Ignacio Fernández y el liderazgo en las empresas. Canal

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Líderes extrovertidos vs. introvertidos:
¿Pelea bizantina?
Pese a que de tiempo en tiempo algunos teóricos publican artículos en los que
tratar de derribar paradigmas y de definir cuál perfil es mejor, expertos
consultados por MBA & Educación Ejecutiva coinciden en que el debate es más
bien estéril.
Autor: Claudio Reyes R.
30/05/2013
Líderes extrovertidos versus líderes introvertidos: ¿Quiénes son mejores? Esta
pregunta parece preocupar a algunos teóricos del mundo de la administración.
Tanto así que, de tiempo en tiempo, investigadores de distintas latitudes
tratan el asunto en sus publicaciones y, con estudios empíricos mediante,
elaboran hipótesis y conclusiones sorprendentes. Por ejemplo, en el reciente
artículo “La caída de los extrovertidos y el ascenso de los introvertidos”, Corinne
Bendersky y Neha Parikh Shah, de la Anderson School of Management y la
Rutgers Business School, respectivamente, intentan derribar paradigmas al
señalar que aquellos de más bajo perfil están motivados a trabajar duro por el
bien de un equipo que, finalmente, aprecia su esfuerzo al superar las
expectativas. En contraste, exponen ellas, los carismáticos harían un aporte
menor.
Ahora bien, aunque estas teorías generan impacto mediático, todo indica que el
debate no tiene demasiada relevancia. De hecho, a la luz de lo que sostienen
expertos consultados por MBA & Educación Ejecutiva, la discusión es más bien
bizantina. Verbigracia, Ricard Serlavós, docente del Departamento de Dirección
de Personas y Organización de ESADE, en España, asevera que “decididamente
no puede afirmarse que uno sea mejor que el otro”.
Argumenta que atender a una sola característica de la personalidad, con el fin
de evaluar la efectividad de alguien en el ejercicio del liderazgo, es una
“burda simplificación” de la compleja naturaleza humana. Para ser líder,
detalla, se necesita de capacidad de influencia, habilidad a la que los
extrovertidos pueden tener mayor predisposición pero que no es incompatible
con la introversión, incluso en un nivel elevado sin que sea patológico.
Coincide Ignacio Fernández, director del Departamento de Psicología
Organizacional de la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), en Chile. Explica que una
reciente investigación académica realizada en esa casa de estudios, arrojó que
los trabajadores valoran más que sus jefes sean coherentes y predecibles y que
den un trato digno y respetuoso. “Esas características no tienen ninguna
relación con ser extrovertido o introvertido. Esto es un dato duro sobre por
qué la extroversión no produce efectos significativos (positivos) y por qué la
introversión no genera impacto negativo”, consigna.
Complementa: “el jefe tipo Bill Clinton, el simpático y canchero (seductor), no
está correlacionado con los buenos resultados de los equipos de alto desempeño
(…) Hay que entender que la extroversión no basta por sí sola, que no cumple los
estándares mínimos que requieren los funcionarios respecto de su jefe”.
En este contexto, se tiende a pensar que una de las ventajas del extrovertido es
que transmite naturalmente motivación y energía y que, en cambio, el retraído
no tiene esa facilidad. Germán Retana, académico de INCAE y doctor en
organización por la University of Southern California, lo descarta: “Eso es un
mito. Conocemos muchísimos casos que no son, precisamente, muy buenos en la
expresión oral y discursiva y, a pesar de ello, son tremendos líderes. No se trata
de cuánto se habla, sino de qué. Alguien introvertido puede tener una manera
de expresarse y un contenido que le llega al equipo con pocas palabras,
mientras que un extrovertido eventualmente puede caer en el exceso de
expresión y no llegar a la gente”, expone.
¿A dónde va todo esto? A que -lamentablemente para los que disfutan con estas
virtuales bregas-, pareciera no tener gran relevancia intentar establecer
verdades únicas y taxativas en cuanto al tema. Siempre va a depender de muchos
factores: el ambiental, el equipo, sus características y las necesidades de cada
compañía, entre otros. “La discusión no tiene mucho sentido”, declara
Fernández, y añade que ambos perfiles pueden construir equipos y producir la
dinámica de trabajo ideal para la consecución de los objetivos.
Serlavós, por su lado, manifiesta que “la efectividad en el ejercicio del liderazgo
depende en gran medida de la adaptabilidad al contexto y de las circunstancias
de la empresa, así como de las características de los miembros de la organización
y la naturaleza de las tareas a realizar. Es lo que se conoce como enfoque
situacional del liderazgo”.
A modo de ejemplo, agrega que un equipo formado por profesionales altamente
calificados trabajando en tareas muy interdependientes, pero con un alto grado
de autonomía y resultados esperados a mediano y largo plazo, requieren un tipo
de liderazgo sustancialmente distinto en comparación a un grupo de personas con
poca calificación, sin apenas margen de discrecionalidad en su actuación y con
resultados esperados a muy corto plazo.
Fortalezas y debilidades
Retana plantea que el éxito no depende tanto de la personalidad del líder como
sí de la colectiva; es decir, del grupo. “¿Qué pasa si el gerente es introvertido y
el equipo que dirige también lo es? Hay una posibilidad de que se sientan
relativamente cómodos. Pero, si el jefe es reservado y el grupo es muy
extrovertido podrían ser necesarios esfuerzos adicionales para comunicarse”,
advierte.
Con todo, dicen los expertos consultados, los estereotipos de ambos perfiles
ofrecen fortalezas y debilidades. “El extrovertido tiene como gran fortaleza su
habilidad de trabajar con personas (…) El introvertido contribuye más a través
de su pensamiento, de su actitud reflexiva, y quizás tenga algo más de
profundidad”, añade Retana.
Un líder extrovertido, expresa Serlavós, puede sentirse cómodo al hablar en
público y goza de más tolerancia a la dispersión de actividades propias de un
cargo directivo. Sin embargo, eso puede derivar en la falta de focalización.
Agrega que, no obstante el carismático tiene facilidad para conectar con los
demás, esos nuevos vínculos pueden ser “instrumentales y superficiales”.
En tanto, Fernández destaca que el líder reservado tiene, en general, pocas
habilidades emocionales e interpersonales. “Tienen el desafío de salir de sí
mismos, de desarrollar empatía y de aprender competencias de conversación y
de ver al otro. Son cosas que les cuesta mucho trabajo”, comenta. Pese a ello,
explica, este perfil provee de un marco de “seguridad, de estabilidad. Y esto es
muy interesante, (con ellos) la gente lee muy bien hacia dónde van los equipos y
organizaciones”.