2011a), West & Mace (2010).
-E
En lo que respecta a las tablet PC, iOS de Apple, sistema operativo de los dispositivos iPad,
os
comparte el mercado con Android, sistema operativo de las tablet Galaxy de Samsung, Acer, Dell,
va
d
Toshiba, entre otros. El sistema operativo de Apple posee, al año 2010, un 84% del mercado, en
tanto Android posee un 14,2%. Otros competidores de este mercado son MeeGo (desarrollado por
es
er
Nokia e Intel) y respaldado por Linux; WebOS, desarrollado por la University of California
rR
(Berkeley) y QNX, sistema operativo utilizado por la tableta Playbook de Blackberry. Este mercado
to
es claramente dominado por Apple, sin embargo la proyección al año 2015, hecha por Gartner
de
Au
group, indica que Android de Apple ocupará una importante porción de este mercado.
re
ch
os
Tabla Nº3: Participación de mercado de los sistemas operativos en el mercado de los tablet (miles
De
OS
s-
iOS
Proyectado
2010
14,766
2011
47,964
2012
68,670
2015
138,497
83.9
68.7
63.5
47.1
Android
2,502
13,898
26,382
113,457
Market Share (%)
14.2
19.9
24.4
38.6
MeeGo
107
788
1,271
3,057
Market Share (%)
0.6
1.1
1.2
1.0
WebOS
0
2,796
4,245
8,886
Market Share (%)
0.0
4.0
3.9
3.0
QNX
0
3,901
7,134
29,496
Market Share (%)
0.0
5.6
6.6
10.0
234
432
510
700
ed
ing
Market Share (%)
ce
Pr
o
A
EF
EN
de unidades).
Other
Systems
Operating
1379
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
1.3
0.6
Total Market
17,61
0.5
69,780
0.2
108,211
294,093
din
gs
Market Share (%)
ee
Fuente: Gartner Group, (2011b)
oc
Estrategias de Apple y Google para sus sistemas operativos moviles.
Pr
En esta sección del articulo se presentan los argumentos estratégicos de las compañías
NE
FA
analizadas, los cuales serán utilizados para los posteriores análisis en la siguiente sección.
-E
“El centro digital”: la estrategia con la que Apple revoluciono la industria tecnológica.
os
Apple es una de las compañías tecnológicas más importantes del mundo. Fue fundada en
va
d
1976 por Steve Jobs y Steve Wozniak. La empresa, a lo largo de su historia se ha caracterizado por
es
er
ser innovadora y transgresora en los productos que ofrece al mercado en sus distintas categorias.
rR
El primer producto elaborado por Apple fue la computadora Apple I, lanzada al mercado
to
en 1976. Durante los siguientes 25 años, la empresa disputo el mercado de las computadoras
Au
personales con las Wintel (computadoras equipadas de un sistema operativo Windows y
de
procesador Intel), las cuales se volvieron masivas, baratas, populares y fáciles de aprender a
os
utilizar por parte del usuario. La poderosa empresa Microsoft generó además, una serie de
re
ch
softwares compatibles con su sistema operativo, lo cual hizo aún más difícil la lucha en este
mercado para Apple, dado que su hardware y su software no eran necesariamente compatibles
s-
De
con los Wintel.
ing
En el año 2001, en la conmemoración de los 25 años de la compañía, Steve Jobs, CEO y
ed
fundador de Apple y quien se erige como el principal lider de la compañía, dió a conocer lo que
Pr
o
ce
llamo, la estrategia de “centro digital” de Apple (Yoffie & Kim, 2010).
A
Jobs creía que la macintosh tenía una ventaja real para los consumidores que estaban
EF
consolidándose en un estilo de vida digital, usando cámaras digitales, reproductores portátiles de
EN
música y videocámaras digitales, por no hablar de los teléfonos móviles. La mac podría ser el
“centro” preferido para controlar, integrar y agregar valor a estos dispositivos. Jobs veía el control
de hardware y software, una de las pocas que quedaban en la industria del PC, como una fortaleza
única (Yoffie & Kim, 2010). Es a partir de esta estrategia competitiva, que la empresa diseña y
produce una serie de productos que revolucionan diversas industrias tecnológicas.
1380
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
La primera gran revolución de Apple, en el siglo XXI, no fue en el mercado de las
din
gs
computadoras personales, en el cual ya se encontraba consolidado dentro de un importante nicho
de consumidores, sino en el de la música, cuando lanzó su reproductor de música Ipod, este se
ee
convirtió rapidamente en el mayor reproductor de música del mundo, con un 70% del
Pr
oc
mercado.(Goldman, 2011)
FA
El ipod representa el primer intento de Apple por consolidar su estrategia de “centro
NE
digital”. Luego vendrían nuevas “revoluciones” por parte de esta empresa, por ejemplo, la tienda
-E
de descarga de música digital Itunes, el teléfono Iphone y la tableta Ipad.
os
En la tabla Nº2 se presenta una cronología de los principales hitos relacionados con los
er
va
d
lanzamientos y hechos relevantes del reproductor iPod, el teléfono iPhone y la tableta iPad.
es
Tabla Nº2: Cronología del Ipod, Iphone y Ipad de Apple.
Hito relevante
Enero 2001
Introducción del software Itunes digital juxebox
Octubre 2001
Presentación del iPod
Julio 2002
Presentación del iPod de segunda generación (compatible con computadoras que utilizan SO Windows)
Abril 2003
Puesta en marcha de la tienda iTunes music store y lanzamiento del iPod de tercera generación
Enero 2004
Presentación del iPod mini
Julio 2004
Presentación del iPod de cuarta generación
Octubre 2004
Se introduce una edición especial del ipod alusiva a la banda de rock irlandesa U2
Enero 2005
Presentación del iPod shuffle
Septiembre 2005
El iPod nano reemplaza al iPod mini
Octubre 2005
Lanzamiento del iPod de quinta generación
Enero 2007
Presentación del primer teléfono iPhone
Introducción del Ipod 6.5G y del primer iPod touch, el cual utiliza una tecnología similar a la del iPhone
ed
Septiembre 2007
ing
s-
De
re
ch
os
de
Au
to
rR
Año
Julio 2008
Lanzamiento del iPod 3G. El primero de la empresa en contar con tecnología 3G
Lanzamiento del iPod touch de segunda generación
Junio 2009
Lanzamiento del iPhone 3GS
Pr
o
ce
Septiembre 2008
Lanzamiento del Ipod de séptima generación y el iPod touch de tercera generación
Enero 2010
Lanzamiento de la primera versión de la tableta iPad
EF
A
Septiembre 2009
EN
Junio 2010
Lanzamiento del iPhone 4
Septiembre 2010
Lanzamiento del iPod touch de cuarta generación
Marzo 2011
Lanzamiento del iPad 2
Octubre 2011
Lanzamiento del iPhone 4S
Fuente: elaboración propia en base a información de prensa obtenida desde el sitio web de la
compañía http://www.apple.com
1381
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
En el año 2007, fue lanzada al mercado la primera versión del teléfono Iphone, el cual
remeció a dicha industria. Tal como Apple lo hizo en la industria de la música con su reproductor
din
gs
Ipod, este dispositivo fue precisamente el antecedente del primer smartphone de esta empresa
tecnológica. West y Mace (2010), señalan que el iphone difiere de los teléfonos móviles
ee
tradicionales al tener una gran pantalla táctil, para la visualización de video y web, un sistema
oc
operativo diseñado con normas de ordenador personal, en lugar de escribirlo pensando en
Pr
dispositivos móviles. Usa una inetrfaz intuitiva y un teclado no físico. Según lo señalado por West y
FA
Mace (2007) en West y Mace (2010), la proposición de valor de Apple para el iphone, proviene del
NE
itunes music store, servicio que Apple ya había desarrollado y consolidado para su reproductor de
-E
música ipod. La empresa además desarrollo una versión de su navegador Safari, diseñada
os
especialmente para su teléfono Iphone. Este software se sumo a las miles de aplicaciones que
va
d
Apple y otros desarrolladores construyeron para ser distribuidas (de forma pagada y gratuita), a
es
er
través de su tienda Itunes.
rR
Con respecto a la estrategia del negocio de telefonía móvil, Chesbrough, 2006 en (West &
to
Mace, 2010), señala que, “el iPhone se ha diseñado como un componente integrado en dos
Au
sistemas de valores existentes, más que como un teléfono independiente. Esta tendencia hacia el
de
diseño de sistemas integrados tiene sus raíces en la estrategia de la computación personal de
os
Apple”. Esto es lo que se ha denominado estrategia de “centro digital” de la empresa Apple, la cual
re
ch
se ha consolidado a partir del lanzamiento del iPhone. De acuerdo con (West & Mace, 2010), la
empresa, después de lanzar su primer iPhone en junio de 2007, amplió su estrategia inicial de dos
De
maneras diferentes. En primer lugar se lanzó el iPod touch, que ofrece el sistema operativo del
s-
iPhone, con sus características de PDA y de los ecosistemas, sin las capacidades del teléfono. En
ing
segundo lugar, de acuerdo a lo señalado por los investigadores se efectuan lanzamientos anuales
ce
ed
de nuevas versiones del iPhone, que incorporan mejoras de la versión inicial.
Pr
o
Estrategia de Google para su sistema operativo Android
A
El dominio "Google" fue registrado oficialmente el 15 de septiembre de 1997 pero el
EF
buscador hace su aparición en el mercado en el año 1998. En sus inicios Google se posiciono
EN
como un motor de búsqueda en Internet y no llevaba publicidad pero en Diciembre de 1999 se
introducen en el negocio de la publicidad por internet con los listados pagados. En el año 2002
Google incluye una variante de su método de cobro de publicidad utilizado en sus inicios, Costo
por Click (CPC), para incluir un pago basado en la ponderación de las licitaciones entre la tasa real
de CPC y su tasa esperada. Estos cambios aumentaron significativamente los ingresos de Google.
1382
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
En el año 2003 Google incluye sus listados pagados contextuales a los que llamo Adsense. El año
2009 Google alcanza una participación de mercado del 65,6% en el mercado de los buscadores y
din
gs
se posiciona como el líder en el mercado de la publicidad en Internet superando a sus principales
competidores. (caso google, wikipedia es)
ee
Google ha declarado que su misión es “ Organizar la información del mundo y hacerla
oc
universalmente accesible y útil” y en este sentido ha revolucionado diversos mercados, , Gmail en
Pr
el mercado de webmail ,Google Talk en la mensajería instantánea, Picasa en la gestión de fotos,
FA
publicidad en radio, prensa y TV, búsqueda empresarial, analítica web y alojamiento de
-E
NE
aplicaciones negocios.
os
Android
va
d
El año 2007 Google lanza Android, un sistema operativo especifico para móviles. Este
er
sistema operativo atractivo y competitivo es una plataforma abierta le otorgó a Google la
es
posibilidad entrar al mercado con cualquier fabricante de móviles y asimismo les otorgaba a estas
rR
empresas la libertad para tomar el sistema siempre que respetasen el núcleo del trabajo de
Au
to
Google.
de
En estados Unidos los teléfonos Android alcanzaron en agosto del 2011 una cuota
os
del 33%, frente al 28,9% de Blackberry y el 25,2% de Apple. Gartner sostenia que los datos
re
ch
son inmejorables para Google: Android cerrará 2011 con una cuota de mercado mundial del
38,5% para alcanzar en 2012 el 49,2%. Casi la mitad del mercado. Por su parte, Apple cerrará
s-
De
este año con una cuota del 19,4% y acabará 2012 con un 18,9%.
ing
En agosto del 2011 la porción de compradores recientes de Smartphone subió a 56% en
ed
comparación con el 49% obtenido en Mayo (Nielsen, 2011). Sin embargo, las ganancias de Android
ce
se produjeron principalmente a expensas de Research in Motion (RIM) de BlackBerry más que de
Pr
o
la baja de iPhone de Apple: la cuota de RIM en recientes compras smartphone se redujo de 16%
A
en mayo al 9% en agosto. Asimismo El iPhone de Apple perdió cuota entre los consumidores de
EF
EE.UU. que compraron un teléfono móvil entre Julio a septiembre 2011. En agosto del 2011, el
EN
28% de los que habían comprado un teléfono inteligente en los 90 días anteriores,
dijo que escogió un iPhone, número que está por debajo del 31% que dijo lo mismo tres meses
antes. (Keizer, 2011)
1383
va
d
os
-E
NE
FA
Pr
oc
ee
din
gs
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
er
El factor más importante en el ascenso de Android en agosto del 2011 fue la gran cantidad
es
de nuevos teléfonos inteligentes que han sido liberados más que alguna disminución de las ventas
rR
o interés en el iPhone. Existe una avalancha de nuevos modelos impulsados por Android por lo
to
cual no es de sorprender Android supera a Apple en el juego de los números. Y según los
de
Au
especialistas en el área de móviles esa tendencia continuará.
En agosto de 2011, Google adquiere Motorola Mobility por 8800 millones de euros (12 500
re
ch
os
millones de dólares). Con esta adquisición, Google controlará la mayor parte del mercado de
teléfonos Android y tendrá sus propias fábricas de teléfonos moviles al igual que Apple.
s-
De
Estrategia de Google para Android
ing
Dado que Google definió su misión como “organizar la información del mundo y hacerla
ed
universalmente accesible y útil “, el año 2005 la empresa estimó que el organizar la información
ce
del mundo le tomaría 300 años por lo cual debería establecer estrategias que le permitan cumplir
Pr
o
su misión más fácilmente. En este sentido se estableció que una posibilidad era la de desarrollar
A
soluciones de búsqueda y la conversión de estas soluciones en dinero por medio de la publicidad
EF
dirigida más aun cuando estas búsquedas pudieran incluir otros medios, mas allá de la www,
EN
incluidos los dispositivos de telefonía móvil.
La incursión de Google en el mercado de la telefonía celular primero a través de su sistema
operativo Android y sus intentos en el desarrollo de hardware se sustentan en la necesidad de
Google de acceder a un mayor número de usuarios para sus aplicaciones y servicios. Asimismo,
Android es un elemento vital para google en su afán de expandir su mercado para sus servicios de
1384
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
publicidad. El millonario negocio de la publicidad móvil solo esta empezando y Android no es más
que una forma de posicionar los servicios publicitarios de Google de forma prioritaria, su
din
gs
buscador, sus mapas con anunciantes geolocalizados etc.
Android es actualmente la plataforma que "más crece, la más abierta y la única en la que
oc
ee
un desarrollador puede hacer lo que quiera sin tener que pedir permiso a nadie" ( Jimenez, 2011)
Pr
Con estas cifras en la mano, muchas personas se preguntan si Apple podría tropezar
FA
dos veces en la misma piedra, refiriéndose a que está planteando en el móvil un ecosistema
NE
"cerrado" como ya hiciera en los 80 con su sistema operativo y sus Mac. Pese a que los
-E
números parecen responder por sí mismos, hay detalles importantes que considerar. Es
os
cierto que Apple crece menos que Google, pero Apple vende con solo dos modelos (iPhone
va
d
3GS y iPhone 4) casi tantas unidades como Android con 68 modelos distintos, lo que indica
er
que la estrategia de Apple de momento está funcionando y a diferencia de lo que pasó con
es
los Mac, se ha logrado una masa crítica suficiente de usuarios y de desarrolladores que
rR
parecen garantizar su éxito en el mediano plazo, aunque la tendencia en el largo plazo
to
parezca ir hacia sistemas más abiertos, más consecuentes con los modelos actuales de la
de
Au
sociedad red, y que beneficia la innovación y consecuentemente a los usuarios.
os
En lo que coinciden todos los expertos consultados, es que Google tiene en la
re
ch
"apertura" de Android su gran reto y si bien es cierto su carácter abierto le ha permitido
crecer muy rápido (ha triunfado en menos de tres años) porque numerosos fabricantes de
De
terminales lo han podido adoptar libremente y sacar sus propias versiones, ahora esta ante la
s-
clásica problemática asociada a la multiplicidad de versiones que es característica del
ing
software libre. Algo que puede derivar en serios problemas para Google, porque para todas
ed
las aplicaciones Android hay que tener en cuenta la versión de este sistema operativo, y eso
ce
implica más tiempos de desarrollo. Muchos especialistas en el mercado de los sistemas
Pr
o
operativos móviles creen que Google esté retrasando la "apertura" de HoneyComb, la última
A
versión de Android, con el propósito de tener más control sobre ella, y no pasar los
EF
problemas que ha tenido Linux donde se generaron tantas distribuciones distintas de estos
EN
sistemas que acabaron siendo incompatibles entre ellas. Google está tratando de entregar a
los fabricantes de móviles, como conjunto una versión única de Android (o al menos
compatible) para garantizarse que haya aplicaciones disponibles.
1385
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Google al aplazar la liberación de sus últimas versiones está permitiendo cada vez
menos personalización del sistema operativo, para ganar en robustez y estabilidad. La
din
gs
pregunta sii Google y Android podrían repetir en el móvil el éxito de Windows en los PC, los
expertos sostienen que la historia podría repetirse, pero Android es abierto y Windows es
ee
hipercerrado, igual que Apple. Lo que tienen en común es el ser multifabricante, lo que sin
oc
duda fue el gran éxito de Windows y lo está siendo de Android. Pero el riesgo, es que su
Pr
historia se parezca más a la de Unix, que pese a su éxito acabó complicándose su desarrollo
FA
cuando cada fabricante buscando diferenciarse sacó su propio Unix, que acabaron siendo
-E
NE
incompatibles".
os
Perfil competitivo del sistema operativo X de Apple.
va
d
De acuerdo a lo planteado por Miles, Snow, Meyer, & Coleman, Jr.(1978), el Defender y el
er
Prospector, parecen residir en extremos opuestos del ajuste estratégico. Los autores señalan que
es
entre estos dos extremos se ubica el Analyzer, el cual definen como “una combinación única de los
rR
tipos Prospector y Defender, y que representan una alternativa viable frente a estas otras
to
estrategias”. En relación a los conceptos teóricos presentados por Miles et. Al. (1978), se
Au
presentará a continuación los argumentos que llevan a concluir que la estrategia utilizada por
de
Apple, para su sistema operativo móvil X, es del tipo de perfil Analyzer. Entre las características
os
que hacen de Apple una empresa de tipo Analyzer, están su crecimiento constante a través de la
re
ch
penetración de mercado y desarrollo del producto en el mercado, esta es una característica
empresarial fuertemente marcada en empresas de prospecto Analyzer. Apple ha utilizado ambas
De
estrategias de mercado a lo largo de su historia, sin caer en explorar nuevos mercados, como su
s-
competidor Android. Por el contrario, Apple ha establecido una estrategia llamada “centro digital”,
ing
en la cual la computadora Macintosh es el centro al cual se conectan el resto de los artefactos
ed
producidos por la compañía (iPod, iPhone, iPad), los cuales comparten un sistema operativo con
EF
A
Pr
o
store.
ce
una arquitectura similar, lo cual permite compartir contenidos y aplicaciones a través de la iTunes
De acuerdo a lo señalado por West y Mace (2010), el iPhone se ha diseñado como un
EN
componente
integrado en
dos sistemas
de
valores existentes,
más
que
como un
teléfono independiente. Esta tendencia hacia el diseño de sistemas integrados tiene sus raíces en
la estrategia de la computación personal de Apple, y sigue siendo un debate a largo plazo entre la
industria de la tecnología "cerrada" y la innovación "abierta".
1386
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
De esta manera Apple, extendió su estrategia utilizada para la producción de
computadoras y otros dispositivos, hacia el establecimiento de un OS y un hardware para
din
gs
teléfonos móviles , generando una estabilidad, pero introduciendo variaciones en cada nueva
versión de este sistema.
ee
Las empresas de tipo Analyzer invierten una alta cantidad de recursos en la
oc
comercialización e investigación y desarrollo de manera intensiva (Miles et. Al., 1978). Apple es
Pr
una empresa orientada básicamente al diseño y desarrollo de nuevos productos y a la mejora de
FA
ellos. Su cadena de distribución se compone de tiendas especializadas (Apple Premium reseller),
NE
las cuales están ubicadas en las principales ciudades del mundo y distribuyen productos Apple y
os
-E
accesorios fabricados por terceros y compatibles con los sistemas Apple.
va
d
West y Mace (2010), señalan que a partir de la Apple II en 1977, Apple utiliza un software
er
para distinguir a sus ordenadores personales del de sus competidores. Los autores también
es
señalan que en la década de los 90, Apple se llevo la industria con su interfaz de usuario gráfica y
rR
más tarde con el iPod, iPhone y iPad, hizo del diseño una ventaja competitiva. Es este último punto
to
el que hace comprender como Apple invierte en el desarrollo y la comercialización de sus
Au
productos como su más importante fuente de ventaja competitiva en una industria tan
de
intensamente competitiva.
os
En la tabla Nº3 se presenta un resumen de las principales características de una empresa de
re
ch
tipo Analyzer y su aplicación para el caso del OS X de Apple.
De
Tabla Nº3: Características de un Analyzer: el caso del sistema operativo X de Apple.
del Definición de las características Apicación para el caso del sistema X de Apple
s-
Factores
para el prospecto Analyzer
ed
ing
entorno
ce
Características
EN
EF
A
Pr
o
mercado
del Crecimiento
del
mercado
o Apple introdujo su sistema operativo móvil X en
primeros momentos de madurez el año 2007 y rapidamente su crecimiento la
en el CV de la industria.
hizo establecerse como una de las empresas
más fuertes de la industria de los smartphones,
la cual de acuerdo a West y Mace (2010) data
desde el año 1997, haciendo que la empresa
llevará a la industria a sus primeros momentos
de madurez.
1387
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Tecnología
Tecnología
base
desarrollada.
bien Apple cuenta con una tecnología madura que se
Mejoras
y ha consolidado a través del tiempo, como se
indica en el análisis previo, desde el Apple II
din
gs
modificaciones posibles.
hasta la facilidad de arquitectura del iPod,
ee
iPhone y iPad y su fácil integración a la iTunes
oc
Store.
Muchos competidores. Estructura A pesar de los 10 años de la industria de los
Pr
Competencia
Smartphones. Apple introdujo un novedoso
FA
industrial emergiendo.
NE
concepto, la eliminación del teclado y el uso de
-E
pantallas táctiles de tipo touchscreen (West y
os
Mace, 2010). Esta estrategia fue copiada
va
d
posteriormente por otros sistemas operativos,
es
er
como el Android de Google o el OS Symbian.
del Ingeniería de procesos. Eficiencia La
empresa
rR
Fortalezas
y
de
ha
procesos
establecido
simple
una
y
de
al integración entre sus diversas plataformas de
hardware.
En relación a la distribución y servicio técnico de
post venta de los productos de Apple, esta se
lleva a cabo a través de los Premium reseller de
la empresa, los cuales son distribuidores y
soportes técnicos autorizados por Apple, los
cuales se encuentran distribuidos en todo el
mundo
venden productos de la empresa y
accesorios compatibles con el hardware de
Apple.
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
os
de
consumidor.
servicio
Au
distribuidores
to
de productos. Relación con los arquitectura
negocio
Apple
Fuente: Elaboración propia en base a: Miles et. Al. (1978)
Perfil competitivo del sistema operativo Android de Google
1388
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
A continuación se presenta el perfil estratégico del sistema operativo Android de Google de
acuerdo a la tipología de Miles & Snow (1978).
din
gs
Tabla Nº4: Perfil estratégico de Miles & Snow para el sistema operativo Android.
ee
Android
identificados.
muchos
El
segmentos
Pr
existen
no
mercado de teléfonos
FA
aun
oc
Android está en un mercado en crecimiento y
Características del mercado
NE
inteligentes es todavía muy inmaduro y todavía
-E
hay una enorme cantidad de crecimiento que
posicionándose paulatinamente
va
d
Google esta
os
se realizarán durante los próximos años .
er
con sus aplicaciones de cloud computing y los
es
servicios en apoyo al sistema operativo
rR
Android. La unión de estas dos áreas es clave
Au
to
para la tasa de crecimiento sostenido y el
plataforma Android.
De
re
ch
os
de
potencial aumento de cuota de mercado de la
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
Tecnologia
A diferencia del iPhone de Apple en el que no
tiene opciones de proveedores de hardware
que no sea la propia Apple, el sistema
operativo Android es de código abierto y
cualquier fabricante de hardware que así lo
desee puede utilizarlo en su teléfono. Esto
ofrece a los consumidores una gran cantidad de
selección para elegir a la vez que disminuye el
tiempo necesario para el uso de lo último en
hardware y los avances tecnológicos en la
electrónica móvil. Asimismo el hecho de que la
plataforma Android integra muchos de los
1389
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
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ASFAE
servicios de Google y las aplicaciones en su
base sólo fortalece sus capacidades básicas y su
din
gs
utilidad. Elementos de Google, como GMAIL,
calendario, lector, listener, y por supuesto GPS
con
el
sistema
operativo
oc
perfectamente
ee
y mapas, para nombrar unos pocos, se integran
Pr
Android y hacen que sea muy sencillo para los
FA
usuarios sincronizar sus datos a través de
NE
plataformas desde el escritorio a la nube y a las
-E
plataformas móviles .
os
Google está desarrollando un conjunto de
va
d
estandares básicos de compatibilidad para su
er
plataforma.
Google controla el mercado del
es
Androide y puede mantener una influencia
rR
significativa
sobre
los
proveedores
de
Au
to
dispositivos para satisfacer los requisitos de
bastante rígidos, quizá más de lo que cabría
esperar. Google también planea adoptar un
programa de lanzamiento de una vez por año.
Sin embargo, la gestión de este riesgo es una
amenaza importante y real para la plataforma
Android
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
os
de
compatibilidad. Los estándares de Google son
EN
EF
A
Competencia
El mercado de los sistemas operativos para
teléfonos celulares se está comenzando a
tornar
más
competitivo
dada
la
alta
competitividad en general y el empuje de
algunas empresas que se habían posicionado
en el como RIM y Microsoft quienes aun van a
luchar por su participación en el mercado y no
1390
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
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ASFAE
van a desistir. En particular, la plataforma de
Blackberry, que aún tiene un gran apoyo en el
din
gs
mercado empresarial.
La porción de
mercado de los sistemas
ee
operativos está marcada fuertemente por la de
oc
Apple quien tiene una gran influencia sobre
Pr
los desarrolladores y las compañías de medios
FA
tradicionales. Los cambios recientes de Apple
políticas y funcionales los
NE
en restricciones
-E
hace que sean la plataforma ideal para lanzar
os
una estrategia y reclutar a los power brokers de
va
d
este viejo modelo. Además, el " hay una
er
aplicación para eso" y el comportamiento de
es
los usuarios del iPhone “yo estoy dispuesto a
rR
pagar por ello” es de gran atractivo para los
Au
to
desarrolladores que ven los signos de dólar en
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
Fortalezas del negocio
De
re
ch
os
de
este mercado. Esto le da a Apple la influencia
sobre los desarrolladores y construye
a su
enorme cuota de mercado incluso cuando se
adoptan políticas para el desarrollo muy
antipáticas.
La Marca Google - Google es una de las
compañías tecnológicas más conocidas y
respetadas en el planeta. El hecho de que están
detrás de la plataforma Android le da
credibilidad y viabilidad a los ojos de los
posibles socios, proveedores y desarrolladores.
Selección del dispositivo - A diferencia del
iPhone de Apple en el que no tiene opciones de
proveedores de hardware que no sea la propia
Apple, el sistema operativo Android es de
código abierto y cualquier fabricante de
hardware que así lo desee puede utilizarlo en
1391
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
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ASFAE
su teléfono. Esto ofrece a los consumidores una
gran cantidad de selección para elegir a la vez
din
gs
que disminuye el tiempo necesario para el uso
de lo último en hardware y los avances
ee
tecnológicos en la electrónica móvil.
oc
Precios competitivos - El sistema operativo
Pr
Android es muy rentable para el desarrollo, ya
FA
que es de código abierto y los acuerdos de
NE
licencia son muy amigables proveedor. Por lo
-E
tanto, los teléfonos móviles que utilizan el
os
sistema operativo Android tienden a ser muy
er
va
d
agresivos en precios.
es
Aplicación e integración de servicios Google - El
rR
hecho de que la plataforma Android integra
to
muchos de los servicios de Google y las
Au
aplicaciones en su base sólo fortalece sus
EN
EF
A
Pr
o
ce
ed
ing
s-
De
re
ch
os
de
capacidades básicas y su utilidad. Elementos de
Google, como GMAIL, calendario, lector,
listener, y por supuesto GPS y mapas, para
nombrar
unos
perfectamente
con
pocos,
el
se
integran
sistema
operativo
Android y hacen que sea muy sencillo para los
usuarios sincronizar sus datos a través de
plataformas desde el escritorio a la nube y a las
plataformas móviles .
De código abierto - El sistema operativo
Android está construido a partir de una base de
Linux utilizando el lenguaje de programación
JAVA. Usted puede ir directamente al sitio web
http://source.android.com
y
encontrar
la
información y el código fuente que necesita
para construir un dispositivo compatible con
1392
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
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ASFAE
Android.
Además, Android es una parte
fundamental de la OHA (Open Handset
trabajan
conjuntamente
para
din
gs
Alliance), que es un grupo de empresas que
desarrollar
ee
Android como una plataforma móvil abierta y
oc
libre.
Pr
Activos de Google - El equipo de Android (s)
todos
los
recursos
FA
tiene
intelectuales,
NE
económicos e influyentes de Google a su
-E
disposición para que sea un jugador dominante
er
va
d
os
en el mercado móvil
rR
es
5. Conclusiones
Au
to
Las tipologías estratégicas genéricas de Miles & Snow (1978), permiten analizar de mejor
forma el comportamiento industrial de un determinado sector económico que lo que
os
de
teóricamente permiten las estrategias genéricas de Michael Porter.
re
ch
Las estrategias que subyacen en las propuestas de Apple y Google para sus sistemas
operativos son diferentes no solo en su estructura sino también en la forma de abordar los
De
mercados en los que se encuentran. La misión de Google es “Organizar la información del mundo
s-
y hacerla universalmente accesible y útil” por lo tanto sus apuestas estratégicas se encaminan
ing
hacia lograr una posición competitiva en el mercado de la información y Android es un plataforma
ed
de sistema operativo que le ayuda a alcanzar su misión no siendo central en su consecución. Por
ce
otra parte Apple ha denominado a su estrategia “ Centro Digital” donde todos los dispositivos se
Pr
o
conectan a la computadora Mac y a su tiendo virtual IPhones Store
y por lo tanto el sistema
EN
EF
A
operativo X para IPhone es central en la consecución de esta estrategia.
Google se ha focalizado la búsqueda y publicidad pero ha incursionado en el mercado de
los sistemas operativo con su plataforma Android abierta. Este paso de Google se fundamenta en
las amenazas que el sistema operativo móvil cerrado de Apple que es visto como una amenaza a
su mercado de la información y la publicidad en la red. Apple anunció el año 2011 su propia red de
publicidad para el iPhone y el iPad que amenaza el negocio de Google. Uno de las ventaja que
1393
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Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
Google tiene a su favor hasta ahora Cloud computing. En realidad la estrategia de Google es
asegurar que exista una plataforma abierta bastante grande en el mercado de telefonía móvil para
din
gs
su negocio de publicidad. Google se enfoca en la búsqueda y publicidad, y el sistema cerrado de
Apple era una amenaza a ese modelo que se ha hecho aún más evidente en los últimos seis a
ee
nueve meses de las políticas y maniobras de Apple. Apple anunció recientemente su propia red de
oc
publicidad para el iPhone y el iPad que podría ser visto como un tiro en el arco de Google, que
Pr
pone aún más necesidad en el éxito de plataformas Android. La clara ventaja que Google tiene a
FA
su favor en sí en estos momentos es que Apple (Steve Jobs) o esta de alguna manera indignado
NE
por lo que puede hacer y significa Cloud computing, o que realmente no entiende o no ha
-E
descubierto cómo se supone que trabaja. Teniendo en cuenta lo inteligente que es Steve Jobs me
y su sistema operativo Android se destacan como una
er
En este sentido Google
va
d
de mantener rencores personales como la causa más probable.
os
parece muy poco probable que la segunda opción es la razón, y que su obstinación y su voluntad
es
organización con una estrategia prospectiva orientada a la exploración y búsqueda de nuevas y
rR
mejores oportunidades. Se caracteriza también por tener casi siempre en visión un “escenario
Au
to
preferido” por encima de su “escenario actual”. En las empresas que utilizan una estrategia
prospectiva en general las funciones de marketing se hacen a presión pero también con agrado.
de
En estas empresas con estrategia prospectiva más que disfrutar las ganancias y el triunfo su
os
enfoque central está en poner foco a lo que van a disfrutar en una nueva conquista. Estas
re
ch
empresas no esperan colonizar un mercado sino más bien establecer las bases para su nuevo
De
desafío. Sin embargo como una empresa prospectiva estos emprendimientos tienen un costo alto
s-
en términos de energía, recurso materiales y de dinero.
ing
Apple es una de las empresas más destacadas en el sector de los teléfonos inteligentes, con
ed
un desarrollo basado en la estrategia que la empresa llama “centro digital”, de acuerdo a las
ce
tipologías de Miles & Snow (1978), esta empresa se clasifica como un prospector, debido a la
Pr
o
forma de su desarrollo tecnológico, la fuerte inversión en I+D y comercialización de sus productos,
A
la alta importancia dada a la forma de sus canales de distribución y post venta y a la arquitectura
EN
EF
tecnológica utilizada por la empresa.
1394
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
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