404 EVALUACION DEL DESEMPENO COMO FACTOR DE CAMBIO TRANSFORMACIONAL 2011

Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
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COMO
FACTOR
DE
CAMBIO
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DESEMPEÑO
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4.04 EVALUACIÓN DEL
TRANSFORMACIONAL
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AUTORES:
ESTER FECCI PÉREZ
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[email protected]
Académica
Universidad Austral de Chile
SERGIO ESCALONA REYES
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[email protected]
Consultor Empresa Gestión & Liderazgo S.A G&
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RESUMEN
Tradicionalmente los sistemas de evaluación del desempeño, cuando existen, actúan como
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sistemas de control en un contexto cartesiano y de pensamiento lineal, y se ubican como una etapa
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final de un proceso, con el fin de evaluar si el actuar / desempeño de los trabajadores es coherente
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con el mandato estratégico, expresado en metas e indicadores.
El objetivo de esta ponencia es generar espacios de reflexión entre los investigadores de los
-E
temas de gestión estratégica y gestión de las personas, respecto al rol que juega el proceso de
os
evaluación del desempeño como un sistema permanente de aprender a aprender y posicionar este
va
d
instrumento como una herramienta que permita intervenir al observador que somos, cambiar
es
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interpretaciones y, por tanto, ser generadora de cambio cultural al interior de las organizaciones.
rR
Como investigadores consideramos que la evaluación de desempeño es uno de los
to
instrumentos de la gestión del talento humano que tiene un gran potencial para provocar cambios
Au
transformacionales. Sin embargo, de acuerdo a información que se ha ido recopilando respecto al
de
uso de esta herramienta, tanto con el levantamiento de información en los programas de formación
os
(magister, diplomados, diplomas) y las asesorías a las empresas, concluimos que en muchas de ellas
De
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su utilización es precaria, limitada e insuficiente.
Por otra parte, algunas organizaciones si bien disponen de metodologías más sistemáticas,
s-
que determinan brechas y generan compromisos de acción, no relacionan este proceso con los
ed
Pr
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propósito.
ing
mandatos estratégicos que la organización ha determinados en sus declaraciones de misión - visión–
Nuestro análisis es resultado de la utilización de la metodología empírica, basada
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fundamentalmente en la experiencia académica, como en la de consultoría empresarial,
EN
posibilitando revelar las características fundamentales del objeto de estudio, que en este caso es el
sistema de evaluación de desempeño. Se complementa esta metodología con la sistematización de
estudios de los sistemas de evaluación del desempeño que aplican algunas organizaciones de la
Región de Los Ríos y de Los Lagos.
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Palabras Claves: Evaluación del Desempeño- Ontología del Lenguaje- Cambio Transformacional-
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Liderazgo – Observador- Aprendizaje
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1. Marco Teórico
La base disciplinaria (estado del arte) que esta investigación ha considerado para el
la ontología del lenguaje. Desde una perspectiva filosófica de estudiar al ser, de
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análisis, es
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indagar en su forma de hacer. Echeverría (2009), en su libro la Empresa Emergente se refiere a
Pr
la perspectiva ontológica y dice “usamos el término ontología en el sentido acuñado por el filósofo
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Martín Heidegger quien la concebía – a diferencia de la tradición filosófica anterior –como la
respuesta que damos a la pregunta por aquel ser que se pregunta por el ser. Ese ser que se
-E
pregunta por el ser, no es otro que el ser humano. Dice Heidegger “es propio del ser humano,
os
tener que enfrentarse con el problema de su ser. El ser humano es un ser incierto,
er
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precario, finito e incompleto”.
es
Nuestro aprendizaje dado por la educación formal, se ha basado en planes de estudio s
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propios de cada etapa o estamento educativo, que nos convierte en aprendices dependientes,
to
donde el gran desafío es entender conocimientos conceptuales sobre distintos temas, aunque con
Au
escasas habilidades y herramientas o instrumentos que
sirvan
para
enfrentar
por
sí
de
mismos nuevas situaciones de aprendizaje pertenecientes a diferentes dominios y que sean
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útiles en diversas situaciones.
re
En un mundo globalizado en constantes cambios y con altos niveles de competitividad,
De
las organizaciones tienen el gran reto de amoldarse e incluso de adelantarse a dichos cambios, a
s-
fin de seguir compitiendo con posibilidades o, por otra parte, arriesgarse a desaparecer. A lo
ing
anterior se suma el desafío de estar viviendo en la era del conocimiento, donde el aprendizaje
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caduca cada vez con mayor rapidez y las personas al interior de las organizaciones se ven
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ce
enfrentadas permanentemente a la caducidad de sus propias identidades, por ello, su desafío es
EN
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reaprender o caducar.
metas.
Las organizaciones requieren cambios tipo 2, llamados cambios transformacionales,
donde los Directivos deben tomar decisiones, lograr los mandatos, objetivos y
Las exigencias de fortalecer los liderazgos, de comprometerse y comprometer, se
constituye entonces en un fuerte desafío.
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La evaluación del desempeño es una herramienta que tiene todo el potencial para
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colaborar con la organización, debido a que permite sistematizar el cumplimiento de los
compromisos, acercarse a procesos que generen sinergia y colaborar con el aprender a aprender
oc
ee
de las personas y la organización. (Chiavenato, 2009; Alles, 2004).
Pr
Esta herramienta, como dicen Ulrich y Lake, (1990), refuerzan las cualidades mediante
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un sistema de gerencia del desempeño, sin embargo se han convertido en el “agujero negro, de las
-E
prácticas gerenciales”.
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El estudio de la evaluación del desempeño debe necesariamente estar conectado con el
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d
triangulo estratégico. Esta herramienta se puede enfocar en el puesto de trabajo que ocupan las
es
er
personas o en las competencias que se aportan a la organización.
rR
La pregunta que surge es ¿por qué si tiene tantos beneficios un sistema de evaluación
to
del desempeño está tan desprestigiado?, ¿qué lleva a que las jefaturas no cuiden esta
de
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herramienta?.
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2. Resultados
re
En esta ponencia, se relacionará el Sistema de Evaluación del Desempeño con el cambio
De
transformacional que las organzaciones requieren. Tomando en consideración la literatura
s-
tradicional de la gestión del talento humano, los ámbitos que surgen en su aplicación son los
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referentes a la figura que a continuación se presenta.
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Figura 1 Evaluación del Desempeño contexto tradicional
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En muchas organizaciones los sistemas de evaluación de desempeño están diseñados con el
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objetivo único de determinar cuáles son los “buenos empleados”, miden su eficacia y eficiencia en
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función de un plan y del cargo que cada uno desempeña para la consecución de ese plan,
Pr
convirtiéndose en muchos casos en un fin en sí mismo para reducir el número de trabajadores, para
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otorgar premios o para reducir o mejorar rentas.
-E
Los sistemas de evaluación del desempeño en muchas ocasiones son poco respetados por las
os
jefaturas, los utilizan como sistemas coercitivos o como sistemas que se gestionan en un espacio de
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permisividad, que provoca un desprestigio de la herramienta como un instrumento de gestión.
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Tiende a centrarse en la acción, en la expertise, es decir, en los resultados de las prácticas y
es
habilidades que las personas utilizaron o ejecutaron al interior de la organización, durante un
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período determinado próximo pasado.
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La intención de esta presentación es focalizar la propuesta en un sistema de Evaluación que de
de
cuenta de dicho proceso en un escenario donde los directivos se apropien de los aportes teóricos de
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la ontología del lenguaje.
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La figura anterior pretende entregar el marco de referencia para la reflexión del proceso de
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evaluación del desempeño como un sistema permanente de aprender a aprender y posicionar
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este instrumento como una herramienta que permita intervenir al observador que somos,
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organizaciones.
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cambiar interpretaciones y, por tanto, ser generadora de cambio cultural al interior de las
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3. Evaluación de Desempeño como herramienta de Apropiación del Rol
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Uno de los ejes valóricos en que se fundamenta el cambio transformacional es la apropiación
EN
del rol por parte de los integrantes de la organización, entendida no como un conjunto de tareas a
realizar, sino como un estado de ánimo de hacer propia la misión tanto de la organización, del
equipo y de las promesas relacionadas con el rol. Es estar orientado a resolver dentro de su ámbito
de posibilidades e influencias y no a dar explicaciones.
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En consecuencia, apropiarse significa ser “última línea” en el rol y es una de las habilidades
de liderazgo más relevantes, pues implica anticiparse a los hechos, identificar amenazas y
ee
oportunidades, declarar quiebres y, por sobretodo, movilizar a otros para lograr que el cumplimiento
Pr
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de las promesas se cumpla, contribuyendo así a alcanzar el objetivo final.
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Sin embargo, desarrollar esta habilidad en cada uno (a) de los (las) integrantes de la
organización, requiere necesariamente establecer relaciones de confianza, colaboración y respeto
-E
mutuo, donde cada persona tenga espacios para crear, innovar, equivocarse, reclamar
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es posible pedir y contar con una red permanente de ayudas.
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incumplimiento de compromisos, estar dispuesto (a) a aprender y reaprender, sabiendo que siempre
es
Es en este marco que, para generar la apropiación de cada integrante de la organización, es
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fundamental que la alta dirección, esté dispuesta a producir un cambio cultural al interior de ella y
to
donde el sistema de evaluación del desempeño debe ser la herramienta base para orientar el
Au
comportamiento de las personas, no a través de castigos, sino que generando espacios p ara un
os
de
aprendizaje permanente, con apertura y disposición a aprender a aprender.
ch
Teniendo en consideración el resultado de la sistematización de los antecedentes entregados
De
re
por 15 empresas relevantes en la zona ( anexo 1), nos demuestra que la evaluación del desempeño
está asociada a la entrega de recompensas monetarias tales como, aumento de sueldos y
s-
otorgamiento de bonos. En consecuencia, se relaciona como argumento para premios y castigos,
ing
estableciendo una relación más bien jerárquica, que atenta contra la apropiación del (la) evaluado (a)
ed
y lo transforma en un “tomador de pedidos”. Adicionalmente, genera un estado de ánimo de
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resentimiento, pues se le atribuye un carácter de subjetividad y por ende de injusticia, de parte de
las personas evaluadas por debajo del estándar establecido para ser premiadas.
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“Debemos ser libres en la acción. La libertad consiste en darse cuenta de lo que uno quiere, de las
EN
consecuencias de las propias acciones y que somos responsables de ello. Para ser libres hay que
respetarse a sí mismo y al otro, y esto requiere ser aprendido y se aprende viviéndolo. Debemos de
una manera legítima participar de los mismos dominios de acciones de modo que podemos
cooperar en la realización de cualquier proyecto común” (Maturana, 2008, 212)
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Evaluación del desempeño como herramienta para constituir a una
4.
organización en comunidad de aprendizaje.
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Como sabemos, estamos viviendo en un contexto mundial de cambios cada vez más
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acelerados, donde las organizaciones necesitan actuar con rapidez para enfrentarlos o mejor aún,
Pr
prevenirlos. En este estado, el desafío es contar con personas disponibles a “esc uchar al mundo”,
reaccionar y recuperarse ante las adversidades,
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individuos resilientes con capacidad de
especialmente en momentos de confusión. Es decir, cuando ya no sirven las habilidades y prácticas
-E
recurrentes, otrora exitosas, pero infructuosas en el nuevo escenario,
es
necesario
que
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estén disponibles a caducar en sus identidades, a aprender y reaprender, y con apertura a abandonar
er
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e inflexionar incluso en sus propios y personales estilos. (Al Siebert, 2007, 18:19)
es
La evaluación de desempeño puede constituirse en el inicio de este proceso, ya que a partir
rR
de sus resultados se puede determinar la brecha de cambios y aprendizajes por asumir, los que no
to
necesariamente deben realizarse individualmente, sino que es posible mediante la constitución de
y tutorías mutuas, conformando comunidades de aprendizaje que les permitan
Au
redes de ayuda
os
de
reinterpretar e inflexionar en el sentido común de lo que significa aprender.
ch
Las evaluaciones del aprendizaje organizacional son como los exámenes en el colegio, se pide
re
a los miembros de la organización que ejecuten, que produzcan resultados; sin embargo mientras no
De
reciban feedback, no tienen ninguna manera de evaluar su progreso y su aprendizaje. Senge (2000)
s-
De acuerdo a la experiencia en asesorías en el ámbito empresarial se ha hecho un
ing
aprovechamiento de la expertise y conocimientos existentes entre los propios trabajadores.
ed
Mediante la conformación de grupos de no más de diez personas, y no menos de cuatro, se
Pr
o
ce
ejecutaron sesiones periódicas permanentes de colaboraciones mutuas de intercambio de
conocimientos y experiencia. Durante su ejecución, uno (a) de sus integrantes presenta alguna
A
dificultad en el desempeño de su rol, asumiendo su incapacidad para resolverla, y los (las) restantes
EN
EF
participantes en conjunto, le ayudan a enfrentarla desde sus propias perspectivas y ofreciéndole
variadas posibilidades de solución, incluso llevándole a reinterpretar “el problema” y por
consecuencia, a re enfocarlo, generando un aprendizaje no sólo en la persona asistida, sino que
impactando simultáneamente en el aprendizaje colectivo (demás integrantes). Dicha intervención
permite también mejorar los resultados del trabajo, ya sea en equipo o de emprendimiento
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personal, aumentando y fortaleciendo las redes de ayudas, las relaciones de confianza, en un
cooperaciones mutuas, en un aprendizaje tipo 2 de cambio
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ambiente de solidaridad y
transformacional. Lo expuesto ha permitido generar una reinterpretación de lo que significa trabajar,
ee
definida como un conjunto de conversaciones que comprometen con la satisfacción personal y de
Pr
oc
otras personas y no como un conjunto de tareas a ejecutar.
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Es en este aspecto que quienes ejecutan un rol de dirección en la organización, tienen que
convertirse en piezas claves, alineadas, comprometidas y sostenedoras, ejerciendo un rol de
-E
liderazgo que asegure la instalación de estas nuevas prácticas e impactando en la construcción de
va
d
os
una nueva cultura organizacional: la del cambio transformacional permanente.
er
“La mayor parte de las organizaciones públicas y privadas pueden mejorar de manera
es
significativa, a un costo aceptable, pero con frecuencia cometemos errores terribles cuando hacemos
rR
el intento, porque la historia sencillamente no nos ha preparado para los desafío en materia de
Au
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transformación” Kotter, (1990, 19).
de
Si las organizaciones requieren cambios tipo 2, cambios transformacionales, las personas
os
deben estar abiertas a tener aprendizajes transformacionales que dicen relación con cambiar el
ch
observador que se está siendo, ponerse en duda y estar disponibles a modificarse, a asombrase
De
re
frente a la inmensidad de desconocimiento que se tiene, valorar y validar las constelaciones de
relaciones que emergen del escuchar, del observar, del sentir, del pensar y darle sentido,
s-
incorporándolo en su emocionar, en su razonar y en su hacer: Saber es Hacer y no solo entender.
ing
“Los antiguos griegos utilizaban el término metanoia, que significaba para ellos una ruptura de nivel
ed
interior, un salto cualitativo en la forma de ser de un individuo. Con ello se hacía referencia al
Pr
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ce
tránsito hacia un plano de emocionalidad, y comprensión diferente de aquel en que hasta entonces
Es en este sentido que la evaluación del desempeño también se debe constituir en una
EN
EF
A
había vivido”. (Echeverría, 2011, 41: 53).
herramienta fundamental, donde los líderes tienen el mayor desafío de estar dispuestos para
aprender a aprender, es decir, habitar en un constante aprendizaje y promoverlo entre sus
colaboradores, entendiendo que su rol si bien le otorga poder para dirigir, no le otorga el poder de
ser propietario de la verdad, aceptando que su posición para enfrentar diversas situaciones son solo
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interpretaciones que le rigidizan y que les cierra posibilidades y que son posibles de cambiar.
En aquellas empresas en que se realizan evaluaciones ascendentes y donde los líderes están
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disponibles a escuchar sistemáticamente la evaluación de sus equipos, son ellos los que reflejan la
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disposición a ser evaluados y a reaprender permanentemente, construyendo relaciones de
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confianza y dándole un valor al sistema de evaluación de desempeño.
os
-E
5. Evaluación de Desempeño, como herramienta básica para la construcción de
confianza
va
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Al interior de toda organización resulta imprescindible contar con relaciones
er
sustentadas en la confianza, fenómeno que sucede en el lenguaje y que constituye un juicio o
es
evaluación que hacemos respecto a las demás personas en torno a cuatro ámbitos, a
rR
decir: sinceridad, responsabilidad, competencias y lealtad. (Paper, 2002 “Promesas, Confianza e
Au
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Identidad Pública”. Consultora Gestión y Liderazgo S.A. Derechos Reservados).
de
Confianza en la sinceridad: es una evaluación que hacemos respecto a la coherencia de
ch
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una persona entre su decir y su hacer, es decir, si cumple lo que declara.
De
re
Confianza en la responsabilidad: es la evaluación que hacemos respecto al
ing
s-
cumplimiento de lo prometido por una persona, en el tiempo establecido.
ed
Confianza en las competencias: referida a la evaluación que hacemos respecto a las
ce
capacidades de una persona para realizar una promesa en las condiciones y estándares
Confianza en la lealtad: tiene relación con la evaluación que hacemos respecto a que el
EF
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Pr
o
establecidas.
EN
otro (a), nos haga saber en el menor tiempo posible, que no va a cumplir un compromiso o
promesa en las condiciones de calidad y/o tiempos acordadas. Asimismo, que será capaz de
hacernos notar cuando hemos incurrido en un error. La lealtad está relacionada con cuidar al
otro (a) incluso sabiendo que se le dañará cuando no le cumpliremos, el comunicárselo con
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anticipación y a la brevedad, significará atenuar el daño, aunque la confianza se dañará igual,
din
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aunque en menor grado, en los otros ámbitos.
ee
Al mirar con detención los ámbitos de la confianza, podemos inferir que todos los
oc
juicios o evaluaciones respecto a cada uno de ellos, se fundan en el cumplimiento de
Pr
compromisos, vale decir y a mayor abundamiento, no cumplir compromisos, genera relaciones
NE
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de desconfianza; sin embargo, sólo confiando podemos generar y coordinar acciones efectivas
-E
con otras personas.
os
Se concluye que los sistemas de evaluación de desempeño, deberían incorporar y
va
d
relevar entre los factores de evaluación los ámbitos de la confianza,
jugando ellos un rol
er
significativo en la instalación de un estilo de gestión y de profundo cambio transformacional en
los
compromisos, valorando su cumplimiento y, por
rR
honren
es
la organización y en las personas, desarrollando por consecuencia, una cultura donde se
tanto, donde cada persona
Au
to
apropiada y a cargo de lo prometido debiera generar nuevos aprendizajes, de no contar con las
prácticas y habilidades para cumplir. De esta manera se estará
cultivando relaciones de
de
confianza entre los (las) integrantes de la organización, proyectando incluso una identidad
os
ante los clientes externos y proveedores, de ser una organización impecable, que cumple lo que
De
re
ch
promete y en la que es posible confiar.
s-
“Cuando la estructura del sistema cambia, puede esperarse que también cambie
ing
el comportamiento individual. Lo que hizo alguna vez puede no ser hecho nuevamente, y/o lo
ed
que parecía imposible en el pasado puede súbitamente hacerse posible, para los mismos
A
Pr
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ce
miembros del sistema”. Echeverría (1997, 60)
EN
EF
6. Distinciones del Lenguaje como herramientas para la Evaluación del
Desempeño
Uno de los aspectos complejos de la evaluación del desempeño, es que obliga al evaluador
(a) a dar opiniones fundadas respecto al resultado de las acciones del evaluado (a). Dichas opiniones
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o juicios dependerán del observador y serán la resultante de su historia. El ser histórico que se está
din
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siendo condiciona las evaluaciones, juicios, opiniones o interpretaciones, e incluso se viven como
“verdad”, aunque siempre seguirán siendo evaluaciones, juicios, opiniones o i nterpretaciones, aún
ee
cuando tengan fundamentos. Lo anterior no significa que carezcan de importancia, muy por el
oc
contrario, si se quiere establecer relaciones con sentido de futuro, se debe escuchar y hacerse cargo
Pr
de los juicios de otros (as), más si esa persona nos interesa y le hemos conferido autoridad para
de quienes evalúan, decir: “Eres irresponsable” “Eres
NE
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hacerlos. Resulta habitual escuchar
cumplidor” a cambio de decir “estás siendo irresponsable” o “Estás siendo cumplidor”, en
os
-E
consecuencia, no distinguen que su evaluación no tiene que ver con el ser, sino que con el hacer.
va
d
Ahora bien, y sin perjuicio de lo anterior, para producir resultados diferentes, muchas veces
er
no basta con ejecutar nuevas acciones, sino que se hace necesario intervenir al observador y, por
es
consecuencia, cambiar sus estados de ánimo y el diseño y ejecución de nuevas acciones, prácticas y
rR
habilidades que le permitan enfrentar de mejor manera el futuro, realizando aquello que antes
Au
to
interpretaba como imposible.
de
Rafael Echeverría (2011) en su libro Escritos sobre Aprendizaje señala: “una de las
os
características sobresalientes del aprendizaje transformacional es precisamente la alteración o
ch
ruptura de la linealidad”, aunque también destaca: “Soltar una forma habitual de ser, que nos ha
De
re
acompañado por mucho tiempo, no es fácil. Es más, por lo general solemos tener razones muy
ing
s-
elaboradas para justificarlas”
Pr
o
ce
ed
Los Actos del Habla, desde la lógica de la Evaluación del Desempeño.
Todos los seres humanos del planeta, a decir de John Searle, independiente del idioma que
EF
A
hablen, realizan ciertos actos de habla que les son comunes, a decir: evaluaciones o juicios o
EN
interpretaciones, afirmaciones, declaraciones, pedidos y promesas.
A continuación se hace una descripción de los Actos del Habla:
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Evaluaciones o Juicios:
Cuando hablamos de juicios, nos estamos refiriendo a evaluaciones o interpretaciones u opiniones
ee
que las personas hacemos, a partir de nuestra historia. Vale decir que, a partir de nuestras propias
oc
vivencias, generamos interpretaciones en torno a personas, situaciones, objetos, etc., por lo tanto,
Pr
en la comunidad en que estamos participando no necesariamente hay consenso cuando los
NE
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emitimos. En consecuencia, nuestros juicios dependerán del observador que somos.
-E
Cuando hacemos un juicio de personas, situaciones, hechos o cosas, condicionamos acciones
os
futuras. A modo de ejemplo: “Juan es irresponsable”. “Soy malo (a) para pedir ayudas”, “Es muy
er
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d
difícil ganar ese proyecto”, “Con las ayudas necesarias lo lograremos”.
es
Los ejemplos dados condicionan acciones futuras para bien o para mal; sin embargo cuando sucede
rR
esto último, las personas se paralizan por el juicio que tienen y no se enfocan en tomar acciones que
to
estén relacionadas con sus intereses, quedan sujetos a la esperanza de que “algo cambie las
Au
condiciones” o caen en un estado de ánimo de resignación de que “las cosas son así” y “qué le
os
de
vamos a hacer”.
ch
Por lo antes expuesto, aprender a mirar él o los fundamentos de los juicios, opiniones
De
re
u evaluaciones que hacemos nos puede ayudar a salir de la paralización que puede estar
ing
s-
limitando nuestras vidas, o por el contrario, nos puede abrir oportunidades insospechadas.
ce
ed
Los juicios son fácil de entender, aunque difícil de asumir emocionalmente.
Pr
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Afirmaciones
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Una Afirmación no es una evaluación, juicio, interpretación u opinión respecto de algo o
EN
alguien; es dar una respuesta a una interrogante entregando evidencias que son
finalmente compartidas y consensuadas por seres pertenecientes a una misma comunidad con
distinciones y estándares comunes. Dada esta última condición, las afirmaciones pueden ser
verdaderas o falsas.
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Ejemplos: “No cumpliste con el 80% mínimo establecido para las ventas. Cumpliste solo
con un 78%”. Bastará contar verificar el volumen de ventas realizadas versus el monto de las
Podemos recurrir al
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cifras, no habrá lugar a discusión “Llegaste tres veces atrasado en el mes”.
ee
metas establecidas para concluir si la afirmación es verdadera o falsa. Una vez confrontadas las
Pr
reloj control y verificar si la afirmación es verdadera o falsa. A mayor abundamiento y a modo de
NE
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ejemplo: Juicio: “eres irresponsable”. Afirmación: “llegaste tres veces atrasado en el mes”.
-E
Por lo expresado anteriormente, en un proceso de evaluación del desempeño, las
va
d
os
afirmaciones constituyen el indicador o la evidencia que nos hace fundar nuestros juicios.
er
Declaraciones
es
Son el acto de habla mediante el cual generamos un mundo hasta el momento inexistente y,
rR
en consecuencia, después de hacerlas, crearemos una realidad diferente. Las declaraciones están
to
ligadas al poder proveniente de la fuerza o de la autoridad que le hemos conferido a alguien para
Au
que la enuncie. Habitualmente las asociamos con el poder de la palabra: “estás despedido” ”tienes
ch
os
de
que cambiar tu estilo” “tendrás capacitación”.
re
Todos podemos hacer declaraciones respecto a nuestras propias vidas; sin embargo,
De
cuando las emitimos nuestra identidad se pone en juego
dado que son escuchadas como
s-
promesas: “me voy a capacitar”, “voy a convertirme en el mejor jefe”, “no llegaré más
ed
ing
atrasado”, “cumpliré todas las metas”
ce
Las declaraciones referidas al ámbito personal, están también asociadas a la dignidad y
Pr
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que cada persona individuo tiene legítimo derecho a hacerlas:
A
Declaración del NO.- Ejemplo: “no acepto que se me impongan dichas condiciones”, “no
EN
EF
me rindo”
Declaración del SÍ.- decir sí, es aceptar. Ejemplo: “sí, lo voy a hacer” “sí, voy”
Otras declaraciones: declaración de agradecimiento, declaración de amor, declaración
de perdón, declaración de ignorancia.
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El evaluador al momento de la entrega de los resultados de evaluación podrá hacer
declaraciones que determinen un futuro diferente para la persona evaluada: “eres el
oc
ee
mejor evaluado”, “serás el capacitador de tus compañeros”, “te ayudaré a mejorar tus resultados”
NE
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Pedidos
Es un acto de habla mediante el cual nos hacemos cargo de una preocupación, solicitando
-E
a alguien algo de acuerdo con nuestra necesidad, de nuestros estándares de satisfacción y en
os
un tiempo establecido. Cuando pedimos ponemos en juego nuestra sinceridad, pues se
va
d
transforma en un compromiso de que aquello que pedimos efectivamente lo necesitamos y lo
es
er
vamos a ocupar.
rR
Al término de la entrega de las evaluaciones de desempeño, teniendo en consideración
Au
to
los resultados de cada factor, y cuando la situación así lo amerite, quienes evalúan deben pedir
cambios en el (la) evaluado (a) estableciendo claras condiciones de satisfacción, en plazos
de
claramente definidos. De esta manera movilizará al evaluado (a) a tomar acción para hacerse
De
re
ch
os
cargo de sus resultados insatisfactorios.
ing
s-
Promesa
ed
Es un acto de habla mediante el cual ponemos en juego nuestra identidad, ya que
ce
cuando prometemos en los diferentes roles que jugamos en la vida, nos estamos haciendo
Pr
o
cargo del cumplimiento de algo, por el cual vamos a ser evaluados y que alguien espera se
A
cumpla, No necesariamente tenemos que ser los ejecutores, sin embargo sí los responsables de
EN
EF
que se ejecute.
Al término de la entrega de las evaluaciones de desempeño, teniendo en consideración
los resultados de cada factor, y cuando la situación así lo amerite, él (la) evaluado (a)
declara compromisos de acción, haciéndose cargo de sus preocupaciones como resultado
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de las evaluaciones obtenidas, o de los pedidos que su evaluador le haga en razón de sus
din
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resultados insatisfactorios.
ee
Echeverría, R (1997) en “La Ontología del Lenguaje”, dice que para quién tiene el poder
evaluadores como
líderes
entrenadores, es
imperioso
que tengan
Pr
habilidades. Los
oc
de evaluar, debiera tener estas distinciones lingüísticas incorporadas a sus prácticas y
NE
FA
internalizadas y no solo entendidas las distinciones del lenguaje, puesto que las evaluaciones
del desempeño tienen allí su base de sustentación. Esto le facilitará el proceso tanto a él como
-E
al Evaluado, ya que podrán enfrentar los resultados como parte de un proceso de aprendizaje y
va
d
os
de construcción de futuro.
er
Mirada desde la ontología de lenguaje, una organización es una red de conversaciones,
es
por tanto sin conversaciones, es decir sin lenguaje, una organización no podría existir. Allí
de
Au
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rR
radica su importancia esencial.
ch
os
7. Conclusiones
re
La única manera de mejorar resultados e innovar en este contexto mundial turbulento
De
e incierto, es disponiéndose a cambios transformacionales, donde el desafío permanente será
ing
s-
el de aprender a aprender.
ed
Potenciar los procesos de Evaluación de Desempeño incorporándoles prácticas y
ce
habilidades de aprender a aprender, conformando organizaciones en permanente aprendizaje,
Pr
o
fortaleciendo
el
trabajo
en
equipos,
en
un
ambiente
solidario
de
colaboraciones
A
mutuas, construyendo y reforzando relaciones de confianzas y aprendiendo desde la
EF
experiencia de otros. Pensar y conversar en conjunto estrategias compartidas y consensuadas,
EN
diseñar y tomar decisiones de acciones, innovando y comprometiendo nuevos y mejores
resultados que posteriormente serán evaluados,
iniciando así un nuevo proceso de
transformación práctica.
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Transformar a los y las jefes en líderes de líderes, en nuevos observadores dispuestos
junto
con otros y otras
una organización
en permanente coordinación,
din
gs
a construir
aprendizaje y colaboraciones mutuas, motivando, entrenando e inspirando a sus colaboradores
ee
para enfrentar de mejor manera la incertidumbre y dar rápidas y satisfactorias respuestas a sus
oc
clientes cada vez más exigentes, en un ambiente de alta competencia. Transformar y/o reforzar
NE
FA
Pr
sus hab ilidades y estilos como formadores de su gente.
En experiencias realizadas con jefaturas de diversas organizaciones, al momento
-E
de solicitarles que ordenaran las tarjetas con los nombres de las personas que han trabajado
os
en la empresa (método ranking) del mejor trabajador hasta el peor trabajador, todos realizaron
va
d
el orden. Al momento de analizar los factores que consideraron para el orden, plantearon
er
juicios asociados con interpretaciones que no necesariamente estaban alineadas con los objetivos
to
rR
es
de la organización.
Au
En algunas empresas profesionales, se observó la existencia de sistemas de evaluación del
de
desempeño, con mayor o menor sistematización. Todas estaban relacionadas con la existencia de
una unidad de personal y sus factores de evaluación respondían a un diseño emanado de
re
ch
os
dicha unidad, con baja correlación asociada con los mandatos estratégicos de la organización.
De
No aparece que los sistemas de evaluación de desempeño impacten en un cambio
s-
transformacional en las empresas y muy por el contrario, solo se limitan a rediseñar
determinan
programas
ing
mediante el establecimiento de compromisos. En algunos casos
acciones
ed
de capacitación, lo cual si bien le puede otorgar nuevos conocimientos y herramientas, no se hace
ce
cargo de intervenir al observador, cuestión que sí impactaría en un aprendizaje de segundo
EF
A
Pr
o
orden.
También se concluye que las evaluaciones del desempeño son procesos que se realizan
EN
un par de veces al año, en el mejor de los casos y sirven para determinar en base a resultados,
qué nuevas acciones tomar. No tienen la práctica recurrente de evaluarse para corregir a
tiempo e inflexionar incorporando
nuevas
prácticas
y
habilidades.
Por
lo
tanto
se
desprende que como organizaciones no tienen una cultura de aprender a aprender y son más
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bien reactivas.
Evaluar como práctica periódica y recurrente, abre la posibilidad de aprendizajes
ee
permanentes, lo cual compromete a todo el ser que estamos siendo, por lo cual el desafío mayor
oc
está en el cambio del observador que somos, que nos permita cuestionar nuestros aprendizajes
Pr
como definitivos, en un proceso dialéctico y continuo de aprender a aprender, que facilite
más continua de nuestras
identidades.
A
decir
de
Echeverría
NE
FA
enfrentar no solo constantes cambios, sino que resilientemente afrontar la caducidad cada vez
en
su
libro
“Escritos
situaciones
que enfrentamos, las acciones posibles que tomamos, pero simultáneamente
os
las
-E
sobre Aprendizaje: Recopilación”(2011:29). “Se trata de la manera como interpretamos
er
va
d
excluimos otras”.
es
Finalmente, consideramos que es de una gran utilidad instrumental para lograr cambios
rR
transformacionales, aplicar los sistemas de evaluación de desempeño desde las metodologías
lograr lideres transformadores que cambien interpretaciones y
Au
culturales en las jefaturas y
to
que nos aporta la ontología del lenguaje como herramienta fundamental para generar cambios
EN
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movilicen nuevas prácticas y habilidades en un constante proceso de aprendizaje e innovación.
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gs
8. Bibliografía
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FA
Chiavenato I., 2009. Gestión del Talento Humano. Mc Graw Hill, Mexico
Pr
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-E
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Ediciones Granica S.A. Buenos Aires.
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Argentina.
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Fischman D., 2002. El espejo del líder. Aguilar Chilena de Ediciones S.A. Santiago de Chile
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A
Profesional y Formación, S.L. Barcelona
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9. Anexos
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CONCLUSIONES DEL TRABAJO APLICADO
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1. El 81%de la Organizaciones involucradas tienen Dpto. de RRHH
2. El 56% tienen Sistemas de Evaluación del Desempeño
3. El 44% declara que en las empresas tienen Misión- Visión. Estrategia
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