INTRODUCCIÓN Reingeniería de procesos de negocio (BPR) ha estado recibiendo atención por parte de las industrias, así como la comunidad académica, ya que es probable que cambie la práctica de gestión y los procesos de trabajo en isations orga- en el futuro. Sin embargo, se acordó que comúnmente BPR es importante, pero también es problemático. En este capítulo se exploran los principios y supuestos de BPR e identificar los factores que afectan a sus éxitos y fracasos. Especialmente destacamos algunos debates principales que se encuentran actualmente en la literatura del BPR. Estos debates incluyen las definiciones utilizadas para describir los procesos de negocio y BPR, la magnitud de los cambios que intervienen en BPR y la importancia y el papel de la tecnología de la información (TI) en el BPR, especialmente los sistemas de TI. Como el tema principal de esta tesis es la aplicación de EM a BPR, es esencial para entender algunos de los factores que causan BPR proyecta fracaso debido al mal diseño de los sistemas de apoyo bajo el paradigma convencional. Reingeniería de Procesos: Introducción BPR se conoce por muchos nombres, tales como 'proceso de rediseño del núcleo', 'nueva ingeniería industrial' o 'trabajo más inteligente'. Todos ellos implican el mismo concepto que se centra en la integración de procesos de negocio tanto redefinir firmar y el despliegue de TI para apoyar el trabajo de reingeniería. En esta sección se intenta explorar las dos pre- guntas: ¿de dónde viene BPR y de lo que está involucrado en BPR (es decir, sus principios y supuestos). Que es BPR En general, el tema de la BPR implica el descubrimiento de cómo actualmente operan los procesos de negocio, cómo rediseñar estos procesos para eliminar el esfuerzo desperdiciado o redundantes y mejorar la eficiencia, y cómo implementar los cambios en el proceso con el fin de ganar competitividad. El objetivo de BPR, de acuerdo con Sherwood-Smith (1994), es “tratar de idear nuevas formas de organizar las tareas, organizar a la gente y el rediseño de los sistemas de TI de manera que los procesos de apoyo a la organización a alcanzar sus objetivos”. La definición de nuevos procesos operativos Se sostiene por algunos investigadores (por ejemplo, van Meel et al, 1994;. MacIntosh y Francis, 1997;. Peltu et al, 1996) que no se acuerda ninguna definición comúnmente de BPR. Peltu et al. considera que esta falta de una definición aceptada del BPR hace que sea difícil evaluar el éxito o fracaso de su concepto. Por lo tanto, es esencial dejar claro cuál es la definición de BPR es antes de proponer un marco y las técnicas para la BPR. El libro Reingeniería de la Corporación: Un Manifiesto por la Revolución de negocio por Hammer y Champy (1993) es ampliamente referenciado por la mayoría de los investigadores BPR y es considerado como uno de los puntos de partida de BPR. La siguiente es la definición de BPR: [La reingeniería es] la revisión fundamental y el rediseño radical de negocio PROCESOS DE para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de Ance perform-, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (P. 32) Estas definiciones sugieren que deberíamos concentrarnos en los procesos en lugar de funciones (o estructuras) como el enfoque del diseño de (re) y la gestión de la actividad empresarial. Un proceso está estructurado cambio, es decir, hay un patrón de acontecimientos que un observador puede reconocer a través de diferentes ejemplos reales (o acontecimientos) del proceso, o que puede ser manifestado, o se implementan, en muchos sucesos diferentes. (P. 32) Puntos clave del BPR BPR pretende romper con los procesos actuales e idear nuevas formas de organizar las tareas, organizar a la gente y haciendo uso de los sistemas informáticos para que los procesos resultantes apoyar mejor los objetivos de la organización. Esta actividad se realiza mediante la identificación de los procesos críticos de negocio, el análisis de estos procesos y rediseño de ellas para la mejora eficiente y beneficio. Vidgen et al. (1994) definen los principios cen- tral de BPR como: • cambio radical y el desafío supuesto; • proceso y meta orientación; • reestructuración organizacional; • la explotación de las tecnologías de apoyo, en particular la tecnología de la información. Es decir, al centrarse en los objetivos del negocio, se analizan los procesos de la organización, eliminar los procedimientos no esenciales o redundantes, y luego usarlo para rediseñar (y 'Streamline') operaciones de la organización. Proceso-Orientación: De la estructura a proceso Muchos procesos de negocio actuales - con sus estructuras funcionales - fueron diseñados para permitir una gestión eficiente de los procesos de separación en pequeñas tareas que pueden ser realizadas por trabajadores menos calificados con poca responsabilidad. Bajo esta estructura, las decisiones importantes fueron hechas por los administradores más calificados y más confiables. Tradicional (estructural) se aproxima a una ingeniería de negocios en general, sigue al bajo este orden secuencial: se han previsto en primer lugar se propone la estrategia de negocio, a continuación, las estructuras empresariales y pro- cesos, y, finalmente, por que se apliquen con él. En comparación, el BPR es considerado como orientado al proceso que está tratando de superar algunos de los problemas planteados por las estructuras jerárquicas. Es decir, BPR como un proceso de orientación cambia las naves PARENTESCO estructurales entre la dirección y los empleadores en los procesos de interacción entre ellos. BPR tiene como objetivo romper radicalmente las estructuras de procesos existentes y reemplazarlos por solu- ciones fundamentales e innovadores. La estructura funcional es una estructura vertical en el que pueden existir barreras para separar el Se sostiene por algunos investigadores que la reingeniería no puede ser conducido desde la parte inferior de las organizaciones, ya que puede ser bloqueado por límites de la organización, “como un apuesto ola contra una pared de mar”, como Stewart (1993) describe. funciones en las organizaciones. BPR hace hincapié en los procesos de negocio que se consideran los flujos horizontales y transversales a las funciones de la organización. MacIntosh y Francis (1997) justifica la afirmación de que BPR destaca los retrasos, errores e ineficiencias que se introducen al pasar la información y el trabajo de una función a otra. 3.2 Problemas que enfrenta BPR En 1996 Davenport publicó un artículo titulado ¿Por Reingeniería Error: La moda que olvidado la gente en el que se informa: A la mayoría de la gente de negocios en los Estados Unidos, reingeniería se ha convertido en una palabra que significa reestructuración, despidos, y con demasiada frecuencia, los programas de cambio fallidos ... compañías que adoptaron [reingeniería] como la bala de plata ahora están buscando maneras de volver a construir tela rasgada de la organización. (Davenport, 1996) También en 1998 se informó de que sólo alrededor del 30% de los proyectos BPR se considera como un éxito (ERS Galli-, 1998). La promesa anterior de BPR no se había cumplido. Hay muchas razones para el éxito limitado de BPR. Una explicación de tales altas tasas de fracaso de los proyectos de BPR se han discutido en la literatura BPR. Por ejemplo, la resistencia al cambio de los empleados, ya que consideran BPR como una amenaza para sus puestos de trabajo (es decir, el aumento de los contratos a corto plazo y la falta de promoción); Galliers (1998) y Gerrits (1994) señalan que en la actualidad se acerca a la falta BPR detallan orientación y apoyo a la puesta en imple- real de reingeniería: muchas publicaciones describen la situación antes y después de BPR, pero no discuten el camino para llegar a la situación final; Chen et al. (2000a) explica que una reacción a este fracaso era conservar la fe en TI como un soporte dominante y simplemente admitir que, como no podía adaptarse - o al menos no en los niveles aceptables de costos - a continuación, las actividades de negocios deben adaptarse a él. Por ejemplo: El péndulo ha oscilado de 'reingeniería continua y re-inventar' a 'recoger un paquete de aplicaciones y la fuerza de nuestros procesos de negocio para cumplir con el paquete'. (Riemer, 1998) 3.2.2 Los factores humanos en BPR Hemos encontrado que el foco de la literatura BPR es en él y técnicas de proceso de rediseño. Sin embargo, hay otras cuestiones complejas tales como las cuestiones humanas, organizativas, culturales y políticos. Algunos 7. O podemos decir que la simple automatización de los procesos existentes pueden en el mejor de plomo a los procesos más eficientes, pero sin tivos más effec,.8. Se distingue aún más tanto la 'información' y 'datos': la información es la recopilación de datos. “Información puede entenderse como siendo a la vez que permite y contextual, mientras que los datos es libre de contexto y simplemente la materia prima de la que la información (significado) puede atribuirse”. los investigadores a determinar que una de las principales razones para el fracaso BPR es el descuido del elemento humano - el enfoque toma mucho en cuenta la magnitud de los cambios y no tiene en cuenta tales cambios a través de la gente. Corrigan (1996) describe esta situación así: Dado el enfoque [del BPR] en los procesos de negocio, muchos investigadores han puesto de relieve la falta de atención prestada por [BPR] a las dimensiones humanas de la organización, haciendo hincapié en “cómo los empleados, no sólo los procesos deben ser rediseñados o depurar si se van a ejecutar con eficacia en los sistemas”. Davenport (1993) hace hincapié en que el éxito de los programas de reingeniería es dependiente y concurrente con el cambio organizativo y de recursos humanos eficaz. Por lo tanto, es esencial tener una visión más amplia (contextual) de estas influencias en el éxito de BPR (véase el apartado 3.3.1). Resistencia al cambio BPR tiene como objetivo el cambio en la organización que es lo mejor. Sin embargo, como BPR es un radical en lugar de cambio incremental, no es sorprendente que 'resistencia al cambio' ha sido identificado como una barrera importante para el éxito de BPR (Corrigan, 1996; Quaddus, 1994; Peltu et al., 1996). Corrigan identifica una situación com- mon en la mayoría de las organizaciones que adoptan BPR (a través de sus entrevistas): Algunos de los entrevistados señalaron el hecho de que se espera que los empleados de acuerdo y estar de acuerdo con las metas y los cambios en la vida de trabajo que han sido determinados por la alta dirección, y que fueron los últimos en saber acerca de cómo el cambio afectaría a ellos. Para estas personas, BPR se percibe como una amenaza para sus puestos de trabajo, ya sea una amenaza directa a su existencia o una amenaza para la calidad y el contenido de su puesto de trabajo, o como causa la falta de promoción. La gente comúnmente preguntaron: “¿Por qué cambiar si está funcionando?”. Extremadamente, como Peltu et al. (1996) verificar, 'downsizing', es decir, el despido de personas, es el 'lado oscuro de BPR' más obvia. Por lo tanto, para evitar esta situación, como hemos comentado anteriormente acerca de la GCT, muchas empresas tratan de introducir la ACT antes de la BPR por la razón de la menor resistencia al cambio. Stewart (1993) señala que “no se puede hacer la reingeniería sin un entorno de mejora continua o TQM”. BPR sólo puede funcionar cuando los de la empresa que tienen que trabajar con el nuevo diseño tienen un papel en su creación, y así apoyar tales cambios. 3.3 Desarrollo de Sistemas y Reingeniería de Procesos En el capítulo anterior hemos hablado de los problemas de desarrollo del sistema. En esta sección vamos a tratar de averiguar si el fracaso de BPR se debe en parte al mal diseño de sistemas informáticos, que fueron diseñados inicialmente como un facilitador de la BPR pero finalmente se convierten en el principal factor de causar insuficiencia BPR en que obstaculizan el cambio organizacional y obstruir la innovación. 3.3.1 La relación entre los sistemas de información y organizaciones Las técnicas de los nuevos procesos operativos consisten en muchos temas diferentes, como el análisis del sistema y el modelado, la investigación operaciones, los sistemas de información de gestión (MIS), gestión de recursos humanos, etc. Entre estos, en la evaluación del autor, las técnicas de desarrollo de sistemas juegan un papel importante en BPR en la comprensión de los sistemas actuales y en el análisis de los beneficios potenciales de los sistemas rediseñados, especialmente cuando tales sistemas de información son el facilitador y promotor de los procesos rediseñados radicalmente. Vamos a discutir el papel y el impacto de los sistemas de información en las organizaciones. A continuación, los defectos de los enfoques convencionales de desarrollo de sistemas para la consideración de BPR, también serán discutidos a continuación. La Tecnología y la Reingeniería de Procesos No es sólo que los sistemas de software son cada vez más significativo en organizaciones modernas, pero la forma del sistema de software está cambiando. Esto, a su vez, alimenta y es alimentada por, el impulso de nuevas formas de trabajo, nuevas estrategias y nuevos productos. ... Los altos costos de desarrollo de sistemas de software a medida conduce a un requisito de que sean de larga duración. Esto a su vez significa que su ámbito de aplicación, la funcionalidad y los supuestos incrustados dentro de ellos son más propensos a ser violado por las nuevas necesidades que se derivan de los cambios organiza- cionales más amplios. Estos cambios se producen, a veces con rapidez, ya que la organización trata de sobrevivir, competir e innovar. (P. 10) Para BPR, es probable que el suministro de TI para apoyar un proceso puede cambiar el proceso en sí mismo, lo que conduce a más interacciones y grados de apoyo. Por lo tanto si se adopta en las organizaciones a continuación, un cambio en el entorno de la organización sigue lo que representa un desafío para los que puede ser necesario para adaptarse. Esto sugiere que el proceso de reingeniería es dinámico e inevitablemente dará lugar a más iteraciones en las que los procesos rediseñados necesitan ser re-evaluado y rediseñado. Por esto, podemos concluir que los negocios (re) ingeniería y desarrollo de software no pueden ser independientes el uno del otro. El rediseño de procesos de negocio decidirá los requisitos de un sistema de software; mientras que la introducción de sistemas de software afectará inevitablemente a la forma en que el negocio se está ejecutando actualmente. Debemos tener en cuenta el desarrollo de sistemas de software y el proceso de BPR como interdependientes. Kawalek y Leonard (1996) sugieren que la evolución de los sistemas de software debe estar basada en dos hechos: en primer lugar, el contexto de la organización que sirve el software es dinámico, y en segundo lugar, el resultado de la operación del sistema de software es incierto. Es decir, un sistema de software no puede pasar de estado estacionario de estado estacionario. Se debe evolucionar constantemente para satisfacer nuevas metas, y para facilitar el desarrollo de los procesos de organización. CONCLUSIÓN En este capítulo hemos explorado las preguntas: “¿dónde BPR provienen de”, “¿qué está involucrado en BPR”, y considerado algunos factores que influyen en el éxito y el fracaso, sobre todo los factores humanos y el papel de las TI en proceso de reingeniería. También hablamos sobre la relación entre el desarrollo del sistema y BPR, y se describieron los defectos del desarrollo del sistema convencional bajo el clima de pensamiento BPR. En la última parte del capítulo nos dimos el fondo de nuestro enfoque de BPR y describe brevemente cómo los principios EM encajan en el pensamiento y la práctica del BPR. En conclusión, la aplicación de EM nos obliga a ampliar nuestro enfoque de un sistema de ordenador destinado a incluir los procesos de negocio completos (el entorno) y las personas involucradas (los factores humanos). Esto significa que nuestro enfoque debe incluir participantes - y sus puntos de vista, conocimientos, capacidades y percepciones - detrás de los procesos de negocio. También significa cambiar nuestra primera atención por parte de los requisitos de soft- ware a los requerimientos del negocio. El primero debe ser el resultado de este último. El margen para la creatividad en EM, a través de la interacción de colaboración de participación del usuario, será un aspecto importante de BPR.
