AG3 – NT – 1 UNIVERSIDAD DE PIURA LA NUEVA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES”1 1 Extraído de HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIW. Nº53 – Enero 1993. Esta nota técnica ha sido preparada para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada, de una situación determinada. LA NUEVA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES En la sociedad de los conocimientos, los directivos han de estar dispuestos a abandonar todo lo que saben. Los directivos de todas las organizaciones, desde la empresa más grande, cuyas acciones están en manos del público, hasta la más pequeña sin fines de lucro se enfrentan con la misma necesidad inevitable y perturbadora: introducir el cambio en la estructura de su organización. Por una parte, esto significa estar preparada para abandonar todo lo que la organización hace. Por otra, significa crear constantemente lo nuevo. A menos que este proceso de abandono y creación continúe sin cesar, la organización se encontrará muy pronto con que es obsoleta. Perderá rendimiento y con él la posibilidad de atraer y retener a las personas que la hacen funcionar. Lo que impulsa esta necesidad es el carácter de la propia organización. Toda organización existe para poner los conocimientos a trabajar, pero estos cambian con gran rapidez, y lo que hoy es certidumbre mañana será un absurdo. Ese es el motivo de que cualquier individuo entendido deba del mismo modo adquirir nuevos conocimientos periódicamente si no quiere quedarse anticuado. Por familiar que sea la palabra “organización”, debemos comprender que su función está en desestabilizar. Por eso surgen ahora tan a menudo las cuestiones de responsabilidad social. Necesitamos nuevos modos de comprender la relación entre las organizaciones y sus empleados, quienes pueden, de hecho, ser voluntarios sin retribución, profesionales independientes cuya organización es una red o especialistas bien informados que pueden – a menudo lo hacen- abandonar la organización en cualquier momento. Durante más de 600 años, ninguna sociedad ha tenido tantos centros de poder en competencia como ésta en la que ahora vivimos. Drucker explica por qué el cambio es –y debe ser- la única constante en la vida de una organización y explora las consecuencias para los directivos, los individuos y la sociedad en su conjunto. Peter F. Drucker es profesor de la cátedra Clarke de ciencia social y dirección en Claremont Graduate School, de Claremont, California. Este artículo está adaptado de su nuevo libro PostCapitalist Society que aparecerá en fechas próximas publicado por Harper/Collins. Este es el artículo trigésimo de Drucker para HBR. 1 PETER F. DRUCKER Cada varios centenares de años, se ha producido de forma periódica una brusca transformación en la historia de Occidente. La sociedad necesita el plazo de unos decenios para readaptarse del todo: su visión del mundo, sus valores básicos, sus estructuras sociales y políticas, su arte y sus instituciones clave. Cincuenta años después existe un nuevo mundo, y las personas nacidas en este nuevo entorno no pueden ni siquiera imaginar el mundo en que vivieron sus abuelos y en el que nacieron sus propios padres. Nuestra época es uno de esos periodos de transformación, pero esta vez, no se limita a la sociedad occidental sino que uno de los cambios fundamentales consiste en que ya no hay una historia “occidental” ni una civilización “occidental”. Se trata de una historia y una civilización mundiales. Es discutible si esta transformación empezó con la aparición del primer país no occidental, Japón, como gran potencia económica o si empezó con el primer ordenador, es decir, con la información. Mi candidato sería la Carta de Derechos del Soldado, que dio a cada soldado norteamericano al volver de la segunda guerra mundial el dinero necesario para asistir a una universidad, algo que habría carecido en absoluto de sentido sólo treinta años antes, al final de la primera guerra mundial. La Carta de Derechos del Soldado y la respuesta entusiasta a la misma por parte de los excombatientes norteamericanos señalaron el paso a una sociedad de los conocimientos. En esta sociedad, los conocimientos son el recurso fundamental para los individuos y para la economía en su conjunto. La tierra, el trabajo y el capital –los tradicionales factores de la producción de los economistas- no desaparecen, pero pasan a ser secundarios. Puede conseguirse, y conseguirse fácilmente, siempre que existan conocimientos especializados. Sin embargo, por sí mismos, esos conocimientos no producen nada. Sólo pueden convertirse en productivos cuando se integran en una tarea. Y ése es el motivo de que la sociedad de los conocimientos sea también una sociedad de las organizaciones: la finalidad y la función de cada organización, tanto las comerciales como las que no lo sean, es la integración de los conocimientos especializados en una tarea común. Si buscamos orientación en la historia, esta transformación no se completará hasta el año 2010 o el 2020. Por consiguiente, es arriesgado tratar de prever con todo detalle el mundo que está surgiendo. Pero podemos, creo yo, descubrir ya con un alto grado de probabilidad, cuáles serán las nuevas cuestiones que surgirán y dónde radicarán las grandes cuestiones. En particular, ya conocemos las tensiones y cuestiones centrales con las que se enfrenta la sociedad de las organizaciones: tensión creada por la necesidad de estabilidad de la comunidad y la necesidad de la organización de desestabilizar: la relación entre el individuo y la organización y de las responsabilidades del uno para con el otro; la necesidad que surge de la necesidad de autonomía de la organización y de la participación de la sociedad en el bien común; la creciente demanda de organizaciones socialmente responsables; la tensión entre los especialistas con conocimientos especializados y la actuación como equipo. Todas estas 2 preocupaciones serán fundamentales en los próximos años, especialmente en el mundo desarrollado. No se resolverán con manifiestos, o filosofía o legislación. Se resolverán donde se originan: en cada una de las organizaciones y en la oficina del director. LA “DESTRUCCIÓN CREADORA” La sociedad, la población en que se vive y la familia son todas ellas instituciones conservadoras. Tratan de mantener la estabilidad y de impedir el cambio, o por lo menos retardarlo. Pero la organización moderna es desestabilizadora. Debe organizarse para la innovación, y la innovación, como ha dicho el gran economista austronorteamericano Joseph Schumpeter, es “destrucción creadora”. Y debe organizarse para el abandono sistemático de cualquier cosa establecida y cómoda, ya se trate de un producto, servicio o proceso, de un conjunto de destrezas de relaciones humanas y sociales o de la propia organización. En resumen, debe organizarse para el cambio constante. La función de la organización es poner los conocimientos a trabajar: en los instrumentos, los productos y los procesos; en el diseño del trabajo; en los propios conocimientos. Es la naturaleza de los conocimientos la que cambia con mayor rapidez, y las certidumbres de hoy siempre serán absurdos en el mañana. Las destrezas cambian lenta e infrecuentemente. Si un cantero de la Grecia antigua volviera a la vida hoy y fuera a trabajar a un taller de marmolistas, el único cambio importante sería el diseño que se la pediría que tallara en las lápidas sepulcrales. Las herramientas que utilizaría serían las mismas, sólo que ahora tienen pilas eléctricas en los mangos. Durante toda la historia, un artesano había aprendido para la edad de dieciocho o diecinueve años, todo lo que necesitaría utilizar ---------------- Creación continua------------- Cada dirección tiene que desarrollar tres modos de proceder sistemáticos: El primero consiste en continuar la mejora de todo lo que hace la organización, el proceso que los japoneses denominan kaizen. Todos los artistas a través de la historia han practicado el kaizen, o automejora organizada y continua. Pero hasta ahora sólo los japoneses –quizá a causa de su tradición del Zen- lo han incorporado a la vida y al trabajo cotidiano de sus organizaciones comerciales, aunque no en sus universidades, singularmente resistentes al cambio. El objetivo del kaizen es mejorar un producto o servicio para convertirlo en otro totalmente diferente en un período de dos o tres años. El segundo modo de proceder hace referencia a que cada organización tendrá que aprender a aprovechar sus conocimientos, es decir, a desarrollar la siguiente generación de aplicaciones partiendo de sus propios éxitos. De nuevo, las empresas japonesas han obtenido el máximo partido de este esfuerzo, hasta ahora, como lo demuestra el éxito que han tenido los fabricantes de electrónica de consumo en el desarrollo de un producto nuevo tras otro partiendo de la misma invención norteamericana: la grabadora de cinta. El tercero establece que todas las organizaciones tendrán que aprender a innovar como un proceso sistemático. Si no lleva a cabo estos procesos, la organización basada en los conocimientos se encontrará muy pronto anticuada, perderá capacidad de rendimiento y la aptitud para atraer y retener a las personas de las que depende ese rendimiento. 3 durante el resto de su vida. En la sociedad de las organizaciones, sin embargo, cabe suponer sin temor a equivocarse que cualquiera que posea unos conocimientos tendrá que adquirir otros conocimientos nuevos cada cuatro o cinco años o se quedará desfasado. Esto es doblemente importante porque los cambios que afectan más profundamente al cuerpo de conocimientos no surgen, por regla general, de su propio dominio. Después de que Gutenberg utilizara por primera vez la letra de imprenta móvil, no hubo prácticamente ningún cambio en el arte de imprimir durante 400 años, hasta que apareció la máquina de vapor. El mayor reto al ferrocarril no procedió de los cambios en la explotación ferroviaria, sino del automóvil, el camión y el avión. La industria farmacéutica está cambiando profundamente en la actualidad gracias a los conocimientos procedentes de la genética y de la microbiología, disciplinas de las que pocos biólogos habían oído hablar hace 40 años. Y de ningún modo es sólo la ciencia o la tecnología la que crea nuevos conocimientos y deja anticuados los anteriores. La innovación social es igualmente importante y a menudo más importante que la innovación científica. En efecto, el factor que provocó la presente crisis de ámbito mundial en el banco comercial –la institución más orgullosa del siglo XIX-, no fue el ordenador ni ningún otro cambio tecnológico, sino el descubrimiento por parte de los no banqueros de que el papel comercial podía utilizarse para financiar las empresas, y de ese modo privaría a los bancos del negocio del que habían tenido un monopolio durante 200 años y que les proporcionaba la mayor parte de sus ingresos: el préstamo comercial. El mayor cambio de todos es probablemente haber llegado a comprender en los últimos 40 años, que la innovación –tanto técnica como social- se ha convertido en sí misma en una disciplina organizada que es a la vez, enseñable y asimilable. Análogamente, cabe predecir sin temor a equivocarse que en los próximos 50 años, las escuelas y las universidades cambiarán cada vez más radicalmente de lo que lo han hecho desde que asumieron su forma actual hace más de 300 años, cuando se organizaron en torno al libro impreso. Lo que obligará a realizar estos cambios es, en parte, la nueva tecnología, como la de los ordenadores, los vídeos y las emisiones de televisión vía satélite; las demandas de una sociedad basada en los conocimientos, en la que el aprendizaje organizado debe convertirse en un proceso vitalicio para los intelectuales. Para los directivos, la dinámica del conocimiento impone un claro mandato ineludible: toda organización ha de crear la dirección del cambio en su propia estructura. Por otra parte, esto significa que cada organización ha de prepararse para abandonar sus prácticas habituales. Cada cierto periodo de años, los directivos tienen que aprender a cuestionarse cada proceso, cada producto, cada procedimiento, cada política o un modo de proceder que ha tenido éxito, algo a lo que hasta ahora sólo unas cuantas grandes empresas japonesas se han enfrentado con decisión. La necesidad de organizarse para el cambio requiere también un alto grado de descentralización. Esto se debe a que la organización ha de estructurarse para tomar las decisiones con rapidez. Y esas decisiones deben basarse en la proximidad: a la ejecución, al mercado, a la tecnología y a todos los muchos cambios de la sociedad, al ambiente, a la 4 demografía y a los conocimientos que proporcionan oportunidades de innovación si se ven y se utilizan. Todo esto lleva consigo, sin embargo, que las organizaciones de la sociedad post-capitalista deben inquietar, desorganizar y desestabilizar constantemente a la comunidad. Deben cambiar la demanda de destrezas y conocimientos. Cuando una universidad técnica se ha preparado para enseñar física, las organizaciones ya están demandando genetistas. Apenas los empleados de banca han acabado de dominar el análisis del crédito necesitan ya ser asesores de inversiones. Pero, además, las empresas deben estar en libertad de cerrar las fábricas de las que las comunidades locales dependen para el empleo o de renovar la plantilla con trabajadores jóvenes y expertos. Análogamente, un hospital debe poder cerrarse cuando los cambios de los conocimientos médicos, la tecnología y la práctica hagan que un hospital con menos de 200 camas sea antieconómico e incapaz de prestar una atención de primera clase. Para que un centro sanitario, una escuela o cualquier otra organización comunitaria desempeñe sus funciones sociales debemos poder cerrarlo, por muy profundamente arraigado que esté en la comunidad local y por mucho que se le estime, si los cambios en la demografía, tecnología o conocimientos establecen nuevos requisitos previos de rendimiento. Pero cada uno de estos cambios inquieta a la comunidad, la trasforma, la priva de la continuidad. Cada uno de ellos es “injusto”. Cada uno de ellos desestabiliza. LA NATURALEZA DE LA TAREA La organización moderna debe estar en una comunidad, pero no puede ser de ella. Los miembros de una organización viven en un lugar determinado, hablan su lenguaje, envían a sus hijos a sus escuelas, votan, pagan impuestos y necesitan sentirse allí como en su casa. Sin embargo, la organización no puede sumergirse en la comunidad ni subordinarse a los fines de ésta. Su “cultura” ha de sobrepasar la comunidad. Es la naturaleza de la tarea, no la comunidad en que la tarea se lleva a cabo, lo que determina la cultura de una organización. Para llevar a cabo su tarea, la organización tiene que ser organizada y dirigida del mismo modo que las demás de su clase. Por ejemplo, oímos hablar mucho sobre las diferencias en la dirección entre las empresas japonesas y las norteamericanas. Pero una gran empresa japonesa funciona de un modo muy parecido a una gran empresa norteamericana; y ambas funcionan de un modo muy parecido a una gran empresa alemana o británica. Además, cada organización tiene un sistema de valores que está determinado por su tarea. En cada hospital del mundo, la atención sanitaria se considera el bien fundamental. Por su parte, en cada empresa del mundo, ese bien es la producción y la distribución de mercancías o servicios. Para que la organización actúe a un alto nivel, sus miembros deben creer que lo que están haciendo es, en último término, la aportación a la comunidad y a la sociedad de la que todos los demás dependen. 5 En su cultura, por consiguiente, la organización siempre sobrepasará a la comunidad. Si la cultura de una organización y los valores de su comunidad chocan, la organización debe prevalecer, o en otro caso no realizará su aportación social. RESPONSABILIDAD SOCIAL La cuestión de la responsabilidad social es también inherente a la sociedad de las organizaciones. La organización moderna tiene y debe tener un poder social. Lo necesita para tomar decisiones sobre las personas para establecer las reglas y disciplinas requeridas para producir resultados y para decidir dónde construir fábricas, y dónde cerrarlas. Necesita poder para fijar precios, etc. Las entidades no empresariales, por su parte, tiene el mayor poder social, mucho más, de hecho, que las empresas. Pocas organizaciones han tenido jamás el poder que tiene hoy la universidad. Negarse a admitir a un estudiante o a concederle un título equivale a excluir a esa persona de las carreras y oportunidades. El sindicato de trabajadores tiene también un tremendo poder social. El poder de la organización puede ser restringido por el poder político. Puede estar sujeto al oportuno procedimiento y revisión por parte de los tribunales, pero debe ser ejercido por organizaciones individuales en lugar de por autoridades políticas. Este es motivo de que la sociedad post-capitalista hable tanto de las responsabilidades sociales de la organización. Es fútil argumentar, como hace Milton Friedman, el economista norteamericano y premio Nobel, que una empresa sólo tiene una responsabilidad: el rendimiento económico. Esta es la primera responsabilidad de una empresa. En efecto, una empresa que no dé beneficios o por lo menos que no les dé iguales al coste de su capital es irresponsable; malgasta recursos de la sociedad. Pero el rendimiento económico no es la única responsabilidad de una empresa, del mismo modo que el aprovechamiento educacional no es la única responsabilidad de una escuela o la atención sanitaria, la única responsabilidad de un hospital. A menos que el poder esté equilibrado por la responsabilidad, se convertirá en tiranía. Por consiguiente, la demanda de organizaciones socialmente responsables no sólo no desaparecerá sino que se ampliará. Afortunadamente, sabemos también, aunque sólo de un modo aproximado, cómo responder al problema de la responsabilidad social. Cada organización debe asumir la plena responsabilidad de su repercusión en los empleados, el ambiente, los clientes y todos los agentes con los que mantiene contacto. Esa es su responsabilidad social. Pero sabemos también que la sociedad recurrirá cada vez más a las organizaciones importantes, tanto las lucrativas como las no lucrativas, para que aborden las principales enfermedades sociales. Y sería mejor que estuviéramos alerta porque las buenas intenciones no siempre son socialmente responsables. Es irresponsable que una organización acepte –y no digamos emprenda- responsabilidades que obstaculizarían su capacidad para llevar a cabo su principal tarea y misión o que actúe donde carece de competencia. 6 ESPECIALIZACIÓN La organización se ha convertido en un término cotidiano. Todo el mundo asiente con la cabeza cuando alguien dice: “En nuestra organización, todo gira en torno al cliente” o “En esta organización, nunca perdonan una equivocación”. Sin embargo, nadie había hablado de “organizaciones” hasta después de la segunda guerra mundial. El Concise Oxford Dictionary ni siquiera enumeraba este término en su acepción actual en la edición de 1950. Sólo la parición de la dirección desde la segunda guerra mundial, lo que yo denomino “Revolución de la Dirección”, nos ha permitido ver que la organización es separada y distinta de las demás instituciones de la sociedad. A diferencia de “comunidad”, “sociedad”, o “familia”, las organizaciones siempre están especializadas. Comunidad y sociedad se definen por los lazos que mantienen unidos a sus miembros, ya sea el lenguaje, la cultura, la historia o la localidad. Las organizaciones se definen por su tarea. La orquesta sinfónica no intenta curar al enfermo: interpreta música. El hospital se hace cargo del enfermo, pero no intenta interpretar a Beethoven. En efecto, una organización sólo es eficaz, si se concentra en una tarea. La diversificación destruye la capacidad de ejecución de una organización, ya se trate de una empresa, un sindicato obrero, una escuela, un hospital, un servicio municipal o una iglesia. La sociedad y la comunidad deben ser multidimensionales; están dentro de unos ambientes. Una organización es un instrumento. Y como con cualquier otro instrumento, cuanto más especializado, mayor es su capacidad para ejecutar una tarea determinada. Debido a que la organización está compuesta de especialistas, cada uno con su propio estrecho campo de pericia, su misión debe ser tan clara como el cristal. La organización debe tener un solo propósito, o de lo contrario sus miembros se sentirán confusos. Seguirán su propia especialidad en lugar de aplicarla a la tarea común. Cada uno de ellos definirá los “resultados” desde el punto de vista de su propia especialidad e impondrá sus valores a la organización. Solamente una misión centrada y común mantendrá unida a la organización y le permitirá producir. Sin tal misión, la organización pronto perderá credibilidad y, como ello, su aptitud para atraer a las personas que necesitan para actuar. Puede ser muy fácil para los directivos olvidarse de que entrar en una organización es siempre un acto voluntario. Del mismo modo, puede ser difícil abandonar una organización, pero siempre es posible. Cuanto más se convierten en organizaciones de intelectuales, más fácil es abandonarlas. Por consiguiente, una organización está siempre en competencia por su recurso más esencial: personas cualificadas y expertas. 7 Organización: del dobles de tenis al equipo de béisbol Debido a que la organización moderna se compone de especialistas intelectuales, es un entorno de iguales, de colegas y asociados. Ningún conocimiento es de mayor nivel que otro; cada uno se juzga por su aportación a la tarea común en lugar de por una superioridad o inferioridad inherentes. Por consiguiente, la organización moderna no puede ser una organización de jefe y empleado. Debe organizarse como un equipo. Sólo hay tres clases de equipos: uno es el formado en los dobles de tenis. En él cada miembro se adapta a la personalidad, las destrezas, las cualidades y los defectos del otro. El siguiente es el equipo de fútbol. Cada jugador tiene una posición fija pero el equipo se mueve a la vez como un todo (excepto el guardameta) mientras los miembros individuales mantienen sus posiciones relativas. Por último, existe el equipo de béisbol norteamericano –o la orquesta- en la que todos los miembros tienen posiciones fijas. En cualquier momento dado, una organización puede desarrollar solamente una clase de juego. Y puede sólo utilizar una clase de equipo para una tarea determinada. Qué equipo hay que utilizar o qué juego se debe practicar en una de las decisiones más arriesgadas en la vida de una organización. Pocas cosas son tan difíciles en una organización como pasar de construir una clase de equipo a otra. Tradicionalmente la industria norteamericana ha utilizado el estilo del equipo de béisbol para producir un nuevo producto o modelo. El departamento de investigación realizaba su trabajo y se lo pasaba al de ingeniería. Este hacía su labor y se lo pasaba al de fabricación. Fabricación llevaba a cabo su trabajo y se lo pasaba a Marketing. Contabilidad solía entrar en la fase de fabricación. Personal solamente intervenía cuando existía una verdadera crisis, y a menudo ni siquiera en ese caso. Los japoneses reorganizaron su labor de desarrollo de nuevos productos en forma de equipo de fútbol. En dicho equipo, cada función realiza su trabajo, pero desde el comienzo trabajan juntos. Se mueven con la tarea, por así decirlo, de la forma en que se mueve un equipo de fútbol con el balón. A los japoneses les costó por lo menos quince años aprender el modo de hacer esto. Pero una vez que dominaron el nuevo concepto, redujeron el tiempo de desarrollo en dos tercios. Mientras tradicionalmente se tardaba cinco años en lanzar al mercado un nuevo modelo de automóvil, Toyota, Nissan y Honda lo hacen ahora en dieciocho meses. Este factor, tanto como su control de calidad, les ha dado a los japoneses la superioridad en los mercados de automóviles norteamericano y europeo. Algunos fabricantes norteamericanos han estado trabajando con ahínco para reorganizar su trabajo de desarrollo con arreglo al modelo japonés. Ford Motor Company, por ejemplo, empezó a hacerlo así al principio de los 80. Diez años más tarde, al comienzo de los 90, ha realizado un progreso considerable: pero no lo suficiente como para alcanzar a los japoneses. Cambiar un equipo es algo que exige el aprendizaje más difícil que cabe imaginar: el desaprendizaje. Este obliga a abandonar destrezas logradas con esfuerzo, hábitos de toda una vida, los valores profundamente acariciados de la artesanía y el profesionalismo, y – quizá lo más difícil de todo – exige abandonar las viejas y atesoradas relaciones humanas. Significa abandonar lo que las personas siempre han considerado como “nuestra comunidad” o “nuestra familia”. Pero para que la organización rinda, ha de estar organizada como un equipo. Cuando surgieron por primera vez las organizaciones modernas al final del siglo XIX, el único modelo era el militar. El ejército prusiano era una maravilla de organización tan grande para el mundo de 1870 como lo fue la cadena de montaje de Henry Ford en el mundo de 1920. En el ejército de 1870, cada miembro realizaba prácticamente la misma tarea, y el número de personas con algún conocimiento era infinitamente pequeño. El ejército se organizó mediante mando y control, y la empresa comercial, así como la mayoría de las demás instituciones copiaron ese modelo. Esto está cambiando rápidamente. A medida que un mayor número de organizaciones se basan ya en la información, se transforman en equipo de fútbol o de tenis, es decir, cada miembro debe actuar como un decisor responsable. Todos los miembros, dicho de otro modo, tienen que considerarse a sí mismos como “ejecutivos”. Aún así, una organización ha de ser dirigida. La dirección puede ser intermitente y superficial, como lo es, por ejemplo, en la asociación de padres y profesores en una escuela suburbana. O puede ser un trabajo a tiempo completo y absorbente para un grupo bastante grande de personas, como ocurre en el ejército, en la empresa comercial, en el sindicato y en la universidad; pero tiene que haber personas que tomen decisiones o nunca se conseguirá que se haga algo. Ha de haber personas responsables de la misión de su organización, de su espíritu, de su actuación, de sus resultados. La sociedad, la comunidad y la familia pueden tener “líderes”; pero sólo las organizaciones conocen una “dirección”. Y aunque esta dirección debe tener una autoridad considerable, su labor en la organización moderna no es la de mandar, sino la de inspirar. 8 EN BENEFICIO MUTUO Todas las organizaciones afirman sistemáticamente que “las personas son nuestro mayor activo”. Sin embargo, pocos practican lo que predican, y no digamos creer verdaderamente en ello. La mayoría siguen creyendo, aunque quizá no conscientemente, lo mismo que en el siglo XIX: las personas nos necesitan más que nosotros a ellas. Pero, en realidad, las organizaciones tienen que vender en el mercado la afiliación tanto como los productos y servicios… y quizá más. Tienen que atraer a la gente, retenerla, reconocer sus méritos, recompensarla, motivarla, servirla y satisfacerla. La relación entre los intelectuales y sus organizaciones es un fenómeno claramente nuevo. El grupo de empleados que trabajan en ocupaciones subordinadas –la vendedora del mercado, la limpiadora del hospital, el conductor de la furgoneta de reparto—son uno de los principales problemas sociales con lo que se enfrenta la sociedad moderna. Pero la relación entre la organización y los trabajadores intelectuales, que ya suponen probablemente dos quintos de toda la masa salarial, es radicalmente diferente. Pueden trabajar sólo porque existe una organización, por consiguiente, también son dependientes. Pero al mismo tiempo, poseen “los medios de producción”: sus conocimientos. A este respecto, son independientes y muy móviles. Los trabajadores intelectuales siguen necesitando los instrumentos de producción. En realidad, la inversión de capital en los instrumentos del empleado intelectual puede ser ya mayor que lo que nunca fueron las herramientas del trabajador de fabricación. También la inversión social en la educación del trabajador intelectual, es mucho mayor que la desarrollada en la formación del trabajador manual. Los operarios de máquinas de la fábrica hacían lo que se les decía. La máquina decidía no solamente lo que había que hacer sino cómo había que hacerlo. El empleado intelectual puede necesitar también una máquina, ya sea un ordenador, un analizador ultrasónico o un telescopio. Pero la máquina no le dice al trabajador intelectual lo que tiene que hacer; y no digamos la manera de hacerlo. Y sin estos conocimientos, que pertenecen al empleado, la máquina es improductiva. Los trabajadores intelectuales no pueden ser supervisados eficazmente. A menos que ellos sepan más acerca de su especialidad que cualquier otra persona de la organización, son básicamente inútiles. El director de marketing puede decir al investigador de mercado que la empresa necesita saber algo acerca del diseño del nuevo producto y del segmento de mercado en el que debe situarse. Pero corresponde al investigador de mercado decir al director de la empresa qué tipo de investigación se necesita, cómo iniciarla y qué significan sus resultados. Durante la traumática reestructuración de la empresa norteamericana en los años 80, millares, cuando no centenares de millares de trabajadores intelectuales perdieron sus puestos de trabajo. Sus empresas fueron absorbidas, fusionadas, escindidas o liquidadas. Sin embargo, al cabo de unos cuantos meses, la mayoría de ellos encontraron nuevos puestos de trabajo en los que poder aplicar sus conocimientos. El periodo de transición fue penoso, y en aproximadamente la mitad de los casos, el nuevo empleo no retribuía tanto como el antiguo y quizá no haya sido tan grato. Pero los técnicos profesionales y los directivos despedidos se 9 encontraron que tenían “el capital”, los conocimientos: poseían los medios de producción. La organización tenía los instrumentos de producción por lo que los dos se necesitaban mutuamente. Una consecuencia de esta nueva relación – y es otra nueva tensión de la sociedad moderna – es que la lealtad ya no puede lograrse con el sueldo. La organización debe ganarse la lealtad demostrando a sus trabajadores intelectuales que les ofrece oportunidades excepcionales de aplicar sus conocimientos al trabajo. No hace mucho, hablábamos sobre la “mano de obra”, expresión que estamos sustituyendo por la de “recursos humanos”. Este cambio nos recuerda que es el individuo, y especialmente el empleado especializado y experto el que decide en gran medida lo que él o ella aportarán a la organización y de qué cuantía será el rendimiento de sus conocimientos. LOS CENTROS DE PODER La sociedad de las organizaciones no tiene precedentes en la historia humana. Existe una tensión latente entre la necesidad de la organización de ser innovadora y desestabilizadora. Hay una división entre los “intelectuales” y los “directivos”, pero unos y otros son necesarios. Los primeros para producir conocimientos y los segundos para aplicar los conocimientos y hacerlos productivos. Pero mientras los intelectuales concentran su atención en las palabras y en las ideas, los directivos lo hacen en las personas, el trabajo y la actuación. Durante más de 600 años, ninguna sociedad ha tenido tantos centros de poder en competencia por una autoridad central, denominada primero el “príncipe”, luego el “Estado”. A mediados del siglo XIX, el Estado unitario había triunfado en todos los países desarrollados, excepto en Estados Unidos, que seguían siendo profundamente pluralistas en sus organizaciones religiosas y educativas. En efecto, la abolición del pluralismo fue la causa “progresista” durante casi 600 años. Pero precisamente cuando el triunfo del Estado parecía asegurado, surgió la primera nueva organización: la gran empresa comercial. Desde entonces, ha surgido una nueva organización tras otra. Y las viejas organizaciones como la universidad, que en Europa parecían haber sido puestas a salvo bajo el control de los gobiernos centrales, se han convertido de nuevo en autónomas, irónicamente, el totalitarismo del siglo XX, especialmente el comunismo, representó el último intento desesperado de salvar el antiguo credo progresista en el que sólo hay un centro de poder y una organización en lugar de un pluralismo de organizaciones autónomas y en competencia. Este intento fracasó, como sabemos. Pero el fracaso de la autoridad central no hace nada por resolver las cuestiones que son consecuencia de una sociedad pluralista. Para aclarar esto, podemos recordar una historia que muchas personas han oído o, más exactamente, han oído mal. Durante su vida, Charles E. Wilson fue una personalidad destacada en Estados Unidos, primero como presidente y director de General Motors, en aquel momento el fabricante mayor de más éxito del mundo, luego como secretario de Defensa en la administración Eisenhower. Pero si hoy se recuerda a Wilson es por algo que no dijo: “Lo que es bueno para General Motors es 10 bueno para Estados Unidos”. Lo que Wilson dijo realmente en su información pública de confirmación en 1953 para el cargo de Departamento de Defensa fue: “Lo que es bueno para los Estados Unidos es bueno para General Motors”. Durante el resto de su vida, Wilson trató de corregir la cita errónea. Pero nadie le escuchó. De esta forma, tal y como hemos comentado ya, los ejecutivos de una organización – ya sea una empresa, una universidad, un hospital o los “Boy Scouts” – deben estar convencidos de que su misión y tarea son las más importantes de la sociedad. Si no lo creen así, su organización pronto perderá la fe y la confianza en sí misma, el orgullo y la aptitud para ejecutar. La diversidad característica de una sociedad desarrollada y que le proporciona su mayor fuerza sólo es posible a partir de las organizaciones especializadas, de tarea única, que hemos desarrollado desde la Revolución Industrial y, especialmente, durante los últimos cincuenta años. La característica que les otorga la capacidad para actuar es precisamente esa autonomía guiada solamente por su propia misión y visión, sus propios y estrechos valores, no por ninguna consideración a la sociedad y a la comunidad. Por consiguiente, volveremos al antiguo nunca resuelto problema de la sociedad pluralista: ¿quién equilibra los objetivos y valores separados, y muchas veces en competencia, de las instituciones de la sociedad? ¿quién toma las decisiones que exigen ponderación de alternativas y sobre qué base deben tomarse? El feudalismo medieval fue sustituido por el Estado unitario soberano precisamente porque no podía responder a estas preguntas. Pero el Estado unitario soberano ha sido ahora reemplazado por un nuevo pluralismo – un pluralismo de la función en lugar de un poder político - porque no podía satisfacer las necesidades de la sociedad ni llevar a cabo las necesarias tareas de la comunidad. Esa es la lección fundamental que ha de aprenderse del fracaso del socialismo, del fracaso de la creencia en el Estado todopoderoso que todo lo abarca. El reto al que tenemos que hacer frente ahora y especialmente en las democracias desarrolladas de libre mercado es hacer que el pluralismo de las organizaciones autónomas basadas en los conocimientos redunde tanto en el rendimiento económico como en la cohesión política y social. 11
