Nombres: Daniel Osvaldo Martínez Félix Roman Alfonso Hernandez Soto Juan Daniel Ortiz Monje ID: 206884 181559 181957 Asignación: TAREA EN EQUIPO E2.3 Materia: Mejoras del desempeño de procesos Maestr@: Alfredo Bueno Gonzales INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA Mejora de procesos (DMAIC) Es un esfuerzo para identificar problemas de alta prioridad en los procesos de negocios y capacitar a los equipos para abordar esos problemas. Lo cual esta conformado con una serie de pasos que son los siguientes: • • • • • Definir el problema Medir el proceso Analizar el proceso Mejorar el proceso Controlar el proceso ¿Cunado se utiliza Six sigma? Six Sigma es utilizado cuando: • • • • • • Se reconoce un problema en el proceso El problema existe o no un sistema de gestión de procesos Las soluciones no son conocidas Las soluciones no son obvias, Cuando no es nuevo producto o proceso, cuando tiene o no, una reducción del tiempo de ciclo el objetivo LA LÍNEA DE TIEMPO EVOLUTIVO DEL SEIS SIGMA Six Sigma involucra el uso de herramientas estadísticas y un enfoque para la solución estructurada de problemas a través de proyectos de alto retorno. Usa implementadores de Proyecto llamados “Black Belts y Green Belts”. Los implementadores esperan lograr beneficios financieros anuales a través de 3-6 proyectos por año. Beneficios de Seis Sigma - Organización Reducción de Variación • • • • • • • Costos bajos Alta satisfacción del cliente Reducción de tiempo de ciclo Procesos predecibles Mejora la calidad Reducción de tiempo de entrega Mayor satisfacción y compromiso de los empleados Cambio cultural • • • -Enfocado en el cliente, en la calidad y en hacerlo bien -Orgullo por ser el mejor -Estandarización en la solución de problemas Fuerza de trabajo altamente capacitada Lenguaje común Beneficios de Seis Sigma – Personal • Capacitación para practicantes de Six Sigma • Facilita su trabajo • Incrementa su efectividad • Aumenta su credibilidad • Mayor conocimiento del proceso • Éxito cuantificado en proyectos de alta visibilidad Manejo estadístico y toma de decisiones • Conversión a la filosofía six sigma • Trabajo enfocado con un sólido apoyo de gestión La historia de Polaroid La venerable Polaroid Corporación ha implementado una serie de programas de calidad. Si bien cada iniciativa mejoró calidad del producto, y solo en 1996 la empresa ahorró $ 10 millones a través de procesos de reducción de la variabilidad, Polaroid nunca se había encontrado elaboró un programa con la profundidad y los efectos de largo alcance de Six Sigma. Aunque la fotografía instantánea siguió siendo la columna vertebral de la organización, la investigación y el desarrollo habían proporcionado a Polaroid una riqueza de otras aplicaciones de imágenes y el éxito de estas aplicaciones dependería en gran medida de Six Sigma. En 1995, Gary DiCamillo fue nombrado CEO de Polaroid Corporación. DiCamillo anunció que su objetivo era convertir una empresa de uno que no había sostenido ningún crecimiento "real" durante diez años (desde 1985 a 1995) en uno que estaba creciendo cada año. El esfuerzo fue apodado "Renovación de Polaroid"; lograr la "nueva" Polaroid dependería en gran medida en Six Sigma. DiCamillo creía que Six Sigma era el más rápido y camino más eficaz para mejorar la calidad del producto, ampliando la competencia base de clientes de pany y mejora de la rentabilidad. Tres años más tarde, el 21 de febrero de 1947, Land se presentó ante Optical Society of America y se tomó una foto. En menos de un minuto, aterriza quitó el negativo y presentó una imagen instantánea a una audiencia entusiasta. El invento de Land apareció en la portada de New york Times, se le dio una página completa en su vida, y recibió atención en la prensa internacional. En dos años, el 26 de noviembre de 1948, Polaroid Corporación, con sede en Cambridge, vendió su primera cámara instantánea en Jordan Marsh, los grandes almacenes más antiguos de Boston, profundamente cambiando la historia de la fotografía. La cámara pesaba cinco libras cuando estaba cargada y se vendía por $ 89,75. Por $ 1,75 adicionales, los compradores podían comprar película con ocho tonos sepia. Al final del día, los manifestantes habían vendido todas las 156 cámaras, y los compradores pedían más a gritos. Durante el próximo año, las cámaras instantáneas de Polaroid se vendieron como tan rápido como la fábrica podría producirlos, con ventas superiores a los 5 millones de dólares. En 1996, los ejecutivos evaluaron internamente la capacidad sigma de cada uno de las divisiones y surgió con un promedio de la empresa. Según su evaluación, no solo Siento que llevar la empresa a Six Sigma para el año 2001 era un objetivo realista, pero ellos creían que la estrategia de avance mejoraría drásticamente el rendimiento de Polaroid rentabilidad y aumento de la satisfacción del cliente. Durante casi doce años, de 1983 a 1995, cuando Polaroid se dé su último programa de calidad, la empresa se había comprometido en una serie de esfuerzos de reducción de la variabilidad. Uno fue un programa diseñado internamente llamado Statistical el Programa de Capacitación en Ingeniería (SETP), que se combinó con un curso de Diseño de Experimentos denominada Optimización de procesos de productos (PPO). Aunque estos programas tuvieron algún efecto en la parte inferior línea, ninguno atacó los problemas de calidad en toda la empresa en la medida en que lo hace Six Sigma. Estos programas centrados en el producto y el proceso, pero no proporcionaron hojas de ruta para implementar el programa o las herramientas para medir su impacto financiero total en la empresa. Polaroid necesitaba un programa que se centrara en el ahorro de dólares, no solo en los defectos. Uhrich insistió en que la estrategia de avance Six Sigma no debe ser tratada como otro curso donde los empleados se sentaron durante varios días de clases y luego colocaron los materiales del curso en un estante, para no volver a utilizarse. Uhrich envió un mensaje a toda la empresa de que Polaroid se entrenaría en Six Sigma. Breakthrough Strategy solo personas con un proyecto aprobado. Proyectos harían cumplir aprendizaje basado en la acción y obligar a las personas a demostrar competencia. En otras palabras, este no sería otro programa de perforación de boletos. En segundo lugar, Uhrich exigió que todos los participantes comienzan la capacitación Six Sigma con un proyecto que generaría una cantidad significativa de dinero a la cuenta de resultados. Se hizo que los empleados entendieran que el dólar de fondo Los resultados fueron el enfoque del programa y que se estudiarían los ahorros en dólares meticulosamente. Uhrich también enfatizó que, a diferencia de los programas de calidad anteriores que se centraban en el nivel medio gerentes e ingenieros, que a menudo dejan a la alta gerencia en la oscuridad, el avance Six Sigma. La estrategia requeriría la participación activa de la alta dirección Una a experiencia le ha enseñado a Polaroid que sus equipos de proyecto Black Belt deben estar formados por personas en el piso que realmente hacen el trabajo, las personas de diseño que crean el proceso alrededor de la teoría y la gente de fabricación para que el conocimiento y las prácticas reales son compartidas. Hacer que las personas hablen entre sí y compartan lo que saben (y no saber) es crucial para el éxito de la metodología Six Sigma. Mike Hart, el ingeniero Black Belt responsable de ver que los procesos de medición Six Sigma se implementan consistentemente de laboratorio en laboratorio y de planta en planta. Sproul y su equipo trabajaron para perfeccionar el diseño interno de la cámara, sistema de exposición para que la exposición pueda ajustarse en incrementos más pequeños para garantizar que el cliente recibió una instantánea perfectamente expuesta. Una vez más, los que trabajaban en la cámara de la serie 600 se dieron cuenta rápidamente de que no podían mejorar rendimiento de exposición sin equipos de prueba precisos y consistentes. Primero actualizaron su equipo de prueba, luego estandarizó el equipo en sí, y finalmente implementó un nuevo nivel de estandarización en cada planta del mundo. Antes de empaquetar y enviar al consumidor cada cámara de la serie 600, su exposición Se miden las capacidades y, si es necesario, se hacen ajustes para que cada cámara salga fábrica con las mismas capacidades de exposición interna. El equipo de prueba estándar es extremadamente importante para asegurarse de que todas las cámaras estén sujetas a las mismas pruebas condiciones. La variación en el sistema de medición significaría que habría variación en calidad de cámara a cámara. Alaster McDonach y su equipo en Polaroid's Vale of Leven, Escocia tierra, la planta mejoró la precisión del sistema de medición-calibración y luego implementó un sistema de medición uniforme en todos los módulos de ensamblaje. Esto terminó el diario práctico que requiere mucho tiempo de requerir que los empleados calibren manualmente cada pieza de exposición equipo de prueba y cerró la puerta ante una variación significativa en el sistema de medición. Uso mundial de herramientas de estrategia innovadora para identificar estadísticamente y eliminar la las fuentes de variación redujeron la variación de prueba dentro de las plantas y de una planta a otra significativamente. Polaroid se dio cuenta de que podía aumentar la satisfacción del cliente. y asegurarse de que sus clientes compren más película Polaroid mejorando la calidad de la exposición de cada imagen. Un nivel de 3.5 sigma indica aproximadamente 22,750 defectos por millón de oportunidades. Cuando uno considera que Polaroid fabrica cinco millones de las cámaras de la serie 600 cada año, esto se traduce en más de 100.000 cámaras que le dieron al cliente una imagen menos que perfectamente expuesta. Por llevando el proceso de 3.5 sigma a 5 sigma, y reduciendo defectos a 233 partes por millones, este equipo de reducción de variabilidad garantizó a su división un millón de dólares anuales en ventas a través de una mayor "intención de recompra". En otras palabras, al satisfacer al cliente, aumentaron la probabilidad de que los consumidores compraran más cámaras Polaroid y película. Hoy, Polaroid ve Six Sigma como una forma de alcanzar su objetivo de una reducción del 50 por ciento en el tiempo necesario para traer ideas de productos de inicio al mercado. La empresa ya está empezando a ver resultados. Aunque aquellos dentro de Polaroid saben que la competencia del mercado no les permitirá la lujo de disfrutar de la gloria pasada, ven Six Sigma como una conclusión natural del trabajo Edwin Land comenzó hace más de medio siglo. Land se nega aceptar que algo pudiera no se hará. Creía que el 90 por ciento de la resolución de un problema consistía en preguntar lo correcto preguntas. Una vez que se hayan formulado las preguntas correctas, dijo, el problema se puede resolver. En última instancia, el objetivo de Polaroid es comprender y definir la calidad desde el punto de vista de su cliente que la calidad es traducido inmediatamente en sus productos. Polaroid ha adoptado con entusiasmo la filosofía Six Sigma. La empresa cree que Six Sigma es la mejor estrategia para unir el desarrollo de productos, la fabricación y el cliente. servicio, al mismo tiempo que se crea un lenguaje común en torno a Six Sigma en todos los niveles dentro del organización.
