LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS CULTURALES

LAS EMPRESAS COMO SISTEMAS
CULTURALES
Autor | Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy
La cultura de una organización es la red invisible que la
sostiene o la destruye. La más eficaz manera de estar
alertas sobre su influencia es detectar cuándo y de qué
formas aparece en escena. La claridad que aporta este texto
sobre el modo en el que se entrelazan las relaciones
internas de cualquier empresa, ya sea grande o pequeña, es
una buena manera de ingresar a la visión de un mundo que
puede coexistir sin que nos hayamos enterado de ello.
Cuando se habla de cultura suele pensarse en las tradiciones de un pueblo o nación
con las que se identifican sus ciudadanos y dan cohesión a su historia colectiva,
brindando un marco propicio para fomentar relaciones armónicas y códigos comunes.
Según la definición del diccionario Webster’s, cultura es el “patrón integrado del
comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el habla y depende de
la capacidad del hombre para aprender y transmitir conocimiento a las siguientes
generaciones”.
Las culturas empresarias cohesionan y, además, brindan un marco de contención a sus
empleados para que éstos puedan desarrollar mínimamente sus actividades. Cada
negocio u organización tiene una cultura, pero en ocasiones ésta se encuentra
fragmentada y es imposible reconocerla desde afuera. Son aquellas organizaciones en
las que cada cual se mueve a su antojo. Algunos responderán a su jefe, otros a sus
colegas, otros al sindicato, y otro grupo a sí mismos. En otras ocasiones, por el
contrario, la cultura es tan fuerte que cuesta abstraerse y no plasmar cada acción
fuera de sus principios.
Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy demuestran en “Las Empresas como sistemas
culturales” la importancia de contar con un buen sistema cultural para lograr la
supervivencia y el crecimiento de la organización y los negocios que ésta genera.
Culturas vigorosas
En agosto de 1945, después de terminada la Segunda Guerra Mundial y mientras
entraban en una Alemania devastada por los bombardeos, dos empleados de una filial
de NCR (National Cash Register Corporation) se encuentran sacando escombros del
edificio de la empresa. Al rato aparece un soldado trepado arriba de un tanque que les
pregunta si habían cumplido con las “cuotas” del mes. Ese soldado era un tercer
empleado de la empresa de otra sucursal que los reconoció y, pese al panorama
sombrío del escenario bélico, no olvidaba una de las premisas que la organización
había utilizado para salir adelante: cumplir con cuotas de ventas y producción. Este
ejemplo ilustra hasta qué punto los valores y mensajes que transmite una empresa
serán mantenidos en alto, aun en los momentos más difíciles, si fueron bien
interpretados y los empleados se identifican con ellos.
Muchas veces, si se pregunta al personal por qué trabajan en una determinada
empresa, responderán: “tan sólo por dinero”. Esto no está mal, ya que nadie trabajará
si no se cumplen sus necesidades básicas, pero si es el único motivo que retiene a un
empleado en la firma, los resultados, a la larga, no serán buenos. Serán más fuertes,
en todo sentido, las organizaciones cohesivas que fomentan las metas de la
organización y logran que los empleados las compartan.
Durante la década de los ‘80 era común escuchar a ejecutivos estadounidenses
quejarse por la disminución de la producción y proclamar las ventajas que se lograrían
si se adoptaran los valores culturales de las empresas japonesas, que consiguen
niveles de integración mucho mayores entre sus miembros que las empresas
norteamericanas. Este ideal no se alcanzaría, ya que la cultura del Japón es
sustancialmente diferente de los países occidentales, inmersos en el multiculturalismo
y la heterogeneidad racial.
Sin pretender copiar las fórmulas exitosas del Lejano Oriente, sería bueno volver a la
cultura fuerte de instituciones que forjaron grandes empresas como NCR, GE, IBM,
Procter & Gamble, 3M y otras. Las personas que dirigían estas empresas tenían la
certeza de que una cultura vigorosa llevaba al éxito, y llevaban a sus empleados a
hacer funcionar sus negocios. Consideraban que la vida de los que trabajaban allí se
moldeaba en el medio ambiente que los imbuía y los fundadores debían adecuarlo para
que las cosas funcionaran bien. Si estaban identificados con temas y creencias de la
empresa, el crecimiento estaba garantizado.
La consultora McKinsey hizo un estudio, después del cual concluyó que las compañías
más sobresalientes, como las que desarrollan alta tecnología en el “Valle de Sílice” en
California (Silicon Valley), progresaban más porque los trabajadores estaban
identificados con su cultura.
“Tanden” por ejemplo, empresa fundada por cuatro ex empleados de Hewlett Packard,
ha edificado una compañía exitosa resolviendo un problema sencillo: la tendencia de
las computadoras a descomponerse. Ofrecen un servicio a sus clientes que consiste en
enlazar dos computadoras sobre un bastidor. Cuando una deja de funcionar, la
reemplaza la otra. Esta modalidad simboliza que todo trabaja al unísono, las
computadoras, el producto, los procesadores y la gente. No son amigos de los
organigramas, su estructura es informal, no usan juntas ni memorandos, hacen fiestas
los viernes por la tarde a las que todos asisten. Con estas premisas y manteniendo
altos sus valores, Tanden logró incrementar su facturación hasta un 25% trimestral e
ingresos anuales por 100 millones.
En suma, una cultura vigorosa es un sistema de reglas informales que explica con
detalle cómo el personal debe comportarse la mayor parte del tiempo, sabiendo qué se
espera de ellos para que no desperdicien el tiempo. Así la gente se sentirá mejor y
trabajará más.
Los valores
Son los cimientos de cualquier cultura corporativa, proporcionan un sentido de
dirección común para todos los empleados y establecen directivas para sus
comportamientos diarios. También determinan mitos y rituales y ceremonias. Se cree
que las compañías exitosas son aquellas en las que los empleados pueden reconocer
los valores y aplicarlos.
Los gerentes deberán prestar especial atención a la formación y el afinamiento de los
valores para que se amolden al ambiente económico de los negocios, de la compañía,
y a la comunicación de éstos a la organización para que sean conocidos y compartidos
por todos.
Una empresa dedicada a la venta de automóviles llamada “Joe Gerard” se fundó sobre
un pilar básico: atender bien al cliente. Partiendo de ese concepto desarrolló varias
creencias, una de las cuales es responder cuidadosamente a las quejas de los clientes,
asegurando que se manejen sus problemas de servicio e incluso mandándoles tarjetas
de felicitación para Navidad y Año Nuevo.
En realidad, es fácil ver en una persona cómo aplica un valor básico a su vida. Lo difícil
es aplicar ese mismo principio en una corporación grande. Pepsi valora la competencia
por sobre todas las cosas. Si bien en un comienzo se conformaba con ser la número
dos después de Coca Cola, ahora desplaza a los empleados que incorporan sus
apetencias de superación. Dana Corporation, productora de piezas para automóviles,
confió en sus empleados, incluso los de taller, para duplicar su productividad y lo logró.
Procter & Gamble nació en 1837 como fabricantes de vela. Ante la aparición de la
lámpara de aceite en 1870 y la perspectiva de desaparecer, se pusieron a la
vanguardia del mercado de jabón. En 1878 crearon el “Jabón Marfil” y 33 años
después, grasa para cocinar. ¿Cuál fue el motivo que llevó a esta compañía a perdurar
en el tiempo y hacerse tan fuerte? Los valores. Un valor que siempre transmitieron a
sus integrantes fue “Haz lo correcto de modo que nadie tenga que reprocharte ni te
reproches a ti mismo”. Aún en la actualidad se sigue transmitiendo fielmente a cada
empleado que ingresa.
Otro valor defendido a muerte es el de aceptar y aplicar lo que decide el cliente.
Cuando descubrieron que el jabón que vendían flotaba, pensaron que se debía a un
error en la fórmula utilizada y probablemente así era. En lugar de subsanarlo, y
sabiendo que la gente seguía solicitando “el jabón que flotaba”, decidieron dejarlo y no
contradecir a la gente, que reconocía así el producto.
Los Héroes
Afirman los autores que “Si los valores son el alma de la cultura, los héroes
personifican esos valores y sintetizan las fuerzas de la organización. Crean los papeles
que van a representar los empleados, tienen carácter y espíritu inquebrantable,
desafían el orden en busca de su misión”.
En algunos casos, su tesón y arrojo los lleva a protagonizar importantes
descubrimientos. Richard A. Drew trabajaba en el laboratorio de investigación de 3M.
Prometió ayudar a sus colegas a resolver un problema que tenía con al cinta adhesiva.
Al tiempo, Dupont lanzó el papel de celofán. Drew revistió el celofán con un adhesivo
incoloro para unir creando la “cinta Scotch”. De acuerdo con la tradición de 3M, Drew
se encargó personalmente de todo el proyecto, ascendió todos los rangos y llegó a
Director Técnico de la compañía.
Mary Kay Ash, fundadora de Kay cosméticos, cree que ella debe ser para sus
empleadas un modelo visible, por eso capacita personalmente a su fuerza vendedora
para que no sólo la representen sino que ellas mismas se sientan empresarias más que
promotoras.
Los héroes visionarios como Henry Ford, Harley Procter, o William Kellogs,
establecieron metas y forjaron sus empresas sobre visiones que al principio parecían
alocadas pero que resultaron valiosas para todos, porque las tiñeron con sentido de
lucha y responsabilidad.
Los ritos y rituales
“Cuando los críticos censuraron a Napoleón por haber reinstaurado la medalla de
Honor, casi carente de valor, él contestó que se guía a los hombres con fruslerías, no
con palabras”. Las realizaciones merecen ser reconocidas y el reconocimiento motiva
hazañas mayores, escriben convencidos Terrence Deal y Allan Kennedy.
Este es un punto de vista realista sobre la naturaleza humana. En la cultura
corporativa, los logros deben celebrarse si se desea prosperar. Se explicará la forma
en que se hacen las cosas, las normas aceptadas, el decoro, y qué se espera de cada
uno. Todos los rituales de la vida del trabajo deben conocerse, desde los despidos, las
contrataciones, los estilos de redacción, las recompensas, las formas de reunirse.
La empresa “Vector” ofrece una comida de la amistad. Cada semana se pone una lista
en la que pueden anotarse todos los que quieran y van a comer con un vicepresidente
para conocerse y saber sus opiniones. Los rituales son importantes, ya que sin
acontecimientos que la expresen, la cultura muere y los valores no tienen impacto.
En cierta ocasión un joven ejecutivo decidió eliminar las negociaciones sindicales,
adelantándose a ofrecer una suma de aumento impensable para el momento. Los
dirigentes gremiales citados para la ocasión, lejos de alegrarse y aceptar, se enojaron
terriblemente. Le comunicaron que no aceptarían maniobras encubiertas de soborno a
la fuerza laboral pero, no obstante, pidieron 0,5 centavos más del aumento que les
ofrecía el representante empresarial. Este malentendido demuestra que no pueden
saltearse rituales básicos como el que representaba aquí la negociación con el
sindicato. No se les ayudó a que cumplieran su rol y su misión: conseguir mejoras a
los trabajadores.
La reglas de la comunicación consumen tiempo, pero si se eliminan nadie sabrá cómo
comportarse; permiten que los empleados sepan dónde están y la forma en que las
personas y niveles dentro de la organización se interrelacionan; especifican cuán
formal o informal es el trato.
A veces, los rituales suelen ser un poco duros para los principiantes. Un ingeniero del
MIT que había conseguido trabajo en la General Motors de Venezuela, se presentó ante
a su jefe. Éste, lejos de felicitarlo le dio una escoba para que barriera y limpiara los
pisos. Muy turbado y humillado, cumplió con este mandato. Tiempo después supo que
este ritual se cumplía indefectiblemente con todos los novatos; significaba que en GM
todos debían comenzar desde abajo.
En realidad, la mayoría de las acciones que cumplen gerentes o empleados son
rituales. Sucede que de tan incorporados no se registran como componentes de una
cultura organizacional por parte de quienes la aplican. Los gerentes podrán dar
explicaciones muy detalladas de la importancia que para ellos tienen sus estrategias,
los vendedores señalar la importancia de cierto enfoque de ventas y los burócratas
harán hincapié en el formato y frecuencia de los memorándum. La cantidad de juntas
realizadas por mes, la forma y disposición de la mesa y el lugar que cada directivo
ocupa alrededor de ella, el comportamiento, las charlas, todo forma parte de los
rituales y la cultura.
En muchas compañías se utiliza el método de reforzar y premiar a alguien si se
desempeña bien y de acuerdo a las normas formales e informales. Intel tiene por
costumbre premiar a sus empleados con un puñado de chocolates otorgado en mano
por el fundador de la firma. La editorial Addison Wesley pasa una estrella de bronce de
un miembro a otro cuando han conseguido logros importantes. Todos estos no son
más que rituales que consolidan la cultura de la empresa.
Las comunicaciones
En una cultura vigorosa todo el mundo tiene un trabajo que realizar, pero además
tiene otro “empleo”. Las murmuraciones forman una jerarquía oculta cuya apariencia
es diferente del organigrama. Allí un modesto empleado puede transformarse en un
espía con mucha influencia.
La red formal estructurada y oficial de la empresa está encerrada en el organigrama.
Allí, funciones, niveles, jerarquías, órdenes, responsabilidades, autoridad, parecen
encajar a la perfección. Sin embargo existe otra realidad, la de los comentarios que se
propalan al margen de los canales normales y aceptados, pero que muchas veces
pueden hacer tambalear hasta los planes más perfectos. Es la “comunicación informal”,
que se encuentra en organizaciones grandes, medianas o pequeñas sin distinción. Son
historias y narraciones que corren por los pasillos y oficinas o talleres. Algunas son
necesarias y efectivas porque contribuyen a forjar una identidad colectiva y a respetar
los fundadores o puntales de la organización. Otras son destructivas y lanzadas con
malicia, con el fin de derribar a un adversario o simplemente alguien que no es
bienvenido o no cae simpático.
Cuando en una empresa se anunció el retiro del vicepresidente para continuar fuera de
la organización siguiendo otros intereses, todos sabían la verdad: había fallado tres
ejercicios consecutivos con el presupuesto de ventas y era más de lo que se podía
tolerar. La voz oficial no se discutía, pero los carrilles informales habían traído a oídos
de todos los empleados esa realidad.
A veces, las personas cuentan historias para mantener la influencia y el poder. Las
narraciones, en esos casos, preservan las instituciones y contar leyendas a los nuevos
empleados les revela lo que necesitan allí para progresar. En IBM, su director, Watson,
gustaba de contar una fábula del filósofo danés Sorën Kierkegaard sobre un granjero
que comenzó a alimentar patos silvestres que tomaban agua en su estanque. Los
patos, al principio, volaban en busca de alimento. Al tiempo se quedaban en el
estanque a la espera de comida. Posteriormente, subieron tanto de peso que les fue
imposible volar. Esta historia contada casi inocentemente, guardaba un fuerte
simbolismo. En IBM no protegían a nadie, pues consideraban que así les “cortaban las
alas”, la inspiración, la valentía, y el desenfado para asumir riesgos. Los preferían
salvajes a domesticados.
Al igual que las iglesias, las organizaciones tienen sacerdotes y guardianes de su
cultura. Profesan la religión de mantener unido al grupo y generalmente son los que
tienen más antigüedad en la empresa. En algunos casos, gente de no muy alta
jerarquía puede saber de antemano el futuro de nuevos candidatos por el conocimiento
que tienen de los valores y preferencias que allí se conservan. Cuando en una empresa
los directivos estaban ansiosos por saber si los nuevos incorporados triunfarían, le
preguntaban a Harriettt, la antigua Asistente de Personal, que había visto ascender y
caer a varias camadas de aspirantes.
También existe otra figura, la de los “murmuradores”. Los “murmuradores”, en
ocasiones, ascienden en sus puestos. Otras veces, dependiendo de cómo se manejen,
ascenderán y caerán o, simplemente, se mantendrán ocultos en puestos oscuros. De
todas maneras, siempre son figuras tenebrosas y plausibles de temer, ya que su
simbiótica con figuras clave puede transformarlos en peligrosos.
Un ejemplo. En la empresa Ford Motors llegó el momento del retiro del viejo Henry
Ford a los 80 años. Uno de sus más fieles empleados, Bennett, se había congraciado
con él y quedó a cargo ante el retiro del magnate. Había estructurado una red de
espías para cumplir sus objetivos, eludiendo las normas de la compañía. La feliz
intervención de Clara Ford, esposa del fundador, echó por tierra los planes del
trepador. En otras ocasiones los espías serán compañeros leales y bien pagados, aun
con dinero, escondidos entre los demás y sin despertar sospechas.
Como se ve, la red cultural es un poderoso medio de comunicación. Los gerentes que
quieran saber lo que realmente pasa en una compañía deberán conocer primero lo que
pasa en la organización informal, y una buena medida para lograrlo es no alejarse de
las necesidades y opiniones de la gente.
La cultura en práctica
Combinando distintos elementos culturales se obtienen organizaciones completamente
diferentes en su conformación. Existen culturas duras en donde se pone en riesgo la
vida, como las instituciones policiales o la vida de los cirujanos. Otras, en las que por
el contrario parecen mezclarse el juego y el trabajo. Son las empresas de venta
directa, por ejemplo. Allí una venta no concretada no pone en riesgo la vida ni la
permanencia de la empresa. En un tercer grupo de organizaciones el riesgo es elevado
o los resultados de inversión no se ven en el corto plazo, como las petroleras o
empresas de aviación. En cada uno de estos casos la cultura será completamente
diferente y las necesidades a cubrir también. Tanto las historias, rituales, héroes,
murmuraciones o valores serán considerados por los líderes que tengan la
responsabilidad de mantener viva la cultura de una empresa.
Los cambios acaecidos en los últimos tiempos tienden a modificar la forma en que se
establecen las relaciones. La gente es más proclive a manifestarse libremente, el nivel
de instrucción creció, las nuevas tecnologías transparentan, agilizan y movilizan en
forma instantánea los mensajes. Parece un mundo en donde lo tradicional es dejado de
lado y ya no sirve anclarse en valores rígidos y tradiciones arcaicas o pasadas de
moda. Sin embargo, una cultura, como lo demuestra este libro, es mucho más que
historia o costumbres; es la suma de todo eso sumado a las relaciones que se dan
entre sus miembros y la forma y contenido de esas relaciones. Son los códigos ocultos
que hay que manejar para no quedarse fuera y lograr integrar las acciones y el trabajo
como parte de ese sistema que es la cultura en sí.