Capital Humano

UNIDAD 1:
Introducción
Las relaciones humanas son consideradas como el conjunto de
interacciones que mantienen los individuos dentro de una sociedad.
Estas relaciones se basan en vínculos que se establecen entre las
personas que se dan a través de la comunicación.
Las relaciones humanas son fundamentales para el desarrollo individual e
intelectual de cada ser humano y es la forma en la que se constituyen las
sociedades.
Las relaciones humanas son muy importantes a nivel de las
organizaciones ya que pueden afectar la productividad y la eficiencia en
el trabajo. Está comprobado el impacto que tienen las buenas relaciones
humanas y el ambiente laboral sobre el logro de los objetivos
organizacionales.
La gestión de las relaciones humanas en las organizaciones normalmente
esta a cargo del departamento de recursos humanos que esta integrado
por especialistas en la materia quienes sabrán planificar, coordinar, y
asesorar a los gerentes de línea respecto de los temas inherentes a los
empleados de la organización.
Es importante aclarar que no siempre está presente el departamento de
recursos humanos ya que una organización puede estar integrada por
dos personas que tienen una meta en común. Por lo tanto las
organizaciones pequeñas y buena parte de las medianas no poseen
departamento, pero si estará presente la función de recursos humanos
que estará a cargo de algún funcionario que tendrá estás
responsabilidades y otras más debido al tamaño de la organización.
En todo momento se menciona el término organización y ello se debe que
en dicho concepto se incluyen las empresas, consideradas
organizaciones con fines de lucro, como así también otro tipo de
organizaciones consideradas sin fines de lucro, como fundaciones,
asociaciones civiles, cámaras, etc, que si bien tienen otros objetivos se
asemejan en cuanto a la gestión de los recursos humanos.
Para comprender como se resuelven en la actualidad los temas referidos
a los recursos humanos es necesario repasar la evolución histórica de
cómo las organizaciones fueron resolviendo sus problemas de gestión a
través del tiempo, desde la revolución industrial hasta nuestros días.
Desde mediados del siglo XVIII se inició en Europa occidental una etapa
de profundas transformaciones que dieron nacimiento a las sociedades
industriales. El proceso, que recibe genéricamente el nombre de
“Revolución industrial”, comenzó en Gran Bretaña y desde allí fue
difundiéndose primero hacia Europa continental y EEUU, y más tarde
hacia otros países y regiones. En contraste con el mundo preindustrial,
en el que la principal actividad económica era la agricultura, en la
sociedad industrial el peso del sector primario fue reduciéndose al tiempo
que se incrementó el de la industria y los servicios. Mientras que en la
sociedad preindustrial la gran mayoría de la población vivía en el campo,
dedicándose a actividades rurales, la sociedad industrial se caracteriza
por un alto grado de urbanización y por el incremento significativo del
número de grandes ciudades, que eran muy pocas antes del siglo XIX.
Una tercera diferencia entre el mundo preindustrial y el industrial radica
en el ritmo de la innovación tecnológica, que se aceleró notablemente
desde el siglo XVIII. La velocidad del cambio técnico permitió fuertes
incrementos en la producción y la productividad, aumentando
sensiblemente la oferta de energía y de bienes y servicios. Gracias a la
transformación de la agricultura creció la disponibilidad de alimentos, y
los nuevos métodos de producción industrial incrementaron la oferta de
bienes manufacturados en proporciones desconocidas hasta entonces.
En el sector manufacturero, los incrementos de la producción y de la
productividad fueron muchos mayores que en la agricultura. En los tres
siglos posteriores a la revolución industrial, la productividad de los
factores creció al menos veinte veces más que en los siete siglos
anteriores a ella.
Junto con la industrialización no solo creció la producción sino también
la población, que en los países más desarrollados se multiplicó por 5
entre 1760 y 1960. se redujo notablemente la mortalidad infantil y creció la
esperanza de vida. En la Europa preindustrial esta era en promedio de 33
años, mientras que en 1990 en los países más desarrollados superaba los
75 años.
A la par de los cambios económicos y demográficos, que son aquellos má
s fácilmente mensurables, tuvieron lugar profundas transformaciones
sociales, políticas y culturales. Con la sociedad industrial nacieron
nuevas formas de organización del trabajo, nuevas clases sociales,
nuevas formas de la organización de las familias, nuevas formas de
actividad política. Gracias al desarrollo de los transportes y de las
comunicaciones se incrementó el contacto entre las diversas regiones del
planeta, creció la actividad comercial y el movimiento de las personas.
Con la aparición de la imprenta a vapor y de otras innovaciones en la
industria editorial comenzó la producción de impresos a gran escala y la
circulación de libros y periódicos entre sectores cada vez más amplio de
la sociedad, que al mismo tiempo vieron ampliadas sus posibilidades de
acceder a la educación.
La contraposición entre sociedad preindustrial y sociedad industrial es
muy clara en la medida en que comparemos el mundo resultante tras dos
siglos de industrialización con el mundo anterior al siglo XVIII. Desde este
punto de vista es evidente que existió una ruptura que comenzó a ser
visible para los contemporáneos ya desde las primeras décadas del siglo
XIX.
Lo que también resulta evidente es que tal ruptura no fue repentina sino
que tuvo lugar a lo largo de un proceso que abarcó muchos decenios en
los que convivieron elementos del pasado con los del nuevo presente. Y
la ruptura no fue total, en la medida en que existen elementos de
continuidad entre ambas sociedades, menos en el ámbito de la economía
que en el de las relaciones sociales y la cultura.
La primera revolución industrial se ubica históricamente entre las
décadas del siglo XVIII y mediados del siglo XIX, y se caracteriza por el
nacimiento del sistema de fábrica, la mecanización del trabajo, el uso de
la energía del vapor y de la energía hidráulica, la utilización del carbón
como insumo clave y la industria textil y la metalúrgica como sectores de
punta. La segunda revolución industrial tuvo lugar entre las últimas
décadas del siglo XIX y la primera guerra mundial, tuvo como rasgos
esenciales el desarrollo de nuevas formas de organización del trabajo y
de la producción; el taylorismo, el fordismo y la producción en serie, el
uso de nuevas fuentes de energía, la electricidad y el motor a explosión,
la difusión del uso del acero como insumo clave y el desarrollo de nuevos
sectores de punta, la siderurgia, la química y la industria de bienes de
capital y maquinaria. La tercera revolución industrial, hoy en curso, se
inició en la década de 1970, y es la etapa del posfordismo, de la
automatización y de la especialización flexible, del desarrollo de la
energía nuclear pero también de nuevos sistemas de ahorro de energía en
las fuentes tradicionales, de la microelectrónica como factor clave y de la
expansión de la informática, las comunicaciones, la tecnología y los
nuevos materiales como las áreas más dinámicas.
Desde la revolución industrial en adelante se han realizado diferentes
investigaciones y se han creado diferentes teorías, que de acuerdo a las
ideas predominantes, fueron agrupadas en escuelas de administración.
Escuela de administración científica
La escuela de la administración científica pone énfasis en las tareas. Se
denominó administración científica por aplicar los métodos de la ciencia a
los problemas de la administración, en la búsqueda de la eficiencia
industrial. Los métodos científicos que aplicó a los problemas de la
administración son la observación y la medición. El iniciador de la
escuela de administración científica fue el ingeniero Frederick W. Taylor
Principios de la administración científica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento:. Sustituir la improvisación por la ciencia,
mediante la planeación del método.
2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a
los trabajadores y entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con
el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo y verificar que se está
realizando de acuerdo con las normas establecidas.
4. Principio de la ejecución: adecuada distribución de las
responsabilidades para disciplinar la ejecución del trabajo.
Taylor formula su teoría de la motivación, donde imagina al hombre
movido por el miedo al hambre y por una permanente ambición a mejorar
sus ganancias. De ello concluye que el hombre cuenta únicamente con
motivaciones económicas y que para lograr su aprovechamiento al
máximo deben brindarse ese tipo de incentivos.
Teoría clásica de la administración
Henri Fayol Ingeniero en Minas, hizo grandes aportes a los diferentes
niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la
Administración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos
para administrar organizaciones complejas. Fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial. Dividió las operaciones
industriales y comerciales de la empresa en seis grupos que se
denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son:
Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de
servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y
gerencia de capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación
de los bienes de las personas. Funciones Contables: Relacionadas con
los inventarios, registros balances, y costos.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan
las demás funciones de la empresa.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales
precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de
la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y
de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función,
designada habitualmente con el nombre de administración.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto
de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la
administración: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de
acción.
Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas
establecidas y las ordenes dadas.
Escuela de las relacione humanas
Después de la Primera Guerra Mundial se suceden cambios políticos,
económicos y sociales que influyen en las organizaciones.
Los cambios se basan en un incremento de la actividad sindical. Se
fortalecen las estructuras de agremiación de los trabajadores, que
pugnan por cambiar su rol pasivo de la etapa 1880-1920 por un rol activo.
El enfoque humanístico, prioriza la preocupación por el hombre y su
grupo social, en lugar de los aspectos técnicos y formales, se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos.
La teoría de las relaciones humanas desarrollada por Elton Mayo y sus
colaboradores, surgió en los Estados Unidos como consecuencia
inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de
Hawthorne. Fue básicamente un movimiento y de oposición a la teoría
clásica de la administración.
Elton Mayo junto con otros colegas de Harvard realizaron una serie de
estudios los cuales con el tiempo se conocieron como “los estudios de
Hawthorne”, en la fábrica Western Electric. Los investigadores
concluyeron que los empleados trabajarían con más dedicación si la
gerencia se preocupaba por sus necesidades. Los investigadores también
destacaron la importancia de los grupos informales de trabajo (el entorno
social de los empleados) y su influencia positiva en la productividad.
Elton Mayo opinaba que el concepto del hombre social (más sensible a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era
complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido
por sus necesidades económicas personales.
Escuela burócrata
Max Weber, desarrolló una teoría de la administración que subraya la
necesidad de una jerarquía regida por reglamentos y líneas de autoridad
definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era
una burocracia con una división del trabajo detallada explícitamente.
Max Weber centró sus estudios en la relación existente entre la economía
y la sociología para interpretar las motivaciones de la conducta de los
individuos. Prestó atención al poder y la legitimación de la autoridad
como una herramienta para imponer la voluntad de una persona sobre
otras:
Autoridad tradicional: la habitualidad de los usos y costumbres le
confiere legitimidad. Se centra en el
1. principio de la costumbre: los que poseen la autoridad están
legitimados por la fuerza de la costumbre desde tiempo inmemorial.
2. Autoridad carismática: La influencia personal del superior es la que
genera la aceptación de la autoridad.
3. Autoridad legal- racional: la legitimidad de las normas que conceden
el ejercicio del poder son las que racionalmente generan la aceptación de
la autoridad.
Así Weber fundamentó la legalización
del concepto de autoridad. Con
el tiempo estas reglas habrían de determinar las pautas de la convivencia
social, política, económica y las estructuras de las organizaciones.
Escuela estructuralista
Esta escuela estudia los intercambios y las influencias que tienen las
organizaciones con el sistema social que las rodea; también estudia los
grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye
el contexto en estos.
El objetivo principal de esta escuela es estudiar los problemas de las
empresas y sus causas prestando atención a los aspectos de autoridad y
comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento,
estructura de formalización.
Los investigadores de esta escuela tuvieron en cuenta las obras de
Weber, en lo que se refiere a burocracia, los tipos de autoridad y todo lo
relacionado al poder y autoridad en el sistema formal de una empresa,
pero con la diferencia que se le agrega el componente humano. Esta
escuela centra su atención en las tensiones existentes entre lo formal y lo
informal, entre las metas que tiene la empresa y lo que necesitan los
empleados, y al no ser correspondido puede generar conflicto.
Escuela conductista de la administración
Los investigadores, Herzberg, Mc Gregor, y Maslow, entre otros,
escribieron que las personas pretendían algo más que recompensas o
placer al instante. Según Maslow, las necesidades de los individuos se
pueden graficar en forma de pirámide. Las necesidades materiales y de
seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por
ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización
(como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la
cúspide. McGregor distinguió dos hipótesis la teoría X y la teoría Y sobre
las personas y su posición ante el trabajo. Herzberg planteó que todo lo
que ocurra en la organización relacionado con lo que siente el individuo,
lo motivará; y todos aquellos aspectos del entorno (Normas y
condiciones de trabajo, salarios, otras) no lo motivarán pero su ausencia
lo podrán desmotivar.
Teoría de la organización
El objetivo principal de esta escuela es descubrir los límites de la
racionalidad humana. A finales de la década de 1950 los investigadores
March y Simon plantearon cientos de patrones de conducta con relación a
la comunicación humana en las organizaciones. Su influencia fue
importante para investigar en forma científica. La teoría de la decisión fue
uno de sus principales aportes.
Escuela sistemática de la administración
Norbert Wiener, Johann von Neumann, Ludwig von Bertalanffy, Daniel
Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner entre otros son los principales
autores de esta escuela. La escuela sistemática propone el
reconocimiento de la importancia de las relaciones entre las partes para
alcanzar el propósito del todo, en fin, el enfoque sistémico.
También puede ser definida como un sistema social, integrado por
individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada
estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente,
desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores
comunes.
La globalización
La globalización es el fenómeno de apertura de las economías y las
fronteras, como resultado del incremento de los intercambios
comerciales, los movimientos de capitales, la circulación de las personas
y las ideas, la difusión de la información, los conocimientos y las
técnicas, y de un proceso de desregulación. Este proceso, tanto
geográfico como sectorial, no es reciente, pero se ha acelerado en los
últimos años. La globalización es fuente de múltiples oportunidades,
aunque sigue siendo uno de los mayores retos a los que deben
enfrentarse las empresas.
El auge de las nuevas tecnologías, la aparición de internet y el desarrollo
de los medios de transporte ha permitido que el fenómeno de la
globalización sea una realidad ineludible en el mundo actual que obliga a
las organizaciones a ser cada vez más competitivas para insertarse en el
mercado global. Las empresas deberán crear
procesos de mejora continua y disponer de recursos humanos
capacitados y actualizados en el dominio de la última tecnología para
hacer frente a los cambios que se presentan a diario por el alto nivel de
competitividad.
Las relaciones humanas y las relaciones públicas
Las relaciones humanas se centran en la vinculación entre las personas y
luego están las relaciones públicas que son el esfuerzo planeado para
influenciar la opinión de los empleados y los diferentes públicos con los
que se relaciona una organización para favorecer la mejor imagen
institucional, basados en una comunicación de dos direcciones
mutuamente satisfactorias.
Entre otras definiciones de relaciones públicas se entiende que es el
esfuerzo planificado y sostenido para establecer y mantener la buena
voluntad y la comprensión mutua entre una organización y sus públicos.
Las funciones de las relaciones públicas son la comunicación interna, es
decir con el público interno, (integrado por los empleados, los
supervisores, los encargados, los jefes, los gerentes, los directores) y la
comunicación externa dirigida al público semiexterno, (integrado por los
accionistas, proveedores, empleados indirectos, delegados gremiales) y
el público externo (integrado por los clientes, los no clientes,
organizamos oficiales, cámaras, asociaciones, entidades educativas,
medios de comunicación masiva, comunidad (ONG, iglesia, vecinos, etc.)
A su vez tiene otras funciones que son: la organización de eventos
(Visitas, Ferias, Brindis de fin de año) el manejo del protocolo y
ceremonial de la empresa, la publicidad institucional, la Imagen
corporativa, la administración de la correspondencia, la telefonía, y la
recepción.
Las relaciones públicas no son : una ayuda de emergencia, un método de
imitación sin una adaptación previa, un sistema aplicable sin la visión
general de la situación, una operación huérfana o aislada, un
procedimiento sin análisis previo, una ciencia que se aplica sin estar
alerta a los nuevos enfoques que surgen constantemente, un sustituto de
una buena administración, una actividad temporal o transitoria, un
curalotodo de enfermedades de la organización, un simple medio de
información para la prensa, una actividad dirigida por ejecutivos sin
verdadera autoridad, algo que se efectúa sin la colaboración de los demás
sectores de la empresa.
Las relaciones públicas participan en la creación de la identidad visual
que hace referencia a los aspectos visuales que hacen a la identidad de
una organización.
La identidad corporativa se relaciona con los atributos que la organizació
n desea destacar, tales como, trayectoria de la organización, cultura,
como se hacen las cosas. La identidad visual puede estar integrada solo
por el isotipo (símbolo que representa a la organización), o solo el
logotipo (tipografía elegida para la sigla o nombre de la organización) o
un isologotipo, (combinación de isotipo y logotipo juntos) asociado a un
color de acuerdo con el mensaje que se quiere transmitir y en algunos
casos se ve complementada con un slogan que refuerza el mensaje.
La identidad corporativa estará presente en toda la papelería de la
organización (Hoja membretada, tarjetas, invitaciones, sobres, carpetas
corporativas, etc) como así también en los uniformes del personal, los
folletos promocionales, publicidad, merchandising.
La identidad visual corporativa es el punto de partida de las relaciones
públicas para planificar las acciones de comunicación a través de la
publicidad, la promoción, el merchandising y las ventas y así configurar
en los diferentes públicos una imagen institucional positiva, siendo la
imagen el resultado de las acciones de comunicación, entendidas como
un conjunto de creencias y asociaciones que tiene los diferentes públicos
con relación a una marca, un producto, una institución o una persona.
Respecto de las similitudes entre las relaciones públicas y las relaciones
humanas es que ambas comparten objetivos de comunicación con el
público interno de una organización y la diferencia fundamental es que
las relaciones públicas planifican y ejecutan las acciones de
comunicación con el público externo a la organización.
Toda organización para poder existir necesita de recursos materiales,
económicos, financieros y humanos. Las estrategias del in put tienen que ver
con las ventajas competitivas que pueda obtener una organización por llevar
adelante las mejores estrategias en la obtención de los recursos.
Luego el management tendrá la responsabilidad de administrar los recursos
teniendo en cuenta la visión y la misión de la organización, definiendo los
procesos para la fabricación de un producto o la prestación de un servicio,
creando valor a través del desempeño y creando una cultura de acuerdo a los
fines perseguidos.
En el out put está representado el mercado hacia donde esta dirigido el
producto o servicio y las estrategias adecuadas en la elección del segmento
pueden marcar la diferencia entre las organizaciones. Todo emprendimiento se
pone en marcha siempre y cuando existan clientes (En un mercado abierto y
competitivo como el actual el cliente es el número uno, el rey, el emperador, el
que paga los sueldos) que estén dispuestos a pagar por el producto o el
servicio que se pretende ofrecer. En la actualidad las organizaciones deberán
direccionar todas sus acciones hacia la satisfacción del cliente para poder
atraerlo y fidelizarlo y de ese modo poder contar con los recursos financieros
necesarios para crecer como organización.
Además de lo expuesto toda organización esta cruzada por una línea de tiempo
que marca un pasado (Historia), un presente y un futuro (Visión)
Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es el campo de estudio que investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de la
organización con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de dichas organizaciones. El comportamiento organizacional aplica el
conocimiento obtenido con el fin de que las organizaciones funcionen mejor
El comportamiento organizacional también abarca temas como motivación
comportamiento, autoridad, líder, comunicación con los demás, estructura y
procesos de los grupos
La investigación del comportamiento organizacional define que la conducta de
las personas no es azarosa sino que surge y se dirige hacia algún fin que el
individuo bien o mal cree que es en su beneficio.
El estudio sistemático del comportamiento de los individuos en la
organizaciones es la búsqueda de relaciones, intento de atribuir causas y
efectos, y obtención de conclusiones basadas en pruebas científicas. El estudio
sistemático sustituye a la intuición.
En concreto, el comportamiento organizacional se enfoca en como mejorar la
productividad, reducir el ausentismo y la rotación y aumentar la ciudadanía y la
satisfacción de los empleados.
Objetivos de la gestión de recursos humanos
En el pasado los departamentos de recursos humanos eran concebidos con un
rol meramente burocrático y administrativo, siendo sus tareas principales el
“manejo” de la nómina y el control de las personas. En los últimos tiempos
conforme la complejidad de las organizaciones creció, sus responsabilidades
fueron en aumento adquiriendo protagonismo en la organización.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
¿A qué se le llamó revolución industrial?
¿Cuáles fueron las ideas principales de Taylor, Fayol y Mayo?
¿Qué es la globalización?
¿Qué diferencia existen entre las relaciones humanas y las relaciones
públicas?
¿Cuáles son los objetivos de recursos humanos?
REALIZAR MONOGRAFÍA
TEMA: ¿La globalización beneficia a las empresas pymes de los países en
desarrollo como la Argentina? SI / NO Explique
INVESTIGAR las razones por las cuales millones de trabajadores han perdido
sus puestos de trabajo por los recortes de las organizaciones. Al mismo tiempo
muchas organiza
UMIDAD 2 TRABAJO_MOTIVACIÓN
Trabajo- Historia del trabajo
El trabajo, una de las categorías centrales de la sociología, puede definirse
como la ejecución de tareas que implican un esfuerzo físico o mental, y que
tienen como objetivo la producción de bienes y servicios para atender las
necesidades humanas. El trabajo es por tanto la actividad a través de la cual el
ser humano obtiene sus medios de subsistencia por lo que tiene que trabajar
para vivir o vive del trabajo de los demás.1
El concepto de trabajo ha sido transformado y ha adquirido relevancia desde
la revolución francesa y la revolución industrial
La naturaleza colectiva del trabajo “humano” y el sistema de relaciones sociales
que lo conforma, hace del trabajo un centro de atención constante para los
sociólogos: Comte, el fundador de la Sociología, sostenía que la división de
trabajo lleva a la evolución social.
Cada formación social desarrolla un tipo específico de relaciones sociales para
atender la actividad laboral que impacta decisivamente en las características de
cada sociedad y en la cultura y forma de vida de sus habitantes. La constitución
misma de la humanidad como especie social está vinculada al desarrollo de
relaciones cooperativas en el trabajo. Por otra parte el conflicto social derivado
de las relaciones laborales es una de las cuestiones más atendidas por la
Sociología.
Durante la mayor parte de la Historia de la Civilización el trabajo fue
considerado como una actividad despreciable. En la Biblia, libro sagrado
común al judaísmo, cristianismo y el islam, el trabajo aparece como algo
costoso después de que Adán y Eva perdieran el paraíso:
(Yahveh Dios) Al hombre le dijo: «Por haber escuchado la voz de tu mujer y
comido del árbol del que yo te había prohibido comer, maldito sea el suelo por
tu causa: con fatiga sacarás de él el alimento todos los días de tu vida. Espinas
y abrojos te producirá, y comerás la hierba del campo. Con el sudor de tu rostro
comerás el pan, hasta que vuelvas al suelo, pues de él fuiste tomado. Porque
eres polvo y al polvo tornarás.»
(Génesis, Cap. 3)
Los griegos de la Edad de Oro pensaban que solo el ocio recreativo era digno
del hombre libre. La esclavitud fue considerada por las más diversas
civilizaciones como la forma natural y más adecuada de relación laboral. Desde
mediados del siglo xix, vinculado al desarrollo de la democracia y
el sindicalismo, la esclavitud deja de ser la forma predominante del trabajo, 4
para ser reemplazada por el trabajo asalariado. Con él emerge una valoración
social positiva del trabajo, por primera vez en la historia de la Civilización.
En general los grandes sociólogos (Comte, Weber, Durkheim) concedieron al
trabajo un lugar central en sus teorías. Por otra parte, Karl Marx establece los
fundamentos teóricos para la explicación y análisis del proceso del trabajo, en
su obra El Capital. Define el proceso de trabajo como un proceso de interacción
entre el hombre y la Naturaleza, para Marx, el proceso del trabajo es un
intercambio entre el hombre y la Naturaleza en el que el hombre media regula y
controla su metabolismo con la naturaleza al ejercer su actividad reproductiva
en un proceso de transformación del entorno material y de sí mismo. La Tierra
(en el sentido más amplio de la expresión) es Objeto y el Medio de Trabajo, al
mismo tiempo es la bodega, el almacén que provee de materias primas al ser
humano para su actividad transformadora, mediante el uso de su fuerza física
el hombre el ser humano es la primera fuerza productiva en este proceso de
producción que abarca la historia de la formación económica de la sociedad
humana. Pero, es recién a partir de la Segunda Guerra Mundial que se
desarrolla una Sociología del Trabajo. Conceptos claves de la Sociología como
los de “división del trabajo”, “clase social”, “estratificación social”, “conflicto”,
“poder”, “población económicamente activa”, “sobretrabajo”, “subocupación
demandante y no demandante”; “mercado de trabajo”. Todo ello está
relacionado con el plano “macro” de las relaciones laborales están íntimamente
relacionadas con las implicancias sociológicas del trabajo.
Para la Sociología del Trabajo el estudio del trabajo va más allá de las
“relaciones sociales de empleo” para concentrarse en el concepto, más amplio
y complejo de “mundo del trabajo”, abarcador de todas las formas de trabajo y
actividad, prestando atención tanto a la actividad como a la intención para la
cual la actividad es llevada a cabo, y llegando hasta el concepto mismo de
“empresa”, como esfuerzo colectivo del trabajo. Cuando se llega a ello estamos
en el plano “micro” de la sociología del trabajo, o sea las condiciones y medio
ambiente de trabajo originadas por el plano “micro” llevan el nombre de CyMAT
(Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo) que es una especialidad en la
Sociología Laboral5
La Sociología presta atención y estudia las implicaciones sociales de la relación
del trabajo con la herramienta (técnica y tecnología). Las profundas
transformaciones que derivan del paso del trabajo con simples herramientas
individuales (artesanado), al trabajo industrial con grandes máquinas
(maquinismo), al trabajo con computadoras (sociedad de la información),y el
impacto micro que generan, constituyen un permanente tema de estudio
sociológico .
Concepto de motivación
La palabra motivación deriva del latin motivus, que significa «causa del
movimiento». La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo. La
motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta La
motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en día es un elemento
importante en la administración de recursos humanos por lo que se requiere
conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en
condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable. La
motivación también es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situación. En efecto, la motivación está
relacionada con el impulso, porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo
orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al
individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin de realizarse
profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su acción
cobra significado. El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro
cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la
satisfacción de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo,
sexo, seguridad, protección. etc.). Motivación y conducta Con el objeto de
explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de algunas
posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios
basados en la acumulación de observaciones empíricas. Según Chiavenato,
existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas
son: a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o
externa que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente. b) El comportamiento es motivado. Los
impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del
comportamiento. c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe
una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una causa que lo
genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún objetivo. El ciclo
motivacional Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer
necesidades, surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son
las siguientes: a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo
humano permanece en estado de equilibrio. b) Estímulo. Es cuando aparece un
estímulo y genera una necesidad. c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha
aún), provoca un estado de tensión. d) Estado de tensión. La tensión produce
un impulso que da lugar a un comportamiento o acción. e) Comportamiento. El
comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el
objetivo satisfactoriamente. f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el
organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se
presente. Toda satisfacción es básicamente una liberación de tensión que
permite el retorno al equilibrio homeostático anterior. Sin embargo, para
redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una necesidad no es
satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones
como las siguientes: a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica
y sin explicación aparente). b) Agresividad (física, verbal, etc.) c) Reacciones
emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.) d) Alineación, apatía y
desinterés Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que,
cuando las rutas que conducen al objetivo de los trabajadores están
bloqueadas, ellos normalmente “se rinden”. La moral decae, se reúnen con sus
amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la
herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por
conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración
TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
2. Teoría del factor dual de Herzberg.
3. Teoría de los tres factores de MacClelland.
4. Teoría X y Teoría Y de McGregor.
5. Teoría de las Expectativas.
6. Teoría ERC de Alderfer.
7. Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
1. Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow Es quizás la teoría más
clásica y conocida popularmente. Este autor identificó cinco niveles distintos de
necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las
necesidades básicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales
arriba. (Fisiológicas, seguridad, sociales, estima, autorrealización). Para
Maslow, estas categorías de relaciones se sitúan de forma jerárquica, de tal
modo que una de las necesidades sólo se activa 31 después que el nivel
inferior esta satisfecho. Únicamente cuando la persona logra satisfacer las
necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con
esto la motivación para poder satisfacerlas. Autorrealización Autoexpresión,
independencia, competencia, oportunidad. Estima Reconocimiento,
responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Sociales
Compañerismo, aceptación, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad
Seguridad, estabilidad, evitar los daños físicos, evitar los riesgos. Fisiológicas
Alimento, vestido, confort, instinto de conservación.
2. Teoría del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman) Sus
investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo
que cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a
atribuir esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores
intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban
insatisfechos tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo,
la política de la organización, las relaciones personales, etc. De este modo,
comprobó que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos
que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higiénicos:
Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero
no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el
logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan
insatisfacción.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya
presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no
motivados. Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la
necesidad jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los
factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideración y
autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989). Factores Higiénicos Factores
motivadores
- Factores económicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones físicas
del trabajo: Iluminación y temperatura adecuadas, entorno físico seguro. Seguridad: Privilegios de antigüedad, procedimientos sobre quejas, reglas de
trabajo justas, políticas y procedimientos de la organización.
- Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de más
compañeros. - Status: Títulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. Control técnico. - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia
personalidad y de desarrollarse plenamente.
- Sentimiento de autorrealización: Certeza de contribuir en la realización de
algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmación de
que se ha realizado un trabajo importante.
- Logro o cumplimiento: La oportunidad de realizar cosas interesantes. - Mayor
responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y
brinden un mayor control del mismo. Tomado de Keith Davis, “Human Behavior
of Work: Human Relations and Organizational Behavior”, New York, McGraw
Hill, 1979 De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment
(enriquecimiento del trabajo) que supone diseñar el trabajo de un modo más
ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para
lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):
- Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a
desarrollar. - Delegar áreas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y
retrocesos. - Asignar tareas nuevas y más difíciles. - Facilitar tareas que
permitan mejorar.
3. Teoría de McClelland (McClelland, 1989) McClelland enfoca su teoría
básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación: a) Logro:
Es el impulso de sobresalir, de tener éxito. Lleva a los individuos a imponerse a
ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran
necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras
personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la
excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y
necesitan feedback constante sobre su actuación b) Poder: Necesidad de influir
y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de
ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere
importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status.
Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una
mentalidad “política”. c) Afiliación: Deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser
habitualmente populares, el contacto con los demás, no se sienten cómodos
con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
David McClelland analiza la motivación humana, como la base sobre la que se
desarrolla la gestión por competencias. Un motivo como un interés recurrente
para el logro de un objetivo basado en un incentivo natural; un interés que
energiza, orienta y selecciona comportamientos. 4. Teoría X y Teoría Y de
McGregor (McGregor, 1966) Es una teoría que tiene una amplia difusión en la
empresa. La teoría X supone que los seres humanos son perezosos que deben
ser motivados a través del castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría
Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con
los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a
buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teoría Z que hace
incidencia en la participación en la organización (Grensing, 1989) Hipótesis X
Hipótesis Y - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad,
prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivación funciona
solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a
veces obligada a trabajar. - Bajo condiciones correctas el trabajo surge
naturalmente. - La gente prefiere autonomía. - Todos somos creativos en
potencia - La motivación ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede
autodirigirse
5. Teoría de las Expectativas El autor mas destacado de esta teoría es Vroom
(Vroom, 1964), pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler,
1968. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen
creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros
de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas
elecciones están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas
elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el “dolor” (Pinder, 1985).
Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e
incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se
requiere conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo
(Laredo). Los puntos más destacados de la teoría son (Galbraith, 1977) - Todo
esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito. - El sujeto
confía en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para él. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada
consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia. - La motivación de una persona para realizar una acción
es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la
instrumentalidad y la valencia (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece
la pena? - La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos
factores: Las habilidades del sujeto y su percepción del puesto. - Cada persona
tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la
tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren
las mejores recompensas. - La fuerza de la motivación de una persona en una
situación determinada equivale al producto entre el valor que la persona le
asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la
motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las
consecuencias pueden ser: - La definición de estándares, metas y objetivos
deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias
alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy
bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de
la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estén
convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas
tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre
no ganara las mismas recompensas que ellos. Otros conceptos de la teoría de
las expectativas Incentivo Definición Consecuencias Las normas Normas que
regulan la conducta de los miembros de la organización Contribuyen a que se
cumpla estrictamente con la tarea. Inventivos Generales Sueldos y Salarios
Son aliciente para la incorporación y permanencia Incentivos individuales y de
grupo Fomentar el esfuerzo por encima del mínimo. Liderazgo “Iniciación a la
estructura” (orientar definir y organizar el trabajo). Puede influir en la
permanencia en la “Consideración” (Apreciar el trabajo, relaciones personales,
etc.) organización Aceptación del grupo Se deben tener en cuenta: La
cohesión. Coincidencia con las normas del grupo. Valoración del grupo Influye
en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por encima del mínimo Implicación
en la tarea e identificación con los objetivos Implicación: Identificación con el
trabajo. Identificación: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de
la organización. Influye en la permanencia, esfuerzo por encima del mínimo
Adaptado a partir de Rodríguez Porras, José María: “El factor humano en la
empresa”, Ediciones Deusto, Bilbao 2000
6. Teoría ERC de Alderfer Esta muy relacionada con la teoría de Maslow,
propone la existencia de tres motivaciones básicas: - Motivaciones de
Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiológicas y de seguridad. Motivación de Relación: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivación de Crecimiento:
Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. 7. Teoría de Fijación de
metas de Locke (Locke, 1969) Una meta es aquello que una persona se
esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de alcanzar una meta es una
fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier actividad,
ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor
rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham,
1985)[23]: - Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea. Movilizan la energía y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la
elaboración de estrategias. Para que la fijación de metas realmente sean útiles
deben ser: especificas, difíciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Además
existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para
poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).
8. Teoría de la Equidad de Stancey Adams Afirma que los individuos comparan
sus recompensas y el producto de su trabajo con los demás, y evalúan si son
justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un
estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si
estamos recibiendo lo mismo que los demás nos sentimos satisfechos y
motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en
ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los demás. La
administración por objetivos Es un enfoque de la administración que se
propone el establecimiento de compromisos entre los supervisores y los
administradores para alcanzar metas específicas de producción, planeación y
evaluación, conjuntamente con el desarrollo de sus actividades, a través de un
proceso que comprende todos los niveles de la organización. Proceso en virtud
del cual todo el trabajo se organiza en términos de resultados específicos que
habrán de alcanzarse en un tiempo determinado, en tal forma que las
realizaciones concretas contribuyan al logro de los objetivos generales de la
empresa.
Método de dirección, mediante el cual el superior y el subordinado establecen
de acuerdo a unos estándares de dirección, resultados que sean deseables,
realistas y específicos; y objetivos concretos, dentro de las principales áreas de
responsabilidad, objetivos que son periódicamente comparados con los
resultados obtenidos
Administración participativa La administración participativa es el proceso en
que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de
decisiones con sus superiores inmediatos. Dado esto entendemos que la
administración participativa es esencial para la sana convivencia e interacción
en el área administrativa como en el área laboral donde se encuentra nuestra
mayor fuerza de producción, la cual al verse involucrada en el proceso de
administración, reflejara una mayor identificación y un mayor sentido de
pertenencia hacia la organización a la cual pertenezca. Al incrementarse el
nivel de compromiso del empleado hacia la institución aumentará y se
proyectará en los resultados actuales y futuros. Círculos de calidad Se trata de
una práctica o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en la que un
grupo de trabajo voluntario , se reúne para buscar soluciones a problemas
detectados en sus respectivas áreas de desempeño laboral, o para mejorar
algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo. Las conclusiones y
resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian,
decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Estos
equipos de trabajo, originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad”
fueron introducidos en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de
los primeros en utilizarlos, y desde entonces, han representado un elemento
fundamental de participación de los trabajadores en las empresas que han
implantado sistemas de mejora continua. Las prestaciones felxibles Los
empleados tienen diferentes necesidades que difieren según la edad, el estado
civil, si tiene hijos o no, etc. Por ello, en la actualidad las organizaciones
disponen de prestaciones flexibles para favorecer la motivación. . Este
programa permite a los empleados elegir entre una serie de prestaciones
ofrecidas por el empresario, como servicios de oculistas, dentistas, cobertura
del seguro médico para familiares, cobertura adicional del seguro de vida,
servicios de guardería, gimnasio, almuerzos etc. 36 Los planes de prestaciones
flexibles más conocidos son: · Planes modulares: consisten en un conjunto de
prestaciones distintas, o distintos niveles de cobertura de las prestaciones,
diseñados para distintos grupos de empleados. · Planes con opciones
adicionales a las centrales: consisten en un conjunto central de prestaciones
esenciales y una amplia gama de opciones de prestaciones adicionales que los
empleados pueden añadir a las centrales. Estas prestaciones centrales están
diseñadas para ofrecer una seguridad económica mínima a los empleados y
suelen incluir un seguro médico básico, seguro de vida, seguro por incapacidad
a largo plazo, prestaciones por jubilación y días libres. · Cuentas de gastos
flexibles: cuentas individuales para cada empleado, financiadas por el
empresario, el empleado o por ambos. Los empleados pagan la combinación
de prestaciones con sus cuentas. El resultado se puede añadir a la paga que
llevan a casa, porque los empleados no pagan impuestos sobre el dinero que
han gastado en prestaciones provenientes de estas cuentas. CLIMA
ORGANIZACIONAL Orígenes y definición de clima laboral El sistema de los
individuos que integran la organización sobre sus modos de hacer,sentir y
pensar y, por ende, en el modo en que su organización vive y se desarrolla
generó el interés por el campo del clima laboral. Fernández y Sánchez (1996),
señalan que se considera como punto de introducción el estudio de Halpan y
Croft (1963) acerca del clima en organizaciones escolares, pero anterior a éste
se encuentra el de Kurt Lewin como precursor del interés en el contexto que
configura lo social. Para Lewin, el comportamiento está en función de la
interacción del ambiente y la persona, como ya se mencionó en el apartado de
comportamiento organizacional. Por tanto, no es de extrañar que en sus
investigaciones de Lewin, acerca del comportamiento, el clima laboral aparezca
como producto de la interacción entre ambiente y persona. En 1950 Cornell
viene a definir el clima como el conjunto de las percepciones de las personas
que integran la organización. Al respecto, Rensis Likert (1986), menciona que
la reacción ante cualquier situación siempre está en función de la percepción
que tiene ésta, lo que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad
objetiva. Entonces, la preocupación por el estudio de clima laboral partió de la
comprobación de que toda persona percibe de modo distinto el contexto en el
que se desenvuelve, y que dicha percepción influye en el comportamiento del
individuo en la organización, con todas las implicaciones que ello conlleva.
Desde 1960, el estudio acerca de clima laboral se ha venido desarrollando,
ofreciendo una amplia gama de definiciones del concepto. Así pues tenemos a
diversos autores que han definido este campo, citados por (Furnham, 2001). 37
Forehand y Von Gilmer (1964) definen al clima laboral “como el conjunto de
características que describen a una organización y que la distinguen de otras
organizaciones, estas características son relativamente perdurables a lo largo
del tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organización”.
Tagiuri (1968) Como “una cualidad relativamente perdurable del ambiente
interno de una organización que experimentan sus miembros e influyen en su
comportamiento, y se puede describir en términos de los valores de un
conjunto específico de características o atributos de la organización”. Schneider
(1975) como “Percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la
gente a encontrarle sentido al mundo y saber cómo comportarse”. Weinert
(1985), como “la descripción del conjunto de estímulos que un individuo percibe
en la organización, los cuales configuran su contexto de trabajo”. Por otro lado,
la postura operacionalista o “fenomenológica” considera “al clima laboral como
una dimensión fundada a partir de las percepciones de las personas, y que
tiene existencia en cuanto que hay una visión compartida, extendida en el
grupo o la organización, el clima laboral está fundado en un cierto nivel de
acuerdo en la forma de percibir el ambiente, si bien no es un constructo
individual, sino grupal u organizacional que coincide con la visión sociocognitiva
de las organizaciones”, (Peiro y Prieto, 1996:84). Para efectos de este estudio
se tomó la definición dada por Guillén y Guil, (1999:166) quienes definen el
clima organizacional como “la percepción de un grupo de personas que forman
parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto
laboral” Las variables que interactúan entre si y que influyen en el clima laboral,
como los aspectos psíquicos, anímicos, familiares, sociales, de educación y
económicos que rodean la vida de cada individuo, intervienen en su
consideración del clima laboral de su empresa.. La medición del clima laboral
va a demostrar lo que los empleados sienten y piensan de la organización. Las
encuestas de clima laboral Hay empresas que realizan una encuesta de clima y
luego no diseñan acciones en base a estos resultados, no comunican los
mismos. La gente siente que los ha utilizado y no creerá ante una nueva
iniciativa de la empresa en el futuro. Para saber más sobre la utilidad y el
aprovechamiento máximo que se le pueda dar a esta herramienta, Los
Recursos Humanos.com entrevistó a Edgardo Besimsky de Watson Wyatt
Argentina, que realiza por año distintas encuesta de clima. ¿Para qué sirve una
Encuesta de Clima Laboral? "Para conocer la opinión de la gente con respecto
a muchos temas relacionados con la organización, para anticipar focos de
preocupación, detectar problemas y posibles focos de conflicto interno", dice
Besimsky. Las encuestas de clima laboral son muy útiles en las organizaciones
donde no hay una relación 1 a 1 con el management, donde hay varias
jerarquías. Pero si la empresa no utiliza la herramienta adecuadamente o no se
lleva a cabo dentro de un marco determinado, genera aún mayor
desmotivación en la gente. "Cuando nos llaman para solicitar hacer una
encuesta queremos saber por qué se desea hacer la encuesta y que acciones
se podrán tomar para resolver la problemática, por ejemplo" afirma el
especialista. La Encuesta de Clima es una herramienta de diagnóstico, no de
solución, por lo tanto hay que tener claro que después que se implementa hay
que definir una serie de acciones a implementar para A tal punto que la firma,
prefiere no realizar una Encuesta de Clima, si no hay seguridad por parte de la
empresa que la encarga de realizar acciones a futuro. "No queremos que se
desprestigie la herramienta entre la gente". Antes de la implementación hay un
trabajo importante, de reuniones con los directivos, para saber que problemas
38 o cambios los aquejan con el fin de diseñar la herramienta lo más a medida
posible y poder obtener los datos que se desean. "Todo lo que no se pregunte
bien de antemano no se podrá preguntar después", dice Besimsky. Si una
empresa, por ejemplo quiere saber que opina la gente de sus mandos medios,
la consultora responsable de implementar una encuesta se clima, deberá
entrevistarse con algunos de los directivos (siempre con el Director de RR.HH.)
y quizás con los mandos medios buscando opiniones como para diseñar la
encuesta donde la gente se sienta cómoda para responder y los datos que se
obtengan sean del interés de los directivos. "Habitualmente quien encarga una
encuesta de este tipo es el Gerente General", señala. Otro punto importante
para la investigación previa, es que si más adelante la empresa quiere repetir la
encuesta de clima, teniendo una encuesta previa, se puedan detectar
tendencias de un año a otro. Por eso el trabajo previo de entrevistas, que debe
ser riguroso y bien planificado puede durar entre 15 días y 2 meses. Las
variables que van a incluirse en cada encuesta tiene que ver con el contexto y
la estrategia de la compañía y esto le tiene que quedar muy claro al consultor.
"Hay una gran cantidad de cuestiones clave para el éxito de esta herramienta".
dice Besimsky en relación al paso siguiente, a la implementación misma. Una
vez que están diseñados los formularios, la condición de voluntariedad, el plan
de comunicación del proyecto y la garantía de anonimato son los componentes
más importantes del éxito de este proyecto. El plan de comunicación también
debe constar de varias etapas, en las cuales se vaya preparando a la gente,
animándola a participar de la encuesta, siempre apelando a que es voluntaria y
se garantiza el anonimato. Detallar cuando va a llevarse a cabo, de que
manera, tiempos de duración aproximada y comunicación posterior de los
objetivos. Los errores más comunes, por otro lado tienen que ver con 1) La
encuesta de clima no debe surgir como iniciativa de Recursos Humanos. sino
que debe tener el apoyo de varios niveles directivos. 2) Asegurar que hay
vínculos entre la encuesta y los objetivos de negocio. 3) El proceso
comunicacional debe realizarse antes, durante y después. Se debe informar a
la gente por qué se hace, cómo va a ser el proceso, que tipo de dudas pueden
presentarse, etc. Elaborar una guía sobre le proceso de encuesta. El proceso
de comunicación debería estar segmentado, dependiendo los distintos
públicosinternos. Las acciones posteriores, una vez que se reciben los
resultados de la encuesta, son clave. Hay varios índices que se pueden medir
gracias a la encuesta de clima. Por ejemplo si la gente puede estar muy
comprometida pero no tiene el alineamiento con los objetivos del negocio.
También se realiza un balance entre factores, entre el nivel de compromiso, la
motivación, entender como el granito de arena contribuye a toda la
organización, si tiene las competencias necesarias, etc. Por último, la
devolución se realiza, al equipo que haya estado a cargo del proyecto y al top
management. Se presentan resultados generales y de cada área. La consultora
también realiza capacitación para transmitir estos datos, llevar a cabo planes
de acción o focus group. Las Compañías que están maduras en la gestión de
Recursos Humanos comunican eficientemente, y son las que progresivamente
van mostrando resultados de participación y satisfacción positivos, en aumento
año tras año. Por último, la frecuencia ideal para la realización de esta
herramienta, es de año por medio
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1) ¿Qué es la motivación humana? 2)
¿Cuáles son las ideas principales que sostienen Maslow, Herzberg, Mc Gregor
y MacClelland? 3) ¿Qué diferencia existe entre la administración por objetivos y
la administración participativa? 4) ¿Qué son los círculos de calidad? 5) ¿Cuáles
son las ventajas de las prestaciones flexibles?
TRABAJO PRÁCTICO a) Usted es administrador de recursos humanos de una
empresa y el dueño de la compañía le pide un proyecto para favorecer la
motivación de los empleados.” Elaborar una propuesta teniendo en cuenta que
el 60% de los empleados son mujeres y que el promedio de edad es de 28
años. b) Realizar análisis y comparación de la teoría de Maslow con la teoría
de Herzberg.
UNIDAD 3: Gestión de Capital Humano
El desarrollo del talento como ventaja competitiva es un tema importante
porque convive con crisis económicas y sociales, trasformaciones de empresas
y despidos. Por eso, sólo aquellas empresas que hayan interiorizado la
importancia de formar los mejores equipos humanos y de crear y
fortalecer el compromiso con sus profesionales, gozarán de posiciones
privilegiadas.
El desarrollo de talento cambió el paradigma empresarial, que ahora está
centrado en las personas y no sólo en resultados. El talento es un activo y
como tal, aprovechándolo aumenta la productividad y a nivel personal, los
beneficios y el grado de satisfacción o realización. Hoy en día las empresas
buscan destacarse, generando estrategias para darles ventaja competitiva y se
apoyan en pilares fundamentales como: la relación con el cliente, la velocidad
de respuesta y la capacidad de innovación.
Todo se centra en el cliente y su beneficio. El esfuerzo es por ofrecer
productos y servicios de mayor calidad en menor tiempo. Las exigencias del
cliente aumentan y las empresas deben adaptarse, flexibilizarse; ser más
eficientes y responder adecuadamente. El talento
es la pieza fundamental en las organizaciones; su activo más preciado. Si
la empresa puede generar valor para sus profesionales, lo hace, por carácter
transitivo, para con sus clientes. Sin embargo, aunque el talento es el bien
más codiciado, suele ser muy mal gestionado. Mucho influye el
conocimiento y las capacidades, pero por sobre todo, el compromiso, la
motivación y la acción. El talento pertenece a la persona y no a la empresa.
Pero, si es bien administrado por líderes eficaces, el talento puede crecer,
desarrollarse y brindar resultados excelentes; en lugar de estar latente o en
riesgo de perderse ante una rotación de personal.
Gestionar el talento requiere sutileza, no sólo para reclutarlo, sino para
administrarlo y retenerlo. Son muchas las compañías que captan pero no
consiguen retener al talento. Entonces, es cuando entra en juego otra pieza
fundamental del engranaje: el liderazgo, capaz de combinar el talento con
las necesidades de la organización
La clave del mercado actual es la innovación. Brindarle valor al cliente a
la vez que se reducen los costos. La innovación es lo que lleva a las
empresas a convertirse en revolucionarias, capaces de cambiar todo un sector
o incluso, crear uno nuevo. Pero, sin profesionales, sin talento, no hay
innovación. Se necesita celeridad, y la tecnología es el vehículo para
conseguirla.
Talento profesional:
Se define talento como la capacidad que pone en práctica aquél
profesional comprometido, motivado, que busca obtener resultados
superiores para él y su entorno.
El profesional con talento no puede desarrollarse u operar solo: requiere de una
organización que se lo permita y lo motive. Hay diferentes roles en los que
puede desenvolverse un profesional con talento: directivo, comercial, técnico,
operativo, administrativo. Cada rol requiere capacidades diferentes para
maximizar su aporte. Que un talento no pueda obtener resultados positivos en
un área, no quiere decir que no pueda lograrlo en otro rol, otro sector. El
talento que mayor valor aporta dentro de una organización es aquél que
es innovador pero, es el difícil de encontrar y no siempre sobrevive dentro de
las empresas.
Aprendizaje en el adulto:
El aprendizaje es un proceso continuo que requiere de técnicas y herramientas
para facilitar el acercamiento a nuevos conocimientos. La educación de adultos
tiene en la andragogía una herramienta para facilitar su proceso de
aprendizaje. Este término inicialmente fue acuñado por el docente
alemán Alexander Kapp y luego por Malcolm Knowles (1913-1997), quien
introdujo la teoría de la Andragogía como arte de ayudar a los adultos a
aprender. Refiere 5 preceptos básicos en la Andragogía: autoconcepto,
experiencia del aprendiz adulto, disposición para aprender, orientación al
aprendizaje y motivación para aprender, a partir de los cuales construye una
metodología para el abordaje del aprendizaje de los adultos.
Esta educación permanente concibe al adulto como un individuo capaz de
aprender, pero es necesario tomar en cuenta algunos aspectos característicos
de la educación a lo largo de la vida, como son: pensar al adulto como capaz
de gestionar su propio aprendizaje, desarrollar un aprendizaje vivencial, activo,
participativo y práctico.
Asimismo, como parte de la educación a lo largo de la vida, se busca que
pueda favorecer el acceso a la educación de calidad por parte de toda la
población, acercando principalmente a aquellas que se encuentran en
situaciones vulnerables fungiendo un papel de nivelación cultural y educativa
que promueva el derecho a la educación.
La educación de adultos constituye uno de los grandes retos de los países del
orbe para propiciar la inclusión, la equidad y la justicia mediante la posibilidad
de acceso a la educación de las personas que por diversas razones no han
podido obtener herramientas para incorporarse al mercado de trabajo o adquirir
nuevos conocimientos para facilitar su interacción en un mundo que avanza a
pasos agigantados en el uso de la tecnología en los diversos campos y
aspectos que conforman la dinámica de la vida en sociedad. La UNESCO, en
el año 2009 presentó el Primer Informe Mundial sobre Aprendizaje y la
Educación de Adultos basado en 154 informes nacionales consignados por los
países miembros. Se demuestra la poca inversión que se realiza en materia de
educación de adultos, lo cual interfiere con políticas inclusivas de aprendizaje
para todos. Desde 2009 hasta 2019 se han realizado cuatro Informes donde se
encuentran los lineamientos que deben seguir los países para construir una
ruta posible de inclusión en la educación de adultos. 4
El acceso a la educación a lo largo de la vida todavía es selecto y complejo,
empero se[¿quién?] está procurando un gran esfuerzo para que sea un modelo
inclusivo que sea partícipe del cumplimiento de las necesidades del ser
humano. Entonces, uno de los objetivos de esta educación permanente es
apoyar, guiar y acompañar al hombre efectivamente durante todas las etapas
de su vida.
Como reto fundamental, el sistema educativo deberá asegurar con claridad y
transparencia el acceso de los adultos, principalmente considerando lo así por
ser un derecho en sí mismo, así como medio de participación en distintas
esferas sociales como la política, la cultura, entre otras. Las oportunidades de
continuar aprendiendo no deben limitarse a un espacio-tiempo, sino al contrario
permitir al individuo su desarrollo para alcanzar su potencial personal.
Otro reto de igual importancia considera desarrollar el proceso educativo del
adulto aprendiz mediante actividades que conlleven la adquisición de
conocimientos, mientras que por la otra se realice el diseño de objetivos y
metas adecuadas a los intereses personales de individuo, de allí la importancia
de conocer adecuadamente a los usuarios o estudiantes, para poder plantear
exitosamente situaciones y ambientes de aprendizaje que enriquezcan la
experiencia humana.
UNIDAD 4: La organixación y la Gestión del Capital Humano
ORGANIZACIÓN-INSTITUCIÓN
La palabra institución proviene del latín institutio, término formado a su vez por
el prefijo in, que quiere decir ‘penetración’; la palabra statuere, que quiere decir
‘colocar’, y el sufijo ion, que quiere decir ‘acción y efecto’.
Una institución es una forma de organización social, sea de tipo privada o
pública, que cumple una función específica en la sociedad, y que obedece a
unas normas y una estructura de roles que sus miembros deben respetar para
cumplir su misión.
Las instituciones se establecen de diferentes formas. Una de ellas es a través
de documentos, leyes o decretos.
Ø El conjunto organizado representa a la empresa en su totalidad y a su
organización que define su estructura.
Ø Grupo de personas constituido conscientemente con el propósito de
alcanzar un determinado objetivo.
Ø Es un sistema diseñado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas
relacionados que cumplen funciones específicas.
Ø Es un grupo social formado por personas, tareas y administración, que
interactúan en el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus
objetivos.
La institución es in organismo público o privado que ha sido fundado para
desempeñar una determinada labor cultural, científica, política o social. Cumple
una función específica en la sociedad, y que obedece a unas normas y una
estructura de roles que sus miembros deben respetar para cumplir su misión.
ELEMENTOS de la organización
La misión, visión y objetivos estratégicos claramente definidos, son
importante para toda organización social pues es en torno a estos que se
deben planificar las actividades y acciones a seguir.
OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados generales que una organización social
espera alcanzar en el desarrollo de su misión y visión. Los objetivos
deben ser realistas, medibles, concretos, alcanzables y programados en
el tiempo.

MISIÓN
×
Se entiende por misión de una organización al motivo, propósito,
fin o razón de ser, y el objetivo principal bajo el cual se constituye una
entidad sin fines de lucro. Es una declaración del objetivo central de la
organización, de su razón de ser. Es una enunciación a largo plazo.
×
Una misión define básicamente tres temas:
1. Lo que pretende la organización cumplir en su entorno o en el
sistema social en el que actúa.
2. Lo que pretende la organización hacer.
3. Para quién la organización lo va a hacer.

VISIÓN
La visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas
de ellas abstractas, que proveen un marco de referencia de lo que una
organización quiere conseguir y espera alcanzar en el futuro. Permite
además el trabajo conjunto de todo el equipo de colaboradores y le da el
rumbo a la organización.
ORGANIGRAMA:
q Representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra
organización, incluyen las estructuras departamentales y, en algunos casos, las
personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y
competenciales de vigor.
q Herramienta, permite visualizar los cargos y la forma en que se organizan y
conectan con los equipos de trabajo. Es una de las primeras actividades que
desarrolla el líder.
q Desempeña un papel informativo.
q Modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y
sintética de la estructura formal de una organización.
q Presenta todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y la
relación entre ellos.
HISTORIA INSTITUCIONAL:

La historia institucional (HI) es una narrativa que recoge aspectos
centrales de la evolución a través del tiempo de los acuerdos
institucionales – las nuevas modalidades de trabajo – y cómo estos han
creado y contribuido a modalidades de trabajo más efectivas para
alcanzar los objetivos de desarrollo de un proyecto o programa. La HI es
elaborada y registrada de manera colaborativa por científicos,
agricultores y otras partes interesadas. Una intención clave detrás de las
historias institucionales es introducir factores institucionales en la
narrativa legítima sobre los éxitos y los fracasos de las organizaciones
de investigación.

Estructura de un documento de historia institucional
Una historia institucional puede consistir de y abarcar de manera provechosa
las siguientes grandes etapas:

a. Construcción de líneas de tiempo institucionales

b. Inventario y roles de las instituciones socias y/o los actores

c. Innovaciones institucionales
·
La novela institucional (NI) es una producción cultural que sintetiza el
registro que se tiene del origen y las vicisitudes sufridas a lo largo del tiempo,
haciendo particular referencia a acontecimientos críticos y a las figuras de
mayor pregnancia en la vida institucional: “personajes”, “héroes” y “villanos”…
ROLES Y FUNCIONES

Rol y estatus

Se deriva de ciertas observaciones básicas sobre la naturaleza de las
instituciones.

El ordenamiento jerárquico de los status y/o roles en términos de
riqueza, ingresos, ocupación, prestigio y consideración poder y autoridad
proveen la base para la estratificación de la sociedad.
La RAE señala que el “rol”, es un papel o función que alguien o algo
desempeña, y la “función” la define como la tarea que corresponde realizar. En
ambas definiciones, no se considera la emocionalidad, historia, experiencias
personales o laborales de quien los ejecuta
Rol es la función que una persona desempeña en un lugar o en una situación.
Es decir que los roles son modelos de conducta, posiciones de cada individuo
en un conjunto de interacciones. Estos están ligados a expectativas propias y
de los otros. Cuando un grupo se pone en funcionamiento, aparecen una serie
de roles en relación con la función que cumplen dentro de él.
Las funciones son el conjunto de responsabilidades, tareas, actividades
necesarias para desempeñar un determinado puesto de trabajo. Los logros son
el resultado satisfactorio de la ejecución excelente de una función o grupo
de funciones.
Cargo es aquello para lo que fue contratado: profesión u oficio.
Función es el trabajo que realmente desempeñas
Comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional es el campo de estudio que investiga el
impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de la
organización con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de dichas organizaciones. El comportamiento organizacional aplica el
conocimiento obtenido con el fin de que las organizaciones funcionen mejor
El comportamiento organizacional también abarca temas como motivación
comportamiento, autoridad, líder, comunicación con los demás, estructura y
procesos de los grupos
La investigación del comportamiento organizacional define que la conducta de
las personas no es azarosa sino que surge y se dirige hacia algún fin que el
individuo bien o mal cree que es en su beneficio.
El estudio sistemático del comportamiento de los individuos en la
organizaciones es la búsqueda de relaciones, intento de atribuir causas y
efectos, y obtención de conclusiones basadas en pruebas científicas. El estudio
sistemático sustituye a la intuición.
En concreto, el comportamiento organizacional se enfoca en como mejorar la
productividad, reducir el ausentismo y la rotación y aumentar la ciudadanía y la
satisfacción de los empleados.
Objetivos de la gestión de recursos humanos
En el pasado los departamentos de recursos humanos eran concebidos con un
rol meramente burocrático y administrativo, siendo sus tareas principales el
“manejo” de la nómina y el control de las personas. En los últimos tiempos
conforme la complejidad de las organizaciones creció, sus responsabilidades
fueron en aumento adquiriendo protagonismo en la organización.
Cultura organizacional
La cultura organizacional según Robbins es un sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización. Este sistema es un
conjunto de características básicas que valora la organización. Al respecto
Davis dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e
influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en
sus pensamientos conscientes Delgado sostiene que la "Cultura es como la
configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y
trasmitidos por los miembros de una comunidad" A través del conjunto de
creencias y valores compartidos por los miembros de una organización, la
cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan
el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que
unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar
Investigaciones realizadas en los últimos años han demostrado que buena
parte del éxito obtenido por las organizaciones se debió al factor denominado
cultura organizacional, en especial a los valores sostenidos para el desarrollo
de las actividades. Un ejemplo ilustrativo de la importancia que tienen los
valores en la cultura lo podemos ver en una organización muy conocida como
es Disney que posee tres valores principales: creatividad, sueños e ilusión.
Analizando las características de sus productos se reflejan claramente estos
tres valores. Los valores deben ser significativos y no ser demasiados .
Los valores como sistema de creencias compartido guían la conducta del
conjunto construyendo una identidad colectiva y una pertenencia a una
particular forma de ver la realidad organizacional, orientando las tareas de
todos los días, dando significado a las cosas que se hacen y evitando
discusiones improductivas. Cuando una persona ingresa a una organización
puede compartir o no los valores de esta, por lo cual serán los procesos de
selección los que puedan evitar las diferencias y los posibles conflictos. Los
espacios de intercambio para explorar y debatir las semejanzas o diferencias
es otro camino para incrementar la pertenencia y el compromiso individual
respecto de los valores organizacionales. Los líderes que componen la
organización (Directores, Gerentes, Jefes, Encargados, supervisores, etc)
tienen la responsabilidad de: construir, desarrollar, implantar, sostener y
transmitir los valores centrales y actuar en consecuencia dando el ejemplo a
través de su comportamiento.
La cultura organizacional tiene las siguientes funciones: §
Define los límites: establece distinciones entre una organización y la otra. §
Transmite sensación de identidad. §
Facilita la aceptación de un compromiso, con algo que supera los intereses
personales. § Aumenta la estabilidad del sistema social. §
Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control. §
Define las “reglas del juego”: Genera un conjunto básico de premisas,
entendidos y reglas tácitas que rigen la conducta cotidiana.
Es importante destacar que si bien las organizaciones tienen una cultura
dominante también pueden tener subculturas que se generan por las divisiones
departamentales o la separación geográfica. Las culturas fuertes tienen valores
centrales que son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos.
Las ventajas de este tipo de culturas son que logran una menor rotación, mayor
lealtad, mayor cohesión, y compromiso con la organización. Los beneficios
para los empleados de conocer la cultura de la organización son que: reduce la
ambigüedad, saben como hay que hacer las cosas y que es lo importante.
¿Cómo se crea una cultura?
La cultura se comienza a desarrollar a partir de los fundadores que van a
contratar y a retener a todos los que piensen como ellos, a través del
adoctrinamiento y socialización, y a través del mismo comportamiento de los
fundadores alentando a los empleados a que se identifiquen con ellos.
¿Cómo de mantiene una cultura?
A) Una de las formas es implementando adecuadas políticas de selección
eligiendo a aquellos candidatos que posean las competencias de
conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para el puesto y que
fundamentalmente compartan los valores de la organización.
B) Otra forma con la dirección estableciendo las normas más convenientes
para el logro de los objetivos (Ej: grado de libertad para sus subordinados,
forma de vestirse, cuidado de la apariencia, etc.).
C) Y por último con la socialización. Proceso de adaptación del empleado a la
cultura de la organización.
¿Cómo se transmite una cultura? Una cultura se transmite a través de:
A) La historia que explica y legitima las prácticas actuales.
B) Los ritos. Actividades que expresan y refuerzan los valores centrales.
C) Los símbolos materiales. Tamaño y disposición de las oficinas, las
características del mobiliario.
D) Lenguaje. Términos exclusivos para equipos, oficina, sector, etc. Es un
común denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura. El
conjunto de todos los elementos mencionados influyen en la percepción de los
empleados al punto de configurar una representación mental del lugar donde
trabajan. Esa imagen institucional o representación mental afectará la conducta
de los empleados en el desarrollo de sus actividades. En 1950 Cornell define el
clima laboral como el conjunto de las percepciones que tienen las personas
que integran la organización. En el gráfico que se muestra a continuación se
detallan los distintos elementos que integran la cultura de una organización.
El psicólogo social Kurt Lewin, sostiene que el comportamiento de un
empleado depende de la interacción entre las características personales y el
ambiente que lo rodea. La cultura social proporciona indicios sobre cómo se
conducirá una persona en determinado ambiente. Los aspectos psíquicos,
anímicos, familiares, sociales, de educación y económicos que rodean la vida
de cada individuo, intervienen en su consideración del clima laboral de su
empresa. Los empleados, en muchas ocasiones no son plenamente objetivos,
sino que sus opiniones están condicionadas por el cúmulo de todas esas
circunstancias personales señaladas. En el lugar de trabajo, las acciones del
empleado variarán de acuerdo a los roles que se le asignen y el status que se
le otorgue. La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de
trabajo, determina el comportamiento individual y colectivo. Crea el ambiente
humano en el que los empleados realizan su trabajo siendo uno de los pilares
fundamentales de las organizaciones exitosas. El efecto iceberg muestra los
aspectos visibles y los no visibles que influyen en la cultura organizacional
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
1) Defina cultura organizacional
2) ¿La cultura condiciona el comportamiento de la organización y/o del
empleado? SI / NO . Explique
3) ¿Qué responsabilidad tienen los líderes de una organización en la
transmisión de los valores centrales?
4) ¿Cuáles son las funciones de la cultura organizacional?
5) ¿Qué dice Kurt Lewin respecto del comportamiento de un empleado?
TRABAJO PRÁCTICO “Debemos oponernos a la manipulación de los
individuos para los fines de la organización, pero cierto grado de uniformidad le
permite funcionar mejor” ¿Está de acuerdo o en desacuerdo con esta
afirmación? ¿Cuáles son las implicaciones para la cultura organizacional?
Analice y exponga en un párrafo de no mas de una carilla.
Liderazgo:
TEORÍAS SOBRE LIDERAZGO Teoría de los rasgos A inicios del siglo XX
tratan de determinar que hacían grandes a ciertos hombres. Se trataban de
identificar las cualidades innatas poseídas por los grandes líderes políticos,
sociales y militares. Stodgill y otros investigadores (1948-1991) identifican
rasgos comunes a los líderes siendo algunos por ejemplo: Inteligencia
Autoconfianza denomina Determinación Integridad Sociabilidad Teoría de la
contingencia Desarrollado por Fiedler (1964-1967) trata de acoplar al líder a las
situaciones apropiadas. Se denomina teoría de la contingencia porque sugiere
que la efectividad del líder depende de cómo el estilo del líder se adecua al
contexto. Estilos de liderazgo De todas formas, la clasificación más difundida
es aquella que refiere a la relación entre el líder y sus seguidores. En este
caso, existen liderazgos autoritarios, democráticos y liberales (laissez faire). 42
El líder autoritario es aquel que toma las decisiones por su cuenta y no las
justifica en ningún momento. Esta clase de líder apela a la comunicación
unidireccional con el subordinado. El líder democrático, en cambio, decide
luego de fomentar la discusión en el grupo y tiene en cuenta las opiniones de
sus seguidores. Las normas y los criterios de evaluación son explícitos y claros.
En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y deja el poder en
manos del grupo. Nunca juzga ni evalúa los aportes de las demás personas y
los miembros gozan de total libertad de acción. Otra clasificación de los
liderazgos está determinada por la influencia del líder en sus subordinados. El
liderazgo transaccional es aquel que se da cuando los miembros del grupo
reconocen al líder como autoridad y éste proporciona los recursos
considerados como válidos para el grupo. En cambio, el liderazgo
transformacional o carismático implica la capacidad de modificar la escala de
valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Liderazgo y
comunicación – El efecto pigmaleón: Robert Merton “Trata a un ser humano
como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se
convertirá en lo que puede llegar a ser.” B. Pascal. Está demostrado que la
confianza que los demás tengan sobre nosotros puede darnos la fuerza para
poder alcanzar los objetivos más difíciles. Ésta es la base del efecto Pigmalión,
que la psicología encuadra como un principio de actuación a partir de las
expectativas ajenas. Robert Merton designó con el nombre de “Efecto
Pigmalión” las consecuencias que generan sobre el comportamiento de una
persona las expectativas y creencias que se tienen de ella. Si percibe que se le
valora poco o que es tratada con desconfianza, esto se reflejará en sus
acciones posteriores, mostrando resultados mediocres. Si, por el contrario,
percibe que sobre ella se deposita confianza y se le trata con consideración, su
desempeño mejorará notablemente. El nombre Pigmalión nace de la leyenda
de un mitológico rey de Chipre y hábil escultor, de quien se cuenta produjo una
escultura de la diosa Afrodita, tan bella que se enamoró perdidamente de ella,
hasta el punto de rogar a los dioses para que la estatua cobrara vida y poder
amarla en la vida real. La cultura romana (Ovidio, en su Metamorfosis)
reelaboró el mito: Venus (la equivalente latina de la griega Afrodita) accedió a
sus ruegos y la convirtió en una mujer de carne y hueso, que se convirtió en su
deseada amante y compañera. Liderazgo situacional: Kenneth Blanchard En
todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases
de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo
de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada
situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de
comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel de desarrollo de su
equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un líder * Comportamiento
directivo. · Define las funciones y tareas de los subordinados. · Señala qué,
cómo y cuándo deben realizarlas. · Controla los resultados. * Comportamiento
de apoyo. · Centrado en el desarrollo del grupo. · Fomenta la participación en
la toma de decisiones. · Da cohesión, apoya y motiva al grupo. El líder puede
utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como
resultado cuatro estilos de liderazgo: · Estilo control. Se caracteriza por un alto
nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de
apoyo. · Estilo supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento
directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
43 · Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo
y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente
con los colaboradores. Refuerza y apoya. · Estilo delegación. Bajos niveles en
ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus
colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos
niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: · Nivel de desarrollo 1: el líder
controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que
los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de
competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En
este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades
necesarias para la realización de las tareas. · Nivel de desarrollo 2: el líder
supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que
desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones,
redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y
anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del
grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como
consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del
líder. · Nivel de desarrollo 3: el líder asesora. Concede mayor importancia a los
esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en
sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones
y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han
conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada
integración. · Nivel de desarrollo 4: el líder delega. Estimula y apoya el
funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar
sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y
conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus
sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo. La medida
inicial consiste en realizar un buen diagnóstico. Los pasos a seguir
son: · Identificar funciones y actividades concretas. · Determinar las habilidades
y conocimientos necesarios para realizar las tareas. · Evaluar el nivel de
competencia de los colaboradores respecto a las habilidades y
conocimientos. · Evaluar el nivel de motivación y autoconfianza de las personas
respecto a cada función. · Diagnosticar el nivel de desarrollo en función del
nivel de competencia y dedicación para decidir finalmente el estilo de liderazgo
adecuado. Tomando como base un buen diagnóstico, la flexibilidad del líder es
fundamental para aplicar los tipos de comportamiento (directivo y de apoyo)
con mayor o menor intensidad en la elección de un estilo determinado de
liderazgo. Al comienzo de la implantación del departamento, el líder adoptará el
estilo de control para ir progresivamente reduciendo la cantidad de dirección y
aumentando la cantidad de apoyo, hasta elevar el nivel de implicación de los
colaboradores en la toma de decisiones cuando ya los miembros han
conseguido una buena integración y experiencia y el propio departamento se
ha consolidado. Liderazgo transformacional Liderazgo transformacional o
carismático: el líder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las
actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un
líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo,
propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a
sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para
conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN 1) Defina liderazgo 2) ¿Cómo surgen
los líderes formales y los informales? Cite 3 ejemplos de cada uno 3) ¿Qué
objetivos persigue el líder transformacional? 4) ¿Qué es el efecto pigmaleón?
5) ¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz?
DE HANNA_ PSICOPEDAGOGÍA LABORAL
VA CARGADO EN EL FICHERO