DEL MERCADO PROTEGIDO intro

DEL MERCADO PROTEGIDO |
AL MERCADO GLOBAL
MONTERREY
1925-2000
Mario Cerutti • Carlos Marichal • María de los Angeles Pozas Juan
Ignacio Barragán • Eugenio Clariond Reyes Isabel Ortega Ridaura •
Lylia Isabel Palacios Jorge Meléndez Barrón • Jordi Maluquer de
Motes
Cerutti, Mario
Del mercado protegido al mercado global: Monterrey, 19252000. — México : Trillas : UANL, 2003.
239 p. : il. ; 23 cm.
Incluye índices ISBN 968-24-6861-2
1. Empresas comerciales internacionales.
2. Competencia internacional. 3. Monterrey, Nuevo León Condiciones económicas. 1.1.
D- 338.88’ C166d
LC-HD2755.5’C4.3
La presentación y disposición en conjunto de
DEL MERCADO PROTEGIDO AL MERCADO GLOBAL,
MONTERREY 1925-2000
son propiedad del editor. Ninguna parte de esta obra puede ser reproducida o trasmitida,
mediante ningún sistema o método, electrónico o mecánico (incluyendo el fotocopiado, la
grabación o cualquier sistema de recuperación y almacenamiento de información), sin
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www.trillas.com.mx
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. núm. 158
Primera edición, septiembre 2003 ISBN 968-24-6861-2
Impreso en México Printed in México
Esta obra se terminó de imprimir y encuadernar el 30 de septiembre del 2003, en los
talleres de Factoría de Textos.
BM2 80 MSS
Prólogo
La construcción y edición de este volumen colectivo ha sido apoyada y
avalada por un conjunto de instituciones a las que cabe mencionar desde la página
inicial. El más significativo respaldo provino del Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnología (CONACYT), que en 1998 aprobó el proyecto “Monterrey, 19401997. Desarrollo industrial y formación de grupos empresariales” (25810-H, que
tuve ocasión de coordinar durante dos años y medio). El proyecto incluía -junto al
obligatorio compromiso de formar recursos humanos- la realización de las tesis de
maestría de Isabel Ortega Ridaura y Lylia Palacios, sociólogas que no solo cumplieron lo pactado con CONACYT sino que se convirtieron, finalmente, en
colaboradoras del volumen.
El Programa de Apoyo a la Investigación Científica y Tecnológica (PAICYT)
de la Universidad Autónoma de Nuevo León subsidió en forma complementaria,
durante dos años seguidos, labores de investigación que desembocaron en algunos
de los capítulos que integran este libro. El Programa de Estímulos a los profesores
miembros del Sistema Nacional de Investigadores de la Facultad de Economía de
la UANL coadyuvó parcialmente a concluir el proyecto.
En la misma Facultad de Economía, por otro lado, se celebraron dos coloquios
para promover la discusión con colegas de México, de otros países
latinoamericanos y de Europa. La primera de estas reuniones, titulada
precisamente “Monterrey, 1940-2000. Crecimiento industrial y desarrollo
empresarial”, fue efectuada en noviembre de 1999; el segundo coloquio, bajo el
nombre “La empresa en la América Ibérica, España y Portugal”, tuvo lugar en
febrero del 2001. 1
En estos coloquios participaron colegas de Holanda, Italia, España, Portugal, Argentina, ruguay, Venezuela,
Brasil y México, además de los empresarios Eugenio Clariond Reyes y Enrique Zambrano.
es j
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La Secretaría de Extensión Cultural de la UANL, que dirige Ricardo Villarreal
Arrambide, gestionó la revisión e impresión de los materiales, labor en la que
participó de manera particularmente eficaz Jaime Rodríguez. A todas estas
personas e instituciones, mi más expresivo reconocimiento.
MARIO CERUTTI
39050770778C
Indice de contenido
Prólogo
Introducción
CARLOS MARICHAL
“Del mercado protegido al mercado global” y los estudios sobre empresa
en México, 9. Los clásicos sobre la internacionalización de empresas,
11. Literatura sobre la evolución de las empresas en México, 15.
Internacionalización progresiva y entorno regional, 18.
Cap. 1. La nueva forma de la competencia internacional. La experiencia
de las empresas regiomontanas
MARÍA DE LOS ÁNGELES POZAS
1.1. Introducción, 23.1.2. Estrategias diferenciales en las empresas
regiomontanas, 25.1.3. Integración vertical vs. descentralización de la
producción, 41. 1.4. La nueva forma de la competencia internacional,
46.1.5. Conclusiones, 48. Referencias bibliográficas, 53.
Cap. 2. Cemex: Del mercado interno a la empresa global
JUAN IGNACIO BARRAGÁN y MARIO CERUTTI
2.1. “Milagro mexicano” e industria del cemento (1940-1980), 56.2.2.
El escenario mundial, 61.2.3. Cemex, “trader” mundial, 77.2.4. Comentario final, 79.
Cap. 3. Imsa: Crisis, apertura, estrategia global
EUGENIO CLARIOND REYES
3.1. Introducción histórica, 81. 3.2. Los años previos a la crisis de
1982, 82. 3.3. Las asociaciones tempranas, 83. 3.4. Crisis, apertura,
reconversión interna, 85. 3.5. Apertura y obligación de reconvertir,
88.3.6. Las divisiones de Imsa frente a los nuevos mercados, 93.3.7.
Adecuaciones financieras, 98. 3.8. Nuestras perspectivas, 99. 3.9.
Comentario final, 100.
Cap. 4. Cervecería Cuauhtémoc, 1925-1955. Integración productiva,
expansión y ocupación del mercado nacional
MARIO CERUTTI e ISABEL ORTEGA RIDAURA
101
4.1. Introducción, 101. 4.2. La experiencia de la revolución, 104. 4.3.
Especialización e integración productiva, 107.4.4. Empresa madre y
grupo industrial, 113. 4.5. Expansión geográfica y mecanismos de
distribución, 126. 4.6. Recuento y conclusiones, 133. Referencias bibliográficas, 134.
Cap. 5. Flexibilidad laboral y gran industria de Monterrey
LYLIA ISABEL PALACIOS
135
5.1. Introducción, 135. 5.2. Antecedentes de la “nueva cultura laboral”,
136.5.3.1982. El quiebre de la economía cerrada, 140.5.4.1982.
Entre la lucha de clases y la colaboración, 149.5.5. Antecedentes del
“sindicalismo blanco”, 153.5.6. Características flexibles del CCT: un
balance, 163.5.7. Conclusiones, 169. Anexo 1,171. Anexo 2,171. Anexo
3, 173. Referencias bibliográficas, 175.
Cap. 6. Demanda de trabajo, niveles educativos y salarios en el noreste de
México, 1984-1998
JORGE MELÉNDEZ BARRÓN
177
6.1. Introducción: El incremento en la desigualdad salarial, 177.
6.2. Cambios en la estructura de las remuneraciones, 181. 6.3. Cambios
en la estructura del empleo, 186. 6.4. La demanda de trabajo altamente
educado, 190. 6.5. Resumen de resultados y comentarios finales, 198.
Apéndice A. Fuentes de información y definición de variables, 200.
Apéndice B. Estimación de la estructura de las remuneraciones y el
empleo, 202. Referencias bibliográficas, 204.
Cap. 7. Cataluña en un contexto de apertura y globalización. Relaciones
internacionales y desarrollo 1959-2000
JORDI MALUQUER DE MOTES
207
7.1. Crisis, reestructuración productiva y desarrollo, 208. 7.2. Relaciones exteriores y especialización productiva, 211.7.3. La dinámica de
las exportaciones, 212. 7.4. El destino de las exportaciones, 216.
7.5. La inversión extranjera directa, 219. 7.6. Los ingresos por turismo
internacional, 222.7.7. ¿Hacia un nuevo modelo de relaciones exteriores?, 224. Referencias bibliográficas, 226.
índice onomástico
índice analítico
22
7
22
9
fOUi
Introducción
CARLOS MARICHAL
El Colegio de México
«DEL MERCADO PROTEGIDO
AL MERCADO GLOBAL» Y LOS
ESTUDIOS SOBRE EMPRESA EN
MÉXICO
En cada año del momento actual se publica un número impresionante de libros
y ensayos sobre la globalización. La razón es clara, tanto a nivel de la economía
como en la cultura y las comunicaciones se está registrando una muy rápida
integración, que alcanza a casi todas las naciones y sociedades del planeta. En el
último cuarto de siglo, numerosas y diversas barreras al intercambio de
mercancías, servicios e información se han venido derrumbando: proceso
impulsado, a su vez, por la enorme ola de innovaciones tecnológicas (sobre todo
en los sectores de la electrónica, informática y telecomunicaciones) calificada
como tercera revolución industrial.
Entre los principales agentes y actores en estas transformaciones se encuentran
muchas grandes empresas, en especial aquellas que han impulsado un proceso de
internacionalización en sus actividades. El caso mexicano es, en este sentido,
especialmente interesante por la doble direccionalidad del fenómeno. Por una
parte se observa el impacto creciente, día a día, de las empresas transnacionales
dentro del propio país. Por otra, y al mismo tiempo, se observa un fenómeno
especialmente novedoso: consiste en la internacionalización de un número significativo de empresas nacidas y desarrolladas en México.
Quizá la región donde se observa con mayor intensidad este proceso de
internacionalización empresarial sea el norte oriental de la Re- Pública, donde
Monterrey aparece como el eje más dinámico. En este
volumen se presenta, justamente, una serie de ensayos que permite ahondar el
fenómeno de la globalización a partir de estudios concretos sobre transformaciones
experimentadas por las grandes empresas de dicha región. Se ofrecen, en primer
término, cuatro análisis de empresas individuales y de grupos de firmas con sede
matriz en Monterrey, los cuales proporcionan una visión apretada y sugerente de
una realidad que ha cambiado a gran velocidad. Este acercamiento a nivel de casos
es seguido por dos estudios que abordan la relación entre empresas, flexibilidad
laboral, trabajadores, salarios y nivel educativo. El libro se cierra con un ensayo
sobre la vinculación entre empresa y entorno económico regional, pero
concentrando la atención en una de las zonas más dinámicas dentro de las
sociedades periféricas: Cataluña. El objetivo principal de este capítulo es subrayar
la utilidad de la perspectiva comparada.
La originalidad de este volumen, por consiguiente, se cifra en el contrapunto
entre el análisis específico de la evolución de un conjunto de grandes empresas
mexicanas -que están en camino de internacionalizarse- y la necesaria
problematización de este fenómeno para lograr una comprensión del proceso de
desarrollo hacia afuera que experimentan la economía y sociedad del México
contemporáneo. Porque es menester subrayar que antes de los años de 1980, las
grandes empresas mexicanas nunca se habían planteado -como estrategia- una
expansión sostenida hacia el exterior las fronteras nacionales. Esta limitación era
determinada por factores tan importantes como el mismo tamaño de las empresas
(la mayoría, en términos comparativos, eran pequeñas) y su relativo atraso técnico.
Pero igualmente decisivas eran las limitantes de tipo institucional como: a) un
régimen fuertemente proteccionista y nacionalista; b) tradición empresarial de
cohabitación con un gobierno tutelar; c) escasa disponibilidad de capitales para
invertir y arriesgar en la expansión internacional; d) una herencia empresarial y
sindical de corte oligopolista que solamente encontraba desventajas ante el reto de
la expansión externa. 1
Todo esto se desmoronó con la crisis de la década de los ochenta, a finales del
siglo xx. Desatada por el estallido de la deuda externa, casi conllevó a la bancarrota
al Estado, a sus paraestatales y a las empresas privadas. De hecho, buen número
de las empresas públicas mexicanas se encontraron tan endeudadas que, en un
periodo bastante breve, fueron vendidas a inversionistas particulares. Por otra
parte, no pocas empresas privadas desaparecieron mientras los bancos comerciales
quedaban, desde 1982, bajo control del Estado. Como se recordará, estos años
fueron bautizados por el Banco Interamericano de Desarrollo como la década
perdida, subrayando el impacto de la pro
1
La herencia histórica del proteccionismo y otras limitaciones institucionales de la economía industrial
mexicana se describen en Bortz y Haber (2002).
longada crisis sobre las tasas de crecimiento económico (que llegaron a ser
negativas en algunos momentos).
La crisis de los ochenta obligó también a implementar un complejo pero veloz
proceso de reestructuración de la economía y de muchas empresas mexicanas.
Diversos autores han descrito tales transformaciones como un cambio de modelo:
tras clausurarse una época basada en una economía cerrada se debió pasar a otra,
más abierta, en el camino de la llamada globalización.
¿Cómo respondió el núcleo de grandes empresas oriundas de Monterrey a la
debacle financiera y cómo lograron estas firmas adaptarse a las nuevas
circunstancias, tanto nacionales como internacionales? Son algunas de las
interrogantes que se analizan en los ensayos aquí reunidos. Pero antes de comentar
sobre el contenido de los temas tratados en dichos trabajos, y sobre sus
aportaciones, convendrá situarlos en otro contexto: el de la literatura internacional
y nacional sobre teoría e historia de empresas.
LOS CLÁSICOS SOBRE LA
INTERNACIONALIZACIÓN
DE EMPRESAS
Si bien los ensayos del presente libro combinan el análisis teórico e histórico
de grandes empresas mexicanas, conviene tener presente que se ubican dentro de
una problemática temática y metodológica amplia que ha venido desarrollándose
desde hace unos 40 años. Nos referimos a dos grandes líneas de investigación con
proyección internacional: 1. la búsqueda de explicaciones de las causas y efectos
de la internacionalización de las empresas, llamadas inicialmente compañías
multinacionales, luego transnacionales y, hoy, firmas globales', 2. la
reconstrucción de la historia concreta de dichas firmas a partir de estudios de
casos, con el empleo de diversos enfoques teóricos para intentar echar luz sobre
los paralelos y contrastes en las trayectorias de las diferentes empresas, y para
profundizar en estudios sectoriales o comparados.
Recordemos, en este sentido, que los primeros estudios teóricos sobre el
funcionamiento de las empresas multinacionales fueron realizados apenas hacia
1960. Los trabajos pioneros citados con más frecuencia son la primera obra de
John Dunning (1958) y la tesis doctoral de tephen Hymer (1960), que partían del
enfoque tradicional sobre el aná- isis de la inversión extranjera directa (Foreign
Direct Investment: y prestaban una atención especial a las compañías
multinaciona- ,es °e origen estadounidense (ya que eran entonces dominantes a
esca- mundial). Posteriormente comenzaron a multiplicar y diversificarse
las investigaciones: se amplió el espectro de problemas analizados y se incluyeron
estudios sobre la expansión de las multinacionales europeas, la transferencia de
tecnología, el impacto de las transnacionales a nivel sectorial, y la comprensión
de los eslabonamientos industriales y comerciales. 2
Estos trabajos sobre las empresas multinacionales y su contexto encontraron
un campo fértil de desarrollo a partir de la fundación y expansión de numerosas
escuelas de negocios (business schools), primero en las universidades
norteamericanas y, luego, en las europeas y japonesas, especialmente desde los
años setenta y sesenta. Debe aclararse que estas escuelas no se colocaban al mismo
nivel académico que las facultades universitarias (por eso se denominaban
schools), y solían ofrecer el título de master en negocios y no de doctor. No
obstante, dichas escuelas pronto ganarían el apoyo de las grandes empresas, que
las veían esencialmente como fuentes de recursos humanos a nivel gerencial y
profesional muy demandados. 3
Uno de los avances más importantes para el conocimiento del universo de las
multinacionales se logró a partir del análisis de bases de datos de más de un
centenar de empresas que operaban en determinados países. John Dunning llevó a
cabo este tipo de investigación para Gran Bretaña a fines de los años 50, y
Raymond Vernon lo emprendió en los 60 (a partir de los apoyos brindados por la
Harvard Business School) sobre las 187 empresas norteamericanas más
importantes que trabajaban a escala internacional. 4 Más recientemente se
conocieron los minuciosos estudios sobre empresas alemanes multinacionales
realizados por Harm G. Schroter, además de los diversos trabajos históricos sobre
grandes conjuntos de empresas norteamericanas y europeas de Mira Wilkins y
Geoffrey Jones, entre otros. 5
La investigación propiamente histórica demuestra, en realidad, que los
procesos de internacionalización de muchas grandes empresas norteamericanas y
europeas son de antigua data. Un ejemplo clásico fue Singer (máquinas de coser),
que ya en 1910 tenía sus propias fábricas en Rusia y producía decenas de miles de
equipos al año, que eran vendidos por un ejército de 26 mil agentes comerciales
en el mismo territorio ruso. Otro caso fue la firma alemana Siemens, en el ramo
eléctrico, que ya a principios de siglo había establecido fábricas en numerosos
2
Sobre las multinacionales europeas fueron pioneros los trabajos de Tugendhat (1971), Pa- lloix (1973) y
Sampson (1975).
3
Nota del Editor: Es el papel que en buena medida ha desempeñado —desde el norte mexicano y a partir de
1943— el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM o TEC), cuya importancia en la
formación de cuadros gerenciales no ha sido reconocida ni valorada por los estudiosos de la empresa en México. Dato
curioso por cierto, dado que el ITESM fue creado por empresas de Monterrey, lleva ya sesenta años de existencia y de
sus aulas han surgido numerosos capitanes de industria,
jDunning (1958) y Vernon (1973).
^Véanse referencias en Wilkins (1991) y Jones (1993, 1994,1996).
aíses europeos, en los Estados Unidos y tenía sucursales en muchas otras zonas,
incluyendo varios países de Latinoamérica. 6
Para los especialistas que centran su atención en el análisis de la evolución de
las grandes empresas norteamericanas (a nivel de su organización gerencial, o
management), lo cierto es que este proceso de internacionalización derivaba de
manera lógica de las estrategias y las estructuras de las grandes corporaciones
locales, las cuales parecen haber evolucionado de manera paulatina y lógica desde
principios de siglo en adelante hacia lo que es hoy la típica empresa global, con un
control financiero bastante centralizado, pero una gerencia multi- divisional
descentralizada.
El autor más citado en este campo, Alfred Chandler, explicó en detalle ya en
1962 (en el libro Strategy and Structure) la evolución de la estructura gerencial
desde la etapa centralizada a la de la gerencia descentralizada en varias grandes
empresas durante el primer tercio del siglo xx, con base en la creación de
numerosas unidades o divisiones. Estudió esie proceso en particular en los casos
de Standard Oil, General Motors, Dupont y Sears Roebuck, que se contaban entre
las mayores empresas en el sector petrolero, automotriz, químico y comercial,
respectivamente. Lo que interesaba a Chandler no sólo era describir cómo se
volvió cada vez más compleja y profesional la organización gerencial de las
grandes firmas sino, además, por qué se manifestaron estos cambios y cómo
influyeron en su éxito.
En efecto, a partir del análisis histórico, Chandler planteaba la posibilidad de
una explicación teórica de la trayectoria de la estructura y de la estrategia de
negocios de estas megacompañías, a largo plazo y en función de los cambios
tecnológicos y de organización industrial en establecimientos que cada día eran
más grandes y requerían innovaciones que garantizaran su eficiencia económica.
Chandler puso insistente énfasis en cómo llegaron a constituirse en oligopolios, lo
que indefectiblemente llevó a dichas empresas a ejercer una influencia decisiva
sobre sus respectivos mercados: de allí el título de su obra clásica, The Visible
Hand, publicada en 1977.
Pero en esta obra (probablemente la más importante e influyente en la
historiografía sobre empresas publicada en el siglo xx), el acento de Chandler no se
ponía simplemente en el poder de mercado de las firmas sino, más específicamente,
en la forma en que una organización gerencial mucho mayor y más compleja
resultaba determinante para la coordinación de una multitud de transacciones que
podían influir en el funcionamiento del mercado y, a la vez, en una más eficaz gestión
de las actividades de las mismas compañías. A partir de estos cambios comenzaría a
consolidarse la moderna empresa industrial: es decir, la gran corporación.
°Ibid. Asimismo véanse numerosos artículos históricos en las revistas Business History y Business and Economic
History.
Para Chandler, por otra parte, el salto de gran corporación a gran empresa
multinacional parecía lógico e indefectible. Se pasaba de la fase de racionalizar el
control de la producción, transporte y venta de bienes (a partir de un proceso de
integración vertical y/o horizontal) en el mercado doméstico, a realizar estas
funciones en el mercado mundial. Chandler describió estas funciones en términos
de internalizar las actividades de muchas unidades en una sola empresa, a partir
de la creación de una jerarquía administrativa.
Otros autores interesados en esta temática general eligieron perspectivas de
análisis, menos deterministas y lineales para la explicación y descripción del
surgimiento de las grandes corporaciones, tanto en Estados Unidos como en otros
países. Algunos, siguiendo al economista Oliver Williamson, escribieron estudios
en los que ponían el énfasis en las ventajas que asumía para las grandes empresas
internalizar los diversos costos de transacción característicos de los mercados
imperfectos. En cambio, para la escuela de John Dunningy sus seguidores, quienes
han venido estudiando las compañías multinacionales británicas, no existe una
teoría única que explique el surgir y evolución de dichas empresas: prefieren
utilizar lo que denominan una teoría ecléctica, que pone el acento en las ventajas
específicas que tienen (o han tenido) determinadas firmas a nivel tecnológico, de
control financiero o de redes comerciales, las cuales resultarían clave para explicar
su exitoso proceso de internacionalización. 7
Otros investigadores han adoptado enfoques que subrayan elementos bastante
diferentes para explicar la globalización económica. Para Gary Gereffi, por
ejemplo, es esencial comprender la lógica y la dinámica de las cadenas de
producción y de comercialización globales, cada vez más integradas. Para JeanFrancois Hennart, en cambio, hay varias sugerencias, que se pueden tomar de la
economía neoclásica, y que contribuyen a explicar distintas facetas de la
globalización de las empresas: el cambiante marco financiero internacional es uno
de los fundamentales. Y tampoco pueden dejar de mencionarse contribuciones tan
fundamentales de economistas como Marc Casson o de especialistas en análisis
gerencial como Edward Graham. 8
Pero la discusión no termina allí. Es más, hoy tiende a intensificarse. Se ha
encendido una polémica que pone en duda si las empresas que se convirtieron en
multinacionales en los primeros siete decenios del siglo xx realmente se habían
globalizado en el sentido más actual. La instalación de subsidiarias en diferentes
países respondió, en primer lugar, a la necesidad de superar tarifas y otras barreras
que establecían las regulaciones nacionales en una época proteccionista. Sin
embargo, una vez en dichos países, era frecuente que las mismas empresas
subsidiarias adop-
7
Dunningy Archer (1987).
Gereffi (1994), Hennart (1982 y 1994), Casson (2000) y Graham (1999).
8
las mismas conductas que las compañías domésticas, e intentaban forzar los
mecanismos que dificultaban la entrada a competidores. re En otras palabras, si
bien se produjo un proceso de internacionalización de grandes empresas (de
Estados Unidos y Europa) desde hace mucho tiempo, no está claro que alcanzaran
el grado de integración que manifiestan las modernas compañías globales desde el
decenio de 1980. Así lo argumenta Hubert Bonin en una reciente compilación de
los trabajos presentados en el European Business History Associa- tion, celebrado
en el año 2000 en la ciudad de Burdeos. 9 Podríamos agregar finalmente que, en tal
escenario, no resulta extraño que este campo de investigación se encuentre en
plena ebullición, ya que los cambios a nivel mundial son transcendentales.
LITERATURA SOBRE LA
EVOLUCIÓN DE LAS
EMPRESAS EN MÉXICO
Resulta asaz evidente la significación que guardan los debates mencionados
para todos los interesados en entender el surgimiento de las modernas empresas
corporativas -cada vez más internacionalizadas- en México. Pero también debe
tenerse en cuenta que el campo de estudio de la teoría e historia de las empresas
es muy reciente en nuestro país. Esto se debe a varios factores.
Por una parte, la mayoría de los economistas se han dedicado a estudios de
macroeconomía o, alternativamente, a algunos análisis aplicados a nivel sectorial:
su interés en el desempeño de las empresas como tales, en el mejor de los casos,
es reciente. A su vez, debe subrayarse la juventud de las escuelas y departamentos
universitarios de administración de empresas, las cuales solamente lograron un
fuerte despegue en los últimos 20 años. Por último debe tenerse en cuenta la falta
de interés que tradicionalmente habían manifestado los historiadores por el tema
de la empresa. Ni empresarios ni empresas solían considerarse de similar
importancia que los actores sociopolíticos. Por todo ello es que hubo que esperar
hasta los años ochenta para que académicos de diferentes centros universitarios
nacionales y extranjeros comenzaran a producir un conjunto de estudios (ya
importante) sobre historia y teoría del desenvolvimiento de las grandes empresas
en México.
Hoy, por suerte, se cuenta con una literatura incipiente que sugiere un futuro
prometedor en este campo de investigación y, con idéntica relevancia, para
proporcionar materiales para la docencia en las universidades autóctonas. Con
objeto de que el lector pueda situar el pre
9
Bonin (2001).
sente volumen dentro de esa literatura, vale la pena resumir algunas de las
principales líneas de investigación abiertas en tiempos recientes.
En primer lugar es indispensable señalar los aportes de los historiadores
económicos que han analizado los orígenes de algunas de las grandes empresas
industriales en México desde fines del siglo xix. 10 Los estudios plantean diferentes
hipótesis sobre las trayectorias de las mayores firmas mexicanas durante el siglo
xx: en particular de las compañías de textiles, vidrio, cemento, siderurgia,
agroindustriales o cerveza, para citar los que han sido más atendidos. En un estudio
innovador y claramente polémico, Stephen Haber ha propuesto que desde
principios del siglo xx unas cuantas compañías industriales dominaron sus
respectivos sectores en la economía mexicana, definiendo una trayectoria
persistente de oligo- polios y escasa competitividad a lo largo de la centuria. 11
Aunque tal vez convenga poner en duda la conveniencia de llegar a
conclusiones tan generales cuando, como suele acostumbrarse, dejan de lado las
marcadas diferencias regionales que marcaron con severidad la historia
económica, industrial y empresarial de México. Este punto de vista lo plantean con
insistencia las propuestas metodológicas y temáticas que Mario Cerutti adelantó
en numerosos trabajos sobre la historia económico-empresarial del norte de
México desde mediados del siglo xix hasta los tiempos de la globalización. En su
caso, el espacio regional (regionalizado y regionalizante, según su propia
expresión) constituye un referente indispensable para entender la dinámica eco nómica y empresarial tanto del pasado como del presente. 12 Algo que, de paso, se
manifiesta con bastante claridad en los materiales del libro que ahora me toca
introducir.
Otras aportaciones históricas realizadas en los últimos años se concentraron
en la relación entre Estado y empresas entre 1940 y el decenio de 1980. A nivel
sectorial deben subrayarse en particular la historia de la industria siderúrgica
realizada por Daniel Toledo y Francisco Zapata y la gran investigación sobre la
industria azucarera coordinada por Horacio Crespo. 13 Asimismo debe recordarse
la importante labor impulsora de investigaciones sobre el Estado y la industria
realizada por la ex Secretaría de Energía, Minas e Industrias Paraestatales
(SEMIP), que cristalizó con un buen número de volúmenes sobre la historia de
múltiples sectores industriales: su énfasis residió en el papel del Estado en cuanto
formulador del marco regulatorio y en la promoción directa de la inversión en
industrias, minas y petróleo.
Tras la bancarrota de 1982 y la postrer privatización de la mayoría
'“Véanse los estudios reunidos en Marichal (1996); Marichal y Cerutti (1997). Un muy reciente y magnífico
estudio de caso es la tesis doctoral de Aurora Gómez, 1999. Ver otros.
11
Haber (1993).
l2
Cerutti (1992 y 2000); Cerutti y González (1993 y 1999).
'“Toledo y Zapata (1999) y Crespo (1989).
las empresas estatales, no pocos investigadores han enfrentado seve- s
dificultades para ajustar su enfoque y sus criterios a la nueva realidad
Posiblemente sea por este motivo que existan muy escasos trabajos sobre el proceso
de reconversión de las empresas públicas en privadas
en los últimos años. 14
Paralelamente a los históricos, un segundo grupo de estudios de carácter
sociológico y político se dedicó a analizar la trayectoria de los empresarios
mexicanos en la época contemporánea. 15 Estos trabajos, aue comenzaron a
realizarse hace aproximadamente un cuarto de siglo, centraron su atención en las
relaciones entre política, políticos, gobierno y empresarios, en buena medida por
el persistente peso de la oligar quía adscripta al Partido Revolucionario
Institucional en los medios empresariales (especialmente en el centro de la
República). Esta línea de investigación ha tratado de ajustarse a la nueva realidad
política, pero aún son escasos sus resultados. 16
Bastante diferentes y novedosos son en cambio los temas y problemas
referentes a las empresas mexicanas, que han ido llamando la atención de los
investigadores en los años 90. Por una parte, un buen número de economistas ha
centrado su interés en el análisis financiero de las empresas y de los principales
grupos económicos, en proceso de veloz metamorfosis. Citamos aquí solamente
los estudios de Jorge Basave y Cesar Morera por estar sustentados en bases de
datos muy amplias de las empresas y empresarios de los últimos dos decenios. 17
Otro ejemplo del avance cualitativo y cuantitativo de las investigaciones sobre las
grandes empresas mexicanas contemporáneas es el proyecto emprendido por
María de los Ángeles Pozas (una de las autoras de este volumen), quien está
procesando información reunida sobre un centenar de firmas partícipes, de una
forma u otra, de la internacionalización económica. 18
Finalmente cabe señalar que los trabajos de investigación actuales no se
desligan de nuevas iniciativas a nivel de la docencia, de que cada vez más se
introducen cursos especializados en las universidades (en Particular en las escuelas
de Economía y Administración). Un buen ejemplo es el libro de Gonzalo
Castañeda Ramos sobre estructuras del gobierno corporativo comparado, que
muestra una alta sofisticación en
^ igual manera parece que se han estancado los estudios sobre los eslabonamientos indus- (19^‘erren0 en el
que se avanzó mucho en los años ochenta. Véanse Llfschitz (1985) y Garza 8). Posiblemente se deba a que desde
mediados de esa década se desarticularon muchas de las «jas cadenas productivas.
tóP11 básico en este sentido fue Labastida (1986). cord excepción es la obra colectiva de Alvarado, Bizberg (1997).
Por otra parte, hay que re- y e[ p1" ^ue la siempre polémica y matizada relación entre los grandes empresarios de
Monterrey Porr St,a< *° despertado el interés de numerosos investigadores. Véanse, por ejemplo, Salas q uhas P992), Vila
Freyer (1995) y Garrido (1993). Para el sector agrícola en Sinaloa, consúltese ert de Gramont (198?).
Basave (1996 y 2000) y Morera (1998).
Un anticipo de esta investigación se encuentra en Pozas (1999).
la integración del análisis de la empresa y de los grupos económicos mexicanos
dentro de la literatura internacional. 19
En todo caso, no cabe duda que para que el campo de estudios de las empresas
(mexicanas y en México) siga avanzando, es fundamental qu e se vayan
multiplicando los estudios de casos, aunque cuidando de vincularlos con
problemáticas más amplias. Y este es, precisamente, el objetivo del presente
volumen.
INTERNACIONALIZACIÓN
PROGRESIVA Y ENTORNO REGIONAL
1. Estrategias empresariales.
La mayoría de las empresas mexicanas, que sortearon exitosamente el
tremendo impacto de la crisis financiera a principios del decenio de 1980, lo
lograron merced a la adopción de una estrategia dual. En primer lugar, se dedicaron
a enfrentar la complicada problemática a nivel de la economía nacional: la
reestructuración de deudas, el fortalecimiento de ciertos ramos claves de
producción y comercio, y la recuperación y expansión de su porcentaje del
mercado doméstico. Pero lo más interesante es que las grandes empresas de
Monterrey (que se estudian en este libro) pudieron combinar este esfuerzo con una
notable interna- cionalización progresiva de sus operaciones.
Como apunta María de los Ángeles Pozas, autora del primer capítulo de este
libro, la clave del éxito de la mayoría de las empresas analizadas se ha cifrado en
buena medida en la capacidad de incorporar socios y nueva tecnología mediante
alianzas estratégicas con muy diversas empresas extranjeras, todas innovadoras en
la producción o comercialización de algún bien. De allí, que Pozas sugiera que las
empresas mexicanas globalizadas son en parte resultado de un proceso de
hibridización.
Un caso particularmente exitoso de internacionalización es el de Cementos
Mexicanos (CEMEX), que constituye el tema específico del segundo capítulo.
Juan Ignacio Barragán y Mario Cerutti describen cómo una empresa de tamaño
mediano todavía en 1982 (en términos de comparaciones internacionales) pudo
convertirse en una gran empresa para fines de los años de 1990. CEMEX ocupa
hoy el tercer lugar en volumen de operaciones entre las mayores cementeras del
mundo, y su expansión (productiva y/o comercial) se proyecta sobre decenas de
países en cuatro continentes.
Otro caso muy notorio de exitosa estrategia y transformación empresariales es
IMSA, que constituye el objeto de análisis del tercer capí-
Castañeda Ramos (1998).
19
F1 autor, Eugenio Clariond Reyes, es el propio presidente del grupo tUl° sarial
y un actor fundamental en los cambios que vivió la compa- -”iPdesde principios de
los ochenta. Clariond, a quien hemos tenido ñm t unidad de conocer en foros
académicos realizados en Monterrey, °P 01 ta una singular reflexión acerca de los
cambios en la trayecto- P.reL esta compañía, que pasó de ser un grupo asaz
tradicional a fines H 1&los años de 1970 a constituirse en una corporación moderna,
glo- u i i z a d a con cuatro líneas fundamentales de especialización y con un
crecimiento explosivo entre 1990 y 2000.
No hay duda que las dos mayores empresas cerveceras de México, Cuauhtémoc
y Modelo, han logrado consolidar su posición a nivel domés tico pese a las sucesivas
crisis experimentadas por la economía mexi cana en los últimos decenios (cuarto
capítulo). Pero, ya en tiempos más recientes, se han transformado además en actores
internacionales fun damentales. Las bases de este éxito se cifran en gran medida,
según Ma rio Cerutti e Isabel Ortega Ridaura (quienes revisan la trayectoria de
Cervecería Cuauhtémoc entre 1925 y mediados de los cincuentas) en
transformaciones implementadas durante décadas, en cimientos cons truidos mucho
antes que arreciara la crisis terminal de la década de los ochenta del siglo xx.
2. El entorno sociolaboral y regional de las empresas.
Los cuatro estudios de caso de grandes empresas de Monterrey -que
constituyen la primera parte del libro- son seguidos por tres ensayos que analizan
otros problemas fundamentales: aluden a la relación entre empresa y entorno
social y regional.
Lylia Palacios y Jorge Meléndez Barrón incorporan elementos particularmente
significativos al estudio de la empresa y de los empresarios: las relaciones
laborales y los niveles educativos se cuentan entre ellos. Palacios, en el capítulo
cinco, atiende un punto que suena esencial: la capacidad o habilidad histórica del
gran empresariado regio- montaño para ñexibilizar las relaciones con los
trabajadores, mecánica en la que han jugado un papel decisivo los llamados
sindicatos blancos. Constituidos durante las tensas décadas posteriores a la
revolución, estos sindicatos terminaron generando, según la autora, una ventaja
comparativa para las empresas de Monterrey cuando ego la globalización y sus
imperiosas exigencias de flexibilizar los vínculos laborales.
Meléndez Barrón, en el capítulo seis, extiende al noreste en su boy a ®an Luis
Potosí el estudio sobre la demanda de fuerza la
una ’ '°8 nive*es educativos y las pautas salariales. Sustentado en ano a^1^,^a y mu y
actualizada bibliografía internacional y local, y Hop- ° 6n ^a^os Ia Encuesta
Nacional de Ingresos y Gastos de los
gares (entre 1984 y 1998), el autor encuentra “un incremento con
siderable en la desigualdad de la distribución de los ingresos laborales por hora”.
En su entender, la causa más importante fue “el aumento en los ingresos relativos”
de los trabajadores con más altos niveles educativos. La ganancia salarial del
trabajo calificado se presentó -agrega Meléndez- “a pesar de un incremento
considerable” de la oferta laboral.
Finalmente, el capítulo siete, redactado por Jordi Maluquer de Motes
catedrático de la Universidad Autónoma de Barcelona, plantea un problema
esencial: ¿cuál es la relación entre una economía regional y los procesos de
globalización? Cataluña, noreste español y vanguardia de la internacionalización
de la economía peninsular contemporánea, constituye un contrapunto excelente
para comparaciones con la región liderada por Monterrey en su dinámico proceso
de desarrollo hacia afuera. Puede sugerirse, en este sentido, que la importancia de
la vinculación de la economía catalana con la Unión Europea tiene su
contrapartida en el otro noreste, el mexicano, movilizado por la creciente
integración con las economías de Texas y demás áreas de la Unión Americana. 20
En síntesis, esta colección de ensayos constituye no sólo un instrumento para
profundizar nuestro conocimiento sobre el México empresarial contemporáneo,
además ofrece un aporte explícito y bien logrado a una literatura internacional
cada día más amplia e importante sobre la modernización y la globalización de las
empresas, fenómenos fundamentales para la comprensión del mundo actual.
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20
Maluquer hace hincapié asimismo en la importancia de construir una serie de indicadores para poder medir y
evaluar con mayor precisión ios vínculos entre regiones, ya en intercambios con las demás zonas del propio país o
extra-nacionales. De allí la necesidad de contemplar en las universidades y en las mismas instancias gubernamentales
de México la elaboración de indicadores -como balanzas regionales de comercio- para medir la importancia del
comercio intra-re- gional, de las estadísticas sobre el intercambio realizado con el resto de la República y el efectuado
con el exterior. Ello implicaría, de paso, dejar de depender exclusivamente de estadísticas de corte nacional, que
subsumen u ocultan con suma frecuencia las dinámicas regionales.
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La nueva forma de
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.
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í
la competencia internacional.
La experiencia de
las
ontanas
MARIA DE LOS ÁNGELES POZAS El
Colegio de México
1.1. INTRODUCCION
En el contexto de la apertura económica que se desarrolló en el país en las dos
últimas décadas, las grandes empresas regiomontanas vivieron un intenso proceso
de expansión dentro y fuera del territorio nacional. Los grupos industriales
buscaron integrarse a los mercados internacionales no sólo incrementando sus
exportaciones, sino a través de mecanismos tales como la adquisición de empresas
en el exterior o la firma de alianzas estratégicas con socios de Estados Unidos,
América Latina y Europa. Los empresarios regiomontanos establecieron alianzas
estratégicas de diferente tipo y que, en algunos casos, involucraron cambios en la
composición del capital de las empresas. Estas alianzas incluyeron fusiones y
asociaciones, inversiones conjuntas (joint ventu- res), alianzas tecnológicas, y
contratos de largo plazo entre clientes y proveedores. La forma específica de una
alianza depende generalmen- e del giro industrial de la compañía, de las
características de sus cade- as productivas y de las peculiaridades del mercado para
sus productos.
. 0 (lue empujó inicialmente a los empresarios a buscar socios en el do q1"101^ *UC
nm nejt e
* ' d llegada de la competencia extranjera, resulta- de 1 aP0I^ura de la economía
mexicana y de la firma del Tratado ron t Comercio Para América del Norte (TLC):
simplemente prefirie- lo enei'PJS como aliados antes que como competidores. Sin
embargo, la n ^ empezó como una estrategia defensiva, se convirtió más tarde en qJ
.lri(:lPaI estrategia de expansión: permitió el acceso al capital exJero, a la subcontratación internacional y a los mercados globales.
Cervecería Cuauhtémoc, 1925-1955.
Integración productiva,
expansión
y ocupación del mercado nacional 1
MARIO CERUTTI
Universidad Autónoma de Nuevo León
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ISABEL ORTEGA RIDAURA
Universidad de Monterrey
4.1. INTRODUCCION
Este estudio procurará describir, analizar y, en su caso, interpretar las fases de
crecimiento productivo y de expansión comercial que Cervecería Cuauhtémoc, S.
A. mostró entre 1925 y mediados de la década de los cincuenta. Durante esos 30
años esta empresa de raíces porfirianas se convirtió en eje, motor y cabeza de un
grupo empresarial significativo. Mientras vivía la metamorfosis de toda auténtica
empresa-madre,2 llevaba adelante al menos cuatro tareas: a) superaba el severo
trance de la revolución, los desafíos de la reconstrucción de los años veinte y la
crisis de 1929; b) se integraba productivamente, internalizaba actividades y
diseñaba un ambicioso sistema de distribución multirregional; c) se adaptaba a los
cambios macroeconómicos y a las exigencias institucionales generados por un
nuevo Estado; d) se volcaba y multiplicaba sobre un mercado nacional cada vez
más protegido, en tanto aprovechaba con singular eficacia el modelo sustitutivo
de importaciones.
Cervecería Cuauhtémoc inauguró a mediados de los veintes un ciclo de
integración productiva, de reorganización operativa y de expan-
1
La versión inicial de este capítulo fue presentada como ponencia en el Tercer Seminario Nacional sobre Empresas
y Empresarios en los espacios del Centro y Norte de México, siglos xix y xx, MoreUa, abril de 2002.
"Es decir: de la cual derivaron firmas autónomas pero vinculadas. El concepto se utiliza en Cerutti, 2000, pp. 155
y ss.
tar es la capacidad de adaptarse a circunstancias sumamente diferentes: si eso se
efectúa con eficacia en las coyunturas críticas o de crisis, la empresa y sus cuadros
dirigentes se encontrarán en las mejores condiciones para usufructuar la fase de
prosperidad que suele arribar cuando se invierte el ciclo económico.
Constituida durante el mandato de Porfirio Díaz,6 Cervecería Cuauh- témoc
ha vivido y sobrevivido diversos modelos económicos, profundas crisis
sociopolíticas, distintas maneras de gobernar México, severos tras- tocamientos
institucionales y cambiantes coyunturas económicas (regionales, nacionales y/o
internacionales).
Aunque su trayectoria presenta rasgos específicos, conviene recordar que
Cervecería ha sido gestadora y portadora de no pocas de las características que han
definido históricamente al empresariado de Monterrey. Algunas de esas
características, detectables desde sus orígenes, mantienen su vigencia al abrirse el
siglo xxi:
1. Alta capacidad de adaptación a coyunturas adversas o que requieren
pronta respuesta.
2. Sólida presencia familiar en la conducción y propiedad de las empresas.
3. Combinación de propiedad familiar con gestión profesional. 7
4. Experiencia para operar simultánea o sucesivamente con los mercados
interno y externo.
5. Una fructífera (aunque oscilante) vinculación con la economía de
Estados Unidos.
La capacidad de adaptación no sólo ha constituido una de las aristas que han
definido al empresariado regiomontano en cuanto entramado socioeconómico:8
casos como el de Cervecería, que aquí se revisará parcialmente, indican que no
pocas de sus empresas también lograron incorporar esa versatilidad. Y una primera
y severa experiencia se suscitó apenas 22 años después de la fundación de la firma,
cuando se desató la revolución. Por la singular importancia de esta coyuntura agravada parcialmente por la Primera Guerra Mundial-, porque de su matriz surgió
un nuevo tipo de Estado (al que las empresas habrían de adaptarse durante el
periodo aquí estudiado), y porque a partir de la segunda mitad de los veintes
Cervecería inició una visible fase de reestructuración y expansión, es que se
revisarán en forma resumida los años que corrieron entre 1912 y 1925.
°Fue constituida el 8 de noviembre de 1890, Archivo General del Estado de Nuevo León (AGENL), protocolo
de Tomás C. Pacheco, 1890, fs. 170v-273.
Aon cuadros formados con frecuencia en el propio ITESM.
8
Cerutti, 2000.
sión en el plano de la distribución destinado a conquistar porciones sustanciales
del mercado interno. Dicho proceso vivió un momento decisivo entre 1925 y la
década de los cincuenta, cuando acompañó con agilidad las políticas que iba
definiendo el nuevo Estado, compartió el reto de la industrialización sustitutiva y
aprovechó las ventajas y facilidades que se ofrecían al empresariado fabril.
Como se sabe, estas pautas de desenvolvimiento empresarial debieron ser
revisadas en la década de los ochenta. La crisis del modelo susti- tutivo, la apertura
comercial, la incorporación al Tratado de Libre Comercio para América del Norte
y la globalización acelerada que se manifestó desde 1990 obligaron a modificar
esos mecanismos. Sin embargo, y como ha sucedido con otras empresas de
Monterrey,3 un adecuado posicionamiento en el mercado interior coadyuvó a
enfrentar tan traumática coyuntura. La creación de capacidades, las formas de
gestión diseñadas, la inversión en nuevos circuitos de distribución y la experiencia
que requirió el objetivo de alcanzar una posición central en el mercado interno se
habían obtenido en notoria medida entre 1925 y la década de los cincuenta, cuando
la dinámica impresa para conquistar el mercado nacional convirtió a la empresa en
una organización de referencia en el contexto mexicano.4
Este breve recuento histórico de Cervecería Cuauhtémoc se propone también
aportar elementos para una discusión más general sobre el tema empresarial. Uno
de ellos insiste en la importancia de observar desde una plataforma
microeconómica el proceso de desarrollo empresarial en Monterrey dentro de un
periodo que incluyó dos lapsos diferenciables: a) una etapa de alta inestabilidad y
de sensible incerti- dumbre tanto en el mundo sociopolítico vernáculo como en las
economías mexicana y mundial (1925-1940); b) un momento que supuso estabilidad sociopolítica y crecimiento económico en México de manera paralela al
emerger de la más próspera fase del desarrollo capitalista contemporáneo (19451965).
Parece evidente la relevancia metodológica de articular el contexto
macroeconómico y su devenir histórico con el funcionamiento cotidiano de las
empresas: las respuestas que estas últimas suelen presentar ni son mecánicas, ni
son permanentes ni, menos aún, resultan homogéneas, y “toda lectura que no
rescate esa heterogeneidad ofrece una visión simplificada y distorsionada de la
realidad”.5 Por otro lado, una de las más llamativas herramientas que una empresa,
sus directivos y el empresariado en general están impelidos a instrumen-
Véanse los casos de Cemex e Imsa (caps. 2 y 3).
4
La trayectoria de la empresa y de su grupo dirigente incluyó en 1943 la fundación del Ins
tituto de Estudios Tecnológicos y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), creado de mane
ra expresa para formar cuadros gerenciales.
Kosacoff y otros, 2001, p. 4.
3
4.2. LA EXPERIENCIA DE
LA REVOLUCIÓN
4.2.1.
LA etapa militar
El ágil conjunto de actividades económicas que caracterizó al porfi- riato fue
duramente truncado por la revolución. Su estallido golpeó con severidad no pocas
áreas productivas y precipitó la desintegración de un mercado en pleno proceso de
definición como mercado nacional. 9 Ésta es al menos la imagen que presentan los
documentos empresariales, los papeles privados de quienes actuaban
cotidianamente, y desde el norte, frente al mercado.
Cuando los ferrocarriles quedaron desquiciados, cuando se tornaron
inalcanzables muchas de las franjas del mercado interior que hasta 1912 eran zonas
normales de competencia y venta, cuando debieron detenerse las fábricas porque
no llegaban el carbón, el petróleo, el mineral de hierro y otros insumos
fundamentales, cuando -como en el caso de Cementos Hidalgo- la baja del
consumo fue tan pronunciada que ya no tenía sentido poner en marcha otra vez la
producción, la conclusión de los industriales fue terminante: el mercado se había
derrumbado.10
Aunque la lucha armada no se expresó en Monterrey de manera comparable a
lo ocurrido en otros lugares del espacio norteño, 11 el temor que el movimiento
armado despertó en los cuadros empresariales y propietarios locales, la
radicalización creciente de la lucha política, la irregularidad en el abastecimiento
de materias primas y de insu-
9
Un fenómeno en el que influyeron el uso militar de los ferrocarriles, la caída de la creciente demanda de bienes
y servicios, y la impotencia para cubrir el abastecimiento de materias primas estratégicas -como los combustibles- ante
el desmantelamiento de las redes de circulación gestadas desde la década de 1880.
1(1
Tan notoria era esa evidencia que no pocos de los siempre atentos empresarios del norte sobrevivieron gracias
a una vieja costumbre regional: utilizaron la frontera, el estado de Texas, los ferrocarriles y los puertos estadounidenses
del Golfo de México para buscar alternativas en el mercado externo. Fábricas como Fundidora de Fierro de Monterrey
o Jabonera de La Laguna lograron aprovechar esa opción y, así, pudieron continuar operando.
11
No es comparable lo sucedido en Monterrey con situaciones como las que vivieron Torreón y la comarca
lagunera, por ejemplo. En el plano sociopolítico y militar, la revolución atacó en el norte de forma diversa a los
propietarios y grupos empresariales de raíz porfiriana. Los más ligados a la tierra y los involucrados de manera más
abierta con el aparato oligárquico de poder soportaron las mayores agresiones. De los tres grandes nudos de desarrollo
empresarial surgidos desde 1870 (Chihuahua, La Laguna, Monterrey; ver Cerutti, 1994) el menos afectado resultó el
asentado en la capital de Nuevo León. Por su condición esencialmente urbana e industrial -y por no ser responsable
directo del ejercicio del poder político-, el empresariado de Monterrey fue el menos lastimado por esta tormenta
sociopolítica y militar. Su próspero devenir en el medio siglo posterior a 1925 fue enmarcado tanto por ese antecedente
como por la amplia capacidad de adaptación a las condiciones sociopolíticas e institucionales que se configuraron en
esta ciudad en los años veinte.
mos, la interrupción del servicio ferroviario, la baja en el consumo interno y la
momentánea ocupación de la planta 12 arrastraron a Cervecería a una situación
crítica.
Al extenderse la revolución la empresa también se vio obligada a clausurar
sus agencias, perdió parte de la clientela y se redujeron extraordinariamente los
negocios y las operaciones. 13 En abril de 1914, al retornar las huestes carrancistas,
quienes tuvieron la posibilidad de abandonar la ciudad decidieron marcharse. Para
fines de noviembre casi todos los accionistas de Cervecería se habían trasladado
al vecino país, y desde diciembre muchos se instalaron en Houston, donde
permanecieron hasta principios de 1916. Desde ahí se mantuvieron al tanto de los
acontecimientos y de las vicisitudes del negocio.14
Una vez afirmados militar y políticamente los grupos adeptos a Ve- nustiano
Carranza, no se hicieron esperar las acciones contra quienes habían dado muestras
manifiestas de apoyo tanto al gobierno huer- tista como al desaparecido régimen
porfirista. El gobernador Antonio
I. Villarreal llegó a incautar Cervecería Cuauhtémoc y Cementos Hidalgo, entre
otras. El 24 de abril de 1914 la fábrica de cerveza fue nuevamente ocupada, ahora
por las fuerzas constitucionalistas, 15 quienes explotaron la fábrica durante casi
ocho meses. La devolvieron a sus
12
E1 panorama desmejoró de manera evidente cuando el 22 de octubre de 1913 el ejército revolucionario hizo
su primera incursión en Monterrey, que permanecía en poder de las fuerzas huertistas. Los revolucionarios entraron por
el norte y tomaron la planta de Cuauhtémoc tras un fuerte tiroteo. Dos días después, la llegada de refuerzos de las tropas
federales hizo huir a los carrancistas: el ejército oficialista recuperó la ciudad y Cervecería.
13
1913 arrojó fuertes pérdidas, situación compartida por otras empresas de la ciudad y del norte. Véanse los casos
de Fundidora de Fierro y Acero, Cementos Hidalgo y Jabonera de La Laguna en Cerutti, 2000. En Cervecería, la
administración calculó un saldo negativo superior a los 255 mil pesos (cantidad que se suponía mayor ante la falta de
información que imposibilitaba contabilizar cifras precisas). El gerente Francisco Sada adjudicó esta situación a “los
perjuicios que se sufrieron por causa de la Revolución, como pérdida de cuentas, incendio y robo de cerveza embarcada
y de otras mercancías en camino; alza en el costo del cambio en el extranjero; enorme reducción en las ventas; seguros
contra riesgos de guerra; aumento en el costo de combustible y materiales; extraordinaria limitación de los trabajos en
la fábrica; pago de fletes y de gastos extraordinarios; etc.”. Mientras no se mencione otra fuente, las citas corresponden
a los libros de actas de la empresa (CC).
14
Durante la sesión celebrada en Houston, junio de 1914, se señalaba que “a pesar de las difíciles comunicaciones
que se han tenido con Monterrey, el Consejo ha procurado dirigir o atender desde aquí los negocios sociales y de
administración, celebrando frecuentes sesiones para tomar las medidas más apropiadas para salvar hasta donde sea
posible los intereses de la negociación; que la Gerencia tiene establecida una oficina en esta ciudad, y que el señor
gerente no ha dejado un momento de estar pendiente de la administración en Monterrey y de todo lo que corresponde a
la compañía”.
15
Los constitucionalistas, imitando los mecanismos de Francisco Villa en Torreón, exigieron medio millón de pesos
a la compañía “en calidad de préstamo”. Embargaron toda la existencia de cerveza y demás materiales, y designaron un
interventor que se hizo cargo de la explotación de la planta. Nombraron además un director para que orientara los trabajos
de Cervecería. Los esfuerzos desplegados para alcanzar un arreglo con las nuevas autoridades se concentraron en el
préstamo, al que se evaluaba “muy en desproporción con las circunstancias de nuestro negocio y con las cantidades que
se impusieron de préstamo a otras negociaciones de Monterrey”.
dueños el 7 de diciembre de 1914, “sin formalidad ni documentación ninguna”. 18
Aunque las pérdidas soportadas en 1913,1914 y 1915 ascendieron a más de
1600000 pesos (unos 800 mil dólares), el capital social quedó intacto según indicó
una revaluación que se hizo de bienes raíces y máquinas. En 1916, las cuentas de
la compañía expresaron una especie de “borrón y cuenta nueva” y se recomenzó
con un capital de 5 millones de pesos (2 millones y medio de dólares), similar al
que se tenía en 1909. 17
4.2.2.
GUERRA MUNDIAL
1916 marcó el comienzo de cierta recuperación: las utilidades sumaron más
de 357 mil pesos. No obstante, y a pesar de haberse afianzado el gobierno
constitucionalista, la dinámica económica del país no se había normalizado. La
situación se agravó por las restricciones impuestas debido al estallido de la Primera
Guerra Mundial y las medidas de emergencia que adoptó Estados Unidos.
Cervecería puso en práctica diversas estrategias para afrontar tales
dificultades: a) reorganizó el personal (obreros y empleados de oficina) para lograr
mayor eficiencia y eliminar puestos que no fuesen indispensables; b) mejoró la
administración, en especial los sistemas de contabilidad para poder conocer
mensualmente el resultado de los negocios; c) solucionó parcialmente el problema
del transporte mediante la compra de vagones de ferrocarril; d) perfeccionó el
sistema de ventas, ajustándolo a las circunstancias del momento; e) la gerencia
intensificó las labores de cobro a deudores de la época anterior; f) por último, se
reestructuró una gran parte de las deudas al conseguir que la mayoría de los
acreedores le dispensaran los intereses.
La escasez de Materias primas -habitualmente procedentes de Estados
Unidos- obligó en 1919 a la instalación de una planta elabora- dora de gas
carbónico, y obligó a reflexionar ya sobre la necesidad de
16
En su informe de 1916, la gerencia relató las características y consecuencias de esta intervención: “Como podrá
fácilmente imaginarse son enormes los perjuicios que está resintiendo la negociación, tanto por lo que en sí significa el
valor de los productos que se venden, como por las consecuencias de la intervención de personas extrañas en un negocio
de la naturaleza del nuestro, como es la desorganización de nuestro personal de empleados, aptos y fieles, el cierre de
nuestras oficinas, la falta de cobranzas, la pérdida de materiales que teníamos en camino, muchos de los cuales hemos
tenido que dejar en Estados Unidos.”
17
Una vez recuperada la planta, fueron menester arduos esfuerzos para ponerla en funcionamiento: “el personal
de la compañía (jefes de departamento, empleados y operaciones) quedó desorganizado con motivo de la intervención
del Gobierno en la fábrica; igualmente hubo necesidad de hacer trabajos extraordinarios para poner en orden los
almacenes, la contabilidad y el servicio y sistema de ventas cuyos ramos estuvieron abandonados por la misma causa y
por el estado de guerra de nuestro país”.
sustituir dichas importaciones con la producción local de insumos. La primera
mitad de la década de los veinte, en este y en otros aspectos, estuvo marcada por
continuos altibajos. No se encuentra mejor descripción de la coyuntura que la que
suscribió entonces Francisco G. Sada. Al dirigirse a los accionistas, aludió a
las luchas constantes para (...) vencer las dificultades que se han tenido para
mejorar nuestras ventas con motivo de las pésimas condiciones económicas del
país, por la falta de trabajo en la generalidad de los negocios, desconfianza en el
crédito nacional y escasez de dinero; el continuo propósito del Gobierno general
y el de algunos estados de gravar la cerveza y de ponerle trabas a su consumo;
la repetición de aumentos de las cuotas de los ferrocarriles nacionales; los
trastornos políticos que ha causado la última revolución, que afortunadamente
pudo sofocar nuestro Gobierno; la suspensión de las actividades petroleras y
mineras; falta de cosechas y de productos de exportación; todo lo cual ha
motivado fuerte baja en los consumos y competencia extraordinaria en los
precios de ventas, mayores gastos para vender, concesión de plazos a los
compradores.18
El flamante Gobierno -en tanto- necesitaba ingresos para reconstruir al país y
para sacar adelante un nuevo proyecto político y social. El alza a los impuestos a
bebidas como la cerveza fue un recurso que generó múltiples enfrentamientos entre
los dueños de las fábricas elabora- doras y los Gobiernos federal, local y
municipal.19 Pero desde mediados de los veintes, pese a todo y poco a poco, la
situación tendió a mejorar y la compañía regiomontana comenzó a transitar un
incipiente proceso de expansión.
4.3. ESPECIALIZACIÓN E
INTEGRACIÓN PRODUCTIVA
4.3.1. LA difícil década
DE LOS VEINTE
La década de los veinte metió de lleno al empresariado regional de Monterrey
en lo que entonces se llamó la reconstrucción. En el plano económico, esta política
fue particularmente visible desde que asumió la presidencia Plutarco Elias Calles,
en 1924. El reordenamiento glo
Cervecería Cuauhtémoc, Actas de Asamblea General (AAA), 53,17/5/1924.
Resultado de ello, y con objeto de defender los intereses de este gremio, fue la fundación de la Asociación
Nacional de Fabricantes de Cerveza. Gracias a sus esfuerzos se logró que el Gobierno federal suprimiera o disminuyera
algunos gravámenes, y otorgó a los industriales mayor fuerza para negociar en los demás niveles. En Nuevo León se
plantearon controversias análogas con el Gobierno estatal.
18
19
bal del aparato productivo, financiero y de servicios incluía la imple- mentación
de programas carreteros, grandes obras de irrigación e intentos de reestructuración
ferroviaria y bancaria. 20
En el plano sociopolítico, empero, la revolución aún arrojaba coletazos. El
asesinato de Venustiano Carranza (mayo de 1920), el alzamiento delahuertista de
fines de 1923, el asesinato de Francisco Villa ese mismo año, las guerras cristeras
del periodo callista y la eliminación física del candidato presidencial Alvaro
Obregón -julio de 1928- generaron un clima de inestabilidad y desorden que afectó
-a veces de manera muy directa- al mundo empresarial. 21 Hay que sumar a tan
difícil escenario tres datos más: a) la creciente movilización de los trabajadores
urbanos y mineros, alentados por una reglamentación que permitía negociar
salarios, contratos colectivos e intervenir al Estado en los diferendos profesionales;
b) la incautación y desarticulación de buena parte del sistema bancario desde los
tiempos de Carranza (1916 a 1925); c) las difíciles negociaciones que se
manejaban con Estados Unidos, cuyo gobierno dudaba en restablecer relaciones
diplomáticas con tan convulsionado país.
La reconstrucción económica procuraba abrirse paso mientras los grupos de
poder gestados por la revolución proseguían su lucha por el control de los aparatos
del Estado, cuando arreciaba la caída de la producción y exportación del petróleo,
y -para agravar el paisaje- cuando México empezó a resentir (desde 1926) un
nuevo descenso en los precios de la plata. 22
Monterrey, sin embargo, logró restablecer su ritmo desde mediados de la
década. Calles y el nuevo aparato estatal instauraron una mayor precisión en las
políticas económicas y de reconstrucción, 23 y no pocas empresas locales Fundidora de Fierro y Acero y la misma Cervecería, por ejemplo- comenzaron a
salir del túnel al que habían entrado en 1913. La recuperación de mediados de la
década de los veinte sugiere que los empresarios de Monterrey se adaptaban a las
nuevas circunstancias y a tan cambiante entorno. 24 No debe extrañar que empresas
como Cervecería lograran arribar a la gran depresión con bases relativamente
sólidas.
“Enrique Krauze (1981) ha sintetizado el fervor que se desplegó en esos años en la edificación del nuevo orden.
21
Véanse por ejemplo los informes anuales de la Compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey.
22
La década de los veinte había comenzado y terminaba, pues, en medio de severas dificultades económicas:
al inicio, las derivadas del proceso revolucionario y la Primera Guerra; al cerrarse, una recesión alarmante que, hacia
1930, engarzaría con la crisis mundial.
23
La agricultura de Sinaloa, que comienza a exportar sistemáticamente hacia el mercado de Estados Unidos,
era un claro ejemplo.
24
Una referencia muy viva la suscribió en tai sentido el acucioso visitador del Banco Nacional de México,
Atanasio Saravia. Tras recorrer el centro y el sur del país, llegó a Monterrey en 1926 y su informe a la casa central
incluía párrafos tan ilustrativos como el siguiente: “La ciudad de Monterrey es una de las plazas de la República que
no obstante el generalizado decaimiento de los negocios se mantiene en plena actividad, sin que se note ningún
decaimiento... por el contrario,
4.3.2.
CERVECERÍA: LA NUEVA ESTRATEGIA
En el caso específico de Cervecería, los años veinte en su conjunto fueron, en
primer término, firmes testigos de que se había sobrevivido a la tempestad
revolucionaria. En segundo lugar, no dejaron de mostrar una fase de relativo
florecimiento: estuvo ligada tanto a la producción y distribución de la cerveza
como al desarrollo de productos complementarios. Se trataba, en este último caso,
de una estrategia destinada a acentuar las capacidades competitivas de la firma:
sustentada en la diversificación relacionada, 26 al cabo de una década permitió
construir un claro esbozo de grupo industrial e inaugurar en Monterrey nuevas
formas de organización y de gestión.
Los primeros pasos en materia de diversificación productiva incluyeron la
instalación dentro de Cervecería de: a) una fábrica de gas carbónico (insumo
utilizado para tornar más espesa la espuma y facüitar el servido de la cerveza de
barril); b) el departamento de cajas de cartón corrugado (que en 1926 sustituyeron
al embalaje en madera); c) el departamento de elaboración de tapones corona (que
habían suplantado al corcho desde 1903) y de envases metálicos; d) una fábrica de
malta (fig. 4.1).
Cervecería Cuauhtémoc, S. A. (1890)
i
▼
Departamentos
(posguerra y década de los veinte)
| | '......................... 1 ..
Acido Cajas Tapón corona y
Malta
carbónico de cartón envases metálicos
Fig. 4.1. Diversificación productiva.
Lo que se procuró en estos años fue obtener o acentuar ventajas competitivas
gracias a mecanismos tales como: a) la especialización (la cerveza en el centro del
sistema o core business); b) el en cadenaparece encontrarse prosperando de una manera franca. Sus grandes industrias continúan proporcionándole muy buenos
elementos de vida, y, al mismo tiempo que favorecen de manera constante el excedente entre sus exportaciones e
importaciones, dan buen movimiento al comercio por las grandes sumas de dinero que demanda la ciudad... Esta vida
comercial activa, poco frecuente en la actualidad en muchas plazas del país, ha hecho que en Monterrey tengan más
alicientes los capitales bancarios que se encuentran aquí en mayor proporción que en otras plazas”, Archivo Histórico
del Banco Nacional de México (AHBMX), Informe de Sucursales, de Atanasio Saravia, 25 de marzo de 1926.
26
Es decir, la producción de insumos o bienes conectados al producto principal, en este caso la cerveza. “Las
empresas -según Valdaliso y López, 2000, p. 53- tienden a integrar actividades que requieren capacidades similares a
las que ya poseen.”
miento interno del conjunto productivo (con el autoabastecimiento de materias
primas e insumos básicos); c) aprovechamientos de escala. No se planteaba aún
una diversificación acentuada (aumentar la gama de productos comercializables
dentro de la misma línea), y mucho menos la diversificación no relacionada. 26 A
todo esto se fueron sumando cambios notorios en la capacidad de distribución del
producto principal y una propuesta de descentralización geográfica que apuntaba
sobre todo al nudo del mercado interior en materia de bienes livianos: la Ciudad
de México y el espacio central del país.
Integración vertical firmemente ligada a la especialización 27 fue, por tanto,
una de las claves del desarrollo de Cuauhtémoc a partir de 1925. Entre sus
objetivos figuraban reducir costos y agregar valor en la cadena productiva. Como
se ha señalado en el estudio de casos similares o comparables, la integración
permitía: a) reducir costos en el aprovisionamiento de materias primas e insumos
(complicado tanto por la guerra civil como por el conflicto internacional); b)
desataba estrangulamientos derivados de la insuficiencia y baja calidad de la
producción local; c) atenuaba o eliminaba costos de transacción (muy elevados en
México debido a su escaso desenvolvimiento productivo, como otra consecuencia
de la lucha sociopolítica y por la incertidumbre que arrastraba la edificación del
nuevo orden jurídico), y d) ayudaba a combatir pretensiones monopólicas.
a) Ácido carbónico. Desde sus orígenes Cervecería fabricó hielo, además de
cerveza. Para ello importaba amoniaco desde Estados Unidos. Los primeros
problemas serios de abasto se presentaron con la entrada de este país en la Primera
Guerra Mundial (1914-1918), cuando se plantearon dificultades para la
importación de amoniaco. El funcionamiento de la fábrica se veía amenazado por
la falta de refrigeración de sus bodegas.
Fue esta situación la que impulsó al montaje de un departamento productor de
gas ácido carbónico destinado tanto a la elaboración de
26
A partir de los años veinte “la expansión y diversiíicación industrial y comercial de Cervecería Cuauhtémoc se
hace incesante. De su seno se desprenden una tras otra nuevas empresas, por sí mismo prósperas...”. En esos años y “a
partir de un departamento de la planta cervecera se funda Fábricas Monterrey, S. A. (Famosa), constituida por fábricas
de tapones y corcholatas, tapas para frascos, gas carbónico, empaques de cartón, fundas y forros de cartón corrugado y
papel engomado. Creados originalmente para abastecer de diversos artículos indispensables para Cervecería
Cuauhtémoc, algunos de estos departamentos se convertirían a su vez en prósperas empresas independientes,
proveedoras de otras negociaciones cerveceras y embotelladoras de refrescos”, Cien años son un buen principio, p. 29.
27
“La integración vertical ha sido históricamente una de las estrategias típicas de las empresas en expansión en
todas las economías, siendo uno de los propósitos la reducción de lo que la teoría de la firma ha denominado costos de
transacción, es decir, las fricciones que las empresas deben afrontar cuando realizan transacciones en el mercado. Con
la integración dichas transacciones son remplazadas por transacciones entre diferentes plantas de una misma empresa
o entre diferentes empresas de un mismo grupo, con el fin de reducir los precios de las materias primas e insumos, de
garantizar un flujo adecuado de ellos y de mejorar la eficiencia de los intercambios”, Barbero, 2001, p. 87.
hielo como a la refrigeración de las bodegas. La planta de Fuerza Mo- trjz y
Refrigeración tuvo un costo superior a los 50 mil dólares (114 mil s o s ) , y significó
un doble beneficio: además de proveer las necesida des de consumo en la empresa,
se colocaba el excedente de gas en el mercado (con diferentes usos, entre otros
para aguas gaseosas).
b) Fábrica de cajas de cartón. La cerveza embotellada se embalaba en cajas
de madera que no sólo resultaban pesadas sino también costosas. En 1927 se
proyectó sustituirlas por cajas de cartón corrugado. Para ello se instaló una pequeña
fábrica, dentro de Cervecería, que no sólo aportó empaques más económicos sino
que, como en el caso anterior, comenzó a abastecer de manera simultánea la
demanda de cajas de cartón de casas comerciales, oficinas e industrias.
La planta resultó un éxito. Como sus artículos tuvieron excelente recepción
fuera de Cervecería, estimuló la compra de maquinaria especial para manufacturar
empaques con formas distintas y atender las necesidades de un mercado interno
que brindaba señales de firme expansión. Los informes del Consejo de
Administración, cada vez más optimistas, dieron cuenta de ello. 28
Hacia 1929, como se verá con detalle más adelante, se habría de plantear que
el negocio de las cajas de cartón fuera manejado, junto con otras actividades, como
sociedad anónima independiente y bajo nombre distinto. El objetivo era facilitar
su desarrollo y ampliar las ventas. Se consideraba oportuno desligarla
jurídicamente de Cuauhtémoc para poder captar el mercado de otras cervecerías,
potenciales clientes que se rehusaban -quizá por razones de rivalidad- a comprar
sus empaques. Así, y bajo la razón social Fábricas Monterrey, S. A. (Famosa), fue
separada la factoría de cajas de cartón. Casi 85% de sus acciones quedó en manos
de Cervecería, que le traspasó terrenos, edificios y maquinaria requerida para su
funcionamiento. Para su instalación recibió una concesión de 20 años: por ser
“industria nueva”, conforme a la ley estatal de diciembre de 1927 sobre protección
a la industria, pagaría sólo 25% de los impuestos locales. Bajo la denominación
Fábricas Monterrey S. A. 29 se agruparon entonces muchas de las actividades que
no mantenían relación exclusiva con la elaboración de cerveza.
c) Fábricas de tapón corona y envases metálicos. A principios del siglo xx
los corchos reforzados con alambre, utilizados para cerrar
28
“Se instaló una máquina adicional a la máquina corrugadora para poder producir doble corrugado cuando así
convenga, pues estamos embarcando cerveza de botella para el extranjero y para lugares lejanos del país empacada en
cajas de cartón protegidas con huacales de madera, forma que no es suficientemente fuerte para el rudo manejo a que
están sujetas las cajas, y se ha visto que haciendo los empaques de cartón con doble corrugado nos evita pérdidas y a
nuestra clientela perjuicios, además de que hay algunas industrias en el país que actualmente no pueden usar nuestras
cajas porque no las consideran lo suficientemente resistentes, pero que lo harán si las ofrecemos fabricadas con doble
corrugado”, CC, Actas del Consejo de Administración, 1189, 31 de octubre de 1928.
29
AGENL, protocolo de Andrés Canales Cadena, agosto de 1929, fs.l.23v. Cervecería era la accionista principal:
respaldó 8430 “acciones aviadoras” y gran parte de las “pagaderas”.
las botellas, fueron sustituidos por corcholatas (conocidas entonces como tapón
corona). Fue un cambio que facilitó las tareas de envasado y brindó mayor
comodidad al consumidor. Las nuevas tapas comenzaron a elaborarse con lámina
de metal en una pequeña planta dentro de la misma Cervecería.
Al igual que en los casos previos, en poco tiempo comenzó a atenderse el
mercado local y para 1928 la capacidad de la planta era “insuficiente para las
necesidades de nuestro propio consumo y para atender la venta al comercio”. Se
adquirió maquinaria para ampliar la producción pero la falta de espacio presentó
un nuevo problema: dado su crecimiento, la fábrica ya no podía estar contenida
dentro del edificio principal. Se construyó un nuevo edificio a un costado del
productor de cajas de cartón. En 1929 la planta fue integrada a Fábricas Monterrey
a la vez que amplió la gama hacia tapas para distintos tipos de botellas y frascos, 30
gracias a que el mercado estaba listo para comprarlas “sí se las proporcionamos”.
Con el mismo equipo, además, se podían elaborar “toda clase de tapas y pequeñas
cajas de lámina que pueden tener buen mercado, pues todas estas cosas son
actualmente importadas”.
d) Fábrica de malta. Insumo fundamental para elaborar la cerveza,31 la malta
se importaba de Estados Unidos desde el inicio de la producción, en 1892. Desde
los comienzos del siglo xx, en especial con la Primera Guerra, surgieron claros
problemas de abastecimiento. En palabras del entonces Gerente General,
Francisco Sada, obligaron “a reducir muy considerablemente la fabricación de
cerveza por la falta casi absoluta de la malta americana”. Los accionistas
reconocieron esta vulnerabilidad y propusieron por consiguiente la creación de
una fábrica para preparar la cebada, es decir, para hacer malta, porque con
motivo del alto precio de los cambios sobre el extranjero y el pago de derechos
de importación, cuesta muy caro ese artículo que hoy se está trayendo de
Estados Unidos, y dada la circunstancia de que en el país se cuenta con muy
buena cebada, siendo su precio sumamente bajo, se acordó facultar al Consejo
de Administración, para que procediera desde luego, a la construcción de esa
fábrica.32
El proyecto no llegó a concretarse y el problema continuó latente hasta que,
en 1928, el alza inmoderada y repentina de los derechos de im-
30
Las que según los directivos de Vidriera Monterrey debían ser importadas “pues las que se fabrican en la
Ciudad de México no dan servicio satisfactorio”.
31
“La malta es el ingrediente principal en la elaboración de la cerveza. Se obtiene de la cebada mediante un
proceso controlado de germinación conocido como malteo. El contenido de almidón insoluble de la cebada se
transforma en soluble y se producen sustancias enzimáticas que formarán posteriormente azúcares fermentables.
Aproximadamente cinco días después, la malta es secada con calor para detener el crecimiento y obtener su color y
sabor característicos”, Cien años son un buen principio, pp. 106 y 107.
32
CC, Actas de Asamblea General, 14, 15 de enero de 1895.
optación (en el caso de la malta pasó de 8 a 14 centavos por kilogramo), tornó
imperativa la construcción de la planta: se situó en el edificio de la antigua fábrica
de hielo, que fue remodelado. Se programó para que produjera por lo menos 60%
de la malta necesaria: es decir, cerca de 3 millo nes de kg anuales.
En 1930 la actividad resultó estimulada con la exención de impuestos estatales
y municipales por 17 años. En 1936, y “debido a sus óptimos resultados y creciente
expansión”33 el departamento de fabricación de este insumo fue separado
jurídicamente de Cervecería y quedó registrado bajo la denominación Malta, S. A.
(procedimiento que siguieron otros departamentos). Los dueños de Cervecería
mantuvieron el control de su paquete accionario.
Como la malta era esencial para la elaboración de la cerveza, se realizaron
inversiones específicas para asegurar su abasto desde distintos puntos del país. En
1934, a propuesta del general Abelardo Rodríguez, se compró la Fábrica de Malta
de Tecate, en Baja California. Tras una visita a la planta, Luis G. Sada informó que
estaba muy bien montada “y el precio y las condiciones son equitativas”. Otra
fábrica de malta propiedad de Cervecería se ubicó en Azcapotzalco, Ciudad de
México. Surtía a la fábrica de la capital. En 1956, la empresa Malta, S. A., con la
que siempre mantuvo relaciones comerciales, manifestó su deseo de adquirirla.
Tras una breve negociación se acordó que Malta aumentara su capital social, incremento que fue suscrito por Cuauhtémoc mediante la aportación en propiedad de la
mencionada fábrica y el terreno contiguo. 34
4.4. EMPRESA MADRE Y
GRUPO INDUSTRIAL
4.4.1. DE LA GRAN DEPRESIÓN
A LA PRÓSPERA POSGUERRA
a) El entorno de los treintas. Tras la reconstrucción posrevolucio- naria, la
formación del nuevo Estado obligó al empresariado de Mon
33
Cien años son un buen principio, p. 56. “A partir de entonces su producción satisface los requerimientos de
Cervecería Cuautémoc y de otras cervecerías del país”.
A cambio recibió 94 280 acciones. El Consejo de Administración estimó que “la referida fábrica tendrá mayor
desarrollo y mejores resultados al ser propiedad de Malta, S. A., quien tiene experiencia en la elaboración de malta de
la mejor calidad por haberse especializado en este producto; que, además, las acciones que nuestra empresa suscriba de
la citada compañía, le permitirán participar en forma mayoritaria en las utilidades de la misma, las que por los estudios
que se han hecho han sido siempre muy satisfactorias, por lo que este negocio presenta perspectivas muy favorables
para nuestra empresa”. Eso sucedía a mediados de los cincuentas. La apertura de nuevas plantas conjugó “una adecuada
operatividad con una clara investigación, experimentación y desarrollo de nuevas variedades de cebada” (Cien años son
un buen principio, p. 56). Más adelante Cervecería habría de participar en sucesivos aumentos del capital social de Malta,
terrey -nacido y nutrido en el escenario porfiriano- a aceptar una más resuelta
intervención gubernamental en la esfera socioeconómica. 35 Ni el nuevo Estado y
sus políticas sociales ni la gran depresión que se precipitó tras la crisis de 1929,
empero, modificaron algunas de sus antiguas costumbres: a) la capacidad de
negociar -en diversos términos- con el poder público; b) el aprovechamiento de la
condición semifronteriza de Monterrey con una de las más grandes potencias
industriales del mundo; c) la afirmación de las redes familiares y la diversificación
de la inversión que -desde mediados de los treintas- comenzó a engendrar
auténticos grupos industriales. 36
La notoria expansión que se manifestó en Monterrey a partir de mediados de
la década de los treinta37 incluyó modalidades que se acentuarían en las de los
cuarenta y los cincuenta. Una de ellas fue definir con mayor consistencia la
integración industrial avizorada a principios de la década anterior (camino abierto
en buena medida por la misma Cervecería Cuauhtémoc, pero en el cual también
participaron activamente sociedades como Vidriera Monterrey y la hoy extinta
Compañía Fundidora de Fierro y Acero). Una de las características en este sentido
era la puesta en marcha de plantas productivas y/o centros de distribución en
diferentes lugares del país, estrategia que haría ganar espacios importantes dentro
de un mercado que, en vísperas de la Segunda Guerra, se encontraba en plena
expansión.
suscribiendo acciones mediante aportaciones en propiedad de otras de sus plantas de procesamiento (600000 acciones
en 1974 y 637 500 en 1975). El último dato registrado en relación a la malta lo ubicamos en 1994 con la articulación
de Cervecería Cuauhtémoc, S. A. de C. V como fusionante y Central de Malta, S. A. de C. V como fusionada (la cual
desapareció como persona jurídica, cediendo todos sus bienes, activos y pasivos a la primera).
35
Entre sus respuestas al nuevo orden deben recordarse al menos estas dos: a) el desenvolvimiento de un
sindicalismo local dependiente de las propias empresas (sindicalismo blanco), lo que en tiempos de Lázaro Cárdenas
serviría para limitar la influencia regional de la Confederación de Trabajadores de México (CTM); b) la organización
de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex), en 1929, que funcionaría como contrapeso a
organizaciones empresariales más próximas al poder federal y más propensas a subordinarse al nuevo orden.
36
Lo primero se reflejó en 1927, cuando el Gobierno del estado de Nuevo León amplió o profundizó una
legislación fiscal -existente desde 1888- favorable al capital y al específico desarrollo industrial, ley que se anticipó
con claridad a las que a escala nacional se sancionarían en los años treinta y cuarenta. El segundo aspecto se tradujo en
la utilización del gas natural como combustible industrial, gracias al gasoducto tendido en 1929 entre Monterrey y el
sur de Texas. Esta iniciativa brindaría claras oportunidades de renovación tecnológica, descenso en los costos y otras
ventajas que, desde los treintas, permitieron competir en un mercado nacional cada vez más protegido. En cuanto a
familias, entre la revolución y los años treinta habían quedado lastimados algunos apellidos y -a la vez- se había
estimulado la emergencia de otros, nuevos: Santos, Benavides, Maldonado, Clariond se contaban entre estos últimos.
Todos estos apellidos -como los que surgieron en la década de los cuarenta (Lobo, Ramírez, Canales)- estaban
destinados a integrarse por una u otra vía con las familias fundadoras de la industria y, así, renovar y fortalecer las
redes parentales que se manejaba en el mundo de los negocios desde 1890 (Cerutti, 1992 y 2000).
37
La dinámica de mediados de los años treinta puede comprobarse en los archivos notariales, en los que quedó
asentada la puesta en marcha de numerosos proyectos empresariales, especialmente en el ramo industrial y financiero.
Véase AGENL, libros de notarios, años 1935,1936 y 1937.
Fue un proceso que arrastró también cambios en la organización empresarial,
en sus mecanismos de dirección y gestión, en la forma de abordar los mercados y
de enfrentar la competencia. Las empresas mayores de la ciudad, entre las que ya
destacaba Cervecería Cuauhtémoc, elaboraban artículos factibles de
estandarización, de masificación productiva, de ser fabricados y distribuidos en
escala. La cerveza, como el cemento o los derivados del acero y del vidrio,
propiciaban además cierta diversificación relacionada, estimulaban la posibilidad
de modificar el o los productos finales en función de demandas relativamente
diferenciadas. Como ha señalado Vera Zamagni (sustentándose ampliamente en
Alfred Chandler), el incentivo de las economías de escala y diversificación “puede
ser tal” en cierto momento que arrastra a la gran empresa “a hacerse cada vez
mayor” por medio de la integración horizontal y vertical. 38
b) Guerra y crecimiento acelerado. En el desarrollo más contemporáneo de
los grupos industriales regiomontanos -a partir de 1940- se pueden entrever dos
grandes momentos de expansión: á) después de la Segunda Guerra Mundial
(finales de los cuarentas y década de los cincuenta, parte sustancial del periodo en
estudio); b) los años del boom petrolero.
La coyuntura de guerra, la escasez de manufacturas y la ampliación del
mercado interno tornaron cada vez más necesaria, en México, la producción
interna de bienes transformados. Las políticas económicas fueron deliberadamente
diseñadas para proteger e impulsar la industria manufacturera (incentivos,
subsidios, exenciones de impuestos, 39 crédito público). Si la protección del Estado
iba a permanecer vigente durante medio siglo, los equipos empresariales con
mayor experiencia para aprovechar tales circunstancias eran los de Monterrey.
Surgieron o se desenvolvieron, así, numerosas empresas ligadas a la metálica
básica, los minerales no metálicos, la fabricación de productos metálicos y
eléctricos, entre otros ramos. 40 Muchas de estas empresas prosiguieron su
expansión -tanto vertical (desde la obtención de materia prima hasta el bien
terminado) como geográfica- hasta reforzar su presencia nacional. Hacia finales
de la década de los cuarenta y
"Textualmente: “El incentivo de las economías de escala y de diversificación fue tal que la gran empresa puso
inmediatamente de manifiesto una tendencia a hacerse cada vez mayor.” Ello podía expresarse por medio de la
integración horizontal, “es decir, fusionándose con otras empresas semejantes" y/o vertical, “adquiriendo empresas
situadas en sentido ascendente y en sentido descendente de su proceso productivo, para asegurarse cada vez más que
el recorrido de su proceso productivo no fuera obstaculizado por mercados imperfectos”. De esta manera la gran
empresa “producía inter- Damente sus materias primas y sus productos intermedios” y podía asegurar “la cantidad
suficiente Y la calidad adecuada” de sus insumos. Si además la empresa “implantaba una red de filiales de venta
directa”, podía asegurarse la eficacia en la distribución. Zamagni, 2001, p. 112.
39
Ortega Ridaura, 2000.
40
Hojalata y Lámina (Hylsa, 1943, productora de acero); Fruehauf Trailers de Monterrey ((946, fabricante de
remolques y vehículos de transporte); Protexa (1947, inició con impermeabilizantes y continuó con tuberías, para
rematar con plataformas submarinas); Manufacturas Metálicas Monterrey y Conductores Monterrey (1956) se contaron
entre ellas.
principios de la siguiente se profundizó el desenvolvimiento de ramas dedicadas a
bienes de capital. 41
Es evidente y verificable a la vez que durante el periodo sustitutivo de
importaciones la industria en Monterrey presentó un rápido crecimiento, muy por
encima de la media nacional. El proteccionismo, acentuado tras la Segunda Guerra
Mundial, aunado a una impresionante cantidad de acciones gubernamentales tanto
a escala federal como estatal (incluía desde inversiones en infraestructura hasta
participación pública en industria estratégica, y desde estímulos fiscales hasta una
agresiva política arancelaria), brindaron un ambiente propicio para el desarrollo
de la industria urbana.
A partir del940, por tanto, se manifestó el segundo auge industrial de
Monterrey y su área metropolitana. El crecimiento del sector fabril se caracterizó
por una decidida concentración del capital en un número reducido de empresas y
por una mayor especialización productiva o sectorización dirigida a la producción
de bienes intermedios, de capital y de consumo duradero.42
4.4.2.
INTEGRACIÓN
En realidad, lo que estaba acaeciendo en Monterrey desde mediados de los
años treinta era que las empresas-maclre (o los incipientes grupos nacidos de
empresas-madre) tendían a superar la crisis del 29, intensificaban su adaptación al
nuevo régimen político, y empezaban -con evidente plasticidad- a usufructuar el
aparato de protección, subsidios, concesiones, créditos y consumo dirigido que
montaba un Estado dedicado, con el mayor énfasis, a estimular la industrialización.
Cervecería Cuauhtémoc ha resultado el caso más difundido a nivel popular, 48
aunque no han abundado investigaciones sistemáticas que
41
En los años sesenta irrumpieron los productos electrónicos y se amplió la industria automotriz y de transporte.
Según Vellinga (1988), fue en este decenio que el proceso de crecimiento impulsado por el sector manufacturero incluyó
las siguientes características: a) cambio continuo hacia ramas modernas para la producción de bienes intermedios y de
capital; b) acentuación de la tendencia a la concentración y centralización del capital, muy superior a la que se perfilaba
en otras áreas fabriles de México.
42
Urbe que sobresalía desde principios de siglo, en 1940 Monterrey generó 7.2% del producto bruto industrial
del país (con 3.4% de los establecimientos fabriles y 4.9% del personal ocupado). Hacia 1950 su participación había
pasado a 7.8%, mientras que en 1960 se acercaba a 10%. Su crecimiento era superior a la media nacional (Sobrino,
1995).
“igualmente reconocidos fueron los casos de Vidriera Monterrey y Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey.
Vidriera fue fundada en 1909 tras la amarga experiencia vivida por la Fábrica de Vidrios y Cristales entre 1900 y 1903.
En los años treinta y cuarenta gestó Vidrio Plano, productora de láminas de este material; Cristalería, elaboradora de
manufacturas de mayor complejidad; Fomento de Industria y Comercio (FIC) -conglomerado en ciernes-; Vidrios y
Cristales, productora de ampolletas; Industrias del Álcali -elaboradora de silicatos, uno de sus insumos fundamentales, y Fabricación de Maquinarias, para producir y reparar maquinaria orientada a la industria. Fundidora de Fierro y Acero
-productora
orofundizaran
tan destacada fase de su desenvolvimiento organizacio- nal. Desde
mediados de los veintes la empresa había insistido en imple- nxentar un claro
proceso de integración vertical e incorporar la producción de insumos que se
requería para el producto principal. Se trataba de un punto de vista 44 que en
términos generales suele obedecer a la necesidad de reducir la incertidumbre o
mejorar la posición en el mercado (aunque también puede responder a incentivos
fiscales o a reacomodos en la propiedad).
En los años veinte esa tendencia se veía estimulada en Monterrey por la
carencia de algunas materias primas -muchas se importaban con aranceles cada
vez más elevados- y por las nítidas imperfecciones de un mercado interno que no
lograba surtir con rapidez, calidad y eficacia. Así, la mejor manera de alcanzar
tasas adecuadas de rentabilidad podía ser mantener bajo control el
aprovisionamiento de insumos o de bienes (como el empaque) integrables al
producto final, manejar la distribución misma de la cerveza y operar sectores que
-aunque no estaban directamente relacionados- podían ser o convertirse en
estratégicos (el abasto energético). Como asegura la teoría de los costos de
transacción, la empresa debía remplazar parcialmente al mercado. 45
A mediados de los treintas -favorecida por cambios en la legislación,
acicateada por un más definido orden institucional y en respuesta a un entorno
regional de alto dinamismo- Cervecería se lanzó a transformar sus departamentos
internos en empresas autónomas. De empresa multi- planta pasó a funcionar como
grupo industrial.
En verdad, desde que se estableciera Fábricas Monterrey S. A., a finales de los
años veinte, los directivos de Cervecería se habían preguntado cuál sería la mejor
manera de operar y organizar el conjunto
de acero y hierro, abastecedora de los ferrocarriles, fabricante de estructuras metálicas y gran empresa minera- siguió
un proceso similar. La enorme siderúrgica -la más grande de Latinoamérica hasta la aparición de Volta Redonda en
Brasil, en los años cuarenta- se volcó a una decidida política de integración que comprendía desde operar yacimientos
hasta la elaboración de una gran diversidad de productos de hierro y acero. Un modelo en este sentido fue la constitución
de Cerro de Mercado, S. A. en 1934, que se hizo cargo de administrar y explotar el inacabable yacimiento de hierro
ubicado en las cercanías de la Ciudad de Durango.
44
Que puede resumirse así: a) integración vertical a través de empresas jurídicamente independientes; b) cobertura
del mercado nacional en términos crecientemente oligopólicos, c) instalación de plantas en otros lugares del territorio
mexicano.
45
Cuauhtémoc y sus cuadros directivos, por otro lado, habían configurado desde el porfiria- to una activa fuerza
generadora de industrias más o menos conexas con el sector cervecero. En éstas y en otras sociedades tuvieron
participación mediante inversiones, accionistas y/o responsabilidades compartidas. Ya en 1899 participaron en un
fallido intento de una planta productora de botellas de vidrio: la Fábrica de Vidrios y Cristales de Monterrey, que arrancó
con un capital inicial de 600000 pesos. Problemas derivados de las materias primas y del personal contratado para el
soplado de las botellas obligaron, en 1903, a cerrar la fábrica. Un nuevo intento se hizo en 1909, cuando se fundó
Vidriera Monterrey, S.A: en esta ocasión la firma prosperó gracias a la tecnología incorporada, a la consiguiente
mecanización de la producción y a la decisiva intervención de socios de Chihuahua y La Laguna (Cerutti, 1992, y
Barragán y Cerutti, 1993).
creciente de los negocios bajo su gestión. Fue por ello que se nombró un comité
para “estudiar detenidamente los sistemas de organización de Compañías
Americanas o de otros países, que tengan establecidas varias fábricas o
administraciones, separadas de la administración principal o dentro de ella
misma”, por ser el caso en que “ya se encontraba nuestra compañía”.
Absorbidos por otras urgencias, probablemente afectados por la crisis de
1929, la tarea de los directivos quedaría pospuesta hasta 1935, cuando la evidencia
de la recuperación económica y la multiplicación de actividades invitó a debatir
nuevamente el problema. Las actas recuerdan que “los señores consejeros y
algunos de los principales accionistas” habían considerado este asunto “desde hace
algún tiempo” porque:
el crecimiento de los negocios que son objeto directo o indirectamente de la
Cervecería, ha acumulado en ésta un volumen de activo, de capital y de actividades que implican también responsabilidades y complicaciones administrativas, técnicas y políticas en relación con la reciente legislación general,
que si no se separan y organizan racionalmente, pueden en un momento dado
significar dificultades o traer otros problemas para la negociación. Varios de los
señores consejeros opinan que se ganaría mucho desde el punto de vista político
y seguramente también desde el financiero y del administrativo, si fuere posible
separar un poco las numerosas actividades que han venido acumulándose en la
Cervecería. Algunas de las negociaciones filiales son y tienden a ser de muy
crecida importancia por sí mismas, y se cree que tendrían un carácter más
valioso si se les maneja con cierta independencia mayor que ahora.46
Para diseñar y concretar un proyecto de esa naturaleza se contó con la asesoría
del reconocido abogado y consejero Manuel Gómez Morín, especie de consultor y
persona de confianza de los propietarios de Cervecería.47 Gómez Morín elaboró y
discutió con el Comité Ejecutivo un esquema de organización que partía de los
departamentos y filiales (estas últimas sobre todo operaban en el área de
distribución, como se verá más adelante), así como los procedimientos necesarios
para llevar a cabo la reestructuración en términos administrativos y legales. 48
CC, Actas del Consejo de Administración, 1458, 24 de mayo de 1935.
Sobre la relación de Gómez Morín con los directivos de Cervecería y con otros empresarios, véase la tesis
doctoral en curso de Gabriela Recio, con datos extraídos del archivo que dejó tan ilustre personaje.
46
47
48
“El proyecto general de reorganización de la compañía y sus filiales, presentado por el Comité Ejecutivo y
formado con su cooperación por el señor licenciado Don Manuel Gómez Morín, incluye todos los problemas de la nueva
organización que el consejo ha venido estudiando desde hace tiempo, según consta en varias actas anteriores, y
comprende: a) la separación técnica y legal de las varias empresas que actualmente funcionan como filiales de nuestra
compañía,- b) la nueva capitalización de cada una de las que se trata de separar, previendo que queden constituidas en
las mejores condiciones de atender y desarrollar debidamente el ramo industrial y finan-
La reorganización de los negocios de Cervecería implicó la separación de
varios departamentos, que pasaron a constituirse como sociedades autónomas. Fue
el camino elegido para transformar la empresa-madre en grupo industrial, uno de
los objetivos de este capítulo. 49 Para montar las diferentes sociedades jurídicamente autónomas pero pertenecientes al complejo productivo en gestación
(fig. 4.2)- se recurrió precisamente al capital y los bienes de Cervecería y de Fábricas Monterrey (Famosa). También se vendieron participaciones de Cuauhtémoc en
diversos negocios, así como bienes inmuebles o de otra naturaleza que la compañía
poseía en Torreón, Matamoros y Monterrey. Todo ello, se esperaba, permitiría una
más agresiva actitud frente a los mercados y, de paso, habría de desbordar el mero
abastecimiento intra- firma para acentuar la colocación de excedentes fuera del
ámbito de la empresa.
4.4.3.
LAS NUEVAS SOCIEDADES
Fábricas Monterrey S. A. Entre las primeras decisiones sobresalió la
refundación de Fábricas Monterrey, S. A. (Famosa) y la idea de desagregar parte
de sus actividades. Fábricas Monterrey, como ya se informó, había sido constituida
en agosto de 1929. Sus promotores habían sido la propia Cervecería Cuauhtémoc
y sus principales accionistas: Isaac Garza, Francisco G. Sada, José Calderón,
Roberto Garza Sada, Luis G. Sada, Antonio Muguerza, José F. Muguerza. 50
ciero a que van a dedicarse, y que a la vez, puedan satisfacer por sí misma y en relación las unas con las otras las
necesidades que les corresponden en la nueva organización; c) la manera de distribuir y representar su capital
correspondiente, por medio de acciones al portador, que serán aplicadas proporcionalmente entre los actuales accionistas
de la Cervecería Cuauhtémoc S. A., en cambio de las de esta compañía que ahora poseen; d) que el capital de algunas
de estas nuevas compañías estará representado por acciones comunes y acciones preferentes, según se hará constar en
las varias escrituras constitutivas; e) que la Cervecería Cuauhtémoc, S. A. quedará constituida con el mismo capital
actual de $6000000 (seis millones de pesos) incluyendo la propiedad raíz e inmuebles que están afectos legalmente al
contrato de emisión de obligaciones hipotecarias, sin modificación alguna, y f) los proyectos de escritura social que
deberán ser presentados para su aprobación a las asambleas respectivas de cada una” (Actas del Consejo de
Administración, 1470,13 de diciembre de 1935).
49
Para los fines de este trabajo no es necesario tratar la reorganización global de los negocios, sino los referidos
exclusivamente a producción y expansión comercial en el mercado interno del producto principal (cerveza). No se
considerará con detalle por tanto la función de Valores Industriales, S. A., sociedad controladora de acciones creada en
el mismo ciclo de cambios. Sobre las funciones de VISA, véase Flores, 2000.
50
Un resumen de la historia empresarial de estos apellidos, algunos de los cuales ya eran prominentes a finales
del siglo xvm, puede encontrarse en Isabel Ortega y Mario Cerutti, “Historia económico-empresarial de Cervecería
Cuauhtémoc. Del porfiriato al siglo xxi”, Monterrey, 2000, mimeo. Isaac Garza fue designado presidente del Consejo
de Administración de la flamante sociedad, mientras que Francisco G. Sada y Roberto Garza Sada fueron nombrados
secretario y tesorero.
La Famosa de 1929 se puso en marcha con un capital de un millón de pesos
oro. Su objeto era la fabricación y explotación comercial de productos industriales
como “el cartón corrugado y todos los artículos que con él pueden construirse,
como cajas para empaques, etc.”. Un rubro adicional explícitamente mencionado
era la elaboración de “tapón corona o corcholata, tapas para frascos y otros
artículos semejantes”. Cerrando el círculo de necesidades en materia de insumos,
se transfería a Famosa la elaboración de gas ácido carbónico. La escritura
constitutiva señalaba con claridad que Cervecería cedía los terrenos (más de 46 mil
m2) y sus “fábricas” de cajas de cartón, tapón corona y gas carbónico (que
representaban 843 mil pesos). 51
Aunque la depresión aumentaba su intensidad a escala macroeco- nómica e
internacional, la asamblea general de Famosa decidió incrementar su capital a un
millón y medio de pesos el 27 de marzo de 1930. Parece evidente que el mercado
estaba madurando, y que la creciente sustitución de importaciones que la
tambaleante década de los veinte y la misma crisis obligaban a implementar
transformaban a Famosa en una sistemática abastecedora extrafirma. En abril de
1936, cuando fue reconvertida administrativamente, contaba entre sus
compradores a Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey, Compañía Metalúrgica
de Torreón, Los Lirios, S. A., Troqueles y Esmaltes, S. A., American Distributing,
S. A., Anuncios, S. A., Apartamentos Regina, S. A., Arberas y Cía., Avena Quaker,
S. A., Calzado Tennis Kiko, S. A., Cervecería del Norte, S. A., Compañía
Comercial Distribuidora, S. A., Focos Mexicanos, S. A., Cervecería de Sonora,
Cervecería Occidental, S. A., Compañía Empacadora Mennem, Compañía
Mexicana de Petróleos Águila, Dana, S. A., Echegollea Hnos., Sociedad Agrícola
Acero y Vidriera Monterrey. 52
Empaques de Cartón Titán S. A. y Malta S. A. Estas dos sociedades fueron
constituidas a fines de abril de 1936. Empaques fue creada con un capital inicial
de 750 mil pesos y el objeto de fabricar, explotar y vender cartón, “cajas de
empaques de todas clases y todos los artículos que con dichos objetos puedan estar
relacionados”. Sus accionistas principales fueron Famosa y la misma Cervecería
Cuauhtémoc, sociedades que transfirieron a la nueva diversos bienes (terrenos,
maquinaria, productos, edificios, materias primas). 53
Un día después (30 de abril) nacía Malta, S. A. y se refundaba Fábricas
Monterrey, S. A. Los mismos comparecientes que el día anterior habían
representado a Cervecería y a Famosa dejaban constan
51
Idem.
AGENL, protocolo de Carlos Hinojosa Guajardo, 1936, libro 71 (apéndice).
53
Fábricas Monterrey, S. A. estuvo representada por Roberto Garza Sada y Luis G. Sada, mientras que por
Cervecería comparecieron ante el notario Eugenio Garza Sada y el mismo Luis G. Sada (AGENL, protocolo de Carlos
Hinojosa Guajardo, abril de 1936, fs. 88-104).
52
cia ahora de lo siguiente; a) la antigua Famosa (la de 1929) cambiaba (cedía) su
denominación y pasaba a ser Malta, S. A.; b) el capital inicial de esta última
ascendía a un millón de pesos; c) su objeto sería la “fabricación y explotación
comercial de productos industriales diversos”; d) la marca comercial Famosa era
transferida a Malta, S. A.; e) Cervecería Cuauhtémoc y la antigua Fábricas
Monterrey, s’a. propiciaban la constitución de la nueva Fábricas Monterrey, S. A.,
que nacía con un capital de 750 mil pesos (ambas eran, a la vez, sus principales
accionistas); f) la nueva Famosa se dedicaría específicamente a la “fabricación,
explotación y venta de tapón corona o corcholata, tapas para frascos y botellas y
toda clase de artículos de metal laminado o de otro material; g) también se haría
cargo de la compra-venta de gas ácido carbónico; 54 h) para su instalación le fue
cedido un terreno de aproximadamente 7000 m 2 (situados entre la actual Fábricas
Monterrey y avenida Cuauhtémoc) y además los bienes, cuentas y valores que se
consideraron convenientes para un adecuado desempeño.55
Así, la empresa-madre -Cervecería Cuauhtémoc- que en 1929 había
engendrado la próspera Famosa, contaba ahora con tres vástagos en el plano
productivo: Empaques de Cartón Titán, Malta y la refunda- da Fábricas de
Monterrey.55 Como ha indicado una publicación oficial, a la par de la empresamadre se habían generado “una serie de industrias que inicialmente abastecían a la
misma planta cervecera de recursos básicos” pero “al paso de los años y gracias a
su diversificación y expansión esas industrias se convirtieron en negocios
independientes”. Esto significaba que gran parte de sus productos la suministraban
a “la industria nacional afín” 57 (fig. 4.2).
Almacenes y Silos. Años más tarde se estableció Almacenes y Silos, S. A. Fue
constituida sobre la base de 500 mil pesos el 8 de noviembre de 1940 con objeto
de “almacenar bienes y mercancías” pero también para “transformar las
mercancías con el fin de aumentar su valor”. Podía asimismo construir bodegas y
dedicarse a la compraventa de mercancías. Empleada sobre todo como responsable
de las bodegas requeridas para el almacenaje de diversos productos del grupo, la
nueva empresa tuvo como accionista principal a Malta (4650 acciones sobre cinco
mil), en tanto que Empaques Titán y Roberto Garza Sada figuraban con 100
acciones cada uno. Tanto Malta como Empaques cedieron parte de sus terrenos y
bodegas para el funcionamiento
54
AGENL, protocolos de Carlos Hinojosa Guajardo, abril de 1936, libro 62, fs. 88-109v, y libro 65, fs. 62v-76v.
Cervecería Cuauhtémoc, Actas de la Asamblea General, 73, 7 de enero de 1936.
“Quince días más tarde de la reestructuración y refundación de Fábricas Monterrey y de la puesta en marcha de
Empaques Titán y de Malta, fue creada Valores Industriales, S A., a la que posteriormente se conocería como VISA.
55
Cien años son un buen principio, p. 2.
57
de Almacenes. Para agosto de 1947 se había decidido duplicar el capital inicial.58
Grupo Industrial (1935-1940)
I
Cervecería Cuauhtémoc S. A.
l
Famosa
Empaques de
Cartón, S.A.,
Malta, S. A.
Almacenes y
Silos, S.A.
(Titán)
Fig. 4.2. Las nuevas sociedades.
4.4.4.
PARTICIPACIÓN EN
EMPRESAS PROVEEDORAS Y
FINANCIERAS
Fuera de los circuitos estrictos de la producción de cerveza y artículos
relacionados, Cervecería impulsó o compartió actividades indispensables para
un eficaz desempeño de la empresa y de las sociedades vinculadas en su
conjunto. El abastecimiento energético, 59 sin el cual la producción no podría
realizarse, el transporte -ya para asegurar la provisión de materias primas ya para
fines de distribución- y la localización de respaldo financiero se contaron entre
ellas (fig. 4.3).
68
Registro Público de la Propiedad y el Comercio de Nuevo León (RPPCNL), años 1940 y 1947. El proceso
de integración llevó en 1944 a la creación de Productores de Lúpulo, S. A., que elaboraba insumos. En 1957 fue
constituida Grafo-Regia, S. A., inicialmente un departamento “responsable de proveer las etiquetas de los
productos”. Como las otras sociedades, Grafo Regia creció “a pasos agigantados” y se convirtió en proveedora de
un ávido mercado protegido, Cien años son un buen principio, p. 69. Cervecería operó en múltiples ocasiones como
aval de todas estas compañías ante bancos e instituciones financieras, e incluso con préstamos directos. En algunos
casos, participaron en proyectos conjuntos, como los de abasto energético.
59
Ya a principios del siglo xx se había tenido una primera experiencia con la Compañía Carbonífera de
Monterrey, S. A., de la cual Cervecería y las principales empresas de Monterrey fueron fundadores y accionistas
(la constitución de esta firma en AGENL, protocolo de Francisco Pérez, diciembre de 1902, fs. 191-214). El carbón
era entonces el combustible principal tanto par el calentamiento de las calderas de fermentación como para
alimentar la planta de fuerza m0"\_ que impulsaba molinos y demás máquinas. Este negocio, en palabras del propio
Consejo de A ministración, tenía “el gran aliciente para las industrias de esta localidad, de ponerlas a salvo la falta,
que, por cualesquier motivo, pudiere haber de ese combustible, o de la escasez o aiz de sus precios”.
Fig. 4.3. Participación en empresas proveedoras y financieras.
Electricidad. Cuando se instaló, Cervecería construyó una planta de fuerza
motriz (alimentada con carbón) que, para los años veinte, era insuficiente. Se pensó
entonces en una ampliación e incluso se hizo un contrato con la Westinghouse
Electric International para la importación de máquinas y aparatos. Dicho proyecto
se vio postergado por las dificultades del momento (de hecho nunca llegó a
realizarse). En 1930 se convino que la Compañía de Luz y Fuerza Motriz, S. A. le
proporcionara la fuerza eléctrica y el vapor necesario a tarifas preferenciales. 60 En
1933, se actualizó este contrato con la Compañía de Tranvías, Luz y Fuerza Motriz
de Monterrey. Ese mismo año se construyó una unidad para emergencia, que
funcionaba con gasolina, para evitar paralizaciones de la planta en caso de
desabasto de energía eléctrica.
En la década de los cuarenta, el acelerado crecimiento industrial experimentado por Monterrey y su área metropolitana demostró la incapacidad de
las compañías de electricidad para satisfacer la creciente demanda. Fue por ello
que en 1944 varias empresas locales se unieron para montar en copropiedad una
planta generadora destinada a suministrar energía de acuerdo con las necesidades
de cada uno de los accionistas. La denominada Planta de Fuerza Eléctrica del
Grupo Industrial involucró a Cervecería Cuauhtémoc (aportó 6.45% del capital),
Fábricas Monterrey, Malta, Empaques de Cartón Titán, Vidriera Monterrey,
Vidrio Plano, Cristalería, Vidrios y Cristales, Hojalata y Lámina, Troqueles y Esmaltes, Keramos y Cementos Mexicanos. 61
CC, Actas del Consejo de Administración, 1264, 25 de junio de 1930.
RPPCNL, libro 3, 2o. Auxiliar de Comercio, vol. 122,101. La planta operó inicialmente con una
capacidad de 15 000 kW y para financiar su construcción se emitieron obligaciones hipotecarias por 8
millones de pesos, conjunta y solidariamente por todas las empresas copropietarias. En 1950 aumentó su
capacidad a 29 800 kW, y en 1953 a 44 500 kW
60
61
Gas. Parece notorio que la utilización del gas natural como combustible
industrial brindó claras oportunidades de renovación tecnológica, descenso en los
costos y otras facilidades que desde los años treinta permitieron a las empresas de
Monterrey competir con ventajas en el mercado nacional.
El proyecto de abastecimiento se gestó en 1928, cuando representantes de la
Compañía Mexicana de Gas, S. A. se reunieron con un grupo de industriales para
sugerirles la utilización de este combustible. La Mexicana proponía traer gas
natural a través de una tubería que uniría Texas con Monterrey. Tras un análisis
de costos y posibles beneficios, varias empresas firmaron un contrato con el que
se comprometían a consumir este energético por cinco años a tarifas
preferenciales. Terminada y habilitada en 1929, la obra sistematizó y agigantó la
importación de gas procedente de Estados Unidos.
Con el estallido de la Segunda Guerra Mundial la compañía importadora
empezó a reducir el abastecimiento, lo que derivó en serios problemas para las
plantas que descansaban en este insumo. En 1944 y ante dicha situación, un grupo
de empresarios -con Cervecería y sus firmas vinculadas a la cabeza- solicitó
permiso a la Secretaría de la Economía Nacional para construir otro gasoducto “y
traer por él gas natural de Estados Unidos del Norte de América para abastecer las
necesidades industriales de sus representados”. Con una inversión inicial de 2
millones de pesos, el proyecto quedó registrado bajo la razón social Gas Industrial,
S. A.62
Transporte ferroviario. Monterrey se convirtió desde mediados del porfiriato
en uno de los principales puntos de confluencia del sistema ferroviario en el
extenso norte mexicano. Esta ventaja de localización fue aprovechada para una
más eficaz distribución de sus productos industriales. Cervecería no fue la
excepción.
La revolución había afectado en forma considerable el transporte de
mercancías. Numerosos vagones y locomotoras se destinaron a la movilización de
tropas, armas y materiales de guerra. En el también turbulento periodo
posrevolucionario, la situación no mejoró demasiado. Desde 1918, además,
comenzó una serie de conflictos laborales con operarios y maquinistas que
derivaron en huelgas y paros.
En agosto de 1918, precisamente, y “en vista de las fatales condiciones del
servicio ferrocarrilero”, el Consejo se vio en la necesidad de adquirir locomotoras
y vagones “para nuestro propio tráfico, lo que nos ha proporcionado economía en
los fletes y grandes ventajas en el transporte de nuestros productos”. Entre lo
adquirido se contaban vagones
02
Además de Cervecería Cuauhtémoc y de las empresas copropietarias de la planta de energía. eléctrica, Gas
Industrial sumó la participación de Fabricación de Máquinas, Compañía Fundí' dora de Fierro y Acero de Monterrey y
Fábrica de Ladrillos Industriales y Refractarios (RPPCNL. libro 3, 2o. Auxiliar de Comercio, vol. 117, 222, con registro
del 3 de agosto de 1944).
de carga utilizados para traer carbón de Coahuila y para transportar cerveza, más
16 carros-tanque para acarreo de petróleo. 63 En 1953, ante la necesidad de una
nueva compra de vagones -los existentes estaban ya en muy malas condiciones- se
gestionó un crédito con Nacional Financiera por 10 millones de pesos.
Autotransporte de carga. La ineficiencia cada vez mayor-del servicio
ferroviario y el desarrollo de la infraestructura carretera a partir del sexenio
cardenista, llevó a Cervecería a procurar en el autotransporte de carga la solución
para sus problemas de abasto y distribución. A principios de 1937 se concretaron
arreglos “para transportar por carretera la carga (cerveza) para la Ciudad de México
y a los puntos del sur”. La intención era “reducir el costo de fletes, porque los
ferrocarriles están dando un servicio muy deficiente”.
Dado el elevado costo que suponía adquirir camiones para este propósito, se
llegó a un acuerdo con la compañía distribuidora de camiones Mercedes Benz:
mientras esta empresa organizaba una sociedad para constituirse en transportadora,
Cervecería se comprometía a proporcionar cargas de 480 ton mensuales (algo
menos de lo que ya se estaba enviando a México, Puebla y Pachuca) durante los
siguientes dos años, lapso que necesitaba Mercedes Benz para amortizar la
inversión. El convenio significó una economía cercana a los 100 000 pesos anuales,64 además de un enorme ahorro en tiempo: mientras por ferrocarril la cerveza
tardaba hasta la Ciudad de México de ocho a 10 días, por carretera demandaba sólo
48 horas.
En el sector financiero. En septiembre de 1931, las muy recientes
modificaciones a la Ley Monetaria llevó a estudiar la posibilidad de crear un banco
en Monterrey: sustentado por industriales, estaría destinado a impulsar el
desarrollo fabril. Sin embargo, debido a las condiciones económicas que
presentaba la coyuntura depresiva se detuvo el proyecto. Poco tiempo después, con
el asesoramiento del consejero Manuel Gómez Morín, se reconsideró y se acordó
compartir la creación de la sociedad Crédito Industrial de Monterrey, S. A. En 1932
Cervecería suscribió 5% (25 mil pesos) del capital social del banco, que ascendió
inicialmente a medio millón. Dos años después aportó 50 mil pesos más.
A lo largo de su desarrollo Cervecería había mantenido estrechas relaciones
con el Banco de Londres y México. Incluso en 1932 convino en “darle el manejo
de la mayor parte de los negocios y poner en sus manos todas las cobranzas del
país”. Al año siguiente, en plena depresión, acordó prestarle dinero para que
saldara sus deudas con el Banastos últimos fueron transferidos en 1928 a la Compañía Petrolera El Águila,
S. A., a cambio de un contrato para satisfacer las necesidades de combustible.
64
Se estableció una tarifa de 20 pesos por tonelada, lo que contrastaba largamente con los 35 que costaba el envío
por tren.
co de Montreal (anterior encargado de las cobranzas de Cervecería). Para respaldar
este préstamo se hizo una emisión de bonos hipotecarios a favor de Fábricas
Monterrey y Cervecería Central, que el mismo banco se encargó de colocar. En
las siguientes décadas el Banco de Londres y México aparecerá como un
importante proveedor de capital no sólo para Cervecería sino también para las
empresas relacionadas. En 1934, cuando el Banco de Londres necesitó aumentar
su capital, recurrió a varias empresas para convertirlas en accionistas. Cervecería
suscribió entonces 150 mil pesos. 65
La Compañía General de Aceptaciones, una de las sociedades de crédito más
antiguas de Monterrey, se destacó hasta los años sesenta por los préstamos que
otorgaba para la compra de maquinaria, refacciones y materias primas. En 1937
Cervecería adquirió un lote de 1500 acciones en esta sociedad financiera. En 1958,
en un esfuerzo por apoyar la distribución y la penetración de sus productos en
diversos mercados de México, Cervecería firmó un acuerdo para que, con su aval,
General de Aceptaciones “concediera crédito a diversos negocios dedicados a la
venta y distribución de cerveza de nuestras marcas”. El apoyo resultaría recíproco
pues durante los años cincuenta se detectaron diferentes casos en que aparece
Cervecería avalando a esta sociedad en operaciones de importancia.
4.5. EXPANSIÓN GEOGRÁFICA Y
MECANISMOS DE DISTRIBUCIÓN
Los caminos para la conquista del mercado interno obligaban a salir de
Monterrey, desde donde se operaba en términos de producción, integración
productiva y diseño de la estrategia de la empresa-madre. En realidad, casi desde
sus inicios Cervecería había procurado colocar su producto clave en mercados
circunvecinos e interregionales. Muy pronto incursionó más allá de su radio
natural de comercio con la finalidad de surtir otras plazas del país. Su competencia
con la Compañía Cervecera de Chihuahua, propiedad del ágil grupo Terrazas,66
ejemplificó una de esas experiencias finiseculares. Empero, resultaba difícil
contender con empresas locales, muy celosas de sus
65
Unos meses después el banco suscribió 100 mil en acciones de Cuauhtémoc mediante la adquisición de una
parte de los bonos hipotecarios. Fue sólo el principio de una sociedad que habría de fructificar: a mediados de los
sesentas, Londres y México fusionó al Banco Industrial de Monterrey. Antecedió así a Banca Serfin (1971), propiedad
del grupo VISA hasta la nacionalización de la banca en 1982.
'"'Referencias a la Compañía Cervecera de Chihuahua y a su competencia con Cuauhtémoc pueden encontrarse
en Barragán y Cerutti (1993) y en el archivo Brittingham, depositado en la Universidad Iberoamericana-Laguna, en
Torreón.
-* "-4
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j
4.5.
EXPANSIÓN GEOGRÁFICA Y DISTRIBUCIÓN 127
espacios mercantiles y cuyos precios de venta no incluían los costos del transporte
de larga distancia ni los recargos por distribución y conservación de tan delicada
bebida.
Cerca de un cuarto de centenar de cervecerías funcionaban en México en el
periodo posrevolucionario. ii7 Empleaban unos 5 mil trabajadores y la mayoría
también elaboraba hielo. Una de las más importantes en tamaño y producción era
Cuauhtémoc. Le seguía Cervecería Moctezuma, asentada en Veracruz desde 1896.
La creación de Cervecería Modelo, en 1925 y en el Distrito Federal (la cual, de
inmediato, se convirtió en la tercera del país), alertó sobre la necesidad de una más
firme y decidida expansión geográfica. Desde Monterrey se decidió intensificar la
presencia de Cuauhtémoc en los centros urbanos y puntos de venta con más fuerte
demanda.
Arrancó allí un proceso expansivo que duró décadas. Dentro del periodo aquí
analizado (fig. 4.4) es posible distinguir al menos tres estrategias de crecimiento:
a) la adquisición de plantas que ya se encontraban en funcionamiento; b) la compra
de la producción de otras cerveceras; c) la fusión.®
Expansión geográfica y aparato de distribución (1928-1958)
* Cervecená Central (Ciudad de
México, 1928)
> Tecate (Baja California, 1954)
’ Cervecená de Nogales
< ___ w
_____
(Veracruz, 1933)
Compañá CerveceraVeracruzan;
_____
(Ciudad de México, 1933)
Cervecená Occidental
(Guadalajara, 1935)
4»\
Cervecená del Humaya
(Culiacán, 1958)
y '
Fig. 4.4. Proceso expansivo.
67
Se ubicaban en Nuevo León, Veracruz, Sonora, Baja California, Chihuahua, Sinaloa, Jalisco, San Luis Potosí,
Morelos y el Distrito Federal (Secretaría de Industria, Comercio y Trabajo, 1925-1927).
“Cada uno de estos mecanismos obedeció a momentos históricos y situaciones económicas particulares. Una
cuarta estrategia comenzó a funcionar desde los años sesenta: la construcción directa de nuevos establecimientos
dotados con tecnología de punta.
Se trataba de sumar a los ya descritos mecanismos de integración productiva
-concentrados en Monterrey- una vigorosa labor en los planos de la distribución y
la comercialización, lo que a su vez suponía expansión geográfica y una
complejidad mucho mayor desde el punto de vista adminis- trativo/organizacional.
Se procuraba, finalmente, acentuar la marcha hacia la madurez dentro de un
contexto institucional que, tras los azarosos años de la revolución, se
reestructuraba en medio de coyunturas económicas no siempre favorables.
4.5.1.
ADQUISICIÓN DE FÁBRICAS
EN PRODUCCIÓN
Cervecería Central. Siguiendo la lógica de los mercados, parecía evidente que
la primera plaza que debía cubrirse era la Ciudad de México, principal
consumidora. En procura de fortalecer el contacto con este mercado, a mediados
de la década de los veinte se había creado la Compañía Comercial Distribuidora,
encargada de la cerveza que se enviaba por tren hacia el centro del país.
Pero hacia 1928 el representante de Cervecería en la capital, Enrique Sada
Muguerza, sugirió en diversas ocasiones que se evaluara la compra de Cervecería
Central, productora que operaba en la ciudad capital. Sada Muguerza recordaba la
importancia que había adoptado la cerveza de barril “como consecuencia, entre
otras circunstancias, de las reglamentaciones y restricciones impuestas por las
autoridades al expendio de pulque”. Una situación novedosa definida por las nuevas autoridades que, insistía, “está siendo bien aprovechada por la Modelo”. En
agosto de 1928, finalmente, se decidió la compra de la planta (se invirtieron poco
más de 207 mil pesos). La negociación fusionada mantuvo su nombre original:
Cervecería Central. 69
Para finales de ese mismo año, el Presidente y el Subgerente de Cervecería,
Isaac Garza y Eugenio Garza Sada, hacían referencia “al rápido aumento que está
teniendo el consumo de cerveza de barril en la Ciudad de México” debido a “las
restricciones que las autoridades están poniendo a (...) otras bebidas y la protección
que dan a la cerveza”. Por tal motivo, agregaban, “nuestra compañía debe prestar
atención inmediata a la reorganización de la Cervecería Central” con el fin de
ponerla pronto “en amplia producción, desarrollando hasta donde sea posible su
limitada capacidad actual”. Es que era fundamental “introducir en el mercado la
cer,i!J
Cervecería Central había sido fundada en el Distrito Federal en julio de 1901. En diciembre de 1928 su
domicilio jurídico fue asentado en Monterrey (AGENL, protocolo de Carlos Hinojosa Guajardo, diciembre de 1935,
fs. 141-144). Referencias sobre el viaje de Luis G. Sada a la Ciudad de México y otros detalles de la operación en CC,
Actas del Consejo de Administración, 1179, 27 de agosto de 1928.
4.5.EXPANSIÓN CEOGRÁFICA Y DISTRIBUCIÓN 129
veza de barril” y tomar “activa parte en el referido consumo del Distrito Federal,
protegiendo al mismo tiempo con ese consumo” la venta de las cervezas en botella
procedentes de Monterrey. En síntesis: había que ampliar la planta y dotarla de la
maquinaria y aparatos necesarios. 70
La Central producía cerveza de barril bajo las marcas Bohemia y Cinta Roja,
y -tras ser adquirida- vendía cerveza embotellada que recibía de Monterrey. En
1931, para abatir costos, se instaló una de las secciones de embotellar de
Cuauhtémoc y arrancó en la capital la elaboración de la marca Don Quijote. Ese
mismo año, en medio de la crisis abierta en 1929, se fusionaron las
administraciones de Cervecería Central y de la Compañía Comercial Distribuidora
de la Ciudad de México que pasaron a manejarse desde un solo centro
operacional.71
La adquisición comentada resolvió en principio el problema de cómo penetrar
en los mercados del centro del país y permitió competir con Modelo en sus propios
terrenos. El capital de la Central ascendía a fines de 1935 a un millón y medio de
pesos. José Calderón era su presidente y Francisco G. Sada operaba como
secretario. Luis G. Sada, José F. Muguerza, Roberto Garza Sada se contaban entre
sus accionistas. 72
Tecate. La compra de instalaciones en producción no fue una experiencia
frecuente de Cuauhtémoc en el periodo en análisis. En realidad tuvieron que
transcurrir más de 20 años para que se adquirieran, en 1954, las plantas que se
articulaban en la Compañía Cervecera de Teca- te, S. A. En funcionamiento desde
1943 en Tecate, Baja California, este dinámico grupo comprendía la Compañía
Manufacturera de Malta, S. A., la Compañía Industrial de Baja California, S. A.,
Aceitera de Tecate, S. A., la Compañía Agrícola Ganadera, S. de R. L. y
Embotelladora de Tecate,
S. A. A la vez, se sumaba la participación accionaria en tres empresas filiales:
Tecate del Pacífico, S. A., Tecate, S. A. y Fomento Comercial, S. A.
Cervecería estimó “muy conveniente para el desarrollo de los negocios” la
compra de los paquetes accionarios en este grupo de plantas industriales, “toda vez
que permitirán a nuestra empresa aumentar considerablemente sus negocios, así
como atender mercados de mucha importancia, con la debida oportunidad y gran
economía (en) los gastos de transporte”. Tal paso, además de tornar posible un
incremento importante en la producción de cerveza e insumos, incorporó marcas
que estaban debidamente posicionadas en el gusto del consumidor del noroeste
mexicano (como Tecate, la primera cerveza con presentación en envase de lata en
todo el país).73
CC, Actas del Consejo de Administración, 1195,14 de diciembre de 1928.
Ibid., actas 1328 y 1432, 25 de noviembre de 1931 y 16 de marzo de 1932.
72
AGENL, protocolos de Carlos Hinojosa Guajardo, diciembre de 1935 y agosto de 1936, fs. 141-144 y 24-35v.
70
71
^CC, Actas del Consejo de Administración, 1701,23 de junio de 1954. Posteriormente, en 1972, se tomó el control
de Cervecería de Mexicali, S. A tras adquirir 95% de sus acciones. La inversión alcanzó los 10 millones de pesos (ibid.,
acta 2406,16 de enero de 1972).
4.5.2.
COMPRA DE LA PRODUCCIÓN
Ante las dificultades que solía implicar la fusión de plantas en operación, una
estrategia exitosa desde los años treinta fue la compra directa de la cerveza a
productoras independientes que, a partir de estos acuerdos, pasaban a maquilar sus
marcas más reconocidas para Cuauhtémoc. Fue un procedimiento que facilitó la
rápida penetración en mercados muy alejados de la base productiva regiomontana
y que sustentó -con los ahorros que suponía- una mayor capacidad de distribución.
Cervecería de Nogales. Un caso que parece pertinente destacar en esta síntesis
se manifestó a mediados de 1933, cuando se intentó adquirir (y no se pudo)
Cervecería de Nogales, asentada en el estado de Veracruz. Dicha fábrica estaba
organizada como sociedad cooperativa, en manos de los propios trabajadores
quienes, en principio, habían aceptado vender las tres cuartas partes de su capital. 74
Como esta operación no cristalizó, se optó por disponer (de manera única y en
exclusiva) de toda la producción de la cervecera veracruzana. Gracias a este
mecanismo se evitó la elevada inversión que significaba comprar la planta, a la
vez que se aseguró y controló el abasto de la región.
Para operar como intermediaria se constituyó en la Ciudad de México, en
octubre de 1933, la Compañía Cervecera Veracruzana, S. A. Su objeto era
“dedicarse a operaciones de compraventa de cerveza, aguas minerales, gas
carbónico, cajas refrigeradoras y otros útiles para restaurantes, cantinas y demás
establecimientos que expendan las bebidas mencionadas”. 75 Subsidiaria de
Cuauhtémoc, estaba destinada a proveer materias primas, indicar las fórmulas y
clases de cerveza requeridas y vigilar la calidad de la producción.
La Compañía Cervecera Veracruzana celebró contratos con Cervecería de
Nogales para asegurar la distribución de cerveza y hielo: su compromiso era
vender todos los artículos que elaborara la cooperativa, mientras que Nogales se
comprometía a producir toda la cerveza que el mercado requiriese, ya en botella,
ya en barril. El acuerdo se firmó por 15 años.76
Hacia finales de 1933 Cervecería de Nogales empezó con los primeros
cocimientos de cerveza y para mediados de 1935 se reconocía
7i
Ibid., acta 1402, 21 de mayo de 1933.
AGENL, protocolo de Carlos Hinojosa Guajardo, agosto de 1936, fs. 35v y ss.
76
Como se mencionó entonces, “la venta de esos productos servirá para robustecer nuestra
competencia con otra cervecería del estado de Veracruz, la que últimamente ha estado reducien
do los precios de venta en todas partes, pero muy especialmente hostilizándonos en la Ciudad de Monterrey y en todo
el norte del país donde, además de reducir intencionalmente los precios, esta
montando en esta misma ciudad con el mismo objeto una fábrica de poca capacidad, bajo el nombre de Cervecería del
Norte” (Actas del Consejo de Administración, 1416,8 de noviembre de 1933)75
va “la gran aceptación” del producto envasado en botella en Veracruz, Orizaba,
Jalapa y otras poblaciones. Abastecedora de casi todos los estados del sureste, la
Veracruzana, S. A. manifestó un considerable desarrollo: fue necesario aumentar su
capital a 250 mil pesos y, a la vez, trasladar su domicilio a Monterrey. 77
Tal como hiciera previamente en la capital, la presencia de Cuauhtémoc en
Veracruz obedeció a la necesidad de acentuar su expansión geográfica,
descentralizar la producción e intensificar su presencia competitiva. En este caso
específico, además, significaba situarse en el mismo espacio donde se encontrab a
una de sus principales rivales, Cervecería Moctezuma.
Cervecería Occidental. Un segundo y muy relevante ejemplo de compra de
producción a plantas ya establecidas y con características de competencia fue el
convenido con Cervecería Occidental, de Guada- lajara. Habría que recordar
previamente que, por muchos años, la clientela de los estados de México, Jalisco,
Guanajuato y Querétaro se había surtido desde Monterrey, con los inconvenientes
y limitaciones que ello suponía. Con la compra de la Central, parte de ese
abastecimiento se efectuaba desde la Ciudad de México. Sin embargo, muy pronto
la Central no pudo completar el servicio por falta de capacidad para atender el
mercado de la capital y lugares inmediatos.
Así, Cervecería Cuauhtémoc se vio, de nuevo, en la necesidad de realizar
remesas desde Monterrey con visibles perjuicios, en particular por los altos fletes
del ferrocarril. Como Cuauhtémoc trabajaba muy cerca de su capacidad máxima,
era previsible que en el corto plazo no estaría en condiciones de cubrir la demanda.
Con semejante panorama, la alta conducción de Cervecería concluyó que ese
mercado podía ser surtido desde Guadalajara: los costos adicionales resultarían
menores que los registrados al remitir la cerveza desde otras fábricas.
En 1935, Eugenio Garza Sada y Luis G. Sada viajaron a la ciudad ja- lisciense
para proponer un arreglo a Cervecería Occidental: se sugirió que en Guadalajara
se elaboraran algunas de las marcas más baratas de Cuauhtémoc (Monterrey, Indio
o Quijote), bajo la responsabilidad de una sociedad que denominarían Cervecería
del Oeste, S. A. En los términos de quienes alcanzaron el acuerdo (y además del
ahorro en fletes), se “reducía considerablemente el problema de competencia con
las cervezas baratas en aquella región”. La Occidental era “la única que produce
allí mismo cerveza embotellada”, mientras que la restante cervecería de la ciudad
(La Estrella) se dedicaba “exclusivamente a la venta de cerveza de barril”. 78
Gracias a este tipo de convenios Cervecería poseía o regenteaba
77
Ibid., actas 1418,1430 y 1443, 5 de diciembre de 1933, 9 de mayo de 1934 y 7 de noviembre de 1934.
Ibid., Actas del Consejo de Administración, 1471,18 de diciembre de 1935.
78
al aproximarse la década de los cuarenta (como propios o como ma- quiladores)
centros de producción de sus marcas en Monterrey, Ciudad de México, Nogales
(Veracruz) y Guadalajara, lo que le permitía cubrir con eficacia creciente,
agresividad y prontitud una ya amplia porción del mercado nacional.
4.5.3.
FUSIONES
Otra de las formas que Cuauhtémoc utilizó para crecer y ocupar cuotas
sustanciales del mercado interno fue la incorporación institucional o fusión de
algunas cerveceras. Esta modalidad no constituía una compra (en la que se registra
un desembolso y traspaso de dinero) sino que -a cambio de la integración de todos
los activos y los pasivos- los socios de las compañías fusionadas recibían acciones
en proporción al valor de su fábrica.
Hay que aclarar sin embargo que las primeras incorporaciones no cristalizaron
hasta 1954, cuando la empresa de Monterrey presentaba ya una firme implantación
en el mercado interior y llevaba más de 60 años de operaciones. Casi al cierre de
nuestro periodo, y en tiempos de apogeo de la sustitución de importaciones, fueron
incorporadas las unidades industriales de las ya citadas Cervecería Central, S. A.,
Cervecería del Oeste, S. A. y Cervecería de Nogales, S. A. 79 Las compañías
cambiaron sus respectivas denominaciones por Cervecería Cuauhtémoc, fábrica
en el Distrito Federal, fábrica en Guadalajara y fábrica en Nogales. 80
Como ese mismo año se había adquirido la Compañía Cervecera de Tecate
con sus plantas industriales, se manifestó un sustancial aumento del capital social
de Cervecería: 65 millones de pesos. Tal incremento quedó representado con la
emisión de 150 mil acciones preferentes y 500 mil ordinarias, las cuales fueron
totalmente suscritas con la aportación y respaldo de todos los bienes de las
empresas ya mencionadas. El capital de la Compañía alcanzó entonces los 100
millones de pesos. El Consejo de Administración, con nitidez, explicaba su
proceder mencionando que
las diversas operaciones (...) han tenido por objeto mejorar la capacidad de
producción como lo exige el aumento del consumo; lograr ese incremento a la
mayor brevedad posible y en las condiciones más satisfactorias, me
79
Que aportaron sus bienes inmuebles, maquinaria, equipo, materias primas, productos elaborados, marcas,
patentes, nombres comerciales, derechos, envases, refacciones, herramientas, muebles y resto de su activo sin
limitación alguna, a la vez que créditos y cuentas por cobrar. Recibieron a cambio acciones preferentes y comunes por
un importe equivalente al valor neto de dichos bienes, según el avalúo realizado.
“El presidente del Consejo de Administración, Porfirio R. González, explicaba entonces “la conveniencia para
nuestra empresa de adquirir por aportación estas plantas industriales”, lo que permitiría imprimir mayor vigor “al
desarrollo de nuestros negocios y mejor atención a los diversos mercados tanto del país como del extranjero” (Acta
1708, 21 de julio de 1954).
diante la adquisición de plantas que ya están operando normalmente, las que con
facilidad pueden ser puestas en condiciones óptimas de producción y que se
hallan, además, convenientemente ubicadas en mercados muy importantes;
adquirir, igualmente, las plantas productoras de una de las materias primas
principales...
Cervecería del Humaya. En 1958, ya al cierre del periodo aquí analizado, se
dio un nuevo aumento de capital por 70 millones de pesos suscrito, en gran medida,
con la aportación de Cervecería del Humaya, S. A., situada en Culiacán: traspasó
el conjunto de sus bienes, materias primas, productos elaborados, inversiones,
créditos y cuentas por cobrar, marcas y patentes, nombres comerciales, derechos y
todo su activo “sin limitación alguna”. 81
4.6. RECUENTO Y CONCLUSIONES
1. Los 30 años aquí revisados, antecedidos por los efectos inmediatos de la
revolución, fueron fundamentales para la conformación de un grupo industrial
cuyo core business se expresó con la producción de cerveza. Desprendidas
paulatinamente de la empresa-madre nacida en tiempos porfirianos, diversas
plantas/departamentos se fueron reconvirtiendo, se transformaron jurídicamente y
resultaron un instrumento decisivo para avanzar sobre el mercado nacional.
2. Este fenómeno expansivo acompañó y fue estimulado por un entorno
institucional favorable al desarrollo fabril, derivado de una política y un Estado
que -como en otras sociedades de la periferia, latinoamericanas y europeaspusieron al mercado interno y a la industrialización como ejes y motor del
crecimiento económico.
3. Pero debe remarcarse que dichas políticas fueron particularmente
aprovechadas en casos como el aquí estudiado por una generación de empresarios
con experiencia y muy dispuesta a construir una serie de ventajas competitivas,
tanto en la producción como en la distribución. Esas capacidades -algunas
adquiridas con la trayectoria de la empresa, otras en plena construcción- se
manifestaron asimismo en la expansión geográfica.
4. El fortalecimiento productivo en derredor de la cerveza supuso un
progresivo procedimiento de integración vertical, la implementación de
operaciones en escala y la decisión de protagonizar una diversifica- eión
estrictamente relacionada.
81
Casi 30 años después encontramos otros dos casos de fusiones: a) Cervecería Cruz Blanca, S. A. de C.V, en
1987, que entre sus activos aportó una importante red de agencias y sucursales; b) Bier Drive Mexicana, S. A. de C. V,
empresa que había sido constituida en 1980 por un grupo de accionistas, entre ellos Cervecería, y que fue fusionada en
1988.
5. El proceso remató con la constitución de empresas autónomas capaces de
competir en el mercado de insumos. El grupo industrial -conjunto de plantas que
en principio se dedican al abastecimiento in- trafirmas, pero que a la vez pueden
atacar un mercado nacional global- quedó configurado. Y si durante sus décadas
iniciales Cervecería estuvo firmemente enclavada en Monterrey, su trayectoria la
llevó a convertirse en una empresa multiplanta y en un sólido grupo industrial
capaz de ocupar, entre mediados de los treintas y la década de los cincuenta, buena
parte del mercado nacional.
6. En cuanto a la distribución, los mecanismos combinaron desde la
adquisición del producto final (o de algunos de los insumos) a las competidoras
hasta la asociación para comercializar cerveza en las franjas central, occidental,
sureste y noroeste del país.
7. La integración vertical y la localización horizontal fue combinada con la
participación de Cervecería y del propio grupo en actividades externas pero
complementarias: finanzas, transporte y generación de energía estuvieron entre las
más destacables. Su incorporación resultó una nueva experiencia, ahora vinculada
a sectores no relacionados, experiencia que serviría de base para el ciclo de la
conglomeración abierto en los años setenta.
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