302 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR INDUSTRIAL A TRAVES DEL MODELO PORTERIANO Y FORMULACION DE ESTRATEGIAS CASO APLICADO AL SECTOR PESQUERO 2011

Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
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3.02 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE UN SECTOR INDUSTRIAL A TRAVÉS
din
gs
DEL MODELO PORTERIANO Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS: CASO APLICADO
NE
FA
Pr
oc
ee
AL SECTOR PESQUERO
-E
AUTOR:
er
[email protected]
va
d
os
DRA. ANA MARÍA BARRA SALAZAR
rR
es
Universidad del Bío-Bío
Au
to
Avenida Collao 1202. Concepción. Chile
de
56-41-2731272
EN
EF
A
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De
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www.ubiobio.cl
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RESUMEN
Partiendo de la premisa que las organizaciones aspiran a lograr un posicionamiento
din
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atractivo en los diferentes mercados que atienden, alinean su visión y misión, acompañándolas
de estrategias enfocadas a incrementar su competitividad y productividad, de acuerdo a los
ee
grupos de interés que se ubican en el sector donde están insertos; de igual modo los países
oc
diseñan sus estrategias con el objeto de aumentar su competitividad y su presencia en la
Pr
economía global, considerando aspectos relevantes como son el grado de diversificación de sus
FA
mercados y productos y la significancia de los sectores productivos en relación a su aportación al
NE
Producto Interno Bruto y a los principales intereses que giran en torno a dichas actividades
os
-E
productivas.
va
d
Este artículo aborda la situación de Chile, específicamente del sector pesquero dada su
er
alta productividad y nivel de competitividad, tanto nacional como internacional, por lo cual, en la
es
investigación se plantea la necesidad de revisar la competitividad del sector pesquero, encontrar
rR
criterios de competitividad y finalmente evaluar las estrategias seguidas al día de hoy, con el
to
propósito de que el sector estudiado mantenga su grado de competitividad y más aún logre
Au
aumentarla a través de diferentes estrategias sugeridas de modo de mejorar su posicionamiento y
de
rentabilidad aportando al crecimiento del país.
os
Cabe señalar que la metodología aplicada a este estudio puede ser aplicable a otros
re
ch
sectores industriales tanto productivos, comerciales o de servicios.
s-
De
Palabras claves: Competitividad, Estrategia, Cambio Estratégico
ing
ABSTRACT
ed
Starting from the premise that organizations aspire to achieve an attractive position in the
ce
different markets they serve. align their vision and mission, adding strategies focused on increase
Pr
o
their competitiveness and productivity according to their interest groups they belong; the same
A
way, countries design strategies with the goal of increase their competitiveness and presence in
EF
the global economy, considering relevant aspects like the degree of their markets and products
EN
diversification and the significance of the productive areas related to their contribution to GDP
and the main interests that resolve around those productive activities.
This article is about the situation in Chile, specifically about the fishing sector, given its
high productivity and competitive level in Chile and also internationally. Because of this, in this
research we show that there is a need to review the competitiveness in the fishing sector and to
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find competitiveness criteria, as well as evaluate the strategies that are being followed with the
purpose of maintaining the competitiveness of the fishing sector and also increase it, by following
din
gs
the suggested strategies, improving its position and profit, contributing to the growth of the
country.
oc
ee
The methodology applied in this study can also be applied to other industrial sectors.
EN
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Keywords: competitiveness, strategy, strategic change
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1. Introducción
din
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El sector pesca y acuicultura es uno de los más importantes dentro de la economía
nacional. A pesar de mantener una baja participación sobre el Producto Interno Bruto (PIB), 5.2%
ee
en el 2007. En cuanto al empleo, es la tercera actividad en generación de divisas, luego del sector
oc
minero y forestal, y la segunda sobre la base de recursos renovables. Se estima que el empleo
Pr
directo en la industria pesquera y la acuicultura es de 140 mil personas: 1.900 trabajadores de
FA
naves industriales, 70 mil pescadores artesanales, 43 mil trabajadores de planta de proceso y 27
-E
NE
mil trabajadores de la acuicultura.
os
Durante los últimos cinco años (2005-2009), el sector pesca y acuicultura alcanzó una
va
d
participación promedio anual de 6.8% sobre las exportaciones totales del país.
er
En 2009, se registró una caída de 7.6% en las exportaciones valoradas del sector, las que
es
totalizaron US$3.798 millones, atribuida totalmente a los menores precios promedios de
rR
exportación (-12.7%), influenciados por mermas en los productos congelados, conservas, frescos,
to
ahumados, harinas y aceites, dado que el volumen embarcado presentó un alza de 5.9%, asociada
os
de
Au
principalmente a los mayores embarques de harina de pescado.
re
ch
Los cinco principales productos de exportación: salmón, trucha, harina de pescado, jurel y
De
choritos, representaron en 2009 el 76% de los envíos del sector.
s-
Desde febrero de 2009 en adelante comenzó a observarse una disminución en la tasa de
ing
aparición de nuevos brotes del virus ISA, fruto del menor número de centros que a esa fecha
ed
mantenían operaciones. Lo anterior, junto a la disminución en el número de centros sospechosos,
ce
se fue reflejando en un mayor número de centros en descanso sanitario, tras lo que mes a mes
Pr
o
fue mostrando una importante caída en el número de centros asociados al virus.
EF
A
En general, y en los últimos años, se puede decir que dado a estos acontecimientos
EN
coyunturales a los cuales se ha visto enfrentado el sector pesquero, la posición de Chile como
segundo país productor de salmón y trucha en cultivo se ha visto deteriorada, a lo que se suma la
pérdida de mercado en Estados Unidos y Europa, como resultado de la menor oferta de salmón
atlántico chileno, riesgo que algunas empresas del sector están mitigando a través de una mayor
producción de trucha y salmón coho para introducir a dichos mercados.
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Dada
la situación anteriormente expuesta se hace necesario que el sector mejore su
competitividad, y para esto se analizará el estado actual de ella para luego proceder a exponer los
din
gs
cambios en las estrategias que deberá implementar el sector, o en su defecto hacer nuevas
propuestas de estrategias distintas a las existentes en los últimos años, con el fin de dar respuesta
Pr
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ee
al nuevo escenario que enfrenta el sector pesquero.
Realizar
-E
un análisis de la competitividad del sector pesquero a través del Diamante de
va
d
1.
Objetivos Generales
os

NE
FA
2. Objetivos del estudio
er
Porter.
Adoptar criterios para determinar grado de competitividad de las empresas componentes
es
2.
to
rR
del sector industrial pesquero.
Objetivos Específicos
os

Au
Formular estrategias para aumentar la competitividad del sector.
de
3.
Describir y analizar los factores productivos que utiliza el sector pesquero
2.
Describir y analizar la demanda de los productos y servicios hacia el sector
3.
Describir y analizar las industrias y empresas que están relacionadas con el sector
4.
Describir y analizar características de la estrategia de la empresa, la estructura y la
ing
s-
De
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ch
1.
Pr
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rivalidad en el país de origen y en los diferentes países de destino.
EN
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A
3. Revisión de la literatura
3.1 Competitividad
Una de las formas de medir la Competitividad de un sector o empresa es a través del
Diamante de Porter (1990), en el cual se sugiere que existen razones inherentes a cada país para
explicar que unos sean más competitivos que otros, y que algunas industrias dentro de cada país
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sean más competitivas que otras. Se trata de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una
determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para
din
gs
competir con empresas de otros países.
Este modelo se entiende como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada
ee
uno de los cuatro factores, que a continuación se detallan, depende de la situación de los demás y
oc
de cómo se refuerzan unos a otros. Es decir el modelo asume que la competitividad se crea a
Pr
partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados y
NE
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complejos.
-E
El diamante de Porter se puede aplicar a distintas escalas según lo que propone el autor
er
va
d
os
Johnson y Scholes, (2006).
es
A escala nacional. Se refiere a que el gobierno debe fomentar la competencia interna en
rR
lugar de proteger sus industrias de la competencia, de igual forma, la potencialidad de cada uno
Au
to
de los factores componentes del modelo.
A escala regional. En este caso hay que estudiar los clusters o grupo de empresas e
de
instituciones afines que están relacionadas con una misma actividad económica y que están
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localizadas en un entorno geográfico determinado.
A nivel de empresa. En este caso se debe identificar la forma en que se pueden utilizar las
De
ventajas nacionales con el fin de generar ventajas competitivas para las empresas del país frente a
ing
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los competidores extranjeros.
ed
La ventaja competitiva, según este modelo se puede originar producto de los siguientes
ce
factores:
Pr
o
1.
El primer factor se refiere a las condiciones y dotación que un país tiene de los
A
factores productivos importantes que permitan explicar la base de la ventaja a escala nacional,
EF
como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que
EN
atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector. No se trata de factores
productivos elementales como la mano de obra o la materia prima, a los que se puede acceder
fácilmente con una determinada estrategia o alguna tecnología, sino de factores especializados
que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que necesitan una
inversión sostenida para crearlos. Por lo tanto no sólo es necesario contar con una determinada
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dotación de recursos, sino, tener una cierta rapidez y eficacia con los que se crean y administran
esos recursos. Estos factores crean una ventaja inicial sobre la que posteriormente se van
2.
din
gs
construyendo nuevos factores de competencia
Un segundo factor se refiere a las condiciones
de demanda nacional, que
ee
constituyen la base de las características de las ventajas de una organización. Las naciones logran
oc
ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más
Pr
clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y dónde éstos presionan a las
FA
empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las
NE
de sus rivales extranjeros. La magnitud de la demanda interior resulta mucho menos importante
-E
que el carácter de dicha demanda. Es una gran ventaja para las empresas de una industria si los
os
compradores del producto están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos
er
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d
niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente.
Un tercer factor corresponde a ciertas ventajas que una industria puede tener para
es
3.
rR
otras industrias relacionadas y de soporte. Esto se refiere a la presencia o ausencia en la nación de
to
otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean
Au
internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen cuando el
de
suministro de recursos se realiza de un modo eficiente y eficaz. Puede ser contraproducente para
os
las empresas de un país que sus proveedores sólo sean capaces de abastecer a la industria
re
ch
nacional y no puedan servir a clientes extranjeros. En el caso del sector pesquero, se relaciona con
muchas industrias, las cuales pueden aumentar o crear competitividad dependiendo del tipo y
De
grado de las relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de líneas de
ing
Un cuarto factor obedece a las características de la estrategia de la empresa, la
ce
4.
ed
y nuevas ideas.
s-
comunicación fluidas, un flujo de información rápido y un intercambio constante de innovaciones
Pr
o
estructura y la rivalidad en diferentes países. La rivalidad nacional y la búsqueda de ventajas
competitivas dentro de una misma nación pueden ayudar a las organizaciones a crear una base
EF
A
para obtener ventajas en una escala más global, ya que la presencia de rivales nacionales fuertes
EN
es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. De
entre todos los vértices del rombo, la rivalidad interior es posiblemente el elemento más
importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre
las empresas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costos, mejorar la calidad y el
servicio y crear nuevos productos y procesos.
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3.2 Estrategia
Según el autor Robert Grant (1996), la estrategia es la materia unificadora que da
din
gs
coherencia y sentido a las decisiones de una organización. Su principal objetivo es facilitar el éxito
de la empresa, guiando las decisiones directivas hacia la creación y el mantenimiento de una
ee
ventaja competitiva. Para el autor Alfred Chandler (1966), la estrategia se refiere a la definición de
oc
las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de acciones y la asignación de los
Pr
recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. Por otro lado James Brian Quinn
FA
(1980), considera que la estrategia es “el modelo o plan que integra los principales objetivos,
NE
políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. El autor afirma que
-E
una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una
os
forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación
Ohmae (2004),
la estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja
es
Para Kenichi
er
va
d
a los cambios en el entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes.
rR
competitiva. El único propósito de la planificación es permitir que la empresa obtenga, tan
to
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia
Au
corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para
de
distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente.
os
En opinión de Rodríguez Valencia (1998), la estrategia “define el modo o plan de acción
re
ch
para asignar recursos escasos con el fin de ganar una ventaja competitiva y lograr un (os) objetivo
De
(s) con un nivel de riesgo aceptable”; y por último el autor Hermida (1992), concibe la estrategia
s-
como “la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
ing
aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas”. En
ed
resumen la estrategia es esencialmente la forma o el camino que la empresa sigue para adaptarse
ce
al contexto y lograr sus objetivos.
Pr
o
3.3 Cambio Estratégico
EF
A
Algunos autores como Johnson y Scholes (2001), consideran que el cambio estratégico es
EN
una ampliación del proceso de planificación. El énfasis se encuentra en la elección de la estrategia
adecuada, y en persuadir a los individuos de que ésa es la lógica; en el diseño de las estructuras y
sistemas de control apropiado para la estrategia, y su utilización como mecanismos de cambio; en
la disposición de los recursos necesarios; y en la planificación del tiempo y la secuencia en que
debe producirse dicho cambio.
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Los
autores antes referidos, afirman que el éxito del cambio estratégico en una
organización depende del grado en que las personas cambian sus creencias y supuestos, y su
din
gs
comportamiento en la organización.
Es ventajoso para la organización que los cambios se produzcan de forma gradual porque
ee
de este modo el cambio se basará en la cualificación, las rutinas y las creencias de los miembros de
oc
la organización, de este modo existe mayor compromiso de todos los miembros de la
FA
Pr
organización.
NE
Una forma de explicar el cambio gradual consiste en considerar que las organizaciones son
-E
“sistemas de aprendizaje” que ajustan continuamente sus estrategias a los cambios del entorno;
os
esta idea da origen a la “organización que aprende”. El autor Pardo Fernández (2006), afirma que
va
d
la organización empresarial está sujetaen cuanto se trata de una institución humana y social-a un
er
cambio continuo, y por tanto, los supuestos que fueron válidos ayer, pueden ser inválidos hoy. El
es
constante cambio también es producto de la variación en la demanda de los servicios. Pero no hay
rR
que olvidar que el factor humano influye en la organización empresarial en todos sus ámbitos, no
to
sólo en la demanda cambiante. La organización empresarial está compuesta por personas, por
Au
tanto, estos cambios afectarán también a las personas en su actuación como directivos de la
de
organización, en sus motivaciones como empleados, en las relaciones clientes-proveedor, en las
re
ch
de algún proyecto por ejemplo.
os
inquietudes y capacidades de asumir riesgos de los inversores en las modificaciones o formulación
De
Por tanto es necesario replantearse las formas organizativas y la manera de enfrentar los
s-
cambios que ello conlleva. Para esto se propone analizar los siguientes aspectos:
¿Qué cambios se han producido en el tipo de servicios ofrecidos y en los servicios
ce
ed
demandados?
ing
•
¿Qué resultados ocasiona la nueva situación?
Pr
o
•
¿Qué formas organizativas facilitan el desarrollo de competencias y capacidades para
A
•
EN
EF
enfrentar los nuevos cambios?
Se necesitan organizaciones que, por un lado sean flexibles, adaptables, y orientadas al
cliente, y por otro, que cuenten con las personas que la componen estimulando su capacidad
creativa, con el objeto de conseguir una innovación constante. Es decir, centradas en capacitar,
desarrollar a las personas y no en controlar (Pardo, 2006).
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El autor Pardo aconseja definir una estructura que propicie, provoque y fomente el
dinamismo y la innovación; una estructura donde se comparta el conocimiento como fuente de
din
gs
innovación, de eficiencia y de productividad; una estructura organizativa que no sólo facilite el
oc
ee
cambio, sino que lo propicie.
Pr
La resistencia al cambio también ha sido caracterizada como un fenómeno de los niveles
FA
organizacionales (e.g., Hannan y Freeman, 1984; Levitt y March, 1988). Even Kurt, frecuentemente
NE
referencia modelos de Lewin (1951), de cambios producidos a través del descongelamiento,
-E
cambiando y recongelando.
os
Los cambios en la organización empiezan con nuevos comportamientos y decisiones de
va
d
parte de los individuos, quienes son influenciados por factores interpersonales tanto como por
rR
es
er
factores de los niveles organizacionales (Salancik y Pfeffer, 1978; Edmondson, 1996, b)
de
Au
to
4. Metodología del estudio
os
A fin de lograr dar cumplimiento a los objetivos planteados, se utilizará una metodología
re
ch
descriptiva-exploratoria que se aplicará en el estudio de uno de los sectores productivos de mayor
relevancia en la economía nacional e internacional, como lo es el sector pesquero. Se definirán
De
algunas variables determinantes de la competitividad a través de un análisis de los componentes
s-
del diamante Porteriano que se utiliza para medir la competitividad, como son: los factores
ing
productivos que utiliza el sector pesquero, la demanda de los productos y servicios hacia el sector,
ed
las industrias y empresas que están relacionadas con el sector y el análisis de la estrategia de la
Pr
o
ce
empresa, la estructura y la rivalidad en el país de origen y en los diferentes países de destino.
Posteriormente
se adoptarán algunos criterios para determinar el grado de
EN
EF
A
competitividad del sector, previo análisis y revisión de los datos.
Luego se identificarán
algunas estrategias adoptadas por el sector pesquero, como
asimismo la necesidad de reformular otras, con la finalidad de enfrentar algunos cambios
estructurales acontecidos en los últimos años, y de esta forma aumentar la competitividad de las
empresas y del sector, contribuyendo con ello al crecimiento del país.
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Para la obtención de datos secundarios se recurrió a la información del Instituto Nacional
de Estadísticas (INE), a las bases de datos del Banco Central de Chile, a la Secretaría Nacional de
din
gs
Pesca (SERNAPESCA), a la sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), a los datos del Servicio Nacional
de Aduanas, al Informe Sectorial Pesquero y Acuícola entre otros. De igual modo se fundamentó el
ee
trabajo, con estudios realizados tanto por la autora como por investigadores que gozan de un alto
oc
impacto bibliométrico entre la comunidad científica, como son los autores Porter (1990) y Grant
NE
FA
Pr
(1996), entre otros.
os
-E
5. Resultados y análisis
va
d
Con el propósito de dar cumplimiento al primer objetivo general de la investigación
er
referido a “realizar un análisis de la competitividad del sector pesquero a través del Diamante de
rR
es
Porter”, a continuación se analizan los cuatro componentes del modelo aplicados al sector.
to
1. En cuanto a las industrias y empresas relacionadas con el sector; se consideran los
Au
distintos proveedores que abastecen a la industria pesquera tanto en activos tangibles como
de
alimentos para peces, jaulas, vacunas, como proveedores de activos intangibles como son los
servicios asociados a la actividad productiva de la industria, entre los cuales podemos distinguir
re
ch
os
los siguientes:
De
Asociaciones gremiales de:
Pescadores artesanales y buzos mariscadores
•
Industrias metalúrgicas y Metalmecánicas Región del Bío-Bío, A.G.Met. Bío-Bío
•
Productores de Salmón Coho y Trucha A.G. Acotruch. A.G
•
Industriales y Armadores Pesqueros IV Región A.G, AIP
ing
ed
ce
Pr
o
A
Asociación Nacional de Laboratorios Veterinarios, Anvet
EN
EF
•
s-
•
•
Asociación de Industriales Pesqueros, Asipes
•
Centros de Formación Técnica
•
Corporación Industrial para el Desarrollo Regional del Bío-Bío, Cidere Bío-Bío
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ASFAE
Corporación de Investigación Económica para Latinoamericana, Cieplan
•
Corporación de Fomento de la Producción, Corfo
•
Gobernaciones Marítimas
•
Institutos Profesionales
•
Instituto de Fomento Pesquero, Ifop
•
Municipalidades
•
Ministerio del Medio Ambiente
•
Universidades
•
Servicio de Cooperación Técnica, Sercotec
•
Sociedad Nacional de Pesca A.G , Sonapesca
•
Subsecretarías de Pesca
•
Naves Industriales y Artesanales, Astilleros ASMAR
•
Etc.
re
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de
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es
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-E
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•
De
Se aprecia una gran cantidad de empresas que prestan variados servicios a las empresas
s-
productoras o comercializadoras del sector pesquero, las cuales manifiestan un alto grado de
ing
dependencia con el sector, contribuyendo a desarrollar todas las actividades de la cadena de valor
ed
de las empresas, permitiendo con ello el camino de los productos o insumos desde la extracción
ce
artesanal o extracción de las granjas de cultivo hasta el consumo final por parte de los clientes.
Pr
o
Cabe señalar que el grado de dependencia de dichos proveedores está relacionado con aspectos
A
tales como el ciclo de vida de la empresa, tipo de actividades de la empresa; internacionalización
EF
de la misma, entre otros. Si bien es cierto y al parecer, son muchos los proveedores o industrias
EN
relacionadas, no es menos cierto que existen muchas de ellas que son sustituibles y que poseen
un bajo poder de negociación frente a las empresas productivas del sector, ocasionando con esto
un aumento de rentabilidad de las empresas del sector.
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Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
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Con esto las empresas pesqueras pueden sustituir algunas empresas proveedoras y elegir
aquellas que realmente se diferencien en cuanto a calidad de la materia prima, servicio de
din
gs
mantención y frigorizado, oportunidad en la entrega, entre otras razones. Por lo tanto la gran
cantidad de empresas generadoras de servicios trae como consecuencia, como se menciona
ee
anteriormente, un aumento de rentabilidad del sector pesquero y un aumento del grado de
oc
diferenciación de algunas de ellas sobre el resto, al elegir y seleccionar aquellas empresas
NE
FA
Pr
proveedoras diferentes.
-E
2. En cuanto a la Estructura sectorial y la rivalidad de las empresas, se observa una
os
tendencia a las alianzas entre empresas noruegas-chilenas especialmente, originando con ello una
va
d
desaparición de empresas más pequeñas y un aumento de aquellas de mayor tamaño, un mayor
er
nivel de integración, mayores cuotas de mercado tanto nacionales e internacionales, mayores
es
volúmenes exportados por el aumento de economías de escala, llegada a otros mercados, mayor
rR
diferenciación del producto, utilización de otras tecnologías, ahorro de costos a medio y largo
Au
to
plazo, entre otras consecuencias.
Por lo dicho anteriormente, se observa que el grado de rivalidad de las empresas
de
disminuye, en cuanto a la existencia de un menor número de empresas competidoras, pero
os
aumenta el nivel de rivalidad entre las existentes pues las empresas son más parecidas en cuanto a
re
ch
estructuras y posibilidades de acceder a mercados por ejemplo, lo que quizá en un plazo más
De
corto del planificado conlleve a que las empresas tengan que aplicar grandes innovaciones en
s-
cuanto a productos y servicios pues los poderes empresariales similares, pueden llevar finalmente
ing
a una diferenciación en un primer momento y posteriormente quizá opten por una
Pr
o
ce
ed
estandarización dependiendo de las condiciones generales de la empresa.
Como es un sector principalmente exportador, existen altos niveles de concentración de
EF
A
las empresas, las que recaen en 10 de ellas, donde las principales se encuentran relacionadas con
EN
la salmonicultura y en relación a la pesca extractiva, empresas productoras de harina de pescado
y aceite (Corpesca) y finalmente hay otras que han diversificado sus actividades sumando mayor
valor agregado, como son Pesquera Camanchaca, El Golfo y San José.
1050
Proceedings del XXVII Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía ENEFA
Proceedings – Vol. 4, año 2011
ASFAE
El ranking de las empresas ha ido variando debido al virus ISA, potenciando aquellas que
se relacionan con la pesca extractiva. Entre las principales se encuentran: Empresas AquaChile S.A,
din
gs
Cía. Pesquera Camanchaca S.A, Mainstream Chile S.A, Marine Harvest Chile S.A, Corpesca S.A,
Pesquera Los Fiordos S.A, Pesquera El Golfo S.A, Multiexport Foods S.A, Salmones Antártica S.A,
ee
Pesquera San José S.A, otros.
oc
3. En lo referente a la condición de los factores se observa que tradicionalmente el sector
Pr
pesquero y acuicultor chileno se ha subdividido en cuanto al origen de la materia prima en tres
NE
FA
grupos: el sector industrial, el artesanal y el acuicultor.
-E
Por sector industrial se entiende a aquel sector que preserva y/o transforma el producto
os
de la pesca ya sea con fines de consumo humano directo o de obtención de materia prima para la
va
d
preparación de dietas animales. El total de desembarques en el 2009 corresponde a 3.8 millones
er
de toneladas (-8.1%) y desde el punto de vista de la distribución por sector, está formado por un
es
81.8% de Extractivo (-5%), en relación al 2008 y un 18.2% de Cultivos (-20%).
rR
En cuanto al sector artesanal, está definida por la legislación chilena como la actividad
Au
to
pesquera extractiva realizada por personas naturales en forma personal, directa y habitual y, en el
caso de las áreas de manejo, por personas jurídicas compuestas exclusivamente por pescadores
re
ch
os
lleva el Servicio Nacional de Pesca.
de
artesanales, inscritos, en el registro nacional de pescadores Artesanales o registro Artesanal que
Los desembarques de pelágicos fueron de 2.7 millones de toneladas, inferiores en 3.8%,
De
correspondiendo al 71% de los desembarques totales, donde el 30% fueron de jurel y el 34% de
s-
anchoveta. El jurel y la anchoveta son las especies más afectadas, con una caída de 11.9% y 5.6%
ed
ce
promedio.
ing
respectivamente. Por el contrario, capturas de sardina común muestran un alza de 50.6% anual
Pr
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El sector acuicultor en Chile o sector de cosechas Cultivos, tuvo una producción el año
2009 de 697 mil toneladas, inferiores en 20% al año 2008, correspondiendo al 70% de Salmón y
EF
A
Trucha (-23%) y al 24% de Choritos (-10%). Sin lugar a dudas es el que ha tenido el mayor
EN
desarrollo a partir de 1990, especialmente por el cultivo del salmón, pero de igual modo, es la
especie que ha traído mayores problemas durante el año 2008 ya que se produjeron cosechas
adelantadas de salmón atlántico fruto del virus ISA, ocasionando una caída de 48% en las cosechas
de dicha especie aumentando los cultivos de salmón Coho, compensando en parte, la caída del
salmón atlántico ya que la producción de trucha permanecía estable. A lo anterior se suman las
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condiciones geográficas de nuestro país y la calidad y temperatura de las aguas de nuestro mar
que favorecen los cultivos.
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4. En cuanto a la demanda existente hacia el sector, se observa que los principales
productos demandados por mercados internacionales y por ende exportables son la harina de
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pescado y los salmones, los que en conjunto representan alrededor de un 70% del monto total
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embarcado por el Sector Pesca y Acuicultura y un 5% de las exportaciones totales del país
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(Fitchratings, 2009).
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Las exportaciones de salmón y trucha representan el 3.9% de las exportaciones nacionales
-E
en promedio durante el período 2005-2009 y un 4.2% en el año 2009, siendo la 4ª actividad
os
exportadora más importante de la economía. La harina de pescado representa un 0.9% de las
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exportaciones nacionales en promedio durante el 2005-2009 y un 1.0% en el 2009, siendo Chile el
er
2º país productor, después de Perú.
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salmón coho (20%), la trucha (28%) y otros (1%).
es
Las principales especies de exportación en el 2009, fueron el salmón atlántico (51%), el
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Los principales mercados internacionales compradores de salmón y trucha chilenos son
de
Japón y EE.UU. Japón compra el 62% de las especies a Chile, el 12% a Noruega, el 9% a Estados
os
Unidos, el 9% a Rusia y otros el 8%; mientras que Estados Unidos compra el 33% a Canadá, el 28%
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a Chile, el 11% a Noruega, el 8% al Reino Unido y otros el 20%.
De
Por tanto los compradores se caracterizan por ser de gran tamaño y tener una alta
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concentración, lo que podría significar un alto poder de negociación de éstos, frente a las
ing
empresas pesqueras pero, dada la nueva estructura empresarial del sector caracterizado en los
ed
últimos 4 años por la formación de alianzas entre empresas noruegas y chilenas se puede dar
ce
respuesta satisfactoria a la demanda de Japón, China y el bloque europeo, entre otros.
Pr
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Un segundo objetivo general del trabajo se refiere a la “adopción de criterios para
A
determinar grado de competitividad de las empresas componentes del sector industrial
EF
pesquero”. En ese sentido se adoptará un criterio propio basado en estudios previos de la autora
EN
apoyado por la bibliometría de autores que han investigado al respecto, como son Navas y Guerra
(2007) entre otros.
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De
De la tabla 1, se desprende que los criterios para determinar el grado de competitividad de
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las empresas son internos y externos y se derivan de ciertas condicionantes de competitividad
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observadas en el sector.
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Un tercer objetivo general obedece a la formulación de estrategias para aumentar la
A
competitividad del sector; en este sentido se analizarán las estrategias utilizadas actualmente por
EN
EF
las empresas, para posteriormente presentar las propuestas en la sección de Conclusiones.
Producto del análisis anterior se puede deducir que las estrategias utilizadas por las
empresas del sector pesquero son las siguientes:
1. Estrategias competitivas: estrategia del retador, dado que Chile es el segundo país
exportador del sector con una amplia experiencia acumulada en los procesos de captura,
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elaboración y ventas, lo que le ha permitido lograr un importante posicionamiento en el mercado
nacional e internacional.
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2. Estrategias de crecimiento intensivo: penetración de mercados porque las empresas
siguen operando en los mismos mercados con los mismos productos, desarrollando esfuerzos
ee
comerciales, vendiendo los productos con algunas variaciones en los precios y/o utilizando otros
Pr
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canales de distribución.
FA
3. Estrategias de crecimiento integrativo: específicamente vertical y horizontal
NE
Casi la totalidad de las empresas componentes del sector industrial pesquero, con
-E
exclusión de las empresas artesanales, poseen una Estrategia Vertical porque tienen el control de
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todas sus actividades, tanto las de abastecimiento como las de distribución del producto.
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También se observa la formulación de una Estrategia Horizontal, explicada por la fusión o
es
compra de una gran cantidad de empresas chilenas por empresas noruegas, a objeto de hacer
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más competitivo el sector, incorporando conocimiento en procesos y tecnología de última
Au
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generación.
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6. Propuestas
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Revisado lo anterior se proponen las siguientes modificaciones en las estrategias aplicadas
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De
actualmente en las empresas del sector pesquero con el fin de mejorar su competitividad.
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1. Estrategias Genéricas o de posicionamiento: específicamente la estrategia de
ed
diferenciación, ya que es necesario agregar valor al producto que se exporta, ya sea en envase,
Pr
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precio y aspectos logísticos entre otros.
2. Estrategia de Crecimiento Intensivo, Diversificación: la cual se traduce en aumentar la
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A
oferta, agregando al producto genérico otras características que le sumen valor y que se vendan
EN
en otros mercados, lo que aplicado al sector pesquero significará aumentar su oferta ofreciendo
otros productos, como algas y moluscos distintos a los actualmente exportados.
3. Estrategia de Crecimiento Intensivo, Desarrollo de Mercados: lo que se traduce en
incursionar con los productos actuales en otros mercados, previamente estudiados
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4. Estrategia Integrativa Horizontal, referida a continuar con la formación de redes,
clusters o alianzas ya sea con fines productivos, tecnológicos y/o comerciales.
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5. Estrategia Global Internacional, explicada por la decisión de aprovechar economías de
escala en los canales de distribución de venta de los productos en mercados internacionales a
Pr
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través del uso de brokers donde la empresa tenga algún tipo de contrato de exclusividad.
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7. Conclusiones
La competitividad del sector pesquero es potencialmente mejorable dadas la calidad del
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producto, la tecnología utilizada, la experticia de los trabajadores en los procesos productivos, el
conocimiento adquirido, los recursos naturales existentes en el país, la potencialidad de los
es
er
mercados tanto nacionales como internacionales, las ventajas comparativas de nuestro país en
rR
relación a Noruega y otros, la capacidad de gestión de los directivos de la empresa y de las
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diversas alternativas en cuanto a estructuras organizativas que tienen estas empresas.
Au
En suma, existen muchas razones por las cuales la competitividad del sector puede verse
de
incrementada, dado que los factores de competitividad definidos en este trabajo pueden ayudar al
os
logro de ello, pero para que esto ocurra, debe existir una perfecta congruencia e información
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proveniente de los sectores público y privado a través de las políticas institucionales, las formas
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de asociatividad, la mentalidad de los directivos y por último, la gestión estratégica de las
ing
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empresas componentes del sector.
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8. Implicaciones de la investigación
La metodología utilizada en este estudio se puede aplicar a cualquier sector industrial con la
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finalidad de analizar la competitividad de éste, sus estrategias utilizadas actualmente y la
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proposición de la renovación de ellas para hacerlo más competitivo.
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