Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE PAPER N°16 VIII. TABLERO INTEGRAL DE PROYECTOS UNA HERRAMIENTA PARA EL CONTROL DE GESTION EL CASO DE LA UNIVERSIDAD CATÒLICA DEL NORTE Miriam Atienzo Soto, UCN, [email protected] Pilar Majmud Vargas, UCN, [email protected] Resumen El financiamiento de la educación superior a través de recursos estatales está condicionado a que las universidades chilenas dispongan de herramientas de administración que den cuenta de los resultados obtenidos y así responder a los requerimientos de cumplimiento de metas. En el marco de los planes de desarrollo corporativos de estas instituciones, se presenta en esta artículo una herramienta de control de gestión, que en línea puede seguir el avance de dichos planes a través del seguimiento de los diversos proyectos de las unidades académicas y administrativas, aplicado al caso de la Universidad Católica del Norte. Palabras claves: control de gestión; Planes de desarrollo corporativo; universidades chilenas. 349 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE INTRODUCCION En las últimas dos décadas las Universidades en Chile, en especial las que pertenecen al Consejo de Rectores han tenido que hacer uso de todos sus recursos para implementar sistemas de administración y de gestión que se alineen con las exigencias competitivas del medio, para acceder a los recursos económicos financieros. En efecto, por una parte, las políticas públicas de financiamiento implementadas por el Estado, exigen que para poder participar de los recursos disponibles para el crecimiento y desarrollo de estas instituciones, se debe acceder a través de concursos de proyectos que demuestren en su concepción, condiciones académicas, de administración y de gestión suficientes para obtener resultados medidos con indicadores concretos y conseguidos en tiempos relativamente cortos y por otra parte, por lo general el acceso a estas fuentes de financiamiento exige a las universidades disponer de contrapartes no siempre solo de recursos humanos o materiales valorados, sino con recursos frescos de dineros, lo que ejerce presión sobre los presupuestos de la organización implicando adaptarse a sucesivas restricciones de recursos para ejercer sus labores habituales, obligándolas, ha generar mejoras continuas en eficacia y eficiencia en el uso de los recursos disponibles. Las Universidades, financiadas históricamente por el Estado, sin que éste solicitara rendición de cuentas, no estaban preparadas administrativamente para enfrentar estos nuevos retos de utilizar eficientemente sus recursos y competir con otras instituciones similares para conseguir financiar su crecimiento y desarrollo. Por ello, se vieron obligadas a introducir técnicas de administración “empresarial”. Una de las primeras acciones que debieron emprender para estar en condiciones de postular a estos recursos competitivos, fue la determinación de planes de desarrollo a mediano plazo, lo que implicó realizar ejercicios de planificación estratégica, siendo que no en todos los casos estaban preparadas profesional ni culturalmente para emprender un trabajo de esta naturaleza. Consecuentemente con esto, no siempre estos primeros ejercicios llegaron a establecer con 350 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE precisión las acciones a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos, ni metas que se establecían pero que no estaban acompañadas de indicadores que la comunidad universitaria pudiere definir en forma precisa. La cultura de la evaluación no estaba implícita en el quehacer corporativo de estas instituciones. Adicionalmente, la tarea de establecer indicadores de gestión para las diversas iniciativas que se emprendían se complejizaba al no contar en muchos casos, de información histórica sistematizada que diera cuenta de los avances y retrocesos de la institución y permitiera establecer comparaciones que siempre son necesarias para evaluar la gestión y generar acciones futuras. En esta etapa de introducción y aprendizaje de herramientas de administración estratégica en las Universidades para gestionar eficientemente sus recursos académicos, materiales y financieros, se fue haciendo cada vez más necesario introducir mecanismos de evaluación y control. Según Rodríguez (2002) “la existencia de fondos concursables para el sistema universitario, en particular el Programa de Mejoramiento de la Calidad de la Educación Superior (MECESUP), ha estimulado diversos grados de autoevaluación y planificación estratégica por parte de las distintas instituciones de educación superior, lo que también ha contribuido a facilitar la puesta en marcha de un sistema de acreditación”. Adicional a la necesidad de obtener información del avance de los planes estratégicos, se hace necesario ahora, informar al entorno en el cual se desenvuelven las universidades, de la calidad de la institución, demostrable a través de mecanismos que den cuenta que existe una autoevaluación constante que genera una autorregulación de sus procedimientos de control de la calidad y que lleve a acreditar su gestión frente a la sociedad. Sin duda, muchas universidades, han trabajado arduamente para introducir algunas herramientas de control de gestión que den cuenta de los avances que la institución está teniendo en todos su ámbito de quehacer, sin embargo esta tarea se complejiza aún más cuando no se dispone de 351 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE sistemas de información que puedan dar cuenta de esos avances de manera sistematizada y en tiempos oportunos. Carty (2002) señalaba que “…las organizaciones que sepan reestructurarse para usar las tecnologías de información serán las que prosperen. El problema se encuentra en cómo lograr el cambio de la institución y de sus procesos de trabajo para lograr esta reestructuración.” El desarrollo de sistemas de información que pudieran dar cuenta en forma continua de los avances o retrocesos del desarrollo de las instituciones, se convirtió en una alta prioridad para muchas universidades. Si bien esto era una oportunidad para establecer sistemas integrados de información académica, económica y de gestión que informaran de manera sistematizada cómo se estaban ejecutando los planes de desarrollo corporativos, la implantación de estos sistemas se fue haciendo paulatinamente a medida que se avanzaba en mejorar los ejercicios estratégicos involucrando a la comunidad toda y determinando compromisos y responsabilidades de la ejecución de los planes y programas a las diversas unidades administrativas y académicas de la universidad. Sin duda, en estos veinte años las universidades han incorporado numerosas herramientas de administración y control para ejercer su gestión, pero aún queda mucho por emprender, sobre todo en lo que respecta a la implantación de Sistemas de Control de Gestión, que puedan dar cuenta de los resultados de la gestión a través de indicadores y metas definidas de acuerdo a estándares nacionales y/o internacionales. El presente trabajo tiene como propósito presentar una herramienta específica de control de gestión, aplicada en la Universidad Católica de Norte y que tiene como objetivo hacer seguimiento de la ejecución y logros obtenidos de los proyectos que se generan a la luz del plan de desarrollo corporativo. La experiencia de su aplicación puede ser un paso más para que otras universidades incursionen en su aplicación. 352 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE 1. NECESIDAD DE PLANIFICAR Y CONTROLAR LA GESTION Todas las organizaciones públicas o privadas con o sin fines de lucro necesitan diseñar y ejecutar un plan estratégico para conducir las acciones inherentes al cumplimiento de su misión, las universidades no son una excepción. Esto, cobra más relevancia al considerar la competencia del sector de la educación superior hoy en día, en Chile. No planificar con la debida preocupación del entorno que las rodea y los desafíos a los que están enfrentadas las organizaciones actualmente, como es el continuo cambio, el avance tecnológico y la globalización, podría constituir una amenaza para su crecimiento y desarrollo. Hitt, Black y Porter (2005) indican que el cambio, la tecnología y la globalización, se combinan para crear un escenario increíblemente complejo, dinámico y competitivo, en el cual debe operar la mayoría de los administradores. Para sobrevivir y funcionar bien en un ambiente como éste, es necesario que todos los gerentes de la organización administren de manera estratégica. Evidentemente los directivos del más alto nivel en la organización son quienes establecen las metas y formulan las estrategias para alcanzarlas. Sin embargo, para que se cumplan las metas, la estrategia debe aplicarse de manera eficaz, lo cual exige que los responsables de todos los niveles de la organización establezcan y cumplan las metas que contribuyan con el máximo desempeño de la organización. Los objetivos son las condiciones o metas finales que los directivos de las organizaciones se esfuerzan por conseguir. Así se determinan objetivos de nivel estratégico, tácticos y operacionales, pero es sólo a través de la planificación y ejecución de los planes el medio para llegar a los objetivos deseados. Así Hitt et al. (2006) plantean por una parte, que los planes estratégicos centran su atención en el futuro de la organización, e integran las demandas del ambiente externo y los recursos internos con las acciones que los administradores necesitan realizar para alcanzar los objetivos que la 353 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE organización se propone a largo plazo, que por otra parte, los planes tácticos traducen los planes estratégicos en metas especificas para áreas particulares de la organización. Por consiguiente, sus marcos temporales tienden a ser más breves y su alcance de alguna forma es más reducido y si bien el planteamiento de los planes tácticos debería ser complementario al plan estratégico integral, suelen ser un tanto independientes de los otros planes tácticos, y que los planes operativos centran su atención en el corto plazo y traducen los planes tácticos en metas y acciones específicas para unidades pequeñas de la organización. Además de los planes para dirigir las cuestiones estratégicas, tácticas y operativas de las organizaciones, los administradores de los distintos niveles de la organización enfrentan diferentes retos de planificación. Tanto en el nivel corporativo, como en el de negocios o estratégica de negocios como en el nivel de las funciones básicas, los administradores intentan resolver problemas un tanto diferentes (Amat, 1992). La interacción entre los tipos de planes y los niveles establece las responsabilidades de la planificación por nivel organizacional, es así como se podría afirmar que siendo la planificación estratégica la responsabilidad clave de la planificación para los administradores corporativos, éstos no suelen intervenir en el desarrollo de planes tácticos u operativos. Los administradores del nivel de negocios intervienen en la elaboración de los planes estratégicos para sus propias unidades, y en forma habitual participan en el desarrollo de los planes táctico para su negocio. En contraste, los administradores en el nivel de las funciones básicas no suelen participar en el desarrollo de los planes estratégicos ni tácticos, más bien sus responsabilidades de planificación tienden a enfocarse en la elaboración de los planes operativos. En la etapa de la implementación de la estrategia para conseguir los planes, una organización también debe ser controlada. Deben establecerse indicaciones para asegurarse de que se consiguen los propósitos estratégicos. Para Hill & Jones (1996) Los sistemas de control estratégicos permiten 354 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE que los altos gerentes apliquen monitoreo y evalúen el desempeño de las divisiones, funciones y empleados, y tomen medidas correctivas para mejorarlo. Estos sistemas proporcionan información acerca de la forma cómo funcionan la estrategia y la estructura de la organización. El control estratégico es el proceso de establecer los tipos apropiados de sistemas de control en los niveles corporativo, de negocios y funcional en una empresa, lo cual posibilita que los gerentes estratégicos evalúen si se está logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente, e implementando su estrategia en forma exitosa. Otro de los elementos importantes en el proceso de planificación y que permiten controlar mejor los resultados, es el desarrollo de los planes de acción específicos, los cuales son en esencia las órdenes de puesta en marcha que todos utilizan para lograr los objetivos establecidos. La eficacia de los planes de acción radica en primer lugar en establecer paso a paso su secuencia y los tiempos de las acciones específicas que se deben realizar y en segundo lugar, la especificación de quién es responsable de qué acciones concretas. Una vez creados los planes, su puesta en práctica es la etapa de implementación de la estrategia. Considerar al Control de Gestión con un enfoque de administración que lleva implícito la adopción de una serie de decisiones que orientan la acción de los individuos que están ubicados en los diversos niveles de la empresa y cuyas funciones persiguen el logro de objetivos predeterminados, resulta muy adecuado para conocer regularmente los avances de la estrategia en aras de la consecución de los objetivos organizacionales. La aplicación concreta del control de gestión en las organizaciones se refleja en la utilización de diversas herramientas de control, las cuales interactuando ayudan a mejorar la calidad de la gestión empresarial. 2. TABLERO INTEGRAL DE PROYECTOS 355 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE Según Hill & Jones (1996) los sistemas de control estratégico son sistemas formales de formulación de objetivos, monitoreo, evaluación y retroalimentación que proporcionan información a la gerencia sobre si la estrategia y la estructura de la organización satisfacen los objetivos de desempeño estratégico. Un sistema de control efectivo debe tener tres características: debe ser suficientemente flexible para permitir que los gerentes respondan cuando sea necesario a sucesos inesperados, debe suministrar información exacta, que proporcione la imagen real del desempeño organizacional; y debe suministrar a los gerentes la información en una forma oportuna ya que tomar decisiones con base en información desactualizada constituye un ingrediente para el fracaso. La interrogante es cómo operacionalizar una herramienta de control en una organización que posee múltiples departamentos o unidades orgánicas y en donde se produce un importante cantidad de información. La cantidad de datos operativos producidos muchas veces desbordan a quienes están en los niveles de dirección y no se alcanza a distinguir cuál es la situación real del avance en el cumplimento de los planes trazados Ulloa (2007). Cuando existe un desbordamiento por saturación de información se puede llegar a un caos; no sólo los tiempos y la burocracia se incrementan., sino también las discusiones entre los responsables de área, y la frustración - tanto a nivel personal como a nivel organizacional - dado que se dificulta discernir respecto de lo que verdaderamente está sucediendo. Luego es necesario definir una herramienta que permita, de manera coherente, cruzar y analizar los datos, de modo de obtener un panorama limpio y resumido de lo que ocurre. Los sistemas de soporte de decisiones constituyen una herramienta indispensable en empresas medianas y grandes que desean una administración eficiente. El optimizar la tarea de toma de decisiones y planeamiento estratégico, transformando miles de datos en una serie de premisas: simples, concisas, claramente expuestas, e invaluables, resulta indispensable Laudon & Laudon (2000). 356 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE El Tablero Integral de Proyecto es una propuesta para efectuar un control respecto del avance de la Planificación Estratégica de una Organización. Cada uno de los compromisos establecidos en el Plan de Desarrollo Corporativo puede ser visto como la demanda o la satisfacción de las expectativas de clientes-usuarios que se atienden mediante la entrega de productos (bienes o servicios), que son fruto de procesos determinados con los cuales se espera que la institución consiga sus objetivos estratégicos. Los procesos se definen como un conjunto de actividades que reciben insumos y entregan un resultado de valor para el cliente-usuario (Hammer, 1996). Cada proceso debe asegurar que se está generando un valor agregado para el cliente-usuario, que el producto (bien o servicio) se esté entregando en las cantidades y condiciones adecuadas, que las actividades se realicen dentro de lo previsto y que los insumos para la ejecución de las actividades se apliquen de manera correcta, oportuna y eficientemente. Cualquier indicio de desvío sobre los elementos objeto de control debe ser corregido en su momento, y en el punto más cercano posible a la ocurrencia del problema (Freije, 1993). Por otra parte, los proyectos, generalmente, se definen como el instrumento que a partir de una cantidad de recursos entregados permiten activar procesos. Integrando ambas definiciones, los proyectos vienen a ser entendidos como: el conjunto de actividades interdependientes orientadas a la consecución de un propósito específico en un plazo de tiempo determinado y que implica la asignación de recursos (insumos) para generar un resultado (Otero, Barrios & Artiles, 2004). En esta lógica nace la idea entonces de establecer el control del Plan de Desarrollo Corporativo a través del control de los proyectos que asegurarán el desarrollo de los procesos que generan los resultados deseados. El Tablero Integral de Proyecto realiza en forma automática un análisis de diversas variables que a partir de un conjunto de reglas predefinidas puede tener control de todo lo que se encuentre fuera de rango en relación a lo planeado. 357 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE Para lograr la visión global e integral, sin generar una saturación de información, la herramienta posee un panel de relojes que miden el estado del elemento en análisis. Cada indicador (reloj) cuenta con 3 colores (verde, amarillo y rojo) que representan su estado de situación, construidos según una relación causa-efecto y en correspondencia con lo establecido en la planificación estratégica. Cada indicador cuenta con otros de segundo, tercer o cuarto nivel que permite ver la información en detalle y de manera gráfica. De este modo, el Tablero sintetiza en un pantallazo el avance y cumplimiento de objetivos estratégicos y el avance del Plan lo cual permite sacar conclusiones y realizar las modificaciones necesarias. En este modelo es clave efectuar una organización de los proyectos con una disposición de árbol (Figura 1), a través del cual se establezca un vínculo entre los compromisos de resultados, las metas intermedias y las actividades previstas para su realización (Otero et al., 2004). Figura 1: Modelo de Organización de Proyecto Proyecto Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 PROCESO Metas RESULTADOS Fuente: Elaboración propia (2008) 358 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE Las metas intermedias y las acciones están calendarizadas en el marco del tiempo total previsto para el proyecto en que se encuentran inmersas. La acciones se definen como cumplidas o no cumplidas, y el nivel de cumplimiento de las mismas se expresa como un porcentaje de avance de la meta; lo cual repercute, a su vez, en el porcentaje de avance de los compromisos de resultado y de los objetivos definidos. Sin embargo, en el conjunto de los compromisos adquiridos, no todos son de tipo estratégico, siendo algunos que apuntan a procesos de los otros niveles de la organización, táctico y/u operacional, estableciéndose así una definición del proyecto en función del impacto de este en el contexto global de la misma. Luego, la estructura de proyecto y metas intermedias posibilita ponderar cada una de ellos en relación a la incidencia o importancia en el objetivo. Otro elemento dominante en el control, es la definición de el o los responsables de cada proyecto, asociándose así a una persona y unidad orgánica a la cual pertenece. La Figura 2 muestra la relación de estos elementos (Amat, 1992). Figura 2: Modelo de Relación entre Responsables y Proyectos PROYEC RESPONSABLE 1 UNIDAD PROYEC PROYEC RESPONSABLE 2 PROYEC RESPONSABLE 3 PROYEC PROYEC Fuente: Amat (1992) 359 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE Se puede decir que el seguimiento de los proyecto propuesto es de tipo multidimensional donde el control primará sobre los avances reales versus los presupuestados. A partir del análisis de las diversas dimensiones, es posible monitorear los resultados obtenidos y extraer conclusiones que faciliten la toma de decisiones. Las dimensiones serán Nivel de Impacto, Unidad Responsable y Objetivo del Plan de Desarrollo que se espera cumplir como se muestra en Figura 3. Figura 3: Dimensiones de Tablero de Proyecto Nivel de Impacto Objetivo del PDC Unidad Responsable Estado de Avance Fuente: Elaboración propia (2008) 3. IMPLEMENTACIÓN TECNOLOGICA DE UN TABLERO INTEGRAL DE PROYECTO PARA LA UCN Como parte del proceso continuo de desarrollo tecnológico, de optimización de procesos administrativos y de gestión, la Universidad Católica del Norte en el año 2004 realiza la implementación del Sistema Tablero Integral de Proyectos como una herramienta de control al Plan de Desarrollo Corporativo de la Universidad (PDC). Para esto se solicitó a todas las Unidades de la organización que definieran su Plan de Acción basándose en los compromisos establecidos en el PDC. Cada Plan de Acción debería materializarse estableciendo Proyectos. Dado que una de las dimensiones definidas en el tablero era el nivel de 360 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE impacto, se establecieron tres clasificaciones de Proyectos: Nivel Estratégico, Nivel Táctico, Nivel Operacional. Los proyectos de nivel estratégico serían aquellos cuyos resultados tuvieran un impacto en el Largo Plazo y con un efecto transversal en los procesos de la Institución. Además, en este grupo se deberían aglutinar todos aquellos proyectos que dijeran relación con el entorno de la institución y su impacto en el logro de su misión. Los proyectos de nivel táctico serían aquellos cuyos resultados permitieran lograr mejoras y/u optimización de procesos y/o definición de nuevos sistemas y/o estructuras organizacionales. Su impacto era de Corto Plazo. Los proyectos de nivel operativo serían aquellos cuyas tareas fueran para mejorar la satisfacción sobre los servicios existentes que prestaba cada unidad. La herramienta fue diseñada para registrar, actualizar y consultar el estado de avance de cada uno de los proyectos que las unidades realizaran asociados al Plan de acción de su Unidad, coherente con el Plan de Desarrollo Corporativo. La información mínima requerida era: • • • • • • Definición del objetivo de cada proyecto. Relación del proyecto con las metas definidas en el PDC. Definición de las unidades responsables y relacionadas. Definición de acciones. Definición de duración y cronograma (detallado por actividad). Determinación de necesidad de recursos, en monto y tiempo. Adicionalmente a lo anterior, el responsable del proyecto debía informar al sistema el seguimiento del proyecto, a través del ingreso del estado de avance de cada una de las tareas. A partir de dicha información, era posible consultar el estado de avance de los proyectos, por medio de indicadores de alerta que se activan según el grado de avance diario del proyecto. El indicador de color verde indica que el proyecto marcha según lo planificado, el amarillo indica que el porcentaje de avance no es consecuente con el tiempo transcurrido y el indicador rojo indica que el proyecto se encuentra atrasado según lo planificado. 361 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE El sistema fue desarrollado para una plataforma web, con una interfaz gráfica amigable y que permitiera efectuar consultas a través de múltiples vistas como se muestra en la Figura 4. Figura 4: Múltiples vistas de la interfaz gráfica 362 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE 363 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE Fuente: Elaboración propia (2008). Así el sistema Tablero Integral de Proyecto se constituye en una herramienta de control y apoyo a la planificación estratégica y permite obtener una visión integral del avance de los proyecto. La información estaría disponible a todos los jefes de unidades, incluidos el nivel Directivo Superior, tales como Rector, Vicerrectores y Decanos para que estos pudieran efectuar las gestiones pertinentes y corregir a tiempo el avance del proyecto y/o reformular aquellos que correspondieran. CONCLUSIONES La implementación de la herramienta Tablero Integral de Proyectos, en instituciones con cierta complejidad administrativa, como son las Universidades, puede resultar muy eficaz para controlar en los diversos niveles en los cuales se planifica y se toman decisiones. (Facultades, Centros, Institutos y otros similares). 364 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE Si bien la herramienta recoge los diversos proyectos con que las Unidades Académicas y Administrativas van contribuyendo a la consecución de los objetivos estratégicos institucionales, su aplicación podrá ser más efectiva en la medida que tanto los jefes de unidades como los responsables de los proyectos, la vean como un instrumento que junto con dar cuenta de los avances del proyecto puede constituir un elemento significativo para medir los resultados, en cuanto a los tiempos empleados en la ejecución, como por los objetivos conseguidos. Otro elemento clave para el éxito de esta herramienta es la correcta definición de proyectos, en el sentido que cada uno de ellos posee un detalle de actividades suficientes y que puedan ser controlables en relación a los resultados esperados y los tiempos de ejecución definidos. Como una forma de contribuir a cambiar la falta de cultura de evaluación que han tenido las universidades, el Tablero Integral de Proyectos, puede constituir un instrumento que si bien tienen como propósito controlar la ejecución de los proyectos, este control lo va realizando el propio coordinar del mismo al estar en sus manos las posibilidades de cambiar tiempos y objetivos, requiriendo solo una aprobación post de parte de su jefatura directa. Desde el punto de vista sistémico, el diseño de la herramienta, en la medida que se va utilizando, ha demostrado que tiene potencialidades para incorporarle otros elementos de interés para la gestión, como es el establecer indicadores para medir los resultados obtenidos, los recursos utilizados, los tiempos de desarrollo de los proyectos y otros similare BIBLIOGRAFIA Amat, Joan Mª., (1992). Control de Gestión.: Una perspectiva de Dirección. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A. Carty, W. Gestión Universitaria y Nuevas Tecnologías Entrevista: ¿Cómo Lograr el Cambio?, Boletín MECESUP, 1: 4-7, Enero 2002. Freije, A. & Rodríguez., S. (1993). Control de gestión. Madrid: Ediciones IEE S.A. 365 Proceedings del XXV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA Proceedings - Vol. 2, Año 2009 ASFAE Hammer, M (1990), Re-engineering work: Don’t automate Harvard Business, 68, 104 – 112. Hill, Ch.E.L. & Jones, G. R. (1996), Administración Estratégica: Un Enfoque Integrado, (3ª. ed.) Colombia: McGraw-Hill. Hitt, M.A. & Black, J.S. & Porter, L.W. (2006), Administración, (9ª. ed.) México: PEARSON Prentice Hall. Laudon, K. & Laudon, J. (2004). Sistemas de Información Gerencial. México: Prentice Hall. Otero, Barrios y Artiles (2006, Febrero 18). Reflexiones en torno a la definición de Proyecto, Edu. Med. Super. p.18. Rodríguez, J. Procesos de acreditación universitaria, experiencia de un par evaluador. Boletín MECESUP, 2: 39-41, Noviembre 2002. Ulloa, A. (2007, Junio 12). Saturación de Información, gran problema. Extraído el 7 de Septiembre, 2009 de http://www.el-universal.com.mx/articulos/40561.html. 366