Definición: ¿Qué significa Gestión de tecnologías de la información (Gestión de TI)? La gestión de la tecnología de la información (gestión de TI) es el proceso mediante el cual todos los recursos relacionados con la tecnología de la información se gestionan de acuerdo con las prioridades y necesidades de una organización. Esto incluye recursos tangibles como hardware de red, computadoras y personas, así como recursos intangibles como software y datos. El objetivo central de la gestión de TI es generar valor mediante el uso de tecnología. Para lograr esto, las estrategias comerciales y la tecnología deben estar alineadas. Techopedia explica la gestión de tecnologías de la información (gestión de TI) La gestión de la tecnología de la información incluye muchas de las funciones básicas de gestión, como la dotación de personal, la organización, la presupuestación y el control, pero también tiene funciones que son exclusivas de la TI, como el desarrollo de software, la gestión de cambios, la planificación de redes y el soporte técnico. Generalmente, las organizaciones utilizan la TI para respaldar y complementar sus operaciones comerciales. Las ventajas que ofrece tener un departamento de TI dedicado son demasiado grandes para que la mayoría de las organizaciones las ignoren. Algunas organizaciones realmente utilizan la TI como el centro de su negocio. https://www.techopedia.com/definition/24495/information-technology-management-itmanagement 12 aspectos de IT Management a los que debemos prestar atención Publicado en 10 Mar 2015 El IT Management es una de las cosas más desafiantes por las cuales he pasado en esta vida. Luego de duros choques contra paredes me he dado cuenta que hay simples hechos a los cuales hay que prestarles atención para evitar catástrofes de entregas, relación con el cliente, relación con tu equipo y simplemente no tener un nivel de stress desgastante. Es posible que algunas cosas que lean les pueden parecer básicas, pero me he encontrado con innumerables casos en donde había desconocimiento de esta docena de aspectos. 1. Inicio del Proyecto El inicio del proyecto es una instancia tan clave como bastardeada. Dentro de la metodología Agile se suele hacer una reunión estéril en donde se presentan a los integrantes del equipo, el rol que tienen, un poco su experiencia, presentar la metodología, setear expectativas y con un poco de suerte armar un plan de comunicación que se ejecutará durante el proyecto. Todo lo anterior muy bien, pero ¿qué tal si el inicio del proyecto es la instancia en donde el cliente tiene que especificar cual es el valor de negocio que quieren conseguir con ese desarrollo, cuál es el win que quieren obtener haciendo esa inversión y qué software/proceso/manejo están dejando de lado? Este simple mensaje logra que el equipo (y nosotros mismos) entendamos por qué vamos a hacer el esfuerzo que vamos a hacer y que en el momento de dudas, recurramos a nuestra memoria para entender qué necesita el negocio. Por eso, antes del inicio del proyecto, es conveniente hablar con el cliente y que el mismo cliente entienda que tiene que dar este mensaje. 2. Conocer el valor de negocio que vas a agregar en tu próxima entrega. Estar atrás de una fecha como loco, perseguir un deadline y perderse en el día a día, logra solamente que le pases stress a tu equipo. Como Manager, debemos estar por encima de eso, ver cuál es el valor que estamos agregando en la entrega; y haciendo esto, nos vamos a sorprender que de toda una serie de iteraciones, hay iteraciones que son cruciales y otras no tanto. Entender ese concepto a la hora de armar el plan para ejecutar la iteración es importante, ya que sabés perfectamente dónde debe estar el foco y qué cosas podrían ser postergables en el caso que ocurran bloqueantes no previstos. 3. Saber qué hiciste y qué te falta hacer para tu próxima entrega / entrega final Increíblemente me he topado con Project Managers que ante la simple pregunta de «¿Llega el equipo?» no saben contestar con hechos. Saber qué se hizo y qué falta es lo único que nos va a dar el impulso que necesitamos para gestar cambios a tiempo. Hoy en día hay miles de herramientas de manejo de proyectos que nos ayudan con lo que es el tracking del mismo, como por ejemplo Rally, Jira, Pivotal Tracker, Trac o hasta un mismo Excel. Entender cuanto te falta (con su esfuerzo asociado) es lo único que te indica si estás bien posicionado para la fecha de entrega. El trazo de esto debe ser diario y ante el más mínimo desvío debes actuar buscando acciones y alternativas para ponerte de nuevo en línea con la fecha de entrega. Comunicar esto al equipo es casi tan valioso como saberlo tú mismo. El equipo a quien lideras debe conocer si está haciendo las cosas bien, mal, regular o si se le viene una tarde negra en donde tiene que pensar acciones de recuperación. Comunicar es bueno, que todos sepan lo que tú sabes. 4. Escalando los problemas Infinidad de veces tenemos bloqueantes que impiden que nosotros desarrollemos por cuestiones del cliente. Lo que termina pasando es que nosotros no sabemos pedir ayuda y terminamos siendo culpables del bloqueante que el mismo cliente generó. Yo a mis equipos siempre se los transmito de la siguiente forma: El Project Manager le dice al cliente «Tengo Hambre». Se lo dice una, dos, tres, mil veces hasta que un desarrollador se muere de inanición y eso impide que podamos completar el entregable. Una forma más efectiva de comunicarle al cliente el problema sería: «El equipo tiene hambre, si tú (nombre de una persona) no le traes cuatro cajas de pizzas a las 14:00 hs del miércoles, uno de los desarrolladores morirá de inanición y eso va a estar retrasando la entrega o afectando el alcance de la siguiente manera …» El hecho de poner un dueño al problema, una fecha y una consecuencia es clave para que todos entendamos de qué estamos hablando. 5. Involucrar a todos los interesados de manera activa Hay una mala costumbre que cuando el cliente se desentiende del proyecto, nosotros tomamos su rol y lo peor, es que empezamos a tomar decisiones por ellos, llegando a un resultado que puede ser nefasto. Nos topamos con situaciones en donde el cliente te dice que no tiene tiempo para revisar lo que tú tienes que hacer. ¡Y si no es el cliente quién lo va a revisar! Como Manager, debemos involucrar y exigir al cliente que participe y de la creación del producto que ¡ellos necesitan! Si la persona que nos ponen para «ayudarnos» no lo hace, no lo dudemos, busquemos otra. Veo muchos Project Managers con temor de plantear este tipo de cosas cuando en realidad es lo esperable, que nosotros tengamos control de lo que estamos haciendo y si hay algo que no funciona, no importa qué, lo pongamos en curso. 6. Todos los interesados (cliente / equipo) deben entender la metodología de desarrollo Aclarar la metodología de trabajo a todos los integrantes del equipo es fundamental. El proceso debe estar documentado y al alcance de todos. Deben haber sesiones cerca del kick off inclusive con capacitaciones si no es conocido por todos. Debemos también pedir que la metodología sea desafiada con nuevas propuestas para que pueda mejorar. No permitamos que la metodología, aún cuando la sentimos imperfecta arrastre a todo el equipo y al producto a la deriva. Proponer mejoras y aún más, ejecutarlas te hacen mejor. 7. Medios de comunicación entre cliente / equipo La comunicación. Siempre que entrevisto Project Managers me detengo en el tema de comunicación y la verdad es que se hace pésimo. Con las tecnologías que hay hoy en día no comunicar bien es directamente porque no sabes cómo hacerlo. Es común hoy en día tener equipos en distintas locaciones y lo que es mejor, en distintos husos horarios y para complicarla más, podemos tener distintos idiomas nativos en un equipo. Lo mejor sin lugar a dudas es la comunicación cara a cara, pero como las condiciones de presupuesto pueden evitarlo, para mi la mejor opción es video conferencia. Hay herramientas que permiten hacerlo de manera muy natural (sin ir a costosos equipos Polycom o Teleconference) como Skype, Hangout (Google), Webex o GoToMeeting. Presupuesto de nuestro proyecto tiene que estar destinado en comunicaciones, si necesitamos comprar licencias, ¡hazlo! Una mala comunicación agrega riesgo al proyecto. 8. Seniority del equipo – Regla del 10% Este ítem es clave y se refiere al armado del equipo. No puedes tener un proyecto exitoso si no tienes un 10% del equipo que sea Clase A. Me refiero a Clase A cuando tienes un integrante que no sólo tiene un gran conocimiento tecnológico o de negocio sino que aparte está dispuesto a darlo todo para que el proyecto sea un éxito. Muchos Managers se apuran por conseguir el equipo y lo completan con gente «que está disponible» sin revisar si realmente aplican para lo que se necesita. El precio que terminan pagando es altísimo. Entregas demoradas, mal humor en el equipo, rotación y poca predisposición para trabajar ahí. Sin ese 10% es realmente un milagro que un proyecto salga bien y no sólo eso, sino que cuando vemos que hay integrantes que no sólo que no están aportando a la causa, sino que están restando, debemos sacarlos aunque sea un momento que nadie quiere atravesar. El equipo es la materia prima del proyecto, si eso está mal, el proyecto, consecuentemente, sale mal. 9. Reporte hacia el cliente Decirle al cliente qué pasa es una de las tareas que más complejidad tiene. Me vi rodeado de gente que solamente cumple con el formalismo de poner riesgos/bloqueos, qué se hizo, qué se va a hacer y con suerte, cómo está conformado el equipo. No es suficiente. El reporte, debe ser conciso, siempre enviamos reportes a Managers del lado del cliente que no están dispuestos a leer informes largos o que no tengan de un vistazo general qué es lo que pasa. Yo utilizo una serie de prácticas que quiero compartir, que obviamente dependen del cliente, pero que a mi, en su gran mayoría me dan resultado. El correo en donde se manda el reporte, debe tener un dashboard que llame la atención. Utilicemos colores de semáforos para los indicadores (Presupuesto / Equipo / Entrega / Riesgos o Bloqueantes / los que tú quieras). En el caso que exista algún amarillo o rojo debes mencionar el porqué y qué vas a hacer para remediarlo. Si hay riesgos o bloqueos severos, no mandemos el reporte y esperemos a que el cliente lo solucione, inmediatamente después de mandar el reporte debemos comunicarnos con el cliente y pedir debatir para ver cómo solucionar los bloqueantes. Midan todo lo que puedan. Los números hablan por sí mismos y siempre son una gran herramienta para la mejora contínua. Mostrar métricas a los clientes de nuestra performance como evolución, directamente genera confianza, y si tenemos malos números, muestrenlos igual y pongamos que vamos a hacer para mejorarlos. Siempre hagan una reunión de seguimiento en donde se toma como entrada el reporte semanal, y fuera de revisarlo, vean si quedaron cosas pendientes del reporte anterior. El formato del reporte y de la revisión, tiene que ser coordinado con el cliente. No todos los clientes entienden lo mismo ni todos los proyectos brindan la misma información. Modifiquemos el template para que tengamos valor en la información. Esto puede ser naif, pero el reporte, debe ser lindo. Si tú le estás vendiendo UX o UI al cliente y le das un PDF que es feo, no demuestra lo que vendes. 10. Los equipos siguen los ejemplos Este punto es tan simple como efectivo. Si nosotros como Managers pretendemos que el equipo dé su milla extra, tenemos que darla nosotros primero. Si nosotros cumplimos la regla del 10% con gente de buen seniority, el equipo lo va a seguir. Va a tener sed de aprender y va a nutrirse de los conocimientos de la gente más experta. El esfuerzo que nosotros ponemos, ya sea quedándonos a altas horas mientras el equipo desarrolla, siempre es tomado bien. Jamás deberíamos irnos antes que el último integrante del equipo (sobre todo, en momentos de crisis). 11. Contención La gente IT requiere contención y es importante que se haga. Contención implica ver qué quiere hacer cada persona con su carrera, escucharla, ver cuales son las mejores aptitudes de esa personas y buscar el lugar para explotarlas. Contención también es reconocer el buen trabajo hecho, no sólo monetariamente sino poniendo de ejemplo a esa persona/equipo adelante del resto de la compañía para que no se sientan simplemente un número de legajo. Contención es generar sinergia en los equipos y que esa sinergia exista aún fuera de la oficina, llevándolos a tomar una caña o tener momentos hablando de sus vidas personales. Contención también es dar espacio a la gente para que tenga su vida, sus problemas personales y sus dificultades. Trabajamos con seres humanos que tienen problemas y que algunos son realmente complejos. 12. Los proyectos se entregan, no se terminan. Si un Manager entiende que su trabajo es en donde dice el contrato, de principio a fin, está equivocado. El Manager debe involucrarse en las raíces del cliente, entender el negocio y lograr que el proyecto en el cual primero se involucró, sea sólo el comienzo de la relación y que luego el cliente vea que somos de fiar y nos de más y más iniciativas de trabajo. Ganar la confianza del cliente haciendo buenas entregas y mostrándole que somos capaces de maniobrar ante los problemas, pero que siempre tenemos en mente su negocio, hará que ese cliente no nos quiera dejar y quiera seguir trabajando con nosotros. Crear esa relación es un arte, pero es consecuencia casi inmediata de seguir los 11 puntos anteriores. El management es complejo porque está hecho por personas y consiste en «administrar» personas. Y las personas tienen su historia, su cultura, su idioma, su experiencia, sus vicios asociados, sus valores y sus propios intereses, con lo cual, encontrar la media en todas esas cosas y hacer que la maquinaria funcione es todo un desafío. https://stayrelevant.globant.com/es/12-aspectos-de-it-management-a-los-que-debemosprestar-atencion/ ¿Qué es la gestión de TI? A medida que el mundo de los negocios sigue evolucionando, una de las áreas de cambio más predominantes es el ámbito de la tecnología. La tecnología, en muchos casos, es la base en la que confían las organizaciones, ya que ofrece no solo un marco para el éxito, sino también su identidad. Con tanto depender de un personal que pueda administrar y procesar sistemas de información, sistemas de hardware, transacciones financieras, almacenamiento de datos y comunicaciones, es imperativo que las organizaciones encuentren gerentes de tecnología de la información bien capacitados y capacitados. Detalles de la gestión de TI A veces denominada Gestión de sistemas informáticos y de información o Gestión de proyectos de información, la Gestión de tecnologías de la información (TI) se ocupa de toda la gestión de las actividades informáticas dentro de una organización. Un gerente de TI a menudo será responsable de planificar los objetivos de TI dentro de una organización y luego trabajará con equipos, tanto técnicos como no técnicos, para ejecutar esos objetivos dentro de la organización. La administración de TI debe mantenerse actualizada con las últimas tecnologías y poder comunicar las directivas a otros gerentes de departamento y empleados en contabilidad, finanzas, marketing, producción y envío. Responsabilidades de un gerente de TI En los términos más simples, un gerente de TI es un solucionador de problemas. A medida que una empresa crece o surgen problemas, a menudo recae en el Gerente de TI la creación de un sistema operativo o software que ayude a quienes trabajan en ventas, servicio o fabricación a ser eficientes o funcionar mejor. Un gerente de TI recién contratado puede adoptar una estructura de sistema operativo inferior y puede depender de él o ella hacer los ajustes necesarios en la capacidad y el rendimiento del software. Además de las responsabilidades técnicas asociadas al puesto, un gerente de TI también debe poder comunicarse en entornos técnicos y no técnicos. Administrar un equipo técnico significa ser un tomador de decisiones creativo y obtener el mejor trabajo de analistas y escritores de código. Poder capacitar al personal no técnico sobre las formas de usar el software es otro papel que debe desempeñar el gerente de TI. Los gerentes de TI también deben estar preparados para responder preguntas y problemas de los jefes de departamento y gerentes generales o directores ejecutivos. Estos tipos dependerán en gran medida del conocimiento y la creatividad de un gerente de TI para solucionar un problema rápidamente. Entorno de trabajo de un gerente de TI Según el informe de la Oficina de Estadísticas Laborales del Departamento de Trabajo de los Estados Unidos, más de 367,000 gerentes de sistemas de información y de TI fueron empleados durante 2016 y casi una quinta parte de ellos están empleados en el campo de "diseño de sistemas informáticos y servicios relacionados". La información, las finanzas y los seguros, la gestión de empresas y empresas y la fabricación fueron las otras industrias de alto rendimiento para los directores de TI. Como era de esperar, la mayoría de los puestos de gestión de TI son oportunidades de empleo a tiempo completo que suelen incluir más de 40 horas a la semana. Si bien algunos gerentes de TI pueden trabajar de forma remota, es más común estar en el sitio con acceso a los sistemas de TI, el personal y la fabricación. Perspectiva laboral para la gestión de TI Se prevé que las oportunidades de empleo en los campos de los sistemas informáticos y de información y la gestión de TI aumenten muy por encima del promedio nacional a una tasa del 12% hasta 2026. Los expertos de la industria confían en que seguir una carrera en la gestión de TI es una elección inteligente a medida que más empresas y organizaciones cambiará su paradigma empresarial a una plataforma digital. El futuro parece brillante para la gestión de TI. Solo continuará creciendo en deseabilidad a medida que las empresas se den cuenta de que deben mantenerse al día en las formas de la tecnología o quedarse atrás. Para el profesional de negocios interesado en la tecnología y liderando a otros en una organización, el puesto de Gerente de TI es una sabia elección. https://www.topmanagementdegrees.com/what-is-it-management/ https://milvus.online/blog/gestion-de-ti-guia-completo/
