CD-6297.pdf

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODELAMIENTO Y DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DEL
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS AVON ECUADOR
S.A.; UBICADO EN EL CANTÓN RUMIÑAHUI
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO
EMPRESARIAL
MIRYAN PAOLA LLUMIQUINGA ÑATO
[email protected]
CRISTINA CECIBEL ORTIZ CEPEDA
[email protected]
Director: ING. JAIME LUIS CADENA ECHEVERRÍA MSC.
[email protected]
2015
DECLARACIÓN
Nosotras, Miryan Paola Llumiquinga Ñato y Cristina Cecibel Ortiz Cepeda,
declaramos bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no
ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación profesional; y, que
he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos correspondientes
a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Miryan Paola Llumiquinga Ñato
Cristina Cecibel Ortiz Cepeda
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por las señoritas Miryan Paola Llumiquinga
Ñato y Cristina Cecibel Ortiz Cepeda bajo mi supervisión.
Ing. Jaime Cadena MSC
DIRECTOR
AGRADECIMIENTOS
A Dios por habernos guiado, darnos salud, conocimiento y haber puesto personas
valiosas en nuestro camino.
A la Escuela Politécnica Nacional, nuestra querida universidad, que nos dio las
herramientas y conocimiento para poder formarnos como profesionales.
Al Ing. Jaime Cadena por ser nuestro Director de tesis, quien supo guiarnos a lo
largo de la realización de este proyecto y además ser un apoyo incondicional.
Al Ing. Jorge Vaca Gerente de Operaciones Productos Avon Ecuador S.A. por
habernos dado la apertura para realizar nuestro proyecto de titulación.
De manera especial a la Ing. María Fernanda García, Líder de EHS por habernos
brindado las facilidades para acceder a la información de cada área.
A los líderes del Centro de Distribución: Despachos al Ing. Oscar Hurtado y Sr. Jorge
Suntaxi, Shipping al Ing. José Luis Hidalgo, Ing. Kerry Lama y al Sr. Milton Mogollón,
Almacén al Ing. Esteban Iza y al Sr. Francisco Vilaña, al área de Calidad a la Ing.
Gabriela Pereira, al Sr. Juan Álvarez, Sr. Edwin Páez y al Sr. Francisco Ayo,
Materiales al Sr. Jonhy Recalde y al Sr. Juan Amagua, Reaco Sr. Armando
Chachapoya, Ajustes al Ing. Javier Colcha, Sr. Fabián Guapaz, Sr. Rolando Salazar
y al Sr. Marco Salazar, al área de mantenimiento al Ing. Diego Villalba, al área de
Servicios Generales al Ing. Andrés Osorio, al área de IT al Sr. Fernando Amoroso,
Sr. Geovani Vega y Sra. María José Larrea, al área de Procesamiento de órdenes al
Ing. Carlos Andrade, Sr. Patricio Aldáz, Sr. Eduardo Paredes y al área de
Transportes al Ing. Guillermo Durango y el Sr. José Lozano, al área de Inventarios al
Sr. José Quishpe, y Srta. Estefanía Benavides y por último al Dispensario Médico a
la Doctora Mónica Galárraga y a la Lcda. Verónica Moncayo les agradecemos por su
tiempo, paciencia y colaboración con nuestro proyecto.
A nuestros amigos por haber sido parte de esta linda etapa de nuestra vida.
DEDICATORIA
Dedico este proyecto de titulación en primer lugar a Dios por haberme cuidado y
guiado en cada momento de mi vida, a mis amados padres Clemencia y Gustavo
por haberme apoyado incondicionalmente en la consecución de esta gran meta,
quienes siempre han sido un gran ejemplo de lucha y superación, mi motor de
superación, a mis queridos hermanos Alexandra, Gladys y Darío por haber sido más
que hermanos sino mis amigos de toda la vida, quienes con su amor y cariño me han
ayudado a superar momentos difíciles, a mi querida amiga Cristina que sido como
una hermana, quien me ha acompañado todo mi vida universitaria en la buenas y en
las malas y a mis amigas Lorena y Yomara quienes me acompañaron y me dieron
grandes consejos, a todos ellos les dedico este trabajo.
Miryan Paola
A Dios por cuidarme, guiarme y ser la luz de mi vida, a mis amados padres Cecibel y
Oscar por ser mi ejemplo, mis amigos, mi inspiración y siempre saber escucharme y
brindarme un consejo, a mi hermana Vángelis por ser mi mejor amiga, mi cómplice y
compartir nuestros secretos y travesuras. A Pao, por ser mi amiga, mi confidente y
lograr este sueño juntas. A mis amigos, que puedo llamarlos mis ángeles porque
siempre fueron esos rayitos de luz que alegraron mis días. A esas maravillosas
personas que llegaron a mi vida y por su esfuerzo diario por conseguir sus sueños
son una inspiración en mi vida.
Cristina Cecibel
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ i
LISTA DE TABLAS .............................................................................................................. ii
LISTA DE ANEXOS............................................................................................................ iii
RESUMEN ........................................................................................................................... iv
ABSTRACT ........................................................................................................................... v
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
1.1 ANTECEDENTES ....................................................................................................... 1
1.2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ........................................................................ 4
1.3. PRODUCTOS AVON ECUADOR S.A. ..................................................................... 5
1.3.1. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN BRANCH .......................................................... 6
1.3.1.1 Almacén ........................................................................................................... 6
1.3.1.2 Control de Calidad ........................................................................................... 7
1.3.1.3 Reacondicionamiento ...................................................................................... 8
1.3.1.4 Control de inventarios ..................................................................................... 9
1.3.1.5 Shipping ......................................................................................................... 10
1.3.1.6 Materiales ...................................................................................................... 11
1.3.1.7 Despachos ...................................................................................................... 11
1.3.1.8 Transportes .................................................................................................... 12
1.3.1.9 Ajustes ........................................................................................................... 13
1.3.1.10 Mantenimiento ............................................................................................. 14
1.3.1.11 Procesamiento de órdenes ........................................................................... 15
1.3.1.12 IT (Facturación) ........................................................................................... 16
1.3.1.13 Servicios generales ...................................................................................... 16
1.3.1.14 EHS (Seguridad, salud y ambiente) ............................................................. 17
1.4. ORGANIGRAMA ..................................................................................................... 18
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................... 18
1.5.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA ..................................................................... 24
1.5.2. SITUACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................ 25
1.6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 26
1.6.1 OBJETIVO GENERAL ....................................................................................... 26
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 26
2. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 27
2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................ 27
2.1.1. MISIÓN ............................................................................................................... 27
2.1.2. VISIÓN ............................................................................................................... 28
2.1.3 VALORES ........................................................................................................... 29
2.2 CADENA DE VALOR ............................................................................................... 29
2.2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS ............................................................................ 29
2.2.2. ACTIVIDADES DE APOYO ............................................................................. 30
2.3 GESTION POR PROCESOS ..................................................................................... 32
2.3.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO ................................. 32
2.3.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS ................................................ 33
2.3.3 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS ............................................ 33
2.3.4 PROCESO ............................................................................................................ 35
2.3.5 ELEMENTOS DE UN PROCESO ...................................................................... 36
2.3.6 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS .................................................................... 36
2.3.7 JERARQUÍA DE PROCESOS ............................................................................ 37
2.3.8 MAPA DE PROCESOS ....................................................................................... 38
2.4 MODELAMIENTO DE PROCESOS ........................................................................ 39
2.4.1 INVENTARIO DE PROCESOS.......................................................................... 40
2.4.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ........................................................ 40
2.4.3 DIAGRAMAS DE FLUJO .................................................................................. 41
2.4.3.1 Características de un diagrama de flujo ......................................................... 42
2.5 BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT) ..................................................... 43
2.5.1 DEFINICIÓN DE BPM ....................................................................................... 43
2.5.2 CARACTERÍSTICAS DE BPM .......................................................................... 44
2.5.3 ELEMENTOS DEL BPM .................................................................................... 44
2.5.4 VENTAJAS DEL BPM ....................................................................................... 45
2.6 BPMN ((BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND NOTATION) .................. 45
2.6.1. HISTORIA DE BPMN........................................................................................ 45
2.6.2 DEFINICIÓN DE BPMN .................................................................................... 47
2.6.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS BPMN .............................................................. 47
2.6.4 ELEMENTOS DEL BPMN ................................................................................. 48
2.6.5. SIMBOLOGÌA DE AURA PORTAL................................................................. 49
2.6.5 VENTAJAS DE MODELAR CON BPMN 2.0 ................................................... 57
2.6.6 REGLAS BÁSICAS PARA MODELAR CON BPMN 2.0 ................................ 57
2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO ............................................................................... 58
2.7.1 DEFINICIÓN DE MEJORAMIENTO CONTINUO .......................................... 58
2.7.2 CICLO DE MEJORAMIENTO ........................................................................... 58
2.7.3. ENCUESTA DE SATISFFACCIÓN .................................................................. 59
2.7.4. MUESTREO ALEATORIO SIMPLE ................................................................ 60
2.8 PRINCIPIOS DE MODERNIZACION ...................................................................... 61
2.8.1 ELIMINACIÓN DE LA BUROCRACIA ........................................................... 61
2.8.2 EVALUACIÓN DEL VALOR AGREGADO ..................................................... 61
2.8.3 SIMPLIFICACIÓN .............................................................................................. 63
2.8.4 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CLICO DE PROCESO ................................. 63
2.8.5 PRUEBA DE ERRORES ..................................................................................... 64
2.8.6 EFICIENCIA EN EL USO DE LOS EQUIPOS .................................................. 64
2.8.7 LENGUAJE SIMPLE .......................................................................................... 64
2.8.8 ESTANDARIZACIÓN ........................................................................................ 65
2.8.9 ALIANZA CON PROVEEDORES ..................................................................... 65
2.8.10 MEJORAMIENTO DEL MARCO GENERAL ................................................ 66
2.8.11 AUTOMATIZACIÓN Y/O MECANIZACIÓN ................................................ 67
2.9 INDICADORES DE GESTIÓN POR PROCESOS ................................................... 67
2.9.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN ............................................ 67
2.9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES .............................................. 68
2.9.3 TIPOS DE INDICADOR ..................................................................................... 68
2.9.4 REQUISITOS DE UN INDICADOR .................................................................. 69
2.9.5 COMPONENTES DE UN INDICADOR ............................................................ 70
2.9.6 FORMAS DE GENERAR UN INDICADOR ..................................................... 70
2.9.10 PROPÓSITO DEL USO DE INDICADORES .................................................. 71
2.10 DOCUMENTACION DE PROCESOS.................................................................... 72
2.10.1 MANUAL DE PROCESOS ............................................................................... 72
2.10.2 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS................................................ 72
2.10.3 CARACTERÍSTICAS DE UN MANUAL DE PROCESOS ............................ 73
2.10.4 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS ........................................... 73
2.11 AURAPORTAL........................................................................................................ 74
3. APLICACIÓN .................................................................................................................. 77
3.1. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL ...................................... 77
3.2.
LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS ACTUALES ................................... 79
3.3.
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS .......................................... 80
3.4.
MODELAMIENTO DE PROCESOS EN BPMN................................................. 89
3.5.
PROPUESTA DE MEDICIÓN Y CONTROL DE PROCESOS .......................... 90
3.6.
DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS................................................................. 90
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................... 91
4.1. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 91
4.2. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 94
REFERENCIAS ................................................................................................................... 99
ANEXOS ............................................................................................................................ 103
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1-Ubicación de pallets ................................................................................................. 7
Figura 2-Control de calidad de productos .............................................................................. 8
Figura 3-Reacondicionamiento de productos ......................................................................... 9
Figura 4-Inventario diario....................................................................................................... 9
Figura 5-Piqueo de órdenes diarias ...................................................................................... 10
Figura 6-Piqueo sobres informativos.................................................................................... 11
Figura 7-Despacho de pedidos ............................................................................................. 12
Figura 8-Transporte masivo line haul ................................................................................... 13
Figura 9-Ajuste de producto ................................................................................................. 14
Figura 10- Mantenimiento preventivo .................................................................................. 15
Figura 11-Ejecutivos de cuenta ............................................................................................ 16
Figura 12-Planteamiento del problema. ............................................................................... 19
Figura 13-Cadena de Valor................................................................................................... 31
Figura 14-Definición de proceso .......................................................................................... 35
Figura 15-Jerarquía de procesos ........................................................................................... 38
Figura 16-Mapa de procesos ................................................................................................ 39
Figura 17-Ciclo de Deming. ................................................................................................. 59
Figura 18-Análisis del valor agregado ................................................................................. 62
Figura 19-Ciclo de vida de un proceso ................................................................................. 76
Figura 20-Resultados de la pregunta 1 ................................................................................. 82
Figura 21-Resultado de la pregunta 2 ................................................................................... 83
Figura 22-Resultados de la pregunta 3 ................................................................................. 84
Figura 23- Resultados de la pregunta 4 ................................................................................ 85
Figura 24-Resultados de la pregunta 5 ................................................................................. 86
Figura 25-Resultados de la pregunta 6 ................................................................................. 87
Figura 26-Resultados de la pregunta 7 ................................................................................. 88
Figura 27-Resultados de la pregunta 8 ................................................................................. 89
ii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1- Formulación del Problema. .................................................................................... 20
Tabla 2-Elementos no pertinentes ........................................................................................ 22
Tabla 3: Elementos de probable pertinencia......................................................................... 23
Tabla 4-Elementos de un Diagrama de flujo ........................................................................ 41
Tabla 5-Elementos de BPMN ............................................................................................... 49
Tabla 6-Tabulación de la pregunta 1 .................................................................................... 81
Tabla 7-Tabulación de la pregunta 2 .................................................................................... 82
Tabla 8-Tabulación de la pregunta 3 .................................................................................... 83
Tabla 9-Tabulación de la pregunta 4 .................................................................................... 84
Tabla 10-Tabulación de la pregunta 5 .................................................................................. 85
Tabla 11-Tabulación de la pregunta 6 .................................................................................. 86
Tabla 12-Tabulación de la pregunta 7 .................................................................................. 87
Tabla 13-Tabulación de la pregunta 8 .................................................................................. 88
iii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A-ORGANIGRAMA........................................................................................... 104
ANEXO B-CRONOGRAMA DE LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ............... 106
ANEXO C-LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ................................................... 112
ANEXO D- PUESTOS DE TRABAJO ............................................................................. 114
ANEXO E-ENCUESTA DE SATISFACCIÓN ................................................................ 122
ANEXO F- DIAGRAMACIÓN VISIO ............................................................................. 124
ANEXO G- MANUAL DE PROCESOS ........................................................................... 125
iv
RESUMEN
El presente proyecto inició con la identificación, levantamiento, diseño y análisis de
los procesos en el Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A.,
gracias a esto se pudo elaborar el entregable que es el manual de Procesos que
fue validado por los Líderes de área y su respectivo personal, tomando en cuenta
las sugerencias de mejora que establecían como propietarios e integrantes de los
procesos.
En el capítulo 1 se presenta la descripción de Productos Avon Ecuador S.A. se
hace referencia al cambio de la matriz productiva, así como también se presenta el
planteamiento del problema, enunciado del mismo y los objetivos generales y
específicos.
En el capítulo 2 se desarrolló el marco teórico que sirvió de base para realizar el
proyecto de investigación.
En el capítulo 3 se detalló la metodología aplicada empezando con el análisis de la
estrategia organizacional, el levantamiento de información, aplicación de la
encuesta de satisfacción, el análisis de los procesos, modelamiento de los
procesos en BPMN, la propuesta de medición y control y como entregable la
documentación que conforma el manual de procesos.
El capítulo 4 está conformado por las conclusiones y recomendaciones que fueron
resultado de la metodología aplicada en el capítulo anterior.
Se presentan anexos y la bibliografía que se usó para desarrollar el proyecto de
investigación.
v
ABSTRACT
This project started with the identification, gathering information, design and
analysis of the processes in Products Distribution Center Avon Ecuador, so it could
be done a Processes Manual to give to the center that was validated by the area
leaders with their personal, according to the suggestions for improvement
established as owners and process members.
In Chapter 1 is the description of Avon Products. It is referenced to productive
matrix, also is presented the problem, its statement and the general and specific
objectives.
In Chapter 2 was developed the theoretical frame used as base to perform the
investigation project.
In Chapter 3 was detailed the methodology applied starting with the analysis of the
organizational strategy, gathering information, application of the satisfaction
survey, process analysis, process modeling in BPMN, proposed of measurement
and control and to give to the center, the documentation that conforms the
processes manual.
The Chapter 4 is conformed by the conclusions and recommendations that were
the result of the methodology applied in the previous chapter.
It is presented annexes and bibliography used for develop the investigation project.
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 ANTECEDENTES
En el sitio web (Proecuador, 2014) se menciona que la industria cosmética en la
actualidad ha alcanzado un importante avance con la transformación de materias
primas en productos terminados, el sector cosmético está creciendo y está
diversificando su industria no solo satisfaciendo el consumo a nivel nacional, sino
también internacional con la exportación de maquillajes, shampoos, desodorantes y
distintos productos de belleza a países vecinos como, Perú, Colombia, Cuba,
Venezuela, Argentina y otros.
La Decisión 516 “Armonización de Legislaciones en materia de Productos
Cosméticos” (Control Santiario, 2014)
tomada por la CAN ha hecho que
la
producción de cosméticos mejore en la seguridad sanitaria y en su calidad en países
como Colombia, Perú y Ecuador. En nuestro país cada año aparecen nuevas marcas
y las PYMES han aumentado su producción convirtiéndose un negocio rentable
fabricar para terceros, a pesar de que se deben ajustar a evaluaciones de seguridad
sanitaria y de calidad muy altos. Es importante destacar que no todas las PYMES
pueden invertir altas cantidades de dinero para poder alinearse a estos estándares
de calidad exigidos. La Decisión 516 indica que todos los productos que se
comercialicen dentro de los países miembros no perjudicarán la salud humana y se
ajustan a las condiciones de uso, como sus instrucciones, el etiquetado y otra
información del proveedor o fabricante. Además de ello para la producción de
cosméticos se utilizaran los listados de colores de Food & Drug Administration de los
Estados Unidos de América (FDA) y los ingredientes de Cosmetics Toiletry &
Fragance Association (CTFA), la European Cosmetic Toiletry and Perfumery
Association (COLIPA) y las Directivas de la Unión Europea.
2
Todos los productos cosméticos producidos o importados deben contener la
Notificación Sanitaria Obligatoria (NSO) que deberá ser presentada ante la Autoridad
Sanitaria Nacional así como también su código de identificación de la NSO, además
de ello se presentará la información técnica y el informe de evaluación de seguridad
sanitaria.
El Portal de Negocios (Ekos, 2014) menciona que el cambio de la matriz productiva
se enfoca en generar valor agregado en la producción de bienes y servicios y
transformarla involucra cambiar de un esquema de especialización primario
exportador a una producción diversificada con el uso de conocimientos y
capacidades que tiene la población. Uno de los ejes de la transformación de la matriz
productiva es la incorporación de conocimiento y tecnología en los procesos
productivos de biotecnología y de esta manera sustituir las importaciones con bienes
y servicios fabricados nacionalmente.
Productos Avon Ecuador S.A. al ser una compañía dedicada a la venta de productos
cosméticos y jabonería al por mayor, posicionada en segundo lugar según la revista
(Ekos, 2014) como la empresa de cosméticos que más vende en nuestro país y es
una fuente de trabajo para 120 mil representantes, ha tenido que enfrentar un nuevo
reto por las nuevas políticas impulsadas por el gobierno para contribuir al cambio de
la matriz productiva y equilibrar el déficit de la balanza comercial con la reducción de
importaciones e impulsar el crecimiento de la industria nacional, por esta razón la
Asociación Ecuatoriana de Productores de Cosmético, de Higiene y Absorbentes y
el Ministerio de Industrias
firmaron un acuerdo en donde se comprometen a
incrementar su producción en un 54% en el 2014 y reducir sus importaciones en un
25% , pero uno de los principales avances que se logró con la firma de este acuerdo
es que empresas como: Yanbal, Avon, Belcorp y Quala, utilicen el 100% de alcohol
ecuatoriano en las fragancias que producirán en el país.
Con la firma de este acuerdo Avon comenzó a buscar proveedores nacionales que
cumplieran con cierto estándar de calidad para que puedan producir algunos de sus
3
productos, como por ejemplo: fragancias, aceites, cremas y shampoos, a través de
un estricto proceso de selección la multinacional decidió fabricar sus productos en el
Ecuador con la ayuda de dos grandes empresas caracterizadas por la calidad en sus
procesos y su alto nivel tecnológico que son; Qualipharm y La Fabril, las cuales no
fueron escogidas únicamente por Avon, sino también por otras empresas
cosméticas. (Diario El Universo, 2014)
(Laboratorios Farmacéuticos Qualipharm, 2014), constituye un emprendimiento
creado por Rodrigo Bastidas, en sus inicios contaba con cuatro trabajadores y su
crecimiento se dio gracias a tres factores, el primero fue en el año 2003 cuando la
empresa se asentó en su vivienda, el segundo fue en el año 2005 donde el
propietario fue invitado por el ex gerente de una multinacional para en conjunto
comenzar nuevamente el negocio pero, la alianza se rompió debido a varios
problemas y por último en el año 2008 decidió aceptar maquinaria por algunas
acciones que manejaba en el exterior y así comenzó a cimentar la gran empresa que
maneja en la actualidad, se equipó con maquinaria de última tecnología , maneja dos
divisiones de producción que son; farmacéutica y cosmética , dedicando el 90% de
su producción al segmento de cosméticos, teniendo una inversión de 300000 dólares
por parte de la multinacional, lo que le ha permitido tener un gran crecimiento y poder
ofrecer la producción de nuevos productos a la gran multinacional.
Según el sitio web (La Fabril, 2014) es una empresa que inició sus operaciones por
el año de 1966, teniendo como principales productos los aceites y grasas vegetales,
se ha destacado por ser la creadora del primer Centro de Investigación y Desarrollo
de Aceites y Grasas Vegetales, además de su constante innovación en sus
productos
y procesos, política sostenida de crecimiento y diversificación del
mercado, no solo se ha centrado en la producción de aceite, sino que también ha
incurrido en la producción de envases para sus propios productos, todos estos
factores han permitido que la empresa sea conocida nacional e internacionalmente,
haciendo que la multinacional elija a La Fabril como productora de shampoos
siliconas, entre otras.
4
Con la ayuda de estas dos empresas Avon ha podido mostrar al Ministerio de
Industrias su sólido compromiso en aportar al cambio de la matriz productiva
obteniendo resultados como, en el primer trimestre del año se logró fabricar 850.000
productos que fueron distribuidos a nivel nacional, se ratificó el sólido compromiso de
la multinacional de seguir abasteciendo al mercado nacional de productos que
cumplan estándares internacionales de calidad y que sean de producción local.
(Ekosnegocios, 2014)
Con esta política que el gobierno ha impartido podemos visualizar, que la industria
ecuatoriana ha comenzado a tener un gran despunte, comprobando una vez más
que los productos ecuatorianos son de alta calidad y están listos para competir
internacionalmente.
1.2. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Avon es una marca presente en los cinco continentes, en más de cien países con
un lenguaje que no conoce fronteras y que posiciona a la marca como la opción de
trabajo para mujeres que laboran desde su casa, Productos Avon Ecuador S.A.,
ofrece todo tipo de productos cosméticos, perfumería, de tocador, línea de bazar,
entre otros, se encuentra en Ecuador desde 1992, brindando oportunidades de
ganancia, bienestar y progreso a los ecuatorianos. Son 22 años dedicados a un
trabajo serio y responsable.
Actualmente la empresa se encuentra ubicada en el segundo lugar como la marca
más vendida de cosméticos y línea de hogar en el Ecuador, por lo cual Avon tiene
la necesidad de ser más competitiva en el mercado, por esta razón el presente
proyecto, permitirá que todos los asociados de la empresa en el Centro de
Distribución conozcan los procesos actualizados en un lenguaje claro y entendible.
5
El Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A. desea mejorar la
atención de sus clientes y tiene la necesidad de adaptarse a los distintos cambios
que se dan en el entorno, por ello a través de la gestión enfocada a los procesos se
podrá elevar su desempeño implementando un estándar general que ha sido
aceptado internacionalmente y mediante la definición de indicadores se conseguirá
medir el rendimiento de los procesos y así entregar un servicio de calidad,
diferenciándolo de la competencia y logrando un mayor posicionamiento en el
mercado. Además de ello se creará una ventaja competitiva con respecto a otras
empresas que se dediquen a la misma actividad y no han implementado esta forma
de gestión.
1.3. PRODUCTOS AVON ECUADOR S.A.
Según (INEC, 2014) la Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CIIU),
Productos Avon Ecuador S.A. está dentro de la actividad económica, venta al por
mayor y menor de perfumería, cosméticos, jabones y artículos de tocador que
corresponde a la actividad económica G, código 5231, nivel de riesgo 6, los
productos que Avon distribuye en el país en un 80% son importados y el restante es
de producción nacional, según Pablo Mogollón, Gerente Comercial, “El conocimiento
del mercado, la enorme experiencia y comprensión de las necesidades de sus las
mujeres en todo el mundo” (Ekos, 2011) hace que esta empresa se encuentre bien
posicionada en el Ecuador.
Avon ingresó a nuestro país en primera instancia con una oficina administrativa
ubicada en la Avenida Los Shyris, contando con quince personas para esta área y
sus bodegas estaban ubicadas en la Casa Miguel Martínez por la Capitán Rafael
Ramos en el norte de Quito, debido al rápido crecimiento de la multinacional en
nuestro país se dio la necesidad de conseguir nuevas instalaciones que provean un
ambiente más acogedor para el personal y donde se pueda desarrollar su operación
de una manera más segura, posterior a ello la empresa se trasladó a distintos
6
lugares como; El Batán, La Colón y la calle 10 de Agosto. Por último el 18 de marzo
del año 2004
Productos Avon Ecuador S.A, inauguró sus instalaciones en “El
Carmen vía a Sangolquí km 3 ½, Sector El Cortijo”, en donde se ubicó tanto el área
administrativa como operativa y a su constante crecimiento, la empresa tuvo la
necesidad de contratar más personal y decidió trasladar al área administrativa a
Cumbaya, específicamente a la dirección “Chimborazo #705 y Pampite, Centro
Comercial “La Esquina”, Bloque No. 3”, y quedándose únicamente en El Carmen el
área de Operaciones conocida como Centro de Distribución (Branch).
1.3.1. CENTRO DE DISTRIBUCIÓN BRANCH
El Centro de Distribución conocido como Branch constituye el área de operaciones
de Productos Avon Ecuador S.A y cumple dos propósitos fundamentales que son:
Alinear el proceso de operaciones con los indicadores de estimados
(Marketing) para realizar la planeación de campañas, sourcing y logística de
importaciones y exportaciones.
Asegurar la recepción, almacenamiento, empaque y distribución de todos los
productos Avon.
El Centro de Distribución constituye uno de los principales pilares de la empresa, en
donde todas las decisiones tomadas por los altos directivos se ponen en marcha y
esto conlleva grandes resultados para el crecimiento y mejoramiento continuo del
Branch.
A continuación se realizó una descripción de las áreas que se encuentran dentro del
Centro de Distribución:
1.3.1.1 Almacén
7
El área de Almacén se encarga de recibir todo el producto cosmético, moda y casa,
premios e incentivos, que serán distribuidos por Productos Avon Ecuador S.A, la
mercadería tiene procedencia tanto nacional como internacional, cuando llega la
mercadería, ésta es descargada e
ingresada al sistema y una muestra es
inspeccionada por el área de calidad para proceder a darle una ubicación y
almacenarla en los galpones con los que cuenta el Centro de Distribución. Posterior
a esto todos los días el área de Almacén debe proveer de productos a las áreas de
Shipping, Materiales y Reacondicionamiento, manejando una prioridad para cada
área, siendo Shipping su cliente interno más importante, ya que a esta área se le
entrega producto todos los días para comenzar con la operación.
La figura Nº1 muestra como el montacarguista procede a ubicar los productos en uno
de los galpones en el Centro de Distribución.
Figura 1-Ubicación de pallets
1.3.1.2 Control de Calidad
El área de Control de Calidad se encarga de dar servicio a los clientes internos del
Centro de Distribución encargándose de la inspección de producto cosmético y no
cosmético tanto importado como de producción nacional, asegurando de esta
manera la calidad del producto terminado. En cuanto a su personal ésta área cuenta
con tres analistas que tienen funciones específicas encargándose de analizar los
productos nacionales proporcionados por Qualipharm y la Fabril, Calidad en el
Centro de Distribución (Branch) y la Fabril en la ciudad de Manta respectivamente,
8
además cuentan con tres inspectores que son los encargados de las verificaciones
de producto cosmético y no cosmético. Esta área trabaja de manera conjunta con
Shipping y Almacén para la verificación del producto recibido así como también de
las devoluciones dentro de las mismas instalaciones. De igual manera trabaja con el
área de ventas para los productos que están a punto de caducarse tomando
acciones de evacuar el producto de acuerdo a su tiempo de vida y de
almacenamiento.
La figura Nº2 muestra como uno de los inspectores de calidad está verificando las
condiciones que debe cumplir el producto.
Figura 2-Control de calidad de productos
1.3.1.3 Reacondicionamiento
Esta área se encarga de reacondicionar los productos que presentan novedades de
no cumplimiento de estándares de calidad requeridos para ser comercializados por
la empresa , los productos a reacondicionar provienen de las áreas de Shipping,
Almacén, Ajustes y aquellos que fueron recuperados de robos o siniestros, una vez
que
llega
el
producto a
reacondicionar, se aplica
el debido
tipo
de
reacondicionamiento; limpieza y selección del producto, termo-encogido, etiquetado,
sellado de lencería, una vez terminado con el tipo de reacondicionamiento los
productos,
el
inspector
de
calidad
procede
a
aprobar
o
rechazar
el
reacondicionamiento, si es aprobado pasa a ser almacenado nuevamente, caso
contrario se lo envía a destrucción.
9
La figura Nº3 muestra el reacondicionamiento de un producto que posterior será
verificado por el inspector de calidad.
Figura 3-Reacondicionamiento de productos
1.3.1.4 Control de inventarios
Se encarga de manejar el control de existencia de todas las localidades que poseen
el Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A. de acuerdo a sus bodegas
internas, externas y localidades especiales, se selecciona una muestra de los
códigos que serán verificados físicamente con la ayuda de la radio frecuencia usada
por el operario asignado, una vez terminado este trabajo se hace la comparación
con los saldos del sistema y en el caso de que existiera diferencias se realiza ajustes
y mediante un informe se hace conocer a todos los involucrados.
La figura Nº4 muestra cómo se realiza el inventario para posterior a ello comparar
saldos en el sistema.
Figura 4-Inventario diario
10
1.3.1.5 Shipping
El área se encarga de realizar el surtido de las órdenes que serán enviadas a las
representantes según la facturación diaria, en el balanceo de líneas se realiza la
ubicación estratégica de los productos, en cada campaña se realiza el cambio de
Bin en la línea express ( dos líneas asimétricas que contienen 900 ubicaciones cada
una) y set table ( línea de surtido lenta que contiene aproximadamente 800
ubicaciones), el cambio de Bin consiste en el cambio de ubicaciones de los nuevos
Line Number que serán facturados en la campaña vigente y se realiza un día antes
de que se finalice la campaña anterior es decir, el día 13, en cada campaña nunca se
repite el código de un producto por lo cual se realiza el cambio de bin con la ayuda
de la información arrojada del Balanceo de líneas. Todos los días se realiza el
reabastecimiento de las líneas para que se alimente de producto a cada una de las
estaciones y se pueda realizar el picking de manera óptima sin ningún pare, el
picking consiste en el piqueo de cada uno da las órdenes que se facturan
diariamente, una vez que las órdenes son completadas por los piqueadores, pasan
por el sorteador en donde una parte ira a revisión, otra a set table (productos de
menor rotación) y por último las ordenes listas serán selladas y enviadas al área de
despachos.
La figura Nº5 muestra como uno de los piqueadores está completando el pedido de
la caja de acuerdo a los productos ubicados en las distintas estaciones.
Figura 5-Piqueo de órdenes diarias
11
1.3.1.6 Materiales
El área de materiales se encarga de la preparación y transferencia de todo el
material relacionado con papelería contando con dos clientes principales que son el
área de Shipping al cual se lo provee del material como sobres informativos que son
flayers e información que se debe mandar al campo y kits de nombramiento que son
manuales para impulsar a la nueva representante y son enviados según la
facturación diaria; el segundo cliente más grande son las gerentes de zona a las
cuales se les provee de material como folletos y órdenes de compra.
La figura Nº6 muestra como los piqueadores están surtiendo sobres informativos
para enviar al área de Shipping.
Figura 6-Piqueo sobres informativos
1.3.1.7 Despachos
Esta área maneja uno de las responsabilidades más críticas dentro de la empresa
que consiste en la estimación del cubicaje que será necesario para poder realizar la
solicitud de transporte masivo Line Haul para que las órdenes de compra facturadas
cada día puedan ser despachadas y llegar a los porteadores de cada una de las
zonas en las que está dividido el país, una vez que las órdenes están completas son
selladas por el área de Shipping, pasan por el sorteador del área de despachos
donde son expulsadas por zona y cargadas en su transporte correspondiente, se
12
generan los documentos necesarios para que los transportistas puedan comenzar
sus rutas.
El área también se encarga de realizar el despacho de los pedidos fuera de caja, que
constituyen premios, incentivos y algunas órdenes atrasadas de campañas
anteriores, que por su poca facturación deben ser enviadas por otros medios hasta
las representantes.
La figura Nº7 muestra como los pedidos ya son sellados para ser enviados a sus
respectivas representantes.
Figura 7-Despacho de pedidos
1.3.1.8 Transportes
El área de transportes es la encargada de asegurarse que todas las órdenes
enviadas por el área de despachos lleguen a sus respectivos destinos, la red de
distribución se da a través de dos proveedores Line Haul para transporte masivo y 19
proveedores Local Delivery, para la entrega en todo el territorio ecuatoriano. El
personal de transportes designado para cada una de las áreas como: leones,
panteras, jaguares y pumas realiza el seguimiento de los vehículos hasta que lleguen
a las bodegas de los Local Delivery o conocidos como porteadores son los
encargados de recibir los productos y hacer la entrega directa a las representantes.
La figura Nº8 muestra el transporte masivo Line Haul para la entrega de los
productos a nivel ecuatoriano.
13
Figura 8-Transporte masivo Line Haul
1.3.1.9 Ajustes
El área de ajustes es la encargada de recibir todos los reclamos que se generan por
la representantes en la distintas zonas del país y hacer cumplir la política de
devoluciones según sea el caso, para lo cual se realiza una reunión de ajustes por
cada campaña en donde se reúnen las líderes con sus respectivas representantes y
hacen llegar sus reclamos por alguna inconformidad en sus pedidos estas reuniones
se realizan en el campo con la presencia de un funcionario de área de ajustes
usualmente son realizadas los primeros días de inicio de nueva campaña, una vez
que se recibe el reclamo, cada uno de los auxiliares encargadas de la zona revisa
los reclamos encontrados y aplica la política de devoluciones si es factible, de no
serlo se le informa a su respectiva gerente de zona o líder cual fue la decisión que
se tomó con respecto al reclamo presentado, todo producto que ingresa por
devolución es reacondicionado y puede ser transferido nuevamente a Shipping si el
código de este producto está en las ubicaciones asignadas para la campaña que se
está surtiendo actualmente de lo contrario ingresa a
Almacén y se le da su
respectiva ubicación, el producto que no cumple con los estándares requeridos por
calidad es enviado a destrucción.
14
La figura Nº9 muestra el ajuste de los productos de acuerdo a las políticas impartidas
por la empresa.
Figura 9-Ajuste de producto
1.3.1.10 Mantenimiento
Esta área se encarga de realizar el mantenimiento de las líneas de shipping o de
surtido del producto que son tomadas como prioridad en el Centro de Distribución, se
encarga además del mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria como
montacargas y exteriores y del mantenimiento eléctrico en las instalaciones, está
área ésta formada por un líder que se encarga básicamente de la administración del
mantenimiento y tres personas encargadas de desempeñar las funciones
mencionadas anteriormente. Ésta área trabaja también con proveedores externos
que son encargados de realizar mantenimiento preventivo, para realizar estas
actividades se cuenta con controles que permiten planificar las actividades que se
tienen que ir realizando a diario, además cuenta con historiales de los equipos para
conocer su funcionamiento.
La figura Nº10 muestra el mantenimiento preventivo que se está realizando al
montacargas en el Centro de Distribución.
15
Figura 10- Mantenimiento preventivo
1.3.1.11 Procesamiento de órdenes
Esta área se encarga de realizar el procesamiento de las órdenes de las
representantes que llegan de manera física; el equipo de personas de esta área las
recibe, revisa y trabaja conjuntamente con el call center para proporcionar la
información oportuna y el área de IT (Facturación) proceda a realizar la facturación
diaria y también Plan Quito (que es una modalidad de entrega del pedido donde la
representante recibirá su pedido a las 48 horas), adicional a esto se encarga de
realizar la actualización de datos de las representantes para que al momento de
entrega de su pedido no se tenga ninguna novedad, realiza la revisión y el ingreso de
nombramientos, es decir el ingreso de toda la documentación necesaria para que la
nueva representante pueda comenzar a realizar pedidos por cualquier medio con el
que cuenta la empresa y por último realiza la recepción de reclamos por premios, la
liberación de pedidos cupos de zona, recepción e ingresos de ATM S (
Autorizaciones de transacción manual)
La figura Nº11 muestra al equipo de procesamiento de órdenes del Centro de
Distribución Branch.
16
Figura 11-Ejecutivos de cuenta
1.3.1.12 IT (Facturación)
Esta área se encarga de realizar todo que tiene que ver con la facturación diaria,
cierres de bancos diarios, por campaña, mensual, anual, las órdenes de compra
ingresan por distintas vías que son: página web, call center y órdenes físicas que
son tramitadas por el área procesamiento de órdenes, una vez que se tiene todas las
órdenes ingresadas diariamente por las representantes, el área de facturación las
procesa por zona y se imprime la documentación para posterior a esto enviarla al
área de Shipping y poder empezar con el surtido y envío del producto.
1.3.1.13 Servicios generales
Esta área se encarga de ofrecer el servicio de alimentación, limpieza y transporte
para los asociados, tanto en el Centro de Distribución como en el
área
Administrativa ubicada en Cumbaya, para lo cual subcontrata a proveedores que le
ayuden a ofrecer estos servicios, manteniendo un estricto control sobre ellos,
haciendo inspecciones y manteniendo reuniones para buscar oportunidades de
mejora con cada uno de sus proveedores.
Con lo referente a las movilizaciones, no solo maneja las movilizaciones de los
asociados de la empresa, también está encargada de proveer de transporte a los
17
extranjeros que vienen a realizar alguna visita a la empresa, o a mantener reuniones
en las diferentes zonas en las que se encuentra dividido el Ecuador.
1.3.1.14 EHS (Seguridad, salud y ambiente)
Se encarga de velar por la seguridad y salud de todos los asociados que pertenecen
a
Productos Avon Ecuador S.A, cumpliendo con toda la normativa vigente de
seguridad exigida por parte del gobierno en todas sus instalaciones, realizando
capacitaciones sobre todos los tipos de riesgos a los que se encuentran expuesto el
asociado, dotando de equipos de protección personal para que el asociado realice su
trabajo de la manera más segura para, tomado las debidas acciones preventivas
para evitar accidentes dentro del área de trabajo, haciendo seguimiento del personal
que ha presentado enfermedades originadas por las actividades que realizan
diariamente en su puesto de trabajo.
En el área de salud la empresa ha cumplido con el reglamento
Funcionamiento de los Servicios Médicos, en el Art. 4;
para el
se menciona que las
empresas con 100 o más trabajadores organizaran obligatoriamente los servicios
médicos con la planta física adecuada, el dispensario médico de la empresa realiza
el seguimiento de los casos de personas con enfermedades profesionales , hace la
entrega de medicamentos, sin embargo cuando existen emergencias más graves de
algún asociado se le traslada al hospital más cercano.
En el área de medio ambiente la empresa cumple con todos los reglamentos que son
emitidos no solamente por el Ministerio del Ambiente, sino también por parte de GAD
de Rumiñahui y cada año se procede a actualizar todos los permisos de
funcionamiento que son necesarios para seguir con la operación.
18
1.4. ORGANIGRAMA
Productos Avon Ecuador S.A. cuenta con el organigrama adaptado de acuerdo a las
necesidades de la organización que se encuentra en el ANEXO A.
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Para poder realizar un trabajo de investigación las tareas de identificar y analizar el
problema constituye un paso indispensable para el investigador, se debe recordar
que la investigación no consiste en jugar con instrumentos y técnicas para obtener
una cantidad de estadísticas sin ningún tipo de sentido dentro de la investigación,
para hallar la solución a un problema se debe utilizar con un propósito útil todos los
instrumentos que tenemos a la mano, el investigador siempre debe reconocer a
profundidad el problema que quiere resolver , es decir plantear hasta los últimos
detalles que ayudaran a dar solución al problema. (Van Dalen & Meyer, 1983)
Para ello se deben realizar los siguientes pasos:
1. Reunir hechos que pudieran relacionarse con el problema.
2. Decidir mediante la observación si los hechos hallados son importantes.
3. Identificar las posibles relaciones existentes entre los hechos que pudieran
indicar la causa de la dificultad.
4. Proponer diversas explicaciones (hipótesis) de la causa de las dificultades.
5. Asegurarse mediante la observación y el análisis si ellas son importantes para
el problema.
6. Determinar entre las explicaciones, aquellas relaciones que permitan obtener
una visión más profunda de la solución del problema.
7. Encontrar relaciones entre los hechos y las explicaciones.
8. Examinar los supuestos en los que se apoyan los elementos identificados.
19
A continuación en la figura Nº12 se presenta el análisis esquemático de un problema
expuesta por (Van Dalen & Meyer, 1983),
Figura 12-Planteamiento del problema.
Fuente: (Van Dalen & Meyer, 1983)
En la Tabla 1 se presenta la formulación del Problema de Productos Avon Ecuador
S.A. de acuerdo a la metodología expuesta anteriormente.
20
Tabla 1- Formulación del Problema.
SITUACIÓN DEL PROBLEMA
LISTA PRELIMINAR DE LOS ELEMENTOS
HECHO
EXPLICACIÓN
El jefe del Centro de Distribución se encuentra en
Problemas de autoridad
interna
Colombia, por lo cual no existe un adecuado control de
las actividades que se llevan a cabo, existen dos
personas asignadas que se encargan de supervisar a
las diferentes áreas del Branch.
No existe un sistema de
control para el ingreso y
salida del personal de la
empresa.
El cálculo de horas extras se realiza de forma manual, lo
que produce errores y desperdicio de tiempo de las
personas encargadas de digitarlas.
Inadecuado envío de material No se pesa el material que se envía al gestor ambiental,
de reciclaje.
se confía en el peso que el gestor factura.
Cuando los alimentadores están surtiendo el producto
Falta de control al momento
para la estación, no toman las debidas precauciones,
de surtir el producto en la
muchas veces dañan producto por no abrir
playa de Shipping.
adecuadamente las cajas y como resultado el producto
es enviado a destrucción.
21
Esto ocasiona que las nuevas gerentes de zona no
Rotación de las gerentes de
informen adecuadamente de la política de devoluciones
zona.
y ésta no sea entendida por las representantes en la
reunión campañal que realiza el área de ajustes.
Eliminación del proceso de
Esto ha provocado que exista una diferencia muy
revisión de la mercadería que grande al momento de realizar el cuadre de inventarios y
ingresa al área de Almacén.
ocasionando pérdida de dinero para la empresa.
Tiempo que se tarda el
El personal de área de despacho tiene que ingresar
personal del área de
siempre una hora antes de que inicie la operación a
despachos en clasificar
clasificar las facturas y las viñetas, lo cual ocasiona un
facturas y viñetas por tipo de
desperdicio de tiempo.
caja.
En el área de calidad no se puede realizar un reporte
mínimo de inspección ya que no se cuenta con los
documentos necesarios para generarla y por ello se
tiene que enviar a un inspector a que haga una
verificación de la mercadería de proveedores nacionales
Falta de comunicación de
que está ingresando al Branch.
proveedores nacionales
Los proveedores nacionales como La Fabril y
Qualipharm no informan la llegada de mercadería al
Branch, provocando que el personal de Almacén unos
días esté con poca o mucha carga laboral.
No existe estandarización de
tareas en las diferentes áreas.
En algunas áreas de la empresa, el personal no tiene
bien definida las funciones que tiene que realizar y por lo
tanto tiene más carga laboral.
22
Alrededor de dos horas de
tiempo ocioso
llenadas
Las órdenes de compra que son llenadas a mano y que
se ingresan al área de procesamiento de órdenes
muchas veces no son tramitadas en su totalidad.
Demora en los pagos a
Emergencia médicas
piqueadores de Shipping se encuentran en las líneas de
Shipping sin realizar ninguna actividad.
Órdenes de compra mal
proveedores
Muchas veces el surtido de Plan Quito se demora y los
Cuando se contrata un servicio externo, Avon maneja el
pago a 90 días, provocando que los proveedores
aumenten los precios de sus servicios.
Cuando existe una emergencia, el dispensario médico
de la empresa no está apto para atender esta
eventualidad y se tiene que llevar al paciente a la casa
de salud más cercana.
Elaborado por: Las autoras
Fuente: Interna de la empresa
Tabla 2-Elementos no pertinentes
ELEMENTOS NO PERTINENTES
Rotación de las gerentes de zona.
Tiempo que se tarda el personal del área de despachos en clasificar facturas y viñetas
por tipo de caja.
Tiempo ocioso
Órdenes de compra mal llenadas
23
Demora en los pagos a proveedores
Emergencias médicas
Elaborado por: Las autoras
Fuente: Interna de la empresa
Tabla 3: Elementos de probable pertinencia
ELEMENTOS DE PROBABLE PERTINENCIA
HECHO
EXPLICACIÓN
El jefe del Centro de Distribución se encuentra en
Problemas de autoridad
interna
Colombia, por lo cual no existe un adecuado
control de las actividades que se llevan a cabo,
existen dos personas asignadas que se encargan
de supervisar a las diferentes áreas del Branch.
No existe un sistema de
control para el ingreso y
salida del personal de la
empresa.
Inadecuado envío de
material de reciclaje.
El cálculo de horas extra se realiza de forma
manual, lo que produce errores y desperdicio de
tiempo de las personas encargadas de digitarlas.
No se pesa el material que se envía al gestor
ambiental, se confía en el peso que el gestor
factura.
Cuando los alimentadores están surtiendo el
Falta de control al momento
producto para la estación, no toman las debidas
de surtir el producto en la
precauciones, muchas veces dañan producto por
playa de Shipping.
no abrir adecuadamente las cajas y como resultado
el producto es enviado a destrucción.
24
Eliminación del proceso de
Esto ha provocado que exista una diferencia muy
revisión de la mercadería
grande al momento de realizar el cuadre de
que ingresa al área de
inventarios y ocasionando pérdida de dinero para
Almacén.
la empresa.
En el área de calidad no se puede realizar un
reporte mínimo de inspección ya que no se cuenta
con los documentos necesarios para generarla y
por ello se tiene que enviar a un inspector a que
haga una verificación de la mercadería de
Falta de comunicación de
proveedores nacionales que está ingresando al
proveedores nacionales
Branch.
Los proveedores nacionales como La Fabril y
Qualipharm no informan la llegada de mercadería
al Branch, provocando que el personal de Almacén
unos días esté con poca o mucha carga laboral.
No existe estandarización
En algunas áreas de la empresa, el personal no
de tareas en las diferentes
tiene bien definida las funciones que tiene que
áreas.
realizar y por lo tanto tiene más carga laboral.
Elaborado por: Las autoras
Fuente: Interna de la empresa
1.5.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
En el Centro de Distribución (Branch) de Productos Avon Ecuador S.A. se han
identificado los siguientes problemas como: problemas de autoridad interna, no
existe un sistema de control para el ingreso y salida del personal de la empresa,
inadecuado envío de material de reciclaje, falta de control al momento de surtir el
producto en la playa de Shipping, eliminación del proceso de revisión de la
25
mercadería que ingresa al área de almacén, falta de comunicación de proveedores
nacionales y no existe estandarización de tareas en las diferentes áreas.
Todas estas dificultades han provocado que exista desmotivación en el personal de
la empresa, así como también no haya un sentido de pertenencia a la misma,
además existen quejas por parte de los clientes o representantes debido a que el
producto no llega a su destino en buen estado, llegan artículos equivocados o
pedidos incompletos, causado a su vez reclamos.
Por ello el presente proyecto de investigación se enfoca en el levantamiento de
información del Centro de Distribución de Productos Avon Ecuador S.A.
diagramación y análisis de los procesos para estandarizarlos y finalmente tener como
entregable el manual de procesos que servirá de guía para el desarrollo de los
actividades del Branch y de esta manera mejorar la satisfacción del cliente volviendo
a la empresa más competitiva mediante un enfoque de gestión por procesos.
1.5.2. SITUACIÓN DEL PROBLEMA
-
¿Cómo es actualmente la gestión interna del Centro de Distribución de
Productos Avon Ecuador S.A.?
-
¿Cuáles son los procesos y las interacciones de los procesos estratégicos
para el desarrollo de las distintas actividades en el Branch?
-
¿Cómo se encuentran organizadas las distintas áreas del Centro de
Distribución para la entrega del producto a sus representantes?
-
¿Cómo se definirían los procesos del Centro de Distribución de acuerdo a los
límites, interacciones y responsables?
-
¿Cómo medir los procesos y tener un adecuado sistema de seguimiento y
control?
-
¿Cuál es el entregable de la identificación, definición y estandarización de los
procesos?
26
1.6. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.6.1 OBJETIVO GENERAL
Modelar y documentar los procesos del Centro de Distribución de Productos
Avon Ecuador, ubicado en el cantón Rumiñahui.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
·
Analizar la estrategia organizacional.
·
Identificar los procesos actuales del Centro de Distribución de Productos
Avon Ecuador.
·
Analizar la situación actual de los procesos.
·
Modelar los procesos con notación BPMN.
·
Documentar los procesos.
·
Formular indicadores de gestión para medir los procesos
27
2. MARCO TEÓRICO
El marco teórico desarrollado a continuación constituirá la base para el desarrollo
del proyecto de investigación.
2.1 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El direccionamiento estratégico permite a la empresa enfocarse en donde quiere
estar por ello las organizaciones para crecer y permanecer en el mercado debe
tener muy bien definido hacia donde van. Este direccionamiento estratégico lo
integran la misión, visión, valores y políticas que ayudan a definir el rumbo de la
organización. (Amaya, 2012)
2.1.1. MISIÓN
(Amaya, 2012, pág.16) Define a la misión como: “La razón de ser de la organización
que define el quehacer de la misma, comprende la formulación de los propósitos que
la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, el talento
humano que soporta el logro de esto propósito”.
2.1.1.1 Cómo se formula la misión
Para formular la misión se necesita una clara definición de cuál es el negocio de la
organización, para lo cual se realiza una declaración concisa del propósito para el
cual fue creada la empresa, según (Figueroa & Itza, 2009) para poder realizar la
formulación de la misión se
siguientes:
necesita contestar cuatro preguntas que son las
28
1. ¿Qué función realiza la empresa?, es decir que es lo que en realidad hace la
empresa, esta pregunta se la contesta en términos de las necesidades del
cliente que trata de cubrir.
2. ¿Para qué lo hace?, esta pregunta se refiere en si a la necesidad que
debemos cubrir con el producto que estamos ofertando.
3. ¿Por qué la organización hace lo que hace?, es decir la razón de la creación
de la organización.
4. ¿Para quién hará la organización lo que hace?, con esto se determinara el
segmento de mercado al que se enfocara la organización.
Para que la declaración de la misión sea efectiva los autores (Figueroa & Itza, 2009)
indican que la misión debe comunicar
emociones y sentimientos; mostrar una
imagen exitosa, debe saber a dónde se dirige y que es merecedora de apoyo e
inversión.
2.1.2. VISIÓN
La visión indica como la empresa debe ser en el futuro, debe ser expresada de una
manera atractiva, señala las características destacadas de la organización y trata de
impulsar el trabajo desde un punto de vista competitivo. Por lo general la visión es la
diferencia marcada con la competencia. (Mendoza, 2011)
2.1.2.1 Cómo se formula la visión
Para formular la visión (Figueroa & Itza, 2009) plantea lo siguiente:
-
Se debe formar un equipo de formulación estratégica.
-
Debe delimitar sobre qué quiere definir esta visión,
es decir, formular la
siguiente pregunta ¿Qué es lo que vemos como clave para nuestra
organización?
-
Se debe definir un horizonte de tiempo.
29
-
Se la hará conocer a todo los miembros de la organización para que sea
asimilada por todos.
2.1.3 VALORES
Los valores son esenciales ya que ayudan a dar sentido y enlazan el esfuerzo hacia
dónde va la organización en el largo plazo, haciendo referencia al tipo de empresa
que se quiere lograr, sus dimensiones que se necesita alcanzar y la diferenciación
sobre el resto de empresas. (Median & Rojas, 2011)
2.2 CADENA DE VALOR
(Porter, 1995) Introdujo el concepto de análisis de la cadena de valor, con el fin de
crear y sostener la ventaja competitiva dentro de una empresa, el negocio de la
empresa es aquel que resulta de su cadena de valor.
La cadena de valor es una disgregación de las actividades de valor tanto físicas y
tecnológicas que realiza una empresa mediante las cuales crea un producto valioso
para sus consumidores. Es una herramienta que sirve para analizar de forma
sistémica todas las actividades que desempeña así como también, examina las
distintas actividades que generan su ventaja competitiva y es una fuente que permite
analizar los costos y la diferenciación entre empresas u organizaciones.
La cadena da valor se divide en actividades primarias y de apoyo. El margen es la
diferencia comprendida entre el valor total y el costo colectivo al desarrollar las
actividades.
2.2.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias según
(Porter, 1995) son aquellas actividades que
participan de manera directa en la creación física del producto, su venta,
30
transferencia y
asistencia posterior a la venta. Porter clasifica las actividades
primarias en cinco categorías:
·
Logística
interna:
Constituyen
actividades
como
la
recepción,
almacenamiento y distribución de insumos del producto dentro de la empresa.
·
Operaciones: Todas las actividades que nos ayudan a la transformación de
los insumos en producto terminado.
·
Logística
externa:
Actividades
asociadas
con
la
recopilación,
almacenamiento y distribución física del producto, estas actividades ayudan a
que el producto llegue a los compradores.
·
Mercadotecnia y Ventas: Constituyen las actividades por medio de la cual se
crea un medio para que los compradores consigan el producto e inducirlos a
que lo adquieran nuevamente mediante una serie de canales con los que se
apoya la organización.
·
Servicios: Actividades adicionales que permiten al producto mantener el valor
y que se pueda seguir mejorando.
2.2.2. ACTIVIDADES DE APOYO
Según (Porter, 1995) las actividades de apoyo son aquellas que apoyan y sustentan
a las actividades primarias cumpliendo con funciones de compra de insumos,
tecnología y gestión de recursos humanos dividiéndose de igual manera en
categorías como:
·
Abastecimiento: Comprende la función de adquirir insumos como materias
primas, activos fijos, intangibles y otros artículos de consumo; por lo general
estos insumos se asocian con las actividades primarias.
·
Desarrollo de tecnología: Son el conjunto de tecnologías que emplean cada
empresa de acuerdo a las actividades que realiza, desde la preparación de
documentos hasta la transportación de bienes, así como también la tecnología
31
empleada en el producto mismo, este desarrollo de tecnología permite generar
esfuerzos para mejorar el producto y el proceso así como también es
importante para alcanzar una ventaja competitiva.
·
Administración de los recursos humanos: Se refiere a todas las
actividades desde el reclutamiento, contratación, remuneración, crecimiento y
desarrollo de la persona y es un factor esencial dentro de la ventaja
competitiva ya que se encarga de determinar las destrezas y motivaciones de
las personas que trabajan dentro de la organización.
·
Infraestructura de la empresa: La infraestructura brinda apoyo a la cadena
completa y se encuentran varias actividades como la planeación, finanzas,
asuntos legales así como también la administración de calidad y general.
Dependiendo de la diversificación de la empresa esta se clasifica en unidades
de negocios y niveles corporativos.
La figura Nº13 es una representación gráfica de la cadena de valor, la cual está
comprendida por actividades primarias y de apoyo.
Figura 13-Cadena de Valor
Fuente: (Porter, 1995)
32
2.3 GESTION POR PROCESOS
Para poder explicar de una manera más clara a la organización por procesos,
necesitamos conocer primero a la organización como un sistema abierto.
2.3.1 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ABIERTO
Según (Boland, 2007, pág. 27), la descripción del funcionamiento del sistema abierto
es aplicable a las organizaciones ya que:
En este sentido se puede afirmar que la organización es un sistema de
sistemas creado por el hombre y que mantiene una interacción dinámica con
el ambiente, influye sobre él y recibe influencias de este, tiene entradas o
insumos (inputs), un proceso de transformación o plan de acción que los
transforma en resultados o salidas.
Al estar interactuando con el medio ambiente las organizaciones reflejan los valores
dominantes de su entorno, tienen el deber de reaccionar a los cambios que produce
este y adaptarse para poder sobrevivir.
(De Zuani, 2005), le atribuye las siguientes características a la organización como
sistema abierto:
·
Constituye un sistema de sistemas que trabaja en armonía para lograr un fin
común.
·
Interactúa
con
el
medio
externo,
quien
modifica
y
condiciona
su
comportamiento.
·
Forma parte de un sistema jerárquicamente mayor que la comprende y, a su
vez, está conformado por sistemas menores y los otros sistemas de meta
sistemas mayor al que pertenece constituye el ambiente donde opera.
33
·
Es realidad distinta de sus componentes o subsistemas y diferenciada de
otros sistemas.
2.3.2 DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS
Cuando una empresa quiere abordar la orientación hacia procesos como una
filosofía de gestión, lo primero que necesita conocer son todos los procesos que
realiza y con esta información poder obtener su mapa de procesos, con este mapa
tendrá la posibilidad de ver la cadena de valor de los procesos y como cada proceso
afecta a la capacidad para satisfacer los requisitos de los grupos de interés. (Ogalla,
2005)
En su libro el autor (Pérez, 1999, pág. 17) indica que: “La gestión por procesos hace
compatibles las necesidades organizativas internas con la satisfacción de los cliente,
su implementación practica esta jaloneada de dificultades consecuencia de los
valores culturales ampliamente compartidos y anclados a los éxitos pasados”.
La gestión por procesos no se refiere un modelo o una norma de referencia, la
gestión por procesos constituye un cuerpo de conocimientos con principios y
herramientas, encontrándose entre las practicas más avanzadas dentro de la gestión
empresarial, permitiendo que la organización utilice su estrategia corporativa con la
ayuda de sus procesos clave, entendiéndose como procesos claves aquellos
relacionados a los factores críticos para el éxito de la empresa, permite hacer
realidad la gestión participativa fundamentándose en el trabajo en equipo y busca la
eficacia global de la empresa y no solamente de una área específica. (Pérez, 2010)
2.3.3 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE PROCESOS
De acuerdo con (Maldonado, 2011) la gestión por procesos genera beneficios en la
organización reduciendo errores y ciclos en la prestación de servicios, incluyendo el
concepto de cliente interno dentro de la misma, desarrollando la autodisciplina de los
miembros y ayuda a que todo el personal trabaje en un nivel óptimo debido a que
34
todas las personas que están dentro de un proceso trabajan de acuerdo al mismo
procedimiento.
La gestión por procesos proporciona una visión amplia de lo que realiza la
organización, presta más atención a la satisfacción del cliente e incrementa la
capacidad de respuesta a los cambios de entorno.
La gestión por procesos presenta las siguientes ventajas para la organización según
el autor (Pérez ,1999):
·
Orienta a la organización hacia el cliente y hacia sus objetivos, apoyando el
cambio cultural.
·
Mientras se va conociendo de forma objetiva por qué y para que se hacen las
cosas, se lograr optimizar y racionalizar el uso de recursos con criterios de
eficacia global.
·
Aporta una visión más amplia y global de la organización y sus relaciones
internas, es decir, permite entender a la empresa como un proceso
que
genera clientes satisfechos y ayuda a identificar oportunidades de mejora.
·
Identifica los costos innecesarios debido a la mala calidad de las actividades
externas, es decir, las actividades que no generan valor agregado al producto.
·
Resulta de gran ayuda para tomar decisiones eficaces, facilitando la
identificación de limitaciones y obstáculos para lograr alcanzar los objetivos.
·
Contribuye a reducir los tiempos de desarrollo, lanzamiento y fabricación de
productos, reduciendo las interfaces. Permite auto evaluar el resultado de un
proceso, al asignar la responsabilidad de este a una persona, el trabajo se
vuelve más enriquecedor contribuyendo a motivar a la persona a cargo del
proceso.
·
Contribuye a desarrollar ventajas competitivas propias y duraderas.
·
A medida que el enfoque directivo se encamina a los procesos de la empresa
de amplio alcance, posibilita mejoras de fuerte alcance.
35
·
La gestión por procesos proporciona la estructura para la cooperación excede
las
barreras
funcionales,
eliminando
las
barreras
organizativas
y
departamentales, ya que fomenta el trabajo en equipo internacionales e
integrando eficazmente a las personas.
2.3.4 PROCESO
Se define al proceso como: “secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo
producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente” (Pérez, 2010, pág. 41):
Según (Hitpass, 2014, pág. 54), define a un proceso como: “La representación de un
conjunto de acciones (actividades) que se hacen, bajo ciertas condiciones (reglas) y
que puede gatillar o ejecutar cosas (eventos)”.
En la figura Nº14 que se muestra a continuación indica de manera gráfica como es
un proceso.
Figura 14-Definición de proceso
Fuente: (Pérez, 2010)
36
2.3.5 ELEMENTOS DE UN PROCESO
Según (Dávila, 2009) un proceso está formado por:
-
Entradas o “inputs”: Son todos los componentes necesarios o insumos que
proporciona un proveedor interno o externo y que se ajustan a un estándar
para la elaboración de un producto o servicio.
-
Salidas o “outputs”: Son todos los productos o resultados entregados a un
cliente interno o externo ya sea en un bien tangible o intangible y que
representa algo de valor.
-
Existen productos internos y externos, el primero se refiere a resultados de
procesos que deben ser entregados al cliente interno para conseguir un
producto externo y el segundo se refiere a resultados finales que satisfacen
necesidades de un cliente externo.
-
Proveedores: Son aquellas organizaciones o personas que entregan los
insumos para la realización del proceso por ello es necesario que estos
suministros cumplan con requisitos o condiciones específicas para garantizar
el éxito del proceso.
-
Recursos: Son todos los mecanismos usados como personas, maquinaria,
equipos, hardware, software para transformar los insumos de entrada en
productos finales.
-
Límites del proceso: Son las condiciones de frontera que identifica donde
comienza o termina un proceso y permite establecer conexiones con otros
procesos claros y definidos.
-
Sistema de medición y control: Son parámetros o conjunto de indicadores
que permiten medir el desempeño de un proceso y el nivel de satisfacción por
lo general se enfocan en términos de eficacia y eficiencia.
2.3.6 CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
Según (Fernandez, 2006), los procesos se clasifican en:
37
·
Procesos gobernantes: actividad o conjunto de actividades que se realizan
para definir o revisar la política y estrategia de la empresa, así como sus
sistema de gestión.
·
Procesos Operativos: transforman los recursos para obtener el producto o
proporcionar el servicio, de acuerdo con los requisitos del cliente, aportando
un alto valor a este. Estos procesos no pueden funcionar solos pues necesitan
recursos para su ejecución e información para su gestión interna.
·
Procesos de Apoyo o Soporte: proporcionan las personas y los recursos
físicos necesarios por el resto de procesos y de acuerdo con los requisitos de
sus clientes internos.
2.3.7 JERARQUÍA DE PROCESOS
(Harrintong, 1998) Indica que todo lo que hacemos día a día es un proceso y que
unos son complejos y otros sencillos y por la diferencia generada es necesario que
exista una jerarquía de procesos.
·
Macroproceso: se lo conoce como el gran proceso y comprende al
conjunto de procesos que están relacionados entre sí.
·
Proceso: se refiere al conjunto de actividades interrelacionadas que
abarcan la transformación de insumos en un producto final.
·
Subproceso: son procesos más pequeños y están dentro de un proceso,
son la secuencia lógica de los procesos.
·
Actividades: son las acciones que deben realizarse y el nivel inferior
comprende las tareas específicas que cada persona encargada del
proceso debe realizar.
En la figura Nº15 que se presenta a continuación se muestra la jerarquía de procesos
de manera gráfica.
38
Figura 15-Jerarquía de procesos
Fuente: (Harrintong, 1998)
2.3.8 MAPA DE PROCESOS
(Medina, 2005, pág. 169) Menciona que: “Un mapa de procesos nos otorga la
capacidad de compresión y de ubicación de una realidad que es compleja, cuando
utilizamos un mapa la incertidumbre desaparece y es posible conducirnos con mayor
precisión”.
El mismo autor, menciona además que
un mapa de procesos debe permitir
identificar cual es el ciclo de actividades principales que se desarrollan dentro de la
organización, estableciendo las conexiones entre los diversos tipos de procesos, el
principal rasgo distintivo que caracteriza al mapa de procesos es la claridad con la
cual los vínculos entre conjunto de procesos es presentada a los miembros de la
organización, estos vínculos pueden ser: información, recursos económicos,
influencia, autoridad, recursos físicos etc.
Según los autores (Alabarta & Marinez, 2011, pág. 146) se refieren al mapa de
procesos como:
39
Una representación gráfica que incluye una serie de procesos, distribuidos en
tres grandes grupos que son: estratégicos, críticos y de soporte, que tienen
como entrada los requerimientos del cliente y como salida su satisfacción, se
trata de una presentación sencilla que ofrece una visión general y sirve de
punto de partida para desplegar cada proceso son su diagrama de flujo,
relacionando los diferentes subproceso con los procesos a que afectan,
creando representaciones que incluyan: entradas, salidas, indicadores, etc.
La figura Nº16 muestra la estructura de un mapa de procesos.
Figura 16-Mapa de procesos
Fuente: (Apuntes de Gerencia de procesos, 2012)
2.4 MODELAMIENTO DE PROCESOS
De acuerdo a (Muñoz, 1999), para realizar el modelamiento de procesos se parte del
conocimiento del fin que se desea conseguir, de la elección y ordenación de las
actividades necesarias para ello.
40
El autor propone la siguiente secuencia para llevar a cabo el modelamiento es la
siguiente:
·
Una vez definido el producto o servicio, necesitamos conocer los
aspectos de su diseño y comprobar que esto se pueda llevar a cabo.
·
Elegir las actividades que se necesitaran para poder presentar el
producto o servicio y obtener sus objetivos.
·
Comprobar que cada actividad este dotada de los medios materiales y
personas para conseguir su objetivo parcial.
·
Ordenar y en su caso, relacionar las actividades para conseguir el
proceso.
2.4.1 INVENTARIO DE PROCESOS
De acuerdo a (Harrintong, 1998) el inventario de procesos comprende la codificación
de todos los procesos mediante una secuencia lógica y serán presentados en un
listado una vez que ya sean identificados.
Este inventario de procesos permite identificar todos los procesos que se realizan en
la empresa y que departamentos lo ejecutan, permitiendo identificar las
interrelaciones que existen en el negocio. (Ogalla, 2005)
2.4.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para levantar la información se debe recoger toda la información referente al flujo de
trabajo mediante:
-
Entrevistas a las personas involucradas.
-
Recolección de toda la documentación posible.
41
Para ello es necesario delimitar los procesos, identificar los clientes y la prioridad que
tiene cada uno de ellos desde el punto de vista de los objetivos del negocio. (Freund,
Rucker, & Hitpass, 2014)
2.4.3 DIAGRAMAS DE FLUJO
Según (Dávila, 2009) un diagrama de Flujo es la representación gráfica de las
actividades que conforman un proceso que muestra el movimiento, relaciones y
hechos entre las distintas unidades de trabajo además identifica los distintos cuellos
de botella que se pueden producir dentro de las relaciones que existen entre los
departamentos funcionales de una empresa.
Los diagramas de
flujo permiten visualizar la secuencia
de como ocurren los
hechos, también es una herramienta que permite diagnosticar las áreas que
necesitan de un cambio o mejora, identifica el desperdicio de recursos que existen
entre las interrelaciones de departamentos, así como ayuda a establecer puntos de
medición y control específicos dentro del proceso.
En la tabla 4 se muestra los elementos de un diagrama de flujo:
Tabla 4-Elementos de un Diagrama de flujo
Nombre
Significado
(Terminal) Inicio/Fin: Indica el inicio o fin del flujo.
Actividad: Realización de una operación o actividad
y se emplea cada vez que existe un cambio.
Decisión: Es un punto dentro del flujo que indica
varias alternativas.
42
Subproceso: Indica el movimiento a otro subproceso
o proceso.
Movimiento: Representa el movimiento de
materiales, personas o máquinas entre las
locaciones.
Demora/Espera: Indica cuando un ítem debe esperar
o sufre un retraso dentro del proceso.
Documento: Representa un documento que sale de
una actividad.
Conector de otra página: Es un enlace con otra
página diferente en la que se encuentra o continúa el
diagrama del flujo.
Conector: Representa un enlace del diagrama del
flujo con una parte del mismo.
Elaborado por: Las autoras
Fuente: (Dávila, 2009)
2.4.3.1 Características de un diagrama de flujo
Para (Álvarez, 2006) un diagrama de flujo posee las siguientes características:
·
Describe las etapas de un proceso paso a paso, para entender cómo funciona.
·
Ayuda a identificar a los clientes y proveedores del proceso.
43
·
Son de gran utilidad para facilitar el entrenamiento de nuevos miembros en la
organización.
·
Constituyen una valiosa herramienta para empezar a desarrollar cualquier
procedimiento.
·
Con su ayuda podemos planificar, revisar y rediseñar procesos con alto valor
agregado, para lograr identificar oportunidades de mejora.
·
Describen procesos tanto simples como complejos.
·
Utilizan una simbología fácil de ser comprendida.
·
Documentan el método estándar de cómo se realiza la operación de un
determinado proceso.
2.5 BPM (BUSINESS PROCESS MANAGEMENT)
2.5.1 DEFINICIÓN DE BPM
Según (Pais, 2013) Business Process Management (BPM),
lo define como una
metodología que orienta esfuerzos a la optimización de los procesos, en busca de la
eficiencia, eficacia y mejora de la productividad de la organización, para lograr que la
gestión sistémica de los procesos puedan
ser modelados, automatizados,
integrados, monitorizados y optimizados de forma continua.
El mismo autor plantea que el BPM puede ser visto como una filosofía de gestión,
donde conociendo los procesos que se manejan en la organización, se propone la
gestión, medición y mejora de los mismos, teniendo como resultado la mejora del
rendimiento y la excelencia empresarial.
Por otro lado el autor (Hitpass, 2014, pág. 18) define a los BPM como:
Un enfoque sistémico para levantar, documentar, diseñar, ejecutar, medir y
controlar tanto los procesos manuales como automatizados, con la finalidad de
44
lograr a través de sus resultados en forma consistente los objetivos de negocio
que se encuentran alineados con la estrategia de la organización, abarca el
apoyo creciente de TI con el objetivo de mejorar, gestionar los procesos de
principio a fin, que determinan los resultados del negocio, crean valor para el
cliente y posibilitan el logro de los objetivos de negocio con mayor agilidad.
2.5.2 CARACTERÍSTICAS DE BPM
Entre las principales características que se puede mencionar de los BPM tenemos
las siguientes según (Pais, 2013):
·
No solo es una tecnología sino una nueva forma
de entender como la
tecnología da soporte a la verdadera razón de ser de las empresas
·
Con BPM se reduce el distanciamiento entre negocios y tecnología y las
personas que participan en estos dos mundos.
·
Este importante enfoque muestra un punto para trabajar conjuntamente en el
diseño de procesos, es decir, ya no hablamos de aplicaciones, departamentos
y tareas, sino de procesos.
·
Presenta muchas ventajas en términos de flexibilidad y capacidad de
adaptación al cambio que ayuda a la reducción de costos, eficiencia
integración, visibilidad, control de los procesos y los resultados operacionales
para lo cual tendremos que afrontar una serie de retos.
2.5.3 ELEMENTOS DEL BPM
Para el autor (Pais, 2013) los componentes tradicionales de los BPM son:
·
Procesos: para el éxito de la implementación de BPM se debe conocer la
importancia de los procesos dentro de la organización, la necesidad de su
correcto diseño y medición.
45
·
Personas: su importancia radica es que ellos serán los usuarios del proyecto,
y lógicamente todo el esfuerzo realizado en el proyecto no tendría sentido si
finalmente los usuarios no utilizan y ejecutan las tareas y operaciones
especificadas en el proceso, el compromiso de las personas de nuestro
equipo será el principal atributo capaz de realizar la transformación de la
visión en un proyecto real con resultados.
·
Tecnología: se conoce que la tecnología por sí sola no implica la mejora de la
gestión empresarial, ni en la gestión de procesos de negocios, la tecnología
deberá estar alineada con el negocio y de ahí que el BPM adapta este
alineamiento como su punto de partida para todas las iniciativas de mejora de
los resultados empresariales.
2.5.4 VENTAJAS DEL BPM
El sitio web (Aura Portal, 2014) menciona las siguientes ventajas que presenta los
BPM y son:
·
Las organizaciones que implantan BPM mejoran toda la entidad, sacando a la
luz los puntos débiles y fortaleciendo las actividades más importantes.
·
Permite que las empresas sean más flexibles, competitivas y eficientes.
·
Exige el alineamiento de negocio y tecnología, de forma que ambos aspectos
de la organización y las personas que los integran, colaboren conjuntamente
en el diseño e implementación de los procesos de negocio.
2.6 BPMN ((BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND NOTATION)
2.6.1. HISTORIA DE BPMN
En el transcurso de la historia hemos observado las distintas técnicas de
modelamiento que se han ido desarrollado teniendo cada una de ellas énfasis y
orientación distinta, por los años 60 las técnicas de modelamiento estaban orientadas
46
al desarrollo de sistemas con enfoque al modelamiento de datos y funciones, con
esto lo que se intentaba buscar vista de datos normalizados los cuales serían
administrados por la funcionalidad requerida en el negocio, con ello nació el análisis
de flujo de datos y a la par se desarrollaron herramientas para documentar los flujos
de datos, con lo cual podemos concluir que en aquella época dominaba el
pensamiento de administrar la información de los negocios. (Freund, Rucker, Bernd,
& Hitpass, 2014)
Para poder consolidar lo que en la actualidad conocemos como BPMN (Business
Process Model and Notation), se tuvo que realizar una serie de versiones
comenzando desde el año 2001 con la aparición
del BPML (Business Process
Modeling Languaje) que fue una especificación gráfica para implementar procesos en
sistemas workflow, fue desarrollado por el Instituto Business Process Management
Initiative (BPMI) bajo la tutela de Stephan A. White, en el 2004 de la mano de
Stephan se publica un borrador de BPMN teniendo como principal objetivo de
disponer de una notación grafica estandarizada que permita automatizar los
procesos a partir de un diseño gráfico, el principal problema que se encontró con
este borrador fue que el instituto BPMI no una organización que define y administra
estándares, por lo que se vieron en la necesidad de trasladar este proyecto a la OMG
en el año 2005 , esta organización es muy conocida en el mundo de la informática al
administrar el lenguaje para el diseño de software UML, para el año 2006 la OMG
publica la primera versión BPMN 1.0 como estándar, para los siguientes años fueron
apareciendo las versiones 1.2 la cual presentó pequeñas correcciones de la anterior
pero en esta versión no se podía mapear los modelos en entorno técnico al no estar
definido atributos técnicos, en el año 2010 apareció
la versión 2.0 que estaba
completamente nueva y ampliada, el equipo de la OMG decidió oficializar esta
versión difundiéndose rápidamente a nivel mundial, es en el año 2013 es donde el
BPMN se convierte en norma ISO/IEC 19510:2013 . (Freund, Rucker, Bernd, &
Hitpass, 2014)
47
2.6.2 DEFINICIÓN DE BPMN
Business Process Modeling Notation (BPMN) en español Notación para el Modelado
de Procesos de Negocio lo siguientes autores (Freund, Rucker, & Hitpass, 2014) lo
definen como una notación encargada del modelamiento de procesos de negocio y
no de otras estructuras organizacionales.
En el documento encontrado en el sitio web de (Bizagi, 2014), definen a los BPMN
como una notación grafica que ha sido diseñada para mostrar coordinadamente la
secuencia de los procesos de negocio y los mensajes que fluyen entre los
participantes de las diferentes actividades, proporcionan un lenguaje común para
que los participantes del proceso puedan comunicarlos de una forma clara, completa
y eficiente.
2.6.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS BPMN
Para definir las características de BPMN según (Freund, Rucker, & Hitpass, 2014)
menciona que:
-
BPMN describe las comunicaciones entre los procesos y las entidades
externas como los usuarios y también permite conocer la conexión de los
procesos internos con los proveedores externos.
-
BPMN debido a la notación estándar que ofrece permite que los analistas de
negocio, lo desarrolladores técnicos y los responsables de implementar el
proceso puedan monitorear o gestionar los procesos.
-
Para el modelamiento en BPMN se lo realiza con diagramas sencillos donde
las categorías básicas usadas son: objetos de flujo, objetos de conexión,
canales y artefactos.
-
BPMN posee reglas que gobiernan el uso de cada uno de los elementos de
notación y la relación con otros elementos.
-
Provee los elementos de notación gráfica, reglas sintácticas como semánticas
para poder elaborar los Diagramas de Proceso de Negocio, estos diagramas
48
se caracterizan por ser sencillos para todos los involucrados de la gestión de
procesos de negocio.
2.6.4 ELEMENTOS DEL BPMN
El modelamiento en BPMN se realiza mediante el uso de diagramas de flujo sencillos
que abarcan símbolos, relaciones y atributos para que las personas involucradas
entiendan de manera fácil como funciona el negocio. (Freund, Rucker, & Hitpass,
2014)
Dividiéndolos en:
Evento: Son los encargados de controlar los arranques y detenciones de las
corrientes de los procesos, los eventos de inicio son los encargados de arrancar los
eventos de procesos y subprocesos.
Existen tres tipos de eventos:
-
Inicio: Es un tipo de evento que crea una nueva solicitud o petición en el
proceso
-
Intermedios: Es un acontecimiento que ocurre dentro del proceso.
-
Fin: Estos eventos indican que el proceso ha finalizado.
Tareas: realizan las actividades del procesos ya se por intervención humana o
mediante sistemas, puede tener varias conexiones de entrada pero solo genera una
salida.
Existen tareas:
-
Tareas personales: Esta tarea es realizada por el usuario del proceso.
-
Tareas del sistema: Es una tarea que es realizada por el sistema.
Compuerta: Son las encargadas de redirigir la corriente del proceso desviando su
camino hacia uno u otros hilos. Las compuertas divergentes solo receptan una
entrada y la redirigen solo hacia uno de los
hilos de salida y las compuertas
49
convergentes solo generan una salida y agrupan todas o algunas de las corrientes de
los hilos de entrada.
Existen dos tipos de compuertas:
-
Compuertas convergentes: Son utilizadas para tomar decisiones y se
caracterizan por tener varias entradas y una salida y se activan según la
condición.
-
Compuertas divergentes: Son utilizadas parta tomar decisiones y se
caracterizan por tener una entrada y varias salidas y se activan según la
condición establecida.
Artefactos: Son complementos adicionales que ayudan a mejorar la comprensión de
los diagramas.
Subprocesos: Son la unidad operativa independiente del proceso. (Aura Portal,
2014)
2.6.5. SIMBOLOGÌA DE AURA PORTAL
La tabla 5 que se muestra a continuación describe de manera detallada los
elementos del BPMN según la página web (Aura Portal, 2014).
Tabla 5-Elementos de BPMN
Eventos de inicio por mensaje
Evento de Inicio por mensaje:
El proceso inicia cuando el mensaje es
editado con el formulario que se detalla
en los atributos de este evento o bien
por una tarea de Sistema de Inicio de
proceso.
50
Evento de inicio por tiempo:
Inicia el proceso al cumplirse un tiempo
(Día del mes, de la semana, fecha,
hora, minuto, etc.) siempre y cuando
estén condiciones especificadas para
este evento.
Evento de inicio múltiple: es la
combinación de eventos de mensaje y
tiempo. Este proceso inicia cuando se
efectúan las condiciones puntualizadas
para uno de los eventos que contiene.
Evento de Inicio de Subproceso
Evento de Inicio dentro de la Notación
Desarrollada de un Subproceso. Se
puede activar como hipervínculo de su
respectiva notación cuando la corriente
del proceso principal alcanza esta
última.
Eventos Intermedios
Evento intermedio de mensaje:
Este evento se caracteriza por detener
la corriente hasta que se reciba el
mensaje editado con el formulario
detallado.
Evento Intermedio de Tiempo
Detiene la corriente hasta que se
cumpla el tiempo que se ha
especificado para este Evento.
51
Evento Intermedio múltiple
Contiene una combinación de Eventos
de Mensaje y Tiempo. Detiene la
corriente en su hilo hasta que se
cumpla uno de los Eventos.
Evento de Enlace (Link)
Envía o recibe la corriente hacia o
desde otro enlace con el que mantiene
un hipervínculo.
Evento de fin de corriente
Indica el Fin de una Corriente dentro
de un Proceso o de un subproceso, la
corriente de este hilo queda detenida
definitivamente pero las corrientes de
los demás hilos siguen su curso.
Evento de Fin de Proceso o
Subproceso
Si el evento está situado dentro del
proceso general fuerza la terminación
completa del mismo y la cancelación
definitiva de todos los objetos.
Otros
Punto de Control
Toma muestras y se usa para la
monitorización.
Simples
Tarea personal
Tarea realizada por un usuario del
sistema, ya sean internos o externos.
52
Tarea de Sistema
Es una tarea realizada por el sistema
como enviar una notificación a uno o
varios destinatarios, para poder iniciar
un proceso o un procedimiento.
Tareas de Compensación
Tarea personal que compensa o
cancela los efectos de la tarea con
Evento de Compensación (TPC) y solo
se activa cuando la tarea con Evento
de Compensación incrustado (TPC) ha
sido terminada con éxito.
Con Evento Incrustado
Tarea con Evento de Mensaje
Incrustado
Lleva incrustado un evento de mensaje
si el mensaje llega antes de que el
ejecutor termina la tarea ésta queda
abortada
Tarea con Evento de Tiempo
Incrustado
Esta tarea lleva incrustado un Evento
de Tiempo y si este tiempo llega antes
de que el ejecutor de la Tarea la
termine, esta queda abortada y la
corriente del Proceso sigue por la
salida del Evento de tiempo
incrustado.
53
Tarea con Evento múltiple
incrustado
Esta tarea se caracteriza por llevar
incrustado un Evento múltiple (viene a
ser una combinación de Eventos de
Mensaje y de Tiempo).
Simples
Son conjuntos de Objetos que pueden
ser tareas, otros subprocesos, eventos
y compuertas que constituyen una
unidad operativa independiente dentro
del proceso.
Subproceso de Compensación
Subproceso que “compensa” los
efectos de la Tarea con Evento de
Compensación incrustado (TPC) a la
que está asociada en una Transacción.
Solo se activa cuando la tarea con
Evento Compensación Incrustado
(TPC) ha sido terminada con éxito y sin
embargo la Transacción (es decir el
subproceso SPC) a la que pertenece
no se puede completar y ha de
cancelarse.
Compuertas
Divergentes
Compuerta Divergente Exclusiva
Tiene una entrada y varias salidas. Las
salidas suelen estar numeradas para
establecer el orden para ser
54
examinadas, ya que si la primera
cumple la condición conducirá la
corriente del proceso y las demás
salidas serán inhabilitadas.
Compuerta divergente Inclusiva
Esta compuerta se caracteriza por
tener una entrada y varias salidas de
las cuales una o varias serán válidas.
Las Salidas válidas generan corrientes
paralelas en sus hilos y los demás
hilos serán deshabilitados.
Compuerta Divergente Paralela
Esta compuerta contiene una entrada y
varias salidas siendo todas ellas
válidas.
Convergentes
Compuerta convergente exclusiva
Tiene varias entradas y una salida.
Cuando se produce la primera entrada
conduce la corriente a la salida y las
demás entradas quedan invalidadas.
Compuerta Convergente Inclusiva
Tiene varias entradas y una salida en
esta compuerta se espera a que
lleguen todas las que llevan corriente
para permitir la única salida.
Compuerta Convergente Paralela
Tiene varias entradas y una salida.
Todas las entradas han de ser de hilos
con corriente pues la compuerta
55
esperará a que se haya producido
todas las entradas para permitir la
única salida.
Colecto
Esta compuerta está siempre abierta.
Su misión es redirigir cualquier entrada
a su única salida en el momento en
que pasa por ella la corriente y puede
utilizarse para simplificar la lectura del
Diagrama.
Artefactos
Comunicación Externa
Es un foco externo de emisión o
recepción de información.
Adaptador
Conecta con aplicaciones externas,
ERP, CRM, etc. Para leer, importar o
exportar información desde el Proceso.
Título Subproceso
Se utiliza para identificar el nombre del
Subprocesos en su notación
desarrollado.
Anotación
Texto explicativo en semi-cuadrado
con puntero.
Documento
Indica un documento relacionado con
un objeto se puede conectar por
cualquiera de sus cuatro puntos de
conexión, uno en cada lado.
56
Contorno
Se usa para delimitar un subproceso
en su notación desarrollada o un
fragmento del proceso que se desea
identificar.
Texto en cuadro
Texto que aparece dentro de un
cuadro con fondo sólido del color
deseado.
Texto en Post-it.
Texto que se muestra como si se
tratase de una nota post-it.
Texto libre
Permite la inserción del texto libre en el
modelo y no es posible conectarlos con
otros objetos.
Tiralíneas
Permite trazar líneas rectas dentro del
Modelo. Se trata de líneas auxiliares
independientes sin posible conexión
con objetos.
Reglas de Negocio
Permite insertar los íconos
representativos de las Reglas de
cualquier naturaleza (textual,
asignación, cálculo e inferencia). No
tiene influencia en la ejecución del
proceso.
Elaborado por: Las autoras
Fuente: (Aura Portal, 2014)
57
2.6.5 VENTAJAS DE MODELAR CON BPMN 2.0
Los beneficios de moldear en BPMN son los siguientes, según el documento
publicado por el sitio web de (Bizagi, 2014):
·
BPMN, reconocida a nivel internacional y aceptado por la comunidad como un
estándar de modelado de procesos.
·
BPMN, independiente de cualquier otra metodología de modelado de
procesos, sin necesidad de programación previo se puede adaptar a cualquier
software de automatización de procesos.
·
BPMN, desarrolla un puente estandarizado que se encarga de disminuir la
brecha entre los procesos de negocio y la implementación de los mismos, los
muestra de manera clara y sencilla.
·
BPMN,
los se moldean procesos de una manera unificada y estandarizada,
para lograr que todos los miembros de la organización entiendan los procesos
que se manejan dentro de ella.
2.6.6 REGLAS BÁSICAS PARA MODELAR CON BPMN 2.0
De acuerdo a (Aura Portal, 2014) para modelar los procesos con BPMN 2.0 se
requieren las siguientes reglas:
-
Primero se debe definir nombres a las dependencias que intervienen en el
proceso.
-
Se debe dar nombre a los procesos, bandas, eventos de inicio
dependiendo de cómo se genera el proceso y a los objetos que se van a
utilizar.
-
Se debe definir las tareas y escribir la actividad a realizarse así como el
responsable de ejecutarla.
58
-
Conectar el evento de inicio con la tarea siguiente y subsiguientes en caso
de que existieran y si en el caso haya más acciones posibles colocar una
compuerta dependiendo del flujo del proceso de negocio.
-
Se debe dar nombre a las conexiones y verificar que estén correctas.
-
Si el flujo ha terminado se debe colocar el evento de fin.
2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO
2.7.1 DEFINICIÓN DE MEJORAMIENTO CONTINUO
El autor (Franz, 2009) define al mejoramiento continuo como: “Una estrategia y
como tal constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de
recursos para lograr objetivos completos, pues el proceso debe ser progresivo”, el
sistema empresarial actualmente se encuentra en un proceso de perfeccionamiento,
para poder alcanzar la mejora
continua y a medida que de apoyo de enfoques
mundiales se obtendrá mejores resultados.
El mejoramiento constituye un proceso cuyo propósito radica en asegurar la
eficiencia y efectividad de las empresas y puede ser gradual o radical, gradual se
refiere a que está enfocado en la gerencia de la calidad total, el mejoramiento radical
se apoya en la reingeniería de procesos, lo cual significa reinventar los procesos de
una empresa a partir de cero, ambos buscan en perfeccionamiento continuo de la
calidad mirando siempre el entorno, en el mundo globalizado en el que vivimos la
base de la competencia mundial radica en el cambio que conduzca a la reducción de
tiempos de respuesta en el mercado para que podamos responder a los deseos de
los consumidores. (Vega, Álvarez, Bernal, & Augusto, 2011)
2.7.2 CICLO DE MEJORAMIENTO
Esta metodología es fundamental en las organizaciones innovadoras y la utilización
de esta herramienta permite resolver problemas, conocer las causas que lo generan,
59
cuando este ciclo de Deming se enfoca en los procesos existe una mejor
interpretación de la cadena cliente-proveedor y crea sinergia dentro de la
organización. (Mora, 2003)
El ciclo cuenta de cuatro etapas:
-
En la fase Plan o planificar, se revisa los problemas que existen, se analiza las
causas que lo generan y se empieza a planificar acciones correctivas y planes
de implementación.
-
En la fase Do o hacer, se basa en la implementación de un plan de mejora y
de seguimiento. En esta fase se recogen datos, se procesan y evalúan los
resultados.
-
En la fase Check o de control, se compara los resultados obtenidos con los
esperados.
-
En la fase de Act o ajustar, se establecerá medidas correctivas que minimicen
o eliminen las causas que provocan un rendimiento insatisfactorio, buscando
de esta manera incorporar nuevas oportunidades de mejora.
La figura Nº17 representa de manera detallada el Ciclo de Deming en cada una de
sus fases.
Figura 17-Ciclo de Deming.
Fuente: (Mora, 2003)
2.7.3. ENCUESTA DE SATISFFACCIÓN
60
Según (Echeverría, 2011) para elaborar una encuesta se debe utilizar un lenguaje
apropiado para que la comunicación con el entrevistado pueda ser precisa, las
preguntas que se van a plantear no deben ser ambiguas, es decir, deben interpretar
una sola idea y deben ser bien estructuradas para que el entrevistado no tenga la
necesidad dar sugerencias en la formulación de la pregunta y debe tener una
secuencia lógica.
2.7.4. MUESTREO ALEATORIO SIMPLE
El muestreo aleatorio simple es uno de los métodos más sencillos “consiste en elegir
al azar de una lista todos los individuos que formarán parte de la muestra” (Sábado,
2009)
Según el autor (Vivanco, 2005 ) lo define como: “El
proceso de muestreo más
elemental y es referencia de los demás tipos de diseño”, es elemental ya que al ser
un procedimiento de selección es intuitivo siendo sus fórmulas muy fáciles de aplicar
y es de referencia ya que evalúa la eficiencia de diseños según la lógica el azar.
Se trata de un muestreo probabilístico ya que, todos los elementos del universo
tienen la misma probabilidad de ser parte de la muestra, convirtiéndolo en un
procedimiento aleatorio equiprobable. (Vivanco, 2005 )
Dónde:
ܼ ଶ ‫ܰݍ݌‬
݊ൌ
ܰ‫ ܧ‬ଶ ൅ ܼ ଶ ‫ݍ݌‬
N= es el tamaño de la población
Z= es el nivel de confianza
p= es la variabilidad positiva
q= es la variabilidad negativa
61
n= tamaño de la muestra
E= es la precisión o el error
2.8 PRINCIPIOS DE MODERNIZACION
Los métodos para modernizar los procesos según (Harrintong, 1998) son los
siguientes:
2.8.1 ELIMINACIÓN DE LA BUROCRACIA
(Harrintong, 1998) Dentro de los procesos a la burocracia se la asocia con largas
demoras en su procesamiento donde existen demasiados niveles de aprobación por
los cuales un documento debe pasar para ser tramitado, por lo que estas actividades
no añaden valor al proceso, demandando tiempo y costo. Por ello en las
organizaciones es necesario que se analicen y se evalúen todas estas demoras,
documentaciones, revisiones y tramitaciones para poder eliminarlas disminuyendo
de esta manera el tiempo de ciclo del proceso.
2.8.2 EVALUACIÓN DEL VALOR AGREGADO
Es una técnica simple, directa y muy efectiva, que conlleva el análisis de cada una de
las actividades que se desarrollan en el proceso de la empresa con el fin de
determinar su aporte a la satisfacción de las expectativas del cliente final, según
(Harrintong, 1998), “La meta de la organización debe ser asegurarse de que cada
actividad aporte valor agregado real hasta donde sea posible, idealmente este debe
ser igual o superior a los costos reales que se hayan originado”, por lo cual las
actividades que no generen valor agregado deben ser en lo posible minimizadas o
eliminadas, es importante mencionar que el valor que percibe el cliente por el
producto o servicio es independiente de los costos reales que fueron utilizados. En
su libro el autor reconoce tres actividades para realizar la evaluación del valor
agregado de las actividades de la empresa y son las siguientes:
62
·
AVAR: Actividades de valor agregado real, son las actividades necesarias
para proporcionar el producto o servicio que el cliente está esperando.
·
VAE: Actividades de valor agregado en la empresa, son la actividades que la
empresa requiere pero que vistas por el cliente no agregan valor.
·
SVA: Actividades sin valor agregado, actividades que no contribuyen a la
satisfacción de necesidades del cliente y en el caso de eliminarse no afecta a
la funcionalidad del producto.
La figura Nº18 permite tener un mejor entendimiento de la técnica de la evaluación
del valor agregado y como se identifica si es actividad AVAR, VAE o SVA.
Figura 18-Análisis del valor agregado
Fuente: (Harrintong, 1998)
63
2.8.3 SIMPLIFICACIÓN
El aumento de la complejidad genera problemas en todas partes, a medida que las
decisiones, las actividades, las relaciones y la información se hacen más difíciles de
entender y manejar. La complejidad se refiere a más partes, más problemas, más
sistemas, más relaciones y obligaciones, por ello la simplificación significa reducir la
complejidad cada vez que sea posible hacerlo y de esta manera tener menos etapas,
menos interdependencias para que todo sea más fácil de aprender y comprender.
Cuando se aplica la simplificación en los procesos de la empresa se evalúa todos
los elementos para hacerlos menos complejos y más fáciles para lograr tener un
buen desempeño. (Harrintong, 1998)
2.8.4 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE CLICO DE PROCESO
Mientras mayor sea el tiempo de ciclo de un proceso utilizará una gran cantidad de
recursos y por lo tanto dificultará la entrega del producto al cliente, trayendo como
consecuencia el incremento en los costos de almacenamiento y
la baja
competitividad de la empresa , cada producto tiene una vitrina en el mercado al
perder esta vitrina muy temprano se genera un impacto negativo sobre la empresa,
como lo es la pérdida de oportunidades de realizar ventas y una mejor posición del
competidor frente a nuestra empresa, para lograr la reducción del tiempo del ciclo del
proceso se debe concentrar la atención en las actividades que tienen ciclos de
tiempo real prolongados y en aquellas que hacen lento el proceso, se necesita
observar el proceso actual para encontrar en donde se encuentran las fallas y así
poder reducir el tiempo total del ciclo. (Harrintong, 1998)
A continuación se muestra algunas formas típicas que (Harrintong, 1998) plantea
para reducir el tiempo de ciclo que son las siguientes:
·
Actividades en serie versus actividades paralelas.
·
Cambiar la secuencia de las actividades.
64
·
Reducción de interrupciones.
·
Mejorar la regulación del tiempo
·
Reuniones
·
Cambie las actividades similares
·
Reduzca la cantidad de manipulaciones.
·
Elimine los datos que no utilizan.
·
Elimine copias.
·
Refine los informes estándares.
2.8.5 PRUEBA DE ERRORES
Existen varias ocasiones en la que las personas pueden cometer errores con
facilidad y dificultan la actividad, por ello es necesario tomar en cuenta todas las
cosas que se podrían hacer mal y elaborar una lista de ellos para de esta manera
tomarlos en cuenta y minimizar la posibilidad de cometer un error. (Harrintong, 1998)
2.8.6 EFICIENCIA EN EL USO DE LOS EQUIPOS
Es muy útil que las empresas conozcan que el ambiente donde se desenvuelve su
personal de trabajo influye mucho en su rendimiento, la manera correcta de cómo
debe esta distribuidos los puestos de trabajo, una adecuada iluminación, colores que
destellen tranquilidad y los más importante es que la eficiencia del personal solo se
logrará si la empresa tiene presente que la educación mantiene la competencia del
personal, una fuerza laboral bien entrenada constituye una de las mayores ventajas
competitivas de una empresa. (Harrintong, 1998)
2.8.7 LENGUAJE SIMPLE
Por lo general el material escrito que usa las empresas son difíciles de comprender
por ello es necesario que los documentos que se escriban sean de un fácil nivel de
65
lectura y de comprensión para que todas las personas puedan comprender el
mensaje.
Los términos y abreviaturas deben ser entendidos por todos los
integrantes y es necesario eliminar jergas para evitar la confusión. Cuando se utilice
siglas es necesario escribir la versión abreviada y especificar que significa y definirlas
en un formato para que el lector conozca el significado de dichas abreviaturas.
(Harrintong, 1998)
2.8.8 ESTANDARIZACIÓN
Según (Harrintong, 1998) la estandarización es muy importante porque constituye el
primer paso para el mejoramiento de los procesos, con la ayuda de la
estandarización de los procedimientos de trabajo se puede verificar que todos los
trabajadores actuales y futuros utilicen las mejores formas para llevar a cabo
actividades relacionadas con el proceso, al realizar
varias personas una misma
actividad de forma diferente se dificulta el trabajo del mejoramiento del procesos.
El autor menciona que deben existir procedimientos para desarrollar la mayor parte
de actividades, y deben:
·
Ser realistas con base en un cuidadoso análisis.
·
Definir responsabilidades
·
Establecer límites de autoridad
·
Cubrir situaciones de emergencia
·
No estar expuestos a diferentes interpretaciones.
·
Ser de fácil comprensión
·
Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilización.
·
Definir requisitos de entrenamiento
·
Establecer estándares mínimos de desempeño
2.8.9 ALIANZA CON PROVEEDORES
66
Los procesos dentro de una organización dependen de personas externas porque
estas son las encargadas de suministrar entradas en forma de materiales,
información, etc. Por ello estas entradas deben ser examinadas debido a que
proveedor-cliente poseen responsabilidades, el cliente es el encargado de indicar las
especificaciones que necesita y el proveedor es el encargado de revisar si puede
cumplir con estas expectativas. En caso de que no se pueda satisfacer las
necesidades, el proveedor y el cliente deben reunirse para comprender de mejor
manera que material necesita y de esta manera el proveedor pueda mejorar su
(output).
El cliente no debe pedir más de lo que necesita, debido a que proporcionar un
adicional ya sea de materiales o información conlleva tiempo y costos, es importante
que proveedor y cliente se reúnan para analizar los inputs que necesita para de esta
manera cumplir con las expectativas. Los inputs deben cumplir con características
como ser realmente necesarios en el proceso, deben contar con niveles apropiados
de calidad, deben ser presentados de la mejor manera posible y deben satisfacer
necesidades. (Harrintong, 1998)
2.8.10 MEJORAMIENTO DEL MARCO GENERAL
Esta técnica constituye un medio muy efectivo que nos ayuda a generar un cambio
sustancial en la concepción que tenemos de cómo hacer negocios, ya que tenemos
que definir como sería el proceso si no tuviera las restricciones que presenta
actualmente en la organización, (Harrintong, 1998) plantea las siguientes ventajas de
utilizar este enfoque que son:
·
Tendría una nueva forma de crear conceptos y se lograría una nueva visión
del proceso.
·
Se podría centrar en los factores fundamentales para el éxito y se
desarrollarían nuevas opciones.
·
Se podría superar las actuales barreras que presenta la organización.
67
2.8.11 AUTOMATIZACIÓN Y/O MECANIZACIÓN
Para comenzar con la automatización y/o mecanización de los procesos en una
empresa según (Harrintong, 1998) es necesario conocer las operaciones manuales a
detalle para poderla implementarla, la automatización significa la sustitución de
tareas manuales por operaciones realizadas de manera automática por cualquier
tipo de máquina y es indispensable contar con el equipo de trabajo adecuado para
lograr con la meta planteada. La automatización permite lograr calidad en las
actividades que se realiza, reduce problemas y errores así como también se logra un
trabajo más rápido. Para implementar la automatización se deben realizar pruebas
pilotos y escoger a la gente adecuada que tengan las aptitudes, habilidades y tengan
la visión de ver una oportunidad de cambio en los procesos y proyectos que se vayan
realizando. Es importante otorgar la capacitación y el entrenamiento necesario a las
personas que se han involucrado en este proyecto y es de vital importancia comparar
los resultados que se tenían anteriormente y los outputs que se obtienen una vez ya
implementada la automatización para de esta manera evaluar el desempeño y
realizar cambios.
2.9 INDICADORES DE GESTIÓN POR PROCESOS
Los indicadores de gestión por procesos se los concibe como una
herramienta
dentro de la organización que permite medir el logro de los objetivos
organizacionales, constituyen un dato por medio del cual se aprecia y evalúa el
desempeño de la administración de una organización, su principal objetivo es
analizar el desarrollo de la gestión y cumplimiento de metas con respecto al objetivo
que fue trazado por la organización. (Sánchez, 2013)
2.9.1 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN
68
El término indicador (Mora, 2012, pág. 3) establece:
Se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de
cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos
interesar conocer. Los indicadores pueden ser: medidas, números, hechos, opiniones
o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
En la gerencia de procesos estos indicadores nos permiten controlar, comparar o
mejorar un proceso y saber que está sucediendo en él y determinar su nivel de
desempeño.
Los indicadores de gestión según (Mejía, 2006) permiten evaluar el proceso
conociendo la calidad y la cantidad de los insumos utilizados, la tecnología
suministrada así como también los servicios que se están brindando al interesado, la
secuencia de procedimientos y normas y la apropiada integración de las distintas
áreas de la organización.
2.9.2 CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
En su libro (Pérez, 2010) indica que un
indicador debe tener las siguientes
características:
·
Instrumentos muy importantes que ayudan a evaluar y dar seguimiento al
proceso de desarrollo.
·
Identificables, medibles e interpretables con facilidad, con esto se pueda tomar
decisiones fiables y los involucrados comprenda que miden y para qué.
·
Deben ser conocidos y aceptados por los responsables del proceso, para
lograr que generen su compromiso y motivación.
·
Vinculan a la estrategia y a los objetivos de la empresa, con esto podemos
observar con facilidad las prioridades de la misma.
2.9.3 TIPOS DE INDICADOR
69
Los tipos de indicador según (Mariño, 2001) dentro de la gestión de procesos pueden
ser de procesos o resultados, el primero mide lo que está sucediendo con las
actividades y el segundo mide los resultados o las salidas del proceso. Así como
también se pueden dividir en indicadores de eficacia y eficiencia.
·
Los indicadores de eficacia: permiten medir el logro de los resultados que
se han propuesto y se puede realizar comparaciones de las salidas del
proceso con los requerimientos del cliente para poder de esta manera
enfocarse plenamente en la satisfacción del cliente y en el qué se debe hacer
para alcanzar con este objetivo, desechando actividades que no crean
agregan valor al producto o servicio que se está entregando.
·
Los indicadores de eficiencia: permiten medir el rendimiento de los recursos
usados dentro del proceso, enfocándose en cómo se hicieron las cosas y está
asociado estrechamente con la productividad.
2.9.4 REQUISITOS DE UN INDICADOR
El desarrollo de indicadores de gestión conlleva abordar criterios técnicos y un
amplio ambiente de participación, el proceso mediante el cual se obtiene los
indicadores nos ayuda a determinar su legitimidad y aplicabilidad, se tiene que
recordar que los indicadores constituyen un medio y no un fin, porque guían y
apoyan el control para lograr los objetivos de la organización. (Sánchez, 2013)
El mismo autor nos indica los requisitos de un indicador:
·
Pertinencia: dentro de este punto se aborda que un indicador debe referirse a
los productos y procesos de la organización, se asocia a la temporalidad o
vigencia.
·
Independencia: responde a acciones desarrolladas por la organización,
evitando el uso de indicadores condicionados por los resultados de factores
externos.
·
Costo: la información que servirá como base para su desarrollo debe tener un
costo razonable y la respectiva confiabilidad.
70
·
Públicos: deben ser conocidos y accesibles para todos los niveles dentro de
la organización.
·
Sensibles: los indicadores tienen que tener la capacidad de captar los
cambios ocurridos.
·
Específicos: tienen que reflejar los cambios que ocurren en una determinada
situación.
·
Confiables: cuando otras personas los aplican en situaciones similares,
deben dar el mismo resultado.
·
Mensurabilidad: los datos utilizados para desarrollarlos deben estar
disponibles y ser fáciles de conseguir.
·
Integridad: los datos requeridos deben estar completos.
2.9.5 COMPONENTES DE UN INDICADOR
Los componentes de un indicador según (Apuntes de Gerencia de procesos, 2012)
son los siguientes:
Nombre o descriptor: constituye una expresión verbal del patrón a evaluar.
Definición: es la cualidad del indicador.
Unidad de medida: Porcentaje
Unidad operacional: Fórmula matemática.
2.9.6 FORMAS DE GENERAR UN INDICADOR
Para generar un indicador (Mariño, 2001) plantea que se debe tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
Paso 1: Defina los atributos importantes
Una herramienta que permite tener ideas organizadas y se usa para definir los
atributos más relevantes que debe tener un indicador es el diagrama de afinidad.
71
Una vez que se tiene los atributos más importantes hay que seleccionar los más
apropiados.
En esta etapa se da la identificación y la selección de indicadores, el talento humano
que esté a cargo de ellos debe asegurarse que éste represente una cantidad que
pueda ser analizada y evaluada.
Paso 2: Evaluación de los medidores e indicadores propuestos
Los indicadores que ya están definidos en el paso anterior deben ser validados, es
decir, deben servir de soporte para poder tomar decisiones y los cambios que se
puedan dar en el proceso permitan tomar acciones. Además estos indicadores deben
ser fáciles en su uso y comprensión.
Un buen indicador tiene características esenciales como la validez y la practicidad
además debe ser medible, entendible y controlable ajustándose a los criterios de
evaluación.
Paso 3: Compare contra el conjunto de medidores o indicadores para evitar
redundancia o duplicidad.
Se debe realizar un estudio periódico de los indicadores para tomar la decisión de
seguirlos usando a su vez eliminarlos en caso de que haya redundancia o duplicidad.
No es necesario que existan varios indicadores, el éxito consiste en tener medidores
que permitan controlar, mejorar el proceso y compararlo con situaciones anteriores
para ver el avance de los cambios que se han implementado.
2.9.10 PROPÓSITO DEL USO DE INDICADORES
Para el autor (Mora L. , Indicadores de la gestión logística, 2012) los indicadores
cumplen con algunos propósitos dentro de la organización entre los cuales
encontramos los siguientes:
72
·
Apoyan y facilitan los procesos de toma de decisiones, racionalizando el uso
de la información para los miembros de la organización.
·
Ayudan al control de la evolución en el tiempo de los procesos y las variables.
·
Sirven de base para la creación de remuneración y programas de incentivos.
·
Sirven de base para que los miembros de la organización comprendan la
evolución, situación actual y futura de la organización.
·
Propician la participación de las personas en la gestión de la organización.
·
Constituyen una base sólida para la identificación de problemas y nos ayudan
a buscar oportunidades de mejora.
·
Muestran si el grado de mejoramiento del proceso es suficiente, y en base a
esto podemos ver si el proceso sigue siendo competitivo.
2.10 DOCUMENTACION DE PROCESOS
Para el modelado del proceso es necesario tener toda la información necesaria para
la documentación del proceso y de esta manera ayudar a la gestión documental con
una herramienta que sirva para el análisis de información. (Pais, 2013).
2.10.1 MANUAL DE PROCESOS
Según (Mejía, 2006, pág. 61) “El manual de procesos es un documento que registra
el conjunto de procesos, discriminando en actividades y tareas que realiza un
servicio un departamento o la institución toda”.
2.10.2 OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS
Según (Mejía, 2006) el manual de procesos cumple los siguientes objetivos:
·
Guiar a la correcta ejecución de las actividades y tareas para los funcionarios
de la institución.
73
·
Ayudar a brindar servicios más eficientes y lograr mejorar el aprovechamiento
de los recursos dentro de la organización.
·
Generar uniformidad en el trabajo por parte de los diferentes funcionarios.
·
Ayudar a evitar la improvisación en las labores y sirven de guía para el nuevo
personal.
·
Facilitar la supervisión y evaluación de las labores.
·
Proporcionar información a los interesados acerca de los procesos que se
manejan dentro de la organización.
·
Evitar discusiones sobre normas, procedimientos y actividades.
·
Facilitar la orientación y atención al cliente externo.
·
Establecer elementos de consulta, orientación y entrenamiento personal.
·
Servir como punto de referencia para las actividades de control interno y
auditorio.
·
Ser la memoria de la institución.
2.10.3 CARACTERÍSTICAS DE UN MANUAL DE PROCESOS
Según (Mejía, 2006, pág. 62) los manuales de procesos deben reunir las siguientes
características:
·
Satisfacer las necesidades reales de la institución.
·
Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación de
procesos.
·
Facilitar los trámites mediante una adecuada diagramación.
·
Redacción breve, simplificada y comprensible.
·
Facilitar su uso al cliente interno y externo.
·
Ser lo suficiente flexible para cubrir diversas situaciones
·
Tener una revisión y actualización continuas.
2.10.4 ESTRUCTURA DEL MANUAL DE PROCESOS
74
Según (Apuntes de Gerencia de procesos, 2012) un manual de procesos debe
contener la siguiente estructura formal y es la que manejaremos en nuestro presente
trabajo:
·
Descripción de la empresa: se detallará la historia de la empresa y su
direccionamiento estratégico.
·
Objetivos: el fin que deseamos alcanzar con la realización de este manual dentro
de la empresa.
·
Alcance: el manual de procesos se desarrolla únicamente para el Centro de
Distribución Blanch, el área de operaciones de Productos Avon Ecuador S.A.
·
Glosario de términos: todos los términos que manejan en cada una de las áreas
de la empresa con su respectico significado.
·
Cadena de valor: presenta las actividades primarias y de apoyo, basándose en
la razón de ser de la empresa.
·
Mapa de procesos: muestra los procesos gobernantes, productivos y de apoyo.
·
Inventarios de procesos: muestra todos los procesos de la organización con su
respectiva codificación.
·
Diagramas de flujo: todos los procesos de la organización graficados en
lenguaje BPMN.
·
Descripción de actividades: dentro del formato se detalla las actividades,
entidades, descripción y responsables de cada actividad en el proceso.
·
Descripción de los procesos: el formato contiene el nombre del proceso, su
propietario, el alcance, el detalle de los recursos necesarios, el objetivo, las
actividades, los clientes, proveedores, entradas, salidas del proceso, los
controles, indicadores y aprobadores del proceso.
·
Indicadores: presenta el nombre, descripción, unidad de medida y la fórmula
matemática de cada uno de los procesos.
2.11 AURAPORTAL
75
Aura es un grupo empresarial que ofrece un software llamado Aura Portal que
gracias a su estructura permite controlar un simple proyecto o la gestión de un
departamento así como también la gestión completa de la empresa mediante un
software de procesos BPM (Business Procesos Management) moderno, flexible y
cuyo manejo está al alcance de cualquier persona sin necesidad de conocimiento
técnicos.
Fue creado en el año 2001 por un grupo de personas que tienen alrededor de 25
años de experiencia en el sector desarrollando un software que tiene un máximo
nivel tecnológico. El Grupo Aura Portal ha conseguido situar a Aura Portal en uno de
los primeros lugares haciéndose presente en más de cuarenta países y se ha
destacado en el mercado gracias a la orientación a los usuarios de negocio y que no
existe la necesidad de programación a la hora de crear los procesos de negocio.
Este software empresarial permite la modelización, ejecución, monitorización y
optimización de los procesos dentro de un departamento pudiendo
incluir a los
clientes, proveedores y otros agentes como participantes en las tareas de un
proceso. Además crea beneficios como:
-
Asegura el cumplimiento de las políticas de negocio.
-
El conocimiento es adquirido y se queda en la organización.
-
Se reduce los costes y ayuda a eliminar errores.
-
Permite la implementación rápida de nuevas estrategias de negocio.
-
Se aumenta la capacidad de análisis.
-
Existe una consistencia en la información.
El beneficio de adoptar esta herramienta es que permite que la empresa pueda crear
una ventaja competitiva frente a otras empresas que no están utilizando.
Para trabajar con Aura Portal es necesario ejecutar los siguientes pasos:
1. Construir el diagrama del modelo del proceso.
76
2. Definir los nombres, roles de los ejecutores o también especificar los valores
de los parámetros.
3. Para la ejecución del proceso no es necesario programación. (Aura Portal,
2014)
La figura Nº19 muestra una gráfica del ciclo de vida de un proceso que se puede
visualizar mediante al software.
Figura 19-Ciclo de vida de un proceso
Fuente: (Aura Portal, 2014)
77
3. APLICACIÓN
3.1. ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL DE PRODUCTOS AVON S.A.
Misión
Ser la Compañía Líder en Belleza
Ser la opción de compra de la mujer
Ser la empresa líder de venta directa
Ser la mejor Compañía para trabajar
Ser la más grande Fundación para la Mujer
Ser la compañía más admirada
Visión
Ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de la mujer.
Ser Líder del mercado, duplicando las ventas para 2016.
Valores
ü Confianza
ü Respeto
ü Credibilidad
ü Humildad
ü Integridad
PROPUESTA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
78
Para formular la misión nos fundamentamos en el marco teórico donde ésta es la
razón de ser de la organización, debe tener una definición clara y concisa para lo
cual fue creada para la empresa y debe responder a preguntas como:
-
¿Qué función realiza la empresa?
-
¿Para qué lo hace?
-
¿Por qué la organización hace lo que hace?
-
¿Para quién hará la organización lo que hace?
Con la misión propuesta se responde a las preguntas citadas anteriormente.
Misión:
Somos una empresa con presencia en más 125 países consolidada como líder global
en belleza, dedicada a la venta directa de cosméticos y productos para el hogar,
siendo la elección de un sin número de personas al momento de comprar
contribuyendo al cambio de la sociedad con fundaciones que ayudan a la mujer.
Para formular la visión nos fundamentamos en el marco teórico la cual indica como la
empresa debe ser en el futuro, debe ser formulada de manera atractiva, impulsando
el trabajo desde un punto de vista competitivo y señalando las características
destacadas de la organización.
Visión:
Ser la compañía que mejor entiende y satisface las necesidades de la
mujer,
logrando para el año 2017 ser la empresa líder en el mercado a nivel mundial.
Los valores que Avon plantea son los siguientes y enlazan el esfuerzo hacia dónde
va la organización
•
Confianza
79
Implica que queremos vivir y trabajar en un ambiente donde las comunicaciones
sean fluidas, donde las personas se sientan libres para asumir riesgos y expresar sus
puntos de vista.
·
Respeto
Nos ayuda a valorar las diferencias, a apreciar a cada persona por sus cualidades
únicas. A través del respeto contribuimos a desarrollar el máximo potencial de cada
persona.
·
Credibilidad
Es el motor que impulsa a nuestros empleados a asumir responsabilidades y obtener
lo mejor de ellos mismos.
·
Humildad
Simplemente significa que no siempre tenemos la razón, no tenemos
todas las
respuestas y lo sabemos.
·
Integridad
Debe ser la cualidad que identifique a cada empleado AVON. Son los estándares
éticos y hacer lo correcto con nuestros colegas, clientes y nosotros mismos.
3.2.
LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS ACTUALES
Para poder realizar el levantamiento de información se mantuvo reuniones con los
líderes de área y posterior a ello se elaboró un cronograma para identificar y levantar
los procesos que se llevaron cabo en el Centro de Distribución.
El cronograma de actividades se cumplió las fechas señaladas y se lo puede apreciar
en el ANEXO B así como también se usó el formato de levantamiento de información
para conocer los procesos, las personas responsables, los clientes, la frecuencia de
80
realización de estas actividades y el tiempo que se demora cada una de ellas que se
lo puede identificar en el ANEXO C.
Con la ayuda de esta información se desarrolló la descripción de puestos de trabajo
del personal del Centro de Distribución que se lo puede encontrar en el ANEXO D.
3.3.
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS IDENTIFICADOS
Se realizó la descripción, caracterización y el análisis de valor agregado de cada uno
de los procesos identificados en el Centro de Distribución, la descripción del proceso
permite conocer cómo se desarrolla cada una de las actividades dentro del mismo, la
caracterización muestra a los proveedores, clientes internos y externos, recursos
físicos, humanos y técnicos, propietario del proceso, alcance, objetivos, salidas,
registros, políticas, mecanismos de control, indicadores y las personas que validaron
la información.
El análisis de valor agregado permite conocer cómo se encuentra el proceso
actualmente, el índice de valor agregado para la empresa y el cliente, las actividades
que no generan valor agregado y las posibles sugerencias de mejora que se podrían
implementar en cada uno de los procesos.
Para realizar el análisis de los procesos se planteó la encuesta de satisfacción en
donde cada pregunta representa a cada una de las áreas del Centro de Distribución
que permitió conocer cómo se están llevando los procesos y las posibles sugerencias
que se podrían aplicar para mejorar la satisfacción del cliente interno y externo.
Cálculo de la muestra
Para el cálculo de la muestra se tomó como población a 15759 Representantes de la
ciudad de Quito arrojando como muestra a 375 representantes que fueron
encuestadas en la reunión que realiza el área de Ajustes para las devoluciones de
81
productos que presentan inconformidad, ésta encuesta se realizó el 2 y 9 de marzo
del 2015 en las instalaciones de eventos “La Quinta” ubicada en San Rafael.
݊ൌ
ܼ ଶ ‫ܰݍ݌‬
ܰ‫ ܧ‬ଶ ൅ ܼ ଶ ‫ݍ݌‬
n
tamaño de la muestra
375,018115
Z
es el nivel de confianza
p
es la variabilidad positiva
0,5
q
es la variabilidad negativa
0,5
N
es el tamaño de la población
E
es la precisión o el error
1,96
15759
0,05
La Encuesta de satisfacción realizada a las 375 representantes se lo puede visualizar
en el ANEXO E.
1. Desde cuando es representante AVON:
Tabla 6-Tabulación de la pregunta 1
Menos de 1 año
125
33%
Entre 1 y 3 años
135
36%
Entre 4 y 8 años
58
16%
Mayor a 8 años
57
15%
Total
375
100%
La figura Nº20 representa de manera gráfica la tabulación de la pregunta 1.
82
Pregunta 1
Menos de 1 año
15%
33%
Entre 1 y 3 años
16%
Entre 4 y 8 años
Mayor a 8 años
36%
Figura 20-Resultados de la pregunta 1
Conclusión: Existe un 33% de representantes que están iniciando en el negocio de
vender productos y se encuentran menos de un año, un 36% son representantes que
se encuentran en este tipo de emprendimiento entre uno y tres años, en 16% de
representantes se encuentran entre cuatro y ocho años y un 15% son representantes
que están más de 8 años.
2. Mediante qué medio se hizo representante:
Tabla 7-Tabulación de la pregunta 2
Recomendada
por
otra
representante
225
60%
Visita a su domicilio
81
22%
Otros
69
18%
Total
375
100%
La figura Nº 21 representa de manera gráfica la tabulación de la pregunta 2.
83
Pregunta 2
Recomendada por
otra representante
18%
Visita a su domicilio
22%
60%
Otros
Figura 21-Resultado de la pregunta 2
Conclusión: El 60% de las representantes que ingresaron a este tipo de negocio lo
hicieron mediante la recomendación de otra representante, el 22% lo hizo mediante
las visitas que hicieron a su domicilio y el 18% se hizo representante mediante otros
medios como internet, mediante la publicidad realizada por la empresa, revistas e
incluso como iniciativa propia.
3. Cuándo usted recibe el pedido se cumple la fecha de entrega estimada
por la Empresa
Tabla 8-Tabulación de la pregunta 3
Si
285
76%
A veces
60
16%
No
30
8%
375
100%
Total
La figura Nº 22 representa de manera gráfica la tabulación de la pregunta 3.
84
Pregunta 3
8%
Si
16%
A veces
No
76%
Figura 22-Resultados de la pregunta 3
Conclusión: Esta pregunta está vinculada con las áreas de transporte y despachos
con el proceso de Despachar y entregar pedidos (D.1.2.) donde el 8% de
representantes manifiestan que los pedidos no son entregados a tiempo, el 16%
indica que los pedidos a veces son entregados a tiempo y el 76% de representantes
muestran que los pedidos son entregados a tiempo incluso antes de la fecha
indicada dependiendo del depósito que se realice a la empresa.
4. Califique el servicio prestado por el porteador
Tabla 9-Tabulación de la pregunta 4
Malo
22
6%
Regular
22
6%
Bueno
221
59%
Excelente
110
29%
Total
375
100%
La figura Nº 23 representa de manera gráfica la tabulación de la pregunta 4.
85
Pregunta 4
6%
6%
Malo
29%
Regular
Bueno
59%
Excelente
Figura 23- Resultados de la pregunta 4
Conclusión: Esta pregunta se involucra con el área de transportes en la calidad de
servicios prestado por el porteador dentro del proceso Despachar y entregar pedidos
(D.1.2.) donde el 59%de las representantes indican que el servicio prestado por el
porteador es bueno, el 29% manifiesta que el servicio es excelente y el 6% indica
que el servicio prestado es malo y regular.
5. En qué estado se encuentra la caja cuando recibe el pedido
Tabla 10-Tabulación de la pregunta 5
Buen
estado
351
94%
24
6%
375
100%
Mal
estado
Total
La figura Nº 24 representa de manera gráfica la tabulación de la pregunta 5.
86
Pregunta 5
6%
Buen estado
Mal estado
94%
Figura 24-Resultados de la pregunta 5
Conclusión: Esta pregunta se involucra con el área de Shipping y Despachos donde
se lo involucra con los procesos de Realizar picking (C.1.3.) y Despachar y entregar
pedidos (D.1.2.) donde el 94% de las representantes indican que la caja donde se
encuentran los productos está debidamente sellada y en buen estado mientras que el
6% indica que la caja está en mal estado.
6. Cuándo usted revisa el pedido los productos llegan completos:
Tabla 11-Tabulación de la pregunta 6
Sí
96
26%
No
225
60%
54
14%
375
100%
A veces
Total
La figura Nº 25 representa de manera gráfica la tabulación de la pregunta 6.
87
Pregunta 6
14%
26%
Sí
No
A veces
60%
Figura 25-Resultados de la pregunta 6
Conclusión: Esta pregunta se la involucra con el área de Shipping en el procesos de
Realizar picking (C.1.3.) donde el 26% de las representantes indican que el pedido
llega completo, el 14% indica que el pedido a veces llega completo y el 60%
manifiesta que el pedido no llega completo porque se han presentado problemas
como: no llegan los productos que se realizan el pedido, llegan productos que no
están en la factura, los productos llegan cambiados, los productos que se pide están
agotados o en algunas ocasiones los productos llegan duplicados.
7. Los productos que usted recibe llegan en buen estado
Tabla 12-Tabulación de la pregunta 7
Sí
211
56%
No
141
38%
23
6%
375
100%
A veces
Total
La figura Nº 26 representa de manera gráfica la tabulación de la pregunta 7.
88
Pregunta 7
6%
Sí
38%
No
56%
A veces
Figura 26-Resultados de la pregunta 7
Conclusión: Esta pregunta involucra al área de Control de Calidad con sus distintos
procesos donde el 56% de los productos que son comercializados por la empresa
llegan en buen estado, el 38% indica que el producto llega en mal estado y el 6%
indica que el producto llega a veces en buen estado, esto se debe a que las fundas
en ocasiones llegan abiertas, la envoltura o el frasco del producto llega aplasto, el
líquido de los productos regados, la bisutería cambiada, las gafas, lentes y relojes
están dañados, los productos de la revista moda y casa son de baja calidad.
8. Califique el servicios post-venta de Productos Avon Ecuador
Servicio Post-Venta: Se refiere a productos devueltos y premios que no
llegaron a su destino
Tabla 13-Tabulación de la pregunta 8
Malo
54
14%
Regular
46
12%
254
68%
21
6%
375
100%
Bueno
Excelente
Total
89
La figura Nº 27representa de manera gráfica la tabulación de la pregunta 8.
Pregunta 8
6%
14%
Malo
12%
Regular
Bueno
Excelente
68%
Figura 27-Resultados de la pregunta 8
Conclusión: Esta pregunta involucra a las áreas de Ajustes, Reacondicionamiento y
Procesamiento de Órdenes donde el 14% de representantes indican que el servicio
post-venta es malo, el 12% menciona que es regular, el 68% indica que es bueno y
el 5% excelente esto se debe a que en ocasiones las representantes se equivocan
en digitar el producto cuando lo realizan mediante la web, existe demasiada rotación
de líderes, los premios no llegan a su destino, en cuanto a lo que es bisutería los
productos son de baja calidad y en ocasiones no se cumplen los programas para que
las representantes puedan pedir los premios
3.4.
MODELAMIENTO DE PROCESOS EN BPMN
Una vez identificados los procesos se procedió a la arquitectura de los mismos en el
software Visio que están adjuntados en el ANEXO F después se validaron con los
líderes y personal de cada una de las áreas para poder diagramarlas en la
herramienta Aura Portal con la notación BPMN que es un estándar internacional y es
90
uno de los programas más usados por su sencillez y fácil comprensión, estos
diagramas también fueron validados por el personal respectivo.
3.5.
PROPUESTA DE MEDICIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
Para poder realizar el control se realizó una propuesta de indicadores para cada uno
de los procesos y medir el resultado de cada uno de ellos.
Esta tabla de indicadores se lo puede visualizar en el Manual de procesos.
3.6.
DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS
La documentación de procesos es el entregable de este proyecto que viene a ser el
manual de procesos que es el ANEXO G.
91
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.1. CONCLUSIONES
ü Productos Avon Ecuador S.A, se encuentra actualmente alineado al cambio
de la matriz productiva, por lo que ha bajado considerablemente sus niveles
de importaciones, optando por generar alianzas con empresas locales que le
puedan proveer de productos para ser distribuidos por la marca, por esta
razón los asociados de la organización mantienen el compromiso de seguir
adaptándose a los cambios que se sigan prestando para el cumplimento de
sus actividades diarias.
ü Con el manual de procesos el personal de cada una de las áreas logró
conocer los procesos que se están manejando actualmente en el Centro de
Distribución.
ü Con la identificación de los procesos se puedo apreciar de manera más clara
los problemas y falencias que están surgiendo en los procesos de las distintas
áreas del Centro de Distribución.
ü En el área de Shipping existe errores al momento del piqueo del producto,
errores que no solo son causados por el operario de piqueo, si no son las
consecuencias de que se agotó el producto, se alimentó la línea de surtido y
como son actividades repetitivas el operario maneja un nivel de estrés muy
alto.
ü El proceso de facturar pedidos es uno de los que han presentado un índice
alto de valor agregado debido a que es un proceso fundamental para arrancar
con la operación en el Centro de Distribución y ha sido la única área que
92
maneja hojas de tiempo permitiendo optimizar al máximo los recursos con los
que cuenta.
ü Con la ayuda de la encuesta pudimos constatar que se cumple la promesa de
tiempo de entrega a las representantes por parte de la empresa, que los
porteadores entregan el pedido cumpliendo el protocolo de entrega exigido,
pero que la mayoría de representantes han recibido los pedido incompletos o
con algún defecto, por lo cual se necesita disminuir el nivel de errores que se
generan al momento de realizar el picking del pedido y mejorar la calidad de
los productos que se ofertan en la revista moda y casa.
ü Se pudo encontrar mejoras para los procesos del Centro de Distribución que
surgieron por las entrevistas realizadas a las distintas personas del área y
también por los análisis realizados en el presente trabajo.
ü La mayoría de representantes que ingresan a este negocio son recomendadas
por otra representante siendo este un medio sin costo para la empresa.
ü La promesa de entrega de pedido constituye los días que se tarda la empresa
desde que la representante ingresa el pedido hasta que lo recibe en su
domicilio, la mayor parte de pedidos han sido entregados a tiempo.
ü La fidelización de las representantes es un índice muy bajo y la mayoría de
representantes encuestadas pertenecen a un intervalo de trabajo con Avon de
1 a 3 años.
ü El protocolo de entrega del pedido prestado por el proveedor Local Delivery o
porteador es calificado como bueno por una gran cantidad de representantes.
ü Las representantes cuando reciben la caja del pedido indican que éstas
llegan en buen estado sin embargo, los pedidos entregados llegan en su
93
mayoría incompletos o cambiados lo que está causando descontento y
generando que las representantes tengan poca confianza en la empresa.
ü Al existir mucha rotación de líderes, las representantes no conocen las
políticas de devoluciones que Avon maneja causando malestar en las
reuniones de Ajustes cuando quieren cambiar su producto que no satisface las
necesidades del cliente y los premios que no fueron entregadas al cumplir
con el programa “Círculo de Estrellas”.
94
4.2. RECOMENDACIONES
ü Se recomienda manejar a la organización mediante la gestión por procesos
debido a que es esta administración permite conocer a los proveedores,
entradas, salidas, recursos, políticas, lineamientos, puntos de control y todos
los involucrados como son los clientes internos y externos. Además se puede
analizar a cada uno de los procesos mediante los distintos análisis para de
esta manera encontrar deficiencias y proponer mejoras para optimizar de
mejor manera los recursos con los que cuenta la empresa.
ü En el área de shipping se sugiere que se esté revisando continuamente si los
productos estén ubicados de manera correcta en las estaciones, además es
necesario que el personal cumpla con las pausas activas en los horarios
asignados para que puedan desempeñar de mejor manera las actividades que
deben realizar.
ü Dentro del área de Shipping en el cambio de bin se debería contar con el
apoyo y revisión del Inspector de Calidad para que se inspeccione las líneas
antes de empezar el surtido y de esta manera garantizar que los productos se
encuentran en las posiciones correctas, con esta sugerencia se lograría
disminuir los errores al momento de completar pedido, debido a que esta área
no cuenta con la capacidad del 100% para revisar los pedidos ya que solo son
inspeccionados los pedidos de nuevas representantes, de gerentes de zona y
de las representantes que más han realizado quejas hacia la empresa.
ü En el área de materiales debería existir una mejor comunicación con el área
de almacén para que en el proceso de transferir materiales a gerentes de
zona la orden pick sea revisada en el momento que se está entregando el
material y de esta manera poder reducir el tiempo de movimiento que es alto
también es importante que se mejore las condiciones de trabajo para las
95
personas de esta área debido a que realizan sus labores dentro de una carpa
sin iluminación, ni el espacio suficiente.
ü Dentro del área de materiales en el proceso de transferir sobres, kit y mailing
se sugiere que se aproveche de mejor manera al operador de montacargas
para que el material sea entregado en el menor tiempo posible y no se apilado
en los exteriores del mismo.
ü En los procesos de las áreas de almacén y calidad se pudo identificar que en
el proceso de Ingresar Productos se podría mejorar con un control más
estricto con los proveedores locales debido a que mandan mercadería sin
previo aviso generando tiempos de inspección demasiados altos.
ü En el proceso de aprobación de producto cosmético en cuarentena se genera
tiempos de espera demasiado grandes debido a que los certificados
microbiológicos no son entregados al momento de recibir la mercadería, por lo
que se sugiere que estos exámenes deben ser entregados antes de que
llegue la mercadería.
ü En cuanto al proceso de aprobar producto línea moda y casa se sugiere que
se realicen reuniones mensuales con los proveedores para de esta manera
establecer lineamientos y controles de calidad para evitar re-trabajos en el
Centro de Distribución.
ü Se debería contar con un líder en el Centro de Distribución que lo maneje en
su totalidad aquí en el Ecuador y no desde otro país, debido a que no conoce
las necesidades, los problemas que se generan por la toma de decisiones ya
que no conoce la situación real por la cual el Branch está atravesando.
ü En el área de despachos gracias a la entrevista realizada al asistente de esta
área se propone que el proceso de clasificación de facturas y viñetas sea
96
eliminado debido a que se puede programar en el sistema esta clasificación y
se aprovecharía mejor el recurso humano que realiza esta actividad
ü En el proceso de despachar y entregar pedidos es necesario que se de
capacitación continua a los proveedores Line Haul y Local Delivery para que
mejoren la calidad del servicio prestado,
ü Se recomienda dar mantenimiento a las bandas transportadoras del área de
despachos porque no permite cargar el pedido en el menor tiempo posible y
en el proceso de planificar cargue de pedidos se sugiere que el tiempo
máximo de contestación del proveedor Line Haul sea de 20 minutos para que
se reduzca el tiempo de espera.
ü En el área de ajustes se sugiere que se dé a conocer de mejor manera las
políticas de devolución a cada una de las representantes de las distintas
zonas para que cuando deseen devolver un producto sea en base a los
lineamientos establecidos por la empresa y no se cree un ambiente de tensión
porque su reclamo no pude ser procesado es necesario que se motive a las
líderes de las representantes para que ya no haya tanta rotación y cuando las
personas tengan inconvenientes tengan a quien acudir.
ü En el área de servicios generales es importante tomar en cuenta que en el
proceso de contratar servicios complementario el tiempo de espera es
demasiado alto por lo que es causado por un ente ajeno a la empresa sería
bueno establecer un tiempo menor para que de esta manera se pueda
contratar los servicios de las empresas tercerizadas en un lapso más corto.
ü En el proceso de exportar se sugiere que la mercadería ya esté lista en el
muelle del galpón y el tiempo de cargue sea el mínimo.
97
ü Se debe realizar una mejor elección de los proveedores de la revista moda y
casa ya que el producto no cumple con la expectativas del cliente y genera
devoluciones de productos y pérdidas.
ü Se deberían actualizar los procesos para que todos los asociados que se está
incorporando a la empresa y los antiguos sepan cómo se maneja cada área
con sus procesos.
ü Fortalecer la comunicación entre las áreas para de esta manera lograr
optimizar los recursos con los que cuenta la empresa.
ü Se debería implementar el sistema biométrico para el control en el ingreso y
salida del personal del Centro de Distribución ya que al momento se maneja
tarjetas que son llenadas por los propios operarios.
ü Todas las áreas deben practicar las pausas activas y en los horarios
establecidos para que el personal evite estrés e incomodidades en el sitio de
trabajo.
ü En el área de seguridad, salud y medio ambiente se sugiere que se cumplan
con las acciones correctivas y preventivas que se van planteando a nivel de
campaña, para de esta manera mitigar los riegos a los cuales están expuestos
cada uno de los asociados, en el tema de salud se sugiere que el laboratorio
convenido suba los resultados al portal web que maneja para que la médico
ocupacional pueda hacer uso de estos en el menor tiempo posible y en cuanto
a medio ambiente se sugiere que exista control al momento de enviar el
material de reciclaje al gestor ambiental ya que actualmente se confía en las
cantidades que proporciona este.
ü En el área de control de inventarios en el proceso de realizar inventario cíclico
la mejora que se propone es que se debe tener un control más estricto de la
98
cantidad de ajustes que se deben generar por campaña ya que esto puede
ocasionar pérdidas para la empresa, en el proceso de realizar inventario Wall
to Wall se sugiere capacitar al personal de Cumbaya para que conozca la
distribución de los galpones y se reduzca el tiempo de inspección y por último
en el proceso de enviar inventario a destrucción se sugiere que la mercadería
que va a ser enviada a destrucción esté lista en un lugar específico para que
el gestor ambiental la clasifique y de esta manera se pueda reducir el tiempo
de preparación.
ü En el área de Procesamiento de órdenes se recomienda que se capacite y
motive a las representantes para que hagan uso de la página web y de esta
manera reducir los errores que se cometen por el ingreso erróneo de códigos.
99
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103
ANEXOS
104
ANEXO A-ORGANIGRAMA
Almacenaje
Shipping
Transporte
Servicio a la
Representante
Operación (Cadena
de Suministros)
Abastecimiento
Procesamiento de
datos
Recursos
Humanos
Finanzas
Administración
Gerente General
Servicios
Generales
Legal
ORGANIGRAMA PRODUCTOS AVON ECUADOR S.A.
Seguridad, Salud y
Medio Ambiente
(EHS)
Entrenamiento
Planeación de la
demanda
Incentivos
Web
Administración y
estrategia
Estrategia Modelo
Comercial
Ventas
Diseño de los
folletos
Planeación de la
Campaña
Mercadeo
105
106
ANEXO B-CRONOGRAMA DE LEVANTAMIENTO DE
INFORMACIÓN
107
CRONOGRAMA LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
FECHA
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD
ÀREA
6/30/2014
ENTREVISTA LÍDER (NÉSTOR CUSTODIO)
7/1/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
ALMACÉN
7/2/2014
ENTREVISTA LÍDER CALIDAD ( GABRIELA
PEREIRA)
CONTROL DE
CALIDAD
7/3/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
CONTROL DE
CALIDAD
7/4/2014
ENTREVISTA LÍDER AJUSTE Y REACO ( JAVIER
COLCHA)
REACO
7/7/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LIDER
REACO
ALMACÉN
7/8/2014
ENTREVISTA LÍDER SHIPPING ( JOSE LUIS
HIDALGO)
SHIPPING
7/9/2014
ENTREVISTA A LÍDER DE BALANCEO ( KERRY
LAMA)
SHIPPING
7/10/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
SHIPPING
7/11/2014
ENTREVISTA A LÍDER DE MATERIALES ( JHONY
RECALDE)
MATERIALES
7/14/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
MATERIALES
7/15/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
MATERIALES
7/16/2014
ENTREVISTA LÍDER SHIPING ( JOSE LUIS
HIDALGO )
SHIPPING
7/16/2014
ENTREVISTA A LÍDER DE BALANCEO ( KERRY
LAMA)
SHIPPING
7/17/2014
7/18/2014
7/22/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
ENTREVISTA LÍDER DE DESPACHOS ( OSCAR
HURTADO)
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
SHIPPING
DESPACHOS
DESPACHOS
108
7/23/2014
ENTREVISTA LÍDER DE TRANSPORTES ( OSCAR
HURTADO)
TRANSPORTES
7/24/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LIDER
TRANSPORTES
7/28/2014
ENTREVISTA LÍDER AJUSTES ( JAVIER COLCHA)
AJUSTES
7/29/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LIDER
AJUSTES
7/30/2014
ENTREVISTA LÍDER DE IT ( EDISON HERREDIA)
IT
7/31/2014
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
IT
8/1/2015
ENTREVISTA LIDER DE PROCESAMIENTO DE
ÓRDENES ( CARLOS ANDRADE)
PO
8/2/2015
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
PO
8/3/2015
ENTREVISTA LÍDER DE MANTENIMIENTO ( DIEGO
VILLALBA)
MANTENIMIENTO
8/4/2015
ENTREVISTA PERSONAL DEL AREA DESIGNADO
POR EL LÍDER
MANTENIMIENTO
8/5/2015
ENTREVISTA LÍDER DE EHS ( MARÍA FERNANDA
GARCÍA)
EHS
8/6/2015
ENTREVISTA MÉDICO OCUPACIONAL
DISPENSARIO
MÉDICO
8/7/2015
ENTREVISTA LÍDER DE SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS ( ANDRÉS OSORIO)
SV
8/8/2015
ENTREVISTA LÍDER DE SERVICIOS
COMPLEMENTARIOS ( ANDRÉS OSORIO)
SV
8/11/2015
ENTREVISTA LÍDER CONTROL DE INVENTARIOS (
GABRIELA CARDENAS)
CONTROL DE
INVENTARIOS
8/12/2015
ENTREVISTA PERSONAL DEL ÁREA DESIGNADO
POR EL LIDER
CONTROL DE
INVENTARIOS
RETROALIMENTACIÓN
8/13/2015
RETROALIMETACIÓN ALMACÉN
8/14/2015
RETROALIMETACIÓN ALMACÉN
ALMACÉN
ALMACÉN
109
CONTROL DE
CALIDAD
CONTROL DE
CALIDAD
8/15/2015
RETROALIMETACIÓN CONTROL DE CALIDAD
8/18/2015
RETROALIMETACIÓN CONTROL DE CALIDAD
8/19/2015
RETROALIMETACIÓN REACO
8/20/2015
RETROALIMETACIÓN REACO
8/21/2015
RETROALIMETACIÓN SHIPPING
SHIPPING
8/22/2015
RETROALIMETACIÓN SHIPPING
SHIPPING
8/25/2014
RETROALIMETACIÓN SHIPPING
SHIPPING
8/26/2014
RETROALIMETACIÓN MATERIALES
MATERIALES
8/27/2014
RETROALIMETACIÓN MATERIALES
MATERIALES
8/28/2014
RETROALIMETACIÓN MATERIALES
MATERIALES
9/1/2014
RETROALIMETACIÓN SHIPPING
SHIPPING
9/2/2014
RETROALIMETACIÓN SHIPPING
SHIPPING
9/3/2014
RETROALIMETACIÓN SHIPPING
SHIPPING
9/4/2014
RETROALIMETACIÓN DESPACHOS
DESPACHOS
9/5/2014
RETROALIMETACIÓN DESPACHOS
DESPACHOS
9/8/2014
RETROALIMETACIÓN TRANSPORTES
TRANSPORTES
9/9/2014
RETROALIMETACIÓN TRANSPORTES
TRANSPORTES
9/10/2014
RETROALIMETACIÓN AJUSTES
AJUSTES
9/11/2014
RETROALIMETACIÓN AJUSTES
AJUSTES
9/12/2014
RETROALIMETACIÓN IT
IT
9/15/2014
RETROALIMETACIÓN IT
IT
9/16/2014
RETROALIMETACIÓN PO
PO
9/17/2014
RETROALIMETACIÓN PO
PO
REACO
REACO
110
9/18/2014
RETROALIMETACIÓN MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
9/19/2014
RETROALIMETACIÓN MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
9/22/2014
RETROALIMETACIÓN EHS
EHS
9/23/2014
RETROALIMETACIÓN DISPENSARIO MÉDICO
DISPENSARIO
MEDICO
9/24/2014
RETROALIMETACIÓN SERVICIOS GENERALES
SV
9/25/2014
RETROALIMETACIÓN SERVICIOS GENERALES
SV
9/26/2014
RETROALIMETACIÓN CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE
INVENTARIOS
9/27/2014
RETROALIMETACIÓN CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE
INVENTARIOS
VALIDACIÓN DE DIAGRAMAS DE FLUJO Y OTRO INFORMACIÓN
11/3/2014
VALIDACIÓN ALMACÉN
ALMACÉN
11/4/2014
VALIDACIÓN ALMACÉN
ALMACÉN
11/5/2014
VALIDACIÓN CONTROL DE CALIDAD
CONTROL DE
CALIDAD
11/6/2014
VALIDACIÓN DE CONTROL CALIDAD
CONTROL DE
CALIDAD
11/7/2014
VALIDACIÓN REACO
REACO
11/10/2014
VALIDACIÓN REACO
REACO
11/11/2014
VALIDACIÓN SHIPPING
SHIPPING
11/12/2014
VALIDACIÓN SHIPPING
SHIPPING
11/13/2014
VALIDACIÓN SHIPPING
SHIPPING
11/14/2014
VALIDACIÓN MATERIALES
MATERIALES
11/17/2014
VALIDACIÓN MATERIALES
MATERIALES
11/18/2014
VALIDACIÓN MATERIALES
MATERIALES
11/19/2014
VALIDACIÓN SHIPPING
SHIPPING
11/20/2014
VALIDACIÓN SHIPPING
SHIPPING
11/21/2014
VALIDACIÓN SHIPPING
SHIPPING
111
11/24/2014
VALIDACIÓN DESPACHOS
DESPACHOS
11/25/2014
VALIDACIÓN DESPACHOS
DESPACHOS
11/26/2014
VALIDACIÓN TRANSPORTES
TRANSPORTES
11/27/2014
VALIDACIÓN TRANSPORTES
TRANSPORTES
11/28/2014
VALIDACIÓN AJUSTES
AJUSTES
12/1/2014
VALIDACIÓN AJUSTES
AJUSTES
12/2/2014
VALIDACIÓN IT
IT
12/3/2014
VALIDACIÓN IT
IT
12/4/2014
VALIDACIÓN PROCESAMIENTO DE ÓRDENES
PO
12/5/2014
VALIDACIÓN PROCESAMIENTO DE ÓRDENES
PO
12/8/2014
VALIDACIÓN MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
12/9/2014
VALIDACIÓN MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
12/10/2014
VALIDACIÓN EHS
EHS
12/11/2014
VALIDACIÓN DISPENSARIO MÉDICO
DISPENSARIO
MEDICO
12/12/2014
VALIDACIÓN SERVICIOS GENERALES
SV
12/15/2014
VALIDACIÓN GENERALES
SV
12/16/2014
VALIDACIÓN CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE
INVENTARIOS
12/17/2014
VALIDACIÓN CONTROL DE INVENTARIOS
CONTROL DE
INVENTARIOS
112
ANEXO C-LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
No
CARGO/FUNCIÓN :
FECHA :
ACTIVIDAD
LUG|AR
DEPARTAMENTO :
PROCESO :
FUNCIONARIO :
FRECUENCIA
HOJA
1 DE 1
VOLUMEN TIEMPO
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
OBSERVACIONES
113
114
ANEXO D- PUESTOS DE TRABAJO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
Operario de ingreso de
mercadería
Operario de receptor de
mercadería.
Operario almacenamiento de
mercadería.
Apoya en el piqueo del almacén diariamente al igual que ubica mercadería en
niveles altos.
Recepta toda la mercadería llegada al Centro de Distribución.
Ingresa toda la mercadería receptada al sistema Wims del almacén.
Apoya en el traslado y descargue de mercadería.
OPERATIVO
ADMINISTRATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
Operarios de transferencias de
mercadería
Líder de Shipping
Alimentador
Aduanero
Recibe y revisa la mercadería que envían las áreas para el surtido diario.
Coloca el producto en las respectivas ubicaciones de la estaciones.
Administrar, coordinar y controlar el área
Prepara todas las órdenes solicitadas mediante Wims de todas las áreas.
Prepara y envía la mercadería para su exportación.
OPERATIVO
Montacarguista
Cuantificación de mercadería importada local.
OPERATIVO
OPERATIVO
Cuantificador
Asegurar que todos los procesos y controles se cumplan efectivamente.
Seleccionar la mercadería según el pedido del área de Shipping.
ADMINISTRATIVO
Asistente Warehouse
Administra, coordina y controla el área
DESCRIPCIÓN
OPERATIVO
ADMINISTRATIVO
Líder de Almacén
Operario piqueo de
mercadería
Operario exportaciones de
mercadería.
TIPO
PUESTO DE TRABAJO
LISTADO DE PUESTOS DE TRABAJO DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN BRANCH
115
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
Armador de cajas
Lanzador de facturas
Piqueador
Revisor de pedidos
Acomodador de productos.
Controlador de productos.
Sellador
Líder de Ajustes y
Reacondicionamiento
Auxiliar Sr-Sc Ajustes
Atender, validar y procesar todos los reclamos, canjes y devoluciones de producto
que el campo genera en las Reuniones de Cambios y Devoluciones zonales,
aplicando los Procesos y la Política de Cambios y Devoluciones de AVON Ecuador
ha levantado, cumpliendo con tiempos, controles y normas internos del Compañía.
Brindar servicio al cliente (Gerente Zonales y Representantes) de la División
asignada y demás Divisiones si fuera necesario, utilizando las herramientas del
sistema AIRS y MAC PAC, vía telefónica y correo electrónico con el fin de dar una
solución rápida y oportuna a los reclamos del campo.
Sellar las cajas que se desplazan por la línea de surtido.
Registrar y corregir errores de surtido de las estaciones.
Coloca los productos correctamente dentro de la caja para que pueda cerrarse y
también verifica que los picking list no tengan resaltados.
Verificar que los productos surtidos coincidan con la facturación pertinente a cada
Representante.
Surtir producto de una ubicación específica que se encuentra en una estación de
piqueo.
Coge documentación de Rep, escanear y generar la etiqueta respectiva en la caja.
Coger pacas de corrugado, trasladarlo a la estación de grapado, armar la caja,
graparla en su base y colocarla en la línea.
116
OPERATIVO
OPERATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
OPERATIVO
Operario de Ajustes
Operario de
Reacondicionamiento
Líder de Materiales
Líder de Despachos
Verificador
Contador
Despachador
Alimentador de línea
Alimenta la base de datos con las cantidades y volúmenes diarios y emite los
listados de embarque y planificación de rutas para alimentar las líneas de surtido.
Recibe, prepara y despacha los productos fuera de caja de acuerdo a los listados de
embarque.
Cuenta el número de viñetas que son extraídas de la línea y las compra con el
listado de embarque.
Cuenta el número de cajas que son despachadas por cada terminal.
Administrar, coordinar y controlar el área
Administrar, coordinar y controlar el área
Se encarga de recibir y reacondicionar el producto de acuerdo a las necesidades del
cliente.
Recepta, revisa y clasifica los productos devueltos del campo, por reclamos de
inconformidades.
117
ADMINISTRATIVO
OPERATIVO
Líder de Mantenimiento
Asistente de Mantenimiento
6. Brindar soporte y asistencia a todas las áreas para cumplimiento de
requerimientos.
5. Supervisar trabajos realizado por proveedores externos.
4. Ejecutar actividades de mantenimiento correctivo de la línea.
3. Actividades de mejora continua y verificación de estado de equipos.
2. Inspecciones rutinarias como mantenimiento predictivo para evitar paradas
imprevistas.
1. Mantenimiento preventivo de la línea.
Planificar y organizar las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo en
las instalaciones de Amaguaña. Brindar soporte en mantenimiento locativo,
eléctrico mecánico en Centro de Distribución. Manejar proveedores y coordinar
actividades de mantenimiento en CDS. Planificar reparaciones menores y mayores
en Centro de Distribución. Planificar y brindar soporte en actividades de
mantenimiento locativo en oficinas Cumbaya. Manejar presupuesto asignado al
área para cumplimiento de actividades de mantenimiento. Validar actividades
realizadas por proveedores externos y controlar reparaciones ejecutadas.
118
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
Líder de Calidad
Inspector CFT
Revisar la calidad de producto cosmético identificando posibles problemas que el
producto puede presentar.
7. Es la persona responsable por Ecuador sobre el manejo del Sistema de
Administración Documental.
6. Planificar y coordinar las actividades de los inspectores para asegurar la calidad
de todos los productos que comercializa AVON Ecuador mediante su inspección y
control.
5. Coordinar equipo operacional de calidad.
4. Asegurar que se promueva la toma de conciencia de los requisitos necesarios, en
especial de las representantes y consumidores, en todos los niveles de la
organización.
3. Consolidar los sistemas de calidad de los terceros encargados de la Manufactura
de los productos cosméticos.
2. Asegurar que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios
para el sistema de gestión de calidad (basado BPA, BPD y norma ISO 9001), en el
centro de distribución Avon.
1. Implementar, actualizar, mantener las políticas globales y regionales de Calidad
en Avon Ecuador.
119
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
Inspector BCFT
Supervisor de Transportes
Analista JR Transportes
Asistente Sr Transportes
Asistentes Sr Transportes
Responsable por proponer, analizar, implementar y controlar las estrategias
financieras y proyectos que ayuden a optimizar los recursos dentro del área de
Transportes.
Garantizar mediante una excelente gestión, que las operaciones de distribución de
pedidos de nuestra Representantes a nivel nacional se realicen bajo estándares de
servicio igual o superior a los objetivos planteados por Productos Avon Ecuador,
buscando la optimización de tiempos, costos y gestión (On Time-TAT-Costo), así
como también generar y acompañar de manera progresiva el proceso de
consolidación de los Local Delivery a nivel nacional.
Garantizar mediante una excelente gestión, que las operaciones de distribución de
pedidos de nuestra Representantes a nivel nacional se realicen bajo estándares de
servicio igual o superior a los objetivos planteados por Productos Avon Ecuador,
buscando la optimización de tiempos, costos y gestión (On Time-TAT-Costo), así
como también generar y acompañar de manera progresiva el proceso de
consolidación de los Local Delivery a nivel nacional.
Garantizar que el proceso operativo de distribución de pedidos a las Representantes
a nivel nacional se realice bajo altos estándares de servicio, buscando la eficiencia
de tiempos, costos y recursos (En Time - TAT - CPO).
Revisar la calidad del producto no cosmético identificando posibles problemas que
el producto puede presentar.
120
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
ADMINISTRATIVO
Assistant-finance Inventory
Analista SC Procesamiento de
Órdenes
Ejecutivo SC Procesamiento
de Órdenes
Asistente Jr.-Sc
Procesamiento
Analista Sr- EHS
Analista Sr-Admin Seguridad
Administrar, coordinar y controlar el área
Administrar, coordinar y controlar el área
Verificar órdenes de campo
Ingresar, al sistemas las órdenes que vienen del campo (representantes que hacen
pedido) para poder generar las facturas.
Administrar, coordinar y controlar el área
Controlar inventarios de productos en todas las áreas.
121
122
ANEXO E-ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
123
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
Objetivo: Conocer la percepción que tienen las representantes con respecto a los pedidos
entregados por Productos AVON Ecuador S.A.
1. Desde cuando es representante AVON:
___ Menos de un año
___ Entre 1 y 3 años
___ Entre 4 y 8 años
___ Mayor a 8 años
2. Mediante qué medio se hizo representante:
___ Recomendada por otra representante
___ Visita a su domicilio
___ Otros
3. Cuando usted recibe el pedido se cumple la fecha de entrega estimada por la Empresa
___ Si
___ A veces
___ No
Por qué:
________________________________________________________
4. Califique el servicio prestado por el porteador
Malo
Regular
Bueno
Excelente
5. En qué estado se encuentra la caja cuando recibe el pedido
___ Buen Estado
___ Mal Estado
Explique:____________________________________________________________
__________________________________________________________________________
________________
6. Cuándo usted revisa el pedido los productos llegan completos:
___ Si
___ A veces
___ No
Por qué:
________________________________________________________
7. Los productos que usted recibe llegan en buen estado
___ Si
___ A veces
___ No
Por qué:
________________________________________________________
8. Califique el servicios post-venta de Productos Avon Ecuador
Servicio Post-Venta: Se refiere a productos devueltos y premios que no llegaron a su
destino
Malo
Regular
Bueno
Excelente
124
ANEXO F- DIAGRAMACIÓN VISIO
125
ANEXO G- MANUAL DE PROCESOS