CASO PRÁCTICO Nº2: BODEGA “A.B.C., S.A” Indice. 1. INTRODUCCIÓN. DATOS DE PARTIDA. 2. MARCO ESTRATÉGICO. 3. ANALISIS CRÍTICO DEL ENTORNO. 5.1 ANALISIS DEL ENTORNO EXTERIOR. 5.2 ANALISIS DEL ENTORNO INTERIOR. 4. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO DE EXPANSIÓN AL MERCADO JAPONES. 5. ANALISIS ESTRATÉGICO (METODO D.A.F.O). 6. OBJETIVOS INICIALES. 7. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA DE INTRODUCCION DEL NEGOCIO. 8. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL. 9. BIBLIOGRAFÍA. 1. INTRODUCCIÓN. DATOS DE PARTIDA La empresa Bodegas A.B.C, S.A, está situada en el término municipal de Nájera, en la Rioja Alta. Es una organización tradicional vinícola, con un estilo propio y diferencial de producción, operando en el mercado nacional del vino desde 1983. Esta es una empresa de propiedad familiar con estructura de sociedad anónima, donde no existe separación entre gerencia y propiedad. Con el apoyo de los accionistas la empresa ha primado aspectos tales como, la calidad de los productos comercializados, sus productos estrella son vinos grandes reservas con D.O.c, la satisfacción de los clientes con unos productos de gran calidad pero a unos precios sumamente competitivos, así como una política de inversión y revalorización de activos antes que por una política estrictamente de rentabilidad. Es por lo tanto cuidar y mantener esta imagen, el objetivo prioritario de la empresa. En los últimos años la empresa ha ido adquiriendo otros viñedos que han proporcionado además de materia prima el nombre de los distintos vinos elaborados. En la actualidad se ha hecho con otro viñedo que suma a los existentes en propiedad, en una superficie total de 180 hectáreas cultivables. Actualmente la empresa comercializa no solo vinos tintos grandes reservas si no también vinos tintos más jóvenes y vinos blancos y rosados. El stock de productos se distribuye dedicando un millón de litros para los grandes reservas y seis millones para el resto de los vinos. Según datos fácilmente contrastables podemos considerar que esta es una bodega de gran prestigio en el sector del vino nacional de calidad y con una cuota de mercado nada desdeñable. Las empresas vinícolas nacionales están sufriendo en mayor o menor medida los estragos de la recesión económica que azota el país. Las ventas de vino en España no han dejado de disminuir en los últimos tiempos lo que está dando lugar por una parte a la desaparición de determinadas empresas, algunas de ellas absorbidas por compañías más poderosas y a una escalada de precios y productos más competitivos, con la disminución lógica de los márgenes de beneficio de las empresas. La salvación del sector surge por el aumento en las exportaciones. España se ha convertido en la segunda potencia exportadora de vino en el mundo, solo superada por Italia, si bien hay que indicar que la mayor parte de estas exportaciones corresponden a vinos a granel sin D.O y vinos embotellados sin D.O, de bajo valor añadido, en gran parte exportado a países competidores en vinos de calidad. Este es un factor a tener en cuenta. La presencia de Bodegas A.B.C, S.A., en el mercado Japonés no es nueva pero sin embargo no ocupa un puesto significativo en volumen de ventas si lo comparamos con otras bodegas Españolas. Tomando los datos ofrecidos en los últimos informes de la entidad pública empresarial española ICEX las principales empresas españolas exportadoras de vino a Japón son: Grupo García Carrión. Empresa puntera en el sector vinícola a nivel Europeo y una de las más importantes a nivel mundial. Esta empresa murciana ha realizado en los últimos años políticas de crecimiento y de integración vertical, absorbiendo distintas bodegas españolas, apostando por comercializar vinos de D.O a bajo precio. Comercializa en Japón vinos con D.O Rioja y Ribera de Duero, mostos y por supuesto sangría, apostando por la competitividad y la relación calidad precio. UCSA (grupo Freixenet). Empresa ubicada en Sant Sadurní d'Anoia, cuenta con sucursal propia en Japón para la comercialización de cavas. Cherubino Valsangiacomo. Empresa Valenciana que comercializa a Japón vino con D.O Valencia. En este año han incrementado en un 55% sus ventas lo que da entender la competitividad de los productos comercializados. Las Bodegas Felix Solis. Empresa con sucursal en Japón y con estables relaciones comerciales con importantes empresas japonesas como Smile Corporation y Merian Corporatión entre otras. Comercializa en este mercado una amplia gama de productos, desde vino con D.O Rioja y Ribera de Duero hasta mostos y sangría. La Ley de bebidas alcohólicas “Liquor Tax Law” establece una clasificación de los vinos comercializados en función de su graduación. De esta forma son denominados “fruit wine” a los vinos con una graduación inferior a 15 y “sweetened fruit wine” a los vinos con una º º graduación superior a 15 . A tenor de esta clasificación los productos que pretende comercializar Bodegas A.B.C, S.A., corresponden a la denominación “fruit wine” con las particularidades legales, normativas, impositivas y arancelarias propias. El sector de las bebidas en Japón, con un consumo anual medio de 154 litros por persona, es el mayor de la industria de alimentación japonesa. Si bien el vino en Japón ha sido relacionado como un producto exclusivo para ciertas elites, en la actualidad es una bebida en general conocida y apreciada por los japoneses, con tasas de crecimiento importante de consumo en otros segmentos de la población. La calidad del producto y sus características saludables, valores muy apreciados por la sociedad nipona y una asociación de su consumo con las relaciones sociales, hace que el vino vaya adquiriendo un cierto estatus en una cultura donde predominan claramente otro tipo de bebidas más tradicionales y populares como el sake, el sochu, el syou‐chú o la cerveza, sin duda la bebida alcohólica con mayor cuota de mercado, con un 43%. El consumo de vino en Japón ha alcanzado un 3,18% de cuota de mercado de bebidas alcohólicas, según los datos aportados por la agencia tributaria de Japón “Sakeno Shiori” en 2012. Las mayores tasas de crecimiento en la venta de vino en Japón se han producido por una parte en los vinos de bajo precio, tintos y espumosos, en los rangos de menos de 500 yenes y entre los 1.500 y 1.000 yenes por botella de 75cc y en los rangos de mayor precio, vinos tintos grandes reservas, a partir de los 10.000 yenes por botella. Esto viene a indicar un consumo de extremos, así los vinos Premium son asociados a segmentos de población con un alto poder adquisitivo, personas que buscan principalmente la calidad, con una trayectoria de consumo que no es nueva y poco vulnerable a los ciclos económicos. Este segmento sigue siendo liderado por vinos procedentes de Francia e Italia, con una trayectoria comercial y una imagen de calidad ganada con el tiempo y el saber hacer, difícilmente rebatible, constituyendo una difícil barrera de entrada. Por otra parte los vinos de bajo precio, vendidos principalmente en grandes superficies como Aenon y Seiyu‐Wallmart y en supermercados y tiendas de descuento como Don Quijote ó “Donki” están más orientados a nuevos segmentos de consumo, como el que correspondiente al consumo en el hogar. Es aquí, junto con la venta de vino a granel, donde la exportación de vinos españoles, con una relación calidad‐precio como valor principal, se ha comportado de forma más competitiva. Otro factor importante a tener en cuenta en el aumento de las exportaciones nacionales a Japón y en la imagen de calidad de nuestros productos es el valor asociado a la marca España, como demuestra la proliferación de restaurantes españoles, bares de tapas, ferias y eventos gastronómicos, el reconocimiento de liderazgo de la alta cocina española, el valor saludable de la dieta mediterránea, etc., valores que antes eran ocupados casi en exclusividad por franceses e Italianos. Si bien las exportaciones de vino supone casi el 65% sobre el total, cabe destacar la tendencia creciente de presencia de productores autóctonos, los cuales producen vinos a partir del mosto exportado de otros países y otros elaborados con una uva autóctona denominada “koshu”, en la zona de Yamanashi, en las proximidades del monte Fuji, región donde se produce el 95% del vino japonés. Este es un vino blanco que con gran fuerza se está abriendo paso en el mercado de productos de calidad a nivel internacional. A partir de estas premisas la intención de la empresa Bodegas A.B.C, S.A., es analizar la posibilidad de aumentar la presencia de sus vinos en Japón. Así el objeto de este trabajo es realizar un estudio sobre la viabilidad de este proyecto, estableciendo en su caso las posibles líneas de estrategia a valorar por la empresa. 2. MARCO ESTRATÉGICO MISION Destacar en la elite de bodegas en la elaboración de vinos de D.O.c, de contrastada calidad a precios competitivos, satisfaciendohumano las necesidades de consumidores exigentes dentro de un entorno interno profesional, y comprometido con la empresa sony algunos de los aspectos a destacar como misión de la organización. Para estudiar más a fondo la misión de la empresa se proponen las siguientes preguntas con sus correspondientes respuestas. ¿Qué buscamos?, propósitos. Lliderazgo en el sector del vino de calidad a nivel nacional. ¿Por qué lo hacemos?, valores, principios y motivaciones. Con el objetivo lógico de aumentar los beneficios económicos de la compañía comercializando productos de alta calidad, compatible en todo caso con el orgullo, compromiso y satisfacción profesional de todos los componentes de la empresa. ¿Para quién trabajamos?, clientes. Para los segmentos de consumo de productos exclusivos de alta calidad a precios razonables. VISION Los retos en los que la empresa desea aspirar son; en primer lugar mantener la imagen de calidad y tradición conseguida a lo largo del tiempo, sin olvidar la evolución necesaria en investigación, producción, difusión, etc., para continuar cohabitando en el sector del vino de calidad a nivel nacional, aumentando incluso la cuota de mercado. A partir de esta premisa fundamental crecer en competitividad, aprovechando las oportunidades que ofrece el sector, conectar con otros segmentos de consumo con productos apropiados en relación calidad‐ precio, abriendo canales a otros mercados fuera de nuestras fronteras, manteniendo en cualquier caso, como valor tangible, la calidad en sus productos. De esta forma se proponen las siguientes preguntas con sus correspondientes respuestas. ¿Qué necesidad del mercado conviene atender en este momento? En general el mercado nacional, que es la base del negocio y en particular el mercado exterior, concretamente el japonés, mediante productos tradicionales de prestigio y otros innovadores, en cualquier caso de gran calidad, saludables y con óptima relación calidad precio. ¿Para qué mercados conviene hacerlo; segmento, región…? Aprovechando las oportunidades que ofrece el sector se trata de atender las demandas de los distintos segmentos de consumo de vino de calidad en la sociedad japonesa con productos adecuados. ¿Con qué productos se pretende realizar; tipos, tamaños, número...? Principalmente con los productos tradicionales que han proporcionado rentabilidad e imagen a la empresa, no despreciando la posibilidad de sacar al mercado un nuevo producto e incluso gama, más concreta a las necesidades y demandas de otras culturas. ¿Mediante qué actividades se pretende realizar; producción, comercialización, distribución? o Aumentar en lo posible la inversión en I+D+I. o Fomentar las relaciones de colaboración empresarial con los distribuidores y productores autóctonos. o Modernizar los canales de difusión de la imagen corporativa de la organización a través de las tecnologías de la información. o Inversión en relaciones corporativas, con asociaciones gubernamentales, internacionales, participación en eventos propios del sector, etc. o Crecimiento interno de la estructura organizativa, creando nuevos departamentos específicos, con el fin de profesionalizar la relación necesaria con los distintos agentes participantes en el proceso de introducción y asentamiento de los productos en el mercado Japonés. Es necesario por lo tanto analizar los riesgos económicos que se derivan de la inversión necesaria para acometer este proyecto. ¿Con qué ventajas competitivas o diferenciales se pretende captar la preferencia del mercado? o Mediante la diferenciación de productos en calidad e innovación. o Proyectando la Imagen de la empresa en el exterior. o Aprovechando la marca España en el sector de la alimentación. VALORES Algunos de los valores principales que podemos destacar de la empresa Bodegas A.B.C. S.A., son: Imagen de la empresa en la elaboración de productos de alta calidad. Compromiso de calidad con los clientes a costa incluso de mayores márgenes de beneficio. Idea de proyecto de largo recorrido. Valor de relación familiaridad – profesionalidad. Alta cualificación profesional, compromiso y dedicación plena de las personas en el bien común de la empresa. Valor en la relación tradición – modernidad en la elaboración de los productos. Tradición vinícola e inversión en I+D. 3. ANALISIS CRITICO DEL ENTORNO EMPRESARIAL 3.1 ANALISIS DEL ENTORNO EXTERIOR Para estudiar el entorno externo empresarial, siempre con la visión puesta en la exportación de vino a Japón, comenzamos realizando un análisis PEST, en el que se indican algunos de los factores externos más significativos, positivos y negativos, a tener en cuenta en cuanto a la valoración del proyecto. 4.1.1 ANALISIS P.E.S.T POLITICO‐LEGAL La Ley de aduanas y aranceles sobre las importaciones. A tener en cuenta las importantes tasas de importación, distribución etc,. La ley sobre la higiene de los alimentos “Food sanitatión law”. No existe actualmente legislación alguna que prohíba el consumo de bebidas alcohólicas. Ley de bebidas alcohólicas “Liquor Tax Law”, la cual obliga a la concesión de una licencia para poder producir, vender y distribuir bebidas alcohólicas, además de gravar vía impuestos en función de la graduación del producto final, graduación que en cualquier caso debe quedar convenientemente expresa en el envase. Prohibición del uso de ciertos aditivos como el acido metatartárico, comúnmente utilizado en los países productores como clarificador y estabilizador del vino en su proceso de elaboración. La denominada Lista Positiva de residuos químicos, relativa a los límites de concentración de pesticidas en los alimentos. Progresiva desregularización en las relaciones comerciales entre Europa y Japón. La Comisión Europea ha iniciado hace pocos meses una propuesta de libre comercio con Japón a corto‐medio plazo. Políticas liberalizadoras del comercio ya establecidas entre Japón y otros países competidores en el sector del vino, como Chile. ECONOMICO. Japón es la tercera potencia económica mundial, solo por detrás de EEUU y China. Continúa la recesión económica global y en Europa en particular. Los indicadores macroeconómicos son desalentadores a corto y medio plazo en las grandes economías, socios comerciales habituales de Japón. Políticas de estímulo y expansión monetaria, bajadas de tipos de interés principalmente en Japón y países anglosajones, a costa del aumento de la deuda pública respecto del PIB. El yen como moneda refugio de inversores. Desde el año 2008 se ha producido una continúa apreciación del yen respecto al euro, llegando en la actualidad a niveles históricos. Previsible futuras nuevas actuaciones del BOJ (banco central de Japón). Crecimiento sustentado actualmente en el consumo interno principalmente, a pesar de su tradición exportadora. Aumento de la deflación y políticas económicas encaminadas a su control. Consecuencias económicas derivadas por el declive demográfico de la población, con una media de edad por encima de 44 años. Efectos económicos e incluso psicológicos como consecuencia de las últimas catástrofes naturales en la costa del Pacífico, región de Tōhoku. SOCIAL‐CULTURAL Alto nivel de renta de los japoneses. Occidentalización de las costumbres de la sociedad nipona. Aproximadamente el 70% del vino comercializado es consumido por un 7% de la población japonesa, lo que indica en cierto grado un producto elitista. Cambio en la tendencia de consumo social de vino y otras bebidas alcohólicas con un importante crecimiento de los bares de tapas autóctonos tipo izakayas. Preocupación por la salud, calidad y procedencia de los productos. Asentamiento de la cultura del vino, como bien saludable de consumo. Efectos adversos del alcohol sobre la sociedad. Diversos estudios realizados, como los del Instituto de Genética humana de la Universidad de Hamburgo indican la posibilidad de que exista un trastorno genético en la sociedad asiática, correspondiente a una encima defectuosa, que srcina una baja tolerancia al alcohol etílico. TECNOLOGICO Sociedad puntera en las nuevas tecnologías, vanguardia en el uso de canales directos de comunicación, relación y comercialización y venta de productos al consumidor. Conforme a una cultura que destaca en el trabajo y constante evolución tecnológica, cabe destacar las altas perspectivas de crecimiento en desarrollo y conocimiento de los productores autóctonos en la elaboración de vinos de calidad, cada vez más reconocidos dentro y fuera de Japón. 4.1.2 ANALISIS DEL SECTOR Utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter para analizar el atractivo del sector en la actualidad y así poder delimitar las oportunidades y amenazas que ofrece el sector del vino en Japón. La intesidad de la Competencia actual. Análisis de grupos estratégicos Partimos de un marco de crecimiento generalizado en las importaciones de vino a Japón por parte de los distintos países productores, consecuencia directa del valor de cambio de la moneda local respecto al resto de las divisas y de los aspectos favorables socio culturales indicados en el análisis PEST. Este es sin duda uno de los principales factores del atractivo del sector. Atendiendoexportadores a los informesdeelaborados por ICEX en este últimolosaño, destacan como países principales vino a Japón, Francia e Italia, exportadores más tradicionales, con cuotas de mercado del 35% y 20% en volumen y del 52% y 16% en valor respectivamente. A continuación le siguen Chile y España con cuotas de mercado del 17% y 11% en volumen y 9% y 5% en valor respectivamente. Le sigue EEUU con una cuota de mercado del 6% en volumen y un 8% en valor. El resto de la cuota de mercado queda repartida entre otros países como son Australia, Alemania, Argentina y Sud África. A tenor de esta clasificación podemos indicar que el vino Español que se importa a Japón, en términos generales, se encuentra en aceptables niveles en volumen y bajo nivel en valor, el último de los primeros cinco países en la clasificación, lo que viene a indicar que se trata de productos de una cierta calidad, indispensable para atender las demandas de la sociedad nipona, a precios medios‐bajos. Si bien este factor en la actualidad ofrece niveles importantes de transacción, al alcanzar grandes segmentos de la población, puede ser perjudicial a la larga como consecuencia de una perdida de la imagen de calidad, valor que se está intentando transmitir desde hace tiempo no solo del vino sino del resto de nuestros productos. Podríamos decir que en primera instancia nuestros competidores directos como exportadores son Chile y EEUU. Estos atienden principalmente a los segmentos de consumo de productos de alta relación calidad‐precio. Lejos quedan los vinos franceses e italianos, con un recorrido empresarial muy asentado, con unos productos que copan los segmentos relacionados con la alta calidad a precios elevados. Cabe destacar como factor competitivo adverso las relaciones mercantiles diferenciadoras establecidas entre los gobiernos de Chile y Japón, con reducciones paulatinas de las tasas de importación, hasta alcanzar en un futuro cercano el libre comercio entre estos dos países. No hay que despreciar la producción autóctona de vino en Japón, si bien todavía en niveles bajos de volumen y precio respecto a las importaciones, estas últimas ocupan más de 60% del total. En Japón existen más de 200 productores de vino autóctono, utilizando para su elaboración principalmente mosto de uva importado de otros países. Esta industria, en constante crecimiento, cuenta cada vez con más conocimientos vinícolas, fruto de una gran inversión en I+D, ofreciendo paulatinamente mejores productos. Constituye por lo tanto un segmento estratégico nada despreciable. Competidores Potenciales (Barreras de entrada): Es intención de Bodegas A.B.C. S.A., estudiar la viabilidad real de introducir sus productos en un atractivo mercado, como es el japonés, de grandes perspectivas y en constante crecimiento, convirtiéndose por lo tanto en competidor directo de las empresas actualmente operativas. Distinguimos así al menos tres barreras de entrada a este mercado, una relacionada con las bodegas españolas ya asentadas, otra con las empresas pertenecientes a otros países con tradición y peso en las relaciones comerciales con Japón y una tercera, más actual, correspondiente a los productores autóctonos, que van adquiriendo con el tiempo mayor capacidad de producción y mejora en los procesos de elaboración de productos de calidad. De esta forma tendremos que valorar con que tipos de productos, relacionados con la calidad y el precio, la organización debería apostar para contrarrestar las barreras de entrada y la reacción de los competidores ya establecidos, haciendo un proyecto viable financieramente. Productos sustitutivos: Si bien el vino ocupa una importante posición de prestigio en la sociedad japonesa, debemos asumir que son otras bebidas alcohólicas, como por ejemplo la cerveza y el syou‐chú, las que ocupan los primeros puestos en popularidad y consumo, debido entre otras particularidades a su baja graduación en alcohol. Diversos estudios científicos indican que en un alto porcentaje las personas asiáticas presentan una intolerancia al consumo de alcohol, debido a un trastorno genético traducido en una encima defectuosa, responsable de la metabolización del alcohol etílico. Por lo tanto este es un factor a tener en cuenta, pues no parece muy probable que el consumo de vino alcance los niveles de los países productores tradicionales. Es decir, debemos asumir que se trata de competir en un mercado bastante delimitado en cuanto a competidores ya establecidos y en productos con un crecimiento en su consumo con determinadas limitaciones. Por otra parte y atendiendo a los datos ofrecidos en estos últimos años por el ICEX se observa un cierto aumento en el consumo de vinos de bajo precio, en muchos casos comercializados en supermercados y minoristas como marcas propias, en otros casos son vinos a granel para mezcla en combinados o vinos comercializados en embases tipo BIB, etc., consecuencia directa de la crisis sistémica global, de los efectos psicológicos y económicos de los desastres naturales acontecidos, si bien la apreciación de la moneda local respecto a las divisas de los países importadores debería haber supuesto un mayor aumento en el consumo de vinos importados de calidad. El Poder negociador de Clientes y Proveedores: Uno de los aspectos clave que afecta al éxito o fracaso del proyecto de introducción de la empresa en un mercado como es el japonés, de grandes oportunidades pero a la vez particular, exigente y todavía excesivamente regulado, son las relaciones comerciales necesarias con los distribuidores e intermediaros establecidos. Partimos del hecho de comercializar un producto natural, de alta calidad, acorde a los valores de la organización y a las exigencias de la sociedad japonesa. No parece a priori una opción factible la venta directa al consumidor por lo que debemos centrar parte de nuestros esfuerzos en la toma de contacto y establecimiento de relaciones mercantiles con los distribuidores e intermediarios, que son los agentes que pueden facilitar en mejor medida la promoción y venta de nuestros productos al cliente final. El poder negociador de los distribuidores es muy importante al resultar inevitable su intermediación, no existen inicialmente opciones de crecimiento aguas abajo. La calidad del producto, avalado por la marca España, acompañado de un precio competitivo puede hacer atractivo el producto desde el punto de vista del distribuidor. Es por lo tanto fundamental disponer de un alto grado de conocimiento y experiencia del medio, contratándolo si fuera necesario. Vamos a distinguir algunos de los canales de distribución de los vinos extranjeros en Japón, cada uno con una particularidad diferenciadora a tener en cuenta: o o o o o Los productores de vino autóctonos. Las organizaciones mayoristas de comercio. Los restaurantes especializados, hoteles y la hostelería en general. Los supermercados y tiendas de venta minorista. Las empresas especializadas en venta a través de canales tecnológicos de información, como internet. Teniendo en cuenta la importancia de cada uno de estos agentes, de su funcionamiento y estructura particular y en función de las posibles estrategias a implantar, debemos analizar los siguientes factores: La elección del tipo y calidad del vino a importar, efectivamente los vinos con D.O.c tipo Rioja ya disponen de una contrastada reputación, lo que se traduce en intentar aprovechar los acuerdos establecidos en estos últimos años con los distribuidores habituales. El mercado conoce y valora estos productos. El problema radica en la fuerte competencia con los productos afines ya asentados, principalmente vinos franceses, italianos e incluso en los últimos tiempos vinos españoles y en los limitados segmentos a los que van dirigidos. En cuanto al volumen a importar, si este es importante y más si no se trata de un producto de gama alta, también puede ser aprovechado el trabajo realizado por las empresas exportadoras y organizaciones gubernamentales españolas a lo largo de estos años en cuanto a la promoción y las relaciones establecidas con los distintos canales de distribución. Los aumentos de ventas de vino a través de nuevos canales de comercialización, como internet, venta por catálogo, etc., con la ventaja de poder incluirlo en paquetes con otros productos y alimentos, aumentan las alternativas a los procesos de distribución habituales, mejorando por una parte los costes necesarios de transacción al disminuir los intermediarios necesarios y por otra aumenta la competitividad del producto respecto a su precio, siendo posible comercializar vinos de gama media alta a precios más que razonables. Incluimos otra opción de menor riesgo, quizás no tan cercana a la política actual de la organización pero no tan alejada con la historia de la misma, consistente en la exportación de determinadas partidas de vino o mosto a granel, debiéndose establecer un tipo de relación productora‐comercial directa con los productores autóctonos, de mutua colaboración en investigación y desarrollo, con la idea de establecer posiciones iniciales privilegiadas, con vistas a mejores metas futuras. También cabe destacar la importancia que supone la participación de la organización en alguno de los distintos eventos y ferias internacionales de alimentación y bebidas que periódicamente se realizan en Japón, como son principalmente la Foodex Japan y otras como Caterex Japan, Wine & Gourmet, etc., convirtiéndose sin duda en uno de los mejores escaparates para nuestros productos a la vez de ser una fuente de relaciones y toma de contacto con los distintos agentes. La participación activa en estos y otros eventos de organizaciones nacionales como el IDEX y el OFECOME constituyen una herramienta de vital importancia y que facilitará la puesta en marcha del proyecto. 4.2 ANALISIS DEL ENTORNO INTERIOR Vamos a analizar a continuación el entorno interior de la organización, con el fin de determinar cuáles ser posteriormente las debilidades yvínculos fortalezas importantes a tener en cuenta, con la intención depueden establecer conmás el entorno exterior, anteriormente analizado, permitiéndonos definir la viabilidad o no del proyecto y establecer la base de las posibles estrategias a implantar. 4.2.1 EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS (matriz de crecimiento del B.C.G) El portafolio de productos que la bodega ofrece al consumidor nacional no es muy extenso en comparativa con otras compañías de la competencia, la empresa ha primado la calidad y exclusividad de los productos por delante de disponer de una gama más amplia de productos, así priman como productos estrella los grandes tintos reservas, los productos que identifican de una manera más clara la imagen que la empresa quiere proyectar a la sociedad, seleccionando para su elaboración las mejores materias primas, si bien por necesidades de liquidez, crecimiento, uso del stock disponible, etc. la empresa está ofreciendo al mercado otra serie de vinos, también de calidad, definiendo un portafolio más equilibrado acorde a las tendencias del sector, a las posibilidades que ofrece el mercado exterior y a las distintas necesidades de los distintos segmentos del mercado. Actualmente Bodegas A.B.C, S.A., ofrece distintos tipos de vino, tintos de mayor a menor calidad, rosados y vinos blancos. Podemos distinguir entre otros: o o o o Grandes reservas exclusivos. Como el denominado “Campo de Vega 1970”. Es el vino de referencia de la empresa, elaborado con las mejores uvas seleccionadas de cada añada. Permanece reposando en las bodegas al menos durante 15 años. De graduación 12% y precio en E‐Shop de 150 euros la botella de 75cc. También destacan los vinos reserva denominados “Brillo Rioja 1980” y “Soberbio 1990” de igual graduación y precio 100 y 90 euros la unidad respectivamente. Reserva superior. Vino de gran calidad, con 6 años de crianza en madera y otros 5 en botella. “Vendimia del Alba 2000” de precio 60 euros la unidad. Blancos Prior. Vino indicado tanto para consumidores iniciados como para noveles. Son productos interrogante, necesarios para disponer de un portafolio equilibrado. Rosados único. Al igual que el Blanco Prior es un vino elaborado y comercializado para otros segmentos de consumo menos especializados. Estos vinos pueden ser adquiridos a través de la propia página web de la compañía, E‐ Shop o tienda virtual, lo que da entender la preocupación de la empresa por evolucionar con los nuevos modelos de comunicación, cada vez más instaurados en la sociedad de consumo. 4.2.2 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR En cuanto a la distribución del producto elaborado. El sistema de distribución que ha sido empleado tradicionalmente por la compañía, en el mercado nacional español, ha sido a través de agentes especializados en comercializar productos de gama alta a segmentos concretos de la población, no utilizando los canales habituales de otras compañías para comercializar sus productos en grandes superficie de venta minorista. La organización ha preferido primar la imagen de producto exclusivo, no al alcance de cualquier consumidor final. Estos canales de distribución, con relaciones establecidas a lo largo de los años no son suficientes como para adentrarse en un mercado nuevo, tan particular como es el japonés. Es en este aspecto donde la empresa tenga quizás que invertir más tiempo y recursos, necesarios para posibilitar un correcto posicionamiento de salida, de cara al éxito del proyecto a acometer. La experiencia adquirida por la compañía en la exportación de vino rosado a EEUU resultará por supuesto de suma utilidad. En cuanto a los canales de marketing y ventas. Hoy en día es posible adquirir los productos de la compañía a través de otros canales diferentes a los distribuidores tradicionales exclusivistas. Como hemos comentado en el apartado anterior la compañía dispone de distintos enlaces y páginas web donde a demás de dar a conocer, promocionar y proyectar su imagen como marca, es posible adquirir directamente sus productos. También comentamos que es de suma importancia disponer de los canales adecuados de promoción de los productos de la organización a la sociedad nipona a través de los distintos agentes que forman parte del entramado sectorial. La participación en los distintos eventos y ferias internacionales de bebidas y alimentación que periódicamente se están realizando, la promoción de catas de vino, son actividades que no se deben menospreciar y que por su puesto requiere de una cierta inversión. La empresa parte con una ventaja competitiva importante de cara a su comercio en el exterior. La calidad del producto ya se presupone y viene abalada no solo por la marca España, si no por la experiencia de éxito de otras empresas y productos españoles. En cuanto a la logística y a los procesos de producción, estos constituyen una de las ventajas competitivas más claras con que cuenta la organización, ya que además de ubicarse en una zona privilegiada, donde se produce una materia prima de primerísima calidad, se suma unos conocimientos propios de elaboración de caldos, logrados a base de años de experiencia y saber hacer. Bodegas A.B.C. S.A., acaba de ser galardonado con el premio “Vinum Nature 2012” a los mejores vinos de la región de la Rioja. En cuanto a los recursos humanos, esta es también una clara ventaja competitiva en la actualidad, ya que la empresa se ha preocupado en disponer de unos trabajadores, en su mayoría naturales de la zona, con un alto grado de especialización, profesionalidad y compromiso con la empresa, invirtiendo en planes de formación y capacitación, permitiendo establecer así sistemas de rotación en los distintos departamentos de producción. En cuanto al desarrollo tecnológico, como ya hemos comentado anteriormente, la empresa está invirtiendo, como no podía ser de otra forma, en nuevas tecnologías de la información, acorde a los nuevos tiempos. En este como en cualquier otro sector, con un gran nivel de competencia a nivel global, requiere que las empresas se encuentren preparadas para una evolución constante. Sería pues interesante que la empresa participe activamente en distintos proyectos de I+D+I, como los realizados por la Universidad de la Rioja, el grupo de bodegas ABC, organización interprofesional constituida por distintos miembros cooperativistas, productores, etc., así como otras organizaciones nacionales e internacionales, relativos al estudio de nuevas técnicas de deshojado precoz y clareo mecánico de racimos de uva, incidiendo sobre la calidad y rendimiento de la materia prima. Este posicionamiento está muy acorde a la cultura natural japonesa, pudiendo establecerse, por qué no en un plazo de tiempo, vínculos de colaboración con distintas organizaciones, productores autóctonos de este País, volviendo de alguna forma a los orígenes de la bodega. 4. CONCLUSIONES SOBRE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO DE EXPANSIÓN AL MERCADO JAPONES Nos encontramos en un marco económico complejo a nivel global que está afectando en mayor o menor medida a todas las principales economías del mundo y con una crisis estructural en la creación de empleo, de depresión económica y de falta de crédito a nivel nacional que afecta tanto a las empresas, grandes y pequeñas, con la desaparición de muchas de ellas, como al nivel de renta de las personas, sus necesidades y por lo tanto al consumo. Con estas premisas relacionar las expectativas de crecimiento de una empresa productora de bienes de consumo, basados principalmente en la calidad de sus productos antes que en una oferta más amplia y competitiva, con las opciones que ofrece la exportación de sus productos a países con mayor demanda interna o inversos en ciclos de crecimiento económico, aprovechando los lazos comerciales existentes y con el éxito contrastado de otras empresas competidoras en el sector, con esta aventura resulta casi imposible de obviar. Otra opción más conservadora pasaría por defender la imagen y cuota de mercado obtenida en estos años, centrándose en conservar la fidelidad de los segmentos satisfechos y esperar a próximas oportunidades en un nuevo ciclo de crecimiento. Partimos de la premisa de considerar a las Bodegas A.B.C, S.A., como una empresa con una situación financiera saludable, como demuestra su cuota de mercado en el sector, el aumento de propuestas de productos comercializados o el hecho de haber adquirido nuevos viñedos, que sumado a un claro descenso en el consumo se traduce en un aumento en el stock de mostos y productos elaborados disponibles. Contamos además con que la empresa, ubicada en un paraje propicio para la elaboración una materia prima optima, dispone de una amplia experiencia, tradición y con un estilo propio en la elaboración de vinos grandes reservas con D.O.c. La Rioja y con unas adecuadas instalaciones de producción y reposado, lo que le ha valido para crearse una gran imagen como bodega. Son muchas las oportunidades que ofrece el sector para decidirse a exportar un producto como es el vino a Japón, el cambio actual de la divisa euro‐yen donde el yen presenta niveles de apreciación cerca de sus valores históricos, las necesidades naturales de importación que Japón requiere en el sector de la alimentación, sumandos a una gran demanda en el consumo interior, la occidentalización de las costumbres de la sociedad Japonesa, el valor de la marca España, una cultura del vino asentada como producto saludable, de relaciones sociales, etc. Sin embargo no hay que olvidar las amenazas latentes y las dificultades que a seguro van surgir, nadie garantiza que la ventaja actual que para nuestras exportaciones tiene la actual relación euro‐yen vayan a mantenerse en el tiempo. Los desastres naturales que ha sufrido el país con la necesidad de importar hidrocarburos, la disminución de sus exportaciones a los países más tradicionales, está suponiendo una balanza comercial negativa. La economía Japonesa ha mantenido en los últimos años una política de endeudamiento público respecto a su PIB exagerado, que tarde o temprano tendrá que corregir con políticas fiscales que posiblemente afecten al consumo interno. En los segmentos de vino de calidad o vino Premium hay bodegas extranjeras con una dilatada trayectoria e imagen que suponen una barrera de entrada a estos productos y en los segmentos de vinos de bajo precio ya funcionan potentes empresas Españolas con tradición exportadora y otros países como Chile con importantes ventajas en su relación comercial con Japón. En resumidas cuentas consideramos muy factible el proyecto de crecimiento de la empresa Bodegas A.B.C, S.A., al mercado Japonés, mediante la propuesta de una Estrategia construida en distintas fases, partiendo de la creación de unas bases solidas iniciales y que deberán ir paulatinamente hacia metas más ambiciosas, sin olvidar que el sustento de la empresa seguirá siendo siendo el mercado nacional. Centramos nuestra propuesta estratégica en distintas fases: Comercializar parte del exceso de stock de mosto a productores japoneses, creando vínculos de cooperación profesional y empresarial. Con el exceso de stock comercializar vinos embotellados tintos jóvenes y rosados en los segmentos entre 500 y 1.500yenes/botella. Se trata de obtener beneficios económicos a corto plazo, permitiendo financiar las siguientes fases y poder introducirse con mayor ventaja en un mercado de productos de calidad más acorde a la imagen de la empresa. Promoción de la imagen de la empresa y sus productos en el mercado de productos de calidad, participando en eventos y ferias internacionales anuales reconocidas como la Foodex Japan. Ayudar a mantener la imagen de calidad de los productos Españoles que compense la incipiente relación con productos de bajo coste debería ser una visión a largo plazo. Crear relaciones comerciales con los distribuidores e intermediarios necesarios e iniciar la comercialización de partidas de vino reservas en la medida que cumplan las normas sanitarias, la ley de bebidas alcohólicas, etc. Creación de una gama propia de productos acordes a la legislación vigente y a la filosofía y necesidades de la sociedad japonesa. Creación de una sociedad bodeguera en Japón con productores autóctonos de elaboración de productos de gran calidad. 5. ANALISISESTRATÉGICO(METODOD.A.F.O) Realizaremos a continuación un análisisD.A.F.Oen el cual quedan resumidas las fortalezasy debilidadesdeducidas del apartado análisis interno y las oportunidadesy amenazasdeducidas del apartado análisis externo. De la relación entre estas se deducen las distintas estrategias planteadas. FACTORES INTERNOS Matriz D.A.F.O Oportunidades ‐Depreciación del Euro respecto al Yen, oportunidades de exportación. ‐Japón es un país de gran densidad de población, de gran renta per cápita y con necesidades inherentes de importación de productos de la alimentación. ‐Occidentalización de las costumbres en Japón, asentamiento de la cultura del vino como producto saludable, de relaciones sociales. ‐Gran aceptación de la sociedad por productos de calidad, ecológicos, etc. El vino como producto saludable. ‐Relación con la imagen de la marca España en los productos de alimentación, la gastronomía, etc. ‐La experiencia de otras empresas españolas y las ayudas de colaboración de entidades nacionales. ‐ La industria creciente de productores autóctonos japoneses. S O N R E T X E S E R O T C A F Fortalezas Debilidades ‐La Imagen de la empresa. Tradición y experiencia. ‐Ventaja diferenciadora en la calidad de los vinos de DOc. ‐Cultura asentada en todos los estratos la organización. Todos a una. ‐Una base de clientes fieles en sus productos estrella, que sustentan financieramente a la empresa en el mercado local. ‐La empresa está creciendo en un entorno sectorial en plena crisis de venta a nivel nacional. ‐Aumento en el número de viñedos, mayor stock de productos. ‐La empresa ya tiene experiencia en la exportación. ‐Modernización de los canales de difusión de la empresa a través de eventos y nuevas tecnologías de la Información. ‐Ajustado portafolio de productos. ‐La apuesta srcinal de la cultura empresarial esta poco actualizada a los nuevos tiempos. ‐Poca experiencia en el Comercio exterior, en particular con Japón, en comparación con otras empresas Españolas. ‐Poco margen de maniobra manteniendo la cultura de la empresa respecto a la ajustada relación calidad precio de los productos. ‐La duración del actual ciclo económico de depresión es incierta y afecta en mayor o menor medida a todas las empresas. EstrategiaOfensiva:(FO) EstrategiaDefensiva:(DO) ‐(FO‐01). Consolidar la comercializar vinos gran reserva en los canales HORECA y en los segmentos de consumo de vino Premium. ‐(FO‐02). Inversión I+D+I para continuar innovando, ir hacia productos más exclusivos, vinos ecológicos, etc., mediante cooperación empresarial en la elaboración de materia prima, e los procesos de producción con productores autóctonos. ‐(FO‐03). Creación, en una última fase de actuación, de una sociedad bodeguera establecida en Japón con productos acordes a las demandas de la sociedad, con posibilidades de exportación a otros países. ‐(DO‐01). Acometer la estrategia de forma pausada. No permitirse grandes apalancamientos financieros. ‐(DO‐02). No olvidar que la base de la empresa se encuentra en el mercado nacional. ‐(DO‐03). Aumentar el portafolio de productos de la empresa mediante la creación de una gama de productos concretos, acorde a las características de mercado, a la legislación vigente a cumplir y de las necesidades de la sociedad nipona. ‐(DO‐04). Creación de un departamento profesional concreto para las relaciones comerciales con las entidades y organismos internacionales, distribuidores con licencia en Japón, productores, etc. Estrategiade Reorientación:(FA) Estrategiade Supervivencia:(DA) ‐(FA‐01). Exportación de excesos de stock de mosto a productores autóctonos. Iniciar vínculos de cooperación profesional con los productores autóctonos. ‐(FA‐02). Participación activa de la empresa promocionando su imagen, sus productos en eventos y ferias internacionales como el “Foodex Japan” ó el “Spain Gourmet Fair”. ‐(DA‐01). Aprovechar el tirón de las exportaciones a Japón comercializando vinos tintos jóvenes y rosados en los segmentos de bajo precio, entre 500 y 1.500 yenes/botella. Amenazas ‐Costos que hay que asumir en el proceso de exportación. Aranceles, impuestos, etc. ‐Cumplimiento estricto de normas sanitarias, de etiquetado, graduación exigida por las leyes de importación en Japón. ‐Rígidas estructuras de distribución según la ley de bebidas alcohólicas de Japón. ‐Dificultades de incorporación al mercado Japonés relativo a distribución, difusión, venta. ‐Importante competencia en vinos Premium Franceses e italianos, completamente asentados en Japón. ‐Gran competencia de empresas Españolas asentadas en Japón con productos competitivos relación calidad‐precio. ‐Relaciones mercantiles diferenciadoras entre Japón y Chile. ‐Aumento de productores internos y mejoras evidentes en los vinos nacionales. ‐Trastorno genético en la sociedad asiática, poco tolerable al consumo alcohólico. Bebidas alcohólicas de menos graduación como la cerveza tienen una mayor cuota de mercado. ‐El mayor aumento en el consumo de vino en Japón se ha producido en los vinos de bajo precio. Establecer con vínculos comerciales y dee cooperación los agentes, distribuidores intermediarios necesarios. 6. FIJACIÓN DE OBJETIVOS. Establecemos a continuación los objetivos cronológicamente. Primer año: Mantener y cuidar la cuota de mercado e imagen de la organización en el mercado Español. Creación de un nuevo departamento dentro del organigrama de la empresa, de relaciones comerciales concretas con Japón. Inculcar la cultura de colaboración y valores de la empresa a este departamento. Modernizar los canales de difusión de la imagen corporativa de la organización a través de las tecnologías de la información. Promoción de la gama de productos de calidad e imagen de la empresa mediante la participación activa en eventos y ferias de alimentación y bebidas reconocidas internacionalmente como Foodex Japan, Caterex Japan, Wine & Gourmet, Spain Gourmet Fair, etc. Establecer vínculos de relación con los organismos internacionales, con los distribuidores con licencia en Japón, y así con los agentes necesarios. Exportación principalmente de vino embotellado procedente de excesos de stock, vinos tintos jóvenes y rosados, en los segmentos de bajo precio, entre 500 y 1.500 yenes/botella. Importación de determinadas partidas de vino Premium utilizando los canales de distribución al sector HORECA. Entablar relaciones de cooperación y desarrollo con productores de vino japonés. Exportación de mosto procedente de excesos de stock directamente a productores autóctonos. Segundo año: Asentar la política de exportación de productos en los distintos segmentos del mercado, mostos y vinos embotellados competitivos. Obtención de Beneficios netos. Continuar con la política de promoción de la imagen y productos de la empresa. Continuar con la promoción de vinos grandes reservas, si bien no se deban esperar grandes beneficios económicos. Consolidar las relaciones de cooperación y desarrollo con productores autóctonos. Inversión en I+D+I. Creación de una primera gama de productos, acorde a las necesidades de consumo de la sociedad. Medio Plazo: Empresa consolidada como exportador a Japón de productos competitivos en la relación calidad‐precio. Reconocida la imagen de la empresa en los sectores y segmentos de vinos de calidad Premium. Comercialización moderada de vinos exclusivos. Creación de una sociedad bodeguera establecida en Japón con productos de alta calidad acordes a la imagen e historia de la empresa que satisfaga las necesidades de la sociedad japonesas en primera instancia y con la posibilidad real de promoción y exportación posterior a otros países. 7. DISEÑO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA DE INTRODUCCION DEL NEGOCIO. Para el diseño de las estrategias empresarial y de introducción del negocio en el mercado Japonés vamos a utilizar como herramienta la matriz DAFO analizada anteriormente, mediante la interpretación de las relaciones surgidas entre los factores externos (amenazas y oportunidades) y los factores internos (fortalezas y debilidades). Partimos de un srcen donde la empresa se encuentra en una situación empresarial acomodada en el sector, posición lograda gracias a una exitosa política de imagen y calidad de sus productos hacia principalmente segmentos concretos de la sociedad y queremos dirigir nuestros objetivos hacia metas más ambicionas, dentro de un marco económico de gran incertidumbre a nivel nacional e internacional y hacia un mercado como es el Japonés a la vez complejo y de grandes posibilidades. En este proceso surgen numerosas oportunidades y amenazas a analizar lo que da lugar a la necesidad de establecer diferentes estrategias empresariales, desde estrategias más conservadoras hasta otras más ofensivas, buscado el punto de unión donde todas estas puedan cohabitar. Sin olvidar que la ventaja diferenciadora de la empresa ha sido su imagen y la calidad de sus vinos. Estrategias de Supervivencia: Planteamos crear inicialmente una base financiera solida a través de los beneficios netos obtenidos de la exportación de vino embotellado en stock, tintos crianzas, jóvenes y rosados, de alta relación calidad‐precio, dirigidos hacia los segmentos de mayor crecimiento de consumo en Japón. En esa fase la competencia surge principalmente de las empresas españolas y chilenas, que cuentan con la mayor cuota de mercado en estos segmentos y en menor medida de empresas de otros países menos tradicionales y de los propios productores autóctonos. (DA‐01). Aprovechar el tirón que se está produciendo en las exportaciones de vino español y concretamente a Japón, aumentando la comercialización de una gama apropiada a la reglamentación vigente japonesa, de vinos tintos crianzas y jóvenes, blancos y rosados, que deben ser competitivos, de alta relación calidad‐precio, hacia los segmentos de consumo de productos de bajo precio, entre 500 y 1.500 yenes/botella. Estrategias de Reorientación: Una de las propuestas estratégicas principales planteadas en este trabajo consiste en establecer vínculos de cooperación profesional con los productores autóctonos, una política que se refleja los orígenes de la fundación de la empresa. Las empresas productoras de vino en Japón se han preocupado en estos años en adquirir amplios conocimientos para mejorar su producción y calidad de sus vinos, colaborando e incluso participando en las bodegas de otros países de mucha mayor tradición. La materia prima autóctona, la uva “koshu”, si bien de gran calidad es escasa y difícilmente puede aumentar su producción debido a las condiciones del medio y predominar en el país otros cultivos. De esta forma el vino japonés está adquiriendo poco a poco más reconocimiento internacional y si nos atenemos a las características de trabajo, innovación y desarrollo propias de esta sociedad el éxito futuro es muy posible. Esta ‐ es una propuesta a medio largo plazo. Otra de las propuestas que establecemos, en consonancia con los valores actuales que la empresa se preocupa en transmitir, es la entrada en el mercado de productos exclusivos con los vinos estrella de la compañía, los gran reserva con D.O.c La Rioja. Se debe aprovechar el gran trabajo realizado en estos años por diferentes entidades públicas, distintas organizaciones y empresas que han llevado a la marca España a un reconocimiento internacional. Esta propuesta debe realizarse paulatinamente, pues es un segmento del mercado aún escaso, con unas barreras de entrada importantes donde predominan sobretodo los vinos Premium franceses e italianos, con una trayectoria y tradición muy consolidada. En este aspecto es fundamental la inversión de la empresa en la promoción de la imagen y la calidad de sus productos, participando activamente en los eventos y ferias internacionales que se realizan periódicamente en el país nipón. Estos son los medios más oportunos para establecer lazos comerciales y de cooperación con los agentes, distribuidores e intermediarios establecidos sin cuya participación se antoja imposible el objetivo planeado. (FA‐01). Exportación de mosto a productores autóctonos e iniciar relaciones empresariales, productivas y de cooperación con los mismos. Iniciar vínculos de cooperación profesional con los productores autóctonos. (FA‐02). Participación activa de la empresa promocionando su imagen, sus productos en eventos y ferias internacionales como el Foodex Japan ó el Spain Gourmet Fair. Establecer vínculos comerciales y de cooperación con los agentes, distribuidores e intermediarios necesarios. Estrategias Defensivas: Para poder acometer unos objetivos finales más ambiciosos es necesario que la empresa disponga de una situación financiera consolidada, alejada de las coyunturas económico‐políticas y sociales, sobre todo nacionales. Va a ser inevitable la inversión de capital por lo que planteamos un proceso pausado, en distintas fases, con el fin de evitar excesos de apalancamiento financiero de la empresa. No hay que olvidarse tampoco del mercado nacional, que seguirá siendo otra base en la consolidación de la empresa. El proceso de exportación de vino a Japón exige además de cumplir con la ley de aduanas y aranceles cumplir con una regulación concreta y estricta respecto de las condiciones sanitarias del producto, del cumplimiento de la denominada lista positiva, del % de contenido de alcohol, de la prohibición del uso del acido metatartárico como clarificador y estabilizador, del correcto etiquetado del producto, etc. Es necesario por lo tanto disponer de una gama de productos acordes a las necesidades de consumo y que cumplen la legislación vigente. Se antoja también necesario el crecimiento interno de la empresa mediante la creación un nuevo departamento en la organización, especializado en las relaciones comerciales internacionales con Japón, preparado para establecer las necesarias relaciones comerciales, productivas, de promoción de la imagen y calidad de los productos con distribuidores, productores autóctonos, etc. (DO‐01). Acometer la estrategia de forma pausada. No permitirse grandes apalancamientos financieros. (DO‐02). No olvidar que la base de la empresa se encuentra en el mercado nacional. (DO‐03). Aumentar el portafolio de productos de la empresa mediante la creación de una gama de productos concretos, acorde a las características de mercado, a la legislación vigente a cumplir y de las necesidades de la sociedad nipona. (DO‐04). Creación de un departamento profesional concreto para las relaciones comerciales con las entidades y organismos internacionales, distribuidores con licencia en Japón, productores, etc. Estrategias Ofensivas: Finalmente trataremos las estrategias más ofensivas y ambiciosas. Estas se plantean desde un marco empresarial ya consolidado financieramente y con cierta experiencia en las relaciones comerciales con Japón, con unos productos acordes a las necesidades de la sociedad nipona y proyectada la imagen de la cultura de la empresa. Los objetivos finales son por un lado ocupar un puesto en el difícil segmento del sector especializado en vinos Premium y por otro crear, en una última fase de una bodega propia en Japón en cooperación con productores autóctonos que elabore productos exclusivos, de gran calidad, acordes a las demandas de la sociedad japonesa y con posibilidades de exportación a otros países. (FO‐01). Consolidar la comercializar vinos gran reserva en los canales HORECA y en los segmentos de consumo de vino Premium. (FO‐02). Inversión I+D+I para continuar innovando, ir hacia productos más exclusivos, vinos ecológicos, etc., mediante cooperación empresarial en la elaboración de materia prima, e los procesos de producción con productores autóctonos. (FO‐03). Creación, en una última fase de actuación, de una sociedad bodeguera establecida en Japón con productos acordes a las demandas de la sociedad, con posibilidades de exportación a otros países. 8. PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL. En los apartados anteriores hemos realizado una definición de las propuestas estrategias a implantar en fases de tiempo y por objetivos concretos. Finalizamos este trabajo con una propuesta inicial de la planificación y gestión inicial estratégica planteada utilizando como herramienta el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton. A R E I C N A IN F Crecimiento de Ingresos. Mejoras de las estructuras productivas Crecer en el volumen global del negocio. Diversificación de ingresos y consolidación de la imagen de la empresa Satisfacer las S E T N E I L C Creación de nuevos negocios relacionados. Sociedad Bodeguera establecida en Japón en cooperación con productores autóctonos. necesidades actuales de la sociedad japonesa en los segmentos de mayor demanda. Participación activa en Inversión en S O S E C O R P S A R U T C U R T S E I+D+I. Establecer relaciones de cooperación en los procesos de elaboración y producción con productores autóctonos. eventos, ferias Difundir del vino yla gastronómicas. imagen y la calidad de los productos de la empresa. Establecer relaciones con productores, distribuidores, intermediarios etc. Proceso de Cambio en la organización. Creación de nuevos departamentos relacionados con el comercio y relaciones internacionales con Japón. Alineación de los nuevos RRHH con los valores de la empresa Crear imagen de marca y aumentar el valor en general y para los clientes más exigentes en particular. Exportación de stock de mosto. Exportación de gama de vino embotellado hacia los segmentos de consumo de productos de bajo precio, entre 500 y 1.500 yenes/botella. Comercialización y exportación de vino Premium. Mejora de los sistemas de comunicación y tecnológicos. Modernizar los canales de difusión de la imagen corporativa de la organización a través de las tecnologías de la información. 9. BIBLIOGRAFIA. http://bodegaabc.wordpress.com http://jesus‐munoz.webnode.es http://bcnsj2012.wix.com http://www.icex.es http://www.oficinascomerciales.es http://es.riojawine.com/es/home.html http://www.winesfromspain.com http://directorio.camaras.org/ http://www.bodegasyvinos.info http://cocinayvino.net
