MEMORIA DE PROYECTO

Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
I. MEMORIA
1.- OBJETO ..................................................................................................................................... 4
2.- ALCANCE .................................................................................................................................. 4
3.- INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................. 4
3.1.- DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS........................................................................ 4
3.2.- TIPOS DE PROYECTOS ..................................................................................................... 5
3.3.- DIMENSIONES DE UN PROYECTO ................................................................................... 6
3.4.- COSTES, INGRESOS, MARGEN Y BENEFICIO ................................................................ 7
3.5.- EL FACTOR RIESGO Y LAS CONTINGENCIAS ................................................................ 7
3.6.- FASES DE UN PROYECTO ................................................................................................ 8
3.6.1.- DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES ............................................................................ 9
3.6.2.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA ................................................................................10
3.6.3.- PRESENTACIÓN Y ADJUDICACIÓN ..........................................................................10
3.6.4.- EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS ..............................................................................11
3.6.5.- CIERRE DEL PROYECTO ...........................................................................................12
3.7.- EL PROYECTO EN LA EMPRESA ....................................................................................13
3.8.- GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS.......................................................................14
4.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .......................................................................................15
4.1.- CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA .....................................................15
4.2.- COSTES LABORALES ......................................................................................................17
4.3.- COSTES GENERALES ......................................................................................................18
4.4.- OTROS COSTES ...............................................................................................................19
4.5.- MARGEN COMERCIAL .....................................................................................................19
4.6.- FACTURACIÓN..................................................................................................................19
5.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS Y MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS (SGP) ...................20
5.1.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ..............................................................................................21
5.2.- MODELOS DE GESTIÓN ...................................................................................................23
5.3.- MODELO DE GESTION PMBOK .......................................................................................24
6.-DISEÑO DE LA IMPLANTACIÓN BASADA EN LA NORMA ANSI/PMI 99-001-2004 A LA
GESTION DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN .....26
6.1.- SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS SGP.................................................................26
6.2.- DEFINICIÓN Y OBJETIVOS................................................................................................26
6.3.- PROYECTOS APROPIADOS..............................................................................................27
6.4.- BENEFICIOS DEL SGP ......................................................................................................27
6.5.- METODOLOGIA ..................................................................................................................27
6.6.- FASE CERO (0). DETECCION DE OPORTUNIDADES ......................................................29
6.6.1.- ESTUDIO DE NEGOCIO ...............................................................................................29
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6.6.2.- ESTUDIO DE VIABILIDAD .............................................................................................32
6.6.3.- OPORTUNIDADES COMERCIALES .............................................................................32
6.6.4.- EVALUACION DEL PROYECTO (TEST PRELIMINAR) ................................................33
6.6.5.- ESTIMACIÓN DEL COSTE Y PRECIO DEL PROYECTO..............................................38
6.6.5.1.- ANÁLISIS DEL TRABAJO A REALIZAR .................................................................38
6.6.5.2.- ESTRUCTURA DE LOS PAQUETES DE TRABAJO ...............................................39
6.6.5.3.- DESCRIPCIÓN DE LOS PAQUETES DE TRABAJO ...............................................40
6.6.5.4.- ESFUERZO REQUERIDO ........................................................................................41
6.6.5.5.- OTROS COSTES Y GASTOS ..................................................................................42
6.6.5.6.- SUBCONTRATACIONES .........................................................................................43
6.6.5.7.- COSTES VARIOS.....................................................................................................43
6.6.5.8.- PRESUPUESTO Y PRECIO DE VENTA DEL PROYECTO .....................................44
6.6.6.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA ..................................................................................45
6.6.7.- OFERTAR O NO OFERTAR ..........................................................................................45
6.6.8.- DESARROLLO DE LA OFERTA ....................................................................................47
6.6.8.1.- OFERTA TÉCNICA ..................................................................................................49
6.6.8.2.- OFERTA DE GESTIÓN ............................................................................................49
6.6.8.3.- OFERTA ECONÓMICA ............................................................................................50
6.6.9.- PRESENTACIÓN (Y SEGUIMIENTO) DE LA OFERTA .................................................51
6.6.10.-ADJUDICACIÓN (O NO) DEL TRABAJO .....................................................................52
6.7.- FASE UNO (1). INICIO DEL PROYECTO ...........................................................................53
6.7.1.- ESTABLECER LOS TÉRMINOS DE REFERENCIA ......................................................53
6.7.2.- DESIGNAR EL EQUIPO DE PROYECTO ......................................................................54
6.7.3.- CONFIGURACIÓN DE LA OFICINA DE PROYECTO ....................................................55
6.7.4.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE (INICIO) ..............................................56
6.8.- FASE DOS (2). PLANIFICACION DEL PROYECTO ...........................................................57
6.8.1.- DESARROLLAR EL PLAN DE PROYECTO ..................................................................57
6.8.2.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS..................................................................58
6.8.3.- DESARROLLAR EL PLAN FINANCIERO .....................................................................59
6.8.4.- DESARROLLAR EL PLAN DE CALIDAD ......................................................................60
6.8.5.- DESARROLLAR EL PLAN DE RIESGOS .....................................................................61
6.8.6.- DESARROLLAR EL PLAN DE ACEPTACION ..............................................................62
6.8.7.- DESARROLLAR EL PLAN DE COMUNICACIONES .....................................................63
6.8.8.- DESARROLLAR EL PLAN DE COMPRAS ...................................................................63
6.8.9.- PROCESO DE GESTION DE OFERTAS .......................................................................64
6.8.9.1- ALCANCE DE TRABAJO .........................................................................................65
6.8.9.2- SOLICITUD DE INFORMACION (RFI) ......................................................................66
6.8.9.3- PETICION DE OFERTA (RFP) ..................................................................................67
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6.8.10.- CONTRATACION DE SUMINISTRADORES ...............................................................68
6.8.11.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE (PLANIFICACION) ..........................69
6.9.- FASE TRES (3). EJECUCION DEL PROYECTO ................................................................70
6.9.1.- CONSTRUIR LOS ENTREGABLES ..............................................................................70
6.9.2.- MONITORIZAR Y CONTROLAR ...................................................................................70
6.9.2.1.- GESTION DEL TIEMPO ..........................................................................................70
6.9.2.2.- GESTION DE COSTES ...........................................................................................72
6.9.2.3.- GESTION DE CALIDAD ..........................................................................................74
6.9.2.4.- GESTION DE CAMBIOS .........................................................................................76
6.9.2.5.- GESTION DE RIESGOS ..........................................................................................77
6.9.2.6.- GESTION DE DISCREPANCIAS .............................................................................79
6.9.2.7.- GESTION DE COMPRAS ........................................................................................81
6.9.2.8.- GESTION DE LA ACEPTACIÓN .............................................................................82
6.9.2.9.- GESTION DE LAS COMUNICACIONES .................................................................83
6.9.3.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE (EJECUCION) ...................................85
6.10.- FASE CUATRO (4). CIERRE DEL PROYECTO ................................................................86
6.10.1.- CIERRE DEL PROYECTO ..........................................................................................86
6.10.2.- REVISION DE IMPLEMENTACIÓN POSTERIOR .......................................................87
6.11.- TABLA RESUMEN: DOCUMENTO QUE SOPORTA CADA ACTIVIDAD DEL SGP. .....88
6.12.- TABLA RESUMEN:RELACIONES ENTRE GUÍA PMBOK Y SGP ..................................89
7.- NORMAS Y REFERENCIAS .....................................................................................................91
7.1- DISPOSICIONES LEGALES Y NORMAS APLICADAS ......................................................91
7.2.- BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................91
7.3.- PROGRAMAS DE CÁLCULO .............................................................................................91
8- DEFINICIONES Y ABREVIATURAS ..........................................................................................91
9- JUSTIFICACIÓN DEL SOPORTE INFORMÁTICO EMPLEADO ...............................................96
10.- PLANIFICACIÓN .....................................................................................................................97
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1.- OBJETO.
El objeto del presente Proyecto es el diseño y desarrollo de una guía de implantación de un
Sistema de Gestión de Proyectos (SGP) en la empresa SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L.
(S.U.A.) descrita en adelante, dedicada a ofrecer Servicios de Ingeniería, enfocados desde el
sector de la construcción, particularmente dedicada a construir edificaciones e infraestructuras de
carácter civil.
2.- ALCANCE.
En este proyecto final de carrera, se desarrollará un Manual de Gestión de Proyectos,
basándonos en la norma internacional ANSI/PMI 99-001-2004 desarrollada por el PMI (Project
Management Institute), orientado a satisfacer las necesidades de gestión de los responsables de
organización, así como los procedimientos asociados a los mismos y los documentos necesarios
para alcanzar los objetivos establecidos de control del plazo, coste y calidad de los proyectos a
desarrollar por la empresa.
Este documento comprende el desarrollo del SGP único para la empresa objeto del mismo
y se aplicará a todos los proyectos, estudios y trabajos que dicha sociedad realice en su actividad.
3.- INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS.
3.1.- DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS.
Un Proyecto puede definirse como un esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto, resultado o servicio único.
-Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos. El final se alcanza
cuando se han logrado los objetivos del proyecto, cuando queda claro que los objetivos del
proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y
el proyecto sea cancelado.
-Único significa que el resultado de un Proyecto crea productos Entregables únicos. Productos
Entregables son productos, servicios o resultados. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus
resultados no es un proyecto. Un Proyecto exige hacer algo nuevo y no reproducir resultados de
otras actividades.
Así, los proyectos pueden crear diversas formas de Entregables:
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o
un componente.
• La capacidad de prestar un servicio.
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• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.
La Elaboración Gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los
conceptos de temporal y único. “Elaboración Gradual” significa desarrollar en pasos e ir
aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma
general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del
proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos
Entregables.
En general, el objetivo de un Proyecto es satisfacer un conjunto de requisitos técnicos, a un
coste dado, en las condiciones más eficientes. Resultando un beneficio para la empresa.
El objeto de un proyecto, por lo general, es obtener un resultado en forma de bien o servicio
para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un conjunto de especificaciones
(técnicas, de calidad, etc.) que deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es
válido.
Para obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos materiales y/o
humanos sometidos a un cierto número de restricciones de carácter económico o temporal. La
Dirección del Proyectos persigue la correcta planificación, ejecución y supervisión de las
actividades del mismo, que permiten alcanzar los resultados perseguidos con los recursos
disponibles y con las limitaciones existentes.
3.2.- TIPOS DE PROYECTOS
Existen múltiples clasificaciones de los Proyectos atendiendo a algún parámetro en concreto,
como tamaño, duración, objeto, modelo de gestión, etc.
Una posible clasificación básica de Proyectos sería la resultante de la conjunción del alcance y
el objeto de los mismos. Así tendríamos:

Proyecto clásico: Este tipo de proyectos aborda la realización de una serie de documentos
que definen la obra o el trabajo a realizar, para su ejecución en un futuro. El alcance
comprende la identificación, evaluación, organización, y valoración de las actividades que
harían falta emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no esta
comprendida la realización de las mismas. El resultado sería por tanto una memoria, unos
planos, un pliego de condiciones y un presupuesto.
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
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Proyecto industrial: este tipo de proyecto es a que va dirigido el presente. A diferencia de
los proyectos clásicos, los proyectos industriales comienzan y terminan en sí mismos,
dando lugar a un producto o servicio terminado (sin que esto sea inconveniente para que
otros proyectos partan de los resultados del primero). Como cualquier proyecto, involucra
una planificación en la ejecución de las actividades orientadas a un fin concreto (el bien o
servicio) por lo que una vez finalizado el mismo, la repetición de resultados no constituiría
un proyecto en sí mismo
Otra clasificación importante es la que los diferencia teniendo en cuenta quien es el Cliente o
destinatario de los trabajos. Distinguiríamos:

Proyectos externos: en los que el cliente es ajeno a la empresa que hace los trabajos. Es el
más común de los proyectos y su funcionamiento teórico es sencillo y predecible puesto
que se rige fundamentalmente por criterios de mercado, incluyendo competitividad y
eficacia.

Proyectos internos: en los que el cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos.
Aunque no debería haber diferencia, el hecho de tener el cliente en casa desvirtúa el
modelo de competencia perfecta y se corre el riesgo de caer en prácticas que disminuyan la
eficacia real de los trabajos y el nivel de exigencia de los resultados.
3.3.- DIMENSIONES DE UN PROYECTO.
La conjunción de los objetivos del destinatario, los recursos disponibles, las restricciones y el
entorno dan lugar a las Dimensiones del Proyecto.

La Dimensión Técnica hace referencia a la adecuación del resultado del mismo a los
objetivos del destinatario, vigilando que se cumplan los objetivos del mismo o dicho de otra
forma, que se satisfagan las necesidades para las que el proyecto fue creado.

La Dimensión Económica involucra los aspectos de costes e ingresos de los trabajos
realizados que por un lado permiten que el resultado del proyecto sea económicamente
razonable y por otra logre que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto
no supere los ingresos obtenidos.

Todo Proyecto presenta una Dimensión Comercial para la empresa o equipo de trabajo que
lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente a sus potenciales clientes y facilita la
reutilización en otros proyectos de la experiencia obtenida en el actual.

Si la empresa ejecutora tiene como objeto perdurar en el tiempo, el fin del trabajo no es sólo
obtener un beneficio económico puntual, sino adquirir tecnologías, experiencia y saber que
permita seguir compitiendo en ese mercado, en las mejores condiciones durante el mayor
tiempo posible. El Proyecto adquiere entonces una Dimensión Estratégica.
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3.4.- COSTES, INGRESOS, MARGEN Y BENEFICIO
La razón última de que una empresa aborde un proyecto es la consecución de unos
beneficios.
No siempre esos beneficios serán de tipo económico. Existirán ganancias que no serán de
tipo monetario. Cuando una empresa ejecuta trabajos a beneficio económico nulo, es porque
pretende acceder o fidelizar a un cliente, abrirse mercado u obtener una experiencia concreta. En
este sentido, el dinero sólo es una forma más de beneficio.
Para obtener un beneficio asociado a una actividad, es necesario incurrir en una serie de
costes. El coste es el valor de los factores de producción que se ponen en juego y se consumen
para realizar una actividad. Costes típicos son los de personal del equipo de proyecto, materia
prima consumida y en general todos los imputables al proyecto en cuestión por consumo de
recursos para su desarrollo.
Al incurrir en una serie de costes, se espera a cambio obtener unos ingresos. Los ingresos
pueden ser, como se ha comentado, en forma de retribución económica, bienes o de maneras más
intangibles como prestigio, cuota de mercado, etc.
La diferencia entre ingresos obtenidos y costes incurridos conformará el margen. La
diferencia entre margen y beneficio se explica mediante el concepto de coste de oportunidad, que
se define como el beneficio que se hubiera podido obtener utilizando los recursos disponibles en
una actividad distinta.
En resumen, la optimización del beneficio es la razón de ser de toda actividad mercantil,
sujeta a dos consideraciones:

El beneficio no siempre ha de ser económico.

En ciertos casos, puede condicionarse la maximización de beneficios a criterios de otro tipo,
tales como la limitación del riesgo, o la inversión necesaria.
3.5.- EL FACTOR RIESGO Y LAS CONTINGENCIAS.
No toda actividad proyectual conduce necesariamente al éxito técnico, económico comercial
y estratégico de un proyecto. El concepto de riesgo hace referencia a los efectos imprevistos y a
las contingencias que ponen en peligro la consecución de los objetivos perseguidos Todo proyecto
conlleva riesgos de que algo salga mal. Estos podrán ser de tipo técnico, temporal, económico, etc.
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En la práctica todos los proyectos sufren alteraciones. Las contingencias incrementan
costes sin aumentar ingresos. En muchos casos, el incremento de coste se compensa en otras
actividades o se encaja en el margen del proyecto y se asume sin mayores consecuencias. En
otros casos, la aparición de contingencias hace que el margen de un proyecto sea negativo, bien
porque los costes superan los ingresos o bien porque al no ser capaces de finalizar el proyecto, no
se consiguen estos.
Gestionar un proyecto supone tener en cuenta esas alteraciones. Preverlas en la medida de
lo posible, cuantificarlas, detectarlas cuanto antes y corregir sus efectos ayuda a mantener
controlado el alcance, coste y plazo del proyecto y por tanto minimiza la posibilidad de que este se
vea condenado al fracaso.
La diferencia entre riesgo e incertidumbre está en que mientras que el riesgo supone
conocer las probabilidades de que algo suceda, la incertidumbre asume un desconocimiento total
de dichas probabilidades. Los riesgos por tanto podrán evaluarse mientras que las incertidumbres
no son calculables.
3.6.- FASES DE UN PROYECTO
Casi todos los proyectos siguen las mismas pautas o fases en su ciclo de vida. La siguiente
figura muestra la secuencia típica de actividades que tienen lugar a la hora de realizar un
determinado proyecto, desde la búsqueda del mismo, al cierre contable, pasando por la
preparación de la oferta y la ejecución de los trabajos.
Fig. 1.- Proceso de elaboración de un Proyecto
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En la anterior figura no se hace referencia a la duración relativa de cada fase. En general la
fase identificada como “realizar trabajos” suele ser la más extensa en tiempo o en esfuerzo y la que
suele identificarse normal y equívocamente como “proyecto”. A continuación, se describe el objeto
de cada una de las fases referidas.
3.6.1.- DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES.
La fase de detección de oportunidades es la más comercial de todo el proyecto. Consiste en
detectar nichos de mercados que nos puedan aportar un futuro contrato investigando las
posibilidades tanto nacionales como internacionales a partir de anuncios o convocatorias, estudios
de mercado, adelantándonos a futuras demandas, aprovechando las relaciones con el cliente
potencial o contactos informales, o incluso tratando de crear necesidades al cliente.
La actividad comercial de búsqueda de oportunidades y preparación de ofertas debe ser un
proceso constante y recurrente en toda la empresa. La búsqueda de potenciales clientes y las
actividades comerciales deben ser permanentes. De ello depende que la empresa siempre este
operativa y no tenga periodos de inactividad que puedan producir alteraciones en el día a día de la
misma y que proporcionen inseguridad a alguna o todas las partes involucradas.
Algunos grupos de trabajo, en especial los de pequeño tamaño, interrumpen las actividades
comerciales durante la ejecución de los proyectos que les son adjudicados. Al terminar los
proyectos, se reanudan de nuevo los contactos pero el equipo de trabajo permanece desocupado
hasta que aparece un nuevo contrato. Durante este periodo de ingresos nulos, se siguen
generando unos costes de personal o infraestructuras que perjudican el margen global de la
empresa. De ahí es importante, que la empresa siempre tenga un departamento encargado de
detectar esas oportunidades, que puedan permitir reducir estos tiempos muertos de ingresos nulos.
Pero no basta con detectar que existe una oportunidad de negocio concreta. Es necesario
evaluar si dicha actividad es viable con respecto a los recursos del cliente (presupuesto) y
compatible con la experiencia previa en ese campo y con la competencia en el sector. Esta
evaluación que culmina en una decisión preliminar, no se basa aún en cifras numéricas de ingresos
y gastos, sino más bien en factores generales y estratégicos tales como la afinidad de intereses y
experiencia de la empresa, el orden de magnitud del precio del contrato.
Si la evaluación preliminar lo aconseja, se procede a evaluar detalladamente el coste de
realización de los trabajos, el precio de venta, el margen y el beneficio esperado, la disponibilidad
de recursos y los plazos temporales. Sobre esta evaluación, ya fundada, se toma la decisión final
de preparar la oferta o no.
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3.6.2.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA
Una vez identificada una oportunidad de negocio y evaluadas las oportunidades de la
empresa, será necesario mostrar al cliente el interés y capacidad para la correcta ejecución de los
trabajos. Para ello es necesario abordar la fase de oferta, en la que se prepara la documentación
que le permite al cliente juzgar la idoneidad del ofertante para la realización de los trabajos así
como fijar el precio de los mismos.
Conviene evaluar el esfuerzo requerido para la preparación de la oferta, pues un esfuerzo
excesivo provoca ineficiencias (exceso de coste), mientras que un esfuerzo insuficiente pone en
peligro la adjudicación del contrato.
En casi todas las ofertas, probablemente la oferta económica sea la de mayor
trascendencia ya que la empresa conoce bien el entorno técnico en el que se mueve, mientras que
los resultados por los que se mide son claramente económicos.
Toda oferta incluye una parte técnica, una de gestión y una oferta económica. En la oferta
técnica se describe el trabajo a realizar, tratando de justificar la capacidad para hacerlo de manera
correcta. El la parte de gestión se describen los recursos a utilizar para ejecutar los trabajos
involucrados, junto con la planificación temporal de los mismos. Por último en la oferta económica
se indica el precio que el ofertante pide por la ejecución del proyecto y las demás condiciones
(forma de pago, revisión anual, etc.) que pudieran ser aplicables.
El aspecto más significativo de la oferta económica es el precio. Para calcular el precio de
venta es necesario conocer el coste del proyecto. Para ello es necesario realizar la más correcta
estimación de costes de personal (propio o subcontratado) y los dedicados a material, equipo,
viajes, etc. Cuanto mejor sea esta estimación, menor es el riesgo de perder el contrato por exceso
de precio, o de perder dinero al subestimar el mismo.
El precio de venta se calculará añadiendo al coste del proyecto el beneficio deseado. En
general dicho beneficio será tan alto como las condiciones del mercado lo permitan, pudiendo ser
nulo o incluso negativo si el proyecto se considera de tipo estratégico para la empresa.
3.6.3.- PRESENTACIÓN Y ADJUDICACIÓN
Una vez redacta la oferta, es necesario re-estudiarla con un espíritu crítico, para analizar la
viabilidad de la misma con las necesidades que posee el cliente, al mismo modo que compatible
con la experiencia y competencia de la empresa en el sector.
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Tras dicho análisis, llega el momento de tomar la decisión sobre si presentar o no la oferta.
Esta decisión se toma en función de criterios como el beneficio bruto esperado, el esfuerzo técnico
y humano que supone realizar el proyecto, la compatibilidad con otros proyectos en curso, la
disponibilidad de personal y equipos necesarios, el coste de oportunidad de aplicar los recursos a
ese y no a otro proyecto, la demanda interna del producto (ya que de ella puede depender la
solvencia del cliente), etc.
Aunque puede parecer que los criterios son los mismos que se utilizaron para la decisión de
preparar la oferta, entre el periodo que transcurre entra la decisión de ofertar y la preparación de la
misma, puede ocurrir que se identifiquen problemas económicos o técnicos y se logra un
conocimiento del trabajo a realizar del que no se disponía al principio en esa evaluación inicial y
que puede replantear la idea original.Llegados a este momento, podría ser prudente retocar los
compromisos y las contraprestaciones del documento teniendo en cuenta este último análisis.
Si finalmente se decide presentar la oferta al cliente, comenzara de inmediato la fase de
seguimiento poniendo a los responsables técnicos y de gestión del equipo de trabajo a disposición
del cliente para cuantas dudas y comentarios pudieran surgir de la lectura de la propuesta.
Normalmente, si el contrato es de suficiente importancia, el cliente querrá tener ciertas
reuniones de negociación con los potenciales contratistas para perfilar detalles de sus ofertas, o
para tratar de completar lo mejor de una con aspectos de otras o incluso proponer “repartir” el
trabajo entre varias empresas obligando a que la adjudicataria del contrato subcontrate las partes
que le interesen al cliente a los contratistas que superaron al adjudicatario en dichas partes en la
oferta inicial.La evaluación del cliente de las ofertas puede dar lugar a tres tipos de respuestas:

Adjudicación del contrato: que podrá ser directa o requerir de un proceso de negociación
entre ofertantes y cliente para revisar detalles de alcance, precio, plazo u otras condiciones.

No adjudicación del contrato: será el peor escenario puesto que el esfuerzo y coste de
preparación de la oferta no conlleva por lo general restitución alguna.

Revisión de la oferta: se solicita a los ofertantes que cambien determinados aspectos de la
misma, e incluso, se abre un nuevo periodo para la presentación de nuevas propuestas o
propuestas corregidas.
3.6.4.- EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS
Si la oferta es la seleccionada como ganadora pueden ocurrir que en el documento de la
propuesta se minimicen los costes y que se maximicen los trabajos a realizar, siendo el margen
(económico, tiempo….) propuesto inviable y produciendo un coste para la empresa adjudicataria
que no solo reduzca el beneficio sino que proporcione perdidas a la empresa. Por tanto una
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planificación apretada junto con un alcance demasiado ambicioso ponen de manifiesto los errores
de una oferta.
Antes de ponerse a ejecutar tareas, es conveniente repasar los objetivos, el contenido, la
planificación y los recursos para realizar los trabajos y verificar que las condiciones en que se
preparó la oferta se mantienen. Cualquier desviación (por ejemplo la marcha de un empleado
clave, escenario económico del cliente, capacidad económica de la empresa en el momento actual
de la aceptación de la oferta por parte del cliente,….) debe ser identificada y corregida antes de
poner en marcha los trabajos.
Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, a partir de ese momento comienza la fase de
ejecución propiamente dicha. Durante esta fase, las actividades del Jefe de Proyecto se centrarán
en tres puntos:

Supervisar y analizar el desarrollo y el avance de los trabajos corrigiendo las posibles
desviaciones.

Supervisar y analizar la evolución económica del proyecto y corregir las posibles
desviaciones.

Actuar como punto intermedio entre el cliente, el equipo de trabajo y la dirección de la
empresa facilitando la comunicación y optimización de los flujos de información
3.6.5.- CIERRE DEL PROYECTO
Cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto
llega a su fin. En ese momento se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y
administrativa, y se procede al cierre contable del mismo. En este momento se debe
hacer
balance del mismo. Durante el cierre se advierte de lo bien o mal que se ha terminado y en
especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos. Para poder cerrar un proyecto es
necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir:

Desde el punto de vista técnico, es necesario que todas las actividades hayan finalizado por
completo. No es posible cerrar el proyecto si queda pendiente por ejemplo un periodo de
garantía, o el cliente no ha confirmado que acepta el proyecto y puede pedir modificaciones.

Desde el punto de vista administrativo es necesario asegurar que no se va a incurrir en
costes adicionales (facturas pendientes, material a reponer, etc...) y que se han facturado
todas las cantidades al cliente aunque no se hayan cobrado aún.
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Por supuesto, este es el mejor momento para evaluar la adecuación del equipo de trabajo para
dichas actividades, proyectando el conocimiento y la experiencia adquirida sobre las acciones
comerciales encaminadas a obtener nuevos proyectos.
3.7.- EL PROYECTO EN LA EMPRESA
La Empresa es el marco donde se ejecutan los Proyectos. Los proyectos son conjuntos de
actividades concretas de duración limitada. La empresa es el lugar donde se encuentran los
recursos (materiales, humanos, financieros, etc.) de los que se nutren los proyectos en su
comienzo y donde los depositan a su fin.. Por si solas las empresas carecen de sentido salvo que
existan clientes que consuman los resultados de la producción, de ahí que las empresas incurran
en importantes esfuerzos comerciales que les faciliten la obtención de una cuota de mercado que
garantice el consumo de lo que producen.
Tal como funciona el mercado, la empresa especializa recursos que de otro modo no
estarían disponibles para el proyecto. La empresa anticipa personal, equipos y recursos financieros
para ejecutar el mismo. Dirige y organiza las operaciones, los procesos productivos y la estrategia
global pero sobre todo ello asume el riesgo inherente al proceso proyectual.
De la definición anterior de empresa, se desprende una característica que aporta valor
añadido a la simple agrupación de recursos materiales y humanos; la organización. La
organización de empresas busca la ordenación (funcional, operativa, temporal y económica) de los
recursos humanos y materiales que optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien
sean de tipo tangible (beneficios) o intangibles (prestigio, mercado, etc.). La organización diferencia
la competitividad de unas empresas frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer
de recursos materiales y humanos similares y una de ellas puede ser mucho más competitiva (y
lograr mejores resultados) gracias a una organización más adecuada de los recursos.
El modelo de organización que siguen las empresas queda reflejado gráficamente en el
organigrama de la empresa, en el que cada caja representa un área funcional (puesto o
responsabilidad concreta).La importancia del organigrama va más allá de la identificación de las
responsabilidades de la empresa. La organización empresarial define una cultura corporativa y
condiciona en gran medida la ejecución de los proyectos hasta el punto de que de un simple
vistazo a su organigrama es posible identificar el tipo de proyectos que realiza.
Las empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos presentan organigramas
típicamente funcionales en la que las relaciones de mando están perfectamente identificadas.En el
extremo opuesto está la organización proyectual que está claramente orientada a proyectos como
actividad principal de la empresa. En estas, la responsabilidad de mayor nivel recae sobre los
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Directores de Proyecto, a los que se les asigna el personal necesario para la realización de los
trabajos pertinentes.
En la práctica, las empresas organizan sus recursos mediante modelos intermedios de tipo
matricial. Las organizaciones matriciales se representan en dos dimensiones. Una de ellas agrupa
a los empleados (como en la funcional) de acuerdo con su especialidad, y la otra a los directores
de proyecto (como la proyectual). Cuando se inicia un nuevo proyecto, se designa un director de
proyecto y se selecciona un conjunto de empleados que participan en los trabajos y que pueden
pertenecer a varias áreas funcionales. Cuando el proyecto termina, los empleados se devuelven a
sus áreas y quedan disponibles para un nuevo proyecto.Las empresas tienen proyección indefinida
en el tiempo mientras que los proyectos no.
3.8.- GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La Gestión de Proyectos se define formalmente como la aplicación de conocimientos,
habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los objetivos
del mismo. Es por tanto, el conjunto de acciones encaminadas a ordenar, disponer y organizar los
recursos y las necesidades para completar con éxito un proyecto dado.
Las actividades de gestión abarcan todos los ámbitos del proyecto, desde las actuaciones
puramente técnicas, hasta las más comerciales, incluyendo también las tareas administrativas,
contables o, incluso, financieras. En particular, la gestión de un proyecto completo puede dividirse
en la gestión de sub-áreas, en términos de:

Gestión del Alcance. Abarca las actividades orientadas a garantizar que se satisfagan todas
las tareas necesarias, y sólo las necesarias, para completar el proyecto, incluyendo la
identificación del alcance completo, la verificación de su cumplimiento, y la gestión de los
cambios que puedan producirse durante los trabajos.

Gestión Técnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que el resultado del
proyecto satisfaga los requisitos y necesidades planteadas por el Cliente, y las organiza y
resuelve de manera adecuada y eficiente.

Gestión de Recursos Temporales (Planificación). Comprende las actividades necesarias
para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo previsto y los resultados están a
disposición del cliente en la fecha comprometida. Se incluyen en este apartado la
identificación de las actividades proyectuales, la estimación de su duración, su
secuenciamiento, la supervisión de la ejecución en tiempo, y la corrección de las
desviaciones.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

I. Memoria
Gestión de Costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los trabajos se llevan a
cabo dentro de los límites económicos impuestos al proyecto, e incluye las actividades de
planificación de recursos, estimación de costes y control de costes y gastos.

Gestión de Calidad. La gestión de la calidad comprende las actividades orientadas a
asegurar que el proyecto satisface los requisitos bajo los que se contrató, e incluye la
elaboración de un plan de calidad, su aplicación y seguimiento.

Gestión de los Recursos Humanos. Incluye las actividades orientadas a hacer un uso lo
más eficiente posible de las personas que participan en el proyecto, incluyendo la
organización jerárquica y funcional del mismo, la selección del equipo de trabajo, la
asignación de responsabilidades y la supervisión del grupo. A diferencia de la actividad de
dirección, la gestión de recursos humanos no comprende las actividades propias del
"liderazgo", tales como la motivación, la interrelación, etc.

Gestión de la Comunicación. Tiene como objeto garantizar que la información del proyecto,
formal e informal, se genera, recopila, almacena, disemina y utiliza de forma adecuada en
volumen y tiempo.

Gestión de Riesgos. La gestión de riesgos identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios
de un proyecto, y anticipa mecanismos de corrección de los potenciales efectos negativos
asociados a los mismos.

Gestión de Compras, Adquisiciones y Subcontratos. En proyectos de cierto tamaño, se
hace necesario un conjunto de procesos orientados a la correcta definición y obtención de
bienes y servicios procedentes de fuera de la empresa. La gestión de compras,
adquisiciones y sub-contratos se encarga, pues, de las actividades orientadas a la
planificación de compras, la especificación de los bienes o servicios a adquirir, la solicitud y
la selección de ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de
las mismas.
En proyectos simples, o de pequeño tamaño, la gestión generalmente se realiza como un todo,
sin diferenciar entre las áreas anteriormente identificadas. Por el contrario, en los proyectos de
gran tamaño, o donde la complejidad y diversidad así lo recomiendan, es frecuente organizar los
mismos con un director de proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestión de
actividades, de costes, de compras, etc.
4.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
4.1.- CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA
Con lo comentado anteriormente, se deduce que la empresa determina en gran medida la
viabilidad y el desarrollo de un proyecto.
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
La organización de una empresa, su tamaño y en general su forma de hacer las cosas junto
con su gente, define qué tipos de mercados son los atractivos para la organización y que proyectos
son los más adecuados para la misma.
La empresa objeto del presente Proyecto,
SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L.
(S.U.A.), con domicilio social en San Fernando (Cádiz), se dedica a las actividades de ingeniería,
consultoría, estudios y realización de proyectos.
La cartera de clientes de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), está formada
en la mayoría por otras pequeñas y medianas empresas de diversos sectores, así como por
diferentes órganos de las Administraciones locales, autonómicas y central. Cuenta con 58
empleados, todos ello ubicados en sus oficinas situadas en la calle madres Capuchinas, Oficina
Nº8,. 11100 San Fernando (Cádiz). La estructura simplificada de la empresa es la que se muestra
en la siguiente figura.
DIRECTOR GENERAL
RECURSOS HUMANOS
(2 pers.)
ADMINISTRACION
(4 pers.)
COMERCIAL
(3 pers.)
INGENIERÍA
SERVICIOS AUXILIARES
(6 pers.)
OBRA CIVIL
(27 pers.)
INFORMATICA
INSTALACIONES
(16 pers.)
SERVICIOS JURIDICOS
SUBCONTRATACION Y COMPRAS
…
Fig. 3.- Organigrama simplificado de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.)
Cada vez que la empresa obtiene un contrato, se organiza un nuevo proyecto. En función
del tipo de proyecto, su responsabilidad recae en una de las dos subsecciones de ingeniería. El
responsable de la subsección elige un Jefe de Proyecto que, durante la vida de dicho proyecto, se
responsabilizará técnica y económicamente del mismo. El Jefe de Proyecto, elige a su vez, a los
participantes en el mismo entre el personal disponible de cualquiera de las secciones de la
empresa.
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
4.2- COSTES LABORALES
Para estimar y asignar costes, SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), divide a
sus empleados en seis categorías distintas:

Directivos (DI): son, junto con el Director General, el Responsable de RR.HH y los jefes de
secciones de Ingeniería y Administración. El sueldo medio anual de un directivo en la
empresa es de 105.000 € brutos / año.

Consultores (CO): son profesionales de reconocido prestigio y probada experiencia en cada
uno de sus disciplinas y actúan como expertos en los proyectos en los que participan.
SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), cuenta con cuatro consultores, tres de
ello asignado a la sección de Ingeniería y uno en servicios auxiliares. El sueldo medio anual
de un consultor en la empresa es de 65.000 € brutos / año.

Ingenieros Senior (IS): se encuadran en esta categoría todos los responsables de una
subsección, así como el personal con más de cinco años de experiencia. Su sueldo medio
anual es de 46.000 € brutos / año. Por lo general, todos los jefes de proyecto son
Ingenieros Senior.

Ingenieros Junior (IJ): Titulados superiores cuya experiencia es inferior a los cinco años. Su
sueldo medio es 28.000 € brutos / año.

Técnicos Medios (TE): Ingenieros técnicos o proyectistas con sueldo medio anual de 23.000
€ brutos / año.

Personal Auxiliar (PA): Secretarias y administrativos a media jornada con sueldo de 14.000
€ brutos / año.
Cada empleado le supone a la empresa unos costes laborales que son aquellos en los que
incurre la misma por hacer uso del factor trabajo. Dichos costes agrupan seis conceptos:

Sueldos y salarios, que incluyen nóminas, retribuciones en especie y aportaciones a planes
de pensiones.

Cotizaciones obligatorias a los sistemas de Seguridad Social.

Cotizaciones voluntarias, tales como seguros médicos.

Prestaciones sociales directas que incluyen incapacidad temporal, desempleo o jubilación.

Indemnizaciones por despido.

Otros gastos, ayudas a comida, formación, transporte…
De los costes laborales, variando en función de la empresa y el trabajador, pueden estos
repartirse según el INE (Boletín mensual de Estadística del INE, último trimestre 2011) en un 75%
para sueldo bruto del empleado y un 25% en cargas sociales y otros costes. En este caso concreto
la empresa calcula el coste asociado a cada empleado sumando a los sueldos medios de la
categoría a la que pertenece un 33% (resultado de dividir el 25% de las cargas entre el 75% del
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sueldo bruto), correspondiente a las cargas sociales anteriormente mencionadas (Seguridad
Social, desempleo, formación…) y dividiendo entre el numero de horas de trabajo anuales, que
para el convenio colectivo vigente en la empresa (Convenio Estudios Nacional) es de 1750, se
obtiene así el coste laboral medio por hora facturable, que queda reflejado para cada categoría en
la siguiente tabla.
COSTES MEDIOS POR HORA TRABAJADA Y CATEGORIA (€/h)
CATEGORIA
SUELDO BRUTO ANUAL
COSTES SOCIALES
COSTE POR HORA
DI (4 pers.)
105.000
34.965
80,00
CO (4 pers.)
65.000
21.645
37,14
IS (11 pers.)
46.000
15.318
26,29
IJ (19 pers.)
28.000
9.324
16,00
TE (14 pers.)
23.000
7.659
13,14
PA (6 pers.)
14.000
4.662
8,00
Total…
2.264.000 € ANUALES
Tabla 1.- Costes medios por hora trabajada y categoría en S.U.A. S.L.
La nómina global de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), incluyendo cargas
sociales asciende pues a 2.264.000 € anuales.
4.3.- COSTES GENERALES
De los 58 empleados de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), sólo el
personal de la sección de Ingeniería participa directamente en los proyectos (y factura a los
clientes). Las 14 personas restantes de Dirección General, RR.HH, Administración, Comercial y
Servicios Auxiliares, se consideran costes generales. Los costes laborales de estas personas (3
directivos, 1 consultor, 4 ingenieros senior, 4 junior y dos empleados auxiliares) ascienden a
938.432 € anuales.
Los costes de alquileres de inmuebles, energía, comunicaciones, tasas y otros varios
(correos, costes financieros, formación, etc.) ascienden a 360.000 € al año.
La suma de todos los costes generales anuales, 1.298.432 € (360.000 € + 938.432 €)
representa algo menos del 69% de los costes del personal de Ingeniería (el que se factura al
cliente), por lo que antes de vender una hora de trabajo, los costes horarios de la Tabla 1, deben
multiplicarse por el coeficiente de gastos generales, es decir, por 1,69.
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4.4.- OTROS COSTES
Además de lo anterior, cada vez que SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.),
factura una hora de trabajo de su personal, ha de imputar otros costes asociados a dos partidas
adicionales: el sistema informático de la empresa y los consumibles.
Los costes informáticos incluyen la adquisición, instalación y mantenimiento de redes de
área local, ordenadores y periféricos de la empresa, así como herramientas y aplicaciones
informáticas utilizadas con carácter general. Se estima que el coste por año oscila en torno a
180.000 €, que repartidos entre las horas de trabajo del personal de ingeniería, implica añadir a
cada hora facturada un coste adicional de 2,34 €.
Los costes de consumibles, incluyen la adquisición y alquiler de elementos de consumo
habitual en la empresa, además del material de oficina, toners, reprografía, ploteados, etc., y se
estiman en torna a 0,75 € por hora facturable, variando este coste en función del tipo y volumen del
proyecto, por lo que este se toma como una estimación y se imputan directamente al proyecto pero
a posteriori los costes en los que realmente se incurre.
Por último, a la hora de estimar el coste de un proyecto, se incluyen también otros gastos
adicionales que se prevean necesarios tales como suministro de materiales y equipos, dietas,
viajes, compra de herramientas y útiles, etc.
4.5.- MARGEN COMERCIAL.
SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), como empresa privada pretende
obtener por el desarrollo de su actividad unos beneficios. Al precio por hora resultante de
multiplicar el valor del coste por hora por el coeficiente 1,69, al que se suman los costes de los
equipos informáticos, de consumibles y otros varios, se le añade un porcentaje que refleje el riesgo
y el esfuerzo de los accionistas.
Sus propietarios (entre los que se encuentran alguno de los trabajadores de mayor categoría
participando con acciones) a través del Consejo de Administración, fijan un margen medio para
todos los proyectos del año del 20%.
4.6.- FACTURACIÓN
El pasado año, la empresa facturó alrededor de 12,4 millones de Euros, antes de
impuestos, de los cuales 6,2 millones se gastaron en suministros (materiales y equipos)
subcontratos, viajes y estancias. También se emplearon 2,83 millones en nóminas y 360.000 € más
en costes generales. Por último se gastaron 180.000 € en equipos informáticos y en su
mantenimiento y casi otros 58.000 € en consumibles.
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
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El margen global puede calcularse como la diferencia entre ingresos y gastos, referida al
total de facturación como sigue (todos los valores expresados en miles de euros):
Mglobal = (12.400 – 6.200 – 2.831 – 360 – 180 – 58) / 12.400 = 0,223
Es decir, aproximadamente un 22,3% de la facturación global de la empresa.
Con los tipos de interés de mercado inferiores al 4%, la Dirección de SERVICIOS
URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), entiende que el beneficio obtenido es razonable, si bien
pretende incrementarlo a medio plazo.
5.-EXPOSICIÓN DE MOTIVOS Y MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS (SGP).
5.1.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
Como se ha comentado en el apartado anterior, el Consejo de Administración de
SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), concluye que el beneficio obtenido en el
pasado ejercicio es suficiente para justificar la continuidad de las actividades empresariales. Así
mismo, la Dirección, pretende incrementar dicho beneficio como proceso de mejora continua y
consolidación de la sociedad.
Como se indicó en puntos anteriores, SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.),
presenta una estructura matricial orientada a proyectos como actividad principal de la misma. En
este tipo de organizaciones, la responsabilidad principal de los proyectos recae sobre los Jefes de
Proyecto, a los que se asigna el personal necesario para la realización de los trabajos pertinentes.
Existen diversos criterios a la hora de seleccionar a los Jefes de Proyecto así como en la
asignación del personal para cada uno de los mismos, pero en la mayoría de los casos el
conocimiento de las disciplinas predominantes en el proyecto así como la experiencia en trabajos
previos, hacen que sea una u otra persona la elegida para administrar los mismos.
Esta regla basada en la elección del Director de Proyecto en función de su experiencia en
trabajos previos hace que la Empresa sea vulnerable a la marcha de personal clave para el
desarrollo de los trabajos, puesto que el conocimiento y las capacidades residen en las personas
que integran los equipos de proyecto y en particular en los Jefes de los mismos.
Por otro lado, la propia definición de Proyecto entendido como “esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto, servicio o resultado único” hace que la gestión de los mismos
sea también única. La Dirección de la Empresa entiende esta restricción inherente a todos los
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
proyectos, pero el proceso proyectual presenta un esquema similar en cuanto a los procesos de
Dirección de Proyectos que se aplican para cumplir con los objetivos del mismo. Es decir, aunque
los Proyectos son únicos, los conocimientos, habilidades herramientas y técnicas que se aplican a
las actividades del Proyecto para alcanzar los resultados de este son los mismos, y por tanto, estas
pueden estandarizarse y sistematizarse para aumentar la calidad de la gestión de proyectos y
reducir costes.
Transformar un patrimonio empresarial intangible como es el Conocimiento en un bien
tangible a través de una plataforma física y del mismo modo capitalizar las experiencias de los
participantes en los proyectos que ejecuta la empresa, es el primer motivo para plantear un SGP.
Un gran número de organizaciones tienen la necesidad de gestionar trabajos o proyectos de
una u otra forma. Estos proyectos son en muchas casos totalmente diferentes unos de otros,
pudiendo oscilar desde pequeños proyectos internos a grandes contratos que se extienden por
varios ejercicios fiscales e involucran a un gran número de recursos; pero en definitiva, todos
tienen algo en común: sus responsables tienen que satisfacer las expectativas del “Cliente” y
cumplir con los plazos del proyecto, al tiempo que maximizar la rentabilidad y uso de los recursos y
asegurar una óptima gestión de los ingresos.
Realizar una gestión integral de proyectos, donde el análisis de la información permita el
máximo control y asegure el uso más eficiente posible de los recursos, al mismo tiempo que ayude
a garantizar el éxito final de los proyectos es un requisito para este tipo de negocios.
Por otro lado, los Directores de Proyecto de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L.
(S.U.A.), han coincidido en señalar que existen una serie de problemas comunes a todos los
proyectos que han dirigido. Estos han sido identificados y estructurados en tres grupos de acuerdo
a las tres variables de incidencia en la Gestión de Proyectos.


Problemas que afectan al Tiempo: los más significativos son los siguientes:

Renovación de permisos y licencias.

Lucro cesante al no poder poner la instalación en uso nuestro cliente.

Suministro desde otras fuentes alternativas.
Problemas que afectan al Coste:

Contrataciones por encima del precio de mercado

Coste de oportunidad del capital inmovilizado por exceso en el presupuesto
solicitado.

Coste de financiación a corto plazo por desviaciones del presupuesto final.

Sobrecoste de mano de obra por falta de coordinación entre empresas.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.


Alquileres de maquinaria y equipos por falta de previsión

Alquileres de servicios auxiliares (seguridad,…)

Gastos de gestión (coordinación de seg., dirección de obra,…)

Costes de reclamaciones y sanciones por retrasos.
I. Memoria
Problemas que afectan al Alcance:

Modificaciones imprevistas para recepción de proyecto

Valoración de perdidas por inadecuada capacidad de producción (valorado para el
tiempo de retorno del proyecto)

Costes de reclamaciones y sanciones por incumplimiento de requisitos.
Estas circunstancias han hecho que la Dirección de la empresa pretenda equipar a los
Jefes de Proyecto y participantes de los equipos de gestión de los mismos con una herramienta
integrada que favorezca el control analítico de los Proyectos.Esta herramienta es el Sistema de
Gestión de Proyectos (SGP).
Generalmente un SGP permite:

Un significativo ahorro de costes y alto retorno de inversión a través de la mejora de los
procesos administrativos y la automatización de los mismos.

Organización eficiente: ahorro de recursos y costes al simplificar las tareas administrativas
asociadas al Proyecto.

Oficinas sin papeles: reduce el número de documentos impresos al disponer la información
actualizada en formato digital y con un acceso controlado.

Comunicación fluida: simplifica canales y flujos de información

Gestión de documentos, control de revisiones y distribución.

Mejora continua: referencias a varios indicadores de actividad, aportando información
relevante de cada proceso.

Procesos de facturación más rápidos, que mejoran la recuperación de costes a través de
una mejor relación con sus clientes y procesos más eficientes y efectivos de entrada de
partes de trabajo, aprobación y facturación.

Mejora en la gestión del conocimiento basada en la gran cantidad de información procesada
por el sistema, que deriva en una amplia base de conocimiento disponible para todos los
niveles de la empresa.
En resumen, un SGP favorece el éxito de los proyectos, cumpliendo con los presupuestos,
compromisos con clientes, procurando los menores costes posibles y maximizando la gestión de
los recursos.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
En resumen, puede decirse que los motivos para plantear el desarrollo e implantación de un
Sistema de Gestión de Proyectos son los siguientes:
1. Búsqueda de un aumento de la eficiencia de la empresa y en consecuencia la obtención de
un rendimiento superior (beneficio) a través de un mayor control sobre los proyectos.
2. Establecimiento de una herramienta física para capitalizar la experiencia empresarial.
5.2.- MODELOS DE GESTIÓN
Actualmente existen dos grandes Modelos de Gestión de Proyectos que basan su
desarrollo en una característica común a todos los Proyectos: la “elaboración gradual”. La
elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de
temporal y único. Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del
proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables.
Los dos modelos de los que se habla son el PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) desarrollado y mantenido por el PMI (Project Management Institute, USA) siendo
Norma Americana ANSI/PMI 99-001-2004 y el PRINCE2 (PRojects IN Controled Enviroments,
UK) propiedad del Office of Government Commerce (OGC), oficina independiente del Ministerio de
Economía del Reino Unido.
Ambos son ampliamente utilizados y reconocidos, aunque el PMBOK se ha impuesto como
estándar en las soluciones de gestión ERP ( Enterprise Resource Planning o “planificación de
recursos empresariales”) y es aceptado mundialmente como modelo general. El PRINCE2 es
obligatorio para todos los proyectos que se realicen teniendo como cliente los Gobiernos del Reino
Unido.
Teniendo en cuenta lo anterior y la similitud entre ambos, la empresa SERVICIOS
URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), decide plantear su SGP en base al marco que ofrece el
entorno PMBOK debido a su carácter global.
Si bien las soluciones ERP que pueden encontrarse en el mercado (SAP, AGRESSO, etc...)
están claramente enfocadas en sus módulos correspondientes a un modelo PMBOK, la empresa
decide desarrollar un SGP propio bajo la filosofía “Taylor Made” (soluciones a medida) sin recurrir a
la adquisición de estas herramientas por varios motivos, entre los que destacan:
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
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
I. Memoria
Económicos

Elevado precio de adquisición variable en función de las licencias por puesto y
módulos a contratar.


Precios de mantenimiento del software elevados por uso periódico.

Necesidad de contratar por módulos y no por un paquete integrado.
Estratégicos

Dependencia total de un suministrador externo para la gestión general de la
empresa.

Necesidad de consultores externos para el desarrollo e implantación del sistema.

Desconocimiento de herramientas específicas por parte de los empleados, que
no están familiarizados con un nuevo entorno informático (posibles rechazos).
La Dirección de la Empresa cree oportuno basar el desarrollo informático del Sistema de
Gestión en aplicaciones comerciales de uso común, como MS Office. Por tanto, se desarrollarán
todos los documentos del SGP en los formatos electrónicos de estos programas y su integración
quedará reflejada en un documento de integración bajo el mismo soporte.
5.3.- MODELO DE GESTION PMBOK
La finalidad principal del Modelo es identificar el subconjunto de Fundamentos de la
Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Identificar” significa
proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva.
“Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables
a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su
valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la correcta
aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito
de una amplia variedad de proyectos diferentes. “Buenas prácticas” no quiere decir que los
conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el
Equipo de Dirección del Proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada
proyecto determinado.
La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La Dirección
de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de Dirección de
Proyectos de Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento/Control, y Cierre siendo el director de
proyecto la persona responsable de alcanzar los objetivos del mismo.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
La dirección de un proyecto incluye:
• Identificar los requisitos
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar
• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo y costes
La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado
por lo menos otro de los factores. También es importante destacar que muchos de los procesos
incluidos en la dirección de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de
elaborar gradualmente el proyecto durante su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un
equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, este puede luego
dirigirlo con un mayor nivel de detalle.
Para facilitar la gestión, los Jefes de Proyecto o la organización pueden dividir los proyectos
en fases. El conjunto de estas fases se conoce como Ciclo de Vida del Proyecto. Muchas
organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus
proyectos.
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su
fin. En SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), cuando la organización identifica una
oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un Estudio de Negocio
junto con un Estudio de Viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del Ciclo
de Vida del proyecto puede ayudar al Jefe del Proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de
viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente
Este Modelo describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos.
Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos. Estos son:

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

Grupo de Procesos de Cierre
Como se ha comentado, existe un proceso previo inherente a toda actividad comercial, la
búsqueda de clientes (contratos) que puede tener como proceso el Proceso de la Oferta. Aunque la
Norma no lo incluye como Grupo de Procesos, este aparecerá como previo al Grupo de Iniciación.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
6.- DISEÑO DE LA IMPLANTACIÓN BASADA EN LA NORMA ANSI/PMI 99-001-2004 A LA
GESTIÓN DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN.
6.1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS
Como se ha comentado anteriormente, un Sistema de Gestión de Proyectos (SGP) es un
conjunto de fases, actividades y tareas que se llevan a cabo para completar satisfactoriamente un
Proyecto. A cada actividad le acompañan un juego de documentos que permiten al Jefe de
Proyecto reducir de forma sustancial el tiempo para ejecutar cada actividad y asegurar que se
cumple de forma clara y concisa. Se proporciona además un conjunto de „procesos de gestión‟
que permiten al Jefe de Proyecto monitorizar y controlar la producción de los entregables de forma
satisfactoria.
El objetivo del SGP es estandarizar la manera en la que se lleva a cabo la Gestión de
Proyectos y como resultado, influenciar cada proyecto sucesivo a través del suministro de un
conjunto estandarizado de procesos de gestión y documentación.
El resultado del trabajo que se presenta en esta sección 6 es la guía para implantación del
sistema de Gestión de Proyectos. Esta guía esta constituída por un conjunto de documentos que
se establecen en la presente sección. La guía completa, constituída por estos documentos se
recoge en la Parte II de este proyecto.
La Filosofía del SGP está basada en los principios y técnicas establecidas por el Project
Management Institute (PMI) y definidas en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (PMBOK - Project Management Body Of Knowledge).
6.2. PROYECTOS APROPIADOS
El SGP se establece para abordar cualquier tipo de Proyecto, tamaño e industria.
Tamaño del Proyecto
Independientemente del tamaño, el SGP proporciona una aproximación estandarizada para
alcanzar el éxito del Proyecto. El Ciclo de Vida es aplicable a todos los tamaños de Proyectos,
aunque para Proyectos menores, sólo sería necesario implementar un subconjunto de las
actividades recogidas en el Ciclo de Vida para cumplir con las restricciones de tiempo, coste y
calidad del Proyecto.
Tipos de Proyectos
Existen dos aproximaciones clásicas para realizar Proyectos:
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
1. La aproximación en „cascada‟ involucra la ejecución de una serie de actividades de forma
lógica y secuencial hasta la producción final del conjunto de entregables.
2. La aproximación „iterativa‟ requiere la producción de un número de prototipos (o iteraciones de
entregables) hasta la producción final del conjunto de entregables.
Independientemente de la aproximación realizada, el SGP proporciona la documentación requerida
para completar el Proyecto.
Industria del Proyecto
El SGP se ha escrito de forma genérica así que puede aplicarse a Proyectos dentro de
cualquier tipo de industria.
6.3.-BENEFICIOS DEL SGP
Los 10 beneficios principales que se obtienen al adoptar el SGP son:
1. Reducción de tiempo ya que la documentación del proyecto es estándar y se ha creado antes
del comienzo del mismo.
2. Decremento del coste ya que el Ciclo de Vida del Proyecto (inicio, planificación, ejecución,
seguimiento y cierre) se ha identificado claramente desde el principio.
3. Aumenta la calidad ya que los procesos requeridos para monitorizar y controlar la calidad de
los entregables se han marcado claramente.
4. Reducción de los impactos de riesgo, discrepancias y cambios, ya que existen procesos claros
para identificar, cuantificar aprobar y resolver estos.
5. Incluye las herramientas, documentación y métodos necesarios para realizar proyectos en
concordancia con las normas de la empresa.
6. Proporciona una disciplina común para planificar y ejecutar proyectos dentro de la
organización.
7. Promueve una terminología estándar que es claramente entendida por los miembros del
Equipo de Proyecto, permitiendo mejorar la comunicación en el mismo.
8. Clarifica roles y responsabilidades para los miembros del Proyecto y stakeholders
9. Permite predicciones más precisas de los plazos, costes y riesgos de los proyectos.
10. Aumenta la probabilidad de éxito del proyecto a través del uso de una metodología de gestión
de proyectos estándar, basada en buenas prácticas y suficientemente probada.
6.4. METODOLOGIA
El Ciclo de Vida del Proyecto propuesto en este SGP, comprende cinco Fases: Inicio,
Planificación, Ejecución y Cierre más una Fase previa denominada Detección de Oportunidades.
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
A continuación se desarrollan documentos para apoyar la gestión de cada una de las
actividades que resulta del diseño del Sistema de Gestión de Proyectos. La referencia de cada
documento se recoge centrada y en color azul al término de cada actividad. El documento
completo se recoge en la Parte II de este proyecto fin de carrera.
Detección de oportunidades
La Fase de Detección de Oportunidades es la primera Fase en el Proyecto. En esta Fase,
se identifica una oportunidad de negocio que define varias opciones de solución. Se lleva a cabo
un Estudio de Viabilidad para determinar la mejor opción.
Inicio del Proyecto
Una vez aprobada la solución elegida, se inicia el Proyecto para entregar dicha solución. Se
completa el Documento „Términos de Referencia‟ que recoge los objetivos, alcance y estructura del
nuevo Proyecto y se designa (si no se ha hecho ya) al Jefe de Proyecto. Este comienza a reclutar
al Equipo de Proyecto y establece el entorno de la Oficina de Proyecto. Se busca entonces la
aprobación para pasar a la siguiente Fase del Proyecto, la de Planificación.
Planificación del Proyecto
Una vez identificado el alcance del Proyecto en el Documento „Términos de Referencia‟ este
entra en la Fase de Planificación. Esto supone la creación de:

Plan de Proyecto (señalando actividades, tareas, dependencias y plazos)

Plan de Recursos (enumerando mano de obra, materiales y equipos requeridos)

Plan Financiero (identificando costes de mano de obra, materiales y equipos)

Plan de Calidad (proporcionando objetivos, aseguramiento y control de calidad.)

Plan de Riesgos (resaltando los riesgos potenciales y acciones necesarias para mitigarlos)

Plan de Aceptación (enumerando los criterios a alcanzar para obtener la aprobación del cliente)

Plan de Comunicaciones (enumerando la información necesaria para informar a los
stakeholders)

Plan de Compras (identificando productos a suministrar desde suministradores externos).
Llegados a este punto, el Proyecto ya se habría planificado en detalle y estaría listo para su
ejecución.
Ejecución del Proyecto
Esta Fase involucra la ejecución de cada actividad recogida en el Plan de Proyecto.
Mientras se ejecutan las actividades y tareas, se realizan una serie de procesos de gestión para
monitorizar y controlar los entregables que son producidos por el Proyecto. Esto incluye la
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I. Memoria
identificación de cambios, riesgos y discrepancias, la revisión de la calidad del entregable y la
medición de cada entregable reducido contra los criterios de aceptación. Una vez producidos todos
los entregables y el Cliente ha aprobado la solución entregada, el Proyecto está listo para cerrarse.
Cierre del Proyecto
El Cierre del Proyecto involucra la entrega final de los entregables al Cliente, así como la
documentación del mismo, la finalización de los contratos de suministro, liberación de recursos del
Proyecto y comunicación del cierre del mismo a todos los stakeholders. El último paso es la
realización de una Revisión de Implementación Posterior para cuantificar el éxito general del
Proyecto y enumerar las lecciones clave aprendidas para futuros proyectos
6.5.- FASE CERO (0). DETECCION DE OPORTUNIDADES.
La fase de detección de oportunidades consiste en, precisamente, localizar posibles
clientes. Es la parte más comercial del proyecto y, casi siempre, la menos técnica del mismo. La
mayor parte de las empresas, salvo las más pequeñas, disponen de un departamento comercial
que, conociendo las habilidades y capacidades de la empresa, se ocupa de detectar oportunidades
de negocio y convertirlas en contratos.
Realmente son los Jefes de Proyecto, como responsables del futuro proyecto, los más
cualificados para saber qué puede hacerse, cuánto se tarda, y cuánto cuesta hacerlo (éstos son los
tres pilares básicos de la gestión). Participando, directa o indirectamente en las actuaciones
comerciales, los Directores de Proyecto se aseguran de que se contratan proyectos que luego
pueden realizarse adecuadamente.
Además, participar en este tipo de tareas es algo muy didáctico para el responsable del
proyecto, que aprende a conocer el mercado en el que se mueve, y a los clientes a los que,
posteriormente, tendrá que presentar su oferta y, tras ganar el contrato, rendir cuentas.
6.5.1.- ESTUDIO DE NEGOCIO
Durante el tiempo de actividad de la empresa surgen múltiples oportunidades de negocio,
de carácter inesperado, aunque, no es lo habitual. Lo más normal es que la consecución de
trabajos responda a una actividad comercial, que será tanto más eficaz cuanto mejor encaminada
esté.
Para que las actuaciones comerciales sean eficientes, tienen que responder a las necesidades
reales del entorno en que se mueva la empresa y, en concreto, tienen que tratar de adaptarse a las
peculiaridades del mercado, el consumidor (o cliente), la empresa y el producto o servicio en venta.
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
La herramienta adecuada para definir
I. Memoria
un nuevo producto o servicio, es el Estudio de
Negocio. Este contiene la información básica necesaria para planificar una nueva actividad
empresarial, un nuevo producto o un nuevo servicio.
Los objetivos del Estudio de Negocio son varios pero, en términos generales, pueden resumirse
en tres:

Aclarar las ideas generales y plasmarlas en un documento

Cuantificar estimaciones de costes e ingresos esperados que puedan constituirse en
objetivos de referencia para evaluar la viabilidad de la actividad.

Transmitir lo anterior, de manera razonada, posibles fuentes de financiación o responsables
jerárquicos.
Cualquier formato de Estudio de Negocio es válido siempre que sea capaz de reflejar de
manera clara y objetiva los razonamientos para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. El
objetivo último es que el responsable del mismo, lo apruebe y comiencen así las actividades. En
cualquier caso, un modelo de Estudio de Negocio podría comprender:
1.- Sumario ejecutivo. Constituye un breve resumen (en tomo a un 5% de la extensión del plan
completo), escrito en lenguaje llano y fácil de comprender, del contenido del plan. Como su propio
nombre indica, está destinado al nivel de responsabilidad ejecutiva de la organización, que puede
dedicar poco tiempo a la lectura del plan, y que no necesariamente dispone de los conocimientos
técnicos necesarios para comprender la totalidad del mismo. En el sumario ejecutivo deberán
describirse, sucintamente, los objetivos, los condicionamientos, el mercado, el equipo de trabajo, el
producto o servicio, la estrategia de mercado y los datos económicos y financieros
correspondientes.
2.- Descripción del entorno y la competencia. En este capítulo se reseñarán los razonamientos que
inducen a pensar que existe una oportunidad de negocio, y sobre qué hechos se fundamenta. En
concreto, se describirá:

La situación actual del mercado.

El número e importancia (cuota de mercado) de los competidores.

Las barreras de entrada y de salida.

Las características del Cliente (sus necesidades e inquietudes, su capacidad de compra, su
fidelidad a las marcas existentes, su reacción potencial ante un nuevo proveedor o
producto, etc.).
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I. Memoria
3.- Descripción del producto o servicio. En este capítulo se describe el negocio, producto o servicio
que se pretende crear y comercializar, incluyendo:

Características generales.

Diferencias con productos o servicios comparables de la competencia.

Capacidad de evolucionar con el tiempo o capacidad para dar lugar a una familia de
productos o servicios.

Factores que pueden sumar o restar atractivo al producto.

Sinergia con otras empresas, productos o servicios propios.
4.- Estrategia de mercado. Se trata de describir la estrategia de mercado propuesta para dar salida
al negocio, producto o servicio, incluyendo:

Estrategia de búsqueda de oportunidades.

Canales de distribución.

Forma de comercialización.

Promoción y publicidad.
5.- Planes operativos y de gestión. En este capítulo se reseña la información de interés acerca del
modelo de gestión a utilizar para poner en marcha la actividad, o desarrollar el producto o servicio,
incluyendo:

Recursos humanos necesarios, y cualificación de los mismos.

Recursos materiales necesarios.

Actividades a subcontratar y subproductos a adquirir.

Política de gestión.
6.- Estimaciones económicas y financieras. Se incluye en este capítulo toda la información de
interés para evaluar la inversión necesaria, los costes previstos, los ingresos esperados, el margen
resultante y el beneficio consecuente, indicando claramente cuál es el plazo temporal para todo
ello. También es necesario incluir información acerca de la forma de financiación propuesta,
especialmente en el caso de una nueva actividad empresarial. En concreto, se contemplará:

Hipótesis de trabajo utilizadas para las estimaciones económicas.

Coste de poner en marcha la actividad.

Coste del primer producto o servicio.

Coste de productos o servicios adicionales (recurrentes).

Coste de operación.

Ingresos esperados.

Para los siguientes años, flujos de caja, margen y beneficio previsto.

Plan de financiación, incluyendo amortización
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
7.- Estrategia de salida. Por si algo sale mal, es cada vez más frecuente que en los planes de
negocio se incluya un apartado que describa una estrategia de salida del mercado razonable. Esta
estrategia no sólo sirve para casos de desastre, sino que también puede apuntar actuaciones
orientadas al momento en el que la empresa, bien o servicio ya está listo para ser comercializado,
y puede ser un buen momento para vender el negocio a una empresa de mayor volumen, transferir
los derechos de explotación, etc.
8.- Síntesis y conclusiones. Para terminar, se reseñarán las características que justifican abordar el
riesgo de la nueva empresa, producto o servicio, abundando en las razones de por qué la nueva
actividad es única, o tiene mejores oportunidades que las de la competencia.
9.- Apéndices. Se incluirá aquí toda la información adicional que pueda ser de interés, tal y como
planos o fotos del producto, recortes de prensa, informes realizados, información relativa a la
competencia, referencias de potenciales clientes, etc.
Documento: Estudio de Negocio
6.5.2.- ESTUDIO DE VIABILIDAD
En cualquier etapa del desarrollo del Estudio de Negocio, puede realizarse un Estudio
formal de Viabilidad. El propósito es evaluar la probabilidad de que una solución en particular
alcance los beneficios señalados en el Estudio de Negocio. El Análisis de Viabilidad además
mostrará si los costes previstos son razonables, la solución alcanzable, los riesgos aceptables y si
son evitables discrepancias.
Documento: Estudio de Viabilidad
6.5.3.- OPORTUNIDADES COMERCIALES
Una vez se dispone de una idea clara acerca de cuál es el producto o servicio a
comercializar, cuál es el mercado natural para la actividad, y a qué tipo de clientes va dirigida, llega
el momento de buscar contratos.
La búsqueda de oportunidades comerciales puede dividirse en oportunidades perseguidas y
no perseguidas. Las perseguidas constituyen la práctica totalidad de las oportunidades a las que se
enfrenta la empresa, puesto que son resultado de una búsqueda activa (acción comercial).
Dentro de las perseguidas, la más común de las oportunidades es la derivada de Concursos,
aunque otras fuentes serán:
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

Información acerca de las necesidades del cliente

Creación de necesidades al cliente

Divulgación y publicidad

Ampliación del alcance de un proyecto o trabajo

Continuación de trabajos anteriores
I. Memoria
En cualquier caso, todas las empresas se ven obligadas a ofertar Proyectos a realizar en el
exterior de la propia compañía. Es el caso típico de las empresas de servicio o constructoras.
Como consecuencia, estas empresas tienen que hacer un esfuerzo comercial muy importante para
conseguir estos proyectos, o simplemente para identificarlos. A parte del esfuerzo de campo que
consiste en ir a visitar a los potenciales clientes, es conveniente disponer de una Base de Datos
que permita la monitorización y seguimiento de las distintas oportunidades que surjan para la
empresa. Esta Base de Datos, debería identificar, entre otros, los siguientes parámetros de los
potenciales Clientes:

País en el que se realiza el Proyecto

Sector productivo en el que se encuentra enmarcado

Tipo de Oferta

Fuente de Información

Fuente de financiación

Interés de la Empresa en el Proyecto

Precio de Venta

Margen esperado

Probabilidad de conseguirlo

Valor probable a alcanzar
Se deberá indicar las gestiones que se vayan realizando así como las actividades a realizar
que queden pendientes, en particular los compromisos que se adquieran con los potenciales
clientes. De esta manera, todos los usuarios que tengan acceso a esa DB, trabajarán en tiempo
real sobre la misma información.
6.5.4.- EVALUACION DEL PROYECTO (TEST PRELIMINAR)
Tras detectar una oportunidad de negocio hay que determinar hasta qué punto resulta
interesante ese trabajo. Puede que el futuro proyecto no encaje adecuadamente en el tipo de
actividad que desempeña la empresa, o puede que las condiciones de alcance, plazo o precio del
mismo no se adecuen lo suficiente a la empresa.
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I. Memoria
La fase de evaluación de oportunidades consiste en analizar la viabilidad de que la empresa
compita por un proyecto concreto. Se evalúa el tipo de trabajo a realizar, el coste que supondrá
realizarlo y el tiempo que se precisará para ello. Y de ahí se extrae el potencial precio de venta y,
por tanto, el margen comercial resultante.
A partir de dichos datos es posible tomar una decisión (razonada) acerca de la conveniencia o
no de presentar una oferta al Cliente y, por tanto, de competir por el contrato.
Antes de Preparar una oferta para un cliente hay que tener en cuenta que preparar una oferta
supone tiempo, esfuerzo y, por tanto, dinero y no es sólo el coste laboral y material de asignar
recursos al preparar una propuesta, también hay que tener en cuenta el coste de oportunidad de
las personas y los medios que, de no estar preparando esa oferta, posiblemente estarían
trabajando en algún otro proyecto, sí remunerado.
Antes de responder a una petición de oferta hay que considerar, grosso modo, si realmente
interesa y la empresa tiene posibilidades de conseguir el trabajo.
Normalmente se realiza el ejercicio previo de responder a un número de preguntas que tal vez
hagan desistir de preparar la propuesta, si se detecta de antemano que no es lo suficientemente
interesante. Se realiza así un Test de Evaluación Preliminar. Este, debería tratar, al menos, los
siguientes factores:

¿Dispone la empresa de los conocimientos necesarios para realizar los trabajos en cuestión
y, en caso negativo, pueden obtenerse a tiempo y a coste razonable?

¿Se dispone de los recursos materiales y humanos necesarios para realizar los trabajos, o
pueden adquirirse o subcontratarse a un coste razonable?

¿Es la empresa competitiva en el mercado, y puede ofrecer al menos lo mismo, o más, que
otros posibles ofertantes?

¿Tiene el Cliente algún proveedor favorito, candidato principal a adjudicarse el contrato? En
caso afirmativo, ¿tiene la empresa alguna posibilidad de batirle, en precio o condiciones
(técnicas, financieras, temporales, etc.), y que el proyecto siga siendo rentable?

El contrato, en el precio y las condiciones previstas, ¿es consistente en precio y
económicamente rentable, es decir, si en dichas condiciones es posible obtener un
beneficio de su realización?

Concurrir a la oferta y obtener el contrato, ¿qué coste de oportunidad tiene?, ¿puede
impedir atender a otros Clientes o a otros proyectos, más interesantes para la empresa?
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

I. Memoria
Obtener el contrato en cuestión, ¿dotaría a la empresa de una mejora competitiva, en
términos de adquisición de nuevos conocimientos, nuevas tecnologías, o mejora de la
reputación que luego pueda facilitar acceder a nuevos contratos?
En este Test debería así mismo incluirse una Matriz DAFO como herramienta para apoyar y
respaldar las respuestas a cada apartado del Test.
El Análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en
su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores
controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos
factores no controlables: oportunidades y amenazas.
Durante la etapa de análisis preliminar y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar
cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El análisis consta de cuatro pasos:
A. Análisis Externo (También conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
B. Análisis Interno
C. Confección de la matriz DAFO
D. Determinación de la estrategia a emplear
A.- Análisis Externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le
rodea, así el análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente
manera:

Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener
alguna relación con la organización.

Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en
términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
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I. Memoria
presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organización podría aprovechar ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un
problema. También puede haber situaciones que más bien representan AMENAZAS para la
organización y que pueden hacer más graves sus problemas.
Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normativa legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?
Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
B- Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
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I. Memoria
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A que recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda,
Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las
Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Si, tras el análisis anterior, el resultado es que merece la pena ofertar, habrá que seguir un
procedimiento que permita:

Analizar exactamente el trabajo a realizar.

Evaluar el coste de llevarlo a cabo.

Fijar un precio de venta (o verificar que el precio fijado por el Cliente es suficiente para
compensar los costes, dejando un beneficio razonable).

Preparar un documento, llamado "documento de oferta" o "propuesta", donde se le
transmita al Cliente la información que, como resultado del proceso anterior, le permita
juzgar y evaluar la capacitación de la empresa para llevar a cabo los trabajos.
Documento: Test de Evaluación Preliminar
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I. Memoria
6.5.5.- ESTIMACIÓN DEL COSTE Y PRECIO DEL PROYECTO
Estimar costes y gastos es el primer proceso para calcular el beneficio de un proyecto.
Ninguna empresa vende un bien o servicio por menos de lo que cuesta.En general, el precio de
todo proyecto debería calcularse siguiendo la secuencia que se indica en la siguiente figura
“Estimación del coste y precio de un Proyecto “
Se contemplan entonces dos factores que intervienen en el coste del proyecto: las horas de trabajo
del personal, y los costes y gastos adicionales. Una vez conocido el coste total del proyecto, el
precio de venta se calcula añadiendo al mismo el beneficio esperado que se pretende obtener de la
realización del trabajo. El beneficio sólo se alcanza si la empresa es capaz de llevar a cabo el
trabajo estrictamente con los recursos humanos y materiales previstos.
Fig. 2.- Proceso de Estimación del coste y precio de un Proyecto
6.5.5.1.- ANÁLISIS DEL TRABAJO A REALIZAR.
En proyectos complejos, en especial donde lo que se venden son servicios, identificar las
actividades y tareas necesarias es complicado, y requiere un tipo de análisis estructurado y formal.
La manera más habitual de realizar dicho análisis es descomponer el proyecto en actividades
independientes o paquetes de trabajo, compuestos por tareas y, si es preciso, sub-tareas. Esta
descomposición permite:

Analizar detallada y organizadamente el trabajo a realizar.

Pre-asignar recursos de personal, materiales y temporales a la ejecución de cada tarea.

Formalizar los requisitos previos y los resultados a obtener de cada tarea (incluyendo
documentación, tareas interrelacionadas, medios materiales, etc.).
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I. Memoria
El primer paso para realizar este análisis es dibujar un árbol de tareas que describa la
estructura de las actividades, a realizar dentro del proyecto, reflejando las áreas de actividad, cual
es su dependencia funcional y quien es el responsable de cada una de ellas.
6.5.5.2.- ESTRUCTURA DE LOS PAQUETES DE TRABAJO
Para convertir el flujo de actividades en un árbol o estructura de paquetes de trabajo, se
agrupan las actividades en grandes bloques, separando aquéllas conceptualmente distintas, e
independientes entre si.
Es recomendable que todo proyecto incluya un paquete de gestión del que dependan los
demás paquetes del proyecto. En el paquete de gestión se llevan a cabo todas las actividades
propias tanto de la dirección come de la gestión propiamente dicha; la gestión de un proyecto suele
consumir (dependiendo del proyecto) entre un 5% y un 15% del presupuesto global del mismo.
El árbol de paquetes de trabajo debe ser lo suficientemente sencillo como para simplificar al
máximo la gestión y minimizar las interfaces entre los miembros del equipo de trabajo pero debe
ser lo suficientemente elaborado y completo como para describir todas y cada una de las tareas del
proyecto (al nivel correspondiente), segregando en paquetes distintos actividades conceptualmente
diferentes.
En cuanto a las tareas individuales, puede enumerarse un conjunto de condiciones que debe
cumplir un conjunto de actividades para que pueda considerarse un paquete de trabajo:

Deben ser lo suficientemente sencillas como para permitir y facilitar la gestión (planificación,
monitorización y control) de las mismas. Si la descomposición es excesivamente detallada,
la fragmentación resultante desperdicia recursos utilizándolos de forma poco eficiente (y, en
concreto, complica y encarece las labores de gestión y dirección del proyecto).

Deben ser lo suficientemente completas como para permitir que dicha gestión se pueda
realizar de manera autónoma. Si la descomposición no es lo suficientemente detallada se
diluyen los flujos de trabajo y se corre el riesgo de no dimensionar correctamente el
esfuerzo o de no asignar claramente las responsabilidades.

Deben estar asignadas a un responsable único (pero dicha persona puede ser, a la vez,
responsable de varios paquetes de trabajo).

Deben tener entradas y salidas (documentos, productos, etc.) identificadas y concretas.
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I. Memoria
6.5.5.3.- DESCRIPCIÓN DE LOS PAQUETES DE TRABAJO
Tras identificar los paquetes de trabajo en que se va a estructurar el proyecto, se aborda un
segundo nivel de detalle, consistente en describir, el alcance, contenido y particularidades de cada
uno de ellos.
La descripción de los paquetes de trabajo sirve para analizar el alcance del trabajo a
realizar, para estructurar el análisis del trabajo a llevar a cabo, y para detectar si hay alguna
inconsistencia (falta o sobra algún paquete) en el árbol de paquetes propuesto. Además, sirve
también para valorar el esfuerzo y estimar el coste.
La descripción de cada paquete de trabajo incluye, toda la información necesaria sobre el
mismo que, dejada en manos del responsable del paquete, le permitirá hacerse una idea clara de
los objetivos del mismo, de las interfaces con otros paquetes de trabajo, y la planificación concreta
de sus actividades.
En la descripción de un paquete de trabajo debe aparecer, al menos, la siguiente información
básica:

Proyecto al que pertenece (es conveniente adjuntar la estructura de paquetes del proyecto
completo).

Número y título del paquete de trabajo.

Responsable.

Descripción general del alcance y objetivos del paquete de trabajo.

Fecha de comienzo y de final del paquete de trabajo.

Entradas al paquete de trabajo (elementos con los que se debe contar antes de comenzar
los trabajos, del tipo especificaciones de. usuario, materiales y equipos, productos,
documentación concreta, etc.).

Salidas del paquete de trabajo (elementos que se obtienen como resultado de la ejecución
de las actividades del paquete de trabajo, incluyendo documentos generados, planos,
equipos, etc.).

Tareas a ejecutar.

Restricciones, requisitos, regulación aplicable y, en general, cualquier condicionante que
pueda ser de interés.

Actividades excluidas, que por razones contractuales, o de cualquier otra índole, no formen
parte del mismo.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
6.5.5.4.- ESFUERZO REQUERIDO
La descripción de los paquetes de trabajo anterior permite identificar todas las actividades
involucradas en el proyecto.
Así ya se está en condiciones de valorar el esfuerzo asociado a la realización de estas
actividades; las personas, y el tiempo que tales personas necesitarán, previsiblemente, para
completar el trabajo que les corresponde.
La estimación de horas permite conocer cuál será una de las partidas del coste de la
realización del trabajo ofertado. Permite consolidar la información de esfuerzo derivada de la
descripción de los paquetes de trabajo que, junto con los demás gastos de proyecto conforma el
coste total del mismo (y, por tanto, el precio de venta ideal al Cliente).
A la hora de dimensionar el esfuerzo, es conveniente clasificar el mismo según las distintas
categorías profesionales del mismo, pues el coste real es muy distinto para cada una de ellas.
También es conveniente valorar el esfuerzo teniendo en cuenta las heterogeneidades del equipo
de trabajo (no todas las personas rinden igual), y los posibles problemas que puedan surgir, y que
hagan que el coste se incremente.
También es peligroso dimensionar el esfuerzo en exceso, puesto que se traduce en un
incremento del precio de oferta, lo que puede llevar a dejar de ser competitivos, y ocasionar la
pérdida del contrato.
Además se debe tener en cuenta no sólo el esfuerzo dedicado a ejecutar el proyecto en sí,
sino también las tareas adicionales asociadas, tales como reuniones, cursos de formación al
Cliente, tiempo invertido en viajes o períodos de garantía. Estas tareas adicionales de gestión son
muy costosas en cuanto a dedicación de recursos (en especial humanos), por lo que pueden
suponer un aumento considerable de costes.
Un formato de estimación de horas deberá mostrar el esfuerzo (en horas de trabajo)
asociado a cada actividad o paquete de trabajo. Así se facilita estimar por separado y reducir el
error global. Además, con ello se facilita simultáneamente el control del avance de las diferentes
tareas y la detección de sobre-esfuerzos en cualquiera de ellas, tan pronto se produzcan.
La estimación anterior, además, permite realizar alguna comprobación adicional sobre las
hipótesis manejadas, que puedan proporcionar una indicación de que alguno de los pasos
realizados no fue correcto. Por ejemplo:
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

I. Memoria
El número total de horas resultante tiene que ser consistente con el equipo de trabajo
previsto y con la duración del proyecto. Como regla general, el esfuerzo total tiene que ser
comparable o ligeramente inferior al producto del número de horas de trabajo disponibles
en el período de ejecución del contrato, multiplicado por el número de personas que
componen el equipo de trabajo. De esta manera se garantiza que el personal no se verá
excesivamente sobrecargado de trabajo, y que no habrá un exceso considerable de
tiempos muertos, que suelen perjudicar notablemente el resultado económico del proyecto.

La distribución de la carga de trabajo entre categorías tiene que ser consistente con el tipo y
alcance del proyecto. En un proyecto de consultoría, lo normal es que la mayor parte de las
tareas las realicen ingenieros senior, con ayuda de ingenieros junior, y así sucesivamente.
En general, al igual que la composición de personal de una empresa debe ser de tipo
piramidal (pocos directivos, más ejecutivos, mucho personal laboral), el equipo de trabajo
de un proyecto debe reflejar un cierto equilibrio entre la dedicación requerida para el
personal de cada categoría, con poco esfuerzo del personal más cualificado, y más
esfuerzo del personal "de base", pues la distribución de esfuerzo según categorías debe
primar la participación de personal lo más "económico" posible.

Por otro lado está la proporción de esfuerzo entre paquetes de trabajo o, más
concretamente, entre áreas funcionales del proyecto. La gestión no debería ocupar más allá
del 5 al 15% del total. Valores muy apartados de esta "regla general" vendrían a indicar una
estimación incorrecta del trabajo.
6.5.5.5.- OTROS COSTES Y GASTOS
Otros costes de un proyecto incluyen las partidas presupuestarias que no van destinadas a
los costes directos de personal de la empresa, y que incluye tanto los materiales y bienes a adquirir
a terceros como los gastos por viajes y desplazamientos, comidas, gastos financieros, uso y
mantenimiento de ordenadores. etc.
Estos costes pueden clasificarse en tres partidas diferentes:

Subcontrataciones: Son costes de personal, ajeno a la empresa, pero que interviene, bajo
la responsabilidad de la empresa ante el Cliente, en el proyecto. Son consultores externos o
personal de otras empresas a los que se subcontrata actividades concretas. Por lo general,
se utilizan dos modalidades de subcontratación: un volumen de trabajo determinado a un
precio fijo (sin tener en cuenta el esfuerzo real que finalmente dediquen), o un trabajo
concreto a un determinado precio por hora. En cualquier caso, al personal subcontratado no
le son aplicables los gastos generales de la empresa.

Costes internos: Costes de consumibles, servicio informáticos, etc., que son proporcionales
al esfuerzo real que se dedique y al consumo de recursos concretos.
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
I. Memoria
Otros costes: En esta partida se incluyen todos los demás costes y gastos no definidos en
los dos tipos anteriores.
6.5.5.6.- SUBCONTRATACIONES
En la partida de gastos directos es preciso tener en cuenta el coste de las sub- contrataciones
de personal/trabajo externos a la propia empresa. En general, es deseable mantener para el
personal propio el máximo posible de trabajo a realizar, y evitar subcontratarlo a otros, que serían
beneficiarios del margen económico del proyecto.
Existen diferentes razones por las que puede ser aconsejable subcontratar actividades
concretas del proyecto a realizar:

Para aportar y utilizar los conocimientos de consultores en el campo técnico del trabajo a
realizar.

Para completar el área de conocimiento de la empresa.

Para incorporar infraestructura material o humana que sólo se requiere durante la vida del
proyecto, y no merece la pena adquirir o contratar.

Para abaratar costes cuando el campo de especialización no incluye una actividad concreta,
lo más lógico es que una empresa especializada sea capaz de ejecutar ese trabajo a menor
coste del que supondría hacerlo a la empresa.
Las subcontrataciones, suponen compartir el beneficio con terceros ajenos a la empresa, y por
tanto, el criterio de optimización de beneficios conduce a restringir las subcontrataciones a aquellos
casos en los que sea estrictamente necesario. Además, habrá que tener en cuenta que cuando se
subcontratan tareas, se transfiriere trabajo a terceros, pero no se deja de ser responsables del
mismo ante el Cliente.
6.5.5.7.- COSTES VARIOS
La partida de costes y gastos varios es la más difícil de estimar porque es normal no
considerar algún concepto aislado. Como ejemplo de indican los costes ocultos mas habituales a
tener en cuenta para la estimación de costes varios.

Costes de transporte, seguros, mensajería.

Costes por ineficiencia

Costes financieros y administrativos

Viajes y estancias

Costes de aprendizaje

Gastos de representación
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
Costes comerciales

Contingencias e imprevistos

Aseguramiento de calidad

Contingencias e imprevistos
I. Memoria
6.5.5.8.- PRESUPUESTO Y PRECIO DE VENTA DEL PROYECTO
El presupuesto fija el precio final de venta o suministro al Cliente, desglosado por
conceptos. Para ello calcula el coste de personal en función del número de horas de trabajo
estimadas anteriormente (esfuerzo necesario), así como los gastos previstos, añadiendo el
correspondiente margen de beneficio.
A la hora de estimar los costes de personal es necesario tener en cuenta:

El coste horario del personal, clasificado según categorías. Para asignar un coste horario a
cada categoría profesional se toma como referencia el coste medio de todos los empleados
de la empresa que pertenezcan a esa categoría. Dicho coste incluye el sueldo y las cargas
sociales.

Los coeficientes de costes de personal, correspondientes a los costes generales.

Las contingencias sobre gastos, que incluyen reservas para partidas no previstas
inicialmente pero que aparecen en todo proyecto. Estas contingencias suelen rondar (por lo
general), entre el 4% y el 10% para los costes de personal, y el 3% para otros gastos
imputables en función del tipo de empresa, el tipo de proyecto y el riesgo del mismo. La
parte de las contingencias que, al final del proyecto, no se haya consumido se incorporan al
beneficio del mismo.
A los costes de personal se añaden, los demás costes y gastos, teniendo en cuenta que dichas
partidas no suelen ir afectadas por los coeficientes de gastos generales, pero sí, por un factor que
refleje las posibles contingencias.
Finalmente, se le añade al coste global del proyecto el margen proyectado para el mismo. Este
margen se calcula de una de las dos maneras siguientes:

Como un porcentaje sobre el propio coste, ofertando el precio de venta resultante. Este
método se utiliza cuando el contrato no tiene un precio fijo, y cuando no se conoce el precio
que el Cliente está dispuesto a pagar.

Como la cantidad restante para alcanzar el precio de venta buscado, bien sea el precio
fijado por el Cliente para el contrato, o cualquier otro que se estime como oportuno, en
función de la información de que se disponga.
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I. Memoria
6.5.6.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA
Detectar una oportunidad de negocio no basta, el potencial Cliente de un proyecto necesita
saber que tiene ante sí un equipo de trabajo capaz de realizar correctamente el trabajo, en precio y
condiciones adecuadas.
Durante la fase de oferta, se le dice al potencial Cliente qué se va a hacer, cómo, en cuánto
tiempo y a qué precio, en caso de que se adjudique el contrato. La oferta permite que el Cliente
determine:

Si lo que se puede hacer por él es lo que realmente necesita.

Si se le propone a un equipo de profesionales capaces o un equipo sin solvencia técnica,
empresarial o financiera.

Si se va a hacer el trabajo en el tiempo y condiciones que determina.

Si, mediante comparación con otras ofertas, ésta es la que más le conviene.
Una fase de oferta, puede variar mucho en alcance y esfuerzo. Todo depende del valor del
contrato a ganar, de la competencia que exista, de la relación con el Cliente y del interés por
conseguir el trabajo.
Anteriormente se comentó cómo evaluar el alcance y coste de un proyecto, para ver si estaba
en línea con:

lo que la empresa es capaz de hacer, con los conocimientos, instalaciones y recursos
humanos de que dispone.

El tiempo disponible para ello.

El precio que el Cliente está dispuesto a pagar o, en su defecto, el precio que las
condiciones de mercado marcan como "competitivo".
En caso de que la evaluación del proyecto haya sido satisfactoria, el siguiente paso es preparar
una oferta, donde se exponga el resultado del análisis anterior, y se muestre al potencial Cliente la
capacidad para ejecutar correctamente los trabajos que son objeto del contrato.
6.5.7.- OFERTAR O NO OFERTAR
En este momento, disponiendo ya del análisis del trabajo a realizar, su duración y el
presupuesto global del proyecto, se dispone de toda la información objetiva necesaria para tomar
una decisión sobre la conveniencia o no de presentar una oferta.
No existe una norma general en términos de cuándo se debe ofertar y cuándo se debe
renunciar a presentar una oferta. Las ofertas "perdedoras", aquellas que tienen pocas posibilidades
de terminar en contrato (por precio, afinidad con el Cliente, experiencia previa, mucha
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competencia, etc.), obligan a realizar un esfuerzo que no revierte en beneficio alguno. Aunque, a
veces se ganan de forma inesperada contratos, al no presentarse otros potenciales contratistas, o
al ser evaluada la oferta de manera más favorable por cualquier razón
Además, para tomar una decisión habrá que tener en cuenta, también, la información subjetiva
contextual de que se disponga, y que incluya no sólo el coste del proyecto y el alcance del mismo,
sino otros aspectos como las relaciones con el Cliente, el interés del proyecto para la empresa, etc.
En concreto, es conveniente considerar, al menos, los siguientes factores:

Si la empresa tiene experiencia práctica y conocimientos técnicos suficientes sobre las
actividades del trabajo a realizar y, en caso contrario, si puede adquirirlos a tiempo, y a
coste razonable.

Si, según la planificación temporal prevista, la empresa es capaz de realizar el trabajo en el
plazo disponible para ello.

Cómo son las relaciones formales e informales con el Cliente.

Si se han presentado anteriormente otras ofertas al mismo Cliente y, en caso afirmativo,
qué resultados se obtuvieron.

Si el Cliente adjudicó otros contratos en el pasado, cómo terminaron, y cuál fue el grado de
satisfacción del Cliente y de la empresa.

Qué reputación tiene el Cliente, en cuanto a su facilidad para quedar satisfecho con los
trabajos que contrata.

Cuál es la solvencia económica del Cliente, y si será capaz de pagar en tiempo y forma los
trabajos que va a contratar.

Si existen factores políticos a tener en cuenta, que modifican (al alza o a la baja) las
posibilidades reales de obtener el contrato.

Cuál es el orden de magnitud del precio que, previsiblemente, ofertará la competencia por el
mismo trabajo y, en especial, si puede ser claramente inferior.

Cuál es el coste de oportunidad de dedicar recursos a este trabajo (caso de obtener el
contrato) y, en particular, cuál sería el beneficio potencial si se dedicaran los recursos a otro
proyecto o a otro cliente.

Si existe posibilidad (técnica, legal y económica) de, posteriormente, revender el trabajo
realizado o la experiencia adquirida a otros clientes.

Si se dispone de recursos para preparar, en el momento actual, una oferta adecuada para
el Cliente.

Cuál será el coste de preparar dicha oferta y, en concreto, si será un porcentaje significativo
de los beneficios del proyecto.

Si se dispone de recursos para afrontar las actividades del contrato y, en caso negativo, si
será posible obtenerlos, a coste razonable, para el mismo.
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I. Memoria
Puede haber incluso razones estratégicas que animen a afrontar la preparación de la oferta y,
en caso favorable, la ejecución del contrato:

Acceder a este contrato sea llave para ampliar la cartera de clientes potenciales.

Acceder a este contrato sea llave para adquirir nuevos conocimientos o nuevas tecnologías.

Acceder a este contrato mejore la reputación de la empresa.

Acceder a este contrato facilite el acceso a otros mercados, u otras zonas geográficas.

Acceder a este contrato ayude a eliminar la competencia.

Presentar la oferta, aún sin esperanzas para ganar el contrato, sirva para hacer acto de
presencia ante el Cliente, y evitar que olvide a la empresa en futuras licitaciones (la oferta
tiene un carácter principalmente promocional).
La decisión de presentar oferta o no debe tomarla la dirección de la empresa, a quien debe
proporcionarse

Datos sobre contenido, esfuerzo y estimación del presupuesto.

Un breve informe, justificado, donde se aconseje o desaconseje la presentación de la
oferta, en función de las razones que motivan la recomendación.
6.5.8.- DESARROLLO DE LA OFERTA
El documento de oferta es aquel que se remite al potencial Cliente ofreciéndole un bien o
servicio a cambio de una cierta contraprestación económica.
Por lo general responde a una solicitud del propio Cliente (mediante petición directa,
concurso público o restringido, etc.), aunque también puede ser una oferta no-solicitada (si se
detecta que el Cliente tiene una necesidad no cubierta, y la empresa está en condiciones de
satisfacerla). En este caso es interesante evaluar la capacidad real de contratación que tenga el
Cliente antes de preparar la oferta.
Llegado el momento de compilar el documento de oferta, de lo que se trata es de mostrar al
potencial Cliente que el equipo de proyecto de la empresa es el más idóneo para realizar el
proyecto, es decir:

El equipo de proyecto está suficientemente cualificado, desde el punto de vista técnico, y
que sabe cómo ejecutar las tareas necesarias, y cómo resolver los posibles problemas que
puedan aparecer durante el trabajo. Esta es la oferta técnica.

La empresa es capaz de terminar el trabajo en el período de tiempo adecuado organizando
las reuniones intermedias oportunas y gestionando los recursos (humanos y materiales) de
la manera correcta. Esta es la oferta de gestión.

Lo anterior se hace por un precio adecuado. Oferta económica.
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I. Memoria
La oferta también sirve como referencia contractual. Todo lo que se dice en el documento de
oferta que se va a hacer, incluido en el precio propuesto es vinculante.
El documento de oferta debe adecuarse en estructura a lo solicitado por el Cliente pero, en
general, es de esperar que contenga, al menos:

Una introducción.

Los antecedentes y propósito del trabajo ofertado.

El alcance práctico del mismo (indicando claramente qué no forma parte del alcance).

La oferta técnica (descripción de lo ofertado, indicando de forma rápida cómo se va a
realizar el trabajo, con qué medios, qué soluciones se proponen y qué problemas se
anticipan), que mostrará al Cliente la capacidad técnica de la empresa.

La oferta de gestión, incluyendo planificación temporal de la ejecución del trabajo, esfuerzo
a utilizar y personal clave.

La oferta económica, indicando claramente cuál es el precio final para el contratante
(incluyendo impuestos, coeficientes de actualización, etc.), los demás gastos que pudieran
derivarse, así como el momento y la forma de pago del proyecto.
Adicionalmente, puede incluirse:

Referencias de la empresa en proyectos similares.

Cualificaciones (técnicas, de calidad, seguridad, etc.) de la empresa y/o el personal.

Curricum vitae del personal clave.

Otros datos de interés para el Cliente.
A la hora de preparar la oferta, si existe un Pliego de Prescripciones Técnicas o Administrativas
derivados de un concurso, es especialmente útil tener en cuenta los criterios de valoración
indicados en el mismo, tratando de adaptar la oferta a dichos criterios e, incluso, dedicando un
apartado de la introducción a describir cómo y en qué medida se satisfacen los mismos.
La extensión del documento de oferta, varía enormemente en función del tipo de Cliente, la
relación mantenida con él en el pasado y, sobre todo, el tipo y volumen del contrato.
En general, es conveniente no dedicar a la preparación de la oferta un esfuerzo excesivo (pues
significa coste de oportunidad para otros proyectos). Una regla general puede ser no dedicar más
del 5% del volumen del contrato, aunque el carácter estratégico, el interés o las relaciones con el
Cliente pueden modificar significativamente al alza dicho umbral.
El documento de oferta es, el elemento principal por el que el futuro Cliente juzga la capacidad
técnica, de organización y precio de la empresa.
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I. Memoria
6.5.8.1.- OFERTA TÉCNICA
La oferta técnica describe el problema a resolver, cómo se resuelve, qué riesgos se
anticipan, y cómo se abordan llegado el caso.
El propósito de esta parte del documento de oferta es:

Mostrar al potencial Cliente que la empresa entiende su problema, sus necesidades y sus
requisitos específicos.

Anticipar una potencial solución (sin llegar a resolver el problema, eso se hará durante el
contrato), para mostrar capacidad técnica.

Identificar los puntos conflictivos del trabajo a realizar, y anticipar posibles soluciones.

Justificar el tiempo y el dinero que la empresa considera necesario para ejecutar el
proyecto.
El nivel con el que se tratan en la oferta los aspectos anteriores es muy dependiente del
volumen económico del contrato, del tipo de relación con el Cliente y, sobre todo, del riesgo técnico
del trabajo. También el índice de la oferta técnica varía enormemente de un proyecto a otro, pero
en casi todos los casos es necesario incluir:

Una introducción, donde se sintetice la comprensión del problema.

Un alcance general, donde se describa, a grandes rasgos, en qué consistirá el trabajo.

Una descripción de las actividades previstas, incluyendo el diagrama árbol de actividades.

Una descripción de los materiales, herramientas y sistemas que se utilizarán para la
ejecución del trabajo, incluyendo una lista de los que, a la finalización del proyecto,
quedarán en propiedad del Cliente.

Una lista de entregables, incluyendo documentos, productos, y cualquier otro elemento que
el Cliente vaya a recibir como resultado del trabajo.

Una identificación de los riesgos potenciales, especialmente si se trata de un proyecto de
investigación y desarrollo, o donde haya una dependencia fuerte de factores externos que
pueda comprometer el éxito del resultado.

Un resumen final de, en el escenario descrito, cuáles de los requisitos iniciales del Cliente
se verán satisfechos, y cuáles no (matriz de cumplimiento).
6.5.8.2.- OFERTA DE GESTIÓN
La oferta de gestión complementa a la oferta técnica describiendo la organización, la
metodología y los procedimientos que se seguirán para llevar a cabo el proyecto, caso de que sea
adjudicado. Muchas ofertas, siendo técnicamente buenas, se descartan por no ofrecer garantías
razonables de la solvencia o capacidad del equipo de trabajo propuesto.
El contenido de la oferta de gestión varía en función de los requisitos del Pliego (si lo hay), del
tipo de proyecto, y de la relación con el Cliente. Siempre debe incluir, en cualquier caso, la
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I. Memoria
información que sea necesaria para justificar la solvencia organizativa y de gestión de la propuesta,
con vistas a desarrollar adecuadamente los trabajos objeto del contrato. En general, contendrá:

Documentación específica para el proyecto:
o
Descripción de los paquetes de trabajo, y responsable (rol) de cada uno de ellos.
o
Lista de resultados entregables del proyecto.
o
Planificación temporal propuesta: diagramas Gantt y/o PERT.
o
Plan de reuniones.
o
Equipo de trabajo. Perfil profesional y/o CV del personal con mayor responsabilidad
en el proyecto.
o

Referencias de la empresa en proyectos similares.
Documentación complementaria:
o
Procedimientos propuestos para la gestión: plan de gestión, plan de calidad, plan de
compras, plan de verificación y ensayos, etc.
Como complemento a la documentación de gestión, en contratos con la Administración, o
cuando el volumen o importancia del contrato así lo justifiquen, el contratante solicitará, además,
documentación administrativa que determine y garantice la capacidad del a empresa para
presentar la propuesta.
Esta documentación puede incluir, entre otros:

Datos para la identificación y validación del licitante, incluyendo documentos probatorios de
su identidad, certificados de inscripción en el Registro Mercantil, escrituras de constitución,
poderes notariales, etc.

Certificación de no estar incurso en prohibiciones para contratar con la Administración (o
con el contratante de que se trate).

Certificación de estar al día en el cumplimiento de las obligaciones tributarias, o con la
Seguridad Social.

Justificación de la solvencia económica y financiera de la empresa.

Justificación de la solvencia técnica o profesional del empresario y los directivos.

Fianzas o avales.
6.5.8.3.- OFERTA ECONÓMICA
La oferta económica es, en un contrato, el centro de atención. Muchas ofertas se desechan
directamente, sin llegar a mirar el documento técnico ni de gestión, porque el precio no se
considera adecuado.
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I. Memoria
La oferta económica es el resumen de todas las condiciones de venta del proyecto, entre las
que están:

El precio de venta del proyecto básico.

El precio de las mejoras adicionales al proyecto básico.

La forma de pago, incluyendo:
o
Distribución: el 100% del contrato al final, una parte al principio y otra al final, según
hitos temporales intermedios, etc.
o
Medio: cheque, transferencia, etc.
o
Financiación: al contado, a 90 días, etc.
o
Validez de la oferta.
o
Inclusión o no de determinados impuestos, entre ellos el IV A.
o
Precio al que se facturarán, los recursos adicionales que el Cliente pueda solicitar,
como complemento a los necesarios para la realización del proyecto.
Si el contrato conlleva un presupuesto máximo de licitación (fijado en el Pliego del concurso,
o comunicado formal o informalmente por el contratante), dicho precio no debe ser superado.
Si, tras la evaluación económica del proyecto, su coste efectivo es superior al precio máximo de
licitación, deben buscarse fórmulas alternativas para reducir el precio, por ejemplo:

Emplear personal de inferior categoría (y coste económico).

Limitar el alcance de los trabajos a realizar, a los mínimos imprescindibles.

Disminuir el número, las prestaciones o la calidad de los suministros.

Subcontratar actividades a terceros más eficientes.
6.5.9.- PRESENTACIÓN (Y SEGUIMIENTO) DE LA OFERTA
Una vez desarrollado el documento de oferta técnica, de gestión y económica, se presenta
al Cliente. Muchas ofertas fracasan en la obtención del contrato.
Las razones más comunes son:

La oferta no se termina a tiempo.

Falta documentación administrativa. Muchas propuestas quedan descalificadas por la falta
de un trámite, generalmente administrativo.

Los costes no encajan. La información necesaria para realizar y finalizar la oferta aparece,
de golpe, al final de período disponible para la misma. En el último momento, los costes no
cuadran con el precio de venta fijado.

La oferta no cumple. Se ha olvidado algún punto específico del pliego del concurso, o ha
omitido algún compromiso clave para obtener el contrato.
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
I. Memoria
Estrategia de última hora. La Dirección de la empresa puede haber recibido información de
peso para abortar el proceso de oferta.
Una vez entregada, comienza la fase de seguimiento de la oferta.
Dependiendo del volumen y tipo de contrato, de la relación particular con el Cliente, y del
nivel de competencia, puede ser conveniente o necesario mantenerse en contacto con el Cliente, y
ponerse a su disposición para presentar, comentar o completar aspectos puntuales de la
documentación entregada.
A veces el propio Cliente demanda una reunión para, aparte de que se le presente la oferta y el
equipo de trabajo, negociar otros aspectos, como:

Cambios o ampliaciones al alcance.

Cambios en la organización propuesta para el trabajo.

Reducciones de precio, o formas alternativas de pago.

Borrador del futuro contrato.
Es conveniente, interesarse por la evaluación de las ofertas, y sobre cuándo se estima se tome
la decisión sobre la empresa adjudicataria.
6.5.10.-ADJUDICACIÓN (O NO) DEL TRABAJO
Una vez el Cliente da a conocer su decisión sobre quién será el encargado de realizar el
proyecto, puede ocurrir que la oferta no haya sido la elegida.
Siendo así, puede aprovecharse al máximo posible el trabajo realizado, extrayendo las
experiencias útiles obtenidas durante la preparación de la oferta y el seguimiento del expediente.
Deberá registrarse:

Motivos por los que la empresa no ha sido adjudicado el contrato, ¿qué podríamos haber
hecho para mejorar nuestra posición?
En concreto:

¿Era la oferta consistente con los requisitos del Pliego?

¿Ofertamos a un precio muy por encima o muy por debajo de la competencia?

¿Nuestra solución técnica era adecuada?

¿El equipo de trabajo propuesto reunía las condiciones necesarias para dicho trabajo?

¿Hemos atendido correctamente al Cliente, y escuchado y tenido en cuenta sus
sugerencias?

¿Es nuestra empresa la adecuada para ejecutar este tipo de contrato?
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I. Memoria
¿Cómo se puede reutilizar el trabajo realizado durante la preparación de la propuesta?

¿Puede presentarse esta propuesta, modificada convenientemente, a otros Clientes o a
otros concursos?

Del trabajo realizado, ¿se puede capitalizar algún conocimiento o alguna información
obtenida?

¿Se puede utilizar ante el Cliente el hecho de haber presentado la propuesta y no haber
obtenido el contrato, como un mérito para mejorar la posición competitiva en futuras
licitaciones?

¿Qué conclusiones se pueden obtener del resultado de la adjudicación?

¿Hay que estructurar de manera distinta algún recurso de la empresa?

¿Hace falta revisar nuestra estructura de costes?

¿Hay que modificar nuestra política de atención al Cliente?

¿Hace falta contratar a algún tipo de profesional del que ahora no dispongamos?

¿Es necesario adquirir o desarrollar nuevos conocimientos o tecnología en alguna de las
áreas afectadas?

¿Quedan, tras la adjudicación, tareas pendientes?

¿Hay que recuperar fianzas o avales depositados para la presentación al concurso?

¿Se ha transmitido adecuadamente la información sobre la propuesta, así como las
conclusiones sobre el proceso, a nuestros superiores, equipo de trabajo y proveedores
involucrados?

¿Hay que abonar o cobrar facturas correspondientes al esfuerzo realizado o subcontratado
para la propuesta?

¿Nos comprometimos con alguien a realizar algún tipo de actividad tras la presentación de
la propuesta (tales como mantener conversaciones o negociaciones futuras)?
6.6.- FASE UNO (1). INICIO DEL PROYECTO
Si se consigue el Contrato, el siguiente paso el desarrollo propiamente dicho del Proyecto.
Este se describe en los puntos siguientes, de acuerdo al Ciclo de Vida descrito para el SGP.
6.6.1.- ESTABLECER LOS TÉRMINOS DE REFERENCIA
Una vez acordada la solución y los fondos asignados, se forma el Proyecto y se designa el
Equipo de Proyecto. El Documento “Términos de Referencia (TOR)” definen la visión, objetivos,
alcance, y entregables del Proyecto. También proporciona la estructura de la organización (roles y
responsabilidades) y un plan resumido de actividades, recursos y fondos necesarios para ejecutar
el Proyecto. Finalmente, se enumeran cualquier riesgo, discrepancia, asunciones a la planificación
y restricciones.
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
- 53 -
Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Términos de Referencia es el documento que describe el propósito del Proyecto, la forma
en que este será estructurado y cómo será implementado con éxito. Este describe las siguientes
características del Proyecto:

Visión, objetivos, alcance y entregables (qué debe alcanzarse)

Stakeholders, roles y responsabilidades (quien hará qué)

Plan de recursos, financiero y de calidad (cómo se ejecutará).
El Documento Términos de Referencia puede denominarse también “Cuadro de Mando del
Proyecto” o “Reporte de Definición del Proyecto”.
El Documento Términos de Referencia, se presenta normalmente por el Comité de
Dirección y se desarrolla tras el Estudio de Negocio y el de Viabilidad. Se completa una vez
aprobados los anteriores y antes de que el equipo de Proyecto sea formalmente designado. Este
define las „bondades‟ del Proyecto. Describe en detalle el alcance del mismo y los entregables que
deben producirse. Las actividades que deberían ejecutarse fuera del alcance del Proyecto solo
podrían realizarse con una „Solicitud de Cambio‟ aprobada por el Jefe de Proyecto o Comité de
Dirección.
El siguiente paso tras la aprobación del TOR es la designación del Equipo de Proyecto. ©
Documento: Términos de Referencia
6.6.2.- DESIGNAR EL EQUIPO DE PROYECTO
A estas alturas se ha definido en detalle el alcance del proyecto y el Equipo de Proyecto
está apunto de ser designado. Aunque el Jefe de Proyecto puede ser nombrado en cualquier fase
del Proyecto, es necesario que lo sea antes del establecimiento del Equipo de Proyecto
El Jefe de Proyecto documenta en detalle cada descripción del trabajo para cada rol y
asigna los recursos humanos para cada uno basándose en la experiencia y las habilidades de
estos.
Una Descripción de Puestos es el Documento que señala los conjuntos de roles y
responsabilidades particulares en el Proyecto. El propósito de la descripción de puestos es
clarificar el alcance de trabajo para un rol en particular y señalar las habilidades, experiencia y
calificaciones necesarias para asegurar que el rol ejecuta de forma efectiva el puesto que ocupa.
Incluye:

Una descripción general del rol respectivo.

Una lista de responsabilidades específicas asociadas al rol.

Explicación de cómo encaja el rol en la estructura de la organización del Proyecto.

Una lista de habilidades, experiencia y calificaciones requeridas.

Criterios de rendimiento medibles.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

Una descripción del entorno de trabajo.

La oferta salarial ofrecida al puesto.
I. Memoria
Una Descripción de Puestos debe documentarse siempre que sea necesario formalizar la
definición de roles y responsabilidades dentro de un Proyecto.
Tras el desarrollo de la Descripción de Puestos, se designa un candidato a cada rol enumerado
y se gestiona de acuerdo a los objetivos desplegados claramente en el Documento de Descripción
de Puestos.
Es habitual que el Comité de Dirección desarrolle una Descripción de Puestos para el Jefe de
Proyecto y este lo haga a su vez para cada rol dependiente jerárquicamente de él.
Documento: Descripción de Puestos
3.15.3.- CONFIGURACIÓN DE LA OFICINA DE PROYECTO
La Oficina de Proyecto es el ambiente físico en el que se establece el equipo de proyecto.
Contiene además la infraestructura de comunicaciones y tecnologías de la información requeridas
para proporcionar soporte al Proyecto.
Una oficina de proyecto comprenderá los siguientes componentes:

Localización (virtual o real)

Comunicaciones (teléfonos, red de datos, acceso a Internet, almacenamiento de datos y
archivos y copias de seguridad)

Documentación (metodología, procesos, formatos y registros)
Herramientas
(para
contabilidad,
planificación
y
modelado
de
riesgos).
Un „Checklist de Oficina de Proyecto‟ es el documento que describe los elementos necesarios
para establecer la Oficina de Proyecto y supervisar dicha operación. Este contiene una serie de
cuestiones utilizadas para establecer:

Si el local es adecuado al propósito del mismo.

Si existe suficiente equipamiento disponible

Si se han documentado los roles de Proyecto necesarios.

Si se han documentado las normas apropiadas y estas se han cumplido

Si se han definido los procesos formales del Proyecto y se está en concordancia con estos

Si se ha elaborado la documentación y las plantillas se están usando.
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Aunque es habitual que el Equipo de Proyecto esté ubicado en una localización centralizada
(oficina física), este puede encontrarse también disperso por diferentes países del mundo. En este
caso, se forma una “Oficina de Proyecto Virtual. Con la tecnología actual, las Oficinas Virtuales se
establecen de forma más frecuente y las comunicaciones son más sencillas por medio del mail,
software de redes, móviles, portátiles y otros dispositivos. .
Un Checklist de Oficina de Proyecto se usa inmediatamente se establece la Oficina de Proyecto
para asegurar que esta incluye la infraestructura requerida para el Proyecto. Es además habitual
revisar la operación (funcionamiento general) de la Oficina para asegurar que esta continúa
soportando al Proyecto según lo originalmente planeado.
Documento: Oficina de Proyecto
6.6.4.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE (INICIO)
Al final de la Fase de Inicio, se realiza una Revisión de Inicio de Fase. Este es básicamente
un checkpoint para asegurar que el Proyecto ha alcanzado los objetivos planificados acordados
hasta el momento.
Una Revisión de Inicio de Fase es el Documento utilizado formalmente para solicitar
aprobación para proceder con la siguiente Fase del Proyecto. Los formatos de Revisión de Inicio
de Fase deben completarse al final de cada una de la siguientes Fases:

Inicio del Proyecto

Planificación del Proyecto

Ejecución del Proyecto
No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del
Proyecto como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre
del Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:

El Proyecto en su totalidad

Programa del Proyecto (basado en el Plan de Proyecto)

Gastos del Proyecto (basados en el Plan de Financiero)

Personal del Proyecto (basado en el Plan de Recursos)

Entregables del Proyecto (basado en el Plan de Calidad)

Riesgos del Proyecto (basado en el Registro de Riesgos)

Entregables del Proyecto (basado en el Registro de Entregables)
La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto
(excluyendo la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Proyecto y ser aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de
Proyecto suele presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que
decidirá sobre la cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o concesión del
permiso para comenzar la siguiente Fase del Proyecto.
Documento: Revisión de Inicio de Fase (Inicio)
6.7.- FASE DOS (2). PLANIFICACION DEL PROYECTO
Llegados a esta Fase, se han documentado los beneficios y costes del Proyecto, definido el
alcance y los objetivos, designado el Equipo de Proyecto y establecido formalmente el entorno de
la Oficina de Proyecto. Ahora es el momento de realizar un programa detallado para asegurar que
las actividades a realizar en la Fase de Ejecución del Proyecto se secuencian, dotan de recursos,
ejecutan y controlan de forma adecuada.
6.7.1.- DESARROLLAR EL PLAN DE PROYECTO
El primer paso es documentar el Plan de Proyecto. Se identifica una Estructura del
Descomposición de Trabajo (WBS) que incluye un conjunto jerárquico de Fases, actividades y
tareas para ser ejecutadas en el Proyecto. Una vez acordado del WBS, se hace una evaluación del
esfuerzo requerido para realizar las actividades y tareas. Las actividades se secuencian, se
asignan recursos y se establece un programa detallado del proyecto. El programa del proyecto se
convierte en una herramienta primaria para la evaluación del progreso del proyecto por parte del
Jefe de Proyecto.
Un Plan de Proyecto es el Documento central mediante el que se gestiona formalmente el
Proyecto. El Plan de Proyecto es el Documento que recoge las actividades, tareas y recursos
requeridos para completar el Proyecto y alcanzar los objetivos del mismo. Un Plan de Proyecto
típico incluye.

Una descripción de las fases principales a llevar a cabo para completar el Proyecto.

Un Programa de las actividades, tareas, duraciones, dependencias y recursos necesarios.

Un listado de asunciones y restricciones identificadas durante el proceso de planificación.
Para crear un Plan de Proyecto deben realzarse los siguientes pasos:

Reiterar el Alcance del Proyecto.

Identificar los hitos, fases, actividades y tareas.

Cuantificar el esfuerzo requerido para cada actividad.

Asignar recursos del Proyecto.

Construir un Programa para el Proyecto.

Identificar en la Planificación cualquier dependencia, asunción o restricción.
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
- 57 -
Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

I. Memoria
Documentar formalmente el Plan de Proyecto para su aprobación.
A pesar de que puede desarrollarse un Plan de Proyecto resumido en una fase temprana
(Estudio de Negocio), generalmente el Plan de Proyecto no se desarrolla de forma detallada hasta
que el alcance del Proyecto no se ha definido formalmente (dentro de los Términos de Referencia)
y no se ha designado el Equipo de Proyecto El Plan de Proyecto se completa al inicio de la Fase
de Planificación y normalmente antes del Plan de Calidad y de la formalización del (los) Contrato(s)
de Suministro y Subcontratación.
El Plan de Proyecto es constantemente referenciado a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto.
Una vez que comienza a ejecutarse el Proyecto, el Jefe de Proyecto registra el porcentaje de
avance de las actividades y las fechas de terminación (actuales vs. planeadas) para calcular el
rendimiento total del Proyecto. Estos indicadores se comunican al Cliente y/o al Comité de
Dirección de forma regular con un Informe de Estado del Proyecto.
Documento: Plan de Proyecto
6.7.2.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS
Una vez establecido el Plan de Proyecto, se necesita asignar recursos a cada una de las
actividades y tareas descritas en el mismo. Aunque se habrán asignado ya grupos generales de
recursos al Plan de Proyecto, es necesaria una asignación detallada para identificar:

Tipos de recursos (mano de obra, materiales y equipos)

Cantidades totales de cada tipo de recurso.

Roles, responsabilidades y conjuntos de habilidades de todos los recursos humanos.

Ítems, propósitos y especificaciones de todos los equipos.

Ítems y cantidades de materiales.
Se construye entonces un programa para cada tipo de recurso que permite al Jefe de Proyecto
evaluar la asignación de cada recurso en la fase del mismo.Un Plan de Recursos típico incluye:

Una lista de tipos de recursos necesarios (mano de obra, equipos y materiales)

Un programa mostrando cuando serán necesarios dichos recursos

Una asignación del recurso a un conjunto de actividades a realizar.
Para crear un Plan de Recursos, es necesario seguir los siguientes pasos:

Enumerar los tipos generales de recursos a utilizar en el Proyecto

Identificar el numero de recurso y el propósito de cada tipo de recurso

Identificar cuando se necesita cada recurso completando un “programa de recursos”
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

I. Memoria
Asignar cada recurso a las actividades del Proyecto completando una tabla de “uso de
recursos”
Un Plan de Recursos se desarrolla normalmente hacia el final de la Fase de Planificación del
Proyecto, una vez se ha identificado la Estructura de Descomposición de Tareas (WBS). Aunque la
información resumida de recursos puede describirse dentro del Plan de Negocio, Estudio de
Viabilidad, Términos de Referencia o Plan de Proyecto, el Plan de Recursos detallado no puede
desarrollarse hasta que no se identifica la última actividad dentro del Plan de Proyecto. En
Proyectos simples, podría ser necesario únicamente asignar el nombre del recurso a la actividad
(en el Plan de Proyecto), especialmente si se utiliza una herramienta de planificación como por
ejemplo MS Project. Para Proyectos mayores y más complejos, debería completarse un Plan de
Recursos completo (el proporcionado por este Documento) para asegurar que la asignación de
recursos es la precisa y apropiada.
Siguiendo el Plan de Recursos será posible finalizar el Plan Financiero, y determinar la parte de
los costes que han sido identificados.
Documento: Plan de Recursos
6.7.3.- DESARROLLAR EL PLAN FINANCIERO
Similar al Plan de Recursos, el Plan Financiero se prepara para identificar la cantidad de dinero
requerida en cada fase del proyecto. El coste total de mano de obra, materiales y equipo y el
calendario de gastos se define para permitir al Jefe de Proyecto conocer el gasto actual frente al
presupuestado a lo largo del proyecto. Preparar un Plan Financiero detallado es extremadamente
importante para el éxito del proyecto ya que de este dependerá que se entregue dentro del plazo,
coste y calidad establecidos.
Un Plan Financiero identifica los recursos financieros requeridos para llevar a cabo el Proyecto.
Un Plan Financiero típico incluye:

Una lista de costes en los que se incurrirá en el Proyecto tales como mano de obra, equipos,
materiales y costes administrativos

Un programa de cuando probablemente se incurrirá en cada coste

Un cálculo del coste total por cada actividad definida en el Plan de Proyecto.
Para desarrollar un Plan Financiero se deben llevar a cabo los siguientes pasos:

Enumerar los tipos de costes a incurrir en el Proyecto

Identificar el coste unitario para cada tipo de coste

Identificar cuando se incurrirá en cada tipo de coste completando un Programa de Costes
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

I. Memoria
Identificar los costes por actividad completando una tabla de Uso de Costes
El Plan Financiero normalmente se construye cerca del final de la Fase de Planificación del
Proyecto, después de que el Plan de Proyecto y Recursos se hayan identificado. Aunque se haya
proporcionado información financiera resumida en el Plan de Negocio, Estudio de Viabilidad,
Términos de Referencia o Plan de Proyecto, el Plan Financiero detallado no puede incluirse hasta
que se hayan identificado todas las actividades y tareas dentro del Plan de Proyecto. Para
Proyectos simples, podría ser necesario únicamente introducir el coste general por actividad (en el
Plan de Proyecto), especialmente si se usa una herramienta de planificación como MS Project.
Para Proyectos más largos y complejos, debería completarse un Plan Financiero completo (el
proporcionado por este Documento) para asegurar que todos las partidas financieras son las
precisas y apropiadas.
Tras la terminación del Plan Financiero, debería documentarse el Plan de Calidad para
identificar los procesos de calidad que aseguran que el Proyecto entrega la solución requerida
dentro de las partidas previstas por este Documento.
Documento: Plan Financiero
3.16.4.- DESARROLLAR EL PLAN DE CALIDAD
Cumplir con las especificaciones del Cliente es crítico para el éxito del proyecto. Para
asegurar que las expectativas de calidad están claramente definidas y pueden alcanzarse de forma
razonable, se documenta el Plan de Calidad. El Plan de Calidad:

Define qué significa Calidad en Términos del Proyecto.

Enumera clara y sin ambigüedades los objetivos del calidad de cada entregable. Cada objetivo
de calidad, proporciona un juego de criterios y normas que deben alcanzarse para cumplir con
las expectativas del Cliente

Señala un plan de actividades que asegurarán al Cliente que se cumplirán los objetivos de
calidad (Plan de Aseguramiento de Calidad)

Identifica las técnicas de calidad utilizadas para controlar el nivel actual de calidad de cada
entregable según se construye (Ej. Plan de Control de Calidad).
Finalmente es importante revisar la Calidad no sólo de los entregables producidos por el
Proyecto, sino también los procesos de gestión que los producen. Se resume cada uno de los
procesos que se ejecutan el la Fase de Ejecución, incluyendo los de Gestión de Tiempo, Coste,
Calidad, Cambios, Riesgos, Discrepancias, Compras y Comunicaciones.
“Calidad” puede definirse como el nivel de ajuste del entregable final a los requisitos del Cliente. La
Calidad se considera normalmente desde dos perspectivas distintas: la Calidad del entregable
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I. Memoria
suministrado al Cliente y la Calidad de los procesos de gestión que se llevan a cabo en el Proyecto
para producir el entregable final. Por esta razón, un Plan de Calidad no sólo define la aproximación
tomada para asegurar la calidad del entregable sino que subraya otros procesos de gestión que
influyen en la calidad del mismo tales como la gestión de cambios, riesgo y resultados.
Para desarrollar un Plan de Calidad se deben llevar a cabo los siguientes pasos:

Definir “Calidad” en términos del Proyecto

Identificar los criterios de calidad y los estándares a alcanzar

Describir el aseguramiento de la calidad y las técnicas de control.

Definir los procesos requeridos para alcanzar los objetivos de calidad especificados.
Un Plan de Calidad se construye normalmente durante la Fase de Planificación después que
hayan sido identificados el Plan de Proyecto, Plan de Recursos y Plan Financiero. El Plan de
Calidad resume los objetivos de Calidad y los procesos llevados a cabo durante la Fase de
Ejecución del Proyecto. Como resultado, el Plan de Calidad es referenciado constantemente a lo
largo el Proyecto para monitorizar y controlar el nivel de Calidad del entregable construido y de los
procesos llevados a cabo en el Proyecto.
Documento: Plan de Calidad
6.7.5.- DESARROLLAR EL PLAN DE RIESGOS
Los Riesgo previsibles se documentan en el Plan de Riesgos y se formulan un conjunto de
acciones para prevenir la ocurrencia del riesgo y mitigar el impacto en caso de que ocurriera.
Desarrollar un Plan de Riesgos claro es una actividad importante dentro del la Fase de
Planificación ya que es necesario mitigar todos los riesgos críticos del proyecto antes de entrar en
la fase de Ejecución del mismo.
Un Plan de Riesgos marca los riesgos previsibles del Proyecto y proporciona un conjunto de
acciones a tomar para prevenir la posibilidad de ocurrencia y reducir el impacto del riesgo si
eventualmente ocurriera. Más específicamente, un Plan de Riesgos incluye:

Una lista completa de riesgos previsibles durante el Proyecto.

Una clasificación de probabilidad de ocurrencia del riesgo

Una clasificación del impacto que en el Proyecto tendría la ocurrencia del riesgo

Una clasificación prioritaria de la importancia total del cada riesgo

Un conjunto de acciones preventivas para reducir la probabilidad de ocurrencia del Riesgo.

Un conjunto de acciones de contingencia para reducir el impacto del riesgo en caso de
ocurrencia.

Un proceso para gestionar los riesgos a lo largo del Proyecto.
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- 61 -
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
El Plan de Riesgos debe documentarse al principio del Proyecto en la Fase de Planificación
del mismo. El Plan se lleva a cabo antes de la Fase de Ejecución para asegurar que cualquier
riesgo identificado es gestionado. Inmediatamente después de que se haya documentado el Plan,
el Proceso de Gestión de Riesgo comienza para monitorizar y controlar la probabilidad de impacto
de los riesgos del Proyecto.
El Proceso de Gestión de Riesgo termina únicamente cuando se completa la Fase de
Ejecución del Proyecto (justo antes del Cierre del Proyecto)
Documento: Plan de Riesgos
6.7.6.- DESARROLLAR EL PLAN DE ACEPTACION
La clave del éxito de un proyecto es obtener la aceptación del Cliente de que cada
entregable producido cumple (o excede) sus requisitos. Para clarificar los criterios usados para
juzgar la aceptación de cada entregable por parte del Cliente, se desarrolla un Plan de Aceptación.
El Plan de Aceptación proporciona los criterios para obtener la aceptación del Cliente, un programa
de Revisiones de Aceptación dentro de las cuales se buscará la aceptación del Cliente y un
resumen de los procesos utilizados para obtener la aprobación de cada entregable por este.
“Aceptación” se define como la obtención del acuerdo por parte del Cliente de que el
Entregable producido por el Proyecto cumple con los requisitos definidos por este. El criterio en el
que se basa la aceptación puede expresarse en términos de calidad del Entregable producido,
coste de construcción del Entregable o de plazos de producción
Un Plan de Aceptación normalmente incluye:

Una lista de los hitos que deben alcanzarse y una lista de entregables a producir.

Una relación de criterios y normas para la aceptación del los entregables por parte del
Cliente.

Un Plan señalando cómo serán revisados los entregables para determinar si cumplen o no
los criterios y normas establecidos por el Cliente.

Un proceso de obtención del acuerdo por parte del Cliente de que el entregable ha sido
producido.
El Plan de Aceptación es un Documento clave dentro del Proyecto. Normalmente se construye
cerca del final de la Fase de Planificación, una vez desarrollados el Plan de Proyecto, Plan de
Recursos, Plan Financiero y el Plan de Calidad. El Plan de Aceptación integra toda la
documentación anterior especificando los criterios de terminación y los plazos que deben
alcanzarse. El Plan de Aceptación es referenciado a lo largo de la Fase de Ejecución cada vez que
un entregable es producido y presentado al Cliente para su aceptación final. El Plan de Aceptación
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
también es referido durante la Fase de Cierre como parte del Informe de Cierre del Proyecto y en la
Revisión de Implementación Posterior.
Documento: Plan de Aceptación
6.7.7.- DESARROLLAR EL PLAN DE COMUNICACIONES
Previo a la Fase de Ejecución, es necesario identificar cómo cada stakeholder se
mantendrá informado del progreso del Proyecto. El Plan de Comunicaciones identifica el tipo de
información a distribuir, los métodos de distribución de información, la frecuencia de distribución y
la responsabilidad de cada persona en el equipo de proyecto para la distribución de la información
a los stakeholders.
Un Plan de Comunicaciones es un Documento que describe la información a proporcionar a
los todos los stakeholders del Proyecto para mantenerlos informados del progreso del mismo. Un
Plan de Comunicaciones claro es esencial para el éxito del Proyecto ya que asegura que todos los
recursos del Proyecto trabajan en la misma dirección hacia los objetivos acordados y que cualquier
obstáculo se supera de una manera planificada e informada.
Un Plan de Comunicaciones normalmente incluye:

Los requisitos de comunicación para cada stakeholder del Proyecto

Un programa de eventos de comunicación, métodos y comunicados.

Una matriz de recursos involucrados en cada evento de comunicación.

Un proceso claro para ejecutar cada evento de comunicación dentro del Proyecto.
El Plan de Comunicaciones se elabora durante la Fase de Planificación del Proyecto para
asegurar se establecen claramente las expectativas de comunicación de los stakeholders del
mismo Una vez se ha acordado el Plan de Comunicaciones, se desarrollan los Procesos de
Gestión de las Comunicaciones para asegurar que estas se llevan a cabo de acuerdo al Plan.
Documento: Plan de Comunicaciones
6.7.8.- DESARROLLAR EL PLAN DE COMPRAS
La última actividad dentro de la Fase de Planificación es identificar los elementos del
Proyecto que serán adquiridos desde suministradores externos. El Plan de Compras proporciona
una descripción detallada de los productos (bienes y servicios) a ser suministrados por
suministradores, la justificación de su suministro desde el exterior y el calendario de compras.
Además se referencian los procesos de selección de suministradores preferidos (“Proceso de
Ofertas”) y el proceso de petición y entrega de los productos (“Proceso de Compras”).
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
- 63 -
Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Un Plan de Compras describe qué productos deberán adquirirse a suministradores externos
para el Proyecto, así como cuando y cómo deberán obtenerse. Más específicamente el Plan
incluye:

Una descomposición de los productos a adquirir a suministradores externos, incluida una
descripción detallada da cada producto y una justificación de su suministro externo en vez de
su construcción / producción interna.

Una descripción del mercado externo para proporcionar la seguridad de que los productos o
servicios existen actualmente en el mercado y que los suministradores pueden realmente
proporcionar estos en plazo y dentro del presupuesto.

Un Plan señalando los plazos de adquisición de productos

Un proceso de oferta para describir cómo se elegirá a los suministradores

Un proceso de compras para describir cómo será obtenido el producto desde el suministrador
elegido y cómo se gestionarán las relaciones con este para asegurar las entregas.
Es importante resaltar que el término “producto” incluye tanto mercancías (equipos,
materiales…) como servicios (consultoría, servicios técnicos…)
Un Plan de Compras debe prepararse para cualquier Proyecto que involucre la adquisición de
productos desde un suministrador externo. Siempre que esto involucre a más de un suministrador
o más de un producto, debe desarrollarse un plan claro en el formato de Plan de Compras. Este
Documento se construye al principio del Ciclo de Vida del Proyecto (en la Fase de Planificación) y
sirve de base para la definición de los entregables en los Planes de Proyecto y Calidad para
determinar que producto debe adquirirse de forma externa o interna
Sin un Plan de Compras, no estaría claro que productos se suministrarían de forma externa,
por quién y cuando. Esto podría suponer problemas a las adquisiciones y aumentaría el riesgo
general del Proyecto
Documento: Plan de Compras
6.7.9.- PROCESO DE GESTION DE OFERTAS
Un Proceso de Gestión de Ofertas es un método formal por el cual se identifica y evalúa a
los potenciales suministradores para seleccionar productos a suministrar para el Proyecto (bienes y
servicios). El proceso implica la creación de un conjunto de documentación de oferta describiendo
los requisitos del Proyecto, recepción de respuestas de ofertas y selección de suministradores
preferidos, basado principalmente en la calidad de las respuestas. Un Proceso de Gestión de
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Ofertas se usa para asegurar que a selección de suministradores preferidos sucede de forma justa
y honesta.
Aunque existe un gran número de procesos de gestión de ofertas, este Documento proporciona
un ejemplo de trabajo de un tipo particular de proceso de ofertas: el RFI / RFP. Este supone:

Desarrollar un Alcance de trabajo (que describe los requisitos del Proyecto)

Desarrollar una Petición de Información (solicitando información general al suministrador)

Desarrollar una Petición de Oferta (solicitando información detallada sobre la oferta)

Recepción y evaluación de cada respuesta basada en sus características

Elección de un suministrador preferido basada en sus características

Negociación de un contrato formal con el suministrador preferido
Un Proceso de Gestión de Ofertas debe utilizarse siempre que se requiera el suministro de un
producto desde el exterior del Proyecto y no se haya elegido un suministrador preferido. El Proceso
de Gestión de Ofertas se inicia inmediatamente después de que se haya aprobado el Plan de
Compras. Este Proceso se lleva a cabo normalmente por el delegado del Jefe de Compras, en
cualquier caso, para Proyectos grandes puede crearse un comité para supervisar el proceso.
Sin un Proceso de Gestión de Ofertas, no sería posible mostrar el método por el cual se
selecciona a los suministradores preferidos de una forma justa y rigurosa. El Proceso termina sólo
cuando se han elegido a todos los suministradores preferentes y se firma el contrato de suministro
con cada uno.
Documento: Proceso de Gestión de Ofertas
6.7.9.1- ALCANCE DE TRABAJO
El Alcance de Trabajo (SOW) es el Documento que define los requisitos de compras del
Proyecto con el nivel de detalle suficiente para permitir a los suministradores potenciales
determinar si son capaces de cumplir con estos. La siguiente lista proporciona ejemplos de varios
tipos de requisitos que debe marcar un proyecto para los suministradores potenciales y sus
productos:

Empresa (tamaño, industria)

Producto (tipo, número de años disponible).

Entrenamiento (nivel requerido).

Documentación (proporcionada con el producto.

Soporte (disponible para el producto).
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
- 65 -
Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
El SOW subraya además las expectativas del suministrador en términos de:

Materiales y equipos a ser suministrados.

Programa de entregables y procesos de aceptación

Pagos de facturas

Confidencialidad de información sensible.
El Alcance de Trabajo (SOW) debe usarse siempre que se lleve a cabo un proceso formal
de compras (Ej. siempre que se requiera el suministro de un producto exterior al Proyecto y no se
haya escogido un suministrador preferido). Es crítico para el proceso de compras el subrayar
claramente y en términos simples los requisitos de compras dentro del Alcance de Trabajo (SOW).
Si esto no se consigue, es menos probable que los requisitos de compras del Proyecto queden
satisfechos y en consecuencia se ponga en peligro al Proyecto.
El SOW es el primer documento que se crea como parte del Proceso de Gestión de Ofertas.
Este sienta las bases de los demás documentos de oferta (RFI, RFP) y sirve como núcleo contra el
que se evalúan las respuestas de los suministradores. El SOW normalmente se documenta por el
Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de Proyecto. Se distribuye a los suministradores junto
con la documentación de oferta y se actualiza durante el Proceso de Gestión de Ofertas.
Documento: Alcance de Trabajo
6.7.9.2- SOLICITUD DE INFORMACION (RFI)
Una Petición de Información (Request for Information - RFI) es el Documento desarrollado
para un grupo de suministradores potenciales de un Proyecto para permitirles describir cómo
cumplirán con los requisitos del Proyecto documentados en el Documento “Alcance de Trabajo
(SOW)”. El RFI proporcionado por los suministradores facilita información resumida sobre:

Empresa (tamaño, industria)

Oferta (productos, cursos, documentación, soporte)

Aproximaciones (métodos, plazos, precios)
La RFI también requiere al suministrador que cumpla una cláusula de confidencialidad
sobre el Proyecto y otra información derivada del mismo.Una RFI debe usarse siempre que se
haya ejecutado un proceso formal de oferta, por ejemplo, cuando se requiere un producto externo y
el suministrador preferido aún no se ha escogido. La RFI se desarrolla, junto con el SOW, como
primer documento de oferta en los Procesos de Gestión de Oferta. Tras esta edición de la RFI, se
selecciona una lista reducida de suministradores por el Equipo de Proyecto. A los suministradores
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
de esta lista se les proporciona un Documento de Petición de Oferta, el cual solicita una oferta
detallada mostrando como el suministrador cumplirá las necesidades de suministro del Proyecto.
La RFI normalmente se desarrolla por el Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de
Proyecto, al que se refiere la lista corta de suministradores que cumplen con los requisitos de
compras.
Documento: Solicitud de Información
6.7.9.3- PETICION DE OFERTA (RFP)
Una Petición de Oferta (Request for Porposal - RFP) es el Documento desarrollado para un
grupo de suministradores seleccionados de un Proyecto para permitirles describir cómo cumplirán
con los requisitos de compra del Proyecto documentados en el Documento “Alcance de Trabajo
(SOW)”. El RFP proporcionado por los suministradores facilita información detallada sobre:

Empresa (tamaño, industria)

Solución (tipo, componentes)

entrenamiento (ofrecido para la solución)

Documentación (ofrecido con la solución)

Suporte (disponible para la solución)

Implementación (programa y método)

Precios (para cada producto).
La RFP también requiere al suministrador que cumpla una cláusula de confidencialidad sobre el
Proyecto y otra información derivada del mismo.
Una RFP debe usarse siempre que se haya ejecutado un proceso formal de oferta, por
ejemplo, cuando se requiere un producto externo y el suministrador preferido aún no se ha
escogido. La RFP se desarrolla inmediatamente después de ejecutar el proceso RFI y una vez
seleccionada la Lista Corta de suministradores potenciales
La RFP es muy similar a la RFI. La diferencia clave es que mientras la RFI requiere información
resumida da cada suministrador para configurar una lista reducida de suministradores potenciales,
la RFP requiere una propuesta detallada de cada suministrador para permitir al equipo de Proyecto
seleccionar un suministrador en concreto. En algunos casos, especialmente en Proyectos
pequeños, puede ser necesario desarrollar sólo una RFI para seleccionar un suministrador en
concreto; en cualquier caso, en la mayoría de los casos se necesita una propuesta detallada a
través de una RFP para la decisión del suministrador preferido
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
La RFP normalmente se desarrolla por el Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de
Proyecto. Se distribuye a la Lista Corta de suministradores junto con el SOW que define en detalle
los requisitos de compra del Proyecto
Documento: Petición de Oferta
6.7.10.- CONTRATACION DE SUMINISTRADORES
Aunque los suministradores externos pueden designarse en cualquier fase del Proyecto, es
normal designarlos después de desarrollar los Planes de Proyecto pero antes de la Fase de
Ejecución. Sólo en este punto, el Jefe de Proyecto tendría una idea clara del rol del suministrador y
de las expectativas para las entregas. Se desarrolla un Proceso de Ofertas formal para identificar
una lista corta de suministradores y para seleccionar un suministrador preferido para cumplir con
los requisitos del Proyecto.
El Proceso de Oferta involucra la creación de los Documentos Alcance del Trabajo, Solicitud
de Información y Solicitud de Oferta para obtener suficiente información sobre cada suministrador
potencial y así poder elegir un suministrador preferido. Una vez elegido el suministrador potencial,
se acuerda un Contrato de Suministro para la entrega del producto requerido.
Un Contrato de Suministro es un acuerdo entre el Equipo de Proyecto (en adelante
“Proyecto”) y una empresa suministradora externa (en adelante “Suministrador”) para la adquisición
de un conjunto definido de productos que cumplen con los requisitos de compras del Proyecto. El
Contrato de Suministro es un documento legal que se usa como base para los pagos de
suministros durante el Ciclo de Vida del Proyecto. El Contrato define específicamente:

Productos (Ej. bienes y servicios) a producir por el suministrador.

Responsabilidades adquiridas por el Proyecto y el Suministrador

Puntos de revisión para asegurar que la adquisición se realiza de la manera
planeada.

Precios de cada producto adquirido.

Procesos de facturación y pagos.

Términos y condiciones aplicables.
Un Contrato de Suministro debe usarse siempre que se requiera un acuerdo formal entre el
Proyecto y un Suministrador preferido para la adquisición de productos y servicios para el
Proyecto. El Contrato de Suministro se desarrolla normalmente en la última fase de Proceso de
Gestión de Oferta, una vez las propuestas RFP han sido recibidas y se ha escogido al
Suministrador preferido. Una vez desarrollado el Contrato de Suministro, el Proceso de Gestión de
Compras se inicia y el suministrador comienza a suministrar el producto al Proyecto.
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I. Memoria
El Contrato de Suministro se elabora normalmente por el Jefe de Compras y se aprueba
por el Jefe de Proyecto o Comité de Dirección. Sin un Contrato formal de suministro, sería difícil
controlar el proceso de compra. Además, el Equipo de Proyecto (y el Suministrador) podrían verse
en el riesgo de falta de pago por carencias en la satisfacción del Cliente final. Un Contrato escrito
reduce este riesgo al establecer los entregables y responsabilidades de ambas partes para
asegurar que el Proceso de Gestión de Compras se lleva a cabo de forma justa y eficiente.
Documento: Contrato de Suministro
6.7.11.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE DE PLANIFICACION
Una Revisión de Inicio de Fase es el Documento utilizado formalmente para solicitar
aprobación para proceder con la siguiente Fase del Proyecto. Este proporciona un „checkpoint‟ al
final de cada Fase del Proyecto para asegurar que el Proyecto ha alcanzado los objetivos
acordados y los entregables inicialmente planificados. Los formatos de Revisión de Inicio de Fase
deben completarse al final de cada una de las siguientes Fases:

Inicio del Proyecto

Planificación del Proyecto

Ejecución del Proyecto
No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del
Proyecto como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre
del Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:

El Proyecto en su totalidad

Programa del Proyecto (basado en el Plan de Proyecto)

Gastos del Proyecto (basados en el Plan de Financiero)

Personal del Proyecto (basado en el Plan de Recursos)

Entregables del Proyecto (basado en el Plan de Calidad)

Riesgos del Proyecto (basado en el Registro de Riesgos)

Entregables del Proyecto (basado en el Registro de Entregables)
La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto (excluyendo
la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de Proyecto y ser
aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de Proyecto suele
presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que decidirá sobre la
cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o concesión del permiso para
comenzar la siguiente Fase del Proyecto.
Documento: Revisión de Inicio de Fase (Planificación)
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6.8.- FASE TRES (3). EJECUCION DEL PROYECTO
Esta Fase involucra la ejecución de cada actividad recogida en el Plan de Proyecto.
Mientras se ejecutan las actividades y tareas, se realizan una serie de procesos de gestión para
monitorizar y controlar los entregables que son producidos por el Proyecto. Esto incluye la
identificación de cambios, riesgos y discrepancias, la revisión de la calidad del entregable y la
medición de cada entregable producido contra los criterios de aceptación.
La Fase de Ejecución es normalmente la Fase más larga del Proyecto (en términos de
duración). Es la Fase en la que los entregables se construyen físicamente y se presentan al cliente
para su aceptación. Para asegurar que se cumplen los requisitos del cliente, el Jefe de Proyecto
monitoriza y controla las actividades, recursos y gastos requeridos para construir cada uno de los
entregables a través de la Fase de Ejecución. Se ejecutan además una serie de procesos de
gestión para asegurar que el Proyecto progresa según lo planeado.
6.8.1.- CONSTRUIR LOS ENTREGABLES
Esta Fase requiere la construcción física de cada entregable para su aceptación por el
Cliente. Las actividades ejecutadas para construir cada entregable podrán variar, dependiendo del
tipo de Proyecto (ingeniería, desarrollo de construcción, reingeniería de procesos, etc.).
Los entregables pueden construirse con una secuencia “en cascada” (en la que cada
actividad se ejecuta secuencialmente hasta que el entregable se completa) o de forma iterativa, (en
la que se construyen iteraciones del entregable hasta que este cumple con los requisitos del
Cliente). Independientemente del método utilizado para la construcción de cada entregable, debe
emplearse una monitorización y control de cada proceso para asegurar que la calidad del
entregable final cumple con los requisitos del Cliente.
6.8.2.- MONITORIZAR Y CONTROLAR
Mientras el Equipo de Proyecto construye físicamente el Entregable, el Jefe de Proyecto
implementa una serie de procesos de monitorización y control de las actividades que se van
ejecutando. Los siguientes puntos muestran una descripción general del los procesos de gestión
utilizados.
6.8.2.1.- GESTION DEL TIEMPO
La Gestión del Tiempo es el proceso por el cual el tiempo gastado por el Equipo de
Proyecto para ejecutar las tareas del Proyecto se registra frente al mismo. Es importante registrar
en una hoja de tiempos el tiempo gastado por cada miembro del Equipo de Proyecto en cada
actividad para permitir así al Jefe de Proyecto controlar el nivel de recursos asignados a una
actividad en particular. El Registro de Hojas de Tiempos proporciona un resumen del tiempo total
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gastado en cada actividad y en el Proyecto y permite al Plan de Proyecto estar siempre
actualizado.
El Proceso de Gestión del Tiempo es un método por el cual el tiempo gastado por el personal
que ejecuta las actividades del Proyecto se registra contra el mismo. El registro del tiempo actual
gastado ejecutando tareas en el Proyecto tiene varios propósitos. Se usa para:

Calcular el tiempo total gastado actualmente contra cada tarea individual y por tanto coste
total del personal que ejecuta cada tarea en el Proyecto

Identificar cualquier tarea sin control en el Plan de Proyecto, permitiendo así al Jefe de
Proyecto controlar el nivel de recursos asignados a cada tarea.

Identificar el porcentaje completado de cada tarea y cualquier trabajo pendiente requerido
para completarla en su totalidad.
La Gestión del Tiempo se lleva a cabo completando los siguientes procesos:

Documentar una Hoja de Tiempos

Aprobar una Hoja de Tiempos

Registrar una Hoja de Tiempos
Aunque el Proceso de Gestión del Tiempo se lleva acabo después de documentado el Plan de
Proyecto y con el Proyecto en curso (durante la Fase de Ejecución del Proyecto), las hojas de
tiempos pueden completarse en cualquier fase del Proyecto si es requerido por el Jefe de
Proyecto. Bajo demanda, puede ser necesario registrar las hojas de tiempo de todo el personal del
proyecto durante todas las Fases del mismo (incluyendo Inicio, Planificación Ejecución y Cierre)
para asegurar que se han capturado todos los costes del Proyecto.
Si no se registran las hojas de tiempo, puede ser difícil evaluar con precisión el nivel de tiempo
gastado ejecutando tareas del Proyecto y por tanto sería imposible gestionar las restricciones de
gestión de proyecto de tiempo, coste y calidad.
Una Hoja de Tiempo es el Documento completado por un miembro del Proyecto para registrar
la cantidad de tiempo gastado en ejecutar una tarea o actividad delegada. La información de la
Hoja de Tiempo se usa para calcular el esfuerzo general y el coste del personal del Proyecto. La
hoja de Tiempo requiere la siguiente información:

Actividades o tareas sobre las que se trabaja.

Fecha, día, comienzo y fin en el que el trabajo se llevó acabo.

La duración del trabajo contra la respectiva tarea.

Cualquier comentario que deba considerar el Jefe de Proyecto para su aprobación.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
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Las Hojas de Tiempo, se completan normalmente para proyectos medios o grandes, aunque
puede ser política de la empresa el utilizar hojas de tiempo independientemente del tamaño y
complejidad del proyecto.
Las Hojas de Tiempo normalmente se completan semanalmente por todo el personal del
Proyecto y se envían al Jefe de Proyecto para su aprobación.
Una vez aprobadas, la información de las Hojas de Tiempo se introduce en un Registro de Hojas
de Tiempo para permitir al Jefe de Proyecto grabar y registrar el tiempo introducido.
También se introduce información resumida en el Plan de Proyecto para registrar el “tiempo
actual gastado” frente al “tiempo planeado previsto”.
Las Hojas de Tiempo se completan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (la fase en la que se
construyen los productos) tras el desarrollo del Plan de Proyecto.
Documento: Proceso de Gestión del Tiempo
Documento: Formato de Hoja de Tiempo
Documento: Registro de Hojas de Tiempo
6.8.2.2.- GESTION DE COSTES
La Gestión de Costes es el proceso por el cual los costes (o gastos) incurridos por el
Proyecto son formalmente identificados, aprobados y pagados. Los Formatos de Gastos se
completan para cada conjunto de gastos relacionados en el Proyecto tales como mano de obra,
equipos, y materiales.
Los Formatos de Gastos son aprobados por el Jefe de Proyecto y
registrados en un Registro de Gastos con propósito de auditorias.
Un Proceso de Gestión de Costes es el método por el cual los costes (o gastos) incurridos en el
Proyecto son identificados formalmente, aprobados y pagados. Tipos de costes típicos incluyen:

Coste de mano de obra (Ej. Personal, suministradores externos, contratistas y consultores)

Costes de equipos (Ej. Ordenadores, mobiliario, instalaciones, maquinaria y vehículos)

Costes de materiales (Ej. Consumibles, agua, energía)

Costes de administración (Ej. Legales, seguros, honorarios financieros)
El Proceso de Gestión de Costes se lleva a cabo realizando los siguientes procesos:

Documentar el Formato de Gasto.

Aprobar el Formato de Gasto.

Registrar el Formato de Gasto.
Los costes presupuestados (o esperados) para el Proyecto, deben haber sido expuestos en
el Plan de Gestión Financiera, documentado en la Fase de Planificación del Proyecto. El Proceso
de Gestión de Costes se inicia una vez se aprueba el Plan de Gestión Financiera y proporciona un
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I. Memoria
proceso formal para el control y monitorización de los costes actuales del Proyecto, frente a los
originalmente presupuestados.
Aunque el Proceso de Gestión de Costes se lleva a cabo normalmente después de que el
Plan de Gestión Financiera se haya documentado formalmente y el proyecto esté en curso
(durante la Fase de Ejecución), los costes deberían ser registrados durante todas las Fases del
Proyecto.
Si los costes no se registran formalmente, será difícil asegurar con precisión el coste total
del Proyecto e imposible gestionar así las restricciones gestión del Proyecto de tiempo, coste y
calidad.
Un Formato de Gastos es un documento que completado por un miembro del proyecto para
solicitar el pago de un gasto en el Proyecto. Debe completarse un formato de gastos único para
gastos múltiples incurridos en el Proyecto. Independientemente del tipo y número de los gastos
incurridos, el pago no se hará al acreedor o beneficiario hasta que se complete un Formato de
Pagos valido. Cada Formato de Gastos enviado deberá incluir:

La actividad y tarea enumerada en el Plan de Proyecto contra la que se carga el pago.

La fecha en la que se produce el gasto.

El tipo de gasto (mano de obra, materiales, administración).

Una descripción detallada del gasto.

El importe total del gasto reclamado.

El beneficiario al que debe realizarse el pago.

El numero de factura relacionado con el gasto (si aplica).
Los Formatos de Gastos deben utilizarse para completar TODOS los gastos del Proyecto,
incluido contratista, suministrador, equipos, materiales y gastos de administración. El salario del
personal está exento ya que el gasto total del salario puede calcularse a través de la información
proporcionada al Jefe de Proyecto de forma regular.
Los Formatos de Gastos deberían completarse semanalmente y remitirse al Jefe de Proyecto
para su aprobación. Una vez se registra la información de gastos en el Registro de Gastos, esto
permite al Jefe de Proyecto seguir y registrar los costes del Proyecto.
La información resumida de gastos del Proyecto se introduce además en el Plan de Proyecto
para registrar el “gasto actual” contra el “gasto planeado”.
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Los Formatos de Gastos se completan durante la Fase de “Ejecución del Proyecto” (La Fase en la
que se construyen los productos) tras el desarrollo del Plan Financiero.
Documento: Proceso de Gestión del Costes
Documento: Formato de Gastos
Documento: Registro de Gastos
6.8.2.3.- GESTION DE CALIDAD
Calidad se define como “el nivel de cumplimiento del entregable final con los requisitos del
Cliente”. Gestión de Calidad es el proceso por el cual la calidad del entregable es asegurada y
controlada para el Proyecto, utilizando técnicas de Aseguramiento y Control de Calidad. Las
Revisiones de Calidad se ejecutan de forma regular y sus resultados se registran en el Registro de
Calidad.
Un Proceso de Gestión de Calidad es un método por el cual se asegura y controla la calidad
de los entregables y los procesos durante el Proyecto. El proceso comprende el uso de una gran
variedad de técnicas para asegurar el nivel de calidad de los entregables y procesos e implementar
una serie de acciones para elevar el nivel de calidad dentro del Proyecto.
El Proceso de Gestión de Calidad comprende:

Enumerar los objetivos de calidad para ser alcanzados (desde el Plan de Calidad).

Identificar los tipos de técnicas de medición de la calidad a llevar a cabo.

Medir la calidad de los entregables y de los procesos (mediante el Aseguramiento de
Calidad y el Control de Calidad).

Emprender acciones para aumentar el nivel de calidad de los entregables y procesos.

Reportar el nivel de calidad obtenido (al Jefe de Proyecto).
El Proceso de Gestión de Calidad se lleva acabo durante la “Fase de Ejecución” del
Proyecto (la Fase en la que se producen los entregables). Aunque los métodos de Aseguramiento
de Calidad pueden iniciarse antes de esta Fase, las técnicas de Control de Calidad se implementan
durante la construcción de cada entregable físico. Sin un Proceso de Gestión de Calidad formal,
podría comprometerse la premisa básica de entregar el Proyecto cumpliendo los objetivos de
Tiempo, Coste y Calidad”.
El Proceso de Gestión de Calidad se termina sólo cuando todos los entregables y procesos
de gestión se han completado (en la Fase de Cierre del Proyecto).
Las Revisiones de Calidad se ejecutan para proporcionar al Cliente confianza de que la
calidad del entregable y los procesos de gestión son aceptables. Los Formatos de Revisión de
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Calidad se usan durante las Revisiones de Calidad para proporcionar una estructura que recoja
todos los puntos involucrados. Existen dos tipos genéricos de Formatos de Revisión a usar en el
Proyecto:
Formato de Revisión del Entregable:
Este formato se usa para asegurar el nivel de calidad de los entregables que han sido
creados para el Cliente. Las Revisiones del Entregable se ejecutan como Hitos clave dentro del
Plan de Proyecto, normalmente cada vez que se crea una nueva versión del mismo (antes de su
distribución). Para alcanzar los mejores resultados, realizar Revisiones del Entregable regulares
durante la creación del mismo (en oposición a realizarlas al final de la fase de desarrollo del
entregable) permite identificar antes las desviaciones y aumentar la probabilidad de que el
Proyecto consiga el nivel de calidad deseado dentro de los plazos.
Formato de Revisión de Procesos
Este formato se usa para asegurar el nivel de calidad de los procesos de gestión ejecutados
para la entrega de los entregables solicitados. Los procesos de Revisión deben ser realizados de
forma regular (mensual, semanal…) de forma repetida y normalizada. El procedimiento de cada
proceso de gestión debe revisarse y el impacto de cada desviación del proceso requerido debe
indicarse y tomar acciones sobre esta de forma inmediata.
Los Formatos de Revisión de Calidad típicos incluyen:

Una lista de los entregables y procesos que son revisados.

Una lista de los criterios bajo los cuales se revisan.

Una definición de las normas que deben alcanzarse.

Una indicación del nivel actual de calidad alcanzado (bajo, medio, alto)

Desviaciones entre el nivel de calidad requerido y el alcanzado.

Recomendaciones para la mejora del nivel de calidad alcanzado
Los Formatos de Revisión de Calidad se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto. (la Fase
en la que se producen los entregables) como parte del Proceso de Gestión de Calidad
Documento: Proceso de Gestión de Calidad
Documento: Formato de Revisión de Calidad
Documento: Registro de Entregables
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
6.8.2.4.- GESTION DE CAMBIOS
La Gestión de cambios es el proceso por el cual los cambios en el alcance del Proyecto,
entregables, plazos o recursos son formalmente definidos, evaluados, y aprobados antes de su
implementación. Un aspecto fundamental en el rol de Jefe de Proyectos es la gestión de cambios
dentro del Proyecto de forma exitosa. Esta se consigue mediante el entendimiento del negocio y
los requisitos durante el cambio, documentando los beneficios y los costes de adoptar el cambio y
formulando un plan estructurado para la implementación del mismo. Para solicitar formalmente un
cambio, será a menudo necesario completar un Formato de Cambio. Los detalles del cambio
solicitado serán registrados en el registro de Cambios.
Un Proceso de Gestión de Cambios es el método por el cual los cambios en el Proyecto
(alcance, entregables, plazos o recursos) son formalmente definidos, evaluados y aprobados antes
de su implementación. El proceso comprende una variedad de procedimientos de control para
asegurar que si el cambio se implemente, este causará un impacto mínimo en los objetivos del
Proyecto.
Un Proceso de Gestión de Cambios se utiliza para asegurar que cada cambio identificado es
formalmente:

Comunicado

Documentado

Revisado

Aprobado

Implementado.
El Proceso de Gestión de Cambios se ejecuta durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en la
que se producen los entregables), una vez definido y planificado formalmente el Proyecto. En
teoría, cualquier cambio en el Proyecto durante la Fase de Ejecución necesitaría ser gestionado
formalmente como parte del Proceso de Gestión de Cambios. Sin un Proceso de Gestión de
Cambios formal, el objetivo de entregar una solución en tiempo, coste y calidad se vería
comprometido.
El Proceso de Gestión de Cambios concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución del
Proyecto (antes del Cierre del mismo)
Un Formato de Registro de Cambios (CRF) es el documento completado por un miembro del
Equipo de Proyecto para solicitar un cambio en el mismo. Los CRF´s pueden usarse para registrar
formalmente cualquier solicitud pero en cualquier caso, los cambios típicos en los proyectos se
muestran en términos de:
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

Alcance

Entregables

Plazos

Recursos
I. Memoria
Los Formatos de Registro de Cambios incluyen normalmente:

Información resumida del Proyecto

Una descripción del cambio propuesto para el Proyecto.

Los beneficios y costes de implementar el cambio

Una descripción general del impacto de implementar o no los cambios solicitados.

Una sección para su aprobación
Los CRF´s se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en al que se construyen los
productos) como parte del Proceso de Gestión de Cambios. El CRF debería completarse por el
Solicitante del Cambio y enviarse formalmente al Jefe de Cambios para su revisión. El Jefe de
Cambios determinará si el Formato proporciona suficiente información al Grupo de Revisión de
Cambios para su aprobación. El Jefe de Cambios podría solicitar información adicional o iniciar un
Estudio de Viabilidad para investigar las implicaciones futuras del cambio propuesto. Tras la
terminación de estas actividades, la documentación de cambios se presenta al Grupo de Revisión
de Cambios para su aprobación. El Jefe de Cambios monitoriza el estado del Cambio Solicitado y
comunica la decisión final del Grupo de Revisión de Cambios al Solicitante del Cambio.
Documento: Proceso de Gestión de Cambios
Documento: Formato de Solicitud de Cambios
Documento: Registro de Cambios
6.8.2.5.- GESTION DE RIESGOS
La Gestión de Riesgos es el proceso por el cual los Riesgos del Proyecto (alcance,
entregables, plazos o recursos) son formalmente identificados, cuantificados y gestionados durante
el Proyecto. Un Riesgo para el Proyecto puede ser identificado en cualquier Fase del Proyecto
completando un Formato de Riesgos y registrando los detalles relevantes del Riesgo en el Registro
de Riesgos.
Un Proceso de Gestión de Riesgos es un método por el cual los Riesgos que afectan al
Proyecto (alcance, entregables, plazos o recursos) son formalmente identificados, cuantificados y
gestionados durante la Fase de Ejecución del Proyecto. El proceso comprende la utilización de un
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
número de acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia y la severidad del impacto de cada
Riesgo.
Un Proceso de Gestión de Riesgos se usa para asegurar que cada Riesgo es formalmente:

Identificado.

Cuantificado

Monitorizado

Advertido, transferido o mitigado
Aunque el Proceso de Gestión de Riesgos se lleva a cabo durante la Fase de Ejecución del
Proyecto (en la que se producen los entregables), los Riegos del Proyecto pueden identificarse en
cualquiera de las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto. En teoría, cualquier Riesgo identificado
durante el transcurso del Proyecto debería ser gestionado formalmente como parte del Proceso de
Gestión de Riesgos. Sin un Proceso de Gestión de Riesgos, el objetivo de entregar una solución en
tiempo, coste y calidad se vería comprometido.
El Proceso de Gestión de Riesgos concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución del
Proyecto (antes del Cierre del mismo)
Un Formato de Riesgos es el documento completado por un miembro del Equipo de Proyecto
para presentar un nuevo riesgo. Los Formatos de Riesgos pueden usarse para registrar
formalmente cualquier tipo de Riesgo pero en cualquier caso, los Riesgos típicos en los proyectos
se muestran en términos de:

Alcance

Entregables

Plazos

Recursos
Los Formatos de Riesgos incluyen normalmente:

Información resumida del Proyecto

Una descripción del Riesgo identificado para el Proyecto.

Una evaluación de la probabilidad de ocurrencia del Riesgo

Acciones preventivas para minimizar la probabilidad del ocurrencia del Riesgo

Acciones de contingencia para minimizar el Impacto del Riesgo en caso de que ocurriera.

Una sección para su aprobación
Los Formatos de Riesgos se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en al que se
construyen los productos) como parte del Proceso de Gestión de Riesgos. Los Formatos de
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Riesgos debería completarse por el Identificador del Riesgo enviarse formalmente al Jefe de
Proyecto para su revisión. El Jefe de Proyecto determinará si el Formato proporciona suficiente
información al Grupo de Revisión de Riesgos para su aprobación.
El Jefe de Cambios podría solicitar información adicional o iniciar un Estudio de Viabilidad (para
evaluar las opciones de acciones mitigantes). Tras la terminación de estas actividades, Formatos
de se presenta al Grupo de Revisión de Riesgos para su aprobación. El Jefe de Proyecto
monitoriza el estado del Riesgo y comunica la decisión final del Grupo de Revisión de Riesgos al
Identificador del Riesgo.
Documento: Proceso de Gestión de Riesgos
Documento: Formato de Riesgos
Documento: Registro de Riesgos
6.8.2.6.- GESTION DE DISCREPANCIAS
La Gestión de Discrepancias es el proceso por el cual las Discrepancias que afectan
actualmente la capacidad del Proyecto de producir el entregable requerido son formalmente
gestionadas. Tras completar un Formato de Discrepancias (y registrar los detalles de esta en el
Registro de Discrepancias) cada una es evaluada por el Jefe de Proyecto y se establece un
conjunto de acciones a ejecutar para resolver la discrepancia
Un Proceso de Gestión de Discrepancias es el método por el cual las Discrepancias que
afectan actualmente a la capacidad del Proyecto de producir los Entregables requeridos son
formalmente gestionadas. El proceso comprende un conjunto de técnicas para evaluar el nivel de
impacto que la Discrepancia está provocando en el Proyecto y ejecutar un conjunto de acciones
para resolver o reducir esta de forma adecuada.
El Proceso de Gestión de Discrepancias se utiliza para asegurar que la Discrepancia
identificadas es formalmente:

Comunicada

Documentada

Monitorizada

Revisada

Resuelta
Aunque el Proceso de Gestión de Discrepancias se lleva a cabo durante la Fase de
Ejecución del Proyecto (en la que se producen los entregables), las Discrepancias del Proyecto
pueden identificarse en cualquiera de las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto. En teoría, cualquier
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Discrepancia identificada durante el transcurso del Proyecto debería ser gestionado formalmente
como parte del Proceso de Gestión de Discrepancias. Sin un Proceso de Gestión de
Discrepancias, el objetivo de entregar una solución en tiempo, coste y calidad se vería
comprometido.
El Proceso de Gestión de Discrepancias concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución
del Proyecto (antes del Cierre del mismo).
Un Formato de Discrepancia es el documento completado por un miembro del Proyecto para
identificar una nueva Discrepancia. Los Formatos de Discrepancias pueden usarse para registrar
formalmente cualquier tipo de Discrepancia pero en cualquier caso, las Discrepancias típicas en los
proyectos se muestran en términos de:

Alcance

Entregables

Plazos

Recursos
Los Formatos de Discrepancia incluyen normalmente:

Información resumida del Proyecto

Una descripción general de la Discrepancia identificada para el Proyecto.

Una descripción del impacto de la Discrepancia

Una puntuación para el impacto de la Discrepancia

Acciones recomendadas para resolver la Discrepancia

Una sección para su aprobación
Los Formatos de Discrepancia se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en la que se
construyen los productos) como parte del Proceso de Gestión de Discrepancias. Los Formatos de
Discrepancia deberían completarse por el Identificador de la Discrepancia y enviarse formalmente
al Jefe de Proyecto para su revisión. El Jefe de Proyecto determinará si la Discrepancia está
relacionada directamente con el Proyecto, y si es así, la enviará al Comité de Dirección para su
resolución.
El Comité de Dirección determinará las acciones necesarias para su resolución y asignará
estas acciones a los miembros del Equipo de Proyecto oportunos. El Jefe de Proyecto monitorizará
las acciones y reportará el estado de las mismas tanto al Identificador de la Discrepancia como al
Comité de Dirección de forma apropiada.
Documento: Proceso de Gestión de Discrepancias
Documento: Formato de Discrepancias
Documento: Registro de Discrepancias
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
6.8.2.7.- GESTION DE COMPRAS
La Gestión de Compras es el proceso por el cual un producto es suministrado por un
suministrador externo. Para solicitar la entrega de un producto desde un suministrador, deberá
aprobarse una Orden de Compra por el Jefe de Proyecto y enviarse al suministrador para su
confirmación. El estado de la compra es entonces seguido utilizando un Registro de Compras
hasta que el producto es entregado y aceptado por el Equipo de Proyecto.
Un Proceso de Gestión de Compras es un método formal por el cual los productos para el
proyecto (bienes y servicios) son adquiridos desde suministradores externos. El proceso
comprende la gestión de órdenes, recepción, revisión y aprobación de los productos de los
suministradores así como la gestión general de las relaciones con el suministrador para asegurar la
continuidad del servicio al cliente.
Un Proceso de Gestión de Compras se usas para asegurar que todos los productos adquiridos
para el Proyecto están en concordancia con los requisitos establecidos en el Plan de Compras.
Esto requiere que los productos:

Sean adquiridos en los plazos correctos.

Con el nivel de calidad definido.

Dentro del coste presupuestado identificado.
El proceso además muestra los procedimientos para asegurar que las relaciones con el
suministrador son gestionadas de forma adecuada a través de

Revisiones regulares del rendimiento del suministrador

Identificación y resolución de discrepancias con el suministrador
El Proceso de Gestión de Compras se inicia inmediatamente se aprueba el Plan de Compras y
una vez firmado el Contrato de Suministro con el Suministrador (en la Fase de Ejecución del
Proyecto). El Proceso de Compras es gestionado normalmente por un solo recurso del Proyecto
(normalmente el Jefe de Compras) y supervisado por el Jefe de Proyecto
Sin un Proceso formal de Compras para el Proyecto, sería difícil comprobar que los productos
adquiridos se ajustan a su propósito dentro del mismo, y por tanto, no podría confirmarse que
cumplen los requisitos señalados en el Plan de Compras. Además, sería muy difícil identificar,
gestionar y resolver las discrepancias con los suministradores y se incrementarían así los riesgos
generales para el Proyecto. El Proceso de Gestión de Compras termina sólo cuando la Fase de
Ejecución del Proyecto se completa (justo antes del Cierre del mismo)
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Un Formato de Orden de Compra es el documento que debe completarse para solicitar la
compra de un producto desde un suministrador externo al Proyecto. Un Formato de Orden de
Compra normalmente incluye:

Información de Entrega (Proyecto, Suministrador, detalles de entrega y facturación).

Detalles de la Orden (describiendo en detalle el tipo, cantidad y precio de cada producto
requerido).

Detalles del Pago (método de pago).

Términos y condiciones (para la compra).
Un Formato de Orden de Compra debe utilizarse si se desea un producto desde un
suministrador externo al Proyecto durante el Ciclo de Vida del mismo. Los Formatos de Orden de
Compra se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en al que se construyen los
entregables) como parte del Proceso de Gestión de Compras.
Aunque una Orden de Compra podría completarse por cada producto, deberá completarse una
por cada conjunto de productos a ser suministrados por un mismo suministrador. El Formato de
Orden de Compra se completa normalmente por el Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de
Proyecto antes de enviar al suministrador.
Documento: Proceso de Gestión de Compras
Documento: Formato de Orden de Compra
Documento: Registro de Compras
6.8.2.8.- GESTION DE LA ACEPTACIÓN
La Gestión de Aceptación es el proceso por el cual los entregables producidos por el Proyecto
son revisados y aceptados por el Cliente para cumplir con sus requisitos específicos. Para solicitar
la aceptación final del entregable por el Cliente, se completa un Formato de Aceptación. Un
Formato de Aceptación describe los criterios por los cuales ha sido producido el entregable y el
nivel de satisfacción de cada criterio enumerado.
Un Proceso de Gestión de Aceptación es el método por el cual los entregables producidos por
el Proyecto son revisados y aceptados por el Cliente. El Proceso comprende un conjunto de
técnicas de revisión para confirmar que los entregables cumplen los Criterios de Aceptación
señalados en el Plan de Aceptación inicial.
Un Proceso de Gestión de Aceptación se usa para asegurar que cada entregable producido por
el Proyecto es formalmente:
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

Completado

Documentado

Revisado

Aprobado.
I. Memoria
El Proceso de Gestión de Aceptación se ejecuta al final de la Fase de Ejecución del Proyecto,
una vez que cada entregable está completado y listo para la firma del Cliente. Dependiendo del
Proyecto, pueden utilizarse distintas aproximaciones para la aceptación por parte del Cliente de los
entregables del Proyecto:

Cada entregable puede revisarse y presentarse individualmente al Cliente para su firma.

Un conjunto de entregables pueden revisarse y presentarse al Cliente para su firma al
mismo tiempo.

Todos los entregables del Proyecto pueden revisarse y presentarse al Cliente para su firma
al mismo tiempo.
Sin un Proceso formal de Gestión de la Aceptación, el Cliente podría no aceptar los entregables
finales producidos por el Proyecto, comprometiendo así el éxito del mismo. El Proceso de Gestión
de Aceptación termina sólo cuando se completa la Fase de Ejecución del Proyecto (antes del
Cierre del mismo).
Documento: Proceso de Gestión de Aceptación
Documento: Formato de Aceptación
Documento: Registro de Aceptación
6.8.2.9.- GESTION DE LAS COMUNICACIONES
La Gestión de Comunicaciones es el proceso por el cual los mensajes de comunicación son
formalmente identificados, creados, revisados y comunicados dentro del Proyecto. El método más
común de comunicación en el Proyecto es el Reporte de Estado del Proyecto. Cada comunicación
enviada a los stakeholders del Proyecto es registrado en el Registro de Comunicaciones.
Un Proceso de Gestión de Comunicaciones el es método por el cual se identifican, crean,
revisan y se comunican los mensajes en el Proyecto. Un Proceso de Comunicaciones claro,
preciso y en tiempo es crítico para el éxito del Proyecto ya que la falta de comunicación aumenta
los riesgos del Proyecto. Una Comunicación clara asegura que los stakeholders tienen la
información correcta (en el momento oportuno) con la que tomar las decisiones.
Puede plantearse varios tipos de comunicaciones formales de forma regular, incluyendo la
distribución del estado actual (o rendimiento) del Proyecto, comunicación de riesgos,
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
discrepancias, cambios o información resumida del mismo en reportes semanales. Se ejecutan los
siguientes procedimientos para las comunicaciones formales dentro del Proyecto:

Identificar el contenido del mensaje, audiencia, periodicidad y formato.

Crear el mensaje para su revisión.

Revisar precisión del mensaje.

Comunicar el mensaje a la audiencia.
Aunque el Proceso de Gestión de Comunicaciones se lleva a cabo normalmente después
de que se haya documentado el Plan de Comunicaciones (durante la Fase de Ejecución del
Proyecto), las comunicaciones tienen lugar durante todas las Fases del mismo. Este Proceso se
aplica a todas las comunicaciones formales realizadas durante toda la vida del Proyecto,
incluyendo el Cierre del mismo. Sin un Proceso de Gestión de Comunicaciones para el Proyecto,
sería difícil asegurar que las comunicaciones del mismo se ejecutan formal y estructuradamente,
poniendo en riesgo al Proyecto.
El Proceso de Gestión de Comunicaciones termina sólo cuando se completa la Fase de
Ejecución del Proyecto y el Cierre del Proyecto ha sido comunicado a todos los Stakeholders del
mismo.
El Reporte de Estado de Proyecto es el documento utilizado por el Jefe de Proyecto para
comunicar formalmente y de forma regular el estado del Proyecto a los órganos ejecutivos del
mismo (Comité de Dirección).Su propósito es el de:

Asegurar que todos los stakeholders están informados regularmente del progreso del
Proyecto, así como de los riesgos y discrepancias de importancia que necesitan atención.

Identificar para los órganos ejecutivos elementos necesarios de acción o resolución.

Proporcionar un punto de vista único del progreso del Proyecto hasta la fecha.
El Reporte de Estado de Proyecto deberá contener:

Descripción general del Proyecto

Programa del Proyecto (basado en el Plan de Proyecto)

Gastos del Proyecto (basados en el Plan Financiero)

Personal del Proyecto (basado en el Plan de Recursos)

Entregables del Proyecto (basados en el Plan de Calidad)

Riesgos del Proyecto (basados en el Plan de Riesgos)

Discrepancias (basadas en el Registro de Discrepancias).
Un Reporte de Estado de Proyecto debería generarse de forma regular (mensual, semana) a
través de la Fase de Ejecución. Sólo debería incluirse información resumida y pertinente para los
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de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
receptores del Reporte. Para proyectos de cierta entidad, pueden generarse varios reportes para
periodos diferentes. Por ejemplo, el Jefe de Proyecto puede reportar semanalmente al Comité de
Dirección y mensualmente al Cliente.
Documento: Proceso de Gestión de Comunicaciones
Documento: Reporte de Estado de Proyecto
Documento: Registro de Comunicaciones
6.8.3.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE DE EJECUCION.
Al Final de la Fase de Ejecución, se ejecuta una revisión de Inicio de Fase. Esta es
básicamente una comprobación para asegurar que el Proyecto ha alcanzado los objetivos
acordados según lo planeado.
Una Revisión de Inicio de Fase es el Documento utilizado formalmente para solicitar
aprobación para proceder con la siguiente Fase del Proyecto. Este proporciona un „checkpoint‟ al
final de cada Fase del Proyecto para asegurar que el Proyecto ha alcanzado los objetivos
acordados y los entregables inicialmente planificados. Los formatos de Revisión de Inicio de Fase
deben completarse al final de cada una de las siguientes Fases:

Inicio del Proyecto

Planificación del Proyecto

Ejecución del Proyecto
No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del Proyecto
como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre del
Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:

El Proyecto en su totalidad

Programa del Proyecto (basado en el Plan de Proyecto)

Gastos del Proyecto (basados en el Plan de Financiero)

Personal del Proyecto (basado en el Plan de Recursos)

Entregables del Proyecto (basado en el Plan de Calidad)

Riesgos del Proyecto (basado en el Registro de Riesgos)

Entregables del Proyecto (basado en el Registro de Entregables)
La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto (excluyendo
la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de Proyecto y
aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de Proyecto suele
presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que decidirá sobre la
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o conceder permiso para
comenzar la siguiente Fase del Proyecto.
Documento: Revisión de Inicio de Fase (Ejecución)
6.9.- FASE CUATRO (4). CIERRE DEL PROYECTO
Siguiendo a la terminación de los entregables del Proyecto y su aceptación por el Cliente, El
Proyecto debería haber alcanzado sus objetivos y estaría listo para su cierre formal. El Cierre del
Proyecto es la última Fase del mismo y debe ser ejecutada formalmente para que los beneficios
alcanzados por el Proyecto para el negocio sean obtenidos por el Cliente.
6.9.1.- CIERRE DEL PROYECTO
El Cierre del Proyecto involucra una serie de actividades para finalizar el mismo, incluyendo:

Evaluación de cómo el Proyecto ha cumplido con los criterios exigidos.

Identificación de cualquier elemento pendiente (actividades, riesgos o
discrepancias).

Producción de un plan de entrega para transferir los entregables al entorno
(responsabilidad) del Cliente.

Enumerar las actividades requeridas para la entrega de documentación, cancelar los
contratos de suministro y liberar los recursos del Proyecto de nuevo hacia la
empresa.

Comunicación del Cierre del Proyecto a todos los stakeholders y partes interesadas.
Se envía entonces un Reporte de Cierre del Proyecto al Cliente/Comité de Dirección para
su aprobación. El Jefe de Proyecto es el responsable de ejecutar cada una de las actividades
identificadas en el Informe de Cierre de Proyecto a tiempo y de acuerdo al presupuesto. El
Proyecto se termina únicamente cuando las actividades del Reporte de Cierre han sido
completadas.
Un Reporte de Cierre de Proyecto es el documento que formaliza el cierre del Proyecto.
Este proporciona conformación de que los criterios de aceptación del Cliente se han cumplido y
solicita la firma de este para el Cierre del Proyecto.Un Reporte de Cierre de Proyecto incluye:

Una lista formal de criterios de terminación.

Confirmación de que cada criterio de terminación se ha alcanzado.

Una lista de actividades pendientes, riesgos y discrepancias.

Un conjunto de acciones de cierre (para la entrega de los Entregables del Proyecto /
documentación, cerrar suministradores, liberar recursos y ejecutar la comunicación de
cierre)

Una solicitud de aprobación de cierre de Proyecto.
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Un Reporte de Cierre de Proyecto se lleva acabo al comienzo de la Fase de Cierre del mismo
(al final de la Fase de Ejecución del Proyecto). El documento se prepara normalmente por el Jefe
de Proyecto y se presenta al Cliente para su firma. Tras la firma, se ejecuta el conjunto de
actividades de cierre para cerrar formalmente el Proyecto. Una vez completadas estas actividades,
se realiza una Revisión de Implementación Posterior, para medir el éxito del Proyecto e identificar
las lecciones aprendidas para proyectos futuros.
Documento: Reporte de Cierre del Proyecto
6.9.2.- REVISION DE IMPLEMENTACIÓN POSTERIOR
La actividad final a ejecutar en cualquier proyecto es la revisión del resultado general por una
fuente independiente. El resultado se determina mediante el rendimiento frente a los objetivos
definidos y el grado de cumplimiento con los procesos señalados en la Fase de Planificación. Para
determinar el rendimiento se proponen una serie de cuestiones, por ejemplo:

¿Se alcanzaron los beneficios definidos en el Estudio de Negocio?

¿Se alcanzaron los beneficios señalados en los Términos de Referencia?

¿Se alcanzaron los objetivos señalados en los Términos de Referencia?

¿Se realizó el Proyecto dentro del alcance señalado en los Términos de Referencia?

¿Alcanzaron los entregables los criterios definidos en el Plan de Calidad?

¿Se entregó el Proyecto dentro del programa señalado en el Plan de Proyecto?

¿Se entregó el Proyecto dentro del presupuesto señalado en el Plan de Financiero?
Para determinar el grado de cumplimiento se realiza una revisión del nivel de conformidad del
Proyecto con las actividades de los procesos de gestión señaladas en el Plan de Calidad. Los
resultados anteriores logros clave y lecciones aprendidas se documentan en una Revisión de
Implementación Posterior y se presentan al Comité de Dirección para su aprobación.
Documento: Revisión de Implementación Posterior
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
6.10.-TABLA RESUMEN: DOCUMENTO QUE SOPORTA CADA ACTIVIDAD DEL SGP.
La tabla enumera la documentación disponible para asistir a los Jefes de Proyecto en cada
una de las Fases y actividades dentro del Sistema de Gestión de Proyectos.
Fase
Inicio
Planificación
Actividad
Documento
Desarrollar Estudio de Negocio
Estudio de Negocio
Desarrollar Estudio de Viabilidad
Estudio de Viabilidad
Establecer Términos de Referencia
Términos de Referencia
Designar el Equipo de Proyecto
Descripción del Trabajo (Jefe de
Proyecto)
Establecer la Oficina de Proyecto
Oficina de Proyecto
Desarrollar Revisión de Inicio de Fase
Revisión de Inicio de Fase
Crear el Plan de Proyecto
Plan de Proyecto
Crear el Plan de Recursos
Plan de Recursos
Crear el Plan Financiero
Plan Financiero
Crear el Plan de Calidad
Plan de Calidad
Crear el Plan de Riesgos
Plan de Riesgos
Crear el Plan de Aceptación
Plan de Aceptación
Crear el Plan de Comunicaciones
Plan de Comunicaciones
Crear el Plan de Compras
Plan de Compras
Contratar Suministradores
Proceso de Gestión de Ofertas
Alcance de Trabajo (SOW)
Petición de Información (RFI)
Petición de Oferta (RFP)
Contrato de Suministro
Registro de Ofertas
Desarrollar Revisión de Inicio de Fase
Gestión de Tiempos.
Gestión de Costes.
Ejecución
Gestión de Calidad.
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Revisión de Inicio de Fase
Proceso de Gestión del Tiempo
Formato de Hoja de Tiempos
Registro Hojas de Tiempos.
Proceso de Gestión de Costes
Formato de Gastos
Registro de Gastos
Proceso de Gestión de Calidad
Formato de Revisión de Calidad
Registro de Calidad
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Proceso de Gestión de Cambios
Formato de Cambios
Registro de Cambios
Proceso de Gestión de Riesgos
Formato de Riesgos
Registro de Riesgos.
Proceso de Gestión de Discrp.
Formato de Discrepancias
Registro de Discrepancias
Proceso de Gestión de Compras
Formato de Orden de Compras
Registro de Compras
Proceso de Gestión de Aceptación
Formato de Aceptación
Registro de Aceptación
Proceso de Gestión de Com.
Reporte de estado de Proyecto.
Registro de Comunicaciones
Gestión de Cambios.
Gestión de Riesgos.
Gestión de Discrepancias
Gestión de Compras.
Gestión de la Aceptación.
Gestión de la Comunicación.
Cierre
Desarrollar Revisión de Inicio de Fase
Revisión de Inicio de Fase
Cerrar Proyecto
Reporte de Cierre de Proyecto
Revisión del Éxito
Revisión de Implementación
Posterior
6.11.-TABLA RESUMEN: RELACIONES ENTRE GUÍA PMBOK Y SGP.
La tabla que se muestra a continuación muestra la relación entre los procesos descritos en
la Norma PMBOK y el SGP desarrollado. Para cada proceso principal en el PMBOK, SGP tiene
uno equivalente. Así mismo, se muestra la alineación entre los Ciclos de Vida del SGP y el
PMBOK.
PMBOK
SGP
Procesos de Iniciación
Desarrollar el Cuadro de Mando del Proyecto
Establecer los Términos de Referencia
Desarrollar el Alcance del Proyecto Preliminar Establecer los Términos de Referencia
Procesos de Planificación
Desarrollar Plan de Gestión de Proyecto
Crear Plan de Proyecto
Planificar el Alcance
Crear Plan de Proyecto
Definición de Alcance
Crear Plan de Proyecto
Crear WBS
Crear Plan de Proyecto
Definición de Actividades
Crear Plan de Proyecto
Secuenciamiento de Actividades
Crear Plan de Proyecto
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Estimación De Recursos de Actividades
Crear Plan de Recursos
Estimación de Duración de Actividades
Crear Plan de Proyecto
Desarrollar la Programación
Crear Plan de Proyecto
Estimación de Costes
Crear Plan Financiero
Presupuestación de Costes
Crear Plan Financiero
Planificación de Calidad
Crear Plan de Calidad
Planificación de Recursos Humanos
Crear Plan de Recursos
Planificación de Comunicaciones
Crear Plan de Comunicaciones
Planificación de Riesgos del Proyecto
Crear Plan de Riesgos
Identificación de Riesgos
Crear Plan de Riesgos
Análisis cualitativo de Riesgos
Crear Plan de Riesgos
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Crear Plan de Riesgos
Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Crear Plan de Riesgos
Planificar Compras y Adquisiciones
Crear Plan de Compras
Planificar la Contratación
Crear Plan de Compras
Ejecución, Monitorización y Control de Procesos
Ejecutar el Aseguramiento de Calidad
Ejecutar la Gestión de Calidad
Adquirir el Equipo de Proyecto
Designar el Equipo de Proyecto
Desarrollar el Equipo de Proyecto
Designar el Equipo de Proyecto
Distribuir la Información
Ejecutar la Gestión de Comunicaciones
Solicitud de respuesta de Vendedores
Contratar Suministradores
Seleccionar Vendedores
Contratar Suministradores
Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto Monitorizar y Controlar
Integrar el Control de Cambios
Ejecutar la Gestión del Cambio
Verificación del Alcance
Ejecutar la Gestión del Cambio
Control del Alcance
Ejecutar la Gestión del Cambio
Programar el Control
Ejecutar la Gestión del Cambio
Control de Costes
Ejecutar la Gestión de Costes
Ejecutar el Control de Calidad
Ejecutar la Gestión de Calidad
Gestionar el Equipo de Proyecto
Ejecutar la Gestión del Tiempo
Ejecutar el Reporte
Ejecutar la Gestión de Comunicaciones
Gestionar Interesados
Ejecutar la Gestión de Comunicaciones
Control y Monitorización de Riesgos
Ejecutar la Gestión de Riesgos
Administración de Contratos
Ejecutar la Gestión de Compras
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
- 90 -
Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Procesos de Cierre
Cerrar Proyecto
Ejecutar el Cierre del Proyecto
Cerrar Contratos
Ejecutar el Cierre del Proyecto
7.- NORMAS Y REFERENCIAS
7.1- DISPOSICIONES LEGALES Y NORMAS APLICADAS
Para la realización del presente Proyecto se han tenido en cuenta las siguientes normas y
referencias:

UNE 157001 – 2002. Criterios generales para la elaboración de proyectos. AENOR

ANSI/PMI 99-001-2004 Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
PMI
Project Management Institute, USA
7.2.- BIBLIOGRAFIA
Para la documentación del presente Proyecto se han consultado las siguientes referencias:

Project Management institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Guía
del PMBOK. Usa 2004

M. De Cos Castillo, Teoría General del proyecto; Vol. Dirección de

proyectos. Ed. Síntesis. Madrid 1997.

M. De Cos Castillo, Teoría General del proyecto; Vol. Ingeniería de

Proyectos. Ed. Síntesis. Madrid 1997.

Ángel Díaz Martín, El Arte de Dirigir Proyectos. Ed. Rama Empresa. Madrid 2007.

Alberto Domingo Ajenjo. Dirección y Gestión de Proyectos. Ed. Rama Empresa. Madrid
2005.
Sitios web: www.projectmanagementdocs.com
www.method123.com
7.3.- PROGRAMAS DE CÁLCULO
Para el desarrollo del presente Proyecto se ha utilizado el siguiente software:

Microsoft Office Excel 2003. Microsoft Corporation.

Microsoft Office Project 2003. Microsoft Corporation.
8.- DEFINICIONES Y ABREVIATURAS
Las siguientes definiciones son de aplicación a la terminología utilizada en el SGP:
Gestión de la Aceptación
El proceso por el cual los entregables producidos por el Proyecto son revisados y aceptados por el
Cliente en base a sus requisitos específicos.
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Planificación de la Aceptación
El proceso de identificar los hitos, criterios, y normas para la aceptación del entregable por parte
del Cliente.
Estudio de Negocio
Documento que subraya la justificación inicial de un Proyecto. Incluye una descripción de la
oportunidad de negocio así como la solución propuesta con sus costes y beneficios asociados para
su aprobación.
Gestión de Cambios
El proceso por el cual los cambios en el alcance del proyecto, entregables, plazos o recursos son
formalmente definidos, evaluados y aprobados antes de su implementación.
Gestión de Comunicaciones
El proceso por el cual los mensajes de las comunicaciones son identificados, creados, revisados y
comunicados dentro del Proyecto.
Planificación de las Comunicaciones
El proceso de identificación del tipo y frecuencia de la información a proporcionar a los
stakeholders para mantenerlos informados del progreso del Proyecto.
Gestión de Costes
El proceso por el cual los costes o gastos incurridos en el Proyecto son formalmente identificados,
aprobados y pagados.
Entregable
Una salida cuantificable del Proyecto que resulta una consecución parcial o total de los objetivos
del mismo.
Dependencias
Relación lógica entre dos o más actividades. Los cuatro tipos son inicio-inicio, inicio-final, final-inicio
y final-final.
Estudio de Viabilidad
El Documento que identifica cada una de las soluciones a una oportunidad de negocio en particular
y evalúa la probabilidad de que estas alcancen los resultados deseados.
Planificación Financiera
El proceso de identificar los recursos financieros requeridos para ejecutar el proyecto. Esta incluye
una lista de tipos de costes a incurrir (mano de obra, equipos, materiales, y costes de
administración) y un programa que señala cuando se incurriría probablemente en dichos costes.
Discrepancia
Evento que afecta actualmente la capacidad del Proyecto de producir los entregables requeridos.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Gestión de Discrepancias
El proceso por el cual las discrepancias son formalmente identificadas, comunicadas monitorizadas
y resueltas.
Descripción del Trabajo
Documento que describe un rol particular dentro del proyecto y su responsabilidad en el mismo.
Hito
La definición de un evento importante dentro del Proyecto, normalmente la consecución de un
entregable clave del mismo.
Gestión de Compras
El proceso por el cual un producto es suministrado por un suministrador preferido, incluyendo la
gestión de las relaciones con este proveedor.
Planificación de Compras
Proceso de identificación de los productos a ser suministrados externamente y los métodos para
adquirirlos.
Producto
Bien o servicio adquirido desde un suministrador externo para asistir la producción de un
entregable del Proyecto.
Proyecto
Esfuerzo temporal y único para producir un conjunto de entregables dentro de restricciones
especificas de tiempo, coste y calidad.
Actividad del Proyecto
Conjunto de tareas que resultan en una terminación parcial o total de un entregable del Proyecto.
Ciclo de Vida del Proyecto
Una serie de Fases del Proyecto que se ejecutan de forma secuencial o en paralelo.
Gestión de Proyectos
Habilidades, herramientas y procesos de gestión requeridos para ejecutar de forma satisfactoria un
Proyecto.
Oficina de Proyecto
Lugar físico o virtual en el que reside el Equipo de Proyecto.
Fase de Proyecto
Conjunto de actividades y tareas que resultan normalmente en la terminación de un entregable del
Proyecto.
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Plan de Proyecto
Documento que enumera las fases, actividades, tareas plazos y recursos requeridos para
completar un Proyecto.
Programa de Proyecto (Planificación)
Una serie de fechas planificadas dentro de las cuales deben completarse las actividades y tareas
para alcanzar los hitos del Proyecto.
Tareas del Proyecto
Un ítem específico de trabajo a ejecutar que resulta normalmente en la terminación parcial de un
entregable del Proyecto.
Equipo de Proyecto
Conjunto de personas que reportan al Jefe de Proyecto.
Calidad
Nivel de adecuación de los entregables finales a los requisitos del Cliente.
Aseguramiento de la Calidad
Los pasos preventivos que se dan para eliminar cualquier variación en la calidad del entregable
producido desde el conjunto de objetivos de calidad.
Control de Calidad
Los pasos correctivos que se dan para eliminar cualquier variación en la calidad del entregable
producido desde el conjunto de objetivos de calidad.
Gestión de Calidad
Proceso por el cual la calidad de los entregables y procesos de gestión son asegurados y
controlados por el Proyecto utilizando técnicas de Aseguramiento y Control de Calidad.
Planificación de Calidad
El proceso de identificación del enfoque ejecutado para asegurar la calidad de los entregables
producidos por el proyecto y de los procesos llevados a cabo. Incluye una lista de los criterios de
calidad y normas a alcanzar así como de las técnicas de Control y Aseguramiento de Calidad.
Solicitud de Información (RFI)
Documento editado por el Proyecto hacia un grupo de suministradores potenciales para permitir a
estos resumir información señalando como cumplirían los requisitos de compras del Proyecto.
Petición de Oferta (RFP)
Documento editado por el Proyecto hacia un grupo de suministradores incluidos en una lista corta
para permitir a estos enviar una oferta detallada señalando cómo cumplirían los requisitos del
Proyecto.
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Recursos
La mano de obra, materiales y equipos utilizados para completar las actividades del Proyecto.
Planificación de Recursos
Proceso de identificación de los recursos requeridos para completar el Proyecto. Esto incluye una
lista de los tipos de recursos requeridos y un programa proporcionando el uso y las actividades
ejecutadas para cada recurso.
Riesgo
Cualquier evento que podría afectar adversamente la capacidad del Proyecto de alcanzar los
objetivos definidos.
Gestión de Riesgos
Proceso por el cual los riesgos del Proyecto (alcance, entregables, plazos o recursos) son
formalmente identificados, cuantificados y gestionados durante el Proyecto. El proceso comprende
la ejecución de una serie de acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia y la severidad del
impacto de cada riesgo.
Mitigación de Riesgos
Conjunto de acciones a ejecutar para evitar, transferir o mitigar el riesgo basándose en su
prioridad. Incluye unas acciones preventivas a ejecutar durante el Proyecto para reducir la
probabilidad de ocurrencia del mismo así como acciones de contingencia para reducir el impacto
del riesgo si eventualmente ocurriera.
Planificación del Riesgo
Formulación del documento que describe los riesgos previstos para el Proyecto y proporciona un
conjunto de acciones a ejecutar tanto para prevenir como para reducir el impacto del riesgo si este
eventualmente ocurriera.
Alcance
La agregación total de los entregables producidos por el Proyecto.
Solución
Conjunto de entregables que, una vez combinados, resuelven una oportunidad de negocio o
problema.
Inicio de Fase
Checkpoint al final de cada fase del Proyecto para asegurar que este ha alcanzado los objetivos
acordados según lo planeado.
Alcance de Trabajo
Documento que define los requisitos de compras del Proyecto con el suficiente detalle para permitir
a los suministradores potenciales determinar si son capaces de cumplir con dichos requisitos.
Contrato de Suministro
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
Acuerdo entre el Equipo de proyecto y un suministrador externo para la adquisición de un conjunto
definido de productos para cumplir con los requisitos de compras del Proyecto.
Documento de Oferta
Documento formal incluido durante el proceso de oferta que señala la información requerida para
proporcionar al Equipo de Proyecto la confianza de que el suministrador puede cumplir con las
necesidades de compra del Proyecto. La RFI y la RFP son ejemplos de documentos de oferta.
Gestión de Ofertas
Proceso por el cual los suministradores interesados son identificados, evaluados, y seleccionados
para el suministro de productos (bienes y servicios) para el Proyecto. Este proceso comprende la
formalización de los requisitos de compras en la documentación de la oferta, recepción de las
respuestas de oferta y la selección de un suministrador preferido.
Términos de Referencia
Documento que subraya el propósito del Proyecto, la forma en la que este se estructura y cómo
será implementado satisfactoriamente.
Gestión del Tiempo
Proceso por el cual el tiempo gastado por el personal del Proyecto ejecutando las tareas se registra
contra el mismo Proyecto.
9.- JUSTIFICACIÓN DEL SOPORTE INFORMÁTICO EMPLEADO
La Dirección de la Empresa cree oportuno basar el desarrollo informático del Sistema de
Gestión en aplicaciones comerciales de uso común, como MS Office. Por tanto, se desarrollarán
todos los documentos del SGP en los formatos electrónicos de estos programas y su integración
quedará reflejada en un documento de integración bajo el mismo soporte.
Si bien las soluciones ERP que pueden encontrarse en el mercado (SAP, AGRESSO, etc...)
están claramente enfocadas en sus módulos correspondientes a un modelo PMBOK, la empresa
decide desarrollar un SGP propio bajo la filosofía “Taylor Made” sin recurrir a la adquisición de
estas herramientas por varios motivos, entre los que destacan:

Económicos

Elevado precio de adquisición variable en función de las licencias por puesto y
módulos a contratar.

Precios de mantenimiento elevados por uso periódico.

Necesidad de contratar por módulos y no por un paquete integrado.

Estratégicos

Dependencia total de un suministrador externo para la gestión general de la
empresa.

Necesidad de consultores externos para el desarrollo e implantación del sistema.

Desconocimiento de herramientas específicas por parte de los empleados, que
no están familiarizados con un nuevo entorno informático (posibles rechazos).
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial
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Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. Memoria
La Dirección de la Empresa cree oportuno basar el desarrollo informático del Sistema de
Gestión en aplicaciones comerciales de uso común, como MS Office. Por tanto, se desarrollarán
todos los documentos del SGP en los formatos electrónicos de estos programas y su integración
quedará reflejada en un documento de integración bajo el mismo soporte.
10.- PLANIFICACIÓN
La Planificación adjunta muestra la secuencia de actividades que se han llevado a cabo
para el desarrollo de la Metodología e implantación del SGP en la Empresa.
Dicha Planificación se encuentra estructurada como sigue:

Decisión del Desarrollo de un SGP. Hito de comienzo para el desarrollo de las actividades
sucesivas.

Elección de los Responsables del Desarrollo. La Empresa designa en este caso los
Responsables del Desarrollo del SGP.

Evaluación Inicial de la Gestión de Proyectos. Incluye las actividades de evaluación de las
necesidades de la Empresa en materia de Gestión de Proyectos.

Diagnóstico Inicial. Comprende la identificación y evaluación de los indicadores clave de
proceso actuales relativos al tiempo, coste y calidad que serán utilizados como base para el
análisis de rentabilidad del Proyecto.

Elaboración de la Documentación del SGP. Comprende las actividades de elaboración de la
Documentación soporte del Sistema de Gestión objeto del Proyecto. Incluye el desarrollo de
la Documentación estructurándose esta en función de las fases del Ciclo de Vida del
Modelo de Gestión.

Implantación. Muestra las actividades relativas al proceso de Implantación del SGP en la
Empresa, referentes a las acciones de divulgación y formación del personal.

Evolución y Mantenimiento. Recoge las actividades referentes a las auditorias internas del
Sistema para evaluar las acciones necesarias de mantenimiento y revisión.

Certificación de Jefes de Proyecto (PMP). Son las actividades necesarias para la obtención,
por parte del personal seleccionado en la Empresa, de la Certificación Project Manager
Professional del PMI que acredita al poseedor como Profesional de la Gestión de Proyectos
y asegura que este gestiona los proyectos asignados de acuerdo a la metodología
establecida por el PMI y que es la utilizada como base para el desarrollo del presente
Proyecto.
A continuación se adjunta la Planificación descrita anteriormente:
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