Teoría de relaciones humanas

Teoría de relaciones humanas. Cómo se originó, sus principales referentes, aportes y
limitaciones
La teoría de las relaciones humanas nace en los Estados Unidos, hacia la cuarta década del
Siglo XX, fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, en especial de la psicología.
Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a la teoría clásica de la
administración.
Entre las personas que contribuyeron al nacimiento de la teoría de las relaciones humanas
podemos citar a Elton Mayo, como mayor referente, quien condujo el famoso Experimento de
Hawthorne, también a Mary Parker Follet y Kurt Lewin.
Esta teoría tiene entre sus características más relevantes las siguientes:
Estudia la organización como un grupo de personas.
Hace énfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de psicología.
Delegación plena de autoridad.
Autonomía del trabajador.
Confianza y apertura.
Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
Confianza en las personas.
Dinámica grupal e interpersonal.
Orígenes de la teoría de las relaciones humanas
La teoría clásica de la administración pretendió desarrollar una nueva filosofía empresarial,
una civilización industrial en que la tecnología y el método de trabajo constituyen las más
importantes preocupaciones del administrador.
En un país democrático como los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos vieron e
interpretaron como medio sofisticado de explotación de los empleados a favor de los intereses
patronales. En consecuencia, la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de
contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo que se presentó con la
aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.
En definitiva la teoría de las relaciones humanas se origina por la necesidad de alcanzar una
eficiencia completa en la producción dentro de una armonía laboral entre el obrero y el
patrón, en razón a las limitaciones que presentan las teorías clásica y científica de la
administración, que con el fin de aumentar la rentabilidad del negocio llegó al extremo de la
explotación de los trabajadores. Fue básicamente un movimiento de reacción y de oposición a
dichas teorías de la administración.
Teoría de relaciones humanas Vs. Teoría científica y clásica de la administración
Teoría de relaciones humanas Vs. Teoría científica y clásica de la administración
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt Lewin.
Las conclusiones del Experimento de Hawthorne.
La teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del
hombre a manos del esclavizantes desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, uno
de los pioneros del movimiento de relaciones humanas, dedicó sus libros a examinar los
problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civilización basada casi
exclusivamente en la industrialización y en la tecnología.
Sus causas, que son más profundas, son definidas por mayo de esta manera:
El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producción está más influenciado por
las normas de grupo que por los incentivos salariales. La actitud del empleado frente a su
trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad.
El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo social.
La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar,
dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de «estar junto a», de «ser
reconocida», de recibir comunicación adecuada. Mayo está en desacuerdo con la afirmación
de Taylor según la cual la motivación básica del trabajador es solo salarial.
La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad,
como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fábrica surgirá como una
nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la
seguridad emocional de los individuos.
Experimento de Hawthorne
En 1927 el Consejo Nacional de investigaciones inició su experimento en la fábrica Western
Electric Company, situada en el barrio Hawthorne, en Chicago; con la finalidad de determinar
la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la producción.
Primera fase
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que ejecutaban
la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad
variable de luz, mientras que el otro grupo de control trabajó bajo intensidad constante de luz.
Segunda fase (Sala de prueba para el montaje de relés)
La segunda fase comenzó en abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo
experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco
jóvenes montaban los relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para
mantener un trabajo continuo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se
dividió en doce periodos para observar cuáles eran las condiciones de rendimiento más
satisfactorias.
Consiste en trasladar a seis empleados, de los cuarenta mil que trabajaban en la empresa, a un
local especial, se les otorgan concesiones especiales como descansos, refrigerios, y jornadas de
trabajo más cortas. Esto eleva la productividad y cuando ya tenía 8 meses el experimento, se le
pide a Elton Mayo, que se encontraba en la universidad de Harvard realizando estudios de
psicología industrial, que colabore en el experimento.
Elton Mayo al llegar quita todas las concesiones otorgadas y para sorpresa de los psicólogos y
sociólogos, la productividad sigue constante a pesar de haber quitado las concesiones; al
preguntarle a los obreros el porqué de esta reacción, contestaron «que elevaron la
productividad no por las concesiones otorgadas sino por el compromiso que tenían de haber
sido elegidos de 40 mil empleados para hacer el estudio», en consecuencia se sacó en
conclusión que se les había persuadido psicológicamente.
Tercera fase (Programa de entrevistas)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las jóvenes
del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés inicial de
buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a estudiar las
relaciones humanas en el trabajo.
Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40 mil empleados por medio de la aplicación de
cuestionarios que incluían todo tipo de preguntas, los resultados obtenidos en este
experimento fueron:
El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja.
El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la empresa.
Durante las entrevistas, el empleado tiene descargas emocionales.
Cuarta fase (Sala de observación del montaje de terminales)
Se escogió un grupo experimental, nueve operadores, nueve soldadores y dos inspectores,
todos de la sección de montaje de terminales para estaciones telefónicas, el cual pasó a
trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idénticas a las del
departamento.
Se pretendía demostrar la relación incentivo-productividad, los resultados fueron:
La relación incentivo-productividad no es mucha cuando esta se trata del aspecto económico
La empresa tiene grupos informales de trabajo que en muchas ocasiones tienen mayor fuerza
que los formales
La empresa no acepta a la gente que se sale de los lineamientos.
El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la
influencia de su resultado en la teoría administrativa fue fundamental para cuestionar los
principios básicos de la teoría clásica, entonces dominante.
A continuación, unos videos resumen con la explicación de las fases y las conclusiones más
destacadas del Experimento de Hawthorne:
Referentes de la teoría de relaciones humanas
Elton Mayo
Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne, la lógica
del sentimiento de los trabajadores y la lógica del coste y la eficiencia de los directivos, que
podría conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirmaba que el estudio aplicado a
las relaciones de trabajo requiere la integración de varias perspectivas. La idea principal de
este sociólogo fue la de modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional
para sustituirlo por otro que tuviese más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad
motivacional y otros aspectos del ser humano.
Demostró que el aspecto psicológico es muy importante en las tareas administrativas.
Demostró la importancia de la comunicación.
Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa.
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el método científico en sus estudios de la
gente en el ambiente de trabajo. Los investigadores posteriores tenían una formación más
rigurosa en las ciencias sociales, psicología, sociología y antropología. Estos últimos han
recibido el nombre de «científicos del comportamiento».
En la siguiente video lección se presenta la compilación de los aportes de Elton Mayo a la
administración:
Kurt Lewin
Se basa en dos aspectos importantes: la motivación y la frustración.
Considera que el campo de trabajo del individuo abarca también el aspecto psicológico y que
este afecta la productividad de la organización.
Considera también que el trabajador tiene reacciones positivas y negativas y que en la mayoría
de los casos acepta y atrae las situaciones positivas y rechaza las negativas.
Realizó investigaciones sobre motivación, e investigó la tensión, estudiando la forma en que
esta afecta a las empresas, igual que al logro de sus objetivos.
Mary Parker Follet
Analizó aspectos de coordinación, administración y mando.
Criticó a la época científica porque consideraba que no tomaba en cuenta el aspecto
psicológico.
Presentó un libro «La administración como profesión» que influyó el método científico en los
aspectos psicológicos.
Prestó especial atención a los aspectos conflictivos de las empresas igual que al de las
relaciones humanas y la afectación que tienen estas en la organización.
A través del siguiente video podrás conocer más acerca de las aportaciones de la Sra. Follet al
movimiento de las relaciones humanas:
Principales aportes de la Escuela de Relaciones Humanas
Mejoró la perspectiva clásica de cómo se consideraba la productividad.
El trabajo es una actividad importante para el ser humano y en su desarrollo influyen las
relaciones sociales e individuales.
No son los factores materiales, sino los psicológicos y sociales los que contribuyen más en el
crecimiento de la productividad del trabajo.
Recalcó la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los
administradores.
La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en
oposición a las habilidades técnicas.
Entre las aplicaciones principales obtenidas a partir de la implementación de esta teoría
podemos mencionar:
El nivel de producción es resultante de la integración social. La producción está en función del
grupo, entre mayor sea la integración del grupo, mayor es la eficiencia.
Los trabajadores no actúan solo por sus intereses individuales, también se adecuan al grupo.
Los trabajadores de la sala de montaje producían menos y ganaban menos, por convicción
propia, antes de poner en peligro los intereses del grupo.
Las personas son motivadas, principalmente, por la necesidad de reconocimiento, de
participación en las actividades de los grupos sociales en los cuales viven.
Los grupos de personas son las que constituyen básicamente la organización de la empresa y a
veces se contraponen a la organización que establecen los niveles directivos o de mayor
jerarquía dentro de la empresa.
Las personas actúan en grupos sociales, y si existe armonía o un buen ambiente dentro de la
empresa, esto se puede reflejar en los niveles de producción
Si se repite siempre la misma actividad, esta se vuelve una monotonía porque termina
perjudicando a la empresa, es por eso que es necesaria una rotación de las actividades y
creatividad para evitar la pasividad de los trabajadores.
Es necesario para el éxito en la organización tomar en cuenta las emociones de los
trabajadores, ya que una persona con problemas no tendrá el mismo rendimiento que tiene
cuando no tiene problemas.
Limitaciones de la Escuela de Relaciones Humanas
Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en el trabajo de los gerentes y en
cómo fue realizada después la investigación de la administración, mostraba muchas
deficiencias de diseño, análisis e interpretación.
El concepto de «hombre social» era un importante contrapeso al modelo unilateral de
«hombre económico racional»; pero tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar
de trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el empleado satisfecho sería
más productivo. Con todo, los intentos hechos por incrementar la producción, al mejorar las
condiciones de trabajo y la satisfacción del personal, no aportó el mejoramiento
impresionante de la productividad que se había esperado.
El ambiente social del trabajo es uno de los factores de interacción que influyen en la
productividad, los niveles de salarios, el grado de interés de las tareas, la cultura y estructura
organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En conclusión, el tema de la
productividad y de la satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema más complejo
de lo que se pensó en un principio.
Conclusión
Como se ha podido observar Las Relaciones Humanas aparecen en Los Estados Unidos gracias
a un grupo de factores como los trabajadores y los gremios. Y gracias a esto las teorías
científicas y clásicas decaerían por lo cual tomó fuerza la teoría de Las Relaciones Humanas
donde el trabajador es el centro de la administración. Y gracias a esta teoría surge una nueva
visión sobre el trabajador enfocándose en los deseos, sentimientos, metas y temores de los
trabajadores.
Elton Mayo echa por tierra los postulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol,
tomando en cuenta que el factor psicológico es más importante (casi siempre) que el del
dinero.
Las personas son motivadas por algunas necesidades como dinero, ropa, alimento, entre otras
cosas. Estas les ayudan a satisfacer sus necesidades básicas con la ayuda del grupo con el que
conviven.
El comportamiento de los trabajadores se puede controlar con una buena supervisión y
liderazgo, claro, esto con un jefe eficaz y con la capacidad para dirigir a sus trabajadores.
La psicología industrial contribuyó a demostrar la parcialidad de los principios de
administración adoptados por la teoría clásica.
Contribuciones a las Ciencias Sociales
Abril 2010
DINÁMICA DE GRUPOS. LA INTEGRACIÓN EN UN GRUPO: ENTORNO, AFINIDAD, INTERESES Y
VALORES SOCIALES. ESTRUCTURACIÓN DEL GRUPO: TIPOS, RELACIONES INTERPERSONALES Y
DINÁMICA INTERNA. DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES EN GRUPO: ROLES. TIPOS DE LIDERAZGO.
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS GRUPALES. TÉCNICAS DE TRABAJO CON GRUPOS. OBSERVACIÓN
Y REGISTRO DE LA DINÁMICA GRUPAL
Yolanda Lirón Ruiz (CV)
[email protected]
1. INTRODUCCIÓN
En este artículo vamos a tratar al grupo como objeto de estudio, cuál es su dinámica interna y
cuáles son los tipos de relaciones que se establecen entre sus miembros. Un animador de
grupo ó terapeuta, además de conocer las características del grupo debe manejar diversas
técnicas e instrumentos que le ayuden a conseguir los objetivos propuestos. Hay dos tipos de
líderes que son fundamentales para el buen funcionamiento del grupo: el líder de tarea, cuya
función principal es conseguir el grupo cumpla sus metas y el líder socio-emocional, cuya
función principal es aportar un apoyo moral y emocional a los sujetos integrantes del grupo.
Pero para abarcar este tema, primero tenemos que concretar qué entendemos por grupo y
qué entendemos por dinámica grupal.
Palabras clave: grupo, líder, conflicto grupal, dinámicas grupales, estructura del grupo,
distribución de roles, resolución de conflictos, observación y registro de la dinámica grupal.
Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:
Lirón Ruiz, Y.: Dinámica de grupos. La integración en un grupo: entorno, afinidad, intereses y
valores sociales. Estructuración del grupo: tipos, relaciones interpersonales y dinámica interna.
Distribución de funciones en grupo: roles. tipos de liderazgo. Resolución de conflictos grupales.
Técnicas de trabajo con grupos. Observación y registro de la dinámica grupal, en
Contribuciones a las Ciencias Sociales, abril 2010, www.eumed.net/rev/cccss/08/ylr.htm
2. CONCEPTO DE GRUPO
No resulta sencillo determinar el momento a partir del cual las relaciones entre los individuos
trascienden el carácter interpersonal y “cristalizan” en el grupo.
Según Munné (1987), un grupo se puede definir como una pluralidad de personas
interrelacionadas para desempeñar un rol en función de unos objetivos comunes, más o
menos compartidos y que interactúan según un sistema de pautas establecido.
Otros autores como Lewin, defienden que se tienen que dar dos condiciones fundamentales
para que un grupo se considere como tal:
Que existan unas metas que las personas del grupo quieren conseguir.
Que exista una relación de interdependencia entre las personas del grupo, para conseguir
dichas metas. Es decir, el grupo tiene que percibir que necesita de los otros para conseguir
unos resultados óptimos. Lewin destaca la importancia del AQUÍ Y DEL AHORA grupal para
hablarnos de las dinámicas que se establece en un grupo y su evolución.
2.1. CONCEPTO DE DINÁMICA DE GRUPO
Lewin fue el primero en utilizar la expresión de dinámica de grupo para designar todo el
conjunto de fenómenos que tienen lugar en la vida de un grupo. Enfatizaba el carácter
dinámico de un grupo al pasar éste por diferentes fases en su constitución y desarrollo.
Consideraba importante tener en cuenta las interrelaciones que existen entre las personas que
componen un grupo, ya que, el cambio en una de ellas provoca una transformación en todo el
conjunto.
Considerada dese esta perspectiva, la dinámica de grupos aparece como un proceso natural,
consustancial a la existencia de cualquier grupo.
Más tarde, Battegay, añadió al concepto otros dos significados: el primero es como una ciencia
aplicada que engloba un conjunto de técnicas y métodos de trabajo práctico en grupos, y otro
presentándola como una nueva ideología que pretende ayudar a resolver problemas y
conflictos interpersonales.
3. ESTRUCTURACIÓN DEL GRUPO: TIPOS, RELACIONES INTERPERSONALES Y DINÁMICA
INTERNA
Normalmente los grupos ayudan a la persona a satisfacer sus necesidades esenciales, tales
como: desempeñar su rol social, necesidad de afecto, necesidad de sentirse unidos a otras
personas y también como medio para descubrirse a uno mismo como persona (sus habilidades
de comunicación, tolerancia, respeto, etc).
Debido a esta gran variedad de necesidades se establecen diversos tipos de grupos con
distintas estructuras y distintas relaciones interpersonales entre sus miembros, entre los
mismos destacamos las diferencias entre:
Grupos primarios ó grupos de pertenencia: en los que sus miembros se hayan ligados por lazos
emocionales y sus interacciones son cara a cara, (la familia, por ejemplo).
Grupos secundarios ó grupos de referencia: mantienen relaciones más impersonales y
formales. Éste grupo es el medio para lograr otros fines, (los compañeros de trabajo, por
ejemplo).
Según el nivel de formalidad podemos distinguir entre:
Grupos formales: que se regulan a través de normas para conseguir ciertos objetivos (una
asociación de vecinos, por ejemplo).
Grupos informales: responden a un proceso espontáneo de interacción mutua (un grupo de
amigos, por ejemplo).
Según su funcionalidad podemos distinguir entre:
Grupo de relación: que se forma por el hecho de relacionarse y la tarea es un pretexto para
estar juntos.
Grupo de trabajo: que se forma para realizar una tarea y no por la relación de sus miembros
(aunque esta será importante a la hora de abordar la tarea).
Un grupo pequeño de 7 a 10 personas, es el ideal para establecer un equipo de trabajo, ya que
es probable que se produzca una cohesión y un sentimiento de grupo debido a sus
interrelaciones más directas. También es más fácil que se perciba la interdependencia de sus
miembros para conseguir las metas del grupo.
Todos estos grupos tienen una serie de características y unas dinámicas que los identifican y
los definen, si queremos formar un grupo NO PODEMOS olvidar las siguientes características
que van a influir en su formación y mantenimiento.
1. Existe un sistema de interacciones entre sus miembros: el grupo tiene que tener una
relación entre sí y percibir una necesidad del otro para conseguir las metas propuestas.
2. Realmente hay unos OBJETIVOS y METAS COMUNES: estos objetivos deben de ser: CLAROS,
OPERATIVOS Y QUE PERMITAN LA PARTICIPACIÓN de los miembros del grupo para su
consecución.
3. El grupo tiene que tener un sistema de NORMAS Y REGLAS: que permitan regular y delimitar
las conductas y actitudes de sus miembros, su papel es un soporte esencial para mantener un
ambiente estable y que no se produzcan confusiones a la hora de desempeñar el rol del líder.
(En un primer lugar es el terapeuta el que de una forma directiva, organiza las normas del
grupo).
4. Conciencia grupal: sus miembros tienen que ir pasando del “yo” al “nosotros” para verificar
que actuamos y nos sentimos como grupo.
5. Cohesión grupal: indica en qué medida las personas están satisfechas con la pertenencia al
grupo.
Las distintas fases por las que pasa un grupo a lo largo de su evolución las podemos diferenciar
de la siguiente forma:
1. Etapa de exploración: la estructura del grupo es provisional y es cuando aparecen las
primeras normas. Es el inicio del grupo y el terapeuta debe favorecer el conocimiento de los
integrantes a través de dinámicas de presentación y de conocimiento.
2. Conflicto entre la consolidación de las normas y su revisión. El grupo acepta las normas,
pero estas requieren un ajuste a las características de las personas que lo forman, no obstante
hay una “luna de miel” entre los integrantes. (Se suelen trabajar con dinámicas de autoestima,
comunicación y dinámicas iniciales de habilidades sociales).
3. Aparecen nuevas normas y una nueva estructura. La estructura es más igualitaria y el
liderazgo se reparte, el animador ayuda a aclarar cuestiones, sentimientos y problemas de
comunicación. Es la etapa de desarrollo grupal en la que éste tiene que empezar a enfrentarse
a su tarea. (Se suele trabajar con dinámicas de habilidades sociales más difíciles).
4. Etapa de madurez, el grupo afronta la resolución de problemas y está preparado para
finalizar. (Se trabaja con dinámicas de resolución de conflictos y si el grupo va a finalizar se
trabaja la despedida, nunca se debería de dejar de tratar este tema, por la relevancia
emocional del mismo).
4. DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES EN EL GRUPO: ROLES
El rol es una conducta que se prescribe desde fuera, es lo que socialmente se espera que
hagamos. En un grupo, estos roles se manifestarán según el funcionamiento y las tareas que se
asuman en el grupo y pueden ser positivos o negativos para el funcionamiento del mismo.
Entre los roles positivos destacamos:
El líder emergente o natural: es la persona fuerte del grupo y el resto de sus miembros le
reconocen su autoridad y le respetan.
El orientador: orienta al grupo hacia las ideas y temas centrales.
El moderador: calma al grupo y reduce las tensiones, orienta las ideas separándolas de los
sentimientos.
El secretario: es la memoria del grupo, recoge la información generada por el grupo.
El experto: proporciona información valiosa al grupo, aunque a veces puede quedar como un
“sabelotodo”.
El clarificador: pide explicaciones, precisa los términos y ayuda a la clarificación del grupo.
El alentador: estimula y reconoce las intervenciones de todo el mundo.
El acelerador: imprime ritmo a las reuniones, aunque su prisa a veces, no contribuya a la
eficacia del grupo.
El líder institucional: es la persona investida de autoridad, y ejerce la función de terapeuta,
animador, o educador, dentro del grupo.
Entre los roles negativos destacamos:
El crítico: censura sistemáticamente todo lo que se hace y se dice, pero cuando se le pregunta
nunca da su opinión.
El paralizador: bloquea al grupo, cuestiona los métodos y trata de que todo se replantee
constantemente.
El pesimista: piensa que los esfuerzos del grupo son inútiles y que nunca van a conseguir sus
objetivos.
El jovial: se dedica a hacer cómico todo lo que se habla en el grupo.
El oponente sistemático: parte del supuesto de que sólo sus ideas son válidas.
El dominador agresivo: intenta imponer sus ideas doblegando a los demás.
Aunque todos estos roles son importantes, sin duda alguna requiere una especial atención la
figura del líder del grupo, ya que este determina en gran parte la distribución de roles en el
grupo y propicia de una forma directa el que el grupo pueda conseguir sus objetivos y por lo
tanto, satisfacer sus necesidades. El líder puede adoptar diversos roles que a continuación
vamos a explicitar en el siguiente apartado.
5. ROLES DEL LÍDER
El liderazgo constituye uno de los roles más importantes asociados a la posición del miembro
dentro de la estructura grupal. Según Castillo (2007), el líder orienta y conduce al grupo hacia
unos objetivos determinados manteniendo al grupo cohesionado.
En una reunión el líder tiene que tener un papel de dinamizador. Según S. Froufé, el animador
tiene las siguientes funciones:
Producción: relacionado con el contenido de las reuniones el animador relacionará los temas a
tratar y recordará los objetivos del grupo, a su vez señalará el progreso del grupo desde su
inicio hasta su actualidad.
Facilitación: el animador debe propiciar un clima de comunicación entre los integrantes del
grupo, tiene que resaltar que todas las aportaciones de TODAS las personas son importantes
para el grupo.
Regulación: es una de las funciones más difíciles el animador tiene que interpretar los
sentimientos y emociones que salen del grupo (principalmente de los conflictos) para
asegurarse la unidad funcional (es decir, conseguir la meta del grupo)
Actuaciones para dinamizar la reunión:
ando un buen clima grupal, asegurándose que todas las
personas intervienen y forman parte del grupo, sin AGOBIAR a aquellas personas más tímidas
o silenciosas
bloqueo o la falta de entendimiento si se trata de un conflicto interpersonal
miembros del grupo en la dirección al tema a tratar, es decir la toma de conciencia del
momento en el que se encuentran respecto a los objetivos marcados por el grupo.
Según Bales, los roles cuando hablamos del líder se centran en dos perspectivas:
Rol socioemocional: es el líder que se centra en el bienestar personal y social de todos los
miembros de su grupo, busca la cohesión y facilita la comunicación grupal y el rol de tarea: es
el líder centrado en la meta-objetivo del grupo, busca que el trabajo sea lo más efectivo
posible. La conjunción de los dos roles en la misma persona denotaría un liderazgo maduro y
una gran satisfacción grupal (ya que este tipo de líder se preocupa tanto de la satisfacción del
grupo como de la satisfacción personal de cada uno de sus miembros lo que provoca una
mayor cohesión social hacia el grupo).
5.1. TIPOS DE LIDERAZGO
Dependiendo de la forma de actuar del líder podemos diferenciar entre tres tipos de liderazgo:
el autoritario, el democrático y el laissez faire.
El líder autoritario: determina por completo el modo de proceder del grupo, impone técnicas y
actividades, e incluso las interrelaciones entre los miembros del grupo a la hora de desarrollar
un trabajo. Normalmente es un tipo de liderazgo con un claro matiz empresarial, en el que el
trabajo es esencial a la hora de determinar las relaciones entre los miembros del grupo.
El líder democrático: permite que el grupo determine los planteamientos generales, esboza las
conductas que conducen al objetivo grupal y sugiere procedimientos alternativos. Este líder
permite que los miembros del grupo tengan una relación más fluida y atiende a las
necesidades de los mismos, por lo que normalmente es considerado el mejor tipo de líder.
El líder laissez-faire: no participa en las actividades grupales, da al grupo completa libertad
para tomar sus propias decisiones, proporciona material e información cuando se le solicita y
rara vez comenta las actividades de los miembros. Este tipo de líder suele provocar conflictos
dentro del grupo debido a su baja intervención en el mismo.
5.2 EL DINAMIZADOR DE GRUPOS
El dinamizador tiene que poseer una serie de atributos que le faciliten su labor y eficacia, como
por ejemplo:
1. Tiene que poseer un estado de equilibrio y madurez psíquica, ( si se está mal
emocionalmente, va a ser muy difícil que pueda atender a las necesidades de los demás).
2. Tiene que tener confianza en las capacidades de los miembros del grupo, las expectativas
son FUNDAMENTALES para fomentar la confianza en cada uno de los miembros del grupo, si
estas son positivas, normalmente transmite seguridad y las actividades del grupo suelen
concluir de una forma adecuada.
3. Flexibilidad mental y emotiva, (el líder va a tratar con múltiples personas y con múltiples
ideologías, por lo tanto, debe de ser empático y ser capaz de ponerse en el punto de vista de
TODAS las personas del grupo. A veces se le exigirá por parte del grupo que tome “partido” en
los posibles conflictos que surjan entre sus miembros).
4. Apertura, tolerancia y disponibilidad hacia los otros, (el animador tiene que ser accesible al
grupo, tiene que ser una persona que está dispuesta a atender a las demandas de los demás y
hacerles sentir que se sienten escuchados por una persona a la que ellos admiran y respetan
por su labor en el grupo).
5. Competencia interpersonal que implica la capacidad de establecer relaciones funcionales
con los otros, (tiene que practicar de forma habitual y natural múltiples habilidades sociales),
para que una persona consiga sus objetivos y pueda coordinar un grupo debe poseer cierta
capacidad de persuasión y de habilidad social para optimizar el resultado de las relaciones con
los demás.
6. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS GRUPALES
Los conflictos son situaciones en las que dos o más personas entran en oposición o desacuerdo
a causa de la incompatibilidad entre sus intereses, necesidades, deseos o valores. Para la
resolución del conflicto deben darse dos condiciones básicas: el enfrentarse al conflicto y el
definir posiciones e intereses.
Enfrentarse al conflicto: es el primer paso, reconocer que existe un problema. La buena
disposición, el diálogo y sobre todo un abordaje rápido y objetivo, son variables que propician
la resolución del mismo.
Definir posiciones e intereses: las posiciones son lo que cada parte trata de alcanzar y pueden
constituir las causas del conflicto. El interés es la razón por la cual se desea satisfacer el
objetivo.
En la resolución del conflicto hay que establecer una secuencia de actuación:
1. definir el problema. Acotarlo para que sólo se trate ese problema y no otros que pueda
tener el grupo, ¿qué está pasando?, ¿qué va mal?.
2. Analizar las posibles causas. Preguntarse cuál es la causa principal del problema y en qué
afecta a las partes implicadas en el conflicto.
3. Definir claramente los objetivos. Establecer qué se quiere conseguir y un orden de
prioridades para conseguirlo.
4. Buscar alternativas posibles. Hacer una lista de soluciones, buscando los beneficios mutuos.
5. Elegir la mejor solución. Intentar que ninguna de las partes salga perdiendo. Hay que
averiguar qué están dispuestos a ceder para propiciar la resolución del conflicto.
Para que se considere que la resolución del conflicto ha sido la adecuada, las dos partes que
configuran la situación problemática tienen que quedar satisfechas con la solución escogida.
Sin duda alguna, la resolución de conflictos de forma satisfactoria es una de las técnicas más
difíciles de llevar a la práctica en la vida real.
7. TÉCNICAS DE TRABAJO CON GRUPOS
Para dinamizar el grupo podemos utilizar diversas técnicas que nos van a ayudar a superar los
obstáculos en los que puede bloquearse un grupo de personas. Según lo que el terapeuta
quiera tratar se pueden hablar de distintas técnicas de trabajo grupal, entre ellas destacamos
las siguientes:
Técnicas de sensibilización e integración: Lewin en 1946 propuso este tipo de técnicas para
favorecer el conocimiento entre las personas y mejorar así las relaciones interraciales. (La
primera vez que se usó este tipo de técnicas fue para combatir los prejuicios raciales, los
prototipos negativos que nos hacemos de otras personas que consideramos “diferentes” a
nosotros).
Los talleres de sensibilización suelen tener una estructura flexible y se centran en las
interrelaciones de los sujetos y en su aquí y ahora. Entre las dinámicas destacamos: la tarjeta
de presentación, ¿quién es usted?, parejas rotativas, técnica del espejo, la telaraña…(en
definitiva, todas aquellas dinámicas que sirven de presentación y conocimiento del grupo y
que suelen provocar cohesión entre sus participantes).
Técnicas de resolución de conflictos: tratan de resolver problemas grupales. A través de la
descripción de la situación-problema, el grupo tiene que plantear posibles soluciones y elegir
la mejor. Entre las dinámicas propuestas está: la ley del mar, problemas morales, la isla
desierta…
Técnicas de participación y creatividad: son técnicas para fomentar la opinión y participación
de los miembros de un grupo. Destacamos: la asamblea, el brainstorming, el corrillo, el foro o
debate, la mesa redonda, Phillips 6/6, simposio, panel progresivo, etc.
Técnicas de representación o dramatización: Jacob. L. Moreno aportó el psicodrama y la
psicoterapia en grupo para intentar solucionar diversos problemas emocionales,
comunicativos y asertivos. Son técnicas que se suelen utilizar para incrementar en nivel de
habilidades sociales de los participantes. Entre las dinámicas que destacamos en este grupo
están: la inversión de roles, el soliloquio y el role-playing.
Técnicas para formación de grupos: este tipo de técnicas sirve para distribuir un gran grupo en
pequeños grupos, de una forma aleatoria. Entre las dinámicas que existen destacamos: el
método Oxford, el método collage, la representación de roles…
¿Cómo podemos saber si las técnicas utilizadas están dando resultados a nivel grupal?, el
terapeuta debe realizar múltiples evaluaciones sobre el grupo y sus integrantes (tanto a nivel
personal como grupal) por esto a continuación vamos a explicar la forma en que debe
producirse esta observación.
8. OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE LA DINÁMICA GRUPAL
Es necesario constatar el funcionamiento de un grupo para tomar decisiones que incidan sobre
sus dinámicas y sobre su propio funcionamiento (por ejemplo a través del cambio de normas
grupales). Una de las técnicas más importantes de la evaluación es la OBSERVACIÓN
SISTEMÁTICA, que requiere una concretización de lo que se quiere observar, para ser llevada a
cabo de una forma efectiva. Para realizar una observación grupal (que no tiene por qué ser
sistemática) podemos utilizar los siguientes INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: el diario de
sesiones (una vez terminada la sesión se recogen los datos más interesantes de la misma), los
protocolos de observación (seguir un pequeño guión de aspectos que se quieren observar), los
registros de observación sistemática (es un registro muy estructurado en el que se recoge la
información en el momento en que se produce, lo observable está explicitado en el registro) y
los anecdotarios (se recoge la información en el mismo momento en que acontece el hecho).
Los datos obtenidos deben originar un informe que contenga un análisis de la situación y una
propuesta de mejora.
Se dice que la observación es interna cuando es realizada por personas que pertenecen al
grupo. Se puede rotar en cada sesión la persona que tiene que evaluar al grupo, realizando el
registro de información una persona diferente por cada sesión.
La observación es externa, cuando una persona exterior al grupo pero implicada con él realiza
la recogida de datos.
Cuando es necesario constatar la información de varios observadores, se usa la técnica de
triangulación, en la que se conjugan diferentes puntos de vista en un informe unitario. En
ocasiones, una persona que observa puede distorsionar la dinámica grupal habitual, para
evitarlo, la observación se puede realizar a través de una grabadora o por una cámara de
video, siempre pidiendo el permiso a los integrantes del grupo a la hora de utilizarlas.
9. BIBLIOGRAFÍA.
Aguilar Ibáñez. (2009). Cómo animar un grupo. Madrid. CCS.
Cartwright y Zander (1975). Dinámicas de grupo. Méjico. Trillas.
Castillo, S. (2007). Animación y dinámicas de grupo. Barcelona. Altamar.
Ventosa, V.J. (2004)). Métodos activos y técnicas de participación. Madrid. CCS.
Ventosa, V.J. (2003). Manual del monitor de ocio y tiempo libre. Madrid. CCS.
Web
www.eumed.net