Cuestionario Caso Deepwater Horizon
Diplomado Administration de Contratos
Alumno: Luis Enrique Aguilar Montoya
1.
¿Hubo responsables en este accidente? Si es que estima que los hubo, comente
a su juicio quién debería haber sido y por qué.
Si hubo, a todo nivel, tal cual como muestra la estructura del contrato de Macondo
Deepwater Horizon.
a) El Departamento Americano del Interior, no tenia las regulaciones claras que
aplicarían a la perforación de pozos petroleros en alta mar, por ende no existía
una normativa regulativa estricta que limitara las decisiones propias de BP,
internacionalmente si en un país no existe una normativa se observa a tus
iguales en este caso Dinamarca, Noruega, donde se exijan mínimo de pruebas,
equipos recomendados, responsabilidades contractuales.
b) BP, como contratista mandante y teniendo experiencia en el rubro, obro de una
manera irresponsable, cambiando a su favor los procedimientos y tiempos de
prueba, al no tener restricciones técnicas se decidió por un equipo BOP que
quizás no se probó en condiciones de que pasa si, además de no escuchar a los
especialistas de sus subcontratistas, esto fue un ejemplo de si el presupuesto y
el tiempo se sobrepasa disminuye todo incluso las pruebas, acciones realizadas
por empresas sin escrúpulos y con una política de administración sin temor a los
riesgos.
c) Transocean, debió de hacer respetar los acuerdos iniciales de tiempos y tipos de
pruebas, al aceptar la prueba de 30 minutos en vez de la de diez horas, además
de permitir que la contratista del Cemento del pozo Halliburton se retire de la
plataforma.
d) Halliburton, al ser la empresa encargada del cemento que genera el tapón para
evitar las fugas, sabiendo que al no tomar sus indicaciones no debieron de
retirarse de la obra a menos que hubiera habido una orden de anulación de
contrato, ya que ellos tenían responsabilidad y garantía sobre el cemento que
fallo y permitió la fuga que contamino, el ego de una jefatura al no ser escuchada
por otra jefatura con un ego mayor, supero al temor de una demanda contractual
y el riesgo de una posible falla.
e) Cameron, como fabricantes debieron de indicar las condiciones de su equipo
BOP y la forma de trabajo de este para que quede dentro de los parámetros que
cubriría una garantía y los posibles tipos de falla o reportes de falla.
2.
¿En qué etapa debieran comenzarse a evaluar los riesgos y quiénes
participaron en esta evaluación?
Los riesgos de impacto ambiental, se entienden que se toman antes de iniciar
cualquier proyecto, considerando el rubro de hidrocarburos, eso debió de estar
contemplado, EE.UU. tenia contemplado en multas por no cumplir esto solo de US$
75 millones ahora aumento a US$ 10 mil millones.
Ahora la evaluación de riesgos de Higiene, Seguridad y Trabajo, donde se deben de
ver los aspectos de operación se debe de evaluar antes de iniciar el proyecto en la
etapa de licitación y se deben de verificar que las matrices están acordes a la
realidad de los trabajos y operaciones.
En esto se debe de incluir los planes de acción en caso de emergencias (incluidos los
simulacros) y el mantenimiento de los equipos, la omisión de esto puede determinar
la culpabilidad sobre la responsabilidad de personas lesionadas en diferentes
grados y definitivamente por la muerte de algún colaborador.
Esta evaluación de la gestión riesgos según la ISO 31000, se define como las
actividades que se ponen en marcha para seguir y controlar los riesgos a los que se
ven enfrentadas las compañías. Se debe tener en cuenta la cuantificación y para eso
se debe dividir en dos frentes:
Consecuencia: son los eventos que afectan al cumplimiento de los objetivos
y que son procedentes de otros, se deben tener en cuenta aquellos que se
clasifican en causa-efecto.
Probabilidad: es la posibilidad de que un evento pueda suceder, es
importante que las organizaciones contemplen que estos hechos pueden
provenir de las decisiones que tomen. Se divide en 5 escalas: raro, probable,
improbable, posible y muy frecuente.
Por ende quienes deben de mostrar liderazgo y ejercer la evaluación de riesgos son
la alta dirección de las empresas involucradas o partes interesadas, llámese
mandantes contratistas y subcontratistas, y así identificar los riesgos, establecer
tiempo, alcances y tipos de comunicación, como los costos, recursos y tipo de
ambiente laboral.
3.
Acá BP pudo saltarse las normas y el daño pasó las fronteras de USA. ¿Al
gestionar un contrato, hay responsabilidades con la sociedad?
Si existe, como el ejemplo del Deepwater Horizon, las cortes de diferentes tipos
judiciales, penales y de organizaciones gubernamentales y privadas llegaron a
conclusiones donde se determino las consecuencias y los costos de diferentes tipos
a la sociedad, medio ambiente y a las empresas inversionistas y al estado.
Los altos directivos de BP y Transocean, siguieron siendo sospechosos individuales
en los procedimientos y las acciones personales que llevaron a la muerte de 11
personas, 17 fuertemente lesionados, la destrucción de equipos y el daño al medio
ambiente que suman mas de US$ 17 mil millones y que se espera que sigan las
demandas y procesos judiciales por 10 años mas
En la sociedad moderna, administradores de proyectos y los ingenieros de
proyectos ocupan puestos de gran responsabilidad. La obra ofrece desafíos y
aventuras. Sin embargo, también conlleva responsabilidades hacia la sociedad y el
medio ambiente. Ningún contratista puede escapar a los riesgos y
responsabilidades. Al gestionar los riesgos, se recomienda a los administradores de
proyecto e ingenieros que piensen y planifiquen antes de ejecutar un trabajo.
4.
Cuando comentamos el caso en clases, por un compañero que trabajó en una
de las compañías, nos enteramos de que, por no ceder a las presiones de
reducción de tiempo en una prueba crítica, fueron desvinculados y los
sacaron.
a) ¿Estima que esta fue una decisión correcta? ¿Debieran tomarse más en
serio las opiniones de los especialistas?
Definitivamente fue un error, contractualmente esto queda registrado y libera
de responsabilidades, además los proveedores y subcontratistas son
especialistas o en servicios especializados o en equipos viendo su
funcionamiento, operación y mantenimiento, no escuchar a los especialistas solo
aumenta el error, aumentando el riesgo de que algo falle.
Utilizar su experiencia, la asesoría normalmente va acompañada con los
servicios de arrendamiento o compra de equipos, así como la experiencia de las
empresas que se desempeñan en el servicio contratado. Se puede obtener un
abanico más amplio de opciones y consejos.
El análisis de los riesgos del proyecto se realiza en conjunto con sus socios
comerciales. Tu riesgo es el riesgo de ellos
b)
¿Dónde queda el ego?
Es mejor cooperar, subcontratistas y sus partes contratantes que culparse
mutuamente cuando las cosas van mal. Los egos deben de quedarse fuera del
trabajo ya que esto puede generar problemas comunicacionales y generar
accidentes graves tanto como muertes, en conclusión aumentan el riesgo.
El proyecto del Deepwater Horizon fracasó debido a la mala gestión y liderazgo
deficiente. Ningún sistema de gestión de riesgos puede reemplazar o cubrir una
mala relación entre altos ejecutivos de empresas que se supone que cooperarán.
En ocasiones, la gestión de riesgos puede sufrir los egos de la alta dirección
arrogante. Dichas gerencias operan desde una gran distancia y quienes emiten
órdenes sin realmente comprender y saber lo que está sucediendo en el lugar de
trabajo en ese momento.
International Contracting:
How a Project Can Turn into a Nightmare
Cómo un Proyecto se Convierte en una pesadilla
1.1. Caso — Un evento Inquietante
El 20 de abril de 2010, una serie de explosiones dañaron severamente la plataforma de
perforación submarina Deepwater Horizon. Las llamas se propagaron rápidamente, el
suministro de energía se cortó. 11 hombres perdieron la vida, 17 fueron seriamente lesionados.
La pérdida económica acumulaba decenas de billones de dólares. BP tuvo que provisionar $40
billones para compensar daños a terceros. El derrame de crudo de BP probablemente alcanzó
a ser el mayor desastre en la contratación marítima. La historia es tan increíble como los son
sus lecciones. La Figura 1.1 y 1.2 muestran el gigantesco módulo en perfectas condiciones antes
del desastre y previo a su hundimiento en el fondo del Golfo de México. La literatura sobre
gestión de proyectos y riesgo de proyectos es abundante. La mayoría de los gerentes de
contratos están familiarizados con los aspectos básicos tanto de gestión de proyectos como de
riesgos. — los practican a diario.
Figura 1.1. Deepwater Horizon antes del desastre. (Photo: Transocean Inc., 2013,
www.deepwater.com/fw/main/lDeeptwater- ..... - 419C151.html.)
Más que discutir sobre lo que es necesario para implementar gestión profesional de
administración de riesgos y contratos, se presentará este tópico a través del estudio de un caso
real para mostrar la brecha entre teoría y práctica con la que frecuentemente nos encontramos.
Se utiliza el derrame de crudo de BP como ejemplo. La siguiente sección, discute sobre lo que
realmente sucedió cuando se hicieron las pruebas de producción del yacimiento. También se
describe como los contratistas y stakeholders reaccionaron cuando las cosas salieron mal y
cuando fueron llevados a las comisiones de para las entrevistas iniciales. El capítulo concluye
con lecciones importantes que pueden aprenderse en este dramático caso de estudio.
El derrame de petróleo de BP: ¿Qué Sucedió?
BP contrató a varios especialistas para preparar un pozo para perforación. Los dos más
importantes eran Transocean y Halliburton. Transocean proporcionó las instalaciones de la
Plataforma y técnicas bajo un esquema de contrato a largo plazo.
Halliburton era responsable de proveer e instalar el cemento, como se describe en el recuadro
1.1 y bajo la figura 1.4 BP era el operador legal, mientras que todas las actividades de los
servicios petroleros fueron subcontratados a compañías especializadas. Con la ayuda de
Deepwater Horizon, BP hizo los arreglos para la perforación de un pozo, permitiendo el acceso
a las reservas de petróleo del área de Macondo a una profundidad de 5.500-6.000 metros bajo
el nivel del mar. Una cubierta multitubular especial fue perforada a través de 3 capas diferentes
en el suelo submarino para llegar a las capas de petróleo y de gas. (Ver Figura 1.3). Se tomó
especial cuidado para que no salieran a la superficie petróleo y gas juntos. Esto se realiza
mediante la inyección de un fluido de perforación pesado (“barro”) en el tubo de perforación.
Durante la fase de producción, que se planificó para ser realizada posteriormente en una
plataforma de producción diferente, el petróleo y el gas salen hacia arriba a través del elevador
metálico central. La cubierta exterior y los tubos metálicos interiores estaban bloqueados con
cemento al momento de completar la perforación con el fin de prevenir que subiera petróleo y
gas. La inyección del cemento se había contratado a Halliburton. Inmediatamente sobre el suelo
del fondo marino se instaló un dispositivo de prevención de explosiones, blowout preventer
(BOP). Este importante dispositivo era parte del equipo de Transocean. Fue diseñado y
fabricado por Cameron.
Cuadro 1.1. Casing and tubing below sea level.
La figura 1.4 muestra la cubierta y el tubo interior bajo el nivel del mar. La cubierta en
conjunto con el tubo de producción central penetra 3 capas diferentes bajo el nivel del mar
antes de llegar. El encofrado en su conjunto con el tubo de producción central penetra tres
capas diferentes bajo el nivel del suelo submarino antes de llegar a las capas de yacimientos
de petróleo y gas. La tubería central está diseñada, en el futuro, para transportar los
hidrocarburos a la plataforma de producción, por lo que se denomina tubería de producción.
Al llegar a las profundidades el encofrado disminuye su diámetro.
Figura 1.5. Estructura de Contrato del Proyecto BP Macondo (Contratistas principales)
1.13. Conclusiones
BP era independiente al determinar las reglas para la prueba en negativo. En esta posición de
autonomía BP pudo convocar un cambio en el procedimiento de prueba en la reunión de la
mañana del 20 de abril. BP anuló el concejo de sus proveedores especialistas Transocean y
Halliburton.
En cualquier Proyecto de construcción o de diseño técnico, se deberán tomar decisiones.
Siempre estarán conectadas con el costo del Proyecto y con su riesgo. De este análisis se puede
concluir lo siguiente:
• La gestión del riesgo comienza incluso antes de las licitaciones de los proyectos.
Subcontratistas deben ser cautos y críticos sobre los riesgos relacionados con el diseño y la
ingeniería del proyecto.
• La gestión de proyectos y la subcontratación se tratan de riesgo y asignaciones de riesgo.
• Evalúe los riesgos detenidamente. Con esto hecho, discuta con todas las partes involucradas
en el contrato. Distinga entre las causas sine qua non causes (“showstoppers”) y causas
consecuenciales.
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International Contracting: Contract Management in Complex Construction 18 September 2013
10:25 AM
• Valore la experiencia de sus subcontratistas. Discuta sobre los daños que pueden ocurrir.
Escuche a proveedores especializados y a sus subcontratistas. Deje en casa su Ego.
• Cuide y mantenga sus equipos. No caiga en negligencias de mantención. Sea respetuoso de
los procedimientos de producción y los calendarios de ésta.
• Mantenga bajo control sus nervios. Cuando el top management incrementa la presión en
ustedes para mantenerse dentro del presupuesto, y cuando lo estrujan para cumplir las metas
de tiempo (deadlines), tenga siempre presente de que su responsabilidad personal nunca
desaparecerá. Todo el tiempo, y bajo cualquier Sistema legal usted permanecerá como
responsable por sus acciones u omisiones.
• La gestión de riesgos ocasionalmente podrá ser víctima de los egos de la arrogancia de
jefaturas con más experiencia.
Administrar un contrato es por cierto una gran tarea. El trabajo ofrece desafíos y aventuras. Sin
embargo, también conlleva responsabilidades hacia la sociedad y el ambiente. Ningún
contratista puede escapar a las responsabilidades implícitas en los riesgos. Al gestionar riesgos,
los administradores o gerentes de contrato deben pensar y planificarse antes de que salten.
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