Comportamiento Organizacional; Stephen Robbins

CAPà TULO N°7
Motivación: de los conceptos a las aplicaciones
La administración por objetivos de Drucker (cit. por Robbins, 2006: 190) es el programa que abarca metas
fijadas en forma participativa para cierto plazo y con retroalimentación sobre los avances. En ella Cotton
(1993, cit. por Robbins, 2006: 194), indica que hay cuatro ingredientes comunes, los cuales son: especificidad
de las metas, toma participativa de decisiones, plazo explÃ−cito y retroalimentación sobre el desempeño.
à ltimamente los administradores están utilizando programas de participación de los trabajadores, pues
estos aprovechan toda la capacidad de los empleados y están destinados a fomentar el compromiso con el
éxito de la organización. No obstante, la administración participativa se caracteriza por la toma conjunta
de decisiones. Es decir, los subordinados comparten una medida significativa del poder de decidir con sus
superiores inmediatos. Sin embargo, para que esto funcione, los temas en los que participan los empleados
deben ser relevantes para sus intereses.
Los cÃ−rculos de calidad se mencionan a menudo como unas de las técnicas que aplican las empresas
japonesas. Estos consisten en un grupo de ocho a diez empleados y supervisores que comparten una
responsabilidad. Se reúnen periódicamente, por lo regular cada semana en un horario de trabajo y en las
instalaciones de la compañÃ−a para discutir los problemas de calidad, investigar las causas, recomendar
soluciones y emprender las acciones correctivas.
Otro método de participación son los planos de propiedad de acciones para los empleados (PPAE), en el
cual se crea un fideicomiso de propiedad de acciones para los empleados por lo tanto los empleados son
dueños de las acciones de su compañÃ−a, por ello Buchko (cit. por Robbins, 2006: 197) indica que
aumenta la satisfacción de los trabajadores.
Existen también los planes de participación de utilidades, los cuales son programas de toda la
organización que distribuyen las compensaciones de acuerdo con una formula establecida que gira alrededor
de las ganancias de la compañÃ−a. Las ganancias compartidas no deben confundirse con la
re-participación de utilidades, pues al centrarse en las ganancias compartidas se recompensan
comportamientos especÃ−ficos que sufren menos la influencia de factores externos. Los empleados que
participan en estos planes pueden recibir incentivos incluso si la organización no obtiene utilidades.
Los planes de pago según las capacidades concuerdan con varias teorÃ−as de la motivación. Como
estimulan a los empleados para que aprendan, amplÃ−en sus capacidades y crezcan, son congruentes con la
teorÃ−a ERC. Entre los empleados cuyas necesidades de orden inferior están satisfechas en lo sustancial, la
oportunidad de crecer puede ser un motivador.
Las prestaciones flexibles permiten a los empleados escoger las que correspondan mejor a sus necesidades. La
idea es que cada trabajador seleccione un paquete adaptado a sus necesidades y situación, como lo hacen los
programas flexibles, que pueden adaptarse de acuerdo con las diferentes necesidades basadas en edad, estado
civil, condición de prestaciones del cónyuge, número y edad de los dependientes, es un gran motivador.
De acuerdo con la tesis de la teorÃ−a de las expectativas de que las recompensas de la organización deben
vincularse a las metas de cada individuo, las prestaciones flexibles individualizan las recompensas puesto que
el trabajador escoge el paquete que satisface mejor sus necesidades actuales.
Pero ¿qué motiva a los profesionales de las empresas? Resulta ser que el dinero y los ascensos no están
muy arriba en su en su lista de prioridades, esto se debe a que están bien pagados y les gusta lo que hacen.
Por ello prefieren un trabajo estimulante. Les gusta enfrentar problemas y encontrar soluciones. Su principal
recompensa es el trabajo en sÃ− mismo. También valoran el apoyo. Quieren que los demás piensen que lo
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que hacen es importante. Los profesionales le conceden una gran importancia a las oportunidades de fomentar
sus habilidades. Por el contrario, las técnicas para motivar a los servidores no calificados se han centrado en
darles horarios más flexibles, además contratan a adolescentes y retirados, que tienen menos necesidades
económicas. Además, se deben hacer más atractivos los trabajos y aumentar los salarios.
Preguntas de repaso
• Desde mi perspectiva, cuál serÃ−a la mejor forma de pago por el puesto o por las capacidades?
El MEP, tiene el sistema de pago basado por el puesto, existe una escala salarial en la que se le paga al
Profesor de Enseñanza General Básica 1 (PEGB1) un aproximado de doscientos setenta mil colones de
salario base, de ahÃ− se inicia una escalada por puesto, en la cual se cancela una diferencia entre cuatro mil y
cinco mil colones.
El hecho está en que entre un puesto y otro la diferencia es muy poca, y un funcionario que ocupa el puesto
inferior puede ser más competente, es decir tiene más competencias desarrolladas, como el uso de
herramientas informáticas, especialización en manejo de personal o conflictos y el pago en el salario base
sigue siendo menos.
El MEP deberÃ−a realizar una lista de las competencias como indica Robbins (2006: 202) el pago según las
capacidades fija los niveles de pago de acuerdo con las capacidades que poseen los empleados o cuantas
tareas pueda realizar. AsÃ−, al mayor capacitado mayor pago y a los propietarios que no tienen desarrolladas
esa competencias cualificarlos mediante cursos de capacitación, brindados por el MEP.
• Cómo podemos motivar a nuestros colaboradores, profesionales y no profesionales?
Pues es una realidad que el MEP no hará una alza salarial sustanciosa, como para que todos los trabajadores
profesionales y no profesionales estén gustosos en sus puestos, de echo es común escuchar que a la
pregunta ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo? Se responda el pago, nada más, esto contradice lo
expuesto por Robbins (2006: 206) en relación con la satisfacción de los profesionales cuando indica que el
dinero y los ascensos no están muy arriba en su lista de prioridades. Por ello, el administrador de un centro
educativo debe procurar mantener un clima institucional agradable y ser un motivador constante de ese grupo
de colaboradores que laboran en su institución.
Una técnica que pudiera ser funcionable es la de exhibir la foto del funcionario del mes de la institución,
pero para ello se debe tener una escala de medición idónea para los puestos desempeñados por los
funcionarios, se me ocurre una escala Liker, con algunos rubros como :
Casi
Rubro por evaluar
Siempre
Nunca
Siempre
Mantiene su planeamiento al dÃ−a
Los alumnos se encuentran satisfechos con su labor
Tiene los expedientes del alumnado debidamente completos.
Esto es un esbozo, pero requerirÃ−a la aplicación del instrumento a todos los funcionarios, por lo que mes a
mes se deberÃ−a hacer la evaluación y asÃ− también aportarÃ−a a mejorar la calidad del servicio. Como
premio motivador se puede otorgar uno o dos dÃ−as libres, para que el funcionario comparta con su familia y
asÃ− recupere un poco el tiempo que esta profesión le devenga y debe robarle al tiempo con la familia.
Además la ley me faculta como director a otorgar hasta tres dÃ−as con goce de salario a un funcionario, por
lo que no tendrÃ−a problemas al respecto.
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