CASO INMOBILIARIA LOS ÁLAMOS Antecedentes Los Álamos (ILA) es un constructora e inmobiliaria con operaciones exclusivamente en la región Metropolitana y sus productos son casas y departamentos para el segmento “familias” de UF 5,000 a UF 6,000. ILA tuvo sus comienzos en el año 1975 cuando don Carlos Álamos, joven Constructor Civil de 30 años la formó para construir casas particulares. Con el transcurso de los años, y pasando por varios altibajos, ILA logrado consolidarse como un sólida Inmobiliaria con ventas anuales de UF 1,250,000. Básicamente, ILA integra el diseño, la construcción y la gestión comercial inmobiliaria: compra terrenos, diseña los proyectos, construye y vende. No construye proyectos para terceros. Cuenta para ello con un departamento de Arquitectura y Cálculo; un departamento técnico para el estudio de presupuestos; una Gerencia de Construcción a cargo de dirigir y coordinar la construcción y el servicio de posventa de las obras; una Gerencia Inmobiliaria a cargo de la gestión comercial y la fuerza de ventas; además, cuenta con áreas funcionales tradicionales como una Gerencia de Administración y Finanzas, un Departamento de Compras; un Departamento de Recursos Humanos y un Departamento de Calidad para controlar los procesos de gestión de calidad y coordinar una iniciativa de certificación a la norma ISO 9001. Situación Actual Si bien ILA es una empresa consolidada con fuertes sistemas de control técnico y financiero, está experimentando un estancamiento en las ventas desde hace dos años. El directorio de ILA, formado por don Carlos Álamos y dos de sus hijos, uno de ellos ingeniero civil y gerente de construcción de ILA y el otro ingeniero comercial, a cargo de la gerencia inmobiliaria, creen que este estancamiento se debe principalmente a dos razones: 1.- La fuerte competencia de otras inmobiliarias que han entrado o se han consolidado en el segmento produciendo una creciente fragmentación. 2.- Una propuesta de valor que no se diferencia de la competencia. Hoy por hoy, anuncios como “construimos confianza” y “construimos calidad” se han convertido en patrimonio universal de todas las constructoras. Respecto de la segunda razón, si bien en ILA no han realizado ningún estudio de mercado, hay cierta percepción de que comprar una casa o un departamento quizá no sea una experiencia muy diferente de comprar manzanas o bencina, donde criterios como la ubicación, el precio y uno que otro estándar básico de calidad son altamente relevantes en la decisión de compra, como en el caso de cualquier commodity. En ILA se cree que la decisión de compra está determinada por: • • • • Facilidades de Financiamiento Ubicación Seguridad Espacio 1 • • • • Distribución Relación aparente precio/calidad Funcionamiento y estética Respaldo financiero de la empresa Las propuestas de valor, en general, dan énfasis en estos aspectos. No obstante, tienen serias dudas sobre las reales características del segmento, tales como el tipo de educación, gustos, nivel de vida, tamaño familiar predominante, proveniencia y aspiraciones. En otras palabras, en ILA no están seguros de qué es lo que una familia está buscando cuando está dispuesta a pagar UF 5,000 o UF 6,000 por una casa o un departamento. Por otro lado, en ILA saben que sus casas y sus departamentos están muy bien construidos, el problema es que la competencia también construye bien. Medio en broma medio serio, los hijos de don Carlos discutían sobre si algún día alguien podría llegar a decir “quiero una ILA” como quien hoy día dice “quiero una Coca-Cola”. Por otra parte, ILA está sufriendo una continua reducción del margen del negocio debido al incremento paulatino de los costos de construcción, principalmente por el encarecimiento de los terrenos y de algunos insumos tales como el acero. Además, por el hecho de no estudiar propuestas es posible que estén trabajando con una estructura de costos poco competitiva al no tener referencias de los costos de construcción de empresas similares. La Estrategia Si bien hay mucho por hacer y mucho por conocer, en ILA han decidido actuar antes que sea tarde, recordando aquello de que “los hombres de acción asisten a la vida al mismo tiempo que la dirigen”. En ILA quieren obtener un crecimiento sano, para lo cual deben concentrarse en dos grandes temas: aumentar las ventas y aumentar la productividad. Dando un fuerte golpe de timón deciden que entrarán a competir en el nicho de las viviendas económicas, principalmente realizando proyectos para cooperativas de vivienda adjudicados principalmente a través de propuestas. Esto les permitirá adquirir experiencia en la administración de contratos que exigen trabajar con bajos costos, con lo que esperan obtener importantes competencias para la mejor administración productiva de sus proyectos inmobiliarios, además de conseguir descuentos por volumen en insumos tales como hormigón, cemento, acero, madera, ladrillos, áridos y algunos otros que beneficiarían su estructura de costos en general. Para dirigir estos proyectos tienen programado contratar administradores de obra de reconocido prestigio en este tipo de viviendas que colaboren con su experiencia partiendo desde el estudio de las propuestas. De ese modo, también pueden incrementan sus ventas al no tener que utilizar profesionales de los proyectos existentes. También han decidido participar, como constructora, en propuestas privadas de viviendas y departamentos desde UF 2,000 a UF 6,000 con el objeto de conocer la estructura de costos de la competencia, y en caso de adjudicación, acceder a bases de datos de clientes que podrían aspirar a comprar en los proyectos inmobiliarios de ILA. Esta expansión piensan hacerla mediante la promoción interna de profesionales jóvenes que podrían reemplazar a los administradores de obra de más experiencia en proyectos ya consolidados mientras los primeros toman los contratos con terceros. 2 Pensando en los negocios inmobiliarios en ILA creen que no son grandes las ventajas que en el corto plazo puedan obtener del diseño arquitectónico de sus viviendas, pero están decididos a investigar y potenciar sus diseños buscando un estilo propio. Una relación excepcional y diferenciada con los clientes podría marcar la diferencia. En el caso de los contratos con terceros (cooperativas e inmobiliarias), por ejemplo, los proyectos ya están diseñados. Para este tipo de clientes, por tanto, lo más importante son las relaciones que se establezcan durante todo el proceso constructivo, cuya duración puede ser del orden de los 8 meses a un año, o incluso más. La gestión de relaciones con el cliente parece ser entonces un tema clave para el éxito. La excelencia operativa es sin duda también otro tema clave. En primer lugar, porque permite reducir costos y por lo tanto obtener mayores beneficios, y en segundo lugar, y principalmente, porque es un aspecto clave en las relaciones con los clientes en los contratos con terceros y en la calidad de las relaciones con los usuarios finales que se dan después de la venta. Los servicios de posventa cuanto menos necesarios, mejor. Es en la diferenciación, sin embargo ---en la diferenciación en las relaciones con el cliente---, donde se cree que está la clave del éxito. Esta diferenciación buscaría conseguir nuevos clientes y fidelizar a los que ya existen (que su otra casa también sea ILA para que sus familiares y amigos también quieran vivir en una ILA). La idea de producir una “experiencia ILA” y de generar costos de cambio es la idea central de la propuesta de valor para las familias. Para los “clientes empresas”, en cambio, se cree que, supuesta la confianza financiera y técnica, el éxito estaría en generar también algunos costos de cambio (por ejemplo, acumulación de descuentos en proyectos futuros por cada nuevo proyecto contratado) y en ofrecer servicios complementarios de interés mientras duren los contratos (como podría ser, por ejemplo, ofrecer servicios de posventa y vigilancia a precios marginales para cualquier proyecto en la región metropolitana). Considerando lo anterior, los procesos claves se encontrarían en: 1.- El proceso de conocimiento del cliente y el desarrollo de nuevos servicios de valor para ellos, y la investigación de aspectos diferenciadores en el diseño pensando en el largo plazo. 2.- Un marketing efectivo que resalte las diferencias en el servicio y en la marca ILA. 3.- La excelencia en la ejecución de las obras (provisión y administración de materiales, gestión de la mano de obra, cumplimiento del plazo y de los estándares de calidad, seguridad, administración del presupuesto). 4.- La eficaz operación de sistemas de gobernabilidad para gestionar los servicios de valor ofrecidos y así conseguir fidelidad. Desde la perspectiva de las competencias personales, tecnológicas y culturales, se resolvió realizar un estudio interno de las competencias necesarias para conseguir el éxito. Entre otros aspectos se resolvió que todos los gerentes deberían realizar estudios de posgrado en temas de administración para poder responder de forma más efectiva a los fuertes cambios de la competencia moderna; del mismo modo, una poderosa base de datos y la capacidad para analizarla es una condición sine qua non para el conocimiento de los clientes; asimismo, el alineamiento de los incentivos a todos estos aspectos importantes se ve como indispensable. Ahora sólo falta comenzar a actuar. 3
