Rating 9 Cualidades clave Aplicable Descriptivo Ejemplos concretos Cómo tratar con gente difícil Harvard Business Review | Reverté Management (REM) © 2019 En el entorno laboral, es común encontrar colegas con quienes es un reto relacionarse. Diferentes rasgos de su personalidad o su actitud pueden afectarlo a usted o a los miembros de su equipo negativamente. Ante estas personas, es necesario contar con una estrategia que neutralice su influencia y permita mantener la armonía en la oficina. En este útil manual de la famosa colección Harvard Business Review, usted aprenderá numerosas técnicas para enfrentar el estrés y la agresividad de sus compañeros de trabajo, ya sean sus jefes o sus subordinados. Ideas fundamentales • Antes de buscar el diálogo entre dos partes en conflicto, deben existir una comunicación y una disposición apropiadas entre ambas. • Las conversaciones incómodas pueden ser satisfactorias si se mantienen la claridad, la moderación y el tono adecuados. • Ante las personas problemáticas, se necesita un cambio de actitud. • Para eliminar el acoso laboral, hay que identificar sus causas. • Las personas pasivo-agresivas deben ser identificadas y confrontadas. • Reconocer las aportaciones de las personas que sufren estrés puede ayudarlas a relajarse. • Cuando los miembros de un equipo se dejan llevar por la urgencia, pueden afectar la armonía del trabajo. • Las diferencias con el jefe suelen superarse con un acercamiento empático. www.getabstract.com LoginContext[cu=3044710,asp=5664,subs=2,free=0,lo=es,co=HN] 2020-12-01 05:03:17 CET Resumen Antes de buscar el diálogo entre dos partes en conflicto, deben existir una comunicación y una disposición apropiadas entre ambas. Tratar con ciertos colegas con quienes puede no ser fácil relacionarse es parte de las características que conlleva el trabajar con otras personas. Para sortear esta situación de la mejor manera, usted puede poner en práctica diversos elementos. Lo primero que conviene saber al intervenir en un conflicto es el grado de tensión existente y la calidad de la comunicación entre los involucrados. De esta manera, es posible dividirlos en dos tipos: • Conflictos “calientes” – Se caracterizan por las reacciones viscerales, agresivas y amenazantes de una o ambas partes. • Conflictos “fríos” – Son aquellos en los que las emociones se reprimen o se manifiestan en forma de murmuraciones, hermetismo e incomunicación. “Ante un conflicto frío, por lo tanto, necesitarás saber ‘calentarlo’; mientras que, ante un conflicto caliente, deberás saber ‘enfriarlo’”. Cuando las partes en conflicto tienen un comportamiento explosivo y se suscitan agresiones, no es posible buscar un diálogo ni un acercamiento inmediato; antes, es necesario relajar los ánimos y sentar las bases para la comunicación. En este sentido, el mediador debe establecer las reglas de respeto y convivencia durante el diálogo, y comprometer a las partes a cumplirlas. Si, por el contrario, la actitud es de reserva y distanciamiento, primero hay que crear las condiciones para que los involucrados sientan la confianza para expresarse. Muchas veces, los líderes de un equipo tendrán que actuar como mediadores y resolver las diferencias que se suscitan entre los miembros del equipo. A la hora de dialogar con ambas partes, conviene mantenerse siempre neutral, abierto, paciente y empático. Las conversaciones incómodas pueden ser satisfactorias si se mantienen la claridad, la moderación y el tono adecuados. Las personas suelen evitar las conversaciones que les generan tensión o incomodidad. Sin embargo, la incomunicación entre los miembros de un equipo de trabajo puede tener graves consecuencias para la compañía. Por ello es fundamental tener una estrategia para enfrentar las conversaciones incómodas y llevarlas a buen fin. Las conversaciones suelen resultar molestas cuando se da un malentendido entre dos personas con algún grado de susceptibilidad, o cuando se le informa a alguien de una mala noticia; en otras ocasiones, las conversaciones son incomodas simplemente porque alguien tiene una actitud agresiva. Es primordial realizar un autoanálisis para tener claro cuáles son los tipos de conversaciones y de personas que lo afectan negativamente, así como identificar las emociones que le hacen www.getabstract.com 2 de 7 LoginContext[cu=3044710,asp=5664,subs=2,free=0,lo=es,co=HN] 2020-12-01 05:03:17 CET experimentar. De esta manera, puede mantener su claridad ante ellas e intentar enfrentarlas con mayor cordura sin dejarse arrastrar por sus propias emociones. Antes de tener una conversación estresante, puede practicar con un amigo. Esto le ayudará a estar más preparado y a identificar las emociones que le produce esta conversación, al igual que sus causas. Hay tres cualidades fundamentales que debe mantener a lo largo de una conversación potencialmente tensa: • Claridad – Consiste en utilizar el lenguaje de manera precisa y darle a su interlocutor información directa, sin posibilidad de ambigüedades ni malentendidos. A la hora de dar una mala noticia, por ejemplo, hágalo amablemente y con delicadeza, pero de manera puntual. • Moderación– Se debe elegir las maneras más suaves de transmitir la información, usando el lenguaje adecuado. Es apropiado valerse de eufemismos para subrayar la cordialidad. • Tono – Consiste en la suma de los aspectos no verbales de la comunicación, como el lenguaje corporal y facial. Lo más apropiado es reducirlos y mantener la neutralidad en su elocución. “A medida que sube el mercurio en el termómetro emocional, damos por hecho que los demás entienden automáticamente lo que hemos querido decir”. En muchas ocasiones, las personas suelen mostrarse agresivas durante una conversación debido a que experimentan inseguridad y desean reafirmar su ego sobre los demás. Reconocerle a la gente su valía y estatus tiende a neutralizar frecuentemente la agresión, aunque no es una regla. Este mismo criterio aplica para la estrategia de iniciar el diálogo, asumiendo parte de la responsabilidad. Debe estar consciente en todo momento de que el lenguaje puede ser ambiguo y algunas veces las personas interpretan su mensaje negativamente. En todo caso, identificar los patrones de conducta inapropiada de una persona y señalárselos, siempre ayudará a frenarlo. Ante las personas problemáticas, se necesita un cambio de actitud. No es raro encontrarse con personas problemáticas en la oficina. Algunos compañeros distraen de sus labores a otros constantemente, no saben escuchar y se atribuyen el mérito de los proyectos. La situación es especialmente mala cuando esta persona es su superior. Sin embargo, la realidad es que no es posible cambiar a las personas, por lo que debe cambiar usted. “El problema de ser una víctima es que cedes el poder de influir en tus circunstancias”. Para modificar su actitud ante las circunstancias, primero debe preguntarse si realmente lo que le molesta no tiene más que ver con usted que con los demás. Hay que considerar que puede estar siendo pesimista o magnificando una situación que no es negativa en sí misma. Un buen ejercicio consiste en intentar mirar la situación por su lado más favorable o positivo, minimizando la importancia de lo que le molesta. Procure mirar la situación desde la perspectiva de la otra persona, con la mayor empatía posible. En el peor de los casos, cuando se está ante una persona realmente conflictiva con la que debe tratar, enfóquese en las posibilidades de aprendizaje, en los retos y oportunidades que representan convivir con tal persona. www.getabstract.com 3 de 7 LoginContext[cu=3044710,asp=5664,subs=2,free=0,lo=es,co=HN] 2020-12-01 05:03:17 CET Para eliminar el acoso laboral, hay que identificar sus causas. Es importante entender que los acosadores suelen reafirmar su estatus avasallando a los demás. Usted no debe permitirlo. En primer lugar, es imprescindible identificar la razón del acoso. Evalúe la situación y analícela para que usted tenga claro cuáles son los actores involucrados en la situación, los elementos en juego, el contexto y las dinámicas que la configuran. Incluya una perspectiva de autorreflexión con base en una perspectiva crítica que sea constructiva, en la que analice también cuál es su lugar en este contexto y cuáles son sus opciones. Puede recurrir a alguien en quien confíe y que respete su manera de pensar para solicitar una perspectiva adicional que le ayude a ponderar la situación. “Autoevaluarse puede ser difícil, así que pide una segunda opinión a alguien de confianza, a alguien que te diga la verdad, no solo lo que quieres oír. Ahora bien, tampoco te eches una parte desmesurada de la culpa.”. Atrévase a denunciar al agresor y buscar el apoyo de sus colegas. Al denunciar, debe hacer énfasis en las consecuencias negativas para su trabajo y para la empresa. Aunque hay casos que se resuelven de manera favorable, se debe estar consciente de que las situaciones de acoso no siempre se solucionan satisfactoriamente desde la dirección, ni desaparecen solas, si no se hace algo al respecto. Es importante que no se culpe a sí mismo injustamente; muchos acosadores eligen a personas que son estimadas y capaces como sus objetivos. Evite sufrir innecesariamente; si la situación no se resolviera y usted tiene las condiciones para hacerlo, puede elegir cambiarse a un lugar mejor. Las personas pasivo-agresivas deben ser identificadas y confrontadas. Las personas pasivo-agresivas suelen afectarlo a través de la mentira, la indiferencia y el sabotaje de sus proyectos. Es imprescindible detectarlas y no responderles de la misma forma. Ante ellas, como ante los acosadores, es necesario identificar las causas y examinar su propio comportamiento con la persona. Denunciarlo con sus superiores y buscar el apoyo de los colegas también suele ser una buena medida. No obstante, tome en cuenta que este tipo de agresiones son difíciles de señalar y demostrar. Siempre es aconsejable hablar con otros colegas sobre el agresor, para que esté seguro de que no haya un sesgo personal. Las personas pasivo-agresivas suelen tener problemas para comunicar sus emociones y rehúyen ellas mismas la confrontación. Reconocerles su valía y asumir responsabilidad en la desavenencia, igualmente puede ser una forma de facilitar el diálogo con ellas. Al acercarse a este tipo de agresores, se ha de cuidar la claridad, la moderación y el tono propios de las conversaciones incómodas. Vale la pena que estos valores y cualidades de la comunicación sean propuestas a todo el equipo con el fin de que se conviertan en una norma interna. www.getabstract.com 4 de 7 LoginContext[cu=3044710,asp=5664,subs=2,free=0,lo=es,co=HN] 2020-12-01 05:03:17 CET “La presión positiva de los compañeros y la responsabilidad pública pueden hacer ceder hasta al peor de los incumplidores”. Reconocer las aportaciones de las personas que sufren estrés puede ayudarlas a relajarse. Cada vez es más frecuente encontrarse con personas que parecen no tener un solo momento libre en su agenda a causa de las enormes cargas de trabajo que los sobrepasan. Usted debe prevenirse ante estas condiciones para no afectarse por el estrés de los demás, e incluso pueda ayudarlos a encontrar caminos para relajarse. Hay una serie de recomendaciones que vale la pena seguir: • No juzgar – Debe tomar en cuenta que el nivel de estrés que usted considera insano puede ser completamente común para otra persona. Piense en el estrés de su colega como una peculiaridad de carácter. • Reconocer el esfuerzo – Las personas que sufren estrés necesitan que los demás reconozcan las cargas de trabajo extra que realizan. • Elogiar – Las personas recuperan la confianza en sí mismas cuando reciben cumplidos; esto puede ayudarlas a mejorar su desempeño. • Ofrecer ayuda – Algo de apoyo puede ayudar a la persona a aliviar su estrés. Desde luego, nunca debe comprometerse a hacer demasiado o algo en detrimento de su propio bienestar. • Fragmentar sus encargos – Dividir las peticiones que realiza a un compañero en tareas más pequeñas puede reducir el estrés que estas le producen. Así, usted ayudará a su colega a controlarlas mejor. • Tomar distancia – Hay que asumir que su rango de acción es finalmente limitado. Si bien las personas que sufren un alto grado de estrés pueden ser difíciles de tratar, también son altamente comprometidas. Cuando los miembros de un equipo se dejan llevar por la urgencia, pueden afectar la armonía del trabajo. Algunos empleados se caracterizan por tomar decisiones abruptas ante la urgencia, con resultados no siempre satisfactorios. Estas personas suelen considerar que la acción rápida es siempre necesaria. Aunque trabajan bien bajo presión, con rapidez y eficiencia, la realidad es que la acción meditada es preferible en todos los casos, y que esta actitud puede afectar el trabajo de la plantilla. Con todo, si la compañía misma suele trabajar con prisa y bajo presión, tal vez allí se encuentre la raíz de esta actitud. Es primordial hacer ver a las personas acostumbradas a trabajar de esta manera que su actitud no es beneficiosa para el equipo, sino al contrario. Asimismo, hay que informarles sobre las consecuencias potenciales de sus acciones para que se responsabilicen y tomen conciencia plena de ellas. Deben saber que la proyección a largo plazo conlleva mayor éxito y que esto implica www.getabstract.com 5 de 7 LoginContext[cu=3044710,asp=5664,subs=2,free=0,lo=es,co=HN] 2020-12-01 05:03:17 CET diferenciar lo urgente de lo verdaderamente importante. En muchas ocasiones, acercar a estos colegas a la meditación puede ayudarlos a corregir su prisa constante. Las diferencias con el jefe suelen superarse con un acercamiento empático. No es raro que los profesionales se enfrenten a una falta de entendimiento y cordialidad con sus superiores. Muchos empleados se quejan del autoritarismo, la cerrazón e incluso el acoso de sus jefes. Sin embargo, vale la pena buscar el buen entendimiento entre ambos, puesto que ello es fundamental para mantener la eficiencia de una compañía. Es responsabilidad de cada empleado mejorar este entendimiento. “Según el ultimo estudio State of the Global Workplace de Gallup, en algún momento de su carrera uno de cada dos empleados de Estados Unidos ha dejado un trabajo para alejarse de su jefe”. Implemente las siguientes estrategias básicas para mejorar la relación con sus superiores: • Fortalecer la empatía – Comprender la situación en la que se encuentra su jefe y ponerse en su lugar pueden ayudarlo a empatizar con él. Es importante tener claro que los puestos altos, por sí mismos, no hacen que las personas sean malas; simplemente, pueden tener un mayor impacto sobre los otros por su poder de mando. • Pensar en su rol – Realice una introspección y pregúntese cómo está incidiendo usted en la relación con su jefe, o si tiene alguna animadversión inconsciente hacia la autoridad. • Abrirse a la posibilidad del cambio – Hablar directamente con su jefe siempre será la mejor solución. Aborde el tema cuando se sienta más cómodo y sea un momento propicio. Incluso, cabe la posibilidad de que descubra que su jefe no tiene idea del conflicto que usted percibe y las cosas se solucionen fácilmente. • Organizar un “motín” – Si otros compañeros de la oficina experimentan problemas en su relación con su superior, puede tratar el tema directamente con la dirección de la compañía o con recursos humanos; lo cual, por supuesto, conlleva el riesgo de una represalia. También puede demandar a su compañía si cuenta con pruebas y testimonios del comportamiento de su jefe y de la falta de acciones concretas de la compañía para sancionarlo. • Ganar tiempo – Si nada de esto funciona, puede limitar a lo esencial el contacto con su jefe, en la medida de lo posible. O, en el más severo de los casos, de no haber otra opción y si tiene las posibilidades para hacerlo, puede ponderar la posibilidad de cambiarse a un lugar que promueva su bienestar de manera más eficiente. Sobre el autor Las guías Harvard Business Review son manuales de prestigio internacional que ofrecen soluciones útiles para los retos laborales. www.getabstract.com 6 de 7 LoginContext[cu=3044710,asp=5664,subs=2,free=0,lo=es,co=HN] 2020-12-01 05:03:17 CET ¿Le gustó este resumen? Comprar el libro o audiolibro http://getab.li/38381 Este resumen solo puede ser leído por MAYRA ELIZABETH LOPEZ ([email protected]) getAbstract asume completa responsabilidad editorial por todos los aspectos de este resumen. getAbstract reconoce los derechos de autor de autores y editoriales. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este resumen puede ser reproducida ni transmitida de ninguna forma y por ningún medio, ya sea electrónico, fotocopiado o de cualquier otro tipo, sin previa autorización por escrito de getAbstract AG (Suiza). 7 de 7 LoginContext[cu=3044710,asp=5664,subs=2,free=0,lo=es,co=HN] 2020-12-01 05:03:17 CET
