unidad ii : administracion de recursos humanos - ramos on

Recursos Humanos
Subsistema de provisión de Recursos Humanos:
1) Reclutamiento de Personal
2) Selección de Personal
4.
DOTACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Introducción
Los individuos y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialéctico. Las personas
y las organizaciones se hallan comprometidas en un proceso continuo e interactivo de atraerse
unas a otras. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan las organizaciones
informándose y formando opiniones acerca de ellas, éstas tratan de atraer individuos y obtener
informaciones acerca de ellos para decidir si hay o no interés en admitirlos. Desde el punto de
vista de la organización, el proceso de atracción y selección no es simple, y los analizaremos a
continuación.
RECLUTAMIENTO DE COLABORADORES:
Por definición, es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a traer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, dada esa
necesidad constante de suplencia, renuncias, despidos o jubilaciones, que la empresa presenta.
El reclutamiento específicamente es una tarea de divulgación, de llamada de atención, dando a
conocer la existencia de una plaza e interesando a los posibles candidatos; es, por tanto, una
actividad positiva y de invitación. Para que esta sea eficaz , el reclutamiento debe atraer suficiente
cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
El reclutamiento, consiste en realizar actividades relacionadas con la investigación e intervención
en las fuentes capaces de proveer a la organización el número suficiente de personas para
conseguir los objetivos.
Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se
seleccionarán los futuros integrantes de la organización.
Actividades de Investigación en el Reclutamiento de Personal:
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:



Investigación Interna: Lo que la organización requiere
Investigación Externa: Lo que el mercado de R.H. puede ofrecer: fuentes de
reclutamiento por localizar y contactar
Técnicas de reclutamiento por aplicar
1.Investigación
Interna
3.Técnica de
Reclutamiento
por aplicar
2.Investigación
Externa
Las tres fases de la planeación del reclutamiento
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1
La planeación de reclutamiento cumple con el propósito de estructurar el sistema de trabajo que se
desarrollará.
Investigación interna: Comprende las acciones de verificación de las necesidades de la
organización respecto a sus necesidades de recursos humanos de corto, mediano y largo plazo
para saber qué requiere de inmediato y cuáles son sus planes futuros de crecimiento y desarrollo,
que significarán nuevos aportes de recursos humanos. Este censo interno debe ser continuo,
abarcar todas las áreas y niveles de la organización para conocer cuáles son sus necesidades de
personal y cuáles son el perfil y las características que los nuevos miembros deben mostrar y
ofrecer.
En algunas organizaciones el proceso de investigación interna se sustituye por un proceso más
amplio denominado planeación de personal.
Planeación de Personal: es un proceso de decisión respecto de los recursos humanos
necesarios para conseguir los objetivos organizacionales en un período determinado. En la
gran mayoría de las empresas industriales el órgano encargado de la planeación y el control
de la producción lleva a cabo la denominada “mano de obra directa” (personal de nivel
operacional contratado por horas, directamente ligado a la producción industrial MOD). Al
programar la producción, esta dependencia la descompone en programación de máquinas y
equipos, de materiales y de MOD, para cumplir con los programas.
En las empresas de servicios, la planeación de la llamada fuerza laboral indirecta (personal
de supervisión, de oficinas y de ventas) queda a criterio de las diversas divisiones de la
empresa o de la división de la organización.
En ambas, la planificación de RH, es un proceso técnico, racional y cuantitativo. El órgano
de ARH, no siempre participa en su elaboración y recibe los resultados listos y definidos.
Modelos de Planeación de Recursos Humanos:
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio:
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
producto o servicio. Las variables número de personas y la demanda del producto o
servicios están influenciadas por la productividad, la tecnología, la disponibilidad de recursos
financieros internos y externos y la disponibilidad de personas en la organización. Este
modelo utiliza datos históricos y se orienta hacia el nivel operacional de la organización, no
considera hechos como estrategias de competidores, situación del mercado, huelgas, falta
de materia prima, etc.
2. Modelo basado en segmentos de cargos:
Se centra en el nivel operacional de la organización, se utiliza en empresas de gran tamaño y
utilizan por ejemplo el método de planeación de estándar Oil, que consiste en:




Seleccionar un factor estratégico (ej.ventas)
Determinar niveles históricos (pasados y futuros del factor estratégico)
Establecer niveles históricos de la fuerza laboral
Proyectar los niveles futuros de la fuerza laboral correlacionándolos con la
proyección de los niveles históricos del factor estratégico
3. Modelo de sustitución de puestos claves
Se utilizan mapas de sustitución u organigramas de carrera, que son una representación
visual de quien sustituye a quien en la organización, ante la eventualidad de alguna vacante
en el futuro
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2
A
B
C
Listo para ascenso
Requiere más experiencia
No tiene reemplazo
1
2
3
4
Desempeño excepcional
Desempeño satisfactorio
Desempeño regular
Desempeño pobre
Director General
Patricio Pereira (58)
A/1 Armando Rodriguez (42
B/2 Jonathan Gonzalez (43)
Gerente de Dpto
Luis Bento ( 42)
A/1 Milton Jerez (36)
B/2 Nelson Brito ( 32)
Jefe de Sección
Jose Pedreros (43)
A/2 Daniel Farias (30)
B/3 Gilberto Kook (29)
Supervisor
Milton Sanchez (32)
Jefe de Sección
Sergio Fernandez (40)
A/1 Jose Aceituno (35)
A/1 Leo Franco (32)
Supervisor
Daniel Farias (30)
B/1 Oscar Pozo (28)
B/2 Sergio Marchant (27)
C/3 Raul Flores (30)
Supervisor
Rodrigo Lucero (36)
B/2 Luis Manriquez (29(
C/1 Felix Caroca
Supervisor
German Ponce (34)
A/2 Silvio Perez (30)
A/3 Karina Cofre (29)
Las variables consideradas son:

El desempeño actual: proviene de las evaluaciones de desempeño y opiniones de
los demás gerentes, colegas o subordinados.

Posibilidades de ascenso: depende del desempeño actual y de los estimados del
éxito futuro y las oportunidades generadas.
4. ,Modelo basado en el flujo de personal
Este modelo intenta caracterizar el flujo de las personas hacia dentro de la organización, en
ésta y hacia fuera de ella. Contempla una verificación histórica de las entradas, salidas, a
ascensos y transferencias que permiten predecir a corto plazo las necesidades de personal.
Es un modelo vegetativo y conservador, para organizaciones estables y sin planes de
expansión.
Nivel
Dirección
Númer
o Inicial
4
Desvincula
ciones (-)
1
Transferen
cias (-)
Gerencia
12
2
Jefatura
30
4
1
Operación
360
12
18
Admisiones
(+)
Ascensos
(+)
1
Número
Final
4
1
11
3
1
29
25
1
356
5.Modelo de Planeación Integrada:
Es el modelo más amplio y totalizante ya que considera 4 variables intervinientes:
a) Volumen de la producción planeado
b) Cambios tecnológicos
c) Condiciones de la oferta y la demanda
d) Planeación de carreras en las organización
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Investigación Externa
Es una investigación de mercado de recursos humanos orientada a segmentarlo y diferenciarlo
para facilitar su análisis y su consiguiente estudio:
a)
Segmentación del mercado de recursos humanos
Se refiere a la descomposición de éste en segmentos o clases de clases de candidatos con
características definidas para analizarlo y estudiarlo de manera específica, conforme a las
necesidades de la organización.
b)
Localización del recurso humano
El reclutamiento no puede abarcar todo el mercado de recursos humanos, por cuanto es
necesario localizar las fuentes de suministro que le interesen a la organización para concentrar
sus esfuerzos de comunicación y atracción.
c)
Fuentes de Reclutamiento
Son fuentes proveedoras de R.H. que representan los objetivos específicos en que incidirán las
técnicas de reclutamiento. La ubicación correcta de las fuentes de reclutamiento permitirán a
la organización:
-
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir costos operacionales de reclutamiento
Entre las fuentes de reclutamiento de personal tenemos:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Colaboradores dentro de la propia empresa
Archivos de postulantes
Escuelas, Institutos superiores o Universidades
Recomendaciones de colaboradores
Oficinas de colocación
Mercado laboral
Otras empresas especializadas
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PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
Es un proceso que varía según la organización
a)
Comienza con la decisión de la línea. El órgano con la vacante es quien toma la
decisión de llenarla. Por cuanto debe llenar una “solicitud de personal”, en el cual
deben especificar los detalles de la vacante a requerir.
b)
El órgano de reclutamiento (staff), debe verificar en sus archivos si esta disponible
algún candidato adecuado, citarlos en caso que existan y recepcionar antecedentes
para el proceso de selección, o utilizar otra técnica de reclutamiento si las políticas de
la empresa lo sugieren.
El órgano de reclutamiento debe escoger los medios para obtener las mayores ventajas en el
proceso y los mejores candidatos. Los medios para lograrlo son:



Medio de reclutamiento interno
Medio de reclutamiento externo
Medio de reclutamiento mixto
Previamente se esquematizará el reclutamiento y la situación de los candidatos componentes del
mercado de recursos humanos. Se entiende por “Mercado de recursos humanos”, por el conjunto
de candidatos que pueden estar empleados en otras empresas o disponibles (desempleados), o a
su vez los disponibles pueden ser reales (los que buscan empleo o cambiar el que tienen) o
potenciales (los que no están interesados en buscar empleo)
Reales
En la propia empresa
Reclutamiento
Interno
Potenciales
Empleados
Reales
En otras empresas
Candidatos
Potenciales
Reclutamiento
Externo
Reales
Disponibles
Potenciales
Reclutamiento Interno R.I.:
Es reclutamiento interno, cuando se presenta una vacante, la empresa intenta llenarla mediante la
reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
transferidos (movimiento diagonal). Otras opciones son: Transferencias con ascensos, Programas
de desarrollo de personal, planes de profesionalización (carreras de personal).
El R.I., se basa en datos relacionados con otros subsistemas, a saber:
- Resultados obtenidos por el candidato interno en las pruebas de selección
- Resultados de evaluaciones de desempeño
- Resultados de los programas de entrenamiento
- Análisis y Descripción del cargo que ocupa y el que se está considerando, con el propósito
de ver diferencias y requisitos faltantes.
- Conocer la trayectoria del candidato en la empresa (planes de carrera)
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Ventajas del R.I.
- Es más económico
- Es más rápido
- Presenta mayor índice de validez y seguridad (no necesita período experimental)
- Es una poderosa fuente de motivación
- Aprovecha las inversiones de la empresa
- Desarrolla un sano espíritu de competencia
Desventajas del R.I,:
- Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo
- Puede generar conflicto de intereses, por quienes no demuestran tales condiciones y no
logran ascensos.
- Si se administra de manera incorrecta se presenta el “Principio de Peter”, ascender hasta
el punto de demostrar el máximo de incompetencia y estancamiento.
- No puede hacerse en términos globales, solo debe realizarse si los candidatos internos
igualan a los externos.
Reclutamiento Externo R.E.:
Opera con candidatos que no operan en la organización, y trata de llenar la vacante con personas
atraídas por las técnicas de reclutamiento. El R.E., incide sobre candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras organizaciones y puede implicar una o más técnicas de
reclutamiento.
DE ABASTECIMIENTO DE COLABORADORES
Técnicas de Reclutamiento
a)
Archivo de postulantes
Las empresas generalmente reciben solicitudes de trabajo incluyendo el Currículum Vitae
nominal, o documentado aunque no hayan vacantes, estos documentos deben ser
archivados y consultados previamente a una convocatoria de cobertura de plazas. También
se incluyen en este archivo los currículos vitae de los postulantes, a concurso anteriores.
c)
Escuelas, institutos superiores o universidades
Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad
de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos. Este reclutamiento lo hacen las
empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con
ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitación podrían tener éxito a
corto plazo.
d)
Recomendación de los colaboradores
Es un sistema directo de contar con postulantes, recomendados por los propios
colaboradores, ya que ellos suelen recomendar buenos colaboradores, por amistad y/o
referencias, suponiéndose que no recomendarán a los malos o deficientes; indicándose que
es una fuente que se ahorra dinero, ya que se deja de gastar dinero en avisos y/o
publicaciones
e)
Oficinas de colocación
Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea
con personal calificado o no calificado.
f)
Carteles en la portería de la empresa
g)
Contacto con sindicatos y asociaciones gremiales
h)
Conferencias y charlas en universidades y escuelas, destinadas a promover la
empresa
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i)
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado
j)
Viajes de reclutamiento a otras localidades
k)
Anuncios en revistas especializadas o diarios
La mayor parte de las veces, estas técnicas se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo
son sumamente importantes al escoger la técnica. Cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es
decir, cuanto mayor sea la urgencia de reclutar a un candidato, mayor será el costo de la técnica
de reclutamiento que se aplique.
Ventajas del Reclutamiento Externo
- Trae sangre nueva
- Renueva y enriquece los recursos humanos
- Aprovecha la inversión de capacitación y desarrollo de personal efectuada por otras
empresas
Desventajas del Reclutamiento Externo:
- Tarda más que el reclutamiento interno
- Es más costoso
- Si se monopoliza las vacantes por esta vía, puede generar frustración en el resto del
personal.
- Por lo general, afecta la política salarial de la empresa
Reclutamiento Mixto
DIOSEs el complemento de ambos medios y puede adaptarse de las siguientes maneras:
-
Inicialmente reclutamiento externo y si no hay candidatos a la altura de lo esperado, se
opta por candidatos internos, y asciende sin considerar criterios de calificación.
-
Inicialmente reclutamiento interno, seguido por reclutamiento externo, en caso de no
presentarse resultados deseables.
-
Reclutamiento externo y reclutamiento interno simultáneamente.
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SELECCIÓN DE PERSONAL:
La S.P., forma parte del proceso de provisión de personal y viene luego del reclutamiento. Por
cuanto la selección es una actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y decisión, de
filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.
La tarea básica de la selección es escoger entre los candidatos reclutados, aquellos que cumplan
con los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organización.
Es decir, suministrar materia prima para la selección: los candidatos.
Las organizaciones para su normal y eficiente funcionamiento tienen que contar con las personas
adecuadas, en los lugares precisos. Dicho de otro modo lo esencial es contar con recursos
humanos de calidad, ya que el activo más importante de las organizaciones está constituido por las
personas que las forman; por ello debe ser bien seleccionadas. El no conseguir este objetivo
supone para la empresa aumenta los costos (en tiempo y dinero) derivados del proceso de
selección para cubrir un puesto.
La selección del capital inteligente, es un proceso de trascendencia para la organización, puesto
que por intermedio de éste se decidirá a los futuros colaboradores de la misma y dependiendo de
la realización óptima y de calidad del proceso, los resultados de la selección podrán ser los
esperados o superados. Esta es la tarea de mayor responsabilidad y complejidad que asume la
administración de recursos humanos, pues es un determinante del logro de las metas y objetivos.
Los postulantes escogidos cuidadosamente, aprenden a desempeñarse con facilidad en sus
puestos de trabajo y también tienen mayor interés y cariño tanto de la parte patronal y compañeros,
que el colaborador que ha sido escogido al azar.
La selección como proceso de comparación:
La selección debe mirarse como un proceso real de comparación entre dos variables; los requisitos
del cargo y el perfil de las características de los candidatos que se presentan.



La primera variable X, la suministra el: análisis y la descripción del cargo
La segunda variables Y, se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección
Cuando X es mayor que Y, el candidato no reúne las condiciones ideales para el cargo
Cuando X es igual a Y, el candidato posee las condiciones ideales para ocupar el cargo
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene más condiciones que las exigidas por el cargo.
X
Y
Especificaciones del
cargo
V/S
Características del
candidato
X
Lo que el candidato
ofrece
DE RECLUTAMIENTO
Requisitos exigidos
para el cargo
Análisis y Descripción del
cargo para saber cuales
Son los requisitos
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X
Técnicas de selección para
saber cuales son las
condiciones personales
para ocupar el cargo
deseado.
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Este análisis debe admitir cierta flexibilidad más o menos cercana al punto de ideal y equivale a los
límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad. Esta comparación exige que el
análisis y la descripción de cargo sean transformadas en una “Ficha de especificaciones de cargo”,
a partir del cual se debe hacer más riguroso el proceso selectivo.
Proceso de decisión
Una vez realizada la comparación entre las características exigidas por el cargo y la de los
candidatos, puede suceder que varios de ellos cumplen con las exigencias y merezcan ser
postulados par que el organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo
vacante.
El staff, solo debe realizar recomendaciones a los candidatos más idóneos para el
cargo, no imponerlos. Es de responsabilidad del organismo solicitante (Linea).
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
a)
b)
c)
Modelo de Colocación: Un candidato para una vacante
Modelo de Selección: Varios candidatos para una vacante
Modelo de Clasificación: Varios candidatos para varias vacantes
El modelo de clasificación, es superior a los otros modelos, dado que se aprovechan los candidatos
y se presenta eficiencia en los procesos, ya que se reducen los costos implicados en la duplicación
de gastos de proceso.
Modelo de Colocación
Un candidato para una vacante
C
V
C
C
C
V
C
C
C
V
V
V
Modelo de selección
Varios candidatos para una vacante
Modelo de Clasificación
Varios candidatos para varias vacantes
FLUJOGRAMAS
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Bases para la Selección de Personal
Dado que la selección de recursos humanos es un proceso de comparación y decisión, es
necesario que se apoye en un estándar de criterio determinado para que tenga validez, el cual se
funda en las características del cargo vacante. En consecuencia el punto de partida es la
obtención de información del cargo.

Descripción y análisis del cargo: Aspectos intrínsicos (contenido del cargo) y extrínsecos
(requisitos al aspirante o factores de especificaciones) del cargo.

Aplicación de técnica de Incidentes críticos. Consiste en que los jefes directos anotan
sistemáticamente y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes
del cargo considerado (buenos y malos). Esta técnica identifica las características
deseables y no deseables.

Hipótesis del trabajo, si no se logra ninguna de las anteriores, se puede recurrir a una
predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con relación al ocupante,
como simulación inicial.
FICHA PROFESIOGRAFICA
Cargo
Sección
Descripción del Cargo
Equipos de trabajo
Estudios
Experiencia profesional
Condiciones de trabajo
Relaciones Humanas
Tipo de Actividad
Características psicológicas del ocupante
Características Físicas del ocupante
Pruebas a las que debe someterse
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Elección de Técnicas de Selección
Una vez obtenido los datos del cargo, se debe elegir las técnicas de selección más adecuadas
para conocer y escoger a los candidatos apropiados. Las técnicas se pueden clasificar en cinco
grupos:
1.- Entrevista de selección
Dirigidas (con formato preestablecido
No dirigidas
Generales
De cultura general
De idiomas
2.- Pruebas de conocimiento o
capacidad
Específicas
De cultura profesional
De conocimientos técnicos
3.- Pruebas psicométricas
De Aptitudes
Generales
Específicas
Expresivas
Psicodiagnóstico
Miocinético
Proyectivas
4.- Pruebas de personalidad
Inventarios
De árbol
Rorscharch
TAT (Thematic Apperception Test
Szondi
De motivación
De frustración
De intereses
Psicodrama
5.- Técnicas de simulación
Dramatización (role-playing)
Las técnicas elegidas, deben constituir el elemento de predicción del buen desempeño futuro del
cargo.
La entrevista
1.
Condiciones de un entrevistador:
- Examinar sin prejuicios personales
- Evitar la formulación de preguntas capciosas
- Escuchar atentamente al entrevistado
- Hacer preguntas que conduzcan a la respuesta narrativa
- Evitar omitir opiniones personales
- Animar al entrevistado a preguntar acerca de la organización
- Evitar tendencia de clasificación: bueno, regular, pésimo.
- Evitar tomar muchas notas en la entrevista y tener más atención en el candidato.
2.
Construir el proceso de una entrevista
3.
Confeccionar una entrevista estandarizada
- Por completo
- Solo preguntas
- Dirigida, estandarizada en cuanto a las respuestas
- No dirigida
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4.
Preguntas frecuentes
- Cuales eran sus deberes y responsabilidades específicas en su último empleo?
- Cuales fueron sus logros en este empleo y como se compara esto con la
producción normal de este trabajo?
- A quién se le podría preguntar para confirmar estos logros?
- Hasta que grado estos logros se debieron a sus esfuerzos?
- Cuáles fueron los aportes de otras personas?
- Quienes son ellas?
- Qué le gusta y que le desagrada de su trabajo?
- Qué innovaciones hizo en su trabajo?
- Por qué quiere cambiar de empleo?
5.
Etapas de la entrevista
- Preparación en aspectos de objetivos, tipo de entrevista, lectura del curriculum,
información del cargo y del solicitante
- Ambiente: realizarla en un ambiente sin ruidos ni interrupciones
- Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial
- Habilitar espacios de espera con sillas para el resto de los candidatos
- Desarrollo de la entrevista: Interactuar a través de estímulos para obtener las
respuestas (retroalimentación del proceso)
- Contenido de la entrevista. Es el conjunto de información que el candidato
suministra de sí mismo.
- Comportamiento del candidatos: Constituye el aspecto formal, como se reacciona,
- Terminación de la entrevista. Finalizar en forma cortés e informar como será
contactado para saber el resultado.
- Evaluación del candidato. Realizarla inmediatamente finalizada la entrevista para
evitar perder detalles frescos. Registrar anotaciones y comparar.
Pruebas de conocimiento o capacidad
Las pruebas son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades
adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. El objetivo principal de las pruebas, es
obtener información sobre los solicitantes que ayude a pronosticar su probable éxito como
trabajadores de la empresa.
En base a cómo son aplicadas, pueden ser:
1. Orales: Se asemejan a una entrevista pero se realizan preguntas orales para obtener
respuestas orales.
2. Escritas
3. De realización Ejecución de un trabajo o tarea.
En base al área de conocimiento abarcados, pueden ser:
1. Generales
2. Específicas
En base a cómo se elaboran, pueden ser:
1.
Tradicionales. Abarcan menor número de preguntas.
conocimientos
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Miden profundidad de los
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2.
-
Objetivas: Estructuradas en forma de exámenes, denominados Test de tipo:
Test de alternativas verdadero – falso
Si no etc.
Test de espacios abiertos para completar
Test de selección múltiple con tres, cuatro o cinco alternativas
Test de ordenamiento: ordenar capital con su pais, por ejemplo.
Pruebas psicométricas:
Conjunto de pruebas que se aplican para apreciar el desarrollo mental, aptitudes, habilidades,
conocimiento de las personas, etc. Es también una medida de desempeño, ya que puede ser
mediante operaciones intelectuales o manuales, de selección o escritas. Su función es analizar
dichas muestras, examinarlas en condiciones estandarizadas y compararlas con patrones
estadísticos.
Estas pruebas se basan, en las diferencias individuales.
Adicionamos algunos conceptos relacionados
Aptitud
Nace con la persona, es innata y representa la predisposición
potencialidad de la persona para aprender determinada habilidad de
comportamiento, por medio del ejercicio y práctica.
Capacidad
Es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento y se obtiene mediante el entrenamiento de una aptitud
Un interesante acercamiento al estudio de las aptitudes lo ofrece Thurstone, quien desarrolló la
teoría multifactorial, en el que se definen 7 factores específicos de la estructura mental de las
personas que son independientes entre sí, más un factor G denominado inteligencia general.
Luego preparó pruebas para medirlos en percentiles de 0 a 100. Los factores propuestos son:
Factor V: Comprensión verbal que puede medirse a través de pruebas de lecturas, ordenamiento
de frases etc.
Factor W: Fluidez Verbal
Factor N: rapidez en la realización de cálculos matemáticos sencillos.
Factor S: Habilidad para visualizar relaciones espaciales en dos y tres dimensiones
Factor M: Facilidad de memorización
Factor P: Habilidad de percepción rápida y exacta, semejanzas y diferencias.
Factor R: Raciocinio
Factor G: Inteligencia emocional, adaptación del individuo
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PRUEBAS DE PERSONALIDAD:
Diseñadas para revelar las características personales de los candidatos y la forma en que éstos
pueden interactuar con otros, dando de esta forma una medición del potencial de liderazgo. Estas
reciben el nombre de psicodiagnóstico:
Existen pruebas para:
- analizar el carácter
- temperamento
- psicodiagnósticas pruebas expresivas ,tales como: de expresión corporal,
- psicodiagnósticas pruebas proyectistas, tales como:
Rorscharch, la prueba de la percepción temática,
la prueba del árbol de Koch,
la prueba de la figura humana de Machover, etc.
Colores de Max Lüscher, que permite descubrir aspectos reprimidos de
la persona, la aplicación se realiza mediante 8 tarjetas de colores y el
tiempo de aplicación es de 5 minutos
-
CPI (Inventario de Personalidad de California) : Determina la personalidad del
individuo, consta de 462 preguntas divididas en 24 escalas, se obtiene el
potencial de liderazgo y el potencial de Dirección, el tiempo de aplicación es
de 40 a 60 minutos
-
P-IPG : Mider rasgos estables de la personalidad y un factor de
autoestima relacionados con la adaptación y la eficiencia del sujeto en
situaciones sociales, educativas y laborales, es una prueba de 38 preguntas y
el tiempo de aplicación es de 40 a 60 minutos. Se basa en factores como :
-
Ascendencia
Re-sponsabilidad
Estabilidad Emocional
Sociabilidad
Autoestima
Cautela
Originalidad
Relaciones Personales
Vigor
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VENTAS :Consta de 87 preguntas para determinar la personalidad del
vendedor, el tiempo de aplicación es de 40 minutos y utiliza tres
parámetros fundamentales:
-
DGV (Disposición general para la venta)
Receptividad
Agresividad
o
Se evalúa también nueve factores adicionales
Técnicas de simulación:
Las técnicas de simulación tratan de pasar del tratamiento individual y aislado al tratamiento de
grupo y el método exclusivamente verbal o de ejecución a la acción social. Su punto de partida
es el drama, que significa reconstruir en un tablado – contexto dramático - , el momento
presente, aquí, ahora, el momento más cercano a la realidad que se pretende estudiar y analizar.
De este modo, al representar una escena, el protagonista asume el papel (role-playing) y
permanece en un tablado circular, rodeado de otras personas, que asisten a la representación y
que pueden o no participar en la escena. Se utiliza el psicodrama, basado en la teoría general
de roles.
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Evaluación y control de resultados
-
El proceso selectivo debe ser eficiente y eficaz
-
Para medir la eficiencia del proceso se debe establecer la siguiente estructura de costos,
y solo con esta interacción, es posible saber si es necesario intervenir para corregir
errores y ajustar el funcionamiento del proceso para mejorarlo cada vez más
Costos de personal relacionado proceso
Costo de operación
Costos adicionales
-
Cociente de Selección:
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Tasa de = Nº de candidatos admitidos x 100
Selección
Nº de candidatos examinados
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Diseño de un sistema de selección
Pocas áreas tienen un impacto más inmediato y duradero sobre las organizaciones que el
reclutamiento y selección de los empleados. Sin embargo, muchas empresas toman decisiones de
contratación sin un plan coherente. Y, en última instancia, esto deriva en la captación de
empleados que no sirven a los objetivos de la empresa.
Para evitar esta situación, es necesario implementar un sistema de provisión de personal que
ofrezca un patrón, un modelo y un proceso a quienes reclutan, eligen, entrevistan y contratan a los
empleados.
Con un correcto diseño e implementación de este sistema, es posible eliminar buena parte de la
incertidumbre que suelen acompañar al proceso y ofrecer un patrón que asegura que, en la
compañía, todos contratan personal de una manera uniforme.
El sistema de provisión de personal debe ofrecer parámetros comunes para las distintas etapas del
proceso de contratación, desde la definición del perfil de búsqueda para cada puesto hasta la
elección de los candidatos, las entrevistas y la decisión de la incorporación.
Para realizar excelentes contrataciones en toda la organización, tenga en cuenta los siguientes
consejos:
1) Criterios basados en el desempeño
La mayoría de las decisiones de contratación abundan en emociones, opiniones y prejuicios
personales.
Un sistema construido de acuerdo a criterios basados en el desempeño permite reducir los factores subjetivos e inyectar una dosis saludable de objetividad que redunda en mejores
decisiones de contratación.
2.
Siga un proceso de entrevista estructurado
Un proceso de entrevista estructurado elimina la subjetividad porque obliga al entrevistador a
ceñirse al desempeño del candidato en su trabajo anterior. Así, es posible detectar la idoneidad
de un candidato para los requisitos de un puesto determinado.
3)
Desarrolle un plan proactivo de contratación
n plan de contratación con miras al futuro permite contratar con un enfoque proactivo y
maximizar los recursos de la organización.
Un plan de provisión de personal debería responder a una serie de preguntas sobre las
necesidades futuras de personal de la compañía:
¿Cuántos nuevos empleados van a necesitarse durante el año venidero? ¿Para qué/por qué
serán necesarios esos empleados? ¿Cuándo serán necesarios? ¿Cuánto le costará a la
compañía contratarlos? ¿Qué beneficio traerán a los clientes y a la organización?
4)
Entrene a los gerentes en el uso del sistema
Para tomar siempre las mejores decisiones de contratación, todos los gerentes de personal
deben comprender el proceso y utilizarlo de la misma manera.
En definitiva, un sistema de contratación bien diseñado aumenta las probabilidades de
contratar a las personas idóneas, brinda uniformidad a las decisiones de personal en oda la
organización, contribuye al desarrollo gerencial y reduce los costos del proceso.Desde luego, no pueden lograrse cambios radicales inmediatos. Sin embargo, la puesta en práctica
del proceso marca los parámetros de conducta y los estándares de cada puesto de l compañía.
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Así, a medida que algunas personas vayan abandonando la empresa y se vayan contratando a sus
eemplazantes con estos nuevos estándares, gradualmente se irán observando mejoras en el nivel
e preparación del personal y en la captación de talentos en la organización.
Políticas de Reclutamiento y Selección de Colaboradores:
Son las guías o normas que se establecen en la empresa, para una gestión más eficaz, teniendo a
responsabilidad formularlas, la Dirección de Desarrollo de Recursos humanos, y lógicamente
tienen que ser aprobadas por la gerencia; Estas políticas se establecen con la finalidad de reclutar
y seleccionar el recurso humano, en una forma justa, formal, transparente y sobre todo
colaboradores con los requisitos y características que se adecuen al puesto o cargo; por l que la
comisión o jurado de concurso debe tenerlo en cuenta en el proceso de selección. He aquí
algunos ejemplos: Las vacantes serán ocupadas prioritariamente con personal de la empresa,
promoviendo su línea de carrera, siempre que cumpla con los requisitos y exigencias de los
puestos.
a.
El reclutamiento de postulantes para la selección se llevará a cabo mediante la convocatoria
a concurso interno o externo.
b.
Todos los postulantes serán sometidos necesariamente y obligatoriamente al proceso de
selección técnica.
c.
Es política de la empresa colocar personal competente en todos sus niveles jerárquicos de la
organización.
d.
El perfil ocupacional del puesto vacante constituye la base técnica sobre la cual se
desarrollará la selección. Contiene las funciones del puesto, sus requisitos de instrucción,
experiencia y conocimientos, así como las aptitudes y características de personalidad
requeridas.
e.
El proceso selectivo comprenderá el análisis de las calificaciones de los postulantes, la
aplicación de pruebas prácticas y entrevistas técnicas, y la verificación de sus condiciones
aptitudinales, de personalidad y salud.
f.
La oficina de recursos humanos es responsable de la conducción del proceso de selección.
g.
El reclutamiento y selección de recursos humanos, se efectuará en un marco de estricta
ética.
h.
Las plazas o puestos se adjudicarán en estricto cumplimiento al orden de méritos de los
postulantes.
i.
La edad máxima para el ingreso a la empresa, será de: funcionarios y ejecutivos 30 años,
personal técnico y auxiliar 25 años.
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Inventario de recursos humanos
Es el registro o catalogación pormenorizada de la información sobre el personal de la empresa en
cuanto a sus datos generales de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria
en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral.
El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que
concentra todos los datos e información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible
determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los
elementos más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes.
El inventario de Recursos Humanos, se organizará clasificando la información del personal de
acuerdo a los siguientes rubros:
a.
Datos generales
Considera información referida a nombre y apellidos y edad del colaborador, ubicación
orgánica, fecha de ingreso, puesto y o cargo actual, categoría remunerativa y estado civil.
b.
Aspectos curriculares
Considera la información pertinente al grado de instrucción, especialización, capacitación
dentro y fuera de la empresa, experiencia profesional y empresarial fuera de la empresa,
publicaciones, trabajos de investigaciones, distinciones, ejercicio docente, etc.
c.
Desempeño laboral
Este rubro incluye información relativa a los resultados de las evaluaciones de desempeño
aplicadas al colaborador desde su ingreso a la empresa.
.
d.
.
e.
f.
Antecedentes laborales
Incluye información del récord de méritos y deméritos registrados durante la trayectoria del
colaborador en la empresa.
Carrera administrativa
Esta parte considera los diferentes puestos de trabajo desempeñados por el colaborador,
con las indicaciones de las acciones de promoción, ascenso o transferencia de las que haya
sido objeto, así como el tiempo de permanencia en cada puesto.
Evaluación psicotécnica
Considera información relativa a los resultados de las pruebas de inteligencia, aptitudes y
personalidad a las que ha sido sometido el colaborador en la oportunidad de su ingreso a la
empresa, o en algún otro momento de su trayectoria.
A continuación también presentamos un modelo de formato, para inventariar a los colaboradores
Formato Para Inventarios de Recursos Humanos
N Nombr
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Carg Cargos
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os
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Elaborado por: ................................................
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Fecha:
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