408 Intervenciones de aprendizajes para un cambio Aplicacion al proyecto Mejoramiento del Sistema de Contrarreferencia en un establecimiento de Salud 2008

Proceedings del XXIV Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía
ENEFA Proceedings - Vol. 1, Año 2008
ASFAE
PAPER Nº37
VIII. Intervenciones de aprendizajes para un cambio: Aplicación al proyecto
“Mejoramiento del Sistema de Contrarreferencia en un establecimiento de
Salud”
Dra. Ana María Barra Salazar
[email protected]
Mg. Adolfo Albornoz Acosta
[email protected]
RESUMEN
Este paper reúne aspectos claves que ocurren en una organización cuando se incorpora un proyecto
que despierta la necesidad de analizar
variables del proceso de aprendizaje y desaprendizaje para
administrar el cambio. Como resultado de esta contribución, nosotros proponemos analizar además de los
procesos mencionados anteriormente, las intervenciones de aprendizaje y el proceso de cambio
estratégico.
Esta investigación se basa en la experiencia de analizar un proyecto en el área de Salud observando
los impactos en la organización.
Palabras claves: Aprendizaje-Desaprendizaje-Estrategias-Cambio
Clasificación JEL: M: Business Administration and Business Economics; M5: Personnel Economics;
M53: Training
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1. Introduccion
La iniciativa de cambio puede alcanzar diferentes grados de éxito en diferentes partes de la
organización, dependiendo del contexto interpersonal; es así como cada trabajo sobre cambio
organizacional sugiere que la seguridad sicológica es un factor crítico en reducir resistencia y permitir a
las personas hacer frente al cambio (Amy C. Edmondson y Anita Willims Woolley, 1999 )
Los mismos autores plantean que la misma intervención de aprendizaje organizacional puede
lograr diferentes resultados a través de grupos organizacionales debido a la discrepancia en
seguridad sicológica.
Desde los años 80, el tema del cambio en la organización ha sido estudiado por muchos
investigadores aportando cada uno perspectivas diferentes. Un primer grupo de autores
desarrollan el tema desde el punto de vista de los factores psicológicos, interpersonales y
estructurales que hacen resistente a la organización a cambiar (e.g., Walton, 1975; Goldman et
al., 1980; Argyris, 1993; Garvin, 2000). Otros investigadores han argumentado energéticamente
que los cambios en los programas fallan debido a la inadecuada atención que se necesita para
producir cambios en el
comportamiento humano en el ámbito organizacional (Beer and
Eisenstat, 1996); esta segunda aportación permite incorporar la importancia del proceso de
desaprendizaje y aprendizaje para lograr el cambio en la organización.
Este paper trabaja la relación de los conceptos de aprendizaje, desaprendizaje, cambio e
intervenciones de aprendizaje adoptando la idea de Popper y Lipshitz (1998), que afirman que la
intervención de aprendizaje organizacional (OLI),
puede ser entendida como un esfuerzo
deliberado de administradores y consultores para implementar mecanismos de aprendizaje
organizacional, los cuales son estructuras y procedimientos institucionalizados que soportan la
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recolección, análisis, uso o diseminación de la información relevante para el funcionamiento de la
organización (Popper y Lipshitz, 1998). Una característica central del OLI es el objetivo de
aumentar la habilidad de una organización para fomentar la productividad.
Las transformaciones que ocurren al interior de una organización son muy escasas ya que se
requiere
renunciar a algunos supuestos culturales profundos y rehacer la empresa sobre
supuestos nuevos, por tanto el proceso de desaprendizaje y aprendizaje es un proceso doloroso y
lento (Carlos Herreros de las Cuevas, modelo Tavistock Clinic. Londres 1996).
El estudio empírico de esta investigación se basa en un proyecto que se ha formulado a
objeto de mejorar un sistema de contrarreferencia en el área de salud, y para ello es necesario
explicar que impactos y resultados tendrá en la totalidad del sistema de la Red asistencial de
salud.
2. Marco Teorico
2.1.
Desaprendizaje
Cegarra y Dewhurst (2003) definen el desaprendizaje individual como un proceso dinámico orientado
a la identificación de problemas, a la actuación adoptada y a la incorporación de nuevas medidas de
control. Mediante estas tres fases, los individuos llevan a cabo acciones más efectivas en la organización a
través del establecimiento de modelos y rutinas de comportamiento, que suponen pautas implícitas que
obstaculizan la apropiación colectiva del conocimiento nuevo.
Jelinek (1979) señala que el desaprendizaje requiere una actividad mental que solamente puede darse
en las personas. Consecuentemente, es mediante el desaprendizaje individual como las organizaciones
logran eliminar el conocimiento obsoleto. Dewhurst y Cegarra (2004) sugieren que la eliminación del
conocimiento obsoleto está muy ligada a la capacidad de las personas de reflexionar sobre los resultados y
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promover acciones de mejora basándose en esta reflexión, es decir, se necesita un proceso de inferencia
individual a partir de la información que debe ser interpretada.
Por consiguiente, la clave para el aprendizaje organizativo reside en repasar y eliminar los modelos
mentales institucionalizados en la estructura de operaciones de la empresa, que en su momento fueron
exitosos para la organización, pero que en la actualidad afectan negativamente a las reglas de decisión que
rigen el comportamiento del los individuos y grupos de la organización (Grant, 1991).
2.2.
Aprendizaje Organizacional
Argyris y Schön (1974) argumentaron que las personas tienen mapas mentales con respecto a como
actuar en ciertas situaciones. Esto involucra la manera en que planean, implementan y revisan sus
acciones. Además, estos mapas guían a las personas mas que las teorías que adoptan explícitamente; pocas
personas son conscientes de los mapas o teorías que ellos usan (Argyris, 1980). Una manera de tener
sentido en esto es considerar que hay una división entre la teoría y la acción.
Los autores sugieren que cada miembro de una organización construye su propia representación o
imagen de la teoría en uso de un todo. La imagen siempre es incompleta y las personas, por tanto, están
continuamente trabajando para adherir piezas y obtener una visión del todo.
Los autores Cyert y March (1963), proponen una teoría general de aprendizaje organizacional como
parte de un modelo de toma de decisiones dentro de la firma y enfatiza el rol de reglas, procedimientos y
rutinas, en respuesta a shock externos, los cuales mas o menos deben ser adoptados de acuerdo o no a las
consecuencias que ellos consideran positivas para la organización.
Para los autores Argyris y Schön (1978), el aprendizaje organizacional es un proceso de detección y
corrección de errores (Crossan y Bontis, 2002); sus aportes fueron muy importantes y hacen una distinción
entre organización con y sin la capacidad de abordar un aprendizaje significativo.
Para Crossan et al (1995), el aprendizaje es un proceso de cambio en conocimiento y
comportamiento, y no necesariamente se realizan directamente estos cambios con los resultados.
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Los autores Cyert y March (1963), proponen una teoría general de aprendizaje organizacional como
parte de un modelo de toma de decisiones dentro de la firma y enfatizan el rol de reglas, procedimientos y
rutinas, en respuesta a shock externos, los cuales deben ser adoptados de acuerdo a las consecuencias que
ellos consideran positivas para la organización.
2.3.
Intervenciones de Aprendizaje
Cada trabajo sobre cambio organizacional sugiere que la seguridad sicológica es un factor crítico en
reducir resistencia y permitir a las personas hacer frente al cambio.
Investigaciones recientes han mostrado que la seguridad sicológica varía significativamente a través
de los grupos de trabajo, en la misma organización.
Una misma intervención de aprendizaje organizacional puede lograr diferentes resultados a través de
grupos organizacionales debido a la discrepancia en seguridad sicológica (Amy C. Edmondson y Anita
Willims Woolley, 1999).
Una Intervención de Aprendizaje (OLI), se define como un esfuerzo deliberado de administradores y
consultores para implementar mecanismos de aprendizaje organizacional, los cuales son estructuras y
procedimientos institucionalizados que soportan la recolección, análisis, uso o diseminación de
información relevante para el funcionamiento de la organización (Popper y Lipshitz, 1998). Una
característica central del OLI es pretender aumentar la habilidad de una organización para fomentar la
productividad a través de
conversaciones orientadas al aprendizaje que permiten una efectiva
transferencia para asegurar información relevante entre individuos y grupos (Argyris, 1993; Schein, 1993).
Para comprender más acerca de los efectos de los diseños de las intervenciones para resaltar el
aprendizaje organizacional, es importante investigar si diferentes partes de una organización responden y
cambian de manera diferente en respuesta a tales intervenciones, y si bajo qué condiciones los cambios
resultan ser más probables que ocurran
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Primero, las personas que trabajan juntas desarrollan percepciones compartidas de la organización y
comparten normas para el comportamiento que influencia sus discusiones de asuntos notables, tales como
nuevas políticas en el lugar de trabajo (Pfeffer y Salancik, 1978).
Segundo, las visiones de los administradores o de los supervisores, probablemente influencian a sus
subordinados, de modo que la persona que informa al mismo administrador puede visualizar una
intervención similar (Dougherty, 1992).
Tercero, la tendencia para diferentes grupos de trabajo en la misma organización, varía en actitudes,
comportamiento y funcionamiento, (e.g.,Edmondson, 1999; Batt, 1999; Cohen y Ledford, 1996), de modo
que es improbable que las organizaciones tengan una sola respuesta coordinada a una iniciativa de
cambio.
2.4.
Cambio Estratégico
Algunos autores consideran que el cambio estratégico es una ampliación del proceso de planificación.
El énfasis se encuentra en la lógica de la estrategia adecuada, y en persuadir a los individuos de que ésa es
la lógica; en el diseño de las estructuras y sistemas de control apropiados para la estrategia, y su
utilización como mecanismos de cambio; en la disposición de los recursos necesarios; y en la
planificación del tiempo y la secuencia en que debe producirse dicho cambio (Johnson y Scholes, 2001).
Estos autores afirman que el éxito del cambio estratégico en una organización depende del grado en
que las personas cambian sus creencias y supuestos, y su comportamiento en la organización.
Es ventajoso para la organización que los cambios se produzcan de forma gradual porque de este
modo el cambio se basará en la cualificación, las rutinas y las creencias de los miembros de la
organización, de este modo existe mayor compromiso de todos los miembros de la organización.
Una forma de explicar el cambio gradual consiste en considerar que las organizaciones son “sistemas
de aprendizaje” que ajustan continuamente sus estrategias a los cambios del entorno; esta idea da origen a
la “organización que aprende”.
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Uno de los tipos de cambio es el cambio dirigido y se refiere a superar las situaciones de resistencias
a los cambios, dirigiendo el cambio, generando una necesidad de cambiar; en este sentido una crisis es una
necesidad porque está la oportunidad de dirigir el cambio.
El autor Pardo Fernández (2006), afirma que la organización empresarial está sujeta, en cuanto se
trata de institución humana y social, a un cambio continuo, y por tanto, los supuestos que fueron válidos
ayer, pueden ser inválidos hoy. El constante cambio también es producto de la variación en la demanda de
los servicios.
Pero no hay que olvidar que el factor humano influye en la organización empresarial en todos sus
ámbitos, no sólo en la demanda cambiante. La organización empresarial está compuesta por personas, por
tanto, estos cambios afectarán también a las personas en su actuación como directivos de la organización,
en sus motivaciones como empleados, en las relaciones clientes-proveedor, en las inquietudes y
capacidades de asumir riesgos de los inversores en las modificaciones o formulación de algún proyecto
por ejemplo.
Por tanto es necesario replantearse las formas organizativas y la manera de enfrentar los cambios que
ello conlleva.
Para esto se propone analizar los siguientes aspectos:
1) ¿Qué cambios se han producido en el tipo de servicios ofrecidos y en los servicios demandados?
Se puede decir que en este caso la mera adaptación no sirve. No sólo es necesario la adaptación sino
adelantarnos al cambio, es más crear nosotros el cambio.
2) ¿Qué resultados ocasiona la nueva situación?
3) ¿Cuáles son los nuevos paradigmas o formas de enfrentar el mercado?
4) ¿Qué formas organizativas facilitan el desarrollo de competencias y capacidades para enfrentar los
nuevos cambios?
Se necesitan organizaciones que, por un lado sean flexibles, adaptables, y orientadas al cliente, y, por
otro, que cuenten con las personas que la componen estimulando su capacidad creativa, con el objeto de
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conseguir una innovación constante. Es decir, centradas en capacitar, desarrollar a las personas y no en
controlar (Pardo, 2006).
El autor aconseja definir una estructura que propicie, provoque y fomente el dinamismo y la
innovación; una estructura donde se comparta el conocimiento como fuente de innovación, de eficiencia y
de productividad; una estructura organizativa que no sólo facilite el cambio, sino que lo propicie.
La resistencia al cambio también ha sido caracterizada como un fenómeno de los niveles
organizacionales (e.g., Hannan y Freeman, 1984; Levitt y March, 1988). Even Kurt, frecuentemente
referencia modelos de Lewin (1951), de cambios producidos a través del descongelamiento, cambiando y
recongelando.
Los cambios en la organización empiezan con nuevos comportamientos y decisiones de parte de los
individuos, quienes son influenciados por factores interpersonales tanto como por factores de los niveles
organizacionales (Salancik y Pfeffer, 1978; Edmondson, 1996, b)
3. Explicacion del Proyecto en estudio
El objetivo del proyecto es mejorar el Sistema de Contrarreferencia desde el Hospital Base (atención
secundaria) a los establecimientos de Atención Primaria de Salud (APS), en el entendido que en el
establecimiento de origen (APS) el paciente puede seguir el tratamiento y finalmente obtener la mejoría.
El sistema de contrarreferencia incluye todos los procedimientos que deben realizar los distintos
actores de la salud cuando un paciente atendido en un establecimiento de atención primaria tiene que ser
referido a un establecimiento donde se encuentren las especialidades que requiere el paciente. Los
procedimientos incluyen personas, recursos tangibles, recursos informáticos, información que sirve como
insumo para los procedimientos escritos, como formularios y una especial y muy importante coordinación
de todos los actores y procedimientos para que no existan entrampamientos en el flujo de acción.
Para abordar este problema se hizo un diagnóstico de la situación actual, y luego se establecieron
actividades claves tendientes a lograr el objetivo final que era el mejoramiento del sistema de
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contrarreferencia , con las consecuencias de obtener una disminución en el tiempo de permanencia del
paciente en el hospital base, como también una disminución en las listas de espera en ambos tipos de
establecimientos, una certeza que el paciente puede mejorarse en los establecimientos de atención
primaria y finalmente el logro de una mejor atención usuaria.
La brecha entre la situación antigua y la situación con el sistema mejorado, se ha ido abordando de
manera gradual; no han sido cambios drásticos; se ha comenzado con una sensibilización de las personas
involucradas como el equipo cardiovascular; se han integrado al equipo que formuló el proyecto, un
grupo de personas: el equipo natural, que tiene por función recibir retroalimentación y retroalimentar
directamente de lo que sucede en cada uno de los establecimientos donde ellos trabajan acerca del
funcionamiento de este sistema, como también de los pro y los contra.
Sumado a lo anterior, se ha organizado un período de prueba de este sistema que se ha traducido en
un “pilotaje”, donde se observarán los aspectos negativos y positivos de una futura implementación a
todas las patologías de la Red Asistencial.
4. Analisis del Estudio Empirico
I.
En el caso de este estudio empírico, si bien es cierto a partir del año 2002, en que se modificó la
reglamentación del sector salud, las personas pertenecientes a los distintos establecimientos sabían y
conocían como funcionaba el sistema; hoy se hace necesario introducir algunas modificaciones en la
Red para hacerla más eficiente en la Gestión, tanto desde el punto de vista de los procesos como de la
atención usuaria.
II.
Es así como durante el año 2007 se formularon tres proyectos para contribuir al mejoramiento de la
Red Asistencial del Ssthno, de la Octava Región y mirar el resultado como parte de un sistema
mayor, a nivel de región y de país.
III.
Dado el nuevo modelo de atención en salud que se conforma por una Red Asistencial cuya finalidad
última es lograr un mejoramiento de la atención usuaria, se observa que las necesidades de la
población han cambiado en el sentido de demandar una mayor oferta de servicios en un plazo más
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corto y más expedito. Por otro lado los servicios médicos de la atención Primaria deben lograr una
mayor autonomía en el sentido de no referir tantos pacientes a la atención secundaria evitando con
ello un exceso de permanencia del paciente en este último tipo de establecimientos, de modo que la
contrarreferencia que se efectúa del Hospital base al establecimiento de la atención primaria, sea cada
vez sea en un plazo más corto.
IV.
El proyecto se desarrolla a través de la metodología investigación- acción, que tiene como
característica que los identificadores y resolutores son los mismos; los miembros del grupo base,
quienes definen el proyecto en conjunto con los tutores que asumen el rol de facilitadores del equipo.
V.
Paralelamente se fueron realizando diferentes acciones para desaprender las prácticas tradicionales e
incorporar los nuevos aprendizajes que demanda el proyecto.
Las actividades fueron:
-
Taller de Gestión Relacional, dirigido por Eduardo Castillo.
-
Taller de Gestión de Proyectos, dirigido por Héctor San Martín.
-
Taller Gestión de la Información en Salud, dirigido por Luis San Martín.
-
Taller de Gestión de Capital Humano y Habilidades Directivas, dirigido por Mauricio Salazar
Botello y Margarita Chiang.
Todas estas actividades (talleres), se realizaron en un período de tiempo que fueron paralelas al
desarrollo del proyecto con los tutores facilitadores; es decir proyecto y aprendizaje nuevo se hicieron en
forma paralela, en un plazo de 7 meses aprox.
VI.
VII.
Periódicamente se realizaron reuniones de trabajo donde se iba revisando el avance del proyecto.
Sumado a lo anterior hubo dos mediciones al avance del proyecto hechas por evaluadores
externos, cuyo propósito fue retroalimentar aspectos formales y de fondo del proyecto.
VIII.
Esta primera etapa concluye con la presentación del proyecto en una plenaria donde se da pie a
comentarios relativos a la calidad del proyecto.
Esta primera etapa viene a corroborar la necesidad que el nuevo aprendizaje sea institucionalizado
sobre la base que las personas cambian sus creencias y supuestos y su comportamiento en la organización.
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(Johnson y Sholes, 2001). Lo que demuestra que las organizaciones son “sistemas de aprendizaje” que se
van ajustando para dar origen a la “organización que aprende” (Senge, 1990).
Una vez formulado el proyecto, se inicia la segunda etapa en la cual se incorpora a la formulación
del Plan de Seguimiento un nuevo actor, el grupo natural; cuya función es ayudar en la implementación y
puesta en marcha del proyecto por ser ellos los que realizan las acciones operativas permaneciendo
estables en los distintos establecimientos que conforman la Red.
A este grupo natural se le hacen las mismas acciones que al grupo base, a fin de mantener un
lenguaje, un compromiso y un aprendizaje compartido, a fin de homogeneizar creencias, compromiso,
lenguaje y nuevos aprendizajes.
Esta etapa comenzó en Marzo y durante ella se han realizado las siguientes acciones:
-
Reuniones con el equipo base
-
Reuniones con el equipo base y con el tutor
-
Motivación del equipo base hacia el grupo natural a través de mostrar los beneficios del proyecto
-
Momentos aula
-
Momentos terreno
Un momento importante del Proyecto y de su Plan de Seguimiento es el monitoreo que se inició a
partir de Julio de 2008, el que ha consistido en:
-
La revisión en terreno de las actividades críticas definidas en el Plan de Seguimiento.
-
Identificación de las actividades o procedimientos adicionales que habitualmente se encuentran
cuando se acude a monitorear en terreno
-
Re-diagnosticar las actividades contenidas en el Plan y que requieran ajustes para seguir
avanzando.
Al mes de Octubre de 2008, el Proyecto se encuentra en plena etapa de monitoreo que continuará
hasta el mes de Diciembre, para concluir con resultados que se expondrán en una plenaria a realizarse en
Enero de 2009
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5. Conclusiones
El proceso de desaprendizaje se fue logrando a través de una nueva manera de trabajar, la cual se
detalla a continuación:
•
Diagnóstico, realizado por todos los actores involucrados en el proyecto sin hacer diferencia de su
origen, y bajo un prisma sistémico.
•
Momento aula, en el que todos los integrantes del proyecto recibían una información teórica-práctica
en igualdad de condiciones y podían plantear sus propias particularidades. Estas actividades tenían
por objetivo desaprender prácticas y aprender nuevos comportamientos.
•
Momento terreno, en el cual se corrobora que los nuevos aprendizajes se han internalizando o se
están internalizando y que el trabajo se hace de una manera distinta.
•
La retroalimentación que se produce en el momento terreno permite que los nuevos aprendizajes se
vayan recongelando (Lewin, 1951), y de esa manera se va concretando el proceso de cambio.
•
En Enero de 2009, los resultados esperados del proyecto serán los siguientes:
•
Difusión y aplicación del formulario de Contrarreferencia en todos los establecimientos de la red , en
las dos patologías cardiovasculares del proyecto inicial y las demás patologías
•
Mejoramiento de la satisfacción en la atención de pacientes (disminución de listas de espera,
disminución del tiempo del paciente en el hospital base, mejoría del paciente en el establecimiento
APS).
Expuesto lo anterior, se puede concluir que cuando se realiza un proceso de desaprendizaje y se
formula un proyecto de nuevo aprendizaje en el que todos los integrantes que participaron en el proyecto y
el liderazgo de las autoridades institucionales, permiten la creación de un nuevo paradigma y el inicio de
una nueva cultura dentro del área de la salud que se traduce en un trabajo en Red.
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6. Referencias Bibliograficas
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