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Gestión y Evaluación de Proyectos 1ra. Ed. (Landeta Juan, 2016)

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Juan Manuel Izar Landeta
GESTIÓN Y
EVALUACIÓN
DE PROYECTOS
GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Juan Manuel Izar Landeta
GESTIÓN Y EVALUACIÓN
DE PROYECTOS
Revisión técnica de Mtro. Roberto Montalvo Gómez
Universidad Iberoamericana
Australia • Brasil • Corea • España • Estados Unidos • Japón • México • Reino Unido • Singapur
Gestión y evaluación de proyectos
Primera edición
Juan Manuel Izar Landeta
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Datos para catalogación bibliográfica:
Izar Landeta, Juan Manuel
Gestión y evaluación de proyectos
Primera edición
ISBN: 978-607-522-459-6
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íNDICE
Capítulo 1. Introducción a la Gestión de Proyectos
Introducción
Definición de proyecto
Historia de los proyectos
Clasificación de los proyectos
Ciclo de Vida de los proyectos
Estructura organizacional del proyecto
Organización por proyecto (también denominada proyecto puro)
Organización funcional
Organización matricial
Criterios de selección de un proyecto
Los 16 puntos de Kerzner de la gestión de proyectos
Marco estratégico del proyecto (MEP)
Estructura de descomposición del trabajo (EDT)
Bibliografía
Capítulo 2. Factibilidad del Mercado
Introducción
Breve reseña histórica de la evolución en los negocios
El estudio de mercado
Análisis de la oferta
Análisis de la demanda
Elasticidad de la demanda
Investigación del mercado
Tipo de variables
Muestreo
Tamaño de la muestra
Métodos de Pronósticos para la Demanda
Modelos Subjetivos
Método Gráfico
Modelos de Series de Tiempo
Modelos de Nivel Constante
Modelo de Promedios Móviles
Modelo de Suavizamiento
Modelos Estacionales
1
1
1
4
8
10
12
12
13
13
14
17
17
19
20
21
21
21
22
23
27
28
29
30
30
31
32
33
33
34
35
35
36
37
Modelos de Tendencia
Bondad del ajuste
Modelos Causales
Método de la Razón de la Cadena
Modelo de Difusión de Bass
Método de regresión múltiple
Análisis de los precios
Métodos basados en el costo
Método del costo más el margen de ganancia
Método de Maximización de las Ganancias
Método de ajuste por inflación
Métodos basados en el mercado
Análisis de la comercialización
Distribución
Las cadenas de suministro, nuevo enfoque de la distribución
El Internet, nuevo canal de mercadeo
Promoción
Bibliografía
Problemas propuestos
Capítulo 3. Factibilidad Técnica
Introducción
Etapas del estudio de factibilidad
Determinación del tamaño del proyecto
Método de Lange
Comparación de tecnologías con el modelo del punto de equilibrio
Escalamiento de los proyectos
Tamaño óptimo de planta con demanda creciente
Tamaño óptimo de planta con demanda que crece en forma constante
Selección de la localización del proyecto
Método cualitativo por puntos
Método de Brown y Gibson
Método del centroide
Método de transporte
Selección del proceso y layout de la planta
Selección del proceso de manufactura
Determinación del layout de la planta
Distribución por proceso o centro de trabajo
Método SLP
Distribución por producto o línea de ensamble
Distribución por proyecto
Diseño de la estructura organizacional del proyecto
Bibliografía
Problemas propuestos
Capítulo 4. Otras Factibilidades del Proyecto
Introducción
Factibilidad legal
Factibilidad social
Proyecto de reconstrucción del metro de Los Ángeles
Proyecto del invernadero de Santa Rita
Proyecto del relleno sanitario de El Jaralito
Factibilidad ambiental
39
43
45
45
46
47
51
52
53
54
56
57
61
61
64
65
68
70
72
79
79
79
80
80
82
84
86
89
90
92
93
97
99
105
105
105
106
111
112
116
116
118
119
129
129
129
132
133
134
135
143
Impactos ambientales
Energía
Dióxido de carbono
Agua
Suelo
Otros (Contaminación visual y auditiva)
Normatividad vigente en México
Bibliografía
145
145
146
147
148
148
149
150
Capítulo 5. Factibilidad Económica del Proyecto
152
Introducción
Determinación de los flujos netos del proyecto
El costo de capital
Métodos para evaluar económicamente los proyectos
Método del Periodo de Recuperación Simple (PRS)
Método del Periodo de Recuperación Descontado (PRD)
Administración Basada en Actividades (ABA)
Método de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
Método de la Tasa Interna de Retorno modificada (TIRm)
Método del Valor Actual Neto (VAN)
Punto de Fisher
Método del VAN modificado (VANm)
Método del Valor Comercial Esperado (VCE)
Bibliografía
Problemas propuestos
Capítulo 6. Administración del Tiempo y Costo de un Proyecto
Introducción
El gráfico de gantt
Método PERT/CPM
Generalidades
Estimación del tiempo de las actividades del proyecto
Área de énfasis
Aplicación
Notación
Definiciones
Construcción de la red del proyecto
Determinación de la ruta crítica
Tiempo probabilístico de las actividades
Limitaciones de PERT
Estimación de la duración del proyecto con datos discretos
Algoritmo de Fulkerson
Factores que modifican el tiempo del proyecto
Curvas de aprendizaje de las tareas
División de las tareas de un proyecto
Incremento en el número de tareas con duración aleatoria
Efecto del comportamiento de los trabajadores en la duración del proyecto
Efecto de un incremento en la variación de las tareas
El tiempo y el costo de los proyectos
Tipos de costos de un proyecto
Programación de los recursos en un proyecto
Relación entre el tiempo y el costo de un proyecto
Elaboración de la relación tiempo – costo de un proyecto.
152
152
160
163
163
166
168
170
175
178
182
185
189
194
195
214
214
214
217
217
218
218
218
218
219
219
223
226
229
232
236
238
238
240
241
242
244
248
249
249
252
254
Obtención de la red de costo mínimo
Disminución del tiempo del proyecto cuando las tareas son aleatorias
Nivelación de los recursos de un proyecto
Enfoque de Baker
Métricas comunes en la asignación de recursos
Algoritmos heurísticos para la asignación de recursos renovables
Asignación de tareas por equipo
Asignación de recursos no renovables
Asignación de Recursos con duración aleatoria de las tareas
Método del valor ganado
Bibliografía
Problemas propuestos
Capítulo 7. Administración del Riesgo en los Proyectos
Introducción
Definición de riesgo
El proceso de administración del riesgo (PRM)
Identificación de riesgos
Evaluación de riesgos
Métodos cualitativos
Matriz de mapeo del riesgo
Análisis modal de efectos y fallas (AMEF)
Métodos cuantitativos
Medidas del riesgo
Modelo del punto de equilibrio
Análisis de sensibilidad
Análisis de escenarios
Análisis de simulación
Modelo de Hillier
Método de ajuste a la tasa de descuento
Método de Equivalencia a Certidumbre
Análisis de árboles de decisión
Desarrollo de respuesta al riesgo
Monitoreo y control del riesgo
Lecciones aprendidas y mejores prácticas
Bibliografía
Problemas propuestos
Capítulo 8. Metodología de Opciones Reales
Introducción
Terminología de opciones reales
Tipos de opciones reales
Factores que afectan el valor de las opciones reales
Modelo de Black y Scholes
Caso de opciones no replicables
Ajuste por dividendos
Ajuste a corto plazo
Ajuste a largo plazo
Modelo binomial
Aplicaciones a varios casos
Opción de crecimiento
Opción de abandono
Opción de diferir
260
263
267
271
272
274
276
278
281
282
287
288
313
313
314
315
316
319
320
320
322
325
325
327
332
334
335
338
342
344
347
353
354
355
358
359
371
371
373
374
376
377
381
384
384
385
387
391
391
393
395
Opción de elección entre alternativas
Proceso para evaluar las opciones reales
Errores comunes al evaluar las opciones reales
Bibliografía
Problemas propuestos
Capítulo 9. Administración de los Proyectos
397
398
399
400
401
407
Introducción
Habilidades directivas
Liderazgo
Motivación
Inteligencia emocional
Administración del tiempo
Resolución de problemas
Toma de decisiones
Manejo de conflictos
Negociación
Revisión del desempeño
Manejo del estrés
Manejo del cambio
Trabajo en equipo
Necesidad de comportamiento ético
Comunicación y documentación de proyectos
La comunicación en el equipo de proyecto
Manejo de reuniones
Presentaciones e informes del proyecto
Presentaciones
Informes
Bibliografía
407
407
407
409
411
411
413
414
415
418
420
421
422
424
427
428
428
430
432
432
433
435
Capítulo 10. El Futuro de la Gestión de Proyectos
436
Introducción
Tendencias del entorno
Implicaciones para los gerentes de proyectos y las organizaciones
Cambios en la teoría de la gestión de proyectos (GP)
Manejo de proyectos con problemas
Bibliografía
436
436
444
452
456
463
Apéndice 1. Áreas bajo la curva normal de probabilidad para valores de la
desviación estandarizada
Apéndice 2. Tablas de equivalencias de valor del dinero en el tiempo
465
467
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
1
Capítulo 1
INTRODUCCIÓN A LA
GESTIÓN DE PROYECTOS
Introducción
Este capítulo presenta en primer término la definición de lo que es un proyecto, luego narra parte
de la historia cómo nacieron y se han desarrollado
los proyectos hasta la fecha; sus formas más conocidas de clasificarlos, su ciclo de vida desde que
surge hasta que finaliza, las lecciones que deben
aprovecharse con la experiencia del proyecto. Se
habla también de las estructuras organizacionales
más usuales para manejar proyectos, se presentan
algunos criterios para seleccionar un proyecto, se
mencionan las factibilidades que debe cumplir un
proyecto y se presenta el marco estratégico del proyecto con todos los elementos que debe contener,
como es la estructura de descomposición del trabajo.
Definición de proyecto
n proyecto puede definirse de muchas maneras, pero una que sea adecuada deberá reunir todos los elementos que forman parte integral de cualquier proyecto.
Una definición podría ser la siguiente:
U
Conjunto de actividades interrelacionadas y no rutinarias que
buscan lograr un objetivo para un cliente, procurando cumplir
con los atributos de calidad que se han acordado y haciéndolo dentro del tiempo establecido y con el presupuesto y recursos asignados.
Como puede verse, hay varios elementos que están implicados en un proyecto, como son:
d
Actividades interrelacionadas. Son las tareas que deben realizarse para desarrollar el proyecto. Por ejemplo, en la construcción de una vivienda, las actividades
pueden ser hacer los pisos, levantar los muros, colar las lozas, etc. Cada actividad
está relacionada con las otras de alguna manera, que puede implicar una secuencia bajo la cual se lleven a cabo
d
Actividades no rutinarias. Lo que se hace en un proyecto no son tareas rutinarias, ya que de ser así serían parte de los procesos que ya se ejecutan en una
organización. Al hacerse un proyecto, deben separarse las actividades que van
a realizarse
d
Objetivo. Es lo que se pretende lograr con el proyecto. Así, para el caso de la
vivienda, el objetivo es tener la vivienda construida al final del proyecto
d
Cliente. Es quien paga por el proyecto, de modo que hay que entregarle lo que
de antemano se ha acordado, cumpliendo con los atributos establecidos
2
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
d
Calidad. El proyecto debe cumplir las especificaciones definidas en cuanto a
calidad. Es decir, que se entregue algo útil y confiable al cliente
d
Tiempo. Todo proyecto debe tener un cronograma o red que señale claramente
el tiempo en el cual deberá completarse
d
Costo. La parte económica es importante y el proyecto debe hacerse con los
recursos que se han presupuestado
d
Entregables. Es lo tangible que se entrega al cliente al final, como puede ser la
vivienda construida, con todos sus planos y especificaciones
d
Incertidumbre. Al ser algo futuro, todo proyecto lleva implícita la incertidumbre, ya que por muy bien planeado que se tenga el proyecto, habrá situaciones
contingentes que se presenten al momento de estarlo efectuando, lo que implica
no saber con certeza todo lo que va a suceder
d
Construcción social. Todo proyecto aporta algo a la sociedad, de modo que si
se busca el beneficio social, el proyecto debe cumplir con lo establecido para su
uso y aplicaciones, dentro de un marco de ética y responsabilidad
De esta definición se desprenden los atributos que debe cumplir un proyecto para que
sea considerado como exitoso. Estos son tiempo, costo y alcance, conforme al famoso
“triángulo de hierro” que popularizó Harold Kerzner (2013), tal y como se muestra en
la figura 1.1, en la cual en cada vértice del triángulo se ubican las 3 dimensiones. Hay
autores que adicionan una cuarta dimensión que es la calidad, la que ubican dentro
del triángulo.
Desempeño
Fig.1.1.
“Triángulo de
Hierro” del
proyecto
Fuente: Kerzner
(2013)
$
Tiempo
Atkinson (1999) señala que estos tres criterios no son suficientes para definir el éxito
de un proyecto, ante lo cual sugiere lo que denomina “la ruta cuadrada”, ilustrada en
la figura 1.2:
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
Triángulo de Hierro
3
Sistema de información
La Ruta
Cuadrada
Beneficios organizacionales
Fig.1.2.
La ruta Cuadrada
de Atkinson
Beneficios a los stakeholders
Fuente: Atkinson
(1999)
Además de los criterios del triángulo de hierro, Atkinson añade otros tres elementos: los
beneficios que debe producir el proyecto, tanto para el cliente, los stakeholders —que son
todas las personas que se ven implicadas en un proyecto, ya sea directa o indirectamente, como son clientes, proveedores, intermediarios, participantes, instancias oficiales,
sociales y otras— y los beneficios que obtenga la organización, además del sistema de
información del proyecto, al que el autor le dedica especial énfasis, tanto en la calidad
como en el uso que se dé a la información.
Un proyecto requiere de un equipo de trabajo multidisciplinario que debe coordinarse de manera adecuada para que sea exitoso. No es un manejo mecanicista con
procedimientos preestablecidos e inamovibles, ya que al ser algo incierto a futuro siempre aparecerán contingencias, por lo cual no es posible planificar y controlar todas las
actividades del proyecto antes de comenzar (Miller y Lessard, 2001).
Un proyecto implica complejidad, ya que durante su desarrollo se presentan muchas facetas, que caen dentro de las cuestiones técnicas o socioculturales, tal y como se
muestra en la figura 1.3 (Gray y Larson, 2009):
Socioculturales
Liderazgo
Solución de problemas
Trabajo en equipo
Negociación
Políticas
Expectativas del cliente
Técnicas
Alcance del proyecto
Definir la estructura de
tareas
Manejo del tiempo
Asignación de recursos
Ajuste al presupuesto
Reportes
Fig.1.3.
Dimensiones
de la Administración de
Proyectos
Fuente: Gray y
Larson (2009)
4
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
Otra definición conocida de un proyecto es la que contiene cinco elementos básicos
que debe tener todo proyecto, a los que se les conoce por sus siglas como SMART. El
término es acuñado por George Doran para establecer objetivos, que son:
d
S (Specific). El proyecto debe ser específico, esto es, bien definido en cuanto a lo
que se pretende alcanzar con su implementación
d
M (Measurable). El proyecto debe ser medible, esto es que se pueda dar seguimiento en su avance en cuanto a alcanzar las metas, que deben estar bien
definidas
d
A (Achievable). El proyecto debe tener metas bien definidas y que puedan lograrse, ya que de ser muy bajas, fácilmente se alcanzarán sin mayor esfuerzo y
en caso contrario, si son muy altas, el equipo de proyecto puede desmoralizarse
al saber que no las lograrán
d
R (Results-oriented). El proyecto debe estar orientado a lograr los resultados que
se hayan establecido, los cuales van en las dimensiones de tiempo, costo, calidad
y alcance
d
T (Timelined). Debe tenerse un programa calendarizado de tiempos en los cuales
se van a ejecutar las distintas tareas del proyecto
Cleland (2004) hace una enumeración de las características de los proyectos que apoyan
los fines de la organización. Son las siguientes:
d
Generan cambio o reaccionan al cambio
d
Los resultados proveen productos, servicios y procesos, nuevos y/o mejorados
d
Implican varios grados de riesgo e incertidumbre
d
Generan resultados benéficos o perjudiciales
d
Crean algo que antes no existía
d
Los resultados se integran a las iniciativas operativas y estratégicas de su propietario
d
Se genera progreso social (o atraso si el proyecto falla)
Historia de los proyectos
El nacimiento de los proyectos se remonta a la aparición del hombre sobre la tierra y,
como todo proceso, ha evolucionado a lo largo de los años.
Por mencionar algunos de los grandes proyectos de la antigüedad, hace casi cinco
mil años en Egipto se construyeron las pirámides, obras majestuosas hasta nuestros
días. Aun cuando no se tienen fuentes fidedignas sobre el tiempo que tomó construirlas
ni su costo, muy probablemente éstos hayan sido elevados y costado incluso muchas
vidas, siendo un proyecto de gran envergadura (Klastorin, 2005).
Otra gran obra que no puede pasar desapercibida es la Gran Muralla China, cuya
construcción se remonta a doscientos años antes de Cristo, durante el mandato de la
dinastía Qin.
Varios de estos primeros grandes proyectos estuvieron catalogados dentro de las
siete maravillas del mundo antiguo. Igual que en el caso del Coloso de Rodas o el Faro
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
5
de Alejandría, ninguna de estas obras permanece, a excepción de la Gran Pirámide de
Guiza en Egipto.
En este recorrido histórico de la gestión de proyectos, se da un gran salto hasta
mediados del siglo XIX, con el primer gran proyecto del gobierno norteamericano, que
fue la construcción del ferrocarril transcontinental.
A fines del mismo siglo XIX, surge en Estados Unidos la administración científica
con Frederick W. Taylor, quien señaló que para la mejora de la productividad no había que trabajar con más esfuerzo y durante más tiempo, sino hacerlo de manera más
eficiente.
Precisamente un colega de Taylor, Henry Gantt, desarrolló su famosa herramienta
gráfica para el seguimiento de un proyecto en 1917. Ésta constituyó un gran adelanto
para su época y se usa hasta nuestros días como una técnica para la administración de
proyectos.
Durante la Segunda Guerra Mundial, se desarrollaron muchas técnicas que dieron
nacimiento a la Investigación de Operaciones y que, en resumen, eran métodos para
optimizar recursos, las cuales también se extendieron a la gestión de proyectos.
Luego, en 1957 Dupont Corporation creó la metodología de la Ruta Crítica (CPM,
por sus siglas en inglés: Critical Path Method), la que aplicó exitosamente en proyectos
de cierre de plantas para darles mantenimiento.
Un año más tarde, la Armada de Estados Unidos desarrolló la metodología PERT
(por sus siglas en inglés: Program Evaluation and Review Technique), para la construcción del misil Polaris.
Estas dos técnicas siguen en uso por los administradores de proyectos, ya que son
herramientas útiles para la planeación y control de los proyectos.
La primera asociación de administradores de proyectos se formó en 1965. Fue la
International Project Management Association (IPMA), fundada en Viena, Austria y que a
la fecha cuenta con más de 40,000 socios, de más de 50 países, en su mayoría europeos.
Por su parte en Estados Unidos en 1969, se fundó el PMI (Project Management
Institute), que se considera la asociación más grande de administradores de proyectos.
Cuenta a la fecha con más de 650,000 socios distribuidos en 185 naciones, cuya evolución de los últimos 15 años se ilustra en la figura 1.4, donde puede observarse que el
incremento más fuerte se ha dado en los años recientes.
700000
Número de asociados
600000
500000
400000
Fig.1.4.
Evolución del
número de
asociados a
PMI
300000
200000
100000
0
1996
1998
2000
2002
2004
2006
Año
2008
2010
2012
2014
Fuente: Elaboración propia con
base en Gray y
Larson (2009)
6
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
El último gran proyecto de esta época es la construcción del Eurotúnel que comunica
a Francia con Gran Bretaña y que, aun cuando en cuestión técnica es una gran obra de
la ingeniería, incluso se le denomina “el proyecto del tercer milenio”, como proyecto
fue un fracaso, ya que costó 3,000 billones de libras esterlinas, monto prácticamente
del doble de lo presupuestado originalmente y tardó dos años más para su conclusión.
Esto último hizo a un alto ejecutivo de la empresa constructora referirse a él como “el
proyecto del siglo”, que dio lugar al “reclamo del siglo” (Fairweather, 1994).
Esto deja una lección muy clara: para que un proyecto sea considerado exitoso,
deberá tener buen desempeño en todas las dimensiones que lo componen, como son
terminarlo a tiempo, con el presupuesto asignado, con la calidad y especificaciones de
diseño establecidas. Así como que haya producido los beneficios sociales y económicos
previstos, lo que no es cosa fácil, ya que un proyecto es la conjunción de muchas personas con diferentes habilidades y actitudes.
La figura 1.5 presenta a los actores de este proceso, donde figuran contratistas,
subcontratistas, los gobiernos de los 2 países, el operador del Eurotúnel Eurostar, el
promotor, el constructor Trans Manche Link y los inversionistas.
5 empresas francesas
y 5 inglesas
Aceptación
Concesión
Regulación
Diseño
y contrato
Constructor
Trans Manche Link
Fig.1.5.
Principales
actores del
Eurotúnel
1
2
4
Fuente:
Elaboración
propia
Promotor Eurotúnel
(concesión)
3
5
Inversionistas
particulares
Subcontratistas
Comisión
de los gobiernos
Inversionistas
220 bancos
Accionistas
El operador
Eurostar
Aceptación
del crédito
Ante la pregunta obligada de por qué falló el proyecto de la construcción del Eurotúnel,
de manera sintetizada quedan las siguientes lecciones:
d
Dar protección a los subcontratistas
d
Respetar las especificaciones
d
Contar con más opciones de financiamiento
d
Hacer una mejor planeación (análisis de escenarios)
d
Se sobreestimó la demanda futura de uso
d
Involucrar a los gobiernos (cambios de especificaciones y $)
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
d
Protección contra la especulación en la Bolsa
d
Prever problemas del proyecto (tecnología)
d
Involucrar a asociaciones
d
Colaborar con los competidores
d
Contratar seguros
d
Definir roles vitales (nadie fue el propietario del proyecto)
Es importante que de todo proyecto se haga un reporte de las lecciones que ha dejado
su formulación e implementación, ya que, dada la aleatoriedad de la naturaleza, cada
proyecto es diferente, por lo que existe la oportunidad de obtener nuevos aprendizajes.
Para las lecciones aprendidas, se dan las siguientes recomendaciones:
d
Documentar la manera en que se resolvieron los problemas
d
Difundir las lecciones aprendidas en toda la organización
d
Archivar las lecciones aprendidas
d
Utilizar estos documentos para capitalizar la experiencia en nuevos proyectos
Hay varias fuentes para generar lecciones aprendidas, como son:
d
Retroalimentación del cliente
d
Problemas encontrados y resueltos durante el proyecto
d
Mejoras en tecnología
d
Avances en conocimientos y experiencias
d
Recomendaciones para trabajos futuros
Es importante tener en mente que las lecciones aprendidas no sólo deben obtenerse de
aquello que falló en el proyecto, sino todo lo que constituya una posibilidad de nuevos
conocimientos y mejora para el futuro, extrapolando esto a todas las áreas de la organización.
Si se examinan estadísticas de proyectos fallidos y exitosos, los números no son
halagadores. Un estudio del Grupo Standish de 1998 señaló que sólo 26% de los
proyectos fueron exitosos, 46% tuvieron resultados cuestionables —entendiéndose por
cuestionable haber gastado más de lo presupuestado, haber terminado en un plazo
mayor de tiempo o no haber cumplido con todas las especificaciones establecidas— y
28% fueron un fracaso, con un costo de 75,000 millones de dólares en 1998 (Klastorin,
2005).
Bounds (1998) señala que en proyectos de tecnología de la información (TI), sólo
26% se terminan a tiempo y con el presupuesto asignado.
Ante tales evidencias es obvio que la mayoría de los proyectos no son exitosos, por
lo que hay que preguntarse las razones de tan triste panorama. Al respecto Hughes
(1986) señala que las principales causas de fallas en los proyectos son:
d
Falta de comprensión de las herramientas de administración de proyectos y excesiva confianza en el software
7
8
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
d
Problemas de comunicación
d
No se ajusta el proyecto a los cambios que surgen
d
No se recompensa el desempeño sobresaliente
d
Demasiada gente involucrada en el proyecto
Como puede verse, algunas de las fallas son de naturaleza técnica y otras de carácter administrativo. No todas las fallas son debidas a errores, pero son comunes y emergentes.
Por otro lado, Pinto y Slevin (1987) enumeran algunos factores que consideran
cruciales para el éxito de un proyecto, como son:
d
Tener objetivos claramente definidos
d
Designar un administrador de proyecto competente
d
Contar con apoyo de la alta administración
d
Tener miembros competentes en el equipo del proyecto
d
Hacer una asignación suficiente de recursos
d
Definir canales de comunicación adecuados
d
Contar con buenos mecanismos de control
d
Tener capacidad de retroalimentación
d
Dar buena respuesta al cliente
Otra sugerencia que proviene de Staw y Ross (1987), es la de implementar los proyectos
en módulos, de modo que si una etapa del proyecto falla, sea factible y menos costoso
abandonarlo.
Clasificación de los proyectos
Hay muchas maneras diversas de clasificar los proyectos, ya que algunos lo hacen
tomando como criterio de clasificación el objetivo del proyecto, que puede ser la rentabilidad del proyecto, la rentabilidad del inversionista o la capacidad de pago del proyecto. Otro criterio puede ser la finalidad de la inversión, a lograr la creación de nuevos
negocios o la mejora de los existentes (Sapag y Sapag, 2008).
Gray y Larson (2009) afirman que muchas organizaciones suelen clasificar los
proyectos en una de las siguientes categorías:
d
De cumplimiento y emergencia. Son los proyectos a los que la organización
está obligada a llevarlos a cabo, ya que de lo contrario las consecuencias serían
desastrosas. Por ejemplo, colocar equipo anticontaminante, que en caso de no
hacerse traería consigo el cierre de la empresa
d
Operativos. Son los proyectos que se requieren para realizar las operaciones actuales y que representan mejoras al proceso, como los de Calidad Total
d
Estratégicos. Son los que apoyan la misión de la empresa y están alineados con
su visión. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo producto que puede aumentar la participación de mercado
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
9
Crawford y colaboradores comentan que en las organizaciones que manejan muchos
proyectos, es muy importante que cuenten con un buen sistema de clasificación. Por lo
general esto se hace en función de la historia de la organización y no con un proceso
lógico y ordenado, como sugieren que debería ser. Señalan dos razones por las cuales
debe haber un buen sistema de clasificación: 1) desarrollar y asignar las competencias
adecuadas para que el proyecto sea exitoso, y 2) priorizar los proyectos dentro de un
portafolio, de modo que su rentabilidad se maximice (Crawford et al., 2006).
Quizás la tipología más conocida en el ámbito de los proyectos sea la de Shenhar
(2001) ilustrada en la figura 1.6. Puede verse que los criterios de clasificación son el
riesgo y el alcance o complejidad del proyecto.
El autor denomina como proyectos de ensamble a aquellos con bajo riesgo y poco
alcance. Luego, los proyectos de sistemas son aquellos con una complejidad o alcance
medios, estos pueden ser de baja tecnología, como la reparación de autos; de tecnología
media, como los nuevos teléfonos celulares; y de alta tecnología, donde entran nuevos
software con licencia. Finalmente, los proyectos de integración son aquellos que tienen
un elevado alcance o complejidad, pudiendo haber de alta tecnología como los sistemas
de radar o con tecnología de punta, como es el caso de los sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning).
Incertidumbre / riesgo
ERP en una
multinacional
Tecnología
muy alta
Tecnología
alta
Nuevo software con
licencia codificada
Tecnología
media
Nuevo teléfono
celular
Tecnología
baja
Construcción
Reparación
de autos
Proyectos de
ensamble
Proyectos de
sistemas
Radar
avanzado
Proyectos de
integración
Complejidad / alcance
Otra tipología diferente es la de Wheelwright y Clark (1992), la que puede verse de
manera gráfica en la figura 1.7. Los criterios para hacer la taxonomía son los cambios en
el proceso y los cambios en el producto. Si hay cambios mínimos en ambos se consideran proyectos derivados, como el caso de mejoras en el empaque de un producto; si los
cambios son a un nivel intermedio, se consideran proyectos de la siguiente generación,
como los autos nuevos; y si los cambios son fuertes en las dos direcciones, se consideran
proyectos innovadores, como los nuevos teléfonos celulares.
Fig.1.6.
Clasificación
de los proyectos de Shenhar
Fuente: Shenhar
(2011)
10
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
Cambios en
el producto
Producto de
base nueva
Proyectos
innovadores
Siguiente
generación
Proyectos de
plataforma
Adición a
un producto
Fig.1.7.
Clasificación
de los proyectos de Wheelwright y Clark
Proyectos derivados
Derivados
y mejoras
Cambio
incremental
Fuente:
Wheelwright
y Clark (1992)
Actualización en
un departamento
Siguiente
generación
Proceso de
base nueva
Cambios en el proceso
Ciclo de Vida de los proyectos
El proyecto, como todo proceso o ser viviente, tiene un ciclo de vida que abarca, desde
que nace hasta que se termina y entrega al cliente.
Muchos autores señalan diferentes etapas en la vida de un proyecto, pero en este
trabajo se presentan dos, que son de los más conocidos y en cierta forma agrupan las
opiniones de la mayoría.
Es usual que el ciclo de vida se presente en un gráfico, como el de la figura 1.8. En
el eje vertical presenta el nivel de esfuerzo que requiere el proyecto y en el eje horizontal
al tiempo.
Nivel de
esfuerzo
Ejecución
Entrega
Planeación
Definición
Fig.1.8.
Ciclo de vida
de un proyecto
Fuente: Gray y
Larson (2009)
Tiempo
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
11
Gray y Larson (2009) definen 4 etapas en la vida de un proyecto, que son:
1. Definición. En esta etapa se establecen las especificaciones, metas, objetivos,
tareas y responsabilidades del proyecto y se integran los equipos del proyecto
2. Planeación. En esta fase se incrementa el esfuerzo en cantidad y tiempo y se
establece el calendario del proyecto, el presupuesto con el que se cuenta, los recursos, el nivel de calidad, los riesgos previstos y se define al personal asignado
a cada tarea
3. Ejecución. Esta etapa es la de mayor duración y nivel de esfuerzo del proyecto.
En ella se implementa el proyecto, se elabora el producto y se da seguimiento a
su avance en cuanto a costo, calidad y tiempo. Asimismo, se implementan los
cambios que sean necesarios
4. Entrega. En esta etapa se entrega el proyecto, y los entregables del mismo, al
cliente. Debe incluirse —si viene al caso— la capacitación al cliente y las lecciones
aprendidas
La figura 1.9 muestra otra versión del ciclo de vida de un proyecto (Gido y Clements,
2007), en la cual se observan algunas diferencias respecto a la figura 1.8. Tal es el caso
de la primera etapa, que denominan como la identificación de una necesidad (quedaría
incluida en la etapa de definición de la figura 1.8) y que consiste en darse cuenta de que
se necesita el proyecto para un propósito dado, ya a partir de aquí vendrán los estudios
de factibilidad para ver la manera de definirlo, planearlo y llevarlo a cabo, en caso que
sea atractivo. A la última etapa le llaman la conclusión del proyecto, que es equivalente
a la de entrega al cliente.
Identificación
de una
necesidad
Realización del proyecto
Desarrollo
de una
solución
Esfuerzo
Conclusión
del proyecto
Fig.1.9.
Ciclo de vida
de un proyecto
Tiempo
Si el proyecto nace de una necesidad que busca la solución de un problema dado, debe
considerarse el entorno, teniendo en su parte central al cliente, tal y como se ilustra en
Fuente: Gido y
Clemens (2007)
12
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
la figura 1.10. En ésta se incluyen los diferentes contextos, como son el industrial, económico, político, ambiental, tecnológico y legal. Un aspecto de primordial importancia
es la anticipación, que constituye una ventaja competitiva.
En la etapa de conclusión del proyecto o entrega al cliente, hay autores que agregan
otra etapa a la que denominan mutación, que consta de otro producto o proyecto que
nace a partir del anterior. En muchos casos la implementación de un proyecto inicial
facilita la planeación de un siguiente proyecto que puede ser incluso de un área diferente.
En este sentido pueden narrarse muchos ejemplos, uno de ellos fue el caso de un empresario mexicano que emprendió la instalación de una pasteurizadora de leche, que una vez
implementada y funcionando, dio lugar a un segundo proyecto que fue la instalación de
una planta de fabricación de envases de plástico, justamente una de las materias primas
de la pasteurizadora. A este fenómeno se le conoce como efecto de palanca.
Contexto
industrial
Ser
estratégico
Contexto
económico
Adelantarse a los
hechos
Fig.1.10.
¿Cómo generar
una idea del
proyecto?
Fuente: Sapag y
Sapag (2008)
Contexto
ambiental
Consumidor
Contexto
político
Contexto
tecnológico
Contexto social
y cultural
Contexto
legal
Estructura organizacional del proyecto
Hay tres estructuras básicas que pueden adoptar las organizaciones cuando van a implementar un proyecto (Chase et al., 2009), estas son:
Organización por proyecto (también denominada proyecto puro)
Muchos académicos piensan que con los cambios de esta época, es cada vez más común
la tendencia a trabajar con este tipo de estructura organizacional, ya que con la llegada
a la era del conocimiento, se requerirá de pequeños equipos que desarrollen proyectos.
La organización se hace ex profeso para el proyecto y los participantes trabajan en él
de tiempo completo.
Entre las ventajas que tiene este tipo de estructura están:
d
El gerente del proyecto tiene toda la autoridad sobre el mismo
d
Los miembros del equipo tienen un solo jefe y no varios, por lo cual no hay
duplicidad de funciones ni obligaciones
d
Las líneas de comunicación son más cortas, lo que hace que las decisiones sean
más rápidas
d
Se fomenta la motivación y el orgullo de pertenecer al equipo
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
Entre las desventajas de esta estructura se tienen:
d
Hay mayor consumo de recursos al no compartirse entre los proyectos
d
Se ignoran las políticas de la organización, al pertenecer sólo al equipo del proyecto
d
Se adoptan las innovaciones de manera más lenta
d
Los integrantes del equipo no tienen una actividad definida una vez que el proyecto termina y esto puede ocasionarles ansiedad o desmotivación
Organización funcional
Ésta representa la estructura opuesta a la anterior, ya que todo el proyecto se asigna a
una división o departamento de la organización.
Entre sus ventajas están:
d
Los miembros del equipo pueden trabajar en varios proyectos
d
Se retiene el conocimiento y las lecciones aprendidas del proyecto dentro de la
división funcional, por lo cual, si uno de los integrantes abandona la división,
no hay ningún problema
d
Los integrantes no se preocupan por lo que van a hacer una vez que termine el
proyecto, ya que pertenecen a una división funcional
d
Hay una masa crítica de expertos en las áreas funcionales, quienes pueden generar sinergias para los problemas que surjan del proyecto
Tiene las siguientes desventajas:
d
Hay cuestiones del proyecto que por no estar relacionadas directamente con las
áreas funcionales, no se resuelven de la mejor manera
d
Suele haber poca motivación de los miembros del equipo de proyecto
d
No se atienden con agilidad las necesidades del cliente
Organización matricial
Esta estructura es una mezcla de las dos anteriores, ya que cada proyecto ocupa gente
de distintas áreas funcionales y los trabajadores pueden participar en uno o varios
proyectos.
Entre las ventajas de este tipo de estructura se cuentan las siguientes:
d
Hay mejor comunicación entre las divisiones funcionales
d
El gerente de un proyecto es el responsable de su éxito
d
Se aprovechan al máximo los recursos al compartirlos entre las áreas
d
Los miembros del equipo no se preocupan por lo que harán una vez que termine
el proyecto
d
Se respetan las políticas de la organización, por lo cual se tiene más apoyo para
el proyecto
13
14
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
Por su parte, las desventajas son:
d
Hay más de un jefe, lo que puede ocasionar conflictos entre los miembros del
equipo en caso de haber diferentes indicaciones
d
El gerente del proyecto debe tener sólidas habilidades para negociar
d
Puede haber disputa por los recursos entre varios gerentes de proyectos
d
Se genera mayor tensión al haber varios mandos
d
Los asuntos tardan más en resolverse, ya que debe haber acuerdo entre los responsables
Definir la estructura más adecuada no es tarea fácil, ya que depende del tipo de proyecto, de la organización, y por supuesto, del perfil y capacidades de quienes estarán
al frente.
En principio, la estructura matricial podría parecer la más indicada, ya que tiene
muchas ventajas en caso de funcionar bien, pero también es la que tiene más desventajas
en el caso contrario, por lo cual es la que depende en mayor medida de las capacidades
del gerente del proyecto.
Criterios de selección de un proyecto
Para la selección de un proyecto, se propone una metodología que consta de 4 pasos
(Gido y Clements, 2007):
1. Listar un conjunto de criterios o atributos deseables que debe tener el proyecto.
Estos pueden ser elementos de varias áreas, como la financiera, del mercado, de
la organización y otras que se considere pertinente
2. Identificar los supuestos en los que se fundamenta cada oportunidad. Todos
los proyectos se basan en premisas sobre las que se desarrollan y es importante tenerlas en mente, porque en caso de no darse, el proyecto podría cambiar
drásticamente
3. Reunir la información necesaria de los proyectos respecto a los atributos listados
en la primera etapa
4. Evaluar los proyectos. Esto requiere dar un peso relativo a cada atributo y luego
calificar cada proyecto respecto a cada atributo y obtener con esto la evaluación
de los proyectos, de modo que se selecciona al que resulte con la mayor puntuación
Es importante que cada organización defina de manera apropiada los atributos con
los que va a evaluar los proyectos, ya que si éstos no son adecuados, de poco servirá el
proceso de selección.
Gray y Larson (2009) sugieren el uso de atributos financieros y no financieros,
dentro de estos últimos, proponen los siguientes:
d
Capturar gran participación de mercado
d
Dificultar la entrada de nuevos competidores al mercado
Capítulo 1 Introducción a la gestión de proyectos
d
Desarrollar un producto habilitador, es decir, que con su introducción se pueda
aumentar la venta de otros productos más redituables
d
Desarrollar tecnología básica que sirva para los productos de la siguiente generación
d
Reducir la dependencia de proveedores no confiables
d
Evitar la intervención y regulación gubernamental
15
Si se observan estos atributos, algunos son del mercado, muy acordes al modelo de
Porter de las cinco fuerzas para definir la estrategia de una organización (2008); otros
son del proceso y el último es del ámbito político.
Incluso podrían establecerse atributos conforme a la metodología del Balanced
Scorecard de Kaplan y Norton (1996), que definen cuatro dimensiones para fijar las
metas, objetivos e indicadores, que son la financiera, del mercado, del proceso y del
personal de la organización.
Entre los atributos que se sugieren, Klastorin (2005) propone un esquema de 21
atributos en cinco rubros, que son los siguientes:
Rubro
Criterios
Rentabilidad/Valor
1. ¿Aumenta la rentabilidad?
2. ¿Aumenta la participación de mercado?
3. ¿Dará nuevos conocimientos a la organización?
4. ¿Se estiman métodos económicos de evaluación?
Estrategia
organizacional
1. ¿Es consistente con la misión de la organización?
2. ¿Tiene impacto en los clientes?
Riesgo
1. ¿Qué probabilidad de éxito tiene la investigación?
2. ¿Qué probabilidad de éxito tiene el desarrollo?
3. ¿Qué probabilidad de éxito tiene el proceso?
4. ¿Cuál es la probabilidad de éxito comercial?
5. ¿Cuál es el riesgo global del proyecto?
6. ¿Existe buena demanda en el mercado?
7. ¿Qué competidores hay en el mercado?
Costos para la
organización
1. ¿Se necesitan nuevas instalaciones?
2. ¿Se puede emplear al personal que se tiene?
3. ¿Se necesitan consultores externos?
4. ¿Se requiere contratar más personal?
Factores varios
1. ¿Cuál es el impacto en los estándares ambientales?
2. ¿Cuál es el impacto en la seguridad laboral?
3. ¿Qué impacto tiene en la calidad?
4. ¿Cuáles son las implicaciones políticas/sociales?
Cabe mencionar que para que un proyecto se implemente, antes debe ser factible, lo
cual comprende varios tipos de factibilidad, como son del mercado, técnica, social,
ambiental, legal y por supuesto, la económica.
Cada tipo de factibilidad se presenta en esta obra en capítulos más adelante.
Para ilustrar el proceso de selección se presenta a continuación un ejemplo.
Tabla 1.1.
Criterios para
evaluar los
proyectos
Fuente: Klastorin (2005)
Capítulo 6
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Y COSTO DE UN PROYECTO
Introducción
Este capítulo presenta la manera de gestionar el
tiempo y costo de un proyecto, lo cual constituye
algo esencial para que se llegue a un final exitoso.
Como se ha comentado antes, el tiempo y el costo
son dos de las dimensiones con las cuales se evalúa
el desempeño de un proyecto.
El capítulo inicia con la descripción del gráfico
de Gantt; el cual es una herramienta muy sencilla,
e ilustrativa para hacer un cronograma.
Luego, se continúa con una metodología más
elaborada: PERT/CPM. Ésta es una combinación
de los métodos PERT y CPM que produce la red del
proyecto y determina su ruta crítica.
Después, se presenta el manejo probabilístico
de la duración de un proyecto, tomado de PERT, y
se presentan varias opciones para tratar de subsanar
las limitaciones de esta metodología.
Asimismo, se incluye el cálculo de la duración
de las tareas y su cambio debido al aprendizaje
de los trabajadores, así como las demoras que se
ocasionan al incrementar el número de actividades,
o por el comportamiento de los empleados.
Luego, se presenta la metodología para elaborar
la relación entre el tiempo y el costo partiendo de
su punto normal, hasta alcanzar el punto acelerado
o de urgencia.
Más tarde, se aborda el problema de balancear
la utilización de recursos, o el manejo del proyecto
cuando se cuenta con recursos escasos.
Finalmente, se presenta la metodología del Valor
Ganado que se aplica para dar seguimiento a un
proyecto, revisando su avance real y comparándolo
con el planeado, de modo que se tomen las medidas
pertinentes para llegar al final con los recursos que
fueron programados.
El gráfico de gantt
principios del siglo XX, Henry L. Gantt desarrolló esta herramienta y la aplicó en
proyectos de construcción de barcos en la Primera Guerra Mundial. Esto le valió
ser condecorado por la presidencia estadounidense.
El gráfico de Gantt, o de barras, es quizás la herramienta más utilizada por los administradores de organizaciones en el mundo porque es la manera más sencilla de hacer
la programación de actividades de un proyecto.Tiene las siguientes ventajas (Kerzner,
2013; Gallagher y Watson, 1982):
A
d
Es un ejercicio saludable de planeación, implica programar las actividades que
comprende el proyecto con fechas de inicio y término
d
Muy sencilla y fácil de entender
d
Fácil de actualizar durante el transcurso del proyecto, lo que permite su seguimiento y control
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
215
Algunas de sus desventajas son (Kerzner, 2013; Gallagher y Watson, 1982; Izar, 2012):
d
No muestra la relación de precedencias entre las actividades de un proyecto, lo
cual es un inconveniente para su control
d
No señala los tiempos más próximos, ni los más lejanos, ni las holguras de las
actividades. Esto daría flexibilidad a la administración del proyecto para cambiar
fechas de algunas de ellas
d
No señala la ruta crítica del proyecto, la cual requiere mayor seguimiento para
no demorar su plazo de entrega
d
No toma en cuenta la incertidumbre en las tareas del proyecto ya que supone
que éstas son determinísticas
El gráfico de Gantt es muy sencillo de elaborar. En el eje horizontal se coloca el tiempo transcurrido para llevar a cabo las actividades del proyecto, las cuales se ubican en
el eje vertical mediante barras horizontales que se extienden conforme a su duración.
Una vez elaborado el gráfico, lo que puede hacerse para dar seguimiento al proyecto es ir señalando las barras de alguna forma para indicar el avance de cada tarea.
Este gráfico puede hacerse fácilmente con ayuda de un software específico como
Excel, eligiendo la opción de gráfico de barras apiladas.
A continuación, se presentan dos casos ilustrativos de la aplicación de esta herramienta.
Ejemplo 6.1. Para el proyecto de reemplazo de una máquina lavadora de botellas de vidrio se tienen las actividades que se sintetizan en la tabla 6.1:
Actividad
Actividad
precedente
Descripción
de la actividad
Tiempo
(horas)
A
-
Quitar sistema de
sujeción
5
B
-
Desconectar el gas
2
C
-
Desconectar la
electricidad
1.5
D
-
Desconectar el agua
2.5
E
A, B, C, D
Quitar lavadora actual
3.5
F
E
Limpieza del sitio
1.5
G
F
Colocar lavadora nueva
2
H
G
Colocar sistema de
sujeción a lavadora
nueva
2.5
I
G
Conectar la electricidad
2
J
H
Conectar el agua
3.5
K
H
L
I, J, K
Conectar el gas
3
Pruebas al equipo nuevo
4
Tabla 6.1.
Actividades del
proyecto de
reemplazo de
la lavadora
de botellas
Fuente: Elaboración propia
216
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
Solución
Lo primero es ubicar los ejes, donde se colocará el tiempo en el eje horizontal y las tareas como barras en el eje vertical.
Luego, se ubican las tareas, comenzando por aquéllas que no tienen ninguna actividad
precedente, por lo cual pueden iniciar al momento del arranque del proyecto a tiempo
cero y extenderse horizontalmente según su duración.
Después, se van colocando las actividades subsecuentes respetando las precedencias, hasta haber colocado el total de las actividades.
Una vez hecho esto, puede conocerse el tiempo que tomará terminarlo. En este
caso son 22 horas para su culminación con la última actividad de pruebas con la lavadora nueva, que inicia en la hora 18 y tarda 4 horas, como puede apreciarse en la
figura 6.1.
Como ya se comentó, el diagrama de Gantt no señala precedencias. No hay nada
que indique, por ejemplo, que la tarea de quitar la lavadora actual siga de la de desconectar el gas o el agua.
De manera similar, tampoco se conocen las tareas que forman parte de la ruta crítica. Al ser la que define el plazo del proyecto, debe ser la más vigilada, con la finalidad
de no demorar el proyecto.
Quitar sujeción
Desconectar gas
Desconectar electricidad
Desconectar agua
Quitar equipo
Limpieza
Colocar equipo nuevo
Sujetar equipo
Conectar electricidad
Fig.6.1.
Gráfico de
Gantt del
proyecto
Conectar agua
Conectar gas
Pruebas
0
5
10
Fuente: Elaboración propia
15
20
25
Tiempo (horas)
Enseguida se presenta otro caso ilustrativo.
Tabla 6.2. Proyecto con sus
actividades,
duraciones y
precedencias
Fuente: Elaboración propia
Ejemplo 6.2. Para un proyecto se tienen las actividades, precedencias y tiempos
de ejecución siguientes:
Actividad
Actividad precedente
Tiempo (días)
A
-
4
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
B
-
6
C
A
5
D
B
4
E
B
3
F
C, D
7
G
E
8
H
F
6
I
G
5
217
Se desea elaborar el gráfico de Gantt del proyecto.
Solución
Si se hace lo procedente, se obtiene el gráfico de la figura 6.2, en el cual puede apreciarse que el proyecto toma un tiempo de 23 días.
A
B
C
D
E
F
G
Fig.6.2.
Diagrama de
Gantt del proyecto
H
I
0
5
10
15
20
25
Tiempo (días)
En el gráfico se puede observar que las actividades H e I comienzan el día 17, justo
cuando han terminado las tareas F y G. Sin embargo, a partir del diagrama, no se sabe
qué actividad es precedente de la otra, limitación ya comentada del método.
Método PERT/CPM
Generalidades
Este método es una combinación de dos técnicas para administrar proyectos: PERT
y CPM, las cuales datan de hace más de 50 años. Es muy popular debido a que aprovecha las ventajas de ambas metodologías, como la de PERT de manejar las tareas de
manera probabilística; y la de CPM para generar la relación entre el tiempo y el costo
del proyecto.
Fuente: Elaboración propia
218
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
El PERT, por sus siglas en inglés (Program Evaluation and Review Technique), Técnica de Evaluación y Revisión de Programas, fue desarrollado a finales de la década de
los 50 y utilizado en el proyecto de los misiles Polaris para la Fuerza Naval de los Estados
Unidos (Davis y McKeown, 1986). El otro método, CPM, por sus siglas en inglés (Critical Path Method), Método de la Ruta Crítica, se originó un año antes que PERT por
parte de Dupont, que lo aplicó para dar mantenimiento a sus plantas de manufactura
y se ha utilizado ampliamente en proyectos industriales y en el ramo de la construcción
(Davis y McKeown, 1986).
Los dos métodos son similares, con algunas variantes, las que ahora se comentan
(Izar, 2012):
Estimación del tiempo de las actividades del proyecto
El PERT maneja los tiempos de las actividades en forma probabilística, basado en una
distribución de probabilidad, tal y como se verá más adelante; mientras que CPM lo
hace en forma determinística, ya que los tiempos se conocen con certeza, basados en
la experiencia.
Área de énfasis
PERT pone énfasis en que los proyectos se lleven a cabo en el plazo de tiempo programado. CPM analiza la relación entre el tiempo y el costo y en base a ésta, determina
las acciones a seguir.
Aplicación
PERT se aplica principalmente en proyectos de investigación y desarrollo, en los
cuales los tiempos de las actividades no se conocen con certeza. Mientras que CPM
se utiliza en proyectos donde se cuenta con experiencia, como son las áreas industriales y de la construcción, donde los tiempos de las actividades pueden definirse
con precisión.
Notación
En la elaboración de la red de un proyecto (se presentan en forma gráfica sus actividades, así como los sucesos o eventos, los que no son otra cosa que el inicio o terminación de una actividad dada) se tienen las siguientes diferencias entre las dos técnicas:
en PERT, los eventos se representan por círculos, a los que se les denomina nodos, y
las actividades por flechas, las que también señalan las relaciones de precedencia. Por
su parte, en CPM los nodos simbolizan tanto eventos como actividades y las flechas
sólo indican precedencias. En este texto se adopta la notación de PERT, que es la más
usual.
El método PERT/CPM es mejor que el gráfico de Gantt, puesto que no tiene las
desventajas de aquél, pero requiere mayor laboriosidad para ser implementado por parte
del administrador. Es adecuado para proyectos de gran extensión, en los cuales es importante el tiempo de realización y el costo. En la actualidad, la mayoría de las industrias y empresas consultoras en el ramo lo aplican en alguna de sus versiones.
Este método permite el manejo aleatorio de las actividades, elaborar las relaciones
entre el tiempo y el costo para definir la que sea más conveniente; analizar las demoras
potenciales; estimar la probabilidad de cumplir con un plazo de tiempo previsto, y a
evaluar el impacto que pueda tener un cambio en los recursos del costo o del plazo del
proyecto.
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
Definiciones
Se presentan algunas definiciones que son útiles para la mejor comprensión de esta
temática (Kerzner, 2013):
Actividad. Cada tarea que debe realizarse para llevar a cabo el proyecto. Usualmente,
se hacen paquetes de pequeñas tareas agrupadas como una sola actividad. Esto
dependerá del grado de detalle con el que se quiera elaborar la red.
Evento. Suceso en el proyecto, siendo los más comunes el inicio o terminación de una
actividad.
Duración. Tiempo que tarda una actividad en realizarse.
Ruta crítica. Ruta del proyecto que va del inicio al final del mismo. Tiene el mayor
tiempo de duración, con lo cual se define el plazo.
Holgura. Cantidad de tiempo que puede demorarse un evento o una actividad sin
que ocasione demora al proyecto. Lo que significa que la ruta crítica no tiene
holgura.
Tiempo más próximo. Tiempo más inmediato en que puede llevarse a cabo un evento
o una actividad.
Tiempo más lejano. Último tiempo al cual puede realizarse un evento o una actividad
sin que ocasione demora al proyecto.
Construcción de la red del proyecto
Ahora se explicará la metodología del PERT/CPM para elaborar la red de un proyecto.
Incluye las actividades representadas por flechas, así como los eventos mostrados como
círculos o nodos.
Para esto se dan varias reglas prácticas que son de gran utilidad para la construcción de la red una vez que se han listado las actividades con sus tiempos de duración y
sus precedencias (Izar, 2012; Gray y Larson, 2009; Davis y McKeown, 1986):
1. Antes de representar cualquier actividad en la red, deberán haberse indicado
en ella todas las actividades precedentes, comenzando de izquierda a derecha.
Esto implica que la red iniciará con aquellas actividades que no tengan alguna
actividad precedente
2. Las flechas representan tanto actividades como precedencias, sin tener algún
significado la longitud. Es decir, que no hay relación entre el largo de la flecha y
la duración de la actividad que representa
3. Todas las flechas de la red deberán iniciar y terminar en un nodo
4. No puede haber dos nodos que queden conectados entre sí por más de una
flecha. En caso que así se presente la red, deberán incluirse actividades ficticias
5. No puede haber más de un nodo inicial o final
6. No puede haber ciclos en la red. Es decir, flechas que regresen el flujo de las
actividades a algún nodo anterior del cual habían partido
219
220
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
7. Puede haber actividades ficticias. Se representan por medio de flechas punteadas y sirven solamente para mostrar precedencias, con un tiempo de duración
de cero
8. No puede haber nodos de decisión. Son aquellos en los que se plantea el cumplimiento de una condición, dependiendo de ello, será el curso que siga el
proyecto
9. Deben numerarse los nodos de los eventos en orden creciente desde el inicio
(lado izquierdo) hasta el final de la red (lado derecho)
A continuación, se ilustra la aplicación de estas reglas con un caso ilustrativo
Ejemplo 6.3. Elabore la red del proyecto del ejemplo 6.2.
Solución
Lo primero es colocar al lado izquierdo el nodo inicial, que representa el inicio del
proyecto, del cual saldrán todas aquellas actividades que no tengan alguna actividad precedente. En este caso, A y B, con lo cual la red inicial es:
A
Fig.6.3.
Inicio de la red
del proyecto
B
Fuente: Elaboración propia
Se continúa entonces con las actividades subsecuentes a A y B, que son C, que sigue
de A, D y E que siguen de B. Al incluirlas en la red, ésta queda de la manera siguiente:
C
A
Fig.6.4.
Red del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
B
D
E
En la red, cada actividad parte de un nodo y llega a otro, tal y como se comentó en la
tercera regla.
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
221
Ahora deben incluirse las actividades subsecuentes a las que ya están. Tal es el caso
de F, que tiene como precedentes a C y a D; y la actividad G, que debe seguir de E.
Con esto la red queda de la manera siguiente:
C
F
A
Fig.6.5.
Red del
proyecto
D
B
E
G
Fuente: Elaboración propia
En este caso, C y D llegan a un mismo nodo dado que ambas actividades son precedentes de F. Con esto, sólo quedan dos actividades por incluir en la red: H, que sigue de
F, e I que sigue de G. Debe haber un nodo final que, al numerarse los nodos de izquierda a derecha en orden creciente, producen la red final del proyecto. Es la que se
muestra en la figura 6.6.
2
C
4
F
6
A
H
D
1
B
3
E
8
5
G
I
7
En la figura puede observarse que hay tres rutas del proyecto que son todos los caminos posibles para ir del nodo inicial al final. Estas rutas son la ACFH, BDFH y BEGI,
siendo la ruta crítica la que resulte con la mayor sumatoria de tiempos de duración de
sus actividades. En este caso BDFH con 23 días, superando sólo con un día a las otras
dos rutas. Este valor de 23 días coincide con el obtenido al elaborar el gráfico de Gantt
en el ejemplo anterior.
También pueden verse algunas de las ventajas de la red del proyecto respecto al
gráfico de Gantt, como son las precedencias entre actividades, así como observar todas
las rutas del proyecto.
A continuación, se presenta otro ejemplo.
Ejemplo 6.4. Construya la red del proyecto de reemplazo de la máquina lavadora presentada en el ejemplo 6.1.
Fig.6.6.
Red final del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
222
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
Solución
Se inicia la red colocando el nodo inicial, del cual parten cuatro actividades, que son
A, B, C y D, ya que no tienen ninguna actividad precedente. Con esto, la red es la de
la figura 6.7, en la cual cada actividad llega a un nodo final diferente.
A
Fig.6.7.
Red inicial del
proyecto
B
C
D
Fuente: Elaboración propia
Si se prosigue con la red, luego viene la actividad E que tiene como precedentes a las
cuatro actividades anteriores y, a su vez, es precedente de la F, de la cual sigue la G.
Ésta es la de la figura 6.8 y puede verse que se han incluido tres actividades ficticias para señalar las precedencias de las actividades A, B y D respecto a la actividad E.
No se podrían dibujar flechas de estas actividades igual que como se incluyó a C, ya
que se violaría la cuarta regla, que señala que no puede haber nodos conectados entre
sí por más de una flecha.
A
Fig.6.8.
Red del
proyecto
f1
f2
B
E
G
F
C
D
f3
Fuente: Elaboración propia
Al ver las actividades siguientes, H e I siguen de G, luego J y K siguen de H. Se termina la red con la actividad L, la cual tiene como precedentes a I, J y K. Al incluir estas
actividades se tendrá la red final del proyecto, que es la siguiente:
2
A
Fig.6.9.
Red final del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
I
f1
1
f2
3
B
5
C
D
4
f3
E
6
F
7
G
8
H
9
J
11
f4
K
10
L
12
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
En la red se ha incluido una cuarta actividad ficticia para indicar la precedencia de K
respecto a L. En este caso, la actividad I no requirió actividad ficticia ya que va del nodo
8 al 11 y no viola la cuarta regla.
En este proyecto hay en total 12 rutas diferentes para ir del nodo inicial al final. La
primera bifurcación se da entre los nodos 1 y 5, donde hay cuatro caminos y la otra ramificación se da entre los nodos 8 y 11 con tres ramas.
A medida que un proyecto contenga un número mayor de actividades, el número
de rutas tenderá a incrementarse. Esto hace más complicada la obtención de la ruta crítica, la que determina el plazo del proyecto.
Determinación de la ruta crítica
Una vez que se ha construido la red del proyecto, el siguiente paso es determinar la ruta
crítica, dado que ésta define el plazo para su finalización.
Para lograr esto, en primer término se deben estimar para cada evento dos variables
ya previamente definidas: el tiempo más próximo y el tiempo más lejano.
El tiempo más próximo de un evento es el tiempo en el que éste puede acontecer si
las actividades precedentes a él suceden lo más pronto posible. Por su parte, el tiempo
más lejano de un evento es el último tiempo al cual puede llevarse a cabo sin retrasar
al proyecto.
Para obtener el tiempo más próximo de un evento dado se recurre a la ecuación (6.1):
Tiempo más
próximo del
evento actual
Tiempo más
próximo
del evento
precedente
Tiempo de duración
de la actividad que
va del evento precedente al actual
(6.1)
En aquellos casos que el evento actual tenga varios eventos precedentes, su tiempo más
próximo será el mayor de los calculados al aplicar la fórmula (6.1) a cada uno de los
eventos precedentes.
Para obtener los tiempos más próximos de los eventos del proyecto se inicia por el
evento inicial y se aplica el procedimiento antes descrito hasta terminar con el evento
final.
Por su parte, para obtener el tiempo más lejano de un evento cualquiera, se utiliza
la fórmula siguiente:
Tiempo más
lejano del
evento actual
Tiempo de duración
Tiempo más
de la actividad que
lejano del
va del evento actual
evento posterior
al posterior
(6.2)
De manera análoga, en aquellos casos en que el evento actual tenga varios eventos
posteriores a él, se calculará el tiempo más lejano de cada evento posterior y se toma el
que resulte menor.
Para obtener los tiempos más lejanos de los eventos de una red, se inician los cálculos por el evento final y se avanza en sentido inverso al de la red, hasta finalizar en
el evento inicial.
223
224
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
La holgura de un evento se define como la diferencia entre su tiempo más próximo y el más lejano, representando la cantidad de tiempo en la que podría demorarse el
evento sin que el proyecto incremente su plazo.
Por su parte, la holgura de una actividad es el tiempo que podría demorarse la actividad sin ocasionar retraso al proyecto. La holgura de una actividad puede obtenerse
por medio de la fórmula siguiente:
Holgura
para la
actividad
Tiempo más
lejano del
evento del
nodo destino
Tiempo más
Tiempo de
próximo del
evento del duración de
la actividad
nodo origen
(6.3)
El nodo origen es donde inicia la actividad y el nodo destino es donde termina.
A los diferentes caminos alternos de una red que van del nodo inicial al final se
les conoce como rutas. La ruta crítica será aquella que tenga la máxima sumatoria de
tiempos de las actividades que la forman, de modo que define el plazo del proyecto. Por
lo tanto, en la ruta crítica no podrá haber demoras en las actividades que la forman, ya
que de ser así, retrasarían el proyecto.
De hecho, una definición frecuente de la ruta crítica es: aquélla que todas sus actividades tienen holgura cero.
Todo proyecto tiene al menos una ruta crítica. Pueden haber varias en un momento
dado y estarían empatadas en su tiempo total de duración.
A continuación, se presenta uno de los casos anteriores para ilustrar la forma de
obtener la ruta crítica mediante estos conceptos.
Ejemplo 6.5. Para el proyecto de reemplazo de la máquina lavadora se pide
estimar sus tiempos más próximos y más lejanos de sus eventos, así como las
holguras de eventos y actividades y encontrar su ruta crítica.
Solución
Si se aplica la ecuación (6.1) para obtener los tiempos más próximos de los eventos
del proyecto, se obtienen los resultados que se muestran en la tabla 6.3. Ésta hace
los cálculos para cada evento, incluyendo los casos en que un evento tiene varios eventos
precedentes, como el nodo 5 de la red.
La red inicia asignando un tiempo más próximo de cero al primer evento, ya que
puede iniciar de inmediato.
Para el cálculo de los nodos siguientes se aplica la ecuación (6.1) hasta llegar al
nodo final, el cual es el duodécimo.
Tabla 6.3.
Tiempos más
próximos de
los eventos del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
Evento
actual
Evento
precedente
Cálculo del tiempo
más próximo
Tiempo más
próximo
1
-
-
0
2
1
0+5=5
5
3
1
0+2=2
2
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
4
1
0 + 2.5 = 2.5
2.5
5
1
2
3
4
0 + 1.5 = 1.5
5+0=5
2+0=2
2.5 + 0 = 2.5
5
6
5
5 + 3.5 = 8.5
8.5
7
6
8.5 + 1.5 = 10
10
8
7
10 + 2 = 12
12
9
8
12 + 2.5 = 14.5
14.5
10
9
14.5 + 3 = 17.5
17.5
11
8
9
10
12 + 2 = 14
14.5 + 3.5 = 18
17.5 + 0 = 17.5
18
12
11
18 + 4 = 22
22
225
El tiempo más próximo del nodo final es el plazo del proyecto, en este caso 22 horas.
Éste es también el tiempo más lejano de este evento, ya que el nodo final queda en la
ruta crítica y su holgura es cero.
Para el cálculo de los tiempos más lejanos se inicia con el nodo final, el 12, con un
tiempo más lejano de 22 horas. De aquí se mueve en sentido recursivo hasta llegar al
nodo inicial.
Si se hacen estos cálculos mediante la fórmula (6.2), se obtienen los resultados que
se presentan en la tabla 6.4.
Evento
actual
Evento
posterior
Cálculo del tiempo
más lejano
Tiempo
más lejano
12
-
-
22
11
12
22 – 4 = 18
18
10
11
18 – 0 = 18
18
9
10
11
18 – 3 = 15
18 – 3.5 = 14.5
14.5
8
9
11
14.5 – 2.5 = 12
18 – 2 = 16
12
7
8
12 – 2 = 10
10
6
7
10 – 1.5 = 8.5
8.5
5
6
8.5 – 3.5 = 5
5
4
5
5–0=5
5
3
5
5–0=5
5
2
5
5- 0 = 5
5
1
2
3
4
5
5–5=0
5–2=3
5 – 2.5 = 2.5
5 – 1.5 = 3.5
0
Tabla 6.4.
Tiempos más
lejanos de los
eventos del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
226
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
La holgura de cada evento será simplemente la diferencia de su tiempo más lejano y
el más próximo. Estas holguras, junto con las de las actividades, las cuales se obtienen
con la ecuación (6.3), se sintetizan en la tabla 6.5:
Tabla 6.5.
Holguras de los
eventos y las
actividades del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
Evento
Holgura del
evento
Actividad
Holgura
de la actividad
1
0–0=0
A
5–0–5=0
2
5–5=0
B
5–0–2=3
5 – 0 – 1.5 = 3.5
3
5–2=3
C
4
5 – 2.5 = 2.5
D
5 – 0 – 2.5 = 2.5
5
5–5=0
E
8.5 – 5 – 3.5 = 0
6
8.5 – 8.5 = 0
F
10 – 8.5 – 1.5 = 0
7
10 – 10 = 0
G
12 – 10 – 2 = 0
8
12 – 12 = 0
H
14.5 – 12 – 2.5 = 0
9
14.5 – 14.5 = 0
I
18 – 12 – 2 = 4
10
18 – 17.5 = 0.5
J
18 – 14.5 – 3.5 = 0
11
18 – 18 = 0
K
18 – 14.5 – 3 = 0.5
12
22 – 22 = 0
L
22 – 18 – 4 = 0
La ruta crítica es AEFGHJL con duración de 22 horas y todas sus actividades con
holgura cero.
Tiempo probabilístico de las actividades
Tomado de PERT, este modelo permite manejar la duración de las actividades en forma
aleatoria, asumiendo que sus tiempos siguen una distribución beta de probabilidad, la
cual es apropiada, ya que tiene una sola moda, valores extremos finitos y no negativos
y puede ser asimétrica. Considera tres valores para la duración de cada actividad: pesimista, más probable y optimista, con los cuales se calcula el tiempo estimado de la
actividad conforme a la ecuación siguiente (Izar, 2012):
te =
t o + 4t m + t p
6
Donde:
te
to
tm
tp
Tiempoesperado de la actividad
Tiempo optimista de la actividad (tiempo de la actividad si todo sale bien), es la cota inferior de la
distribución beta
Tiempo más probable de la actividad (tiempo de la
actividad en condiciones normales), es la moda de
la distribución beta
Tiempo pesimista de la actividad (tiempo de la actividad si todo sale mal), es la cota superior de la
distribución beta
(6.4)
Capítulo 6 Administración del tiempo y costo de un proyecto
227
Por su parte, la varianza de cada actividad V2 se obtiene mediante la fórmula siguiente (Izar, 2012):
2
2
to
tp
(6.5)
6
La varianza del proyecto es la sumatoria de las varianzas de las actividades de la ruta
crítica y, en caso de haber varias rutas críticas empatadas en su tiempo esperado, debe
definirse como tal la ruta que tenga la mayor varianza.
Con el tiempo esperado y la varianza del proyecto es posible calcular la probabilidad de que éste pueda concluirse en un plazo de tiempo dado, asumiendo que el tiempo
del proyecto sigue la distribución normal de probabilidad. Se obtiene entonces Z, que
es la desviación estandarizada del proyecto, conforme a la siguiente ecuación:
Z=
Pt − t ep
(6.6)
σp
Siendo Pt el plazo meta del proyecto, t ep el tiempo esperado del proyecto y Vp la desviación estándar del proyecto.
Con el valor de Z se obtiene el área correspondiente bajo la curva normal, que será
la probabilidad de terminar el proyecto en el plazo meta.
A continuación se presentan dos casos ilustrativos de la estimación de la probabilidad de concluir un proyecto en un plazo dado.
Ejemplo 6.6. Para el proyecto cuyas actividades y tiempos de duración en días
se sintetizan en la tabla 6.6. Se pide calcular la probabilidad de terminarlo en: (a)
25 días, (b) 26 días y (c) 30 días.
Actividad
Precedente
tp
tm
to
A
-
10
6
4
B
-
12
5
4
C
-
10
7
6
D
A
12
8
5
E
B
11
7
6
F
C
10
6
5
G
D
14
9
6
H
E
14
10
6
I
F
18
11
8
Solución
Lo primero es construir la red del proyecto, que es la de la figura 6.10. El proyecto tiene tres rutas: ADG, BEH y CFI. Entonces hay que determinar la ruta crítica que será
aquella cuya suma de tiempos esperados de las actividades que la forman sea máxima.
Tabla 6.6.
Actividades y
tiempos del
proyecto
Fuente: Elaboración propia
GESTIÓN Y
EVALUACIÓN
DE PROYECTOS
Juan Manuel Izar Landeta
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