Introducción a la dirección de operaciones

TEMA 1: INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES
1.
2.
3.
4.
El concepto de producción y la dirección de operaciones
Historia de la Dirección de Operaciones
Principales enfoques en el estudio de la dirección de operaciones
La dirección de operaciones en los servicios
1. El concepto de producción y la dirección de operaciones
Producción: conjunto de procesos, procedimientos, métodos y técnicas que permiten la
obtención de bienes y servicios, gracias a la aplicación sistemática de unas decisiones
que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer
unas necesidades.
La produción permite, por tanto, incrementar la utilidad de los bienes. Este concepto de
utilidad puede componerse de cinco tipos:
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Utilidad de forma: supone la transformación de los bienes según las cualidades y
formas demandadas por el cliente.
Utilidad de lugar: consiste en llevar el producto al lugar más adecuado para que el
cliente pueda adquirirlo.
Utilidad de tiempo: el producto debe ser puesto a disposición del cliente en
momento adecuado.
Utilidad de información: supone comunicar la existencia del producto al cliente.
Utilidad de propiedad: implica transferir la propiedad del bien para permitir que el
cliente disponga del mismo.
Habitualmente la utilidad total va siendo creada gracias a la colaboración de diferentes
empresas u organizaciones, cada una de las cuales añade cierto valor o utilidad al
producto.
Dirección de la producción = dirección de operaciones: gestión del sistema productivo que
se encarga de transformar los recursos productivos (inputs) de una organización en
productos y servicios finales (outpus).
Es importante diferenciar la dirección de operaciones de la Investigación Operativa y de la
Ingeniería Industrial.
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2. Historia de la Dirección de Operaciones
EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES.
1. Revolución Industrial (S. XVIII). Adam Smith.
Los métodos de producción que hoy conocemos no aparecieron hasta la Revolución
Industrial, que surgió en Inglaterra a comienzos del siglo XVII. La aparición de la máquina
de vapor de Watt facilitó enormemente la creación de fábricas donde se concentraba un
elevado número de trabajadores.
Con la publicación de La riqueza de las naciones de Smith se descubrieron las ventajas
de la división del trabajo y la especialización, lo que permitió notables incrementos de
productividad al descomponer el proceso de producción en tareas más simples.
2. Organización científica del trabajo (S. XX). Taylor
El principal hito histórico en esta área se produce con los trabajos de Taylor sobre la
admisnistración científica del trabajo. Taylor fue el primero, junto a Gantt y el matrimonio
Gilbreth, en estudiar de manera científica la mejor forma de realizar el trabajo.
El camino que Taylor propone para resolver los problemas de producción está en la
motivación económica para incrementar la productividad de los trabajadores.
Es indudable el carácter innovador de estas aportaciones o principios básicos del
Taylorismo que, pese a sus muchas críticas, han llegado hasta nuestros días.
Principios del Taylorismo:
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Separación absoluta entra la programación del trabajo y su ejecución.
Medición del tiempo objetivamente necesario para ejecutar cada tarea.
Determinación de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no
consiga alcanzar un rendimiento normal y premie al que lo consiga.
3. Producción en serie. (años 20 – 30). Taylor y Ford
Ford que consiguió en liderazgo en la fabricación de automóviles combinando partes
estandarizadas en línes de montaje, en las que se movían los materiales y productos pero
no los operarios, con el consiguiente impacto en la productividad que ellos supuso. Ford
no inventó la mayoría de los métodos que utilizó, sino que su aportación consistió en
aplicar en sus fábricas los métodos más eficientes de la época.
4. Escuela de las Relaciones Humanas (años 20 - 30).
Desde los comienzos de la Revolución Industrial los trabajadores de las fábricas se
caracterizaban por su escasa formación y falta de disciplina, lo que hizo necesaria la
presencia de controles rígidos que les obligaran a trabajar de forma eficiente.
Un ingenuero de la Western Electric Company comenzó en los talleres que esta empresa
tenía en Hawthorne un experimento sobre la iluminación óptima para conseguir
incrementar la producción. Los resultados de la experiencia fueron decepcionantes. Se
inician así los estudios de Hawthorne cuyas conclusiones fueron:
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Existe una serie de factores psicológicos y sociales que configuran el
comportamiento humano.
Importancia del grupo como realidad social sobre l comportamiento de los sujetos.
La necesidad de aprobación social y no los factores económicos es lo que
prevalece en las motivaciones de los individuos.
Importancia de la organización informal, definida como la red de relaciones
personales y sociales que no se hallan definidas y prescritas por la organización
formal.
El grupo puede recompensar o sancionar socialmente al individuo.
El directivo debe conocer esa estructura informal para poder gestionarla.
Los estudios de Hawthorne supusieron una nueva óptica en la gestión de los trabajadores
al demostrar la importancia de las motivaciones sociales y la presencia de grupos
informales en la organización.
En la actualidad todavía se continúa analizando la mejor manera de aprovechar las
capacidades y conocimientos de los trabajadores que se encuentran claramente
infrautilizados.
5. Investigación operativa (años 40). Programación lineal
La II Guerra Mundial supuso un notable impulso al desarrollo de la Investigación
Operativa o Investigación de Operaciones, que implica la colaboración de especialistas en
áreas tan diversas como las matemáticas, la ingeniería, la psicología o la economía. En
esta época se desarrollan muchas de las herramientas cuantitativas: programación lineal,
redes PERT/CPM, modelos de pronóstico, etc.
El desarrollo de esta serie de métodos permitió a los directivos de operaciones sustituir la
toma de decisiones basada en la intuición por procesos de decisión basados en modelos
matemáticos que permiten resolver problemas que incluyen un elevado número de
variables y restricciones, identificando soluciones óptimas al problema planteado.
6. La Dirección de operaciones como disciplina independiente (años 50 y 60)
Los académicos comenzaron a abordar específicamente la dirección de operaciones de
forma diferenciada respecto a la ingeniería industrial o la investigación operativa.
7. La informática en la dirección de operaciones (años 70).
El principal desarrollo fue el uso generalizado de los ordenadores en los problemas
operacionales que facilitó la resolución de problemas.
8. JIT, Calidad Total y Automatización (años 80).
Se caracterizó por la revolución de la gestión de las operaciones impulsada desde Japón
con la aparición del sistema Justo a Tiempo y el Control Total de la Calidad que pretenden
producir la cantidad que se necesite en el momento que se necesite y eliminar las causas
de defectos en la producción.
Pero si el impacto de la JIT ha sido notable, mayores aún han sido los efectos de la
automatización de las operaciones. Conceptos como la fabricación integrada por
ordenador, la Ingeniería Asistida por Ordenador, los Sistemas de Fabricación Flexible han
revolucionado la gestión del proceso de fabricación desde su aparición.
Un avance importante en el campo de la dirección de operaciones se produce con el
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desarrollo de los sistemas de Gestión de la Calidad Total para premiar a aquellas
organizaciones que destaquen en la calidad de sus operaciones.
9. Competencia basada en el tiempo y revolución en los servicios (años 90).
La competencia basada en el tiempo propugna una adecuada gestión del tiempo que
permita a las empresas adaptarse de forma flexible a las necesidades cambiantes del
entorno actual. El tiempo pasa así a complementar a los factores de ventaja competitiva
tradicionales: coste y calidad.
10. La dirección de operaciones en el nuevo milenio.
Los recientes avances en tecnologías de la información han proporcionado a la dirección
de operaciones la posibilidad de resolver problemas que anteriormente no podían
abordarse. Especial referencia hemos de hacer a las posibilidades que ofrece el
desarrollo de Internet a la hora de facilitar el proceso de toma de decisiones.
3. Principales enfoques en el estudio de la dirección de operaciones
• Enfoque sistémico
Define un sistema como un conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí,
realizando una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y
proveyendo salidas procesadas.
SISTEMA PRODUCTIVO
El subsistema de producción se ocupa de todos los planes, decisiones y actividades que
permiten el proceso de conversión de las entradas en salidas. El subsistema de
producción es un verdadero sistema que se compone de distintos subsistemas que
participa de la actividad del resto de sistemas de la empresa.
Entre las entradas o inputs del proceso aparecen en primer lugar los factores productivos
o recursos primarios, entre los que aparecen las materias primas, la mano de obra, el
capital, etc. Pero, además de los recursos primarios, el sistema productivo toma del
entorno la información relativa al mercado, a los competidores, a las condiciones legales y
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políticas, etc.
Todas estas entradas son procesadas dando lugar a una serie de salidas o outputs, que
incluyen, en primer lugar los productos y servicios finales con los que la empresa tratará
de satisfacer las necesidades del mercado, pero también outputs indirectos como pueden
ser: impuestos, contaminación, etc.
En el diseño del sistema se incluyen aquellas decisiones relativas al diseño del producto,
diseño del proceso, localización de instalaciones, etc.
El funcionamiento y el control del sistema de operaciones engloba todas las decisiones
orientadas al mantenimiento de la actividad productiva.
• Enfoque estratégico
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Decisiones estratégicas: Se tratan de decisiones generalmente poco
estructuradas sobre productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a
largo plazo sobre la actividad de la organización. Una vez tomadas su
corrección en el corto plazo es prácticamente imposible o muy costosa debido a
la gran cantidad de recursos que supone su ejecución. Su importancia es tal
que deben tomarse de forma coordinada con el resto de áreas funcionales.
Entre las principales decisiones estratégicas podemos señalar las siguientes:
o Seleccionar el producto o servicio que se va a producir.
o Elegir el proceso productivo y la tecnología a utilizar.
o Planificación estratégica del sistema de operaciones (entre otras).
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Decisiones tácticas: Se tratan de decisiones más estructuradas, rutinarias y
repetitivas. El objetivo es planificar la producción para satisfacer la demanda del
mercado y, de este modo, maximizar los beneficios de la organización. Entre las
principales decisiones tácticas suelen señalarse las siguientes:
o Planificación a medio plazo y programación de la producción.
o Decisiones sobre el nivel de inventario.
o Desarrollo de procedimientos estándar y medida de tiempos.
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• Enfoque del ciclo de vida
Algunos autores han utilizado un enfoque de ciclo de vida para articular las decisiones
sobre operaciones, representando la manera en que un sistema productivo nace, crece y
se orienta hacia determinados objetivos siguiendo una secuencia de decisiones:
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Nacimiento del sistema.
Diseño del producto y selección del proceso.
Diseño del sistema.
4. La dirección de operaciones en los servicios
La dirección de operaciones de servicio hace referencia a la gestión de procesos,
personas y recursos con objeto de prestar servicios con un adecuado grado de calidad y
de la forma más económica posible.
Podemos distinguir dos aspectos claramente diferenciados: el resultado del ejercicio y la
experiencia del servicio.
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El resultado del ejercicio hace referencia a lo que el cliente obtiene tras la
recepción del servicio.
La experiencia del servicio hace referencia a la relación que el cliente tiene con
el suministrador del servicio y las instalaciones de la organización.
El cliente juzga la calidad del servicio no solo por su resultado, sino también por su
experiencia de servicio.
Situación actual: bienes acompañados de intangibles y servicios marcados por elementos
tangibles.
Situación tradicional: bienes o productos tangibles y servicios o actividades intangibles.
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