UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN “ADMINISTRACIÓN DE LAS COMPENSACIONES, POLITICAS SALARIALES Y VALUACIÓN DE PUESTOS” INTEGRANTES: Bringas Acevedo Marcelo Carrión Medrano Franklin Gomez Villanueva Sarahi Mendez Gordillo Valeria Perez Quispe Danusska Santillan Bayes Paola PROFESOR: Mino Asencio, María TRUJILLO - PERÚ INDICE INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 4 1. Administración de compensaciones .................................................................................... 5 1.1. Compensaciones empresariales. ................................................................................. 5 1.2. Parámetros para fijar las compensaciones empresariales. .......................................... 5 1.3. Tipos de compensaciones. .......................................................................................... 7 1.4. Enfoque administrativo de las compensaciones ........................................................... 9 1.4.1. 1.5. 2. 3. Políticas y objetivos de los sistemas de administración de la compensación. ....... 9 Nuevas tendencias en la administración de las compensaciones ...............................12 1.5.1. Compensación basada en el desempeño. ...........................................................12 1.5.2. Motivación y retribución. ......................................................................................14 Política Salarial. .................................................................................................................15 2.1. Definición de la Política Salarial. .................................................................................15 2.2. Teoría acerca de los salarios. .....................................................................................16 2.3. Clases de salarios.......................................................................................................16 2.4. Las Culturas laborales y el sistema salarial.................................................................18 2.5. Las tendencias de las remuneraciones. ......................................................................20 2.6. Papel del área de recursos humanos en la gestión salarial.........................................20 2.7. Políticas y contexto salarial en el Perú. .......................................................................20 Valuación de puestos. ........................................................................................................23 3.1. ¿Qué entendemos por valuación de puestos? ............................................................23 3.2. Objetivos de la valuación de puestos. .........................................................................23 3.3. Elementos necesarios para realizar una valuación de puestos. ..................................24 3.4. Tipos de métodos de valuación de puesto. .................................................................26 3.5. Métodos modernos de valuación de puestos. .............................................................36 REFERENCIAS. .......................................................................................................................38 EVIDENCIAS. ...........................................................................................................................41 INTRODUCCIÓN El origen de la administración de compensaciones empresariales se remonta a la segunda mitad del siglo XIX, cuando surgió la corriente de la Administración Científica. Uno de sus autores, Frederick W. Taylor, expuso que los profesionales se esforzaban más cuando recibían un aliciente adicional en función de su productividad. Es decir, estaban más implicados cuando obtenían algún tipo de compensación por parte de la empresa. Es por ello que en la actualidad los factores motivación y satisfacción laboral se han vuelto muy importantes en el estudio y en la dirección del talento humano, ya que se considera que un trabajador motivado rendirá más porque se siente mejor en su puesto y lo realiza con mayor eficacia, además aumenta su sensación de pertenencia a la empresa y al equipo; por lo tanto, que mejor manera de motivar al empleado que incentivando su buen desempeño. Este informe se refiere al tema de las compensaciones, un tema que ha cobrado importancia en la actualidad debido a que las empresas se han interesado más en los últimos tiempos por reconocer y dar el lugar que se merece al talento humano. En el presente se desarrollan los distintos tipos de compensaciones que dan las empresas a sus colaboradores, así como la política salarial que suele regir en las empresas y en nuestro contexto, por último, se trata de la valuación de puesto un tema bastante importante si se quiere llevar una correcta administración de las compensaciones. Así mismo se destaca la importancia y los objetivos de las compensaciones empresariales. Ya que el mercado laboral está en constante movimiento las empresas necesitan contratar personal calificado, retenerle y motivarle, para que cada vez sea más productivo. Finalmente, el objetivo de este informe es presentar a las compensaciones las políticas salariales como una forma de lograr la motivación en los empleados, recompensar significativamente su desempeño o los años de servicio prestados a la organización. COMPENSACIONES, POLITICA SALARIAL Y VALUACIÓN DE PUESTOS 1. Administración de compensaciones 1.1. Compensaciones empresariales. Se entiende por compensación a la devolución de una deuda pendiente con una persona o empresa la cual puede ser a través de un abono monetario o la entrega de un objeto o título financiero que tenga el mismo valor crediticio (Westreicher, 2018). En el ámbito laboral la compensación es lo que el colaborador recibe a cambio de su trabajo. Una adecuada política de compensaciones no debe ser discrecional, sino basarse en el desempeño. Es decir, es necesario que las remuneraciones reflejen la productividad. De otro modo, los colaboradores no se sentirán incentivados. Además, se deben tomar en cuenta la cultura organizacional y los objetivos de la compañía al momento de fijar compensaciones o otorgarlas. Por otro lado, Morales y Velandia (2010), propone el término de compensaciones empresariales el cual lo define bajo dos puntos de vista: Punto de vista del empleado. La compensación es una retribución por el esfuerzo y la inversión que ha hecho en educación y en formación. También es la fuente principal de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar económico y social. En esencia se trata de una relación de intercambio. Punto de vista del empresario. retribución por el esfuerzo y la inversión que ha hecho en educación y formación. También es la fuente principal de ingreso; por ello se constituye en un factor determinante de su bienestar económico y social. En esencia se trata de una relación de intercambio. 1.2. Parámetros para fijar las compensaciones empresariales. Según Morales y Velandia (2010), las compensaciones empresariales deben fijarse y asignarse de acuerdo con los siguientes aspectos: El puesto de trabajo. Es importante tener en cuenta su complejidad, qué, cómo y por qué se hace. La persona que lo desempeña. Fundamentalmente se deben considerar los niveles de rendimiento o aportes del empleado o grupo de empleados. En ocasiones se tiene en cuenta el tiempo y la experiencia que éste ha tenido en el cargo, su nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo. La empresa. Sus características económicas determinan el nivel de costos laborales limitados por las utilidades que se puedan obtener. El nivel tecnológico conlleva a considerar el tipo de mano de obra que se debe utilizar calificada, semi calificada y no calificada-, la economía de escala y la flexibilidad o variedad de los bienes o servicios a producir. Los objetivos, estrategias, cultura y el tipo de actividad económica que desempeña una organización, afectan de igual manera el sistema salarial. La compensación debe contribuir al éxito de la organización al indicar y remunerar los comportamientos que se adaptan a sus objetivos, estrategias, cultura y tipo de actividad económica. Como el salario es sólo uno de los muchos sistemas que conforman una organización, su diseño debe estar influido por la manera como se ajuste a los demás sistemas y estructuras de la misma. Un sistema de compensaciones centralizado y confidencial no operará de manera efectiva en una organización muy descentralizada y abierta. Los factores externos a la empresa: Bajo este parámetro se debe estudiar el mercado de la mano de obra. Igualmente cuentan otros factores como el sector gubernamental a través de la fijación del salario mínimo y subsidios legales, los cuales inciden en la erogación compensacional. El sistema compensatorio se estructura de acuerdo con las políticas y los criterios de la organización, con las normas propias del mercado de mano de obra, como consecuencia de una negociación o con base en la evaluación del puesto o la persona. Con base en los anteriores conceptos se pueden definirlos siguientes subsistemas compensatorios Figura 1 Subsistemas compensatorios. Nota. Recuperado de Salarios 1.3. Tipos de compensaciones. Según el Grupo C&H (2020), los tipos de compensaciones laborales pueden ser directas o indirectas. 1.3.1. Directas. Son aquellas que son otorgadas a los trabajadores por sus labores efectuadas en el cargo que ocupan. Se constituyen por un salario básico, el cual se establece en consonancia con la valoración del perfil del cargo. Además, del reconocimiento laboral productivo, conforme con la evaluación de desempeño. Las mismas pueden ser: - Sueldo y salarios profesionales de acuerdo con el cargo. - Incentivos laborales - Bonificaciones por antigüedad y méritos. - Reajustabilidad de las remuneraciones. 1.3.2. Indirectas. Estas son estipuladas generalmente en los contratos colectivos y del plan de beneficios que ofrecen las compañías. Además, se establecen conforme al crecimiento y prosperidad de las organizaciones. No son de tipo pecuniario, sin embargo, permiten que el nivel de vida de los empleados mejore. Entre ellas se encuentran: - Aportaciones de seguridad social, dental, de vida y discapacidad. - Sistemas de jubilación. - Planes de capacitación y desarrollo laboral. - Actividades recreativas para los empleados y sus familiares. - Guarderías para los hijos de los trabajadores. - Fondos de ahorro. - Flexibilidad horaria. - Vacaciones. - Aguinaldos. - Descuentos por compras en establecimientos comerciales. - Pago de horas extra. - Subsidios para comprar vehículo o vivienda. - Uniformes sin costo para los colaboradores. 1.4. Transporte. Enfoque administrativo de las compensaciones La administración de las compensaciones empresariales se define como el proceso de planear los factores a incluir en el sistema salarial, de coordinarlos, organizarlos, comunicarlo, aplicarlos, controlarlos y evaluarlos a nivel de la organización y sus colaboradores. (Morales y Velandia, 2010). 1.4.1. Políticas y objetivos de los sistemas de administración de la compensación. Las políticas conformar las bases del sistema y los objetivos son los resultados a alcanzar en la administración de la compensación. Políticas. Según Morales y Velandia (2010), las políticas de la administración de las compensaciones empresariales deben estar enmarcadas en los conceptos de consistencia o equidad interna y competitividad externa. - La Competitividad Externa. Se refiere a la posición relativa de los salarios de una empresa con relación a los salarios de los competidores. El nivel de salario es el promedio de la serie de tasas salariales que paga una organización. En esta situación 3 alternativas son posibles superar a la competencia, igualarla, o encontrarse por debajo de ella. - La consistencia o equidad interna hace referencia a las comparaciones entre los puestos de trabajo, o los niveles de habilidad o productividad dentro de una sola organización. Tiene como base el contenido del trabajo, las habilidades para hacerlo, la relativa contribución del trabajo a los objetivos generales de la organización; además se refiere al énfasis que se hace en el desempeño de las personas. La equidad interna se centra en las personas que realizan los trabajos y la consistencia en los mismos. Las Políticas de la administración de las compensaciones empresariales. - Definir niveles de remuneración dentro de la empresa. - Planear, coordinar, organizar, controlar, comunicar y evaluar los programas de compensaciones a fin de obtener ganancia entre los empleados y, al mismo tiempo, motivarlos para desempeñarse al máximo de sus posibilidades. - Lograr una dinámica interacción entre las compensaciones de los trabajadores y los indicadores de rendimientos grupales o individuales, de manera que estos últimos influyan en su retribución. - Establecer las compensaciones necesarias para facilitar a la compañía una posición financiera sólida. Así mismo se propone 7 criterios de eficacia que no pueden faltar en una política compensatoria. - Adecuación: Satisfacer los niveles mínimos de salarios estipulados por el Estado. - Equidad: Todos los empleados deben ser retribuidos justamente de acuerdo con sus esfuerzos, habilidades, capacitación y resultados. - Equilibrio: El salario, beneficios adicionales y otras retribuciones proporcionan un paquete total de compensación razonable. - Efectividad en costos: La política no puede ser excesiva y debe tener en cuenta lo que la organización puede pagar. - Seguridad: El salario debe ser suficiente para que los empleados se sientan seguros y para que puedan satisfacer sus necesidades básicas. - Incentivo: Debe inducir a un trabajo eficaz y productivo. - Aceptabilidad del empleado: Debe ser razonable tanto para él como para la empresa. Finalmente se destaca como objetivo tradicional de las compensaciones empresariales el crear un sistema de recompensas que sea equitativo. El resultado deseado es poder contar con un empleado que se sienta atraído por el trabajo y que esté motivado para realizarlo bien. Así también se desglosan otros objetivos de las compensaciones empresariales como los siguientes: - Premiar el desempeño de los trabajadores para satisfacción de ellos y de la empresa. - Conservar la competitividad en el mercado laboral evitando deserciones costosas. - Mantener la equidad Salarial entre los empleados. - Motivar el desempeño futuro de los mismos. - Mantener los niveles de presupuestos con fin de servir de base para la gestión financiera. - Atraer empleados nuevos. - Cumplir con las normas, leyes o disposiciones estatales o gubernamentales. - Mejorar la eficiencia (productividad y control de costos) de la organización y fomentar orientaciones estratégicas como calidad, trabajo en equipo, innovación 1.5. Nuevas tendencias en la administración de las compensaciones 1.5.1. Compensación basada en el desempeño. Según Centro Europeo de Postgrado (2015), basar la retribución en el desempeño proporciona una respuesta operativa que elimina cualquier duda sobre cuestiones como a qué persona aumentar el sueldo y cuánto. Esto se produce gracias a que, con el sistema de evaluación del desempeño, se identifica a aquellos que han contribuido a los resultados de la organización, cuantitativa o cualitativamente, más que los demás. También se logra determinar qué es lo aporta cada individuo a los resultados, lo que facilita la tarea de establecer cuál debe ser su subida de sueldo. Ordenando los factores que se miden, se puede saber cuáles son aquéllos en los que destaca el individuo y cuáles los que contribuyen de manera específica a los resultados empresariales. En resumen, cuando hablamos de remuneración por desempeño hace referencia al pago del salario en base al trabajo realizado, por lo que el objetivo de este tipo de remuneración es premiar la productividad de los empleados. Este tipo de remuneración no es de las más comunes, pues para que el salario sea el que de verdad merece el empleado es necesario que sea un trabajo fácil de medir y normalizado. Ventajas de la compensación por desempeño. Según Martínez (2019), la remuneración por rendimiento ayuda a que los empleados estén más motivados y aumenten su productividad. Ellos querrán ver que su salario aumenta, y por lo tanto sacarán lo mejor de ellos para que los resultados se alcancen rápidamente y con éxito. Por ello, este sistema de retribución vincula los objetivos empresariales con el esfuerzo de los empleados. Establecer un sistema de remuneración por desempeño hará que se atraiga talento a la organización. Los empleados más exitosos y mejor cualificados querrán trabajar en tu empresa con el fin de demostrar cuán valiosos son y así poder obtener un sueldo que de verdad se adapte a su rendimiento. Es un método idóneo para atraer y retener talento en la organización. Inconvenientes de la compensación por rendimiento. Uno de los principales inconvenientes que presenta este método de remuneración es la rivalidad que puede generarse entre los empleados. Todos quieren ser los mejores y cobrar más que nadie, por lo que el compañerismo y el ambiente laboral en muchas ocasiones puede verse afectado. Es cierto que muchas veces es difícil medir el rendimiento de manera objetiva si no se traza un plan de compensación justo. (Martínez, 2019) 1.5.2. Motivación y retribución. Se considera que la retribución es algo más que dinero, sirviendo no sólo para satisfacer necesidades básicas o económicas, sino que afectan a otras de rango superior en la pirámide elaborada por Maslow, como son las relativas a seguridad, reconocimiento, estatus, autoestima. (Centro Europeo de Postgrado, 2015) Hay que diferenciar satisfacción y motivación, pues puede suceder que alguien que esté satisfecho, conforme con el salario que recibe, no tenga el comportamiento que cabría esperar de un empleado motivado, como consecuencia, por ejemplo, de que lo que cobra no está en función de su esfuerzo y de los logros que alcanza. Para conseguir que la retribución además de producir satisfacción, tenga un efecto motivador, debe cuidarse no solo cuánto se paga, sino también cómo y por qué se recibe esa remuneración. Así también se considera que la compensación es un elemento clave en la satisfacción y en la motivación de los empleados, pero podría perder su influencia si no forma parte de la política global que incorpore desarrollo, participación y reconocimiento. Finalmente, la política retributiva debe ser entendida como parte del concepto más amplio del “sistema de reconocimiento” integrado tanto por aspectos económicos como de otro tipo. 2. Política Salarial. 2.1. Definición de la Política Salarial. Para Gualavisí (2021), la política salarial es un conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacionados con la remuneración y los beneficios concedidos a los empleados” cuyo objetivo principal es crear un esquema de retribuciones equitativo para la compañía y los colaboradores. Es un conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y filosofía de la organización respecto de los asuntos de remuneración de sus colaboradores. Así mismo, la política salarial debe tomar en cuenta las siguientes premisas: No es un fin en sí misma, si no es un medio para alcanzar los objetivos estratégicos. Debe formar parte de un sistema integrado de recursos humanos. Debe ser flexible de manera que pueda adaptarse a los cambios internos como externos que tiene la organización Debe ser simple de forma que sea entendida por el personal de la compañía. Debe ser difundida a todo el personal Una política salarial bien estructurada y aplicada se convierte en un apoyo estratégico para la empresa, debido a que tiene un impacto en la operación financiera de la compañía, traducido en el control del costo de la nómina que se paga mes a mes; por otro lado, permite tener una mejor administración salarial y por otro lado para el personal les da a conocer los lineamientos que la organización toma al momento de la asignación salarial. 2.2. Teoría acerca de los salarios. 2.2.1. Teoría de la productividad marginal. Según Morales y Velandia (1999), está basada en comportamientos dentro de un mercado de libre competencia, con la demanda y la oferta como principales factores de los niveles de salarios. En esta teoría se considera principalmente la ley de los rendimientos decrecientes. Esta teoría supone un mercado perfecto, con una completa movilidad de la mano de obra y condiciones ideales de competencia en la cual todos los individuos están empleados. 2.2.2. Teoría de la negociación. Morales y Velandia (1999), afirman que, existen límites superiores e inferiores para las tasas salariales y que la ubicación dentro de tales límites está determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores y por la urgencia de éstos para tener empleo y ganar salarios que permitan atender sus necesidades. 2.2.3. Teoría del poder adquisitivo. Para Morales y Velandia (1999), la prosperidad de la compañía depende de que exista una demanda suficiente para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables, dado que los trabajadores y sus familias consumen gran parte de los productos de la industria. Si los salarios y el poder adquisitivo de los trabajadores son altos habrá una buena demanda y la producción se mantendrá en un alto nivel. En cambio, si sus salarios y su poder adquisitivo son bajos, la producción deberá reducirse y en consecuencia el resultado será el desempleo. 2.3. Clases de salarios. Según Pérez (2021), los salarios se clasifican en los siguientes tipos: 2.3.1. Salarios por unidad de tiempo. El salario establecido por unidad de tiempo es cuando se toma en cuenta el trabajo realizado en un determinado lapso. Esta clase de salario es el que generalmente se le otorga a la mayoría de trabajadores en las empresas, considerando el número de horas que laboran por día. 2.3.2. Salario por unidad de obra o destajo. Es el tipo de salario en el que se considera la obra realizada por el trabajador, sin usar como medida el tiempo empleado para ejecutarla. Es decir, se toma en cuenta el trabajo realizado por cantidad producida. 2.3.3. Salario por tarea. En el salario por tarea se considera la duración del trabajo, pero con la obligación de cumplir con los estándares de rendimiento determinados por la empresa, según la jornada laboral del trabajador. Este salario, es otorgado a los trabajadores con metas definidas por la organización, para garantizar un alto nivel de productividad. 2.3.4. Salario mixto. Es el salario que se encuentra en un punto intermedio entre el salario por unidad de obra y el salario por unidad de tiempo, y consiste en remunerar al trabajador con una cantidad fija por tiempo de trabajo más una serie de variables en función a la cantidad de trabajo que lleven a cabo en ese tiempo. 2.3.5. Salario nominal. Es la cantidad de dinero percibido por un empleado, la cual figura en nómina, como resultado del trabajo realizado durante un periodo de tiempo determinado. Cuando del salario nominal se deducen impuestos, seguros o cotizaciones, se tiene entonces, lo que se denomina como salario neto. 2.3.6. Salario en especie. El salario en especie es un tipo de remuneración laboral, que consiste en compensar al trabajador con servicios, bienes o beneficios de carácter no monetario. La empresa pondrá a disposición de los trabajadores esta serie de beneficios, entre otros, para que formen parte de su remuneración en especie y sirva de complemento salarial. 2.3.7. La demanda y la oferta. La demanda y la oferta es el factor más determinante de las tasas salariales, puesto a que en el caso de que aumente la demanda de productos de una determinada empresa, esta tendrá que aumentar por ejemplo el número de horas de trabajo y con ello el salario de sus trabajadores. Asimismo, la ley de la demanda y la oferta nos ayuda a comprender el comportamiento de las personas que cuando se le presenta una oferta de trabajo con una mayor remuneración en comparación de su actual trabajo, estas personas en su mayoría se inclinarán por postular a la nueva oferta de trabajo que es atractiva por la parte remunerativa (Morales y Velandia, 1999). Así se tiene que a partir de este análisis se puede considerar de gran importancia el de fijar un sistema salarial que permita captar a los mejores talentos profesionales para alcanzar el éxito de la organización. 2.4. Las Culturas laborales y el sistema salarial. Según Morales y Velandia (1999), “Un análisis de la cultura de la organización es el elemento básico para el diseño de la estrategia o de un sistema salarial eficaz” (p. 392). En ese sentido, para poder establecer propuestas de políticas salariales es importante partir desde el análisis de la cultura organizacional, puesto a que esta considera importantes aspectos que rigen el comportamiento del personal de trabajo como el conjunto de principios organizacionales, la organización del trabajo teniendo en cuenta la estructura organizacional y entre otros aspectos como la visión organizacional. Es por ello por lo que a continuación se aborda acerca de tres modelos que tipifican la evolución de la cultura organizacional (Flannery et al., como se citó en Morales y Velandia, 1999) 2.4.1. La cultura funcional. Para Morales y Velandia (1999) sostienen que la cultura funcional es aquella cultura tradicional que poseían las empresas hace algunos años atrás. El cual, consistía en organizarse de acuerdo con las líneas jerárquicas funcionales de una manera uniforme y rígida, donde el rendimiento se basaba en términos cuantitativos y materiales como el número de acciones, además de incluir también el prestigio de la empresa. Pero este tipo de cultura ha ido cambiando con el avance de la tecnología, dándole la importancia de valorizar el talento humano de la organización para medir el verdadero desempeño organizacional. 2.4.2. La cultura del proceso. Según Morales y Velandia (1999) plantean que la cultura del proceso surge a partir de los avances tecnológicos y de valorar el interés del consumidor como uno de los pilares fundamentales para dirigir los procesos de la organización y, con ello, poder llevar a cabo ciertas acciones como la reestructuración de los puestos de la organización y de priorizar el trabajo en equipo en la evaluación del rendimiento. 2.4.3. Cultura basada en el tiempo. Según Morales y Velandia (1999), manifiestan que la cultura basada en el tiempo busca otras maneras de reducir los costos y lanzar nuevos productos y servicios al mercado a un ritmo cada vez más acelerado. Las culturas basadas en el tiempo también limitan los niveles de las jerarquías gerenciales, mientras promueven el uso de grupos de trabajo. Los individuos son alentados a desarrollar destrezas y competencias corporativas. 2.5. Las tendencias de las remuneraciones. Según Morales y Velandia (1999), en los últimos años se han desarrollado los sistemas de remuneración, reconociendo al empleado por la adquisición y el desarrollo de destrezas, conocimientos y características de conducta que le permitan a las organizaciones ser más flexibles y adaptarse más ágilmente al mercado, se trata de contar con un talento humano polivalente con un mayor conocimiento de los procesos y que acceda más fácilmente a los cambios tecnológicos, que le permita asumir nuevas responsabilidades y el rediseño permanente de su puesto de trabajo, que respalde los valores y conductas requeridas en un nuevo rol. El factor que más desarrollo ha tenido en las tendencias actuales de remuneración es su vinculación con el rendimiento a través de los mecanismos de incentivos. 2.6. Papel del área de recursos humanos en la gestión salarial. En esta medida debe proponer un sistema salarial coherente con las demás técnicas y herramientas de administración del talento humano como son la programación y evaluación del desempeño, la selección, la capacitación, la planeación y el desarrollo del personal; solamente así será importante su aporte a la productividad organizacional. Por ello, el departamento de recursos humanos se debe convertir en un apoyo y no en una traba burocrática para la gestión del personal por parte de los jefes de línea (Morales y Velandia, 1999). 2.7. Políticas y contexto salarial en el Perú. Según Jiménez (2022), manifiesta que, en el Perú, alrededor del 91,6% de los profesionales universitarios trabajan dentro de su área de especialidad, de acuerdo con información presentada por el INEI. Dentro de ese porcentaje, 74,7% pertenece al sector privado y 23,3% al sector público. Es importante tener esto claro, para poder comprender cuánto gana un profesional que se desempeñar en su área de conocimientos. De acuerdo con la legislación peruana, un practicante profesional debe ganar lo equivalente al salario mínimo (S/.930), también conocido como remuneración mínima vital. Esto siempre que cumpla con el máximo de horas permitidas por jornada, 48 horas a la semana. En caso de que el practicante trabaje menos horas, la empresa calcula el monto correspondiente. Asimismo, las normas legales también establecen el pago de gratificaciones, o incentivos. Los cuales equivalen la mitad de un sueldo mínimo, por cada 6 meses de prácticas ininterrumpidas. Además de 15 días de vacaciones, luego de un año de prácticas. Además, el primero de mayo del presente año se comenzó a regir el incrementó de la Remuneración Mínima Vital (RMV) de los trabajadores que están sujetos al régimen laboral de la actividad privada. Mediante el Decreto Supremo Nº 003-2022-TR se informó el aumento de S/ 930 a S/ 1,025 a los empleados que actualmente tienen un salario inferior al nuevo monto establecido. Sueldo mínimo. Tienen derecho a recibir la remuneración mínima vital como pago mínimo todos los trabajadores que tengan una jornada mínima de cuatro horas diarias de trabajo. Además, deben recibir como mínimo una RMV: - Trabajadores del hogar. - Personal que labora en mipymes. - Personal sujeto a regímenes especiales de contratación laboral (régimen agrario, régimen portuario, régimen de construcción civil, etc.) Multas por no pagar el sueldo mínimo. Existen infracciones en el caso de incumplimientos ligados al pago de las remuneraciones, y esto incluye al sueldo mínimo, de acuerdo al estudio Philippi Prietocarrizosa Ferrero DU & Uría (PPU). “El artículo 25.1 del Reglamento de la Ley General de Inspección del Trabajo – DS N° 019-2006-TR establece como una infracción muy grave en materia de relaciones laborales lo siguiente: ‘No pagar la remuneración mínima correspondiente’. La multa correspondiente oscila entre 0.23 UIT (S/ 1,058) a 52.53 UIT (S/ 241,638), dependiendo del número de trabajadores afectados”, dijo Alicia Jiménez, asociada principal del área laboral del estudio PPU. Políticas para implementar la igualdad salarial. Según en el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2022), manifiesta que todas las organizaciones están obligadas a elaborar un cuadro de categorías y funciones junto a una política salarial que evite la discriminación remunerativa entre hombres y mujeres. El proceso de la implementación está basado en el documento “Promoción de la igualdad salarial por medio de la evaluación no sexista de los empleos. Guía detallada” 6 de la OIT. Esta metodología tiene como propósito lograr una valoración de puestos de trabajo que, a su vez, permita la construcción de categorías objetivas para dichos puestos y la reducción de brechas salariales. El proceso deberá estar a cargo de un Comité de Igualdad Salarial, que represente tanto a la entidad empleadora como a las trabajadoras y trabajadores y garantice la presencia equitativa de hombres y mujeres. Cabe señalar que, para el caso de las microempresas, el formato del Comité podrá ser adaptado a sus propias características. Por ello, es importante señalar que estas medidas deben contribuir, además, a una cultura organizacional más igualitaria. No se trata solo de nivelar un porcentaje de las remuneraciones femeninas para disminuir la brecha, sino que es necesario consolidar una cultura organizacional que evite la discriminación, aunque la aplicación de las medidas sea progresiva. 3. Valuación de puestos. 3.1. ¿Qué entendemos por valuación de puestos? Según Pericles (2011), infiere que “Las valuaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tienen en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios”. Asimismo, de acuerdo con Morales y Valencia (2012), La valoración del puesto no se debe confundir con la evaluación de los niveles de desempeño del empleado; por un lado, están las consideraciones respecto al cargo y, por otro, las referentes a su desempeño. Esta diferencia fundamental debe quedar clara en toda la organización; con ello se facilitará la aceptación del proyecto en todos los estamentos empresariales. 3.2. Objetivos de la valuación de puestos. Según Chiavenato (2011). El objetivo principal de la valuación del puesto de trabajo es asignar a cada puesto un valor determinado y determinar la base sobre la que se fijarán los salarios o retribuciones de cada uno puesto en la organización, también cumple con otros objetivos: Permite determinar de forma objetiva las tareas, esfuerzos o requerimientos de cada puesto de trabajo Proporcionar una base equitativa para la administración de salarios dentro de la compañía. Establecer una estructura de salarios comparable a la de otras compañías concurrentes en el mismo nicho de mercado. Ayuda a mejorar la gestión de recursos humanos y el aprovechamiento del talento. 3.3. Proporcionar una estructura para la revisión periódica de sueldos. Elementos necesarios para realizar una valuación de puestos. Según Valera (2013). Antes de comenzar a valuar puestos en una organización, resulta conveniente contar con una serie de elementos que son importantes para asegurar el éxito de un proyecto de esta magnitud. A continuación, se presenta una lista de esos elementos que son los más comunes en la práctica. Esta lista tiene un carácter enunciativo, pero de ninguna manera limitativo, pues podría extenderse para abarcar otros elementos. Aprobación de la alta dirección. Debe existir un alto grado de convencimiento de la alta dirección para iniciar un trabajo de este tipo. En la medida en que los directivos de la organización sean partidarios de realizar el proyecto, la elaboración e implementación de este tendrán grandes posibilidades de éxito. Además, es indispensable que los niveles medios y de supervisión respeten los resultados del programa en general. Organigramas. Este segundo elemento es de gran importancia para una valuación de puestos, ya que permitirá tener a la mano en forma gráfica las líneas de reporte funcionales; esto evitará discordancias entre las valuaciones. Modelo de valuación. En este punto nos referiremos al modelo que la organización ha seleccionado para llevar a cabo la valuación de puestos. Como se ha explicado, existen varios modelos disponibles. Comité de valuación. Se entiende por comité de valuación al grupo de individuos que unificarán sus criterios a través de un modelo de valuación de puestos para, en forma objetiva, asignar un valor específico a cada puesto de la organización. Es recomendable que el comité esté integrado por los responsables de cada área (directores de área) y por el gerente o director general de la organización, ya que las decisiones que se tomen serán respetadas por toda la entidad. La comisión de valuación de puestos suele constar de: Miembros permanentes o estables: son los que deben participar en todas las valuaciones de la organización; por ejemplo, el gerente de Recursos Humanos o el ejecutivo responsable de administrar los salarios. Miembros provisionales: son los que deben opinar en las valuaciones de los puestos bajo su supervisión y, por tanto, sólo tienen una actuación parcial dentro del plan de valuación de puestos. 3.4. Tipos de métodos de valuación de puesto. De acuerdo con Varela (2013) En la actualidad existen cuatro métodos básicos para la evaluación de puestos que se agrupan en dos categorías: Métodos no cuantitativos: Ranking o comparación de puestos Gradación o clasificación de puestos Métodos cuantitativos: Por puntos Comparación de factores Los cuatro métodos de evaluación de puestos más comunes se presentan a continuación: 3.4.1. Alineación o Jerarquización de puestos. Es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Es muy usado en empresas con pocos puestos o que en su momento no son tan complicados de alinear. Su metodología radica en ordenar los puestos desde el más importante hasta el menos importante, o viceversa. Para valuar con este método, se requiere un comité, que determinará la importancia de los puestos y, posteriormente, de acuerdo con el orden se ajustan los sueldos Características: Este método ordena los puestos valiéndose de una serie formada por cada uno de los miembros del comité de valuación. La información del comité es indispensable ya que lo esencial es cambiar la opinión de diversos valuadores para obtener un valor promedio más cercano a la realidad. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión. Ventajas. Este método de alineación presenta como principales ventajas las siguientes: - Sencillo y fácil de entender - Rápido en formularlo y económico en su implantación - Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio Desventajas - Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios - Representa un promedio de apreciaciones subjetivas - El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo) - Se dificulta para estructuras con muchos puestos - Las escalas de compensación que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados. Ejemplo El procedimiento para aplicar este método es el siguiente: Integración de un comité: El papel que desempeña el comité es de mucho mayor importancia ya que cada uno de los miembros tiene como deber asignar un numero de ordena cada departamento. Nombramiento de los puestos tipo o representativos: Este paso es clave para el procedimiento. Como primer paso le dimos una calificación a cada uno de los puestos siendo 1 la calificación más alta y 5 la más baja, con estos datos calculamos un promedio: Figura 02 Alineación o Jerarquización de puestos Para realizar el segundo paso, en una nueva tabla ordenamos por promedios los puestos que valuamos donde podemos observar si la valuación está bien realizada o habrá que corregirla, podría ser que estuviéramos pagando de más a un puesto de baja importancia o que tengamos un sueldo muy bajo para un puesto importante, aquí presentamos la última tabla: Figura 03 Alineación o Jerarquización de puestos 3.4.2. Grados predeterminados. La graduación o clasificación de puestos es un método algo más completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir, se ubican los puestos en niveles o clases. En este método se hace previamente un análisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categorías. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los Colaboradores más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones. Es necesario definir claramente la forma y los criterios con los cuales se diseñarán los grados que servirán para agrupar los puestos; es decir, hay que definir las bases para comparar las especificaciones de diversos puestos con la finalidad de obtener, a partir de ahí, las jerarquías de los grupos. Una de las primeras aplicaciones de este método en la industria fue desarrollada por la corporación Westinghouse Electric. Los grados que ahí se mencionan son siete, pero pueden reducirse o ampliarse según se requiera en relación directa con el tamaño de la empresa donde se quiera aplicar. Por ejemplo, en una organización muy pequeña quizá se utilicen tan solo tres grados; en una más grande y compleja tal vez se empleen más de 30. Este modelo se recomienda para empresas medianas y pequeñas, donde las actividades estén convenientemente definidas y haya una clara definición del trabajo, ya sea por áreas funcionales o por procesos de producción estandarizados. Figura 04 Grados predeterminados Procedimiento: 1. Desarrolle o seleccione el manual de grados predeterminados 2. Seleccione y designe a los miembros del comité valuador. 3. Proporcione a los miembros del comité devaluación la documentación necesaria. 4. Convoque a la reunión del comité valuador. 5. Inicie la valuación de puestos 6. Muestre al grupo las valuaciones de cada integrante y sométalas a discusión. 7. Elabore la lista definitiva de la valuación. 8. Informe a la empresa de los resultados obtenidos en el proceso de valuación. Ventajas Son sencillos y rápidos Son fácilmente comprensibles por los interesados: jefes, trabajadores, sindicato, etc. Pueden ser aceptados por las diversas partes con mayor facilidad. Requieren un costo muy pequeño para su adopción y mantenimiento. Facilitan los trabajos de valuación en las empresas con poco personal y grupos claramente definidos. Desventajas Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran. Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. Representan sólo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente; no tienen en cuenta elementos técnicos. No dan base para establecer verdaderas jerarquías dentro de los grupos. Asume que las distancias son iguales entre puesto y puesto, o que entraña el peligro de que la misma situación se refleje en la fijación de los salarios. 3.4.3. Comparación de factores. Este método diseñado por Eugene Benge en 1926 se distingue por ser objetivo, cuantitativo y analítico, el cual consiste en ordenar los puestos de una empresa en función de ciertos factores generales que fija el comité, se valúan cada uno de éstos comparando todos los puestos entre sí, de tal manera que se ordenen del más al menos importante; posteriormente, se le proporcionará un valor monetario distributivo de acuerdo con el valor que tiene el puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluación permite que el comité determine la importancia relativa de cada puesto. Se basa en los siguientes pasos: Identificación de los factores esenciales. Decidir qué factores son significativos y comunes para una amplia gama de puestos. Selección y determinación de los puestos claves. Son los que se encuentran comúnmente, tanto en la organización como en el mercado de trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es más sencillo identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores importantes que deben evaluarse. Adscripción de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor monetario a cada componente básico de cada puesto. La proporción salarial concedida a los factores de cada puesto dependerá de la importancia de cada factor. Ubicación de los puestos esenciales en una tabla de comparación de factores. La información se transfiera a una tabla de comparación de factores, de acuerdo con la compensación salarial adscripta a cada factor esencial, se colocan los puestos básicos que sirvieron para el estudio. Evaluación de otros puestos. Una vez que se registran los puestos básicos y la asignación de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluación de otros puestos, sirviéndose de los puestos típicos como indicadores. Ventajas Puede adaptarse a los puestos esenciales de una compañía Permite que los puestos sean comparados con otros puestos para determinar su valor relativo. Permite fijar un valor adecuado para factores que existen en alto grado desusados en un puesto. Facilidad en su uso. Desventajas Difícil de ubicar un número suficiente de puestos clave. Cualquier injusticia en las tasas de los puestos clave o errores en las especificaciones afectaran la exactitud del sistema La existencia de valores monetarios puede tender a la introducción de ciertos perjuicios de parte de quienes lo usan. 3.4.4. Sistema de puntos. Según Rimsky, (2005). Es uno de los métodos más empleados para la valuación de puestos es el sistema valuación por puntos, el cual, en vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos, los cuales se asignan a cada una de las características principales de los puestos (factores) y subfactores. Sus resultados son más precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es recomendable el establecimiento de un comité evaluador. El método Punto por Factor es el más aplicado por sus propiedades de objetividad. De hecho, este sistema es evaluado como el más adecuado por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que, además, considera que la metodología de puntos es el más apropiada para la valoración de puestos en el ámbito de la igualdad. Pasos: 1. Determinar los puestos a evaluar. Los puestos deben contener todos los elementos posibles que se utilizarán por el método, así como perfiles, funciones y niveles de responsabilidad. 2. Decidir sobre los factores (mencionados anteriormente) que se utilizarán para analizar y evaluar los puestos. El número de factores debe ser limitado debido a que demasiados factores pueden resultar en un esquema excesivamente complejo con superposición y duplicación de factores. 3. Definir los factores claramente en escrito. Esto es necesario para asegurar que los diferentes evaluadores de puestos interpreten un factor particular en el mismo sentido. 4. Determinar los grados de cada factor y asignar el valor en puntos a cada grado. 5. Los valores en puntos que se asignan a los diferentes grados tendrán una progresión aritmética. 6. Finalmente, los valores monetarios se asignan a los puntos. Para este propósito, se añaden puntos para dar el valor total de un puesto. Su valor se traduce entonces en términos monetarios con una fórmula predeterminada. Ventajas Es el método más completo y exacto de evaluación de puestos. El prejuicio y el juicio humano son minimizados, es decir, el sistema no puede ser manipulado fácilmente. Siendo un método sistemático, los colaboradores de la organización favorecen este método. Las escalas desarrolladas con este método se pueden utilizar durante mucho tiempo. Los puestos se pueden colocar fácilmente en las categorías que obedecen a un rango de puntos. Desventajas Es un método que requiere mucho tiempo y es costoso. Es difícil de entender para aquellos que no están familiarizados con el tema. Se requiere mucho trabajo de oficina para analizar, evaluar los puestos y establecer las escalas. No siempre es adecuado para trabajos gerenciales en los que el contenido de los puestos no es medible en términos cuantitativos, aunque algunos métodos incluyen la gestión. 3.5. Métodos modernos de valuación de puestos. De acuerdo con Berrocal (2016). Existen otros métodos modernos de valuación de puestos. Algunos son una combinación de los métodos tradicionales; otros, quizás un poco más modernos, tratan de definir elementos importantes al valuar puestos. Método Hay. Este sistema de VPT emplea métodos cuantitativos y cu alitativos, desglosando los puestos de trabajo en cuatro factores: competencias, solución de problemas, responsabilidad y condiciones de trabajo. Un comité de evaluación es el encargado de determinar la puntuación de cada factor y si se emplearán subfactores. Método de alineación con el mercado. Es un método donde se le da máxima prioridad a la competitividad externa y no a la interna, ya que los puestos de referencia se alinean en una estructura diseñada exclusivamente con base en los valores del mercado que se han seleccionado para ellos. Una vez que los puestos de referencia están clasificados, los otros puestos se encasillan en la estructura por comparación con los anteriores. Método de habilidades básicas. Se trata de un sistema cuantitativo que analiza y divide las tareas en: complejas, normales y sencillas. Aparte de esta jerarquización, a las tareas se les asocian aquellas habilidades necesarias para llevarlas a cabo y basándose en ello, se pueden fijar las retribuciones de los puestos. Por ejemplo, para supervisar a un grupo de empleados, se exige la habilidad de supervisar; para tomar decisiones sobre inversiones de capital, la habilidad para tomar tal decisión, y así con todas las tareas del puesto. A las tareas complejas se les asignan tres puntos; a las normales, dos, y a las sencillas, uno REFERENCIAS. Berrocal, F. (2016). Análisis comparativo de tres métodos de valoración de puestos de trabajo [Tesis de doctorado, Universidad Complutense de Madrid]. Repositorio Institucional Universidad Complutense de Madrid. https://eprints.ucm.es/id/eprint/38833/1/T37653.pdf Centro Europeo de Postgrado (2015). Modulo Políticas y Planificación de Recursos Humanos. CEUPE. https://drive.google.com/file/d/1Dqns0KYFMN51jdYrLvtaoYzRczHC6xja/view?usp=shari ng Grupo C&H (2020). Tipos de compensaciones que puedes incorporar en tu empresa. Blog Grupo C&H. https://blog.grupocyh.com/blog/tipos-de-compensaciones Gualavisí, F. (2021). Diseño de una política salarial a partir de la valoración por puntos de los cargos técnicos de una firma auditora en la ciudad de Quito, en el periodo 2019-2020. [Tesis de grado - Universidad Andina Simón Bolívar]. Repositorio Institucional - Universidad Andina Simón Bolívar. https://repositorio.uasb.edu.ec/bitstream/10644/8110/1/T3534-MDTH-GualavisiDise%C3%B1o.pdf Jiménez, A. (2022). Nuevo sueldo mínimo entró en vigencia el 1 de mayo: Todo lo que debes saber sobre el incremento. El estudio liberoamericano. https://www.ppulegal.com/insights/prensa/nuevo-sueldo-minimo-entro-envigencia-el-1-de-mayo-todo-lo-que-debes-saber-sobre-el-incremento/ Martínez, S. (2015). Remuneración por desempeño: pros y contras. SupeRRHHeroes. https://superrhheroes.sesametime.com/remuneracion-desempeno-proscontras/#:~:text=La%20remuneraci%C3%B3n%20por%20desempe%C3%B1o%2C%20t ambi%C3%A9n,la%20productividad%20de%20los%20empleados. Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2022). Guía para la igualdad salarial. Plataforma digital única del estado peruano. https://cdn.www.gob.pe/uploads/document/file/434534/Guia_para_la_Igualdad_SALARIAL_paginas.pdf Morales, J. & Velandia, N. (2010). 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(2013) Administración de la compensación: Sueldos, salarios y prestaciones (2da ed.). México: Pearson https://drive.google.com/file/d/19dc8hpV2lgL4ta_KLwGPPovqLjftBvIq/view EVIDENCIAS. Figura 05 Reunión de organización del trabajo colaborativo 06 Nota. Todos los integrantes del equipo participaron en la reunión. Figura 06 Trabajo colaborativo realizado en un documento de Google drive. Nota. Todos los integrantes del equipo participaron en el trabajo colaborativo en Google drive Figura 07. Integrante Danusska Pérez cumplió con la tarea encomendada. Nota. Cumplió con la entrega en el horario establecido. Figura 08. Integrante Franklin Carrión cumplió con la tarea encomendada. Nota. Cumplió con la entrega en el horario establecido. Figura 09 Integrante Valeria Méndez cumplió con la tarea encomendada. Nota. Cumplió con la entrega en el horario establecido. Figura 10 Integrante Paola Santillán cumplió con la tarea encomendada. Nota. Cumplió con la entrega en el horario establecido. Figura 11. Integrante Marcelo Bringas cumplió con la tarea encomendada. Nota. Cumplió con la entrega en el horario establecido. Figura 12. Integrante Sarahi Gómez cumplió con la tarea encomendada. Nota. Cumplió con la entrega en el horario establecido.
