El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos para estudiantes, profesores y colaboradores de la universidad ICESI, de acuerdo con el Artículo 32 de la Ley 23 de 1982. Y con el Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena. ARTÍCULO 32: “Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones, emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos, universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas.” Artículo 22 de la Decisión 351 de la Comisión del Acuerdo de Cartagena. ARTÍCULO 22: Sin prejuicio de lo dispuesto en el Capítulo V y en el Artículo nterior, será lícito realizar, sin la autorización del autpr y sin el pago de remuneración alguna, los siguientes actos: b) Reproducir por medio de reprográficos para la enseñanza o para la realización de exámenes en instituciones educativas, en la medida justificada por el fin que se persiga, artículos lícitamente publicados en periódicos o collecciones periódicas, o breves extractos de obras lícitamente publicadas, a condición de que tal utilización se haga conforme a los usos honrados y que la misma no sea objeto de venta o transacción a título oneroso, ni tenga directa o indirectamente fines de lucro;…”. 1 Liderazgo y Confianza 1 La confianza es un estado psicológico que ocurre cuando el individuo accede a mostrarse vulnerable ante otra persona, porque tiene expectativas positivas sobre la forma en que resultarán las cosas. Aun cuando el individuo no tenga el control total de la situación, está dispuesto a arriesgarse a que la otra persona responda adecuadamente. De aquí se desprende que la confianza es una expectativa positiva de que otra persona no va a actuar de manera oportunista, ya sea con palabras, acciones o decisiones. Para definir la confianza tenemos en cuenta dos elementos importantes: familiaridad y riesgo. La expresión expectativa positiva de la definición supone conocimiento y familiaridad con la otra parte. La confianza es un proceso que depende de la historia y se basa en muestras relevantes, aunque limitadas de experiencia. Lleva tiempo formarla, construirla de manera incremental y acumularla. La mayoría de nosotros encuentra difícil, o imposible, confiar en una persona de inmediato si no sabemos nada de ella. En caso extremo, en caso de ignorancia total, apostamos, pero no confiamos. Pero conforme llegamos a conocer a alguien y la relación madura, ganamos confianza en nuestra capacidad de formar una expectativa positiva. El término oportunista se refiere al riesgo y vulnerabilidad inherentes en cualquier relación de confianza. Esta implica que uno se hace vulnerable, por ejemplo, cuando se comunica información personal o se depende de las promesas de otro. Por su naturaleza, la confianza abre la puerta a la decepción o a que alguien saque ven taja a costa nuestra. Pero la confianza no consiste en correr riesgos por correrlos, sino porque estamos dispuestos a ello. Por eso, cuando confío en alguien espero que no saque ventaja de mí. Esa disposición a correr riesgos es común en todas las situaciones de confianza. La confianza y el liderazgo La confianza es uno de los principales atributos asociados con el liderazgo; traicionarla podría tener una influencia adversa sobre el desempeño de un grupo. Como señaló un autor, "parte de la tarea del líder ha sido—y continúa siendo—trabajar con las personas para encontrar y resolver problemas, pero el hecho de que el líder tenga acceso a los conocimientos y al pensamiento creativo de sus colaboradores—los cuales necesita para resolver los problemas—depende del grado de confianza que los demás depositan en él. La confianza y la credibilidad modulan el acceso del líder a los conocimientos y a la cooperación". Los seguidores que confían en un líder piensan que este no abusaría de sus derechos e intereses. Los líderes transformacionales obtienen apoyo para sus ideas, en parte, al argumentar que su dirección es para el beneficio de todos. Es poco probable que la gente admire o siga a alguien si lo considera deshonesto o cree que podría aprovecharse de ella. Así, como era de esperarse, los líderes transformacionales generan mayores niveles de confianza en sus seguidores, lo que a su vez se relaciona con niveles elevados de confianza del equipo y, finalmente, un mejor desempeño del equipo. En un sencillo intercambio contractual de bienes y servicios, el empleador está obligado legalmente a pagar al trabajador por satisfacer los requisitos de su puesto. Sin embargo, las rápidas reorganizaciones actuales, la difusión de la responsabilidad y el estilo de trabajo colaborativo basado en equipos implican que las relaciones laborales no sean contratos con términos explícitos, estables y de largo plazo. Más bien, se trata de relaciones basadas más que nunca en la confianza. El empleado tiene que confiar en que, si le muestra a su supervisor un proyecto creativo que ha estado diseñando, a sus espaldas este no le robará la idea ni el crédito. 1 Esta lectura está basada en apartes de capítulos de los libros: • Comportamiento Organizacional, Robbins, S. & Judge, T. (2013) • La Experiencia del Liderazgo, Daft, R. (2006) • Liderazgo, Teoría, Aplicación y Desarrollo de Habilidades, Lussier, R.N. & Achua, C.F. (2005) • Training in Interpersonal Skills, Robbins, S. & Hunsaker, P. (2009) 2 Debe confiar en que el trabajo adicional que ha estado haciendo será reconocido en la evaluación de su desempeño. En las organizaciones contemporáneas, donde el trabajo está cada vez menos documentado y especificado, la contribución voluntaria de los empleados, basada en la confianza, es absolutamente necesaria. Y, únicamente un líder confiable será capaz de motivar a los seguidores para que luchen por alcanzar una meta transformacional. Es importante aclarar que ser digno de confianza no tiene nada que ver con caerle bien a las personas. ¿Cómo se desarrolla la confianza? ¿Qué características fundamentales indican que un líder es confiable? Las evidencias han identificado tres: integridad, benevolencia y habilidad. La integridad se refiere a la honestidad y a la veracidad. Parece ser la característica más importante cuando se evalúa la confiabilidad de un individuo. Cuando se entregó a 570 ejecutivos una lista de 28 atributos relacionados con el liderazgo, la honestidad fue calificada por mucho como la más importante. La integridad también implica que haya congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. "Nada se nota con mayor rapidez Características fundamentales que indican (. ..) que una discrepancia entre lo que predican los cuándo un líder es confiable: ejecutivos y lo que sus empleados esperan que hagan". La integridad hace referencia a la honestidad y la Integridad: es la percepción de que la otra veracidad. Si la persona considera que usted no es persona—ej.: el líder—se adhiere a una veraz, las demás dimensiones de la confianza no tienen serie de principios que son considerados sentido. aceptables por quien decide confiar. La benevolencia significa que para la persona Benevolencia: refleja la creencia de que la confiable lo más importante son los intereses de los otra persona—ej.: el líder—considera demás, incluso si estos no coinciden con los suyos. Un importantes los intereses de quien decide comportamiento generoso y de apoyo forma parte del confiar. vínculo emocional entre los líderes y sus seguidores. La habilidad consiste en las aptitudes y los Habilidad: hace referencia a las conocimientos interpersonales y técnicos de un competencias y habilidades que son individuo. No confiará en que una persona, incluso con relevantes para el tema de interés. grandes principios y con las mejores intenciones del mundo, logre un resultado positivo si usted no confía en su habilidad para realizar el trabajo. ¿La persona sabe de qué está hablando? ¿Considera que esta persona es competente para hacer su trabajo? ¿Considera que esta persona tiene las habilidades para ser líder? Es poco probable que usted escuche o dependa de alguien cuyas habilidades no respeta. La confianza como un proceso La tendencia a confiar hace referencia a las probabilidades de que un individuo en particular confíe en un líder. La confianza no depende tan solo del líder; las características de los seguidores también influyen en ella. Algunas personas son más proclives a creer que los demás son dignos de confianza. Los trabajadores que documentan de forma cuidadosa cada promesa o conversación con sus supervisores no suelen confiar mucho, y es muy probable que no acepten la palabra de un líder tan fácilmente. Quienes creen que la mayoría de los individuos son básicamente honestos y francos serán mucho más proclives a buscar evidencias de que sus líderes se hayan comportado de manera confiable. La tendencia a confiar está muy relacionada con el rasgo de personalidad de la amabilidad, mientras que los individuos con baja autoestima tienen menos probabilidades de confiar en los demás. 3 El tiempo es el último ingrediente en la receta para la confianza. Decidimos confiar en las personas después de observar su conducta durante un tiempo. Los líderes necesitan demostrar que son íntegros, benevolentes y hábiles en situaciones donde la confianza es importante, por ejemplo, cuando podrían comportarse de forma oportunista o defraudar a los empleados, pero no lo hacen. La confianza también se gana con el dominio de una habilidad, simplemente al demostrar que se es competente. Los líderes que contravienen el contrato psicológico con los trabajadores, demostrando así que no son confiables, descubren que los empleados se sienten menos satisfechos y están menos comprometidos, muestran mayores intenciones de cambiar de trabajo y alcanzan un menor desempeño. Los líderes que traicionan la confianza suelen ser evaluados de manera negativa por los seguidores. Una vez que se traiciona, la confianza se puede recuperar, pero solamente en ciertas situaciones que dependen del tipo de transgresión. Si la causa es la falta de habilidad, lo mejor es disculparse y reconocer que podría haberse hecho mejor. Sin embargo, cuando el problema es la falta de integridad, las disculpas son poco útiles. Sin importar cuál sea la transgresión, el simple hecho de no decir nada o de rehusarse a confirmar o a negar la culpabilidad no suele ser una estrategia eficaz para recuperar la confianza. La confianza se recupera cuando observamos un patrón consistente de comportamiento confiable en el transgresor. Sin embargo, si este utiliza el engaño, la confianza nunca se recuperará por completo, ni siquiera después de las disculpas, las promesas o un patrón consistente de acciones confiables. Principios Básicos de la Confianza Las investigaciones permiten plantear ciertos principios para entender mejor la creación tanto de confianza como de desconfianza. La desconfianza destruye la confianza Las personas que confían lo demuestran con el incremento de su apertura hacia los demás, revelan información relevante y expresan sus verdaderas intenciones. Quienes no confían no son recíprocos. Oculta n la información y actúan de manera oportunista para sacar ventaja de otros. Para defenderse contra la explotación repetida, la gente que confía es obligada a desconfiar. Unas cuantas personas desconfiadas envenenan a toda la organización. La confianza genera confianza Del mismo modo en que la desconfianza destruye la confianza, demostrar que se confía en los demás tiende a aumentar la reciprocidad. Los líderes eficaces aumentan la confianza en incrementos pequeños y permiten que los demás respondan en consecuencia. Al ofrecer dosis pequeñas de confianza limitan el castigo o pérdida que ocurriría si se abusara de ellos. La confianza puede volverse a ganar Una vez que se pierde, la confianza se puede volver a ganar, pero sólo en ciertas situaciones. Cuando se rompe la confianza de un individuo en otro debido a que la otra parte falló en hacer lo que se esperaba de ella, es posible restaurarla cuando el transgresor observa un patrón consistente de comportamientos dignos de confianza. Sin embargo, cuando vuelve a ocurrir el mismo comportamiento que destruyó la confianza, ésta nunca se recupera, aun si la persona decepcionada recibe disculpas, promesas o un patrón consistente de acciones para construir confianza. Los grupos con desconfianza se destruyen El corolario del principio anterior es que cuando los miembros del grupo desconfían unos de otros, se repelen y separan. Persiguen sus propios intereses y no los del grupo. Los miembros de los grupos con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, están en guardia constante contra la explotación y limitan su 4 comunicación con el resto del grupo. Estas acciones tienden a debilitar y eventualmente destruir al grupo. La desconfianza por lo general reduce la productividad Si bien no puede decirse que la confianza necesariamente incrementa la productividad, aunque por lo general sí lo hace, la desconfianza casi siempre la reduce. La desconfianza centra la atención en las diferencias entre los intereses de los miembros del grupo, lo que hace difícil que la gente visualice metas comunes. Las personas responden con el ocultamiento de información y la búsqueda secreta de sus propios intereses. Cuando los empleados encuentran problemas evitan recurrir a los demás, pues temen que éstos se aprovechen de ellos. Un clima de desconfianza estimula las formas disfuncionales de conflicto y retrasa la cooperación Credibilidad La credibilidad se puede definir como la habilidad para inspirar confianza en los demás. Los líderes con niveles elevados de credibilidad se consideran confiables; tienen un sentido sólido de lo que está bien y de lo que está mal, defienden lo que creen, protegen la información c o n f i d e n c i a l , motivan comentarios éticos del negocio y de cuestiones laborales y cumplen con sus compromisos. La credibilidad está conformada por dos componentes, que incluyen la experticia y la confianza. Los seguidores no tomarán el ejemplo de los líderes si estos no saben de lo que están hablando. De igual forma los seguidores no confiarán en los líderes si sienten que se está filtrando información confidencial, si los líderes no están dispuestos a defender las cuestiones éticas o si no cumplen sus promesas. Credibilidad es la habilidad para Los dos componentes de la credibilidad: inspirar confianza en los demás. Los • Formación de la experticia componentes de la credibilidad son la • Formación de la confianza formación de la experticia y la formación de la confianza La experticia consiste en la competencia Formación de la experticia es el técnica—dominio de su campo profesional—así como el dominio del campo profesional conocimiento d e l a or g a n i z a c i ó n y d e l a i n d u s tr i a a l a c u a l e s t a p er t e n e c e . L a formación de la Formación de la confianza consiste en experticia significa incrementar sus conocimientos y aclarar y comunicar sus valores y habilidades en estas áreas.La formación de la competencia fomentar las relaciones con los técnica tiene que ver con incrementar el conocimiento y demás el repertorio de conductas del que uno dispone para desempeñarse con éxito en una actividad o tarea. El segundo componente de la credibilidad es la formación de la confianza, la que puede clasificarse en aclarar y comunicar sus valores, y fomentar las relaciones con los demás. Una de las diferencias fundamentales entre los líderes carismáticos y los transformacionales es que estos últimos basan su visión en sus valores propios y los de sus seguidores, mientras que algunos líderes carismáticos basan su visión en sus necesidades personales, quizá egoístas. Contar con un sistema de valores sólido es un componente importante para el éxito del liderazgo, los seguidores hacen inferencias acerca de los valores de un líder con base en sus comportamientos cotidianos (de igual manera es importante la ausencia o carencia de ciertas conductas cotidianas). Lamentablemente, en muchos casos los comportamientos cotidianos de un líder pueden no estar alineados con sus valores personales; no viven su vida (por lo menos en el trabajo) de manera congruente con sus valores. 5 Un ejecutivo de una empresa petrolera era responsable de la exploración en el occidente de Canadá. Debido a que él pensaba que el descubrimiento de un campo petrolero nuevo era la base para el éxito a largo plazo de la compañía, trabajaba 18 horas al día y exigía el mismo ritmo de trabajo a sus seguidores. Tenía poca paciencia y regañaba en público a aquellos operadores que estaban atrasados y casi despidió a un gerente que permitió que uno de sus seguidores se tomara una semana libre para acudir al nacimiento de su hijo en Estados Unidos. Ya que este tipo de conducta continuó con el tiempo, más y más de sus seguidores solicitaron ser transferidos o renunciaron para vincularse con otras empresas. Debido a estos problemas de rotación de personal y de estado de ánimo de su equipo, se le impidió que participara en el programa formal de capacitación. No es de sorprender que su evaluación de 360 grados mostrara que su jefe, compañeros y seguidores le veían como una persona con la que era difícil trabajar. Estos resultados indicaban que él ponía gran interés en obtener los resultados y en bien en obtener recompensas económicas por su desempeño, cuando se le pidió que nombrara las cosas que eran las más importantes para él como líder, sus respuestas fueron: su familia, su religión, llevarse bien con los demás y desarrollar a sus seguidores (altruismo). Había una enorme brecha entre lo que él creía y la manera en que se comportaba. Él creía que la compañía esperaba que él mantuviera a las personas firmes ante situaciones difíciles y que obtuviera resultados sin importar el costo, pero ni su jefe ni sus compañeros sentían que este fuera el caso. El ejecutivo había abordado la situación de manera equivocada y mostraba conductas que no estaban alineadas con sus valores. Otra clave para la formación de la confianza es establecer relaciones sólidas con los demás. Es necesario que haya un nivel elevado de confianza mutua si es que los líderes y seguidores comparten relaciones sólidas; si estas relaciones son débiles, entonces el nivel de confianza mutua puede que sea bajo. Quizá la mejor manera de construir relaciones con los seguidores es dedicar algún tiempo para escuchar lo que ellos tienen que decir. Debido a que muchos líderes están orientados hacia la acción y a recibir un pago por resolver (en lugar de escuchar) problemas, algunos pasan por alto la importancia de dedicar tiempo a los seguidores. Aun así, los líderes que tienen tiempo para construir relaciones con los seguidores tienen más probabilidad de comprender las perspectivas de sus seguidores sobre las cuestiones organizacionales, los elementos de motivación intrínseca, sus valores, su nivel de competencia para las diferentes tareas, o sus aspiraciones profesionales. Los líderes que cuentan con este conocimiento pueden influir mejor y hacer que el trabajo se realice por medio de los demás. Los líderes varían en gran manera en cuanto a sus niveles tanto de experiencia como de confianza y estas diferencias tienen distintas implicaciones para los líderes que desean mejorar su credibilidad. Considere a los líderes que quedan dentro del cuadrante Alta Credibilidad de la figura. Estos individuos tienen un alto nivel de confianza y de experiencia y es muy probable que los demás les consideren personas con credibilidad. Aquellos individuos que caen en el cuadrante Credibilidad Media—alta experiencia-baja confianza—pueden ser líderes que han invertido poco tiempo con los seguidores, que no dan seguimiento a los compromisos o que son nuevos en la organización y han tenido poco tiempo para fomentar relaciones con sus compañeros de trabajo. Quienes están en el cuadrante Credibilidad Baja—baja experiencia-baja confianza—tienen como tarea pendiente construir su credibilidad, dado que son nuevos en la organización y en ocasiones, provienen de sectores o industrias diferentes. Los líderes que caen en el cuadrante Credibilidad Media—alta confianza-baja experiencia—pueden ser aquellos que han sido promovidos de entre los compañeros o transferidos de otro departamento dentro de la misma empresa. En todos los casos, los líderes que desean mejorar su credibilidad, deben incluir la formación de relaciones con los compañeros de trabajo como uno de sus objetivos fundamentales de desarrollo. 6 7
