Desarrollo de la calidad en la escuela

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Tabla de contenidos
PREFACIO .................................................................................. 4 CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN ................................................... 6 1.1 ¿Por qué este libro de inspiración sobre la calidad en el centro educativo? .. 6 1.2 ¿Por qué empezar con un sistema de desarrollo de la calidad en los centros
educativos?..................................................................................................... 6 1.3 ¿Quién puede empezar el desarrollo de la calidad en los centros educativos?
....................................................................................................................... 7 1.4 ¿Desde dónde partimos? ............................................................................... 7 1.5 ¿A quién estamos orientando? ...................................................................... 8 1.6 ¿Cómo utilizar este libro de inspiración en el desarrollo de la calidad? ......... 8 CAPÍTULO 2: CALIDAD EDUCATIVA ......................................... 9 2.1 Definiciones ................................................................................................... 9 2.2 Introducción teórica: PDCA + IMAR ..............................................................10 2.3 Introducción teórica: REDAR ........................................................................13 CAPÍTULO 3: QUIEN TRABAJA EN CALIDAD EDUCATIVA ... 14 3.1 Administración ..............................................................................................14 3.2 Consejo de calidad de la escuela .................................................................14 3.3 Coordinador de calidad .................................................................................15 3.4 Equipo de mejora de la calidad(QIT) ............................................................15 3.5 Compromiso individual ..................................................................................15 CAPÍTULO 4: CÓMO TRABAJAR EN EL DESARROLLO DE LA
CALIDAD EDUCATIVA ................................................................. 17 4.1 Empezar por la misión y la visión..................................................................17 4.2 Implicación del equipo directivo ...................................................................20 4.3 Implicación de la comunidad escolar ............................................................20 4.4 Dar apoyo a los equipos de trabajo y facilitar la dinámica de equipo ............22 4.5 Determinar el punto de partida y objetivos finales ........................................24 4.6 Formar a todas las personas implicadas.......................................................28 4.7 Establecer redes ...........................................................................................29 4.7.1 Red nacional de Cataluña: Projecte de Qualitat i Millora Contínua .............30 4.7.2 Red regional de los directores en Brujas: Kwaliteitsplatform Brugge
(Flandes – Bélgica) ..............................................................................31 CAPÍTULO 5: PROCESOS E INDICADORES ............................ 33 2
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5.1 Relación entre procesos e indicadores .........................................................33 5.2 Indicadores de calidad ..................................................................................34 5.3 Cómo definir y seleccionar procesos y sus indicadores de calidad ...............35 CAPÍTULO 6: PLANIFICACIÓN Y PLAN DE ACTUACIÓN ...... 38 6.1 Hoja de ruta ..................................................................................................38 6.2 Priorizar ........................................................................................................39 6.3 Cómo planificar .............................................................................................40 6.3.1 Formular les prioritats en un SMART (I) .............................................40 6.3.2 El tiempo disponible es limitado .........................................................42 6.3.3 Regla de Pareto .................................................................................42 6.3.4 DESARROLLO DEL PLAN DE ACTUACIÓN .....................................43 6.4 Ejemplo de plan de actuación sobre el desarrollo sostenible realizado por
Ofsted (organismo oficial británico para inspeccionar las escuelas). .............44 CAPÍTULO 7: SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS Y LOS
INSTRUMENTOS DE MEDIDA ..................................................... 47 7.1 Cómo hay que utilizar las herramientas e instrumentos ................................47 7.2 Presentación de algunas herramientas e instrumentos ................................49 7.2.1 “Los profesores aprenden de sus alumnos” o TLS .............................49 7.2.2 Ideas y opiniones de los padres, de la sociedad, del sector
empresarial y de la enseñanza superior ..............................................51 7.2.3 Opiniones de empresas y trabajadores ..............................................52 7.2.4 Seguimiento del “progreso educativo” de los alumnos .......................53 7.2.5 DESARROLLO DEL PLAN DE ACTUACIÓN .....................................58 7.2.6 Retroalimentación por parte de los antiguos alumnos ........................59 7.2.7 La autoevaluación como parte del desarrollo de la calidad ................60 7.2.8 Análisis SWOT (DAFO) ......................................................................64 7.2.9 Intercambio de formación entre compañeros .....................................65 CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RESUMEN .......................... 69 CAPÍTULO 9: ANEXOS .............................................................. 71 1 Misión del instituto ......................................................................................71 2 Visión del instituto .......................................................................................71 3 Valores ..........................................................................................................71 4 Política del instituto .....................................................................................71 OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: MEJORAR COHESIÓN SOCIAL ...............74 OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL
INSTITUTO, PARA ASEGURAR LA TRANSPARENCIA Y LA
CONFIANZA DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS ............77 RESPONSABILIDAD: SECRETARIO ADJUNTO ........................................77 OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: DESARROLLAR INNOVACIONES
TECNOLÓGICAS Y DE APRENDIZAJE EN LA FP .............................79 3
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OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: DESARROLLAR INNOVACIONES DE
APRENDIZAJE EN ESO -BATXILLERAT ............................................81 CAPÍTULO 10: AGRADECIMIENTOS ........................................ 88 4
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PREFACIO
El principal objetivo del Proyecto Leonardo da Vinci: Enseñar, Aprender y
Calidad (TL+Q), es la mejora de la calidad de la Formación Profesional en
Europa a través de Métodos de Enseñanza Creativos y Motivadores dentro de
un sistema de calidad y con el apoyo de la industria y la empresa.
El TL+Q se centra en acciones que actúan tanto a nivel de gestión escolar como
en la práctica docente en el aula. El apoyo didáctico y las herramientas para
evaluar la calidad de la enseñanza han sido probados, evaluados y validados
durante el desarrollo del proyecto. Todas las pruebas se han llevado a cabo en
cooperación con los socios: empresas de servicios o industria, órganos
consultativos y servicios educativos, y empresas relacionadas con la formación
en centros de trabajo (FCT). La validación se ha conseguido con las empresas
socias del TL+Q. Además, el proceso de validación fue supervisado por los
responsables de las políticas educativas.
La creación de un sistema de calidad en los centros educativos estimula las
capacidades de reflexión y las competencias profesionales. La mejora gradual y
constante de la calidad de los centros educativos se refleja en el trabajo docente
y la inserción laboral. La introducción de Métodos Creativos y Motivadores
mejora la actitud de los estudiantes y su afán y disposición a seguir aprendiendo
a través de la vida. Esto permite al mundo educativo seguir el ritmo de cambios y
exigencias de la industria y las empresas.
El proyecto TL+Q ha desarrollado tres elementos claves que contribuyen en la
mejora de la calidad de la educación:
Desarrollo de la calidad en un centro educativo.
In-Company Classes: ICC (acompañamiento del aprendizaje en centros de
trabajo).
Métodos de enseñanza y aprendizaje creativos y motivadores.
Los resultados del trabajo de campo y la investigación práctica de cada apartado
se han recopilado en un libro inspirador. Los tres libros inspiradores contienen
ejemplos de buenas prácticas, metodologías transferibles y testimonios de
directores, profesores, formadores y estudiantes.
Los libros inspiradores sirven de apoyo a las escuelas y empresas, así como a
los estudiantes que participan en el intercambio de ICC, y se pueden descargar
desde la página web: www.tlqproject.eu
Para facilitar la lectura, cuando nos hablamos de “un centro educativo” nos
estamos refiriendo también a un centro de capacitación, un centro de formación
profesional o un centro de formación en general. Cuando hablamos de
“estudiante”, también consideramos a un alumno o un aprendiz. Un “profesor/a”
también puede ser un/a capacitadora o mentor/a. Un/a “director/a” puede ser
considerado/a como el coordinador o jefe de la organización, de un centro de
formación o de una empresa. En el texto, no hacemos distinción de género,
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utilizando los nombres o títulos, de manera que “un estudiante”, “un director”, “un
profesor”… puede estar referido a un hombre o una mujer.
Finalmente, este libro inspirador se utiliza como parte de un curso internacional
sobre calidad educativa. Ver: http://ec.europa.eu/education/trainingdatabase o
https://webgate.ec.europa.eu/llp/istcoursedatabase.
Para acceder a la información hay que buscar dentro del área temática de
formación: pedagogía y didáctica, mejora de un centro educativo y evaluación de
la calidad, gestión escolar y autonomía escolar, desarrollo de la calidad y la
calidad de la educación. El nombre del curso es: “Enseñar, Aprender y Calidad”
o “Enseñar, Aprender y Calidad en la Educación de adultos”.
Los comentarios hechos por un compañero con frecuencia tienen más éxitos que
la retroalimentación dada por un profesor. De esta manera el alumnado
aprenden a respetar la opinión de los otros.
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CAPÍTULO 1:
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INTRODUCCIÓN
1.1 ¿Por qué este libro de inspiración sobre la calidad en el
centro educativo?
En los últimos años, el desarrollo de la calidad en el ámbito escolar se ha
convertido en un tema prioritario en Europa. Los socios que participan en este
proyecto se enfrentan a la reciente legislación sobre el tema.
En Cataluña, la ley de educación "EDU432/2006, 30 de agosto, “Projecte de
Qualitat i Millora Contínua dels centres Educatius" anima a los centro educativos
a asumir la responsabilidad en la mejora continua de la calidad de los mismos.
En Flandes, el “Decreto sobre la calidad de la información del 8 de mayo de
2009, BS28/08/2009” establece que cada institución ha de examinar y supervisar
sistemáticamente su propio cumplimiento. Los centros educativos son libres de
escoger o desarrollar su sistema de calidad. Y eso es un problema para muchos
centros, ya que se sienten inseguros.
Una gran cantidad de libros sobre la calidad en la educación se han publicado
para ayudar en la gestión del centro. La mayoría de los libros y publicaciones
quieren cubrir todos los campos, miran la calidad desde el exterior y suelen se
demasiado complejos para ser utilizados en algunos centros. Este libro de
inspiración pretende decir cosas simples y utilizables.
Buscar la excelencia en el centro educativo es una preocupación muy
importante, ya que determina el futuro desarrollo de un país.
De hecho, un gran número de centros educativos se están uniendo a los
programas de desarrollo de sistemas de gestión de la calidad, y los resultados
comienzan a notarse.
Pero no todos los centros están totalmente seguros del enfoque a seguir. En
este libro ofrecemos una visión de desarrollo de la calidad con algunos
antecedentes teóricos y muchos ejemplos.
1.2 ¿Por qué empezar con un sistema de desarrollo de la
calidad en los centros educativos?
Es obvio que la mayoría de los centros educativos quieren ofrecer calidad.
Todas las encuestas lo confirman. Así que, ¿por qué un centro educativo
sistemáticamente tendría que controlar y mejorar su propio rendimiento? La
respuesta a esta pregunta se encuentra en una sociedad que cambia
rápidamente.
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Antes el centro educativo era un refugio de paz y estabilidad.
Ahora los centros educativos se enfrentan a nuevas demandas. Las familias
esperan más atención (el número de estudiantes con dificultades educativas i de
atención -dislexia… - se ha incrementado considerablemente), el gobierno
establece sus exigencias i expectativas en materia de educación (temas
transversales, política de igualdad de oportunidades, formulación de política de
autonomía del centro…), y también las partes interesadas (personal,
estudiantes, empresas, sociedad civil) quieren tener impacto en la manera en
cómo el centro educativo aborda los problemas.
Estos cambios en la sociedad reclaman nuevas recetas. Eso significa que la
práctica común tradicional no es suficiente para afrontar los nuevos retos.
Cuando un centro educativo quiere ofrecer calidad, necesita un sistema para
examinar cómo los factores sociales cambiantes afectan al centro educativo en
general, y a los procesos educativos en particular. Sólo así se puede encontrar
una respuesta adecuada y adaptada cuando sea necesario.
La introducción del desarrollo de la calidad en el centro educativo es
• mejorar los procesos educativos para los estudiantes.
• mejorar la formación y la gestión del aula por parte del profesor.
• reforzar la capacidad de formulación de políticas en el centro educativo.
• aumentar el nivel de inserción laboral de los alumnos.
• reforzar el rendimiento de cuentas interno: centrarse en los grupos de
interés.
• plantear el rendimiento de cuentas externo: se trata de una obligación
legal.
1.3 ¿Quién puede empezar el desarrollo de la calidad en los
centros educativos?
Una de las grandes ventajas de trabajar en la calidad educativa es el hecho de
que el proceso puede ser iniciado tanto por la dirección del centro educativo
como por los profesores. Como el desarrollo de la calidad es un proceso cíclico,
hay diversos métodos y maneras para iniciar y mejorar la calidad de los centros
educativos. No obstante, sin el apoyo de la dirección del centro el efecto y el
impacto puede ser menos sostenible.
1.4 ¿Desde dónde partimos?
El proyecto TL+Q se basa en el trabajo realizado por una asociación previa de
centros educativos de Formación Profesional, universidades, empresas y
consejos asesores educativos. A partir del modelo EFQM, dicha asociación hizo
una traducción hacia un entorno educativo. Los resultados se encuentran
publicados en el “Manual de Procedimientos de la Calidad” y se pueden
descargar des de la dirección http://project.kahosl.be/qpm/projectInfo.html
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El proyecto TL+Q transfiere estos resultados a la práctica como material
descargable i listo para utilizar. Visitar www.tlqproject.eu
1.5 ¿A quién estamos orientando?
Los libros de inspiración en el desarrollo de calidad han apuntado
específicamente a la gestión de los centros, jefes de departamento,
responsables del desarrollo de la calidad, coordinadores de calidad y profesores
y formadores que participan en el desarrollo de la calidad de la educación
obligatoria y la educación de adultos (nivel ISCED 1-4).
Un segundo grupo serían las autoridades de la organización de la formación
profesional, tales como el Ministerio de Educación y el Consejo Escolar. En este
libro ofrecemos la metodología y ejemplos de buenas prácticas.
1.6 ¿Cómo utilizar este libro de inspiración en el desarrollo
de la calidad?
Dependiendo de las necesidades, hay diferentes maneras de usar este libro.
Si se quiere iniciar un proceso de desarrollo de la calidad, el libro de inspiración
completa es útil y se puede seguir paso a paso.
• Si ya se tiene alguna experiencia, se puede utilizar algunos capítulos
para profundizar en el propio conocimiento.
• O bien se pueden utilizar algunos consejos o ejemplos de buenas
prácticas como complemento en el propio proceso de desarrollo.
• Y finalmente este libro de inspiración se utiliza como parte de un curso
internacional sobre la calidad educativa.
Visitar http://ec.europa.eu/education/trainingdatabase o
https://webgate.ec.europa.eu/llp/istcoursedatabase
Buscar dentro del área temática de la formación: la pedagogía y la didáctica, la
mejora del centro educativo y la evaluación de la calidad, la gestión escolar y la
autonomía escolar, y el desarrollo de la calidad y la calidad de la educación.
Título del curso: “Enseñar, Aprender y Calidad” o “Enseñar, Aprender y Calidad
para la educación de adultos”.
Cada capítulo se centra en un aspecto del desarrollo de la calidad que es un
proceso cíclico. Eso significa que el libro de inspiración puede ser leído y
utilizado por capítulos o de forma aleatoria, siempre que el centro educativo
haga todo el ciclo.
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CAPÍTULO 2:
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CALIDAD EDUCATIVA
2.1 Definiciones
La norma ISO 8402 define la calidad como "todas las características de una
entidad que influyen en su capacidad para satisfacer necesidades implícitas y
explícitas".
Van Petegem y Vanhoof (Universidad de Amberes, Flandes, Bélgica) define la
calidad en la educación como "la implicación de las personas para alcanzar
expectativas compartidas".
La definición que el sistema educativo catalán ha adoptado, mediante el
"Proyecto de Calidad y Mejora Continua (PQiMC)", dice que "una centro
educativo trabaja en calidad cuando, de acuerdo con los requisitos establecidos,
se adapta continuamente a las necesidades educativas y los intereses de la
sociedad a la que da servicio ".
Hendriks y Wognum la define de la siguiente manera:
"Calidad en la educación es la capacidad para alcanzar los objetivos
previamente establecidos, dirigidos a mejorar los rendimientos del proceso
educativo, a fin de satisfacer las necesidades de la organización y cumplir con
las expectativas de los diferentes grupos de interés''.
La calidad no es un concepto fijo. Todo lo contrario, es dinámico y cambiante día
a día, mañana será, con toda seguridad, diferente hoy. Así pues, la calidad en un
centro educativo, aunque haciendo lo mismo, es diferente de otro. Esto hace que
al iniciar la calidad sea tan importante mantener un buen diálogo interno para
facilitar su implementación en el centro. Este es, seguramente, el aspecto
fundamental a cuidar para tener éxito en la introducción de la calidad.
Aunque las definiciones del esquema - gráfico realizado por la UNESCO son un
buen marco de lectura fácil y sencillo para definir y entender la calidad en la
educación. Los objetivos de calidad son muy diferentes si se trata de una
escuela que sólo tiene estudiantes de familias de clase alta o si por el contrario
sus estudiantes son de clases sociales más bajas o de zonas con una gran
cantidad de desempleo, donde la lucha por la supervivencia es más importante
que ir a la escuela o recibir educación (la comida siempre es primero). Los
centros educativos no siempre pueden elegir su entorno ni sus grupos de
interés.
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Fuente UNESCO : http://www.unesco.org/education/gmr_download/chapter1.pdf 2.2 Introducción teórica: PDCA + IMAR
La gestión de la calidad debe garantizar el mantenimiento del nivel de calidad en
los procesos educativos del centro y facilitar su mejora continua. Debe ser
cíclico. Esto significa que el equipo directivo debe fijar objetivos asumibles (ver
4.5), planificar las acciones a realizar, ejecutarlas, comprobar si se alcanzan,
ajustar los planes, si es necesario, y asegurar los resultados obtenidos.
Si aseguramos los resultados, comenzamos un nuevo ciclo. Esta sucesión de
ciclos se conoce con el nombre de ciclo PDCA o de la mejora continua. La
comprobación, el ajuste de los planes y el aseguramiento de los resultados son
de gran importancia y, a menudo, no se gestionan adecuadamente en los
centros educativos.
Al mismo tiempo, las personas que ejercen el liderazgo y gestionan los centros
educativos deben tener muy presente los diferentes aspectos relacionados con
las emociones y las relaciones humanas cuando se trabaja en la calidad
educativa.
Trabajar en la implementación de la calidad es introducir cambios en el sistema
de gestión del centro y todo cambio, induce a la resistencia. Una manera de
abordar estos aspectos se resume en el ciclo IMAR. El concepto de este ciclo ha
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sido desarrollado por INK
Quality).
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(Instituut Nederlandse Kwaliteit y Institute Dutch
Cada vez que el centro educativo completa un ciclo PDCA, su nivel de desarrollo
de la calidad aumenta Los centros pueden garantizar la mejora mediante el
sistema de calidad, cuando este está bien implantado, el presente manual
"Inspiration book" puede ser de gran ayuda. Los procedimientos, las
metodologías, los resultados y la experiencia están reunidos en estos manual.
Queremos creer que la calidad de este manual será la cuña que impida el
retroceso del centro en su camino de mejora.
La mejora está garantizada por el sistema de calidad que establezca en el
centro, el presente manual "Inspiration book" le puede ayudar si la utiliza como
una herramienta de reflexión y motivación. Todos los procedimientos,
metodologías, resultados de la experiencia, están reunidos en este manual de
inspiración de la calidad. Podemos imaginar el manual de inspiración como la
cuña que impide que la rueda de la calidad vuelva atrás, pretendemos que el
manual le ayude al desarrollo de la calidad en su centro educativo.
El ciclo PDCA = Planificar, hacer, comprobar y actuar para mejorar.
PLANIFICAR (PLAN)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para alcanzar los resultados de
acuerdo con los indicadores establecidos (resultados esperados). Para ello, es
necesario focalizar en los resultados a alcanzar y utilizar las herramientas y
metodologías adecuadas. Su utilización y precisión forman parte de la mejora. Al
hacer los resultados que se esperan alcanzar el foco de las actuaciones, se
diferencia de otras técnicas, la correcta definición y exactitud de las
especificaciones también trigo parte de la mejora.
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http://www.ink.nl
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HACER (DO)
Implementar los nuevos procesos y procedimientos, primero a pequeña escala,
si es posible, para evaluar sus efectos. Es importante el registro de los datos que
nos pueden ayudar en la revisión y el análisis a efectuar en el siguiente paso
(Check).
COMPROBAR (CHECK)
Medir los procesos y comparar los resultados obtenidos con respecto a los
resultados esperados (objetivos fijados en el primer paso "PLAN") analizando los
datos recogidos en los registros (recogidos en el paso anterior "DO"), para
determinar las diferencias. Explicitar los datos recogidos gráficamente para
facilitar la interpretación y ver tendencias; convertir los datos en información fácil,
sencilla y comprensible. Esta información será la que necesitamos para hacer el
siguiente paso "ACT".
ACTUAR PARA MEJORAR (ACT)
Analizar, mediante la información facilitada en el paso anterior, las diferencias
entre los objetivos fijados y los resultados alcanzados con el fin de determinar la
causa de la desviación. El análisis debe pasar por cada uno de los pasos del
PDCA determinante donde se aplicarán los cambios o modificaciones para la
mejora. Cuando después de hacer un análisis, a través de los 4 pasos de la
rueda de la mejora, no se encuentra donde aplicar la mejora hay que afinar más
y focalizar su alcance hasta que encuentran una acción de mejora.
El CICLO IMAR = Inspirar, Movilizar, Apreciar y Reflexionar
El ciclo de IMAR trato el aspecto emocional de las personas durante el cambio.
Se da una cierta penetración en el estilo de liderazgo de la gestión de las
escuelas deben adoptar durante las fases de la PDCA ciclo.
INSPIRAR
Empezar por contagiar entusiasmo por el proyecto. Hablar sobre las nuevas
ideas, el reto que representan el futuro y la mejora que puede representar para
los estudiantes, los profesores y el centro educativo.
MOVILIZAR
Poner las ideas a trabajar, facilitar las acciones necesarias, establecer un plan
de acción basado en la inspiración para mejorar la calidad de la escuela.
Empezar a partir de la situación actual, mirar cuál sería la situación deseada,
buscar ejemplos existentes y difundir estos mensajes a todo el centro.
APRECIAR
Situar a las personas en el centro de nuestra atención, la cooperación entre el
profesorado. Valorar el esfuerzo en el desarrollo del proyecto. Los cambios que
se generan hacen a la gente más insegura. Tendrán que invertir un esfuerzo
adicional para alcanzar los objetivos fijados y se pondrá en duda si vale la pena.
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Así como, habrá que prestar atención a las señales de cansancio de los
colaboradores y apoyarlos.
REFLEXIONAR
¿Qué hemos aprendido sobre nuestra organización durante el proceso, que
hemos mejorar?
2.3 Introducción teórica: REDAR
La lógica REDAR es un marco de evaluación dinámica y una poderosa
herramienta de gestión que proporciona un enfoque estructurado para analizar el
cumplimiento de los objetivos de una organización.
El ciclo REDAR está compuesto por 5 pasos: Resultados, Enfoque, Despliegue,
Evaluación y Revisión. Esto significa que la organización necesita:
•
•
•
•
Determinar los resultados que se propone alcanzar como parte de su
estrategia.
Planificar y desarrollar enfoques adecuados para obtener los resultados
requeridos.
Desplegar los enfoques de manera sistemática para garantizar la
aplicación.
Evaluar y Revisar los enfoques desplegados sobre la base de
monitorización y análisis de los resultados obtenidos y las
actividades de aprendizaje continuo.
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CAPÍTULO 3:
Libro Inspirador
QUIEN TRABAJA EN
CALIDAD EDUCATIVA
3.1 Administración
El papel crucial de la Junta Ejecutiva en la aplicación de la política de calidad se
pone de manifiesto por los diferentes gurús de la calidad tanto en les normes
ISO como en el modelo EFQM (modelo de la Norma Europea de Calidad). No
sólo es necesario que el Consejo Ejecutivo sea consciente de su responsabilidad
de liderazgo para una atención de calidad. Ellos tienen que tener Buenos
canales de comunicación con todo el personal sobre el establecimiento y
proporcionar recursos suficientes para la información y la sensibilización.
En el liderazgo se espera una visión única y clara de la gestión en los aspectos
de calidad de la escuela. También una visión dirigida hacia el futuro. Todos los
miembros de la Junta Ejecutiva en la misma dirección! Nosotros preferimos una
mezcla de arriba a abajo y un enfoque ascendente. La orientación para la
dirección de la escuela y la participación de los empleados se tiene que tener en
cuenta.
Algunos libros de inspiración aconsejan dejar la atención de la calidad a la
iniciativa personal de los empleados. Su compromiso y la motivación son, sin
duda cruciales, pero pocas veces conduce a resultados concretos, sin una
política
de
calidad
pronunciada
de
la
Junta
Executiva.
3.2 Consejo de calidad de la escuela
La coordinación de calidad es un consejo consultivo formado por miembros de la
dirección, personal administrativo, profesores y, si es posible, los estudiantes y
otros interesados. La coordinación de calidad es una extensión y, por
descontado, también tiene el mandato de la dirección. A nuestro modo de ver, el
mejor consejo de calidad está presidido por el director (general) para mostrar el
compromiso, la integración y la política. El coordinador de calidad es,
preferiblemente, el secretario que prepara los temas del programa a fondo. Las
funciones pueden variar de escuela en escuela y de acuerdo a las fases de
implementación.
Al principio estará especialmente focalizado en:
• Trabajar los principios y los objetivos del centro.
• El tiempo.
• Preparación y coordinación de los marcos de calidad (misión, visión,
procesos, objetivos estratégicos y operativos, planes de acción).
• Inventario de los proyectos actuales de calidad de la escuela.
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TL+Q
Libro Inspirador
Más tarde,
• Determinar el plan anual de calidad.
• Detección de los procesos más importantes en donde es posible la
mejora de calidad.
• Preparación, planificación y búsqueda de recursos para el conocimiento
de información de capacitación, de las medidas y evaluaciones de los
indicadores clave de rendimiento (KPI).
• Establecimiento y seguimiento de este KPI.
• Estructura y contenido del libro de inspiración de la calidad.
• La captura de los principales indicadores y seguimiento.
El consejo general está formado por una docena de miembros comprometidos
que quieren defender las propias decisiones, son fieles y dan ejemplo. Para
promover la integración de ideas y el efecto de abajo a arriba, se aconseja que
todas las funciones y los departamentos estén representados en el grupo.
3.3 Coordinador de calidad
Cualquier escuela que quiere desarrollar un programa serio para la calidad tiene
que nombrar a un coordinador de calidad y organizar el soporte administrativo.
Este nombramiento tiene que ser una señal clara a todos los empleados. Una de
las tareas más importantes del coordinador de calidad es la de ser el secretario
del consejo de calidad y preparar los temas del programa. Además, es el punto
central de contacto y coordina las decisiones tomadas. En una etapa posterior, él
controla, cada vez más, la garantía de los procesos (en consulta con el
responsable de aquel proceso). Él es el facilitador del Equipo de Mejora de la
Calidad (QIT) y organiza la formación, sensibilización, información interna...
También es el responsable final del manual de calidad.
3.4 Equipo de mejora de la calidad (QIT)
Estos equipos sólo tienen carácter temporal. Se establecen con el mandato por
el consejo de calidad. Estos grupos tienen una tarea específica, y después de la
finalización del contracto se disuelven. Además, también tienen que integrar todo
tipo de personal. Los miembros del consejo de calidad y de la QIT sólo pueden
funcionar adecuadamente si están familiarizados con los conceptos de gestión
de la calidad y el desarrollo.
3.5 Compromiso individual
Para que la introducción de la gestión de la calidad a la escuela tenga éxito, se
necesita una actitud positiva hacia la calidad como requisito previo. La mayoría
de los empleados de la escuela tienen un buen hacer profesional y un
compromiso con la escuela. Las condiciones de trabajo incierto y variable
pueden tener un impacte negativo. La comunicación coherente de las políticas y
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TL+Q
Libro Inspirador
el marco operativo en el que se encuentran los ayuda a entender como alguien
de su situación puede contribuir a la calidad. Un vez más queremos destacar la
importancia de la fusión de la dirección (de arriba a abajo) y la participación (de
abajo a arriba). Las visitas entre semejantes ha resultado ser una de les
maneras más poderosas de aprender los unos de los otros para elevar la calidad
a un óptimo nivel.
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CAPÍTULO 4:
Libro Inspirador
CÓMO TRABAJAR EN EL
DESARROLLO DE LA CALIDAD
EDUCATIVA
4.1 Empezar por la misión y la visión
2
Un marco de calidad se compone de misión, visión, políticas, valores, objetivos,
estrategias, objetivos operativos, plan de acción e indicadores. El marco se puede definir en diversos niveles, por ejemplo, a nivel de escuela, a nivel departamental, a nivel de curso y programación... Marco de calidad = Una visión para el futuro. Una misión que define lo que se está haciendo. Política y valores que dan forma a las acciones. Estrategias para concentrar el enfoque hacia los factores claves para el éxito. Objetivos: estratégicos y operativos. Planes de acción para guiar vuestras acciones diarias, semanales y mensuales. La misión es una declaración formal, breve y por escrito del objetivo de una empresa u organización. Tiene que guiar las acciones de la organización, explicar su finalidad, proporcionar un sentido de dirección y una guía para la toma de decisiones. La misión se dirige a todos los interesados. Proporciona el marco o el contexto en el que se formulan las estrategias de la compañía. La visión y la misión a menudo se confunden la una con la otra y algunas organizaciones hasta las utilizan indistintamente. En términos simples, la misión es la razón de ser de la organización, y la visión es lo que la organización quiere ser. El proceso de visión suele ser el primer paso en la planificación de la estrategia. Imaginemos que es la creación de una pequeña película del futuro. Un futuro hacia el que se quiere trabajar. “La misión es lo que tenemos en nuestra cabeza, la visión es lo que queremos ver como resultado de dicha idea.” 2
http://humanresources.about.com/cs/strategicplanning1/a/strategicplan.htm
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Libro Inspirador
Los valores pueden definirse como las creencias e ideales, importantes y duraderos, compartidos por los miembros de una cultura sobre lo que es bueno o deseable y lo que no lo es. Representan los ideales éticos de la organización. El plan estratégico se utiliza para inspirar a las personas de la organización a trabajar hacia la creación de una nueva situación. En la planificación estratégica la misión, la visión y los valores están conectados. Los objetivos estratégicos son la declaración de lo que se desea conseguir en el periodo del plan estratégico (por ejemplo, en uno, cinco o diez años). Reflejan el análisis que se hace, comenzando por la creación de una visión, una función y una misión. Finalmente se procede a analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Los objetivos operativos son la creación o el desarrollo de los objetivos estratégicos en objetivos más concretos y tangibles. En los planes de acción se describen las acciones diarias, semanales y mensuales al detalle. Un ejemplo puede aclarar la relación entre los objetivos y los planes de acción. Objetivo estratégico: Mejorar el sistema de gestión del instituto para asegurar la transparencia y la confianza de los diferentes grupos de interés. Objetivos operativos con acciones de acompañamiento: Implementación de las mejoras en los espacios requeridos para los nuevos currículos de CCFF. •
Aplicación de los cambios requeridos por el nuevo plan de estudios de Formación Profesional. •
Ejecución de los cambios requeridos al departamento de orientación. •
Mejora de los talleres para la realización de las prácticas. •
Adaptación de la imagen corporativa en todos los espacios. 19
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Adaptación de la ergonomía en los Departamentos de Riesgos Profesionales y de Informática. •
Cambiar las sillas y el mobiliario por uno más ergonómicos en las aulas de informática. •
Adaptar el mobiliario a la ergonomía del Departamento de Riesgos Profesionales. Mejora de la gestión de la calidad y la prevención de la gestión ambiental así como de los riesgos laborales con la implementación del modelo de excelencia. •
Coordinar la recogida selectiva de residuos con gestores autorizados. •
Desarrollar e integrar los sistemas de gestión del instituto. •
Documentar los sistemas de prevención de riesgos y medio ambiente. Mejora del mantenimiento de los espacios exteriores. •
Adecuar los espacios exteriores. •
Aumentar el número de plazas de aparcamiento. •
Cambiar el mobiliario exterior. Estudio de un sistema de calefacción y refrigeración sostenible para mejorar el entorno de trabajo. •
Llevar un registro de las temperaturas en las áreas críticas del Instituto. •
Realizar un estudio de las mejoras necesarias en la temperatura del Instituto. Véase el apéndice 1 para tener un ejemplo de misión, visión, valores y políticas del Instituto de Formación Profesional Esteve Terradas i Illa. 20
TL+Q
Libro Inspirador
4.2 Implicación del equipo directivo
Como se ha demostrado en el ciclo PDCA e IMAR, la plena participación del
equipo directivo en la gestión es crucial. El equipo directivo de la escuela tiene
que iniciar, facilitar, dar soporte, valorar y difundir el desarrollo de la calidad en la
organización. Sin un fuerte apoyo, los equipos de la escuela perderán el impulso
y se sentirán decepcionados. Si esto conduce a la frustración del equipo humano
de la escuela, no habrá posibilidad de una segunda oportunidad. Por ello, el
equipo directivo tiene que planificar con cuidado la introducción y aplicación del
desarrollo de la calidad en su institución.
El equipo directivo no se tiene que ser concebido sólo como el Consejo de
Administración o el director de la escuela. Todos los niveles de la organización
tienen poder de decisión. De esta manera también son parte del equipo directivo
los jefes de departamento, los coordinadores, los jefes de estudios, los
coordinadores pedagógicos...
4.3 Implicación de la comunidad escolar
Por otra parte, el proceso de desarrollo de la calidad tiene que ser aceptado y
apoyado por todo el equipo directivo. La participación de cada miembro de este
equipo es esencial si se quiere progresar y mejorar en los resultados.
Trabajar en el desarrollo de la calidad es un proceso constante y gradual de
mejora y cambio. Una organización en proceso de cambio es vulnerable cuando
el cambio no está debidamente preparado y comunicado. Cuando no se trabaja
dentro de una organización jerárquica, como lo son colegios y centros de
formación, hay que invertir mucho tiempo en la motivación y la persuasión del
profesorado.
El proceso de cambio o la innovación (por ejemplo, empezando por el desarrollo
de la calidad) puede ser resumido y estructurado en cuatro pasos:
El comienzo Mejoras en la organización •Para un pequeño grupo de personas entusiastas: los iniciadores o los creyentes.
•Están muy convencidos y no ven todos los efectos secundarios del proceso.
•Inversión de una gran cantidad de energía.
Consejos para el equipo directivo •Mantener el nuevo proceso dentro de la visión y la misión.
•Organizar la comunicación entre la dirección y los iniciadores.
•Centrarse en las condiciones previas para el éxito y así facilitarlo.
Tratar de conseguir objetivos ambiciosos con •Empezar con grupos pequeños.
rapidez.
• Destacar las experiencias satisfactorias.
•Organizar la difusión a todo el personal.
21
TL+Q
Libro Inspirador
La confusión
•La innovación se introduce en la escuela o en el centro educativo = mejora.
•Antiguo y nuevo compiten, el viejo todavía no ha desaparecido y el nuevo no está totalmente implementado.
•Estudiar todos los aspectos de la innovación antes de introducirla en la organización.
•Preparar todas las condiciones para permitir que la innovación tenga éxito (recursos materiales y humanos, tiempo, condiciones de trabajo, comunicación, formación complementaria...)
•Nostalgia de los incrédulos por el pasado •Dar soporte a los que lo intentan, no hay que conocido y seguro.
castigarlos cuando fracasen parcialmente.
•Dejar bien claro que no hay vuelta atrás, la innovación es la política oficial.
La nueva manera de trabajar
•Poco a poco, el nuevo método o la innovación •Evaluar los primeros resultados de la empezarán a dar mejores resultados.
innovación. •Casi todos los trabajadores están adoptando •Ajustar donde sea necesario. (aspectos de) la innovación.
•Comunicar el progreso y los éxitos conseguidos.
La incorporación final
•La innovación está totalmente asumida e •Ejecutar el ciclo PDCA en la innovación. incorporada por la organización.
•Fijar la innovación como parte de la práctica habitual.
•Continuar con el círculo de la mejora continua.
Un director que ha implementado el desarrollo de la calidad en su escuela
manifiesta:
“Al principio empezamos con un grupo pequeño formado por un coordinador y
cinco profesores. Estaban ansiosos por comenzar inmediatamente y obtener
resultados. En retrospectiva, creo que empezaron de manera demasiado
ambiciosa y establecieron sus metas demasiado altas. Pasaron rápidamente de
la fase de planificación a la fase de actuación. Toda la energía se puso en la
obtención de grandes resultados, dejando a un lado aspectos importantes como
la comunicación y la difusión de los resultados (incluso los más pequeños). De
esta manera, perdieron un poco el contacto con la realidad de la escuela. El
grupo se enfrentó a la incomprensión, a la resistencia e incluso a la oposición
activa del equipo directivo, que no veía la necesidad de estas acciones. La
evaluación tenía que producirse. Teníamos que enfocarnos más hacia la
comunicación, reducir la velocidad del cambio y resaltar los avances obtenidos.
Como director dejé claro que no había vuelta atrás, el desarrollo de la calidad
sería parte integral de la política de la escuela. Poco a poco la idea del
desarrollo de la calidad fue aceptada por la mayoría de los profesores.”
22
TL+Q
Libro Inspirador
4.4 Dar apoyo a los equipos de trabajo y facilitar la
dinámica de equipo
Las descripciones de las etapas de desarrollo del equipo son otra forma de ver lo
que sucede cuando se introduce el cambio o la innovación.
Formación (Forming) Mejoras en la organización •Hay que encontrar el propio sitio en la nueva situación.
•Los miembros están un poco impacientes.
Consejos para el equipo directivo. •Definir los nuevos objetivos y funciones.
•Proporcionar orientación y asumir el liderazgo.
•La actitud es cortés, atenta y vigilante.
•Crear una estructura.
•El consejo depende de la autoridad y de su •Trabajar en la confianza y la inclusión. líder.
Ejemplo: La escuela se inicia en el proceso de desarrollo de la calidad, se nombra a un coordinador y se crea una comisión de calidad.
•Definir lo que el coordinador de calidad y la comisión de calidad han conseguido. Manifestar vuestro compromiso de acción en estos objetivos.
•Definir el papel y la autoridad del coordinador de calidad recientemente nombrado.
•Explicar la relación entre el coordinador de calidad, la comisión de calidad, el equipo directivo y el personal.
•Informar al personal de la escuela sobre el proceso de desarrollo de la calidad (nuevas tareas y nuevas responsabilidades).
•Buscar y elaborar información sobre el desarrollo de la calidad.
•Presidir la reunión inicial de calidad, facilitar información sobre el desarrollo de la calidad y distribuir las tareas y responsabilidades.
Lluvia (Storming) Mejoras en la organización. Consejos para el equipo directivo. •Las nuevas ideas enfrentarán a la gente con •Desarrollad habilidades.
una manera tradicional de actuar.
•Eliminar los bloqueos emocionales •Aflorarán discrepancias entre las propias dentro del equipo directivo.
expectativas y la realidad o los objetivos •Fomentar el aprendizaje mediante el conseguidos.
trabajo conjunto.
•Sentimiento de confusión e incompetencia. •Organizar la lucha por la influencia y el •El equipo directivo se dividirá en subgrupos, control, y la competición por la posición puede surgir una polarización.
dentro del equipo directivo.
•Insatisfacción con la dependencia de la autoridad.
Ejemplo: El coordinador de calidad empezó con una encuesta al personal, y espera que los miembros de la comisión de calidad analicen toda la información y redacten un informe. Esta idea no fue discutida al detalle dentro de la comisión de calidad, algunos no estaban de acuerdo y otros mostraron reservas.
•Redefinir el papel de la autoridad del coordinador de calidad recién nombrado, reconocer su posición como presidente de la comisión de calidad.
23
TL+Q
Libro Inspirador
•Dar soporte a los miembros de la comisión de calidad en su nueva tarea, hacer una planificación de trabajo realista que permita el tratamiento de los datos de la encuesta y dar una buena estructura de trabajo.
•Proporcionar formación para facilitar el tratamiento de los datos de las encuestas (Excel). •Hacer entrevistas personales con los miembros del equipo sobre la situación, tomar una postura abierta y escuchar, pero es importante indicar claramente lo que se espera.
Normalización (Norming) Mejoras en la organización. Consejos para el equipo directivo. •Aumento de la satisfacción. •Desarrollar herramientas para •Menos discrepancia entre expectativas y comprender la nueva situación.
realidad. •Mejorar el nivel de competencias de •Mayor participación de la responsabilidad y el evaluación crítica dentro del equipo. control en el equipo. Comunicación constante. •Apoyar/ aumentar la productividad y •Establecimiento de nuevos procedimientos y hablar de ello.
normas.
Ejemplo: La comisión de calidad analizó los datos de la encuesta. Juntamente con el coordinador de calidad se identificaron algunos puntos débiles y fuertes de la escuela. Se fijaron prioridades y se redactó un plan de acción.
•Recompensar esta colaboración mediante la presentación de los resultados en una reunión del equipo directivo. Elaborar una breve introducción en esta reunión, expresando vuestro agradecimiento y dejando que el coordinador de calidad presente el plan de acción. •Involucrar a algunos miembros de la comisión de calidad en esta presentación. •Asistir a una reunión de la comisión de calidad y pedirles que hagan una autoevaluación del trabajo realizado y el proceso seguido. •Expresar la satisfacción sobre el proceso y los resultados, aspirar a otros retos, como la puesta en práctica del plan de acción.
Acción (Performing) Mejoras en la organización. Consejos para el equipo directivo. •La colaboración y la independencia crean (los •Centrar la atención en los éxitos.
primeros) resultados. •Resolver de manera inmediata las •El equipo directivo se siente fuerte y aumenta (nuevas) situaciones personales. su confianza. •Administrar el tiempo de las acciones. •El equipo directivo se siente seguro y abierto •Reforzar y profundizad en los a nuevas etapas en el proceso de innovación.
conocimientos y las habilidades adquiridas.
Ejemplo: El coordinador de calidad y la comisión de calidad han adquirido una gran cantidad de nuevos conocimientos sobre el contenido y el enfoque del desarrollo de la calidad. Han redactado un plan de acción y se sienten seguros de su ejecución. Cada uno de los miembros de la comisión de calidad es responsable de algunas acciones y contactarán con los miembros de la comunidad educativa para la puesta en práctica.
•Pedir al equipo que establezca el momento de su comunicación con el personal sobre el plan de acción.
•Comprobar si este calendario es realista. Recordar que cada miembro tiene que 24
TL+Q
Libro Inspirador
centrarse en cumplir las acciones.
•Si surgen discusiones sobre la distribución de las acciones, intervenir y hacer referencia a los acuerdos conseguidos.
•Organizar una puesta en común entre los miembros del equipo sobre el enfoque y los resultados. Tratar de que aprendan los unos de los otros.
Transformación (Transforming) Mejoras en la organización. Consejos para el equipo directivo. •Preocupación por la posible disolución del •Reconocer y recompensar el esfuerzo equipo en el futuro.
de los miembros del equipo.
•Decaída del ánimo y la productividad.
•Organizar una despedida informal si el proyecto finaliza
•Si el proyecto se reinicia (proceso cíclico): evaluar la situación y volver a empezar con un mayor nivel de competencias.
Ejemplo: Al final del año escolar, todas las acciones previstas en el plan se han llevado a cabo, en su mayoría con buenos resultados. Se tienen que establecer nuevas prioridades y se debe redactar un nuevo plan. Algunos miembros del equipo van a dejar la escuela y no hay certeza todavía sobre la composición de la comisión de calidad.
•Organizar una reunión informal donde el equipo pueda expresar su tristeza por el cambio. Es necesario tomar parte en calidad de director de la escuela y ofrecer una pequeña recompensa. •Permitir que el equipo presente sus resultados en la última reunión de profesorado y resaltar su compromiso y logros.
•Explicar que el desarrollo de la calidad es un proceso cíclico y que continuará el próximo año. Tranquilizar al equipo sobre la continuidad. Estar abiertos al cambio en la composición de la comisión de calidad.
4.5 Determinar el punto de partida y objetivos finales
Para empezar a trabajar en la calidad, es necesario saber el nivel de calidad que
se ha conseguido hasta el momento. Hay diferentes maneras de empezar. Se
puede utilizar un modelo como el del EFQM como referencia. Podemos imaginar
el modelo EFQM como una serie de cajas que hay que llenar de información. La
primera regla de la calidad es: “escribe lo que vas a hacer y haz lo que has
escrito”. “Predica con el ejemplo”.
El modelo EFQM muestra qué campos de la organización es necesario cubrir
para garantizar que todos los aspectos estén atendidos.
25
TL+Q
Libro Inspirador
Es importante concebir todos los campos como si se tratase de cajas. Cada caja
contiene los sub-criterios que se relacionan con la visión, los procedimientos, las
directrices, las listas de control, los documentos, los indicadores y el plan de
acción. El objetivo es recopilar información sobre la situación de partida de todos
los campos. Se puede conseguir a través de la autoevaluación (véase página
7.2.7) o a través de una evaluación externa.
Visión: Lo que la organización quiere ser y cómo define la calidad. Sin una
visión de partida no es posible desarrollar la calidad. “Si no sabes a dónde te
diriges, nunca llegarás”. Véase http://www.youtube.com/watch?v=ioY-YSOKBtY.
•
•
•
•
•
•
Procedimientos: Son una serie de pasos que se siguen en un orden
establecido para conseguir algo. Estos pasos se tienen que seguir
para obtener resultados. No hay excepciones. Si se siguen los
procedimientos el resultado está asegurado.
Directrices: Consiste en asesoramiento. Es una guía que tiene como
objetivo agilizar los procesos. Por definición, seguir una pauta nunca
es obligatorio. La guía tiene como finalidad dar consejo e inspirar al
personal sobre determinados temas. Pero al final, es un miembro del
equipo directivo quien decide como se actuará.
Listas de comprobación: Sirven para asegurar de manera fácil que no
se olvida nada. Ayuda a garantizar la coherencia y la integridad en el
cumplimiento de una tarea. Un ejemplo típico es la “lista de tareas”.
Formularios: Son documentos que garantizan que toda la información
necesaria sea recogida.
Indicadores: Dan idea de cómo lo está haciendo la organización en la
adquisición de la calidad. Véase capítulo 5.
Un plan de acción que contenga las acciones definidas como SMART
(específico, apreciable, aceptable/ accesible, relevante/ realista y
temporizado).
26
TL+Q
Libro Inspirador
¿Por dónde comenzar?
Hay que empezar por reunir todo de lo que se disponga y clasificarlo en la “caja”
correcta. De esta manera, probablemente se apreciará que muchos de los
procedimientos, es decir, la forma de hacer las cosas, no se han registrado por
escrito. Se hacen por costumbre y mediante instrucciones verbales. El problema
de la “costumbre” es que deja mucho espacio para la interpretación individual, y
si las cifras “clave” desaparecen de la organización, el conocimiento desaparece.
Después de recoger todas las visiones, procedimientos, guías, formularios, etc.,
y de ponerlos en la caja correcta, se tendrá una buena idea de por dónde
comenzar con algunos planes de acción. Incluso si la caja queda vacía, se
puede considerar como un buen punto de partida. Si hay muchas cajas vacías
conviene no comenzar por todas a la vez. No hay que perder de vista los puntos
que son más importantes para la organización.
Otra manera de determinar el punto de partida es el análisis DAFO (ver 7.2.8)
3
http://www.youtube.com/watch?v=GNXYI10Po6A&feature=related
4
Si se necesita inspiración, el proyecto sobre el Manual de Procedimientos de
Calidad
ha desarrollado algunos diagramas de tortuga que identifican los
elementos más importantes para garantizar la calidad de la escuela. Como
ejemplo se presenta el diagrama de la organización de las actividades de
enseñanza y aprendizaje.
Diagrama: Proceso de Calidad de la enseñanza y el aprendizaje
3
Diagrama basado en: ‘Zo maak je een kwaliteitsplan’ por Marco Geeritsma & Roet Grit, Published by
Noordhoff
O tipo en ‘Erica Olsen SWOT’ en www.youtube.com (ver 7.2.8)
4
http://project.kahosl.be/qpm/qualityInspiration book.html
27
¿Cuándo empieza el proceso? §
El proceso empieza después de decidir el currículo § Las decision
es pueden ser a nivel estatal o local TL+Q
Estímulo §
Un currículo educativo (escrito de manera clara para satisfacer las exigencias de las partes interesadas) Libro Inspirador
¿Qué son los ¿Cuáles son los criterios? objetivos? El proceso quiere El proceso introducir: pretende: §
Los §
Introducir diferentes estilos de buenos hábitos de aprendizaje trabajo § Las demandas § Obtener un de la futura ambiente profesión de § La posibilidad aprendizaj
de estudios e duradero posteriores § Ser § La posibilidad transferibl
de control e. dentro del § Madurar programa (vital en la educación secundaria
) ¿Qué? “ORGANITZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA ENSEÑANZA Y EL APRENDIZAJE” Objetivo: Transformar los objetivos del currículo en actividades de aprendizaje dentro de unidades pedagógicas ¿Cuándo termina el proceso? § El proceso de planificación para un buen año académico acaba cuando las posibilidades de aprendizaje se han establecido, validado y controlado
Es un proceso continuo, siempre está vigente en el programa educativo Resultados §
Actividades de aprendizaje (todas las actividades pedagógicas que ayudaran a los alumnos a adquirir conocimientos, habilidades, el saber hacer y la actitud necesaria para convertirse en profesionales del trabajo para el que se forman ¿Cuáles son ¿Quién es el personal ¿Con qué recursos? ¿Dónde? los grupos de implicado? Los recursos El proceso tiene lugar en: interés? Personal implicado en el necesarios son: § La institución educativa Los principales proceso: § Humanos: (departamento
Personal son: §
Jefe del ) cualificad
departamento §
Person
§
El l
aboratorio o e
§ Profesores al docente § Los centros interesad
§ Profesorado en § Alumn
educativos o prácticas os destinados a § Económicos: (durante el § Empre
unidades Presupuesto periodo de sas pedagógicas en las disponible prácticas) § Funda
empresas para § Coordinador de dores: interesadas conseguir los Calidad estado objetivos § Personal comu
28
TL+Q
nidad, munici
pio administrativo implicado en el proceso educativo. §
§
§
Libro Inspirador
Logísticos: Edificios necesarios Infraestructur
a: Equipamiento necesario Modelos Cuando haya que desarrollar planes de acción, es importante que no perdamos
de vista a qué grupos van dirigidos. Las mejoras de la calidad tienen que tener
como finalidad mejorar el aprendizaje de los estudiantes, ya que el aprendizaje
es la principal actividad en la escuela.
4.6 Formar a todas las personas implicadas
Es imposible establecer un sistema de gestión de la calidad en una escuela sin
un equipo humano formado y profesional. Es preferible alargar el proceso de
formación varios años escolares. Esta profesionalización puede consistir en la
información sistemática sobre las iniciativas establecidas y los resultados
obtenidos hasta el momento.
En la primera fase de la gestión de la calidad es importante dar información, así
como organizar cursos de formación para el personal directivo. Entre los
posibles temas estarían los siguientes:
•
•
•
Desarrollo de la calidad y educación
Las conclusiones resultantes de evaluaciones internas o externas.
La estrategia global de la comunidad educativa.
En la segunda fase de la planificación de la mejora de la calidad, todos los
miembros del equipo directivo reciben formación. Los posibles temas podrían
ser:
29
TL+Q
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Libro Inspirador
El contenido de este libro.
PDCA/ ciclo de Deming
Las nueve áreas del EFQM
La creación de marcos de calidad en todos los niveles de la escuela:
misión, visión, procesos, objetivos estratégicos y operativos, y planes
de acción.
Trabajo en equipo y orientación al cliente.
La solución sistemática de problemas.
Medir es saber (decisiones basadas en datos y en indicadores de
calidad)
Procesos.
Métodos de trabajo como: Pareto, diagrama de tortuga, diagrama de flujo
o lluvia de ideas.
RSE (responsabilidad social corporativa).
Después de este proceso ya se puede proceder a la mejora de la calidad eficaz
y a la creación de estructuras permanentes de calidad. Puede ser respaldado
por:
•
•
El liderazgo y el compromiso del equipo directivo.
La responsabilidad de todos los empleados (el equipo).
Como se ha señalado, la información interna y la conciencia entorno a la
introducción estratégica de la gestión de la calidad en la escuela, requiere una
atención especial. Si no todo el proceso parecerá amenazante y aumentará la
oposición.
Además de una campaña de información general al empezar (reunión de
profesores a principio de curso), todo el personal tiene que ser informado
regularmente sobre el progreso de todas las iniciativas. Hay que intentar
presentar resultados concretos. Es necesario también poner atención en el
equilibrio entre resultados concretos y cambio estratégico.
Consejos
•
•
Intentar desarrollar métodos que ayuden a las ideas espontáneas sobre
la mejora de la calidad.
Tener un vocabulario común alrededor de la garantía de calidad es un
primer paso hacia una cultura de calidad en la escuela.
4.7 Establecer redes
Establecer una red es el proceso mediante el cual se produce una toma de
contacto y un intercambio de información entre personas o grupos que
comparten un interés común. En el caso de las instituciones educativas, el
interés común es la educación y el desarrollo de la calidad en la escuela.
30
TL+Q
Libro Inspirador
4.7.1 Red nacional de Cataluña: Projecte de Qualitat i Millora Contínua5
En Cataluña hay una red de escuelas de Formación Profesional que trabajan
conjuntamente sobre temas específicos relacionados con el desarrollo de la
calidad en el centro. La misión de la red de calidad y mejora continua es ayudar
y dar apoyo a los centros educativos de Cataluña que imparten enseñanzas
profesionales a definir, implantar y mejorar su propio sistema de gestión basado
en la norma ISO 9001. Supone a los centros orientarse en:
•
•
•
•
La aplicación de la mejora continuada en todas las actividades del
centro.
La satisfacción de aquellos que reciben o utilizan, directa o
indirectamente, los servicios que el centro ofrece: alumnado,
familias, empresas, centros superiores y entorno social en general.
La satisfacción del equipo humano que trabaja en el centro.
Avanzar hacia la excelencia en los resultados.
Los valores que es necesario trabajar para cumplir con la misión son:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
El aprendizaje entre iguales como metodología de trabajo.
Liderazgo como compromiso para conseguir los objetivos.
Orientación a los grupos de interés.
Gestión de procesos y resultados.
Desarrollo e implicación de las personas.
Desarrollo de alianzas.
Aprendizaje, innovación y mejora continuada.
Responsabilidad social.
Orientación a los resultados.
Cooperación y trabajo en equipo.
Compartir y aprender de los mejores.
Respeto a os diferentes ritmos de trabajo.
En cuanto a la metodología utilizada, están previstos diferentes tipos de reunión:
•
5
Reuniones de coordinación de todos los centros de la red, donde se
realizarán actividades de formación, coordinación, seguimiento y
puesta en común. Son establecidas según un calendario, con fechas
fijadas y sitio determinado para cada red. Los temas son: la calidad
en la gestión escolar, la calidad de las clases en las empresas y la
calidad en el aula. Hay diferentes grupos dependiendo de la madurez
de las escuelas en el sistema de la calidad. La metodología utilizada
es la evaluación entre iguales. Las escuelas que han adquirido un
nivel similar de madurez en el sistema de calidad intercambian sus
http://phobos.xtec.cat/qualitat/portal y http://www.xtec.es/fp/qualitat/index.htm
31
TL+Q
•
•
Libro Inspirador
experiencias y puntos de vista. A las reuniones de coordinación y
seguimiento tienen que asistir el director y el coordinador de calidad
(y si el tema lo requiere, el coordinador pedagógico/ jefe de estudios
o el coordinador del plan estratégico.
Reuniones individuales de centro. Éstas se realizarán entre los
coordinadores generales de las redes o los coordinadores de la red y
de cada centro a petición de éste o de los coordinadores. Se
realizarán en una fecha previamente fijada de mutuo acuerdo.
Servirán tanto para revisar los procesos como los procedimientos,
así como otros trabajos realizados por el centro para resolver
incidencias o planificar actuaciones.
Reuniones conjuntas de todas las redes del Programa. Para
presentar novedades y poder efectuar un intercambio de
experiencias. Es una muy buena manera de detectar las buenas
prácticas, ya que las escuelas pueden ampliar sus puntos de vista y
sus contactos. Normalmente se programan tres jornadas.
o
o
o
Jornada de calidad
Jornada de cierre (final de curso).
Jornada de intercambio de buenas prácticas entre centros.
4.7.2 Red regional de los directores en Brujas:
Kwaliteitsplatform Brugge (Flandes – Bélgica)
En la ciudad de brujas, más de dieciocho mil estudiantes asisten al colegio cada
día. Veinticuatro escuelas se agrupan en lo que se denomina una comunidad de
centros de secundaria. Por decreto, las escuelas flamencas tienen que crear su
propio sistema de calidad.
En vista de esta obligación, los directores de estas escuelas decidieron crear
una red de calidad educativa. Esta red está respaldada por el Servicio de
Asesoramiento Pedagógico (DPB Brujas, Flandes - Bélgica).
Los objetivos de la red son los siguientes:
•
•
•
•
Intercambiar conocimientos y experiencias en el desarrollo de la calidad.
Dar soporte y fortalecerse mutuamente.
Dar ejemplo de buenas prácticas.
Construir un sistema de calidad conjunto.
Se reúnen tres veces al año y se tratan los siguientes temas.
•
•
La implantación de un marco de calidad en la escuela de manera
gradual.
Métodos para medir la calidad de la educación.
32
TL+Q
•
•
•
•
•
Libro Inspirador
Cómo realizar la autoevaluación.
La selección de procesos e indicadores.
La motivación del equipo docente.
Cómo tratar las obligaciones legales dentro de la propia visión y misión.
De tanto en tanto, la red invita a un especialista en calidad o los
miembros reciben formación sobre el desarrollo de la calidad.
La red recoge todo el trabajo producido, documentos y ejemplos, en una
biblioteca digital dentro de la plataforma de comunicación. Cada director puede
utilizar libremente este material.
Los directores participantes suelen apreciar mucho esta forma de trabajar, ya
que se encuentran en un ambiente de aprendizaje y pueden compartir vivencias
comunes, conocimientos, experiencia y resultados.
33
TL+Q
CAPÍTULO 5:
Libro Inspirador
PROCESOS E INDICADORES
Un proceso describe la acción de llevar algo a cabo a través del establecimiento
de procedimientos o pasos para transformarlo. Como por ejemplo, los trámites
para conceder un préstamo hipotecario, el procesado de la leche para obtener
queso, o la conversión de datos informáticos de una forma a otra.
En un proceso se pueden diferenciar contribuciones y resultados. Por tanto, se
crea un valor añadido para la organización. En cualquier proceso, habrá normas
que lo rijan y recursos para que el proceso funcione. Dentro de los
procedimientos se pueden distinguir instrucciones y tareas. Cada proceso tiene
que ser supervisado.
**GRÁFICO**
Proceso responsable.
Regulaciones.
Entrada.
Actividades: Procedimientos y controles. Instrucciones. Tareas
Salida
Recursos
5.1 Relación entre procesos e indicadores
El manual de calidad es un documento que tiene como objetivo asegurar la
calidad en las escuelas. En él se describen las reglas para garantizar servicios
de calidad y para prevenir disconformidades. Una disconformidad es un hecho
que está en contra de los compromisos reflejados en el manual de calidad. Se
necesita una acción de mejora para resolver el problema y evitar la repetición.
34
TL+Q
Libro Inspirador
Una escuela cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad basado en los
siguientes documentos:
•
•
•
•
Mapa de calidad.
Mapa de procesos.
Procedimientos.
Instrucciones.
La organización identifica los procesos básicos a través del mapa de procesos.
Mediante este mapa se define la secuencia y las interrelaciones de los procesos
de referencia. Estas relaciones se definen gráficamente en unos documentos,
mediante la definición de las variables de contribución de cada proceso, las
variables de resultados, el proveedor del proceso y el cliente.
Para asegurar el control de estos procesos hay que proceder a definir los
indicadores de proceso. La escuela tiene que gestionar acciones correctivas y
preventivas con el fin de mantener estos procesos en la línea de la mejora
continua. Cada indicador puede tener indicadores trimestrales de monitorización
para medir la evaluación y detectar desviaciones. Estas desviaciones pueden
provocar la apertura de acciones preventivas i/o correctivas. Los indicadores de
los diferentes procesos clave de la escuela se analizan trimestralmente con el
equipo de gestión para asegurar que el funcionamiento de la organización es
correcto. Todo esto se hace con la finalidad de tomar acciones hacia a la
adquisición de la mejora continua.
5.2 Indicadores de calidad
El objetivo de un indicador de calidad es medir. Se puede definir como una
medida específica del cumplimiento de las funciones y los procesos para
determinar el nivel de calidad obtenido. También ayuda a identificar
oportunidades de mejora.
Un buen indicador de calidad cumple las siguientes características:
•
•
•
•
•
•
Resume los datos en un número.
Es fácil de medir y analizar.
Depende del contexto.
Puede ser utilizado para comparar uno o más números de una manera
objetiva.
Es determinado periódicamente.
Se analiza a menudo, se comenta y se comunica de manera formal.
La definición de indicador requiere un poco de creatividad y puede dar lugar a
amplios debates. Para buscar los indicadores adecuados hay que tener en
cuenta las siguientes condiciones:
35
TL+Q
•
•
•
•
•
Libro Inspirador
Validez: los indicadores tienen que cumplir su función.
Fiabilidad.
Las medidas (en el mismo contexto) deben producir el mismo resultado.
Funcionalidad: los indicadores apuntan hacia los objetivos de la política.
Legitimidad: los indicadores son aceptados por sus usuarios. Por ello es
importante que los directores, el personal de la escuela y los grupos
de interés estén implicado en el desarrollo de la implementación de
indicadores.
5.3 Cómo definir y seleccionar procesos y sus indicadores
de calidad6
Para definir los procesos en una escuela, en primer lugar, hay que hacer un
estudio preliminar del centro para encontrar su punto de partida, cuáles son sus
áreas de mejora y cómo la escuela puede evolucionar en los próximos años.
Éste se lleva a cabo con la documentación de procesos. La documentación de
procesos es un método estructurado que se usa para entender el contexto y los
detalles de los procesos clave. Siempre que un proceso tiene que ser
rediseñado o mejorado, la documentación es esencial como punto de partida.
Los procesos en una escuela son complejos y a veces confusos ya que hay
mucha interacción. Un modelo puede proporcionar una oportunidad para
organizar y simplificar los procesos. Una vez que el proceso ha sido
seleccionado y analizado, se puede dividir el modelo en dos pasos:
1.
1.2
1.3
1.4
1.5
Identificar el proceso.
Definir el propietario del proceso.
Asignarle un código para diferenciarlos de otros procesos existentes.
Asignarle un número de emisión, de acuerdo al orden en el que se
analizó y documentó, para diferenciarlo también de otro existente dentro
del mismo departamento o área.
Designar a los responsables de llevarlo a cabo.
2.
Elaborar el proceso.
2.1 Justificar la importancia de este proceso dentro de la organización o en un
departamento concreto.
2.2 Definir el objetivo de la elaboración de estos procesos.
2.3 Indicar los conceptos principales en el proceso.
2.4 Establecer los elementos que forman parte de él.
2.5 Indicar las principales características del proceso.
2.6 Describir los procedimientos específicos.
2.7 Proporcionar observaciones y recomendaciones.
6
- http://www.nist.gov/baldrige/publications/upload/2009_2010_Education_Criteria.pdf
- Seminar on Performance Indicators for Government y Non Profit Sector; Kluwer; Wouter Van den Berghe;
Study y Consultancy Tilkon
- Nancy Cantens Course; Capítulo 9: Indicator-based monitoring y Capítulo 10: Monitoring and evaluation of
policies
36
TL+Q
Libro Inspirador
2.8 Dibujar un diagrama de flujo.
Algunos ejemplos de indicadores de calidad:
1.
Indicadores económicos
1.1 Indicadores financieros:
• Liquidez.
• Solvencia.
• Facturas pendientes de pago por parte de los padres.
• Planes de pago de los padres.
• Índice y evolución del coste de la energía.
• Coste del seguro.
• Inversiones en las TIC.
• Inversiones en proyectos internacionales.
1.2
•
•
•
•
•
Calidad de la educación:
Número de estudiantes.
Número de sugerencias realizadas por el personal.
Bienestar de los estudiantes.
Número de quejas presentadas por los padres.
Índice de participación de los padres en las reuniones y actividades del
AMPA.
Número de nuevos estudiantes.
Índice de aprobados en el primer año de la educación secundaria.
Número de graduados.
Porcentaje de evaluaciones negativas de los profesores.
Inserción laboral.
•
Marketing:
Apariciones en los medios de comunicación.
•
•
•
Indicadores ecológicos.
Consumo de energía (gas, electricidad, materiales).
Consumo de agua y purificación.
Porcentaje de papel reciclado.
•
•
•
•
•
1.3
2.
3.
3.1
•
•
•
3.2
•
•
•
•
Indicadores sociales internos.
Participación:
Número de reuniones con el personal que trabaja en el centro.
Número de quejas (satisfacción en el trabajo/ bienestar).
Índice de participación (número de propuestas en relación al número de
propuestas aceptadas).
Personal:
Número (tiempo completo).
Absentismo.
Número total de horas de formación.
Porcentaje de hombres y mujeres.
37
TL+Q
3.3
•
•
Estudiantes:
Porcentaje de ausencias.
Porcentaje de alumnos en prácticas.
Libro Inspirador
38
TL+Q
CAPÍTULO 6:
Libro Inspirador
PLANIFICACIÓN Y PLAN DE
ACTUACIÓN
6.1 Hoja de ruta
La hoja de ruta ofrece, de una forma muy condensada, la descripción de la
acción planificada y su calendario.
El Proyecto de Mejora de la Calidad y Mejora Continua del Departamento de
Educación de la Generalitat de Cataluña, ha establecido un calendario de trabajo
para los centros participantes.
1 ª Fase. Comprende tres años académicos, en esta fase los centros educativos
identifican la misión, la visión y los valores con los que trabajar, así como sus
grupos de interés. Durante esta fase preparan y elaboraron los documentos
estratégicos, especialmente los referentes a los planes de estudios, diseños
curriculares y programaciones. También identifican y documentan los procesos
del centro preparan y elaboran los diferentes procedimientos para el correcto
funcionamiento del centro. Todo esto se traduce en disponer del manual de
gestión de la calidad. Al final de esta fase los centros educativos están en
disposición de obtener la certificación de calidad según la norma ISO 9001:2008
(adaptación para los centros educativos).
2 ª Fase. El sistema de gestión de la calidad de las escuelas se consolida, el
centro comienza a caminar hacia la excelencia • excelencia, basada en el
modelo de e2cat excelencia educativa de Cataluña. El objetivo es mejorar el
sistema de gestión para alcanzar el nivel de 400 puntos e2cat en tres años.
3 ª Fase. El sistema está maduro y los centros trabajan con las herramientas y
conceptos de la excelencia • excelencia para llegar a 500 puntos según el
modelo europeo EFQM. En cada fase los centros educativos desarrollan un plan
estratégico que les permite orientarse y fijar los objetivos estratégicos para la
mejora.
Estos planes estratégicos pueden ser parte de un contrato con el Departamento
de Educación de Cataluña.
39
TL+Q
Libro Inspirador
6.2 Priorizar
Recomendaciones útiles para establecer prioridades:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Establecer actuaciones que puedan ser aceptadas por todos los grupos
de interés.
Empezar por pequeñas actuaciones para ganar experiencia y confianza.
Reconocer las mejoras.
Visualizar y comunicar las actuaciones (en la escuela y en el aula).
Asociar las actividades, el desarrollo de calidad, a las prioridades del
centro educativo.
Elaborar un plan para un período de tres / cuatro años.
No olvidar que todas las acciones deben estar alineadas con la misión,
visión y valores del centro.
Distribuir la carga de trabajo de las actuaciones entre la gestión a
realizar por los jefes de departamento, coordinadores y personal
docente. Dependiendo de su responsabilidad, pero todo el mundo
debe contribuir.
Buscar el equilibrio justo entre las tareas en curso y la innovación.
No perder el tiempo con las acciones posibles pero que no son importantes para
la escuela. Primero hay que llevar a cabo acciones no complejos, pero
importantes. Tratar de conseguir victorias rápidas y crear buen ambiente. Las
actuaciones importantes pero complejas deben estar debidamente preparadas,
acotadas y planificadas.
40
TL+Q
Libro Inspirador
6.3 Cómo planificar
La planificación y la elaboración de un plan de actuación es esencial en el
proceso de desarrollo de la calidad. Un plan de actuación es un instrumento para
organizar la mejora de la calidad y un medio para hacer el seguimiento de los
avances logrados y dificultades vencidas. El plan de actuación establece las
prioridades que deben abordarse.
En el diseño del plan de actuación habría que aplicar las siguientes reglas
generales.
6.3.1 Formular les prioridades en un SMART (I)
S = específico
La prioridad ha de ser específica, es decir, con un objetivo claro y sin
ambigüedades.
El uso de las cinco "W-preguntas" normalmente conduce a una buena
formulación:
• ¿Qué queremos conseguir?
• ¿Por qué queremos esto?, Cuál es el motivo?, Propósito? o beneficios?
• ¿Quién está involucrado?
• ¿Dónde se realizará?
• ¿Qué? Identificar los requisitos y limitaciones
M = medible
41
TL+Q
Libro Inspirador
En el momento de describir, ya tienen en cuenta cuáles serán los criterios
concretos para medir el progreso hacia el logro de la meta.
Uno de los objetivos medibles de responder a preguntas como:
• ¿Cuánto o cuántos?
• ¿Cómo puedo saber cuándo se hace?
A = aceptable o posible
Los objetivos deben ser aceptables y alcanzables. El éxito conduce a la ilusión,
pero una derrota genera frustración.
Los indicadores deben ser a nuestro alcance. El rendimiento no puede ser por
debajo del estándar. Si cree que el objetivo podría ser demasiado ambicioso,
intentar segmentarlo y definir sub-objetivos. De esta manera, se podrán
desarrollar las actitudes, habilidades y destrezas que la organización necesita
para continuar el proceso de mejora de la calidad.
Recuerda la ecuación:
R=ExA
RESULTADO = ESFUERZO x ACEPTACIÓN
R = relevante o realista
La obtención de los objetivos deben ser pertinentes y realistas. Esto no significa
que la meta no sea ambiciosa.
Un objetivo relevante o realista responderá a las preguntas:
• ¿Te parece que vale la pena?
• Podemos alcanzar este objetivo?
T = Tiempo
El compromiso con un plazo ayuda a un equipo concentrar sus esfuerzos en la
finalización del objetivo o meta en el tiempo establecido o antes de la fecha de
prevista. El fijamente de un plazo tiene por objeto establecer una especie de
sentido de urgencia.
Una meta programada responderá a las preguntas:
• ¿Cuándo?
• ¿Qué puedo hacer dentro de X meses o semanas a partir de ahora?
• ¿Qué puedo hacer hoy?
I = Inspirar
La acción planificada o la prioridad establecida deben inspirar al equipo del
centro educativo para continuar en el progreso y la mejora de la calidad de la
educación. La inspiración es quizás el aspecto más importante en la motivación
del equipo.
42
TL+Q
Libro Inspirador
Ver: http://www.youtube.com/watch?v=uThBb3kGf4k&feature=related o
"Erica Olsen SMART" en www.youtube.com.
6.3.2 El tiempo disponible es limitado
Todos los centros educativos y las instituciones tienen su programación diaria o
plan diario de trabajo con las tareas a realizar. El tiempo disponible que pueden
utilizar para invertir en nuevos temas, innovación, cambios... es limitado. La
teoría de la organización empresarial sugiere que hay sólo un 15% el tiempo
disponible para gastar en nuevas iniciativas. Esto no significa que la escuela
puede utilizar los 15% sólo por el desarrollo de la calidad. Las escuelas y las
instituciones enfrentan constantemente a las nuevas necesidades planteadas
por la sociedad, la administración o las autoridades oficiales, Ministerio de
Educación etc.
Una estimación, aproximada, se lleva a que alrededor del 5% del tiempo libre es
el disponible para invertir en el desarrollo de la calidad.
6.3.3 Regla de Pareto
Una interpretación, algo libre, de la regla de Pareto nos lleva a afirmar que:
"Cuando tus prioridades están bien definidas, el 20% del esfuerzo se puede
llevar a obtener el 80% de los resultados previstos".
Como en un proceso de cambio, el tiempo y el afán de obtener el éxito en los
primeros pasos es muy importante, esta regla nos obliga a pensar y seleccionar
43
TL+Q
Libro Inspirador
muy bien las prioridades a trabajar. Es mejor empezar con objetivos fáciles y
acciones sencillas que nos permitan conseguir victorias rápidas que
proporcionen una aprobación general compartida.
El siguiente testimonio de un director que comenzó el desarrollo de calidad con
una autoevaluación de la escuela, lo explica claramente:
"No teníamos ninguna experiencia en el campo del desarrollo de la calidad o la
autoevaluación. Cuando presentamos esta idea, la mayoría del profesorado se
opuso firmemente. Nuestro equipo directivo salió muy motivado de la primera
autoevaluación de la calidad y conseguimos muy profesorado dispuesto a
colaborar. Esto dio lugar al establecimiento de varias prioridades, de mejora,
algunas sencillas, otras más elaboradas y difíciles. Entre las prioridades, nos
encontramos con una queja sobre la poca accesibilidad de la sala de profesores.
De hecho, la puerta era muy estrecha, tan sólo 95 cm, para ser utilizada por 160
profesores. Imaginaos el cuello de la botella, cuando empezaron las clases.
Esto fue, para mí, un ejemplo de una rápida victoria. Fácil de llevar a cabo, nada
cara y de un efecto enorme. El día después de discutir y establecer nuestras
prioridades, ordenaron el técnico de mantenimiento, tras la reunión del equipo de
mejora, que modificara la apertura de la pequeña puerta y la hiciera oscilante
hacia fuera. Pusimos una puerta oscilante el doble de grande que la anterior.
Mirado en retrospectiva, estoy convencido de que esta acción fue la base para
crear una mucho más buena voluntad hacia el proceso de desarrollo de la
calidad y la autoevaluación”.
6.3.4 DESARROLLO DEL PLAN DE ACTUACIÓN
Prioridades, Motivación i Objetivos Resultados esperados Supervisado por Estado Acciones Tiempo Quien Recursos 44
TL+Q
Libro Inspirador
Prioridades, Motivación I Objetivos Acciones ¿Quien? Tiempo Recursos Supervisión Estado Criterios para conseguir el éxito 7
Ver: http://www.youtube.com/watch?v=7cm3_UJGV2Q 6.4 Ejemplo de plan de actuación sobre el desarrollo
sostenible realizado por Ofsted (organismo oficial británico
para inspeccionar las escuelas).
8
PRIORIDAD 1: DESARROLLO SOSTENIBLE COMUNIDADES SOSTENIBLES Font:http://www.ofsted.gov.uk/resources/ofsteds-­‐sustainable-­‐development-­‐action-­‐
plan-­‐2009-­‐10 PRIORIDAD ESTRATÉGICA DE OFSTED: MEJORAR LA MANERA DE TRABAJAR Objetivo 1.3: Asegurar que todo el personal sea consciente y esté involucrado en el camino hacia la sostenibilidad RESULTADOS Sistema de medir • Trabajadores de Ofsted que entienden que es el • Análisis de la formación desarrollo sostenible, entrenados para apoyar la • Encuesta a los aplicación de estos principios en el trabajo diario trabajadores • Análisis del sistema • Análisis de la inspección Las acciones siguientes tienen como objetivo contribuir, con ayuda del tiempo y de manera colectiva, a la mejora de los resultados anteriores 7
8
o Erica Olsen Action Plan en YouTube Fuente: http://www.ofsted.gov.uk/resources/ofsteds-sustainable-development-action-plan-2009-10
45
Acciones TL+Q
Objetivos de progreso Libro Inspirador
Dirigido a 1 Desarrollar e implementar una estrategia consensuada de comunicación interna para la promoción del desarrollo sostenible. • Plan de comunicación interna para dar a conocer el desarrollo de las diferentes acciones realizadas Y implementadas a partir de octubre de 2009, incluyendo los diversos cara a cara realizados, las actividades de comunicación realizadas en los medios online / digital o con copia y los ejercicios de'' evaluación, y • Informe del análisis con recomendaciones, marzo de 2010, sobre el desarrollo sostenible en Intranet y plan de recomendaciones para el personal a contratar de la unidad de desarrollo sostenible Director de comunicaciones internas con el apoyo del jefe de desarrollo sostenible 2. Implementar acciones dirigidas a la sensibilización sobre el desarrollo sostenible y el equipamiento de personal con los conocimientos necesarios para tener en cuenta en las actividades del día a día • Módulo e-­‐learning de desarrollo sostenible acabado para las pruebas de finales de junio, seguido las indicaciones de los diseñadores, el producto final estará listo para su lanzamiento en octubre de 2009 • Actividades de apoyo a la organización de la formación para el desarrollo sostenible, identificadas y preparadas para apoyar la comisión de Desarrollo Sostenible a finales de diciembre 2009 Jefe de la organización y de desarrollo profesional, con la ayuda de Desarrollo Sostenible 3. Proporcionar formación a la inspección se basado en las orientaciones sobre el desarrollo sostenible y la formación de la inspección desde octubre de 2009. de • Formación desde octubre de Directores 2009, revisada en marzo de 2010 desarrollo de E/A y • Reuniones informativas para los de competencias inspectores escolares en DCFS con la herramienta s3, diciembre de 2009 46
TL+Q
Libro Inspirador
4. Revisar el uso y la eficacia de los informes de impacto de sostenibilidad en la Junta Ejecutiva • Informe al director de Desarrollo, Director febrero de 2010, con desarrollo recomendaciones para cada sostenible acción 5. Proporcionar orientación para el personal sobre el desarrollo sostenible y la relación calidad-­‐precio • Edición de folletos y otras formas alternativas de comunicación aprobado por calidad Money Group y distribuida en noviembre del 200 de Director de Compras , con la
ayuda del director de Comunicación Interna • 6. Explorar las posibilidades de integrar el desarrollo sostenible en el proceso de gestión del rendimiento del personal para 2010/11. • Informe con recomendaciones al Director recursos Consejo Directivou, enero del humanos 2010 47
TL+Q
CAPÍTULO 7:
Libro Inspirador
SELECCIÓN DE LAS
HERRAMIENTAS Y LOS INSTRUMENTOS
DE MEDIDA
7.1 Cómo hay que utilizar las herramientas e instrumentos
Medir el efecto que tiene sobre el comportamiento del profesor la
autoevaluación, o la evaluación de alumnos o padres, es importante tanto para
la dirección de la escuela como para la sociedad en virtud del desarrollo de la
calidad en la educación. Esta evaluación permite a la escuela conocer sus
puntos débiles y sus puntos fuertes. Además, la evaluación permitirá la
comparación de los resultados con otras escuelas similares. Para comparar son
necesarios indicadores. La manera más sencilla y práctica de realizar la
evaluación es autoevaluarse mediante encuestas.
Aspectos importantes a la hora de medir la calidad de la educación:
Validez
La herramienta de evaluación se tiene que concebir teniendo en cuenta que hay
que evaluar todos los objetivos previstos. Los objetivos y los criterios se tienen
que describir de manera clara y pueden usarse para dirigir y apoyar las
actividades de desarrollo de la calidad. La composición de la evaluación tiene
que estar bien equilibrada (de manera representativa y dividida en partes iguales
según la importancia de los objetivos evaluados): no se puede utilizar una
medida aislada para comparar periodos anteriores u otras escuelas. Hay que
intentar tener suficientes datos para ver las tendencias y el benchmarking. Para
visualizar los resultados puede ser útil utilizar diagramas.
Fiabilidad
Una evaluación tiene más fiabilidad si los resultados reflejan correctamente el
objeto de la búsqueda. La evaluación siempre se lleva a cabo en relación al
estándar o a los objetivos previstos anteriormente descritos.
Se tienen que excluir las coincidencias en la medida de lo posible, reduciendo
así los factores que puedan interferir, y utilizar un número suficiente de
indicadores. Para que sea práctica y operativa, la evaluación no tiene que
constar de demasiadas preguntas, para que la persona encuestada no pierda la
motivación y la empatía, ni tampoco demasiado pocas porque no se obtendrían
resultados suficientes para la evaluación.
Transparencia
La transparencia se refiere a que los encuestados saben claramente, y por
adelantado, cómo y qué se evaluará, además de qué uso se hará de los
48
TL+Q
Libro Inspirador
resultados. Necesitan tener una visión general del proceso de evaluación. La
retroalimentación que se hace después de la evaluación es también un elemento
muy importante.
Eficacia y costes
¿En qué medida hacer evaluaciones, encuestas y estudios, quita tiempo a
profesores, alumnos y organización en general? ¿Está este tiempo bien
empleado en relación a los resultados obtenidos? Hay que prestar atención
también a la experiencia de la persona que realiza la encuestas.
Aceptabilidad
El grado de aceptabilidad depende de muchos factores, pero es más alta cuanta
más experiencia tengan el profesorado y los alumnos en relación a los sistemas
de calidad. Si tienen poca experiencia, puede haber una resistencia por parte de
los alumnos y de los profesores.
Momento en el que se realizan las encuestas
Otro aspecto que hay que considerar es el tiempo que hay para hacer las
encuestas. El momento en el que se hacen las encuestas influye en el resultado.
Por ejemplo, puede ser muy diferente el ambiente que existe al principio de
curso, después de un periodo de exámenes, después de un conflicto o al final de
curso.
Saturación
Cuando los grupos tienen que afrontar muchas evaluaciones en poco tiempo, los
encuestados pueden llegar a saturarse. Este factor influye en la validez de los
resultados.
Especificación
La encuesta tiene que ser diseñada específicamente para el grupo al que se
dirige y tiene que tener en cuenta los aspectos que interesan. Por ejemplo las
partes interesadas en el ámbito educativo pueden ser los profesores y el
personal de administración, los estudiantes y sus padres, la educación superior,
las empresas y los servicios, la sociedad...
Control de los instrumentos de evaluación
Como en todos los procesos, el de la evaluación tiene que ser controlado y
adaptado regularmente. Estas adaptaciones tienen que basarse en datos
recogidos en los diferentes pasos seguidos durante el proceso.
Hay que tener en cuenta las siguientes preguntas:
49
TL+Q
•
•
•
•
•
•
•
Libro Inspirador
¿Los objetivos se ajustan a los propuestos? ¿Hay que adaptarlos?
¿El sistema de evaluación es suficientemente transparente?
¿Hay suficientes respuestas?
¿El formación del profesor y los alumnos es suficiente?
¿Los profesores son suficientemente profesionales?
¿Es eficaz el sistema de evaluación?
¿El método de evaluación escogido nos conducirá necesariamente a
actuaciones para mejorar el nivel de calidad?
Tal y como se ha expuesto anteriormente nos gustaría centrarnos en el
aprendizaje o la educación basada en las competencias. Esta metodología está
adecuada al máximo para evaluar competencias y todavía es desconocida por
muchas personas. Los criterios mencionados a continuación pueden utilizarse en
la mayoría de técnicas de evaluación.
7.2 Presentación de algunas herramientas e instrumentos
7.2.1 “Los profesores aprenden de sus alumnos” o TLS
Introducción
TLS es un proyecto para el profesorado. Inicia a los participantes – en las bases
de un instrumento válido- en los conceptos de evaluación y retroalimentación.
Los profesores que participan en él siguen un programa que les permite analizar
y evaluar su función en clase. La condición para participar es un compromiso
férreo a seguir un procedimiento de autoevaluación en el contexto profesional
del propio profesor.
En VIT Brujas
Al finalizar el pasado curso escolar, nuestro director nos pidió que lleváramos a
cabo el proyecto TLS en nuestro instituto. Decidimos probarlo con los profesores
que comenzaban el segundo curso, y considerarlo como un instrumento para la
autoevaluación y no como una herramienta de evaluación de la dirección. Por
tanto, los resultados de la encuesta no se remitieron a la dirección. Obviamente,
los profesores son libres de hacer con la información recopilada lo que deseen.
Pueden por ejemplo considerarla una encuesta sobre el rendimiento.
Creímos que era lógico empezar el proyecto probando la encuesta en nuestras
propias clases, y de esta manera llegar a conocer el instrumento. Además, para
los “profesores con experiencia”, fue una oportunidad de reflejar nuestro trabajo
en la clase desde una perspectiva diferente, la de los alumnos. Los resultados
son muy aclaradores y a veces hasta controvertidos.
En seguida nos dimos cuenta de que necesitábamos que todos los participantes
interpretaran el trabajo correctamente. Hicimos un folleto informativo para los
50
TL+Q
Libro Inspirador
profesores y los estudiantes (también sus padres), y comunicamos nuestras
experiencias al claustro.
Puesta en práctica...
Los mismos profesores escogieron el momento y las clases donde realizar la
encuesta. Se llevó a cabo en una sala de ordenadores y los cuestionarios se
rellenaron anónimamente (cada estudiante recibía una contraseña).
El profesor y los tutores son los únicos que reciben los resultados. Hay una
sesión de puesta en común con los consejeros. La dirección no recibe ninguna
información.
Llevar a cabo el trabajo requiere bastante tiempo. Para los consejeros supone
dedicar aproximadamente dos horas por profesor a interpretar los resultados,
elaborar el informe y comentar los resultados durante una conversación con la
persona orientada.
Los profesores necesitan una hora para preparar y acabar con la encuesta (con
la persona en cuestión entre 15 y 20 minutos), una hora para la sesión de puesta
en común con los consejeros y, si lo desearan, una hora para revisarla con los
alumnos.
Los alumnos necesitan una hora para preparar y contestar los cuestionarios y,
seguramente, una hora para repasarlos con el profesor.
Reacciones sobre el trabajo
Las preguntas de los estudiantes muestran que agradecen que se les haga la
encuesta y de alguna manera participar en la forma de enseñar del profesor.
Tenemos la impresión de que fueron sinceros y consecuentes en sus
respuestas. Sería ideal que posteriormente el profesor pudiera hablar de los
resultados con los estudiantes para poder acometer acciones.
Las reacciones de los profesores también son positivas. Transcribimos
literalmente:
“Sólo puedo decir que el proyecto TLS es un interesante paso adelante en el
camino hacia el autoconocimiento como profesor y como persona. Por tanto,
aconsejaría hacer esta prueba a cualquier persona que quiera mirarse al espejo
y enfrentarse así mismo...
Según mi experiencia, el hecho de que un profesor se atreva a adoptar una
posición vulnerable en este proyecto puede reforzar la relación y la confianza
con sus alumnos....
En mis clases presenté los resultados de la encuesta mediante un PowerPoint y
los comentamos abiertamente. Mis alumnos expusieron sus puntos de vista
respecto a algunos puntos débiles con ejemplos concretos. Sus propuestas me
permitieron ajustar mi enfoque y el funcionamiento de la clase”.
Nuestra impresión es que es imposible que no tenga repercusiones y que no se
aprenda de ello. En este sentido, el proyecto puede proporcionar un material útil
para la encuesta sobre el rendimiento. La puesta en común durante el proceso
51
TL+Q
Libro Inspirador
es útil y necesaria. Por supuesto, los profesores que de manera espontánea se
cuestionan a ellos mismos, no necesitan que se les recomiende un método.
Consideraciones y consejos
El instrumento de la TLS se puede evaluar, pero no hay que hacerlo con prisas.
Es necesaria una comunicación abierta, una preparación a fondo, un buen
seguimiento y suficiente tiempo para una correcta puesta en común.
Todo el proceso se tiene que llevar a cabo en un ambiente de confianza y
seguro en el que se respete la deontología. A veces las preguntas resultan
difíciles para los alumnos, y por ello en la encuesta hacen falta ejemplos que
contribuyan a interpretarlas y explicarlas.
Posteriormente, hablando con los nuevos profesores, nos damos cuenta de la
distancia que ,hay por un lado, entre el estándar de las diez habilidades, y el
talento y el manejo personal del profesor por otro. Afortunadamente, fuimos
capaces de equilibrar y resaltar el talento personal. Somos conscientes de que
es como caminar en una cuerda floja....
Consejos para tener éxito (los profesores aprenden de los alumnos)
Las encuestas y la retroalimentación se tienen que hacer de manera
confidencial. No se da información a la dirección sobre el resultado.
La dirección tiene que crear un ambiente de confianza. Se tiene que animar a los
profesores a conseguir las opiniones de sus alumnos y que lo vean como una
oportunidad para su futuro desarrollo profesional y no como una amenaza.
El hecho de asignar un consejero a los profesores les ayudara a entender los
resultados y aprender de ellos.
7.2.2 Ideas y opiniones de los padres, de la sociedad, del
sector empresarial y de la enseñanza superior
Los padres tienen que puntuar las siguientes afirmaciones. Algunas encuestas
puntúan del 1 al 4, otras del 1 al 5 o del 1 al 10.
Afirmaciones que los padres tienen que puntuar. La bienvenida que el instituto os dio al comienzo del curso escolar ayudó a mi hijo a disfrutar de un bienestar general. La información que el profesor dio a mi hijo a principio de curso le ayudó a obtener buenos resultados escolares. Los profesores hacen una buena planificación de las clases y de las asignaturas. El ambiente de trabajo y de estudio que hay en el instituto influye en los resultados escolares de mi hijo. La organización general de la escuela está bien concebida. El nivel de calidad de las clases que se hacen en la escuela es la que yo esperaba. En general, la escuela tiene el nivel de calidad académica que esperaba. La escuela informa a los alumnos y a los padres de manera satisfactoria. El equipo directivo, los coordinadores y los tutores tienen en cuenta los recursos necesarios para 52
TL+Q
Libro Inspirador
hacer las clases con calidad. El equipo directivo, los coordinadores y los tutores tienen en cuenta las necesidades de mi hijo. La escuela ha proporcionado el material, las instalaciones y los recursos necesarios para hacer las cases de calidad. La atención y dedicación de las personas del instituto han influido positivamente en el progreso de mi hijo. El orden y la puntualidad de la escuela ha ayudado a mi hijo a sentirse bien. El orden y la puntualidad de la escuela ha ayudado a mi hijo a obtener unos buenos resultados escolares. Recomendaría esta escuela al hijo de un pariente o de un amigo. La información que se puede obtener del resto de la sociedad es también
interesante para la escuela. Sin comunicación personal es difícil hacer una
encuesta estándar para los diferentes grupos sociales que nos rodean. Por
tanto, es más práctico obtener la información utilizando un conjunto de estímulos
que pueden ser los siguientes:
Preguntas para obtener información de la sociedad. Número de visitas a nuestra página web. Número de noticias publicadas en medios impresos o audiovisuales sobre nuestra escuela. Número de actividades en colaboración con el Ayuntamiento. Número de actividades en colaboración con las asociaciones. Número de actividades llevadas a cabo en las empresas. Número de visitas de otras instituciones a nuestra escuela. Número de proyectos extra curriculares con agentes sociales. Número de acuerdos transnacionales. 7.2.3 Opiniones de empresas y trabajadores
PROGRAMA DE ESTUDIO DE LOS ALUMNOS El alumno tiene los conocimientos básicos necesarios. El alumno ha adquirido las capacidades básicas (como por ejemplo:.........) El alumno sabe como trabajar con el material básico (como por ejemplo:..........) El alumno sabe exactamente como calcular las concentraciones y las disoluciones. El alumno hace redacciones claras y fiables. El alumno puede buscar información solo. El alumno respeta las medidas de seguridad y las normas medioambientales. El alumno puede trabajar en equipo. El alumno respeta las fechas límite. Si hubiera una plaza vacante contrataría al aprendiz. ORGANIZACIÓN DE LAS PRÁCTICAS 53
TL+Q
Libro Inspirador
El alumno trabaja con la orientación del empresario. Es su consejero. El alumno también trabaja siguiendo las orientaciones del profesor o el formador, es decir, su tutor. El consejero orienta bien al alumno. El consejero puede ver las dificultades que puedan surgir. Hay buena comunicación entre consejero y tutor. Hay una buena comunicación entre el consejero y el alumno. Los aspectos administrativos están bien organizados (preparación de contratos, acuerdos relacionados con las fechas límite, contestación de correos electrónicos...). El manual de las prácticas contiene la información necesaria. Estamos satisfechos con la organización general de la escuela y el seguimiento que hacen de las prácticas. Opiniones de las empresas y los trabajadores después de las prácticas.
1= muy en contra / 2= parcialmente en contra / 3= parcialmente de acuerdo/ 4= muy de acuerdo
Preguntas Las prácticas se solicitaron con mucha antelación. Las prácticas se organizaron en el momento adecuado del año/ currículo del alumno. El periodo de prácticas fue lo suficientemente largo. Preferiría un periodo continuado de prácticas Preferiría alternar las prácticas (el alumno va a la empresa un día del fin de semana durante todo el curso escolar) A partir de ahora preferiría acompañar a los estudiantes de un curso escolar determinado (indique el curso en las observaciones) Mi empresa cumple todos los requisitos en lo que a las normas de seguridad, de alumnos y aprendices, se refiere. Los conocimientos de los aprendices se adecuan a las necesidades de la empresa. La actitud de los aprendices es aceptable para la empresa. VTI Brujas organiza una visita por aprendiz. El número de visitas es suficiente para la empresa. Los documentos que hay que rellenar en la empresa son suficientes y no requieren un tiempo excesivo. Observaciones. 1 2 3 4 7.2.4 Seguimiento del “progreso educativo” de los alumnos
En el sistema educativo flamenco, el profesor tiene mucha liberta para escoger
la manera de lograr sus objetivos. No hay un sistema de exámenes centralizado
54
TL+Q
Libro Inspirador
o una organización independiente que compruebe que los objetivos se han
adquirido. Hay un equipo de inspectores del Ministerio de Educación, pero sólo
comprueban cada seis años los resultados de las escuelas. Si tienes suerte
puedes enseñar toda la vida sin ser sometido a una auditoría. Por tanto el
seguimiento del proceso de aprendizaje se tiene que hacer en la escuela.
La mayoría de profesores están orgullosos de su trabajo y se centran en los
objetivos que han conseguido, pero hay que admitir que la del profesor es una
labor en solitario. Estas frente a tu clase y tienes que saber tú mismo si lo haces
bien. Por tanto, una organización tiene que poner énfasis en la necesidad de
formación en este campo. Depende del profesor seleccionar las herramientas
que utilizará para evaluar el progreso de sus alumnos, por lo que tiene que
conocer bien los métodos a su alcance.
Además de la formación del profesor, la escuela tiene que encontrar momentos
para que el profesor lleve a cabo la retroalimentación. Se puede llevar a cabo a
través de los alumnos (ver TLS), de los compañeros que imparten el mismo
curso o que lo hayan impartido el año anterior. Por tanto, hay que organizar los
grupos de manera que haya una retroalimentación abierta entre compañeros y
verlo como una oportunidad de aprendizaje y no como un ataque.
La retroalimentación de las empresas puede proporcionar información sobre si la
escuela está consiguiendo sus objetivos. Pero la escuela tiene que tener en
cuenta que las empresas valorarán a los estudiantes de acuerdo a sus normas y
objetivos, y aunque una escuela de formación profesional prepara a sus alumnos
para que entren en el mercado laboral, no es lo mismo que prepararlos para
trabajar en una empresa cualquiera. Por tanto, la recepción de comentarios por
parte de la empresa hay que hacerla teniendo en cuenta los objetivos de la
escuela, y se tiene que tener mucho cuidado a la hora de valorar si la
retroalimentación se puede generalizar a la formación de los estudiantes y si
otras empresas y la sociedad en general se beneficiarán de las medidas que se
puedan adoptar.
Diferentes métodos de evaluación
Test tradicionales mediante preguntas de sí o no
Esta manera de evaluar también es conocida como prueba objetiva o ítems de
respuesta selectiva. Esta evaluación comprende todos los test que incluyen una
respuesta que se puede puntuar sin haber evaluado la respuesta en aquel
momento. La puntuación se basa sobre todo en respuestas clave. Algunos
ejemplos son: respuestas correctas/ incorrectas, preguntas de opción múltiple y
preguntas correspondientes (se tiene que agrupar correctamente de acuerdo al
significado).
55
TL+Q
Libro Inspirador
Test tradicional de preguntas abiertas
Se puede evaluar mediante una prueba escrita u oral, por la cual los alumnos
formulan sus preguntas, sin que exista la posibilidad de elegir entre opciones
diferentes. Como las respuestas dadas por el estudiante son respuestas a
preguntas abiertas, la calidad de cada respuesta tiene que ser evaluada. Se la
llama evaluación “subjetiva” (no valen los juicios personales). La prueba escrita
se puede hacer de diferentes maneras, como por ejemplo, llenando huecos en
un texto, dando respuestas cortas a preguntas cortas. Una prueba oral es una
manera de hacer el test: el profesor hace preguntas a los alumnos y éstos
contestan oralmente.
Evaluación del rendimiento
Es un método de evaluación en el que se utilizan tareas complejas y relevantes,
relacionadas con actividades de aprendizaje y/ o situaciones relacionadas con la
práctica del futuro profesional. Los estudiantes tienen que utilizar los
conocimientos que han adquirido recientemente, junto con sus capacidades
cognitivas para resolver y ejecutar tareas. Al final de la evaluación del
rendimiento, normalmente se entrega un producto bastante extenso, una
solución para un problema complicado, un informe sobre el proyecto, una
56
TL+Q
Libro Inspirador
presentación, etc. Normalmente los aspectos de producción y procedimiento se
tienen en cuenta a la hora de evaluar.
Centro de evaluación y desarrollo (AC y ADC)
Un centro de evaluación (AC) es un método para evaluar y/ o predecir el
comportamiento de los estudiantes o de los futuros cooperadores. Mediante las
tareas dentro de una experiencia práctica simulada, se prueban las diferentes
dimensiones en el comportamiento de los candidatos. Las tareas prácticas se
basan en los contenidos de la posición futura e intenta imitarlas en la medida de
lo posible. La evaluación del comportamiento normalmente la hacen diversos
observadores (a menudo evaluación de iguales), que han estado formados para
hacerlo así. El objetivo de un centro de desarrollo es estimular el desarrollo del
comportamiento y los cambios en el comportamiento en la dirección deseada...
Dossier de evaluación
Un dossier es una recopilación de pruebas a lo largo de los años que, de manera
aleatoria, muestra lo que han aprendido los alumnos. Las “pruebas” del dossier
pueden consistir en productos, papeles, informes de evaluación de los
profesores (y/o alumnos, compañeros), vídeos, etc. El dossier normalmente
también contiene informes con comentarios referentes al propio proceso de
aprendizaje y al nivel educativo presente, así como una explicación del alumno
sobre lo que quiere demostrar en las diferentes partes del dossier. Los dossiers
se utilizan sobre todo junto con la evaluación, de acuerdo con la simulación del
desarrollo personal, entre los cuales la retroalimentación del profesor es sólo un
criterio para el estudiante.
Autoevaluación, evaluación entre iguales y co-evaluación
Hay una forma específica para establecer las evaluaciones, principalmente con
la intervención del estudiante o sin ella (este método de evaluación es
totalmente diferente a los otros, y se puede combinar con cualquiera de los
métodos anteriormente mencionados). La autoevaluación significa que los
estudiantes se evalúan a ellos mismos. El énfasis en esta forma de evaluación
recae en la evaluación formativa (aportando comentarios los unos de los otros
para mejorar el proceso de aprendizaje). La coevaluación es un método
mediante el cual el profesor y los estudiantes deciden conjuntamente la manera
de evaluar y los criterios.
Adaptación de la evaluación a los objetivos
9
Formativa/ sumativa 9
Objetivos Resultados del aprendizaje Fuente: Universidad Abierta de los Países Bajos
Método / puntuación 57
TL+Q
Prueba Sumativa tradiciona
l con preguntas de sí o no Conocimientos memorísticos - Capacidades cognitivas: más difícil. Prueba Sumativa tradiciona
l mediante preguntas abiertas Evaluació
Sumativa n del formativa rendimien
to -
Centros Sumativa de formativa evaluació
n y desarrollo (ACD) Dossier de Formativa evaluació
n Autoevalu Formativa ación, evaluació
n entre iguales y coevaluaci
ón -
Capacidades cognitivas Riesgo: prueba involuntaria de conocimientos memorísticos -
Libro Inspirador
Método: generalmente automatizado Puntuación: objetiva, respuesta clave -
-
Método: normalmente preguntas abiertas escritas y orales Puntuación: subjetiva, el profesor interpreta y determina el valor o Capacidades y competencias Método: complejo y realista cognitivas Puntuación: alternativamente listas de control, modelo con respuestas, (explícitas) criterios. o Actitudes o capacidades Método: asignación en prácticas simuladas motrices - Puntuación: generalmente mediante criterios motrices y listas de evaluación con escala de respuestas. Integrada por: (conocimiento), Método: recopilación de actitudes y capacidades pruebas que reflejen explícitamente la evolución. cognitivas y motrices - Puntuación: criterios amplios y juicios subjetivos. Capacidades motrices, Método: evaluaciones entre iguales y coevaluaciones competencias y actitud. con evaluación del rendimiento y ADC. - La autoevaluación a menudo se emplea junto con los dossiers. - Puntuación: generalmente criterios (explícitos) y listas de evaluación. 58
TL+Q
Libro Inspirador
Preguntas a los estudiantes a principio de curso Valora la evaluación hecha cuando comienza el curso en el instituto ¿Estás satisfecho con el trato recibido antes de matricularte y en el momento de la matrícula? Señala los aspectos que consideres positivos. ¿Has tenido dificultades en relación a los horarios del profesorado, el material, la entrada, la salida, etc? Indica que aspectos mejorarías Haz una lista con las actividades y servicios que creas que deberías encontrar en el instituto. ¿En qué actividades participarías y qué te gustaría organizar? ¿Cómo descubriste que podías cursar estos estudios en este centro? (Para alumnos de 1º) ¿Por qué has escogido esta escuela? Escribe otros aspectos que te interesen. Preguntas para los alumnos al final del ciclo escolar ¿Lo que has aprendido en el instituto se corresponde con tus expectativas y necesidades educativas? ¿Cómo evaluarías las actividades de orientación académica, ocupacional, profesional y la tutoría que ha hecho el instituto? ¿Cuál es tu opinión sobre la calidad de los cursos que has hecho? En general, ¿estás satisfecho con el centro? ¿Piensas que el instituto te ha ofrecido lo que prometía en el programa escolar? ¿Estás satisfecho con el funcionamiento de la escuela? ¿Cómo crees que es el material para hacer las prácticas o las actividades? ¿Qué opinas del material de apoyo y/ o libros que has utilizado en clase? ¿Cómo crees que ha sido la puntualidad, la atención, las explicaciones y la responsabilidad de tus profesores? Preguntas para los alumnos al final de curso ¿Las asignaturas han satisfecho tus expectativas? ¿Por qué? ¿Qué opinas en general de esta asignatura? ¿Cómo evaluarías a tu profesor? ¿Los contenidos del curso te han resultado interesantes? ¿Crees que el profesor explicaba bien? ¿Crees que era correcta la metodología empleada para desarrollar los contenidos? ¿Qué crees que el profesor debería cambiar? ¿Qué es lo más positivo de tu profesor? ¿Y lo más negativo? Valora el rendimiento del grupo en clase. 7.2.5 DESARROLLO DEL PLAN DE ACTUACIÓN
Ejemplo del cuestionario empleado en Baviera, Alemania.
Enseñanza 59
TL+Q
Libro Inspirador
Las demandas del trabajo son factibles. Se presta atención a las diferentes maneras de enseñar (clases del profesor, presentaciones de los alumnos, trabajo individual, en parejas, en grupo).
El contenido es de calidad. Se permiten debates. Material /medios empleados
Los documentos proporcionados (trabajos/ folletos) son suficientes y ayudan.
Los documentos entregados (trabajos/ folletos informativos) están bien elaborados. La letra de la pizarra o del vinilo es clara y legible. Se utilizan diferentes medios (libros, hojas de ejercicios, ordenador, pizarra, diapositivas, películas, grabadoras, etc.). Las preguntas y las tareas de las pruebas y de los deberes están formulados con claridad. Profesor/a El profesor explica de manera clara y comprensible. El profesor actúa de manera responsable y comprometida. El profesor parece competente en su materia. El profesor admite errores. El profesor parece equilibrado y agradable. El profesor comprende y respeta las diferentes opiniones. El profesor habla con claridad, hace preguntas claras y da instrucciones claras. El profesor está dispuesto a contestar preguntas fuera de clase. El profesor trata las situaciones conflictivas de manera clamada. El profesor hace que me interese por la asignatura. 7.2.6 Retroalimentación por parte de los antiguos alumnos
Mediante la encuesta queremos tener una idea de la situación en el trabajo
actual y la opinión sobre el programa de estudios de los antiguos alumnos. Los
datos que aparecen a continuación serán procesados de manera anónima y
confidencial.
1 Situación actual: Soy estudiante / Tengo trabajo / Busco trabajo Si eres estudiante 2 Programa de estudios: 3 Nombre y sede de la universidad / Colegio universitario: Si tienes trabajo, o tenías trabajo pero te encuentras en paro 4 Empecé a buscar trabajo mientras estudiaba / Empecé a buscar trabajo al acabar los estudios/ Todavía no he empezado 5 Mientras estudiaba recibí propuestas para solicitar trabajo o para puestos específicos: Sí / No 6 Cuándo empezaste a trabajar (fecha): 7 Conseguí mi primer trabajo gracias a: conocidos / inscripción no solicitada/ páginas web, internet, redes sociales / periódicos/ prácticas de becario / agencias de trabajo/ ferias laborales/ otras: Si ahora no tienes trabajo pasa a la pregunta 19 60
8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20 21 21 1 21 2 21 3 21 4 21 5 21 6 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 TL+Q
Libro Inspirador
Posición en la empresa: autónomo/ empleado/ trabajador Sector: Educación/ Servicios/ Comercio/ Industria/ Sanidad/ Construcción y obra pública/ Otros: Contrato actual: contrato temporal/ contrato de aprendiz/ a tiempo parcial/ contrato indefinido/ otros Ocupación: a tiempo completo/ media jornada/ a tiempo parcial forzoso <50% / a tiempo parcial forzoso = 50% / a tiempo parcial forzoso > 50% Nombre y dirección de la organización donde trabajas Me gustaría encontrar otro trabajo: Sí/no En caso afirmativo, por favor, indica la razón Descripción del puesto de trabajo: Mi puesto está en consonancia con mi formación: El nivel de mi trabajo es acorde a mi formación: Me gusta mi trabajo: Las posibilidades de trabajo en relación con mi formación son buenas. Creo que los empresarios conocen el programa de estudios. Seguir unos criterios es decisivo para buscar trabajo en mi sector: Diploma Resultados académicos Relaciones Personalidad Reputación de la escuela Conocimiento/ experiencia especial Las diferentes partes del programa académico son atractivas y de calidad. Todavía puedo utilizar lo que he aprendido durante mi etapa educativa. Las prácticas fueron una buena preparación para mi trabajo actual. El proyecto final fue una buena formación para mi trabajo actual. Los libros y el material escrito fueron útiles. La mayoría del profesorado tenía una buena relación con los alumnos. Para mí, la relación con mi antigua escuela es importante (charlas, conferencias, educación continua, …) Para mí, la relación con mi antigua escuela es importante (día de puertas abiertas,...) Durante mi etapa educativa tuve la ocasión de participar en actividades internacionales (visitas escolares internacionales, reuniones, prácticas, tesis, contactos con profesores y alumnos de otros países). La educación estimula el compromiso, la innovación y la emprendimiento. La educación ofrece a los alumnos tutorización a medida. Estoy satisfecho con mi educación. 7.2.7 La autoevaluación como parte del desarrollo de la
calidad
61
TL+Q
Libro Inspirador
La autoevaluación es cualquier proceso o metodología llevada a cabo mediante
un proveedor de VET bajo su responsabilidad, para evaluar su rendimiento o
10
posición .
Durante el proceso de autoevaluación se hacen cinco preguntas:
1. ¿Hacemos lo que hay que hacer?
2. ¿Lo hacemos bien?
3. ¿Cómo podemos tener la certeza?
4. ¿Lo saben los demás?
5. ¿Qué hacemos con este conocimiento?
Ejemplo del proceso de autoevaluación empleando el instrumento DISO
(instrumento de diagnóstico de la educación secundaria)
DISO es un instrumento de diagnóstico para la autoevaluación que se utiliza en
la educación secundaria en Flandes (Bélgica). Intenta recopilar información
sobre doce aspectos importantes que determinan la calidad educativa. Estas
doce áreas han sido identificadas y descritas por el científico holandés Mart
11
Petri .
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Visión y misión de la escuela
Alumnos y procesos de aprendizaje
Aconsejar socioemocionalmente a los estudiantes
El papel del profesores
Enfoque didáctico del currículo
Evaluación de los estudiantes
Eficacia de los equipos de departamento
Organización de las clases
Normas de la escuela
Desarrollo escolar
Asesoramiento y comunicación
Encuesta Encuesta en línea La encuesta proporciona un informe con números Aclaración del informe numérico en un grupo de discusión con todos los miembros del equipo. Interpretación de las cifras. El informe, como resultado de la encuesta en línea, se junta con los datos de la aclaración que surge en el grupo de discusión. Aclaración de los resultados de la encuesta Edición del informe de autoevaluación Asignación del equipo de calidad 10
11
Preparación de la presentación del informe de autoevaluación al equipo de profesores. www.cedefop.europa.eu
Mart Petri: Schoolontwikkeling, van verbetering naar verandering, Acco, Leuven, 1986 ISBN: 9033435640 /
Mart Petri, L. De Caluwé, E.C.H. Marx: Schooldevelopment: models and change, Acco, Leuven, 1986 and 1995
62
TL+Q
Libro Inspirador
Presentación del informe al profesorado Se informa al profesorado sobre la autoevaluación, el equipo de calidad presenta el informe sobre la autoevaluación. El profesorado escoge las prioridades. Tercera sesión con el equipo de calidad El informe de autoevaluación se presenta y se discute en un equipo de calidad Primera reflexión sobre las posibles prioridades Cuarta sesión con el equipo de calidad Quinta sesión con el equipo de calidad Determinación de las prioridades Discusión sobre las acciones necesarias para conseguir las prioridades Redacción del plan de acción Dirección de la escuela
Petri reivindica que utilizando el análisis DISO se puede determinar la relación
entre la organización de las escuelas y la cultura corporativa educativa.
La DISO contiene cerca de cien frases que se tienen que puntuar en una escala
de cinco puntos (en absoluto, más bien no, de acuerdo en parte, de acuerdo y no
aplicable).
El instrumento describe en que medida la frase es práctica habitual y en que
medida esta frase es una prioridad para la escuela.
El centro puede añadir cinco frases “hechas por la escuela”.
Se pide a todos los miembros del equipo escolar que contesten la encuesta.
Pueden acceder a ella a través de internet (Google Docs). Los datos recibidos
numéricamente se convierten en un informe. Para explicar este informe
numérico, se organizan grupos de discusión. En estas reuniones se interpretan
las cifras.
El informe de autoevaluación es el resultado de combinar las cifras y los
comentarios que se han hecho para aclarar el informe.
1
2
3
4
PREPARACIÓN
ENCUESTA
INFORME DE AUTOEVALUACIÓN
PRIORIDADES Y PLAN DE ACCIÓN
Ejemplo de auditoría interna
El objetivo de la planificación de las auditorías, que se realizan una vez al año,
es verificar que las acciones relacionadas con el sistema de gestión de la calidad
63
TL+Q
Libro Inspirador
y los resultados correspondientes se adecuen a lo que se espera. El objetivo
también es comprobar si el sistema de gestión de calidad se lleva a cabo de
manera eficaz.
Planificación
La planificación tiene que corresponderse al estado y la importancia de los
procesos y tiene que tener en cuenta los resultados de las auditorias anteriores.
Se empleará el formulario “planificación de las auditorias internas” como guía
(véase más adelante).
EJECUCIÓN
De acuerdo a la planificación, el coordinador de calidad notificará a las personas
el día, la hora y el sitio en el que se llevará a cabo la auditoría.
En el momento de la auditoría se pedirán pruebas para verificar la información
analizada previamente. Se anotarán las desviaciones y las disconformidades
detectadas. Estas notas servirán como base para realizar el informe de auditoría.
Este informe se entregara a la persona o departamento responsable del área
auditada y al equipo directivo del instituto. El informe se registrará en el archivo
de calidad. Una vez analizados los resultados, servirán para tomar las acciones
necesarias y resolver los problemas detectados mediante la auditoría.
Formulario para planificar la auditoría interna Departamento Otros / Actividades que que se tiene que Observacion
Documentos se tienen que auditar y/o Fecha es / necesarios auditar personas Resultados llamadas Estado previo (resultado de la auditoría anterior y/ o estado de las disconformidades anteriores) Persona que auditará: Informe de la auditoría interna Fecha de Departamento y/ Actividad y/ o inicio y Nombre y firma Otros o área auditada área auditada finalización de del auditor la auditoría 64
TL+Q
Lista de desviaciones detectadas: Lista de disconformidades detectadas: Libro Inspirador
7.2.8 Análisis SWOT (DAFO)
Un buen punto de partida para el plan de acción en diversas situaciones consiste
en evaluar los puntos fuertes o “strenghts” y los puntos débiles o “weaknesses”
de vuestra organización para analizar las oportunidades y las amenazas del
mundo exterior.
Interno Externo S= Strengths (puntos fuertes): los puntos que ya son fuertes en la organización y qué hay que hacer para mantener y asegurar el crecimiento de ésta. W = Weaknesses (puntos débiles): los puntos que se tienen que mejorar en vuestra organización. O = Opportunities (oportunidades): ¿de qué nos podremos beneficiar en el futuro? ¿Cómo nos influirá? T = Threats (amenazas): ¿qué nos puede afectar en el futuro? Los puntos fuertes y débiles son internos a vuestra organización, hay que trabajar en ellos para asegurar la mejora. Las oportunidades y las amenazas son factores externos en los cuales vuestra organización no puede influir, pero que tienen un papel fundamental en el desarrollo del futuro. ¿Cómo organizar un análisis SWOT? •
Explicar el significado de SWOT y subrayar la diferencia entre factores externos e internos.
•
Explicar que no se trata de un grupo de discusión. Esta prohibido criticar las ideas; cada opinión es importante y valiosa.
•
Recopilar las ideas sobre los puntos fuertes.
•
La persona que hace el análisis SWOT tiene que recoger todas las ideas.
•
Trabajar los puntos débiles, las oportunidades y las amenazas.
•
Al final, hay que dejar que los participantes puntúen las ideas para poder 65
TL+Q
Libro Inspirador
valorar la importancia de las mismas.
PUNTOS FUERTES •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Diversas reuniones Experiencia del profesorado Integración de la teoría y la práctica Buen ambiente entre los compañeros Facilidades para los profesores a la hora de acceder al correo electrónico y la plataforma de comunicación Contactos personalizados entre estudiantes y profesores Orientación individual a los alumnos Alumnos muy motivados Buena dirección de servicios de secretaría Horarios que permiten la profesionalización Localización accesible cerca de la estación Buena calidad en las prácticas Planes para trasladarse a un campus OPORTUNIDADES •
•
•
•
•
PUNTOS DÉBILES Contactos internos EL centro es parte de la red de escuelas de formación profesional Posibilidad de invitar a profesores/ conferenciantes Buena formación y posibilidades en una empresa cercana Posibilidad de que los alumnos trabajen y estudien a la vez •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Pocas reuniones Las reuniones del equipo no son efectivas ni eficaces Poca comunicación interna Ninguna política de formación para profesores Ninguna política de acogida para nuevos lectores Ningún contacto formal con las empresas Ninguna medida de calidad Deficiente servicio de comidas para los alumnos Espacios para asearse y lavabos Ninguna biblioteca con libros didáticos Sitio para aparcar AMENAZAS •
•
•
•
•
Anulación por parte del gobierno del consejero del profesorado. Disminución del número de prácticas Percepción negativa por parte de las personas Una política muy estricta de aparcamiento en la ciudad Ninguna posibilidad legal de prácticas para el profesorado 7.2.9 Intercambio de formación entre compañeros
¿Qué es?
El intercambio de formación y de aprendizaje entre compañeros supone que
unos profesores observen a otros en una situación laboral semejante. Es una
forma de aconsejar de manera individual partiendo de una relación equivalente.
Se lleva a cabo asistiendo a las clases con un compañero y discutiendo después
de la observación.
Hay diversas posibilidades:
• Un profesor con experiencia asiste a las clases de un compañero o
viceversa.
66
TL+Q
•
Libro Inspirador
Dos profesores con experiencia se turnan para observar la clase del otro.
En nuestra escuela normalmente se da la primera situación. Son sobre todo los
profesores con experiencia los que dan soporte y ayudan a los nuevos. Los
profesores más jóvenes son los que encuentran más instructivo que los
profesores más experimentados asistan a sus clases.
¿Por qué se hace?
Las escuelas cada vez utilizan más el intercambio de
compañeros para crear el ambiente y el contexto que
resultados. El entrenamiento es una forma de trabajar y
compañeros con el fin de animarlos a evolucionar personal y
así como para ayudarlos a mejorar sus actitudes actuales.
formación entre
permita obtener
dar apoyo a los
profesionalmente,
En el contexto escolar, la formación y el aprendizaje entre compañeros es una
forma de que los profesores profundicen en el conocimiento de sus clases, su
efectividad como profesores, su aprendizaje y el de sus alumnos.
En VTI trabajamos especialmente con profesores con experiencia que asistan a
las clases de los profesores nuevos. De esta manera, los profesores más
jóvenes pueden dase cuenta de su desarrollo profesional y personal, lo que les
permite ver claramente su punto de partida. Mientras dura la formación, el
formador se dedica a recopilar datos específicos del profesor, pero en una
reunión posterior a la observación, el formador y el profesor analizan los datos
conjuntamente. El formador orienta al profesor en la autoreflexión haciéndole
preguntas que le ayuden a analizar si se adquieren los objetivos de la clase, y si
no es el caso, por qué.
Ventajas
Para los nuevos compañeros
No se nace siendo profesor, pero no obstante se pueden adquirir las habilidades
y las técnicas necesarias. Una manera muy efectiva de hacerlo es observando
objetivamente a otros compañeros y a uno mismo. En el intercambio de
formación y aprendizaje entre compañeros, los profesores jóvenes reciben
soporte, opiniones y ayuda de los profesores más experimentados. Hay muchos
aspectos beneficiosos en el intercambio de formación entre profesores, entre los
cuales se pueden nombrar los siguientes: menor sensación de aislamiento,
capacidad de mejorar de forma eficaz, estrategias formativas, ambiente escolar
positivo y revitalización de la motivación. Es muy importante una puesta en
común después de cada observación. Se pueden tratar diversos aspectos: el
uso del lenguaje, los métodos de enseñanza, la gestión de la clase, etc.
El intercambio formativo ayuda a comprender mejor los procesos de aprendizaje
de los profesores con más experiencia en el aula. Principalmente con el estímulo
y el soporte de un compañero, los profesores jóvenes pueden experimentar
nuevas formas de trabajo.
67
TL+Q
Libro Inspirador
Para los profesores con experiencia
El profesor que comparte conocimientos, no sólo favorece la evolución
profesional de sus compañeros, si no que también recibe un gran impulso en su
propio crecimiento profesional. Tiene ocasión de observar de primera mano las
estrategias educativas, el trabajo/ rendimiento de los alumnos, los procesos de
evaluación, el clima de aprendizaje, las nuevas programaciones, etc.
Después de asistir a la clase de otro profesor, se tiene un mejor conocimiento de
las habilidades y aptitudes del compañero. Por tanto, cuando los profesores
necesitan ayuda en un área determinada, saben a qué compañero pueden
pedírsela. Su cohesión como grupo les permite arriesgarse profesionalmente y
les anima a cooperar. La asistencia a clases les permite trabajar realmente como
un grupo y poder aprender más fácilmente los unos de los otros.
Para acabar el intercambio de formación puede contribuir al fortalecimiento
profesional de los profesores, abriendo sus aulas e iniciando un diálogo los unos
con los otros sobre el aprendizaje y la enseñanza, además de aprender a
solucionar problemas conjuntamente.
Obstáculos
El intercambio formativo y de aprendizaje es muy raro (exceptuando la relación
entre el aprendiz y el formador). Tiene que haber organización, reuniones,
coordinación y tiempo. Además, muchos profesores tienen miedo de la
interferencia y de las críticas. “Ya es bastante difícil encargarnos de nuestras
tareas, así que dejadnos tranquilos” es una frase que se escucha a menudo.
Comentar las observaciones una vez realizadas es muy importante y es
necesaria mucha profesionalidad para la comunicación con los nuevos
compañeros. Implica que hay una cultura de red de intercambio en el
aprendizaje y mucha comunicación. El objetivo de este intercambio de formación
entre compañeros es optimizar la manera en la que los compañeros imparten
sus clases mediante la discusión, la experimentación, la observación y la
retroalimentación. De esta manera los profesores tienen la posibilidad de ver
reflejadas sus habilidades y desarrollo. Si no hay retroalimentación, el
intercambio de aprendizaje y de formación resultan inútiles.
En resumen, el intercambio de formación y aprendizaje es una forma muy
instructiva de crecimiento personal y profesional. No obstante, tiene que darse
en una cultura escolar de comunicación abierta, con calendarios flexibles, red de
intercambio y profesores con una mente abierta que puedan dar y aceptar
opiniones.
Consejos para el éxito (intercambio de conocimiento entre compañeros)
•
El intercambio de conocimiento tiene que hacerse en un ambiente
confidencial. No hay que informar a la dirección sobre este
intercambio.
68
TL+Q
•
•
•
•
Libro Inspirador
Los profesores que hagan el intercambio de aprendizaje pueden decidir
ellos mismo con quien ponerse en contacto, pedir observar sus
clases y opinar. La dirección no tiene que intervenir.
La retroalimentación se tiene que hacer directamente después de la
observación.
El tema y los criterios de observación tiene que estar bien definidos y
acordados con antelación: gestión de la clase, uso de los medios,
respeto a los alumnos, elaboración del currículo...
La dirección tiene que crear un clima de confianza. Se tiene que animar
al profesorado a recibir comentarios por parte de sus compañeros y
considerarlo como una oportunidad y no una amenaza.
69
TL+Q
CAPÍTULO 8:
Libro Inspirador
CONCLUSIONES Y RESUMEN
Por qué
Obligaciones legales
Mejora las habilidades de aprendizaje de los alumnos
Mejora la enseñanza/ gestión del aula por parte del profesor
Proceso educativo mejorado para los alumnos
Qué
Definición de calidad educativa
Plan Do Check Act
Inspire Motivate Appreciate Reflect
Quién
Gestión
Consejo de la calidad y coordinador de la calidad
Equipo de mejora de la calidad
Implicación personal
70
TL+Q
Cómo
A partir de la misión, la visión y las ideas en común
Implicación total en la gestión y la comunidad escolar
Dar soporte y favorecer las dinámicas de grupo
Determinar la situación de partida y los objetivos finales
Formación de las personas implicadas y creación de redes
PORCESOS + INDICADORES
Procesos
Indicadores de calidad
PLANIFICACIÓN
Hoja de ruta
Priorización
Planificación
HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS
Cómo utilizar las herramientas
Evaluación por parte de los alumnos, los padres, las empresas...
Autoevaluación y análisis SWOT (DAFO)
Libro Inspirador
71
TL+Q
CAPÍTULO 9:
Libro Inspirador
ANEXOS
ANEXO 1: Ejemplo de la misión, visión, valores y política del Instituto de
Educación Secundaria Esteve Terradas i Illa.
1
Misión del instituto
La misión del Instituto de Enseñanza Secundaria y Superior de Enseñanzas
Profesionales Esteve Terradas i Illa es:
• Formar, orientar y acreditar a nuestros alumnos de acuerdo con los
objetivos y finalidades desplegadas en las leyes educativas y la
identidad propia del instituto, para que alcancen los conocimientos, las
habilidades, las actitudes, los valores y las capacidades que facilitaran
su desarrollo integral como individuos en la sociedad.
• Es nuestra tarea, hacer que nuestros alumnos sean personas
responsables, competentes y de espíritu crítico que contribuyan al
progreso y desarrollo de nuestra sociedad, dentro de unos valores de
libertad, tolerancia, solidaridad y respecto al medioambiente.
2
Visión del instituto
•
3
El IES-SEP Esteve Terradas quiere ser un centro de Secundaria que
vele permanentemente por la mejora de la calidad de sus servicios
educativos, arraigado a Cornellà de Llobregat, a las personas y sus
intereses en materia educativa y un Instituto de Formación Profesional
Integral, de calidad, y de referencia en Catalunya.
Valores
EI instituto se define integrador, no discriminatorio, democrático, laico, catalán,
progresista, respetuoso con todas las creencias, culturas e ideologías en el
marco de la convivencia democrática, cuidadoso con el medioambiente y
sometido al interés público mediante el respecto a las leyes y buscando
continuamente la mejora de la calidad en las enseñanzas y servicios que
proporciona a sus alumnos.
4
Política del instituto
•
La gestión en el Instituto ha sido desde su fundación, y será en el futuro,
orientada a satisfacer las expectativas y necesidades educativas del
alumnado en particular, y de la sociedad en general, ofreciéndoles unas
72
TL+Q
•
•
•
•
•
•
•
Libro Inspirador
enseñanzas y servicios de calidad, buscando la mejora continua y
aspirando a la excelencia en el servicio.
La implantación y el mantenimiento de nuestro sistema de gestión
garantiza el cumplimiento de este objetivo. La política del instituto
contempla como referentes, los siguientes:
La dimensión personal del alumno/a, que exige la satisfacción de sus
necesidades formativas.
La dimensión familiar, los padres y madres tienen que tener confianza y
garantía de la calidad del servicio educativo que reciben sus hijos e
hijas.
La dimensión profesional, que exige cumplir con nuestro compromiso
con la satisfacción del profesorado, personal de Administración y
Servicios, empresas, universidades e instituciones.
La dimensión social, que reclama mejorar la calidad humana de las
personas para mejorar la convivencia y el desarrollo de la sociedad.
El desempeño, actualización y mejora continua de los objetivos del
instituto, los aspectos medioambientales y las acciones preventivas
hacia la seguridad de los trabajadores y alumnos del centro.
El interés para cumplir y mejorar los requisitos establecidos por la
Administración Educativa y de otras leyes y disposiciones que sean de
aplicación, como las normas de prevención y las medioambientales, de
tal manera que aseguren la reducción de los riesgos laborales, la
eliminación de la siniestralidad y puedan prever y evitar o minimizar los
posibles efectos contaminantes.
ANEXO 2: Algunos ejemplos de los indicadores de calidad que se utilizan en un
instituto de formación profesional en Cataluña (España):
•
•
•
•
•
•
•
•
El consejo escolar aprueba el proyecto educativo con ¾ de mayoría y el
plan estratégico por mayoría absoluta.
A final de octubre de cada año la dirección tiene un porcentaje de las
programaciones de los módulos de los C.C.F.F. que los departamentos
han decidido previamente modificar i/o actualizar de acuerdo con la
revisión o el cambio normativo y los cambios realizados en el Proyecto
Curricular, si es oportuno.
El Consejo Escolar valida las modificaciones y/o revisiones propuestas
por la dirección con un % de los votos emitidos y se revisa el 30 de
noviembre.
La aprobación del Presupuesto por parte del Consejo Escolar se produce
por consenso o con una mayoría del % de los votos emitidos.
Los objetivos anuales se cumplen en un%.
Durante el curso sólo hay un número de reclamaciones X y / o
incidentes.
La Junta Escolar aprueba el informe económico del año anterior, por
consenso o por mayoría de un% de los votos emitidos.
La participación en las elecciones de representantes estudiantiles a la
Junta Escolar es superior a un% de los alumnos matriculados.
73
TL+Q
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•
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•
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Libro Inspirador
La planificación i el proceso de preinscripción y matrícula se realiza X
días antes que estos procesos empiecen.
La demanda de vacantes escolares es más grande o igual que las
vacantes ofertadas.
Las mejores prácticas de otros cinco centros se analizan dentro de la
coordinación de calidad de cada curso académico.
No más de X incidentes se producen durante el año escolar.
En la encuesta pasada a los alumnos al inicio del año académico, la
puntuación en la evaluación general sobre el inicio del curso es X de 10.
Los alumnos matriculados en el último curso superan la etapa en un %
como mínimo respecto del total de alumnos.
Los resultados cualitativos observados en las evaluaciones realizadas
por el personal docente son mayoritariamente (%) bueno y / o muy
bueno. (Variables posibles son: mala, regular, buena, muy buena).
El % de estudiantes que suspenden 0, 1 ó 2 materias es como máximo
un % del grupo.
En las encuestas de satisfacción de los alumnos el porcentaje de
respuestas buena y muy buena es mayor que un %.
La media de las encuestas de satisfacción sobre el Plan de Acción
Tutorial es, al menos X, tanto en las encuestas de los profesores, como
en las de los alumnos.
Un % de los profesores consideran que los criterios de elaboración de
horarios se han cumplido (votos a favor y las abstenciones) mediante
una votación en el claustre.
Al comienzo del curso hay una planificación de las salidas curriculares
previstas por los Departamentos, y estas se hacen en al menos un %.
Al inicio de cada trimestre hay una planificación de las salidas lúdicotutoriales previstas por Coordinación y los Equipos Docentes, y éstas se
realizan al menos en un %.
El tiempo transcurrido entre la solicitud de asesoramiento por parte de
un/a tutor/a o familia al Departamento de Psicopedagogía y la respuesta
de éste no es superior a dos semanas en un % de los casos.
La evaluación final sea Apto/a en un % o más del total de alumnos que
han realizado la Formación en Centros de Trabajo.
Cuando el total de alumnos con inserción laboral y/o que continúen
estudiando es un % o más, seis meses después de la finalización de los
estudios.
Cuando el número total de hojas de reclamaciones y/o quejas es menos
de un % de los alumnos que han completado la formación en los centros
de trabajo.
El servicio de cafetería, fotocopiadora y teléfono público están sujetos a
X o menos quejas formales durante el curso.
El centro gestiona correctamente las necesidades de formación del
profesorado y éstos están satisfechos de esta gestión con una
puntuación X o más en la encuesta de satisfacción de profesorado.
La contabilidad está puesta al día. Se entiende que la contabilidad está
puesta al día si hay menos de X facturas por contabilizar.
74
TL+Q
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•
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•
•
•
•
•
•
Libro Inspirador
Las reclamaciones de pago razonables de los proveedores no superan el
número de X al año.
El % de las facturas se pagan X días antes de la fecha de la factura.
El X % de no conformidades abiertas durante el curso se cierra al final
del curso.
El número de indicadores es menor que X.
En la fecha X los registros de los estudiantes que han completado sus
estudios están completos y tiene quedar archivados adecuadamente en
el registro histórico de estudiantes, y también el timing de los procesos
habrán sido analizados.
Las solicitudes de obras, mobiliario y equipamientos, si se tienen que
presentar, se hará dentro del plazo indicado por la Administración.
Todos los contractos de servicios que requieren una revisión se tienen
que actualizar dentro de las fechas programadas.
Si no se producen al año más de X reclamaciones por escrito, mediante
la hoja de incidencias, por actuaciones de Mantenimiento no realizadas.
% de los residuos generados por alumno es razonable en cuanto a años
anteriores.
ANEXO 3: Algunos ejemplos de Planes de acciones realizados en un instituto de
formación profesional en Cataluña (España).
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: MEJORAR COHESIÓN SOCIAL RESPONSABILIDAD: Coordinadora Pedagógica DESCRIPCIÓN: Las diferencias de procedencia, intereses y expectativas, hacen que la convivencia en el centro sea compleja. Trabajar de acuerdo con los valores presentes en nuestro Proyecto de centro posibilita mejorar la cohesión social y da como resultado una mejora de la convivencia basada en el respecto y aceptación de las diferencias, lo que permite, entre otras, la mejora del proceso educativo. LÍNEAS DE ACTUACIÓN, actividades, temporización y recursos necesarios. Línea 2.1. Reducción de los conflictos e incidentes en el Instituto. Responsabilidad: Jefe de Estudios 08 09 Acciones a desarrollar 2.1.1 Implementación del Mediación escolar. programa de 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Margen de Autonomía Coste/Importe 75
2.1.2 2.1.3 2.1.4 TL+Q
Revisión del Plan de Acción Tutorial en aquellos aspectos que pueden afectar a la mejora de la convivencia. Reducción del equipo docente a primer ciclo de ESO Trabajo en grupos cooperativos a primer ciclo de ESO Libro Inspirador
Línea 2.2. Implantación de sistemas eficientes en el control de faltas de asistencia del alumnado. Responsabilidad: Jefe de Estudios Acciones a desarrollar 2.2.1 2.2.2 08 09 Instalación de un ordenador a cada aula conectado a la intranet con el software de control de faltas. Informatizar el control y comunicación a los padres de les faltas de asistencia de los alumnos. 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Línea 2.3. Introducción de la educación ambiental, la prevención y la seguridad. Responsabilidad: Coordinadora Pedagógica Acciones a desarrollar 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 Creación de un grupo ambiental y otro de prevención, para velar y asegurar el desarrollo del proyecto de Innovación ambiental y la formación en prevención. Realización de actividades de educación ambiental y de prevención en los ciclos formativos y en la ESO-­‐Batx. Formación de todo el alumnado en seguridad y educación ambiental. Creación de un espacio en la página web del Instituto par difundir la acción ambiental y la preventiva. Formación profesorado en prevención de riesgos laborales. Adecuación de las prácticas de ciencias, tecnología y talleres de la FP a las normas de seguridad y prevención. 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Formación 76
TL+Q
Libro Inspirador
Línea 2.4 diversificación de las metodologías del tratamiento diversidad a la ESO: grupos cooperativos, web-­‐quest, etc. Responsabilidad: Coordinadora Pedagógica Acciones a desarrollar 2.4.1 2.4.2 2.4.3 Formación profesorado en diferentes metodologías de enseñanza. Adecuación de las programaciones en el aula abierta, aula de recién llegados y la diversidad. Redacción de las ACI de todas las áreas por los alumnos de la USEE 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Formación Formación Línea 2.5 Potenciación de la participación del alumnado en jornadas culturales y deportivas, la presentación de trabajos a premios, concursos, etc. Responsabilidad: Jefe de Estudios Acciones a desarrollar 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.5.5 Presentación a premios y concursos los trabajos de los alumnos de FP, la ESO y el Bachillerato. Promoción de los alumnos que se presentan a los premios, concursos, etc. Participación de como mínimo 1 alumno por cada departamento didáctico en la modalidad de asesoramiento de trabajos de búsqueda dentro del Programa Argò de la UAB. Contratación de monitores para dinamizar los descansos de la ESO. Celebración de una jornada deportiva para todo el alumnado de la ESO. Fomento de la lectura y potenciación de la utilización de la biblioteca pública Joan Salvat Papasseit. 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía RESULTADOS ESPERADOS AL ACABAR EL PLAN ESTRATÉGICO -
Reducción del número de expedientes disciplinarios en el Instituto. Disponer de un control informático de faltas de asistencia en la ESO-­‐
Bachillerato. Desarrollar un proyecto de educación ambiental y de prevención. Haber implantado nuevas metodologías de tratamiento de la diversidad en el aula. 77
-
TL+Q
Libro Inspirador
Haber participado al menos con 5 trabajos cada curso en premios y/o concursos. OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: MEJORAR EL SISTEMA DE GESTIÓN DEL INSTITUTO, PARA ASEGURAR LA TRANSPARENCIA Y LA CONFIANZA DE LOS DIFERENTES GRUPOS DE INTERÉS RESPONSABILIDAD: SECRETARIO ADJUNTO DESCRIPCIÓN: La incorporación de nuevas actividades en el centro tiene que venir acompañada
de una gestión más eficaz y eficiente para que apoye al profesorado del instituto.
LÍNEAS DE ACTUACIÓN, actividades, temporización y recursos necesarios. Línea 3.1. Implementación de las mejoras en los espacios requeridas por los nuevos currículums de CCFF. Responsabilidad: Secretario Adjunto
Acciones a desarrollar 3.1.1 3.1.2 3.1.3 08 09 10 09 10 11 11 12 Recursos adicionales y Margen de Autonomía Coste/Importe Implementación de las reformas requeridas por los nuevos currículos de CCFF Implementación de las reformas necesarias en el departamento de FOL. Adaptación de la imagen corporativa a los espacios. Línea 3.2. Adaptación de la ergonomía de los puestos de trabajo a los espacios de Riesgos profesionales e Informática. Responsabilidad: Secretario Adjunto
Acciones a desarrollar 3.2.1 3.2.2 Cambiar las sillas de trabajo en Informática por otras con mejor ergonomía Adecuar la ergonomía del mobiliario en Riesgos Profesionales 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía 78
TL+Q
Libro Inspirador
Línea 3.3. Mejora de la gestión de la calidad, la prevención de riesgos y la gestión ambiental, con la implementación del modelo de excelencia. Responsabilidad: Coordinador de Calidad 08 09 Acciones a desarrollar 3.3.1 3.3.2 3.3.3 Coordinar la recogida selectiva de desechos hasta llegar a los gestores autorizados. Desarrollar e integrar los sistemas de gestión del instituto Documentar el sistema de prevención y medioambiente. 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Línea 3.4 Mejora del mantenimiento de los espacios exteriores. Responsabilidad: Secretario Adjunto Acciones a desarrollar 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 Adecuación de los espacios exteriores Aumentar plazas parquin Dignificar talleres FIAP Cambiar el mobiliario exterior 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Línea 3.5 Estudio de un sistema de frio y calor sostenible para mejorar el clima laboral. Responsabilidad: Secretario Adjunto Acciones a desarrollar 3.5.1 3.5.2 Realización de un registro de temperaturas en las zonas más críticas del instituto. Estudio de las mejoras necesarias en la climatización del instituto. 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía RESULTADOS ESPERADOS AL ACABAR EL PLAN ESTRATÈGICO -
Haber adaptado las familias profesionales a los nuevos requerimientos de espacios e infraestructuras que necesitan los nuevos currículos. Disponer de un Instituto identificado de manera coherente con la imagen corporativa del centro. Disponer de un plan para conseguir un centro donde la temperatura de trabajo sea la adecuada y sin derroches. Haber mejorado las instalaciones del instituto más desfavorecidas hasta ara. Disponer en algunas familias profesionales de mobiliario adecuado para trabajar muchas horas en condiciones de prevención de la salud. Haber mejorado la gestión del instituto. 79
TL+Q
Libro Inspirador
OBJETIVO ESTRATÉGICO 4: DESARROLLAR INNOVACIONES TECNOLÓGICAS Y DE APRENDIZAJE EN LA FP RESPONSABILIDAD: Subdirector de FP DESCRIPCIÓN: La necesidad y la voluntad de adaptar la formación profesional a las necesidades de la sociedad en el presente a la hora de prepararnos para el futuro, nos orienta a definir y poner en práctica innovaciones en cada una de nuestras Familias Profesionales para favorecer la mejora global de la formación y los resultados obtenidos. Para dar respuesta a lo anterior, presentamos un plan de incorporación de nuevas innovaciones metodológicas y didácticas en la impartición del proceso de enseñanza-­‐aprendizaje, las cuales necesitan de nuevos materiales e instalaciones por un lado, y de procesos de formación del profesorado, trabajo departamental y trabajo de Redes externas de profesorado por ámbitos, por la otra. LÍNEAS DE ACTUACIÓN, actividades, temporización y recursos necesarios. Línea 4.1. Innovar en los contenidos de Artes Gráficas incorporando la impresión serigrafía. Responsabilidad: Jefe departamento de Artes Gráficas Acciones a desarrollar 08 09 Adaptaciones de los nuevos espacios de AG incorporando la impresión serigráfica. 4.1.2 Compra maquinaria y consumibles serigrafía. Introducción de la metodología de enseñanza 4.1.3 al departamento de Artes Gráficas con nuevos equipamientos. 4.1.1 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Línea 4.2. Implementación de la experiencia de la empresa simulada a los grupos de gestión administrativa Responsabilidad: Jefe departamento de Administración de Empresas Acciones a desarrollar 4.2.1 Actualización de equipos informáticos y mobiliario. 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía 80
TL+Q
Libro Inspirador
Línea 4.3. Introducción de herramientas TIC a las enseñanzas de Automoción, SEPRO y el departamento de FOL. Responsabilidad: Jefe departamento de SEPRO, Automoción yi FOL Acciones a desarrollar 4.3.1 4.3.2 4.3.3 Introducción de la metodología de enseñanza con pizarras digitales interactivas en el aula de automoción, SEPRO, Riesgos, Fol, Fabricación Mecánica, Administración de Empresas, Artes Gráficas e Informática. Introducción de herramientas TIC en FOL Introducción de herramientas TIC en Automoción. 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Formación Línea 4.4 Incorporación de nuevos equipamientos didácticos en las familias de Automoción, Fabricación Mecánica, Informática, SEPRO, Riesgos profesionales y el departamento de FOL. Responsabilidad: Jefe departamento de SEPRO, Automoción, Fabricación Mecánica, Riesgos Laborales, Informática y FOL Acciones a desarrollar 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 Introducción de nuevas metodologías de enseñanza en el departamento de automoción con la incorporación de equipamientos didácticos innovadores. Introducción de nuevas metodologías de enseñanza en el departamento de SEPRO con la incorporación de equipamientos didácticos innovadores. Introducción de nuevas metodologías de enseñanza en el departamento de Informática con la incorporación de equipamientos didácticos innovadores. Introducción de nuevas metodologías de enseñanza en el departamento de Fabricación Mecánica con la incorporación de equipamientos didácticos innovadores. Introducción de nuevas metodologías de enseñanza en el departamento de FOL con la incorporación de equipamientos didácticos innovadores. 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía 81
TL+Q
Libro Inspirador
Línea 4.5 Creación de un centro de recursos pedagógicos para la familia de informática y ser familia de referencia en Cataluña de Informática y Fabricación Mecánica. Responsabilidad: Jefe departamento de Informática y Fabricación Mecánica Acciones a desarrollar 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 Introducir la tecnología de fabricación de moldes y matrices en Fabricación Mecánica. Publicación de las programaciones de Informática en la web del instituto y realizar la acogida del profesorado de nueva incorporación en la Familia de Informática. Reunión del profesorado de informática para planificar las necesidades del colectivo de profesorado. Crear centro de recursos pedagógicos en Informática. Hacer trabajo colaborativos con las empresas de fabricación mecánica. 08 09 10 09 10 11 11 12 Recursos adicionales y Margen de Autonomía Coste/Importe RESULTADOS ESPERADOS AL ACABAR EL PLAN ESTRATÉGICO -
Satisfacer las necesidades educativas de nuestro alumnado. Ser centro de referencia Cataluña de Fabricación Mecánica. Ser centro de referencia Cataluña de Informática. Tener un centro de recursos pedagógicos para el profesorado de Informática en Cataluña. OBJETIVO ESTRATÉGICO 5: DESARROLLAR INNOVACIONES DE APRENDIZAJE EN ESO – BACHILLERATO RESPONSABILIDAD: Jefe de Estudios de ESO y bachillerato DESCRIPCIÓN: La mejora del proceso de enseñanza aprendizaje necesita, entre otros, de una continua recerca de metodologías innovadoras que favorezcan la comunicación con el alumnado. Con la introducción del uso cotidiano de la informática y las potencialidades que presenta, pretendemos posibilitar la creación de nuevos instrumentos y metodologías para enseñar, que tengan como resultado que el alumnado aprenda y alcance las capacidades y competencias establecidas en ESO y Bachillerato. 82
TL+Q
Libro Inspirador
LÍNEAS DE ACTUACIÓN, actividades, temporización y recursos necesarios. Línea 5.1. Impartición del proceso de Enseñanza aprendizaje con las TIC. Responsabilidad: Jefe de Estudios Acciones a desarrollar Instalar ordenadores en el aulario de ESO-­‐Batx Instalar proyectores y sonido en el aulario. Realizar enseñanzas con las TIC en todas las 5.1.3 materias. 5.1.1 5.1.2 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Línea 5.2. Introducción de la metodología de aprendizaje con pizarras digitales interactivas. Responsabilidad: Jefe de Estudios Acciones a desarrollar 5.2.1 5.2.2 Instalar pizarras digitales interactivas en las aulas de los departamentos didácticos. Realizar enseñanzas con las PDI en todas las materias. 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Formación Línea 5.3. Fomento de la lectura. Responsabilidad: Coordinadora Pedagógica Acciones a desarrollar 5.3.1 5.3.2 5.3.3 Incorporación de actividades de lectura comprensiva en el aula. Participación en las actividades del Ayuntamiento para el fomento de la lectura Dotar la biblioteca de proyector fijo y pantalla para fomentar el visionado i la audición de textos literarios 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía 3000 Línea 5.4 Introducción de innovaciones en la enseñanza de les lenguas extranjeras. Responsabilidad: Coordinadora Pedagógica Acciones a desarrollar 5.4.1 Impartición de un bloque de contenidos de una materia de ciencias sociales en inglés. 08 09 09 10 10 11 11 12 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía Formación Línea 5.5 Implementación de los proyectos de Innovación Responsabilidad: Coordinadora Pedagógica Acciones a desarrollar 08 09 09 10 10 11 Recursos adicionales y Coste/Importe Margen de Autonomía 83
5.5.1 Desarrollar las acciones previstas en el Proyecto de innovación de coeducación. TL+Q
Libro Inspirador
ANEXO 4: Los profesores aprenden de sus alumnos (TLS): Gráficos radar del perfil de los docentes. En el informe de retroalimentación, el instrumento TLP no sólo proporciona el maestro con las puntuaciones de las preguntas por separado, sino también el llamado “gráficos radar” (por ejemplo). Este gráfico incluye un resumen de los elementos en 10 escalas: 1. Tiempo efectivo de aprendizaje (utilizando diferencia horaria con eficacia). 2. La instrucción estructurada. 3. Evaluación: seguimiento de los progresos. 4. Evaluación: retroalimentación. 5. Refuerzo (el impulso y la motivación). 6. Ambiente de trabajo en clase. 7. Promover la autosuficiencia, 8. Desarrollo de la personalidad harmónica en un sentido amplio (el mundo fuera del aula). 9. Desarrollo de la personalidad harmónica dentro de la lección y la clase. 10. Reconocimiento de la autonomía. El instrumento fue probado por primera vez en un estudio piloto en el que 18 escuelas con 69 maestros y 1114 estudiantes participaron de forma voluntaria. Como resultado de este estudio, los profesores pueden ser clasificados en tres subgrupos o 'clusters'. El gráfico de radar en el informe de retroalimentación muestra la media de los tres grupos para todas las escalas. 84
TL+Q
Libro Inspirador
Cluster 1 (verde / Línea azul) incluye a aquellos maestros que obtengan una puntuación alta en todas las escalas. Cluster 2 (Línea morada) es el que está en el medio, es a decir, la puntuación media de los maestros de alta en algunas escalas, y moderada en las otras. Cluster 3 (Línea marrón) se refiere a los profesores con un resultado mediocre. Después de la encuesta, cada profesor puede ahora comparar sus resultados con los de los profesores que participaron en el estudio piloto: la línea roja en el gráfico indica su propio perfil. De esta manera se puede comprobar a qué grupo pertenece en todas las escalas. Como profesor autoevaluado, las 10 variables proporcionan pistas útiles para el profesor en cuanto a su desarrollo profesional, el que, a la vez, beneficia a sus estudiantes en términos de bienestar y aprendizaje. Es muy importante la interpretación del gráfico, per tanto, se recomienda que un mentor ayude dando orientaciones específicas para la interpretación de los resultados. Interpretación: Ejemplo El ejemplo dado está escogido al azar. Aquí sólo se discute el gráfico, pero en la práctica también nos ocupamos de las respuestas a cada pregunta. 85
TL+Q
Libro Inspirador
Sin tener en cuenta ninguna de las circunstancias que pueden haber influido en los resultados, algunas conclusiones se pueden extraer. A partir de este perfil, el profesor puede deducir que algunas escalas son muy buenas: por el tiempo efectivo de aprendizaje, la personalidad harmónica en la clase y el seguimiento de los progresos realizados en este maestro tiene mayor puntuación que la media del resto de colegas. Probablemente éstas son algunas de las estrategias bien escogidas por este profesor, sobre todo si tenemos en cuenta que él está enseñando a los estudiantes de 12 años de edad! Por otro lado, las escalas de desarrollo de la personalidad harmónica en un sentido amplio, trabajando atmosfera en la clase y el reconocimiento de la autonomía son moderadas. De nuevo aquí, puede haber algunas explicaciones lógicas: "tratar con otras culturas" (escala de 8) no es tan evidente durante una lección de matemáticas! "Hay demasiado en la clase" causó la puntuación menor de la escala 6. Más de la mitad de la clase de acuerdo con esta afirmación, así que esto es una señal clara de este maestro! En relación al "reconocimiento de la autonomía" la razón puede ser que el profesor pueda perder el control si le da a los alumnos demasiadas oportunidades de participación en el proceso de enseñanza (típico de los maestros jóvenes). 86
TL+Q
Libro Inspirador
Este ejemplo demuestra claramente la importancia de una buena interpretación! En nuestra escuela En nuestra escuela, el maestro y los mentores son los únicos que obtienen los resultados. Hay una sesión de retroalimentación con los mentores, ninguna información se transmite a la gestión. En primer lugar, es muy importante per comprender las circunstancias en las que se creó la encuesta de seguimiento. Por eso, en general, se empieza la sesión con algunas preguntas generales: 1.
2.
3.
4.
5.
¿Dónde y cuándo se hicieron los análisis? ¿Podrían estas condiciones haber influido en las respuestas? ¿Cómo es tu relación con esta clase? ¿Los resultados son claros para usted? ¿Tiene la intención de discutir los resultados con sus alumnos? A continuación, se concentran los resultados con otro conjunto de preguntas: 1. ¿En qué aspectos te pareció que lo estabas haciendo bien? ¿Los alumnos confirman este sentimiento? 2. ¿En qué aspectos te pareció que lo estabas haciendo bien? ¿Los alumnos contradicen este sentimiento? 3. ¿En qué aspectos te pareció que no lo estabas haciendo bien? ¿Los alumnos confirman este sentimiento? 4. ¿En qué aspectos te pareció que no lo estabas haciendo bien? ¿Los alumnos contradicen este sentimiento? Al final de la sesión se reflexiona sobre los resultados y se trata de ponerse de acuerdo sobre un plan de acción posible. Los siguientes artículos se discuten: 1. ¿Puedes pensar en alguna posibilidad de mejorar las escalas 'menores' a sus clases? 2. ¿Qué objetivos de mejora o adaptación que surgen de la encuesta no considera usted que son útiles y factibles? 3. ¿Se puede / no se quiere / no tiene la intención de cambiar algunas de sus estrategias, métodos de enseñanza, ...? 87
TL+Q
Libro Inspirador
4. ¿Cómo exactamente se establecerá sobre estos cambios? 5. ¿Cuál es su impresión general sobre este ejercicio de autoevaluación? La información que una autoevaluación proporciona no es el resultado final, sino un incentivo o punto de partida para acciones futuras y -­‐ cuando sea necesario -­‐ el cambio. Las posibles maneras que los profesores tienen, para crecer profesionalmente, son: la reflexión sobre su propia enseñanza, la lectura de documentos profesionales, asistencia a talleres y cursos, el desarrollo de redes con otros profesionales en sus campos, el aprendizaje entre iguales;... 88
TL+Q
Libro Inspirador
CAPÍTULO 10: AGRADECIMIENTOS
Estos libros de inspiración no estarían publicados sin la ayuda y la contribución
de mucha gente. En primer lugar nos gustaría dar las gracias a los compañeros
de todos los socios que participan activamente. También nos gustaría dar las
gracias a la gestión de los socios por apoyar y permitir que el proyecto tenga
lugar en las empresas, centros o escuelas de formación, y al servicio de
asesoramiento de la Dirección General de Formación Profesional del
Departament d’Ensenyament de la Generalitat de Catalunya.
Un agradecimiento especial a los socios que fueron tan amables de comentar los
borradores de los libros de inspiración y a los miembros de los grupos de
referencia que nos guiaron durante todo el proyecto, y mantienen una mirada
crítica sobre la calidad del proyecto.
Finalmente, nuestro agradecimiento a los profesores/formadores y estudiantes
del Departamento de Artes Gráficas del VTI Brugge (Brujas, Bélgica) y del
Instituto Esteve Terradas i Illa de Cornellà de Llobregat (Barcelona) por el diseño
e impresión de los libros de inspiración y los carteles.