PROLOGITEC REVIEW SEP

Revista especializada en logÍstica, comercio exterior y cadena de sumininstro
MEJORES PRONÓSTICOS,
MENOS ESOTERISMO.
HISTORIA DE LA FUNDACIÓN
DE ESTÁNDARES DE
MONTACARGAS Y LOS B56.
GESTIÓN DEL FLUJO DE
MATERIALES Y DESARROLLO
DE REDES LOGÍSTICAS.
COSTOS LOGÍSTICOS
UN TEMA DE COMPETENCIA
Y NIVEL DE SERVICIO.
PLANEACIÓN DE LA DEMANDA
¿MITO O REALIDAD?
MEJORES PRÁCTICAS
EN LA GESTIÓN DE
ALMACENES Y REDES
DE DISTRIBUCIÓN.
GESTIÓN DE INDICADORES
LOGÍSTICOS Y OUTSOURCING.
FACILITACIÓN DEL COMERCIO:
UNA PROMESA DE CONSENSO.
TENDENCIAS EN
SURTIDO DE ÓRDENES.
EDICIÓN SEPTIEMBRE / OCTUBRE
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y de cadena de suministro, la familia de software Xadis®
proporciona soluciones de IT adaptadas a las necesidades de
todos los procesos logísticos de su operación, ya sea que
requiera generar un abastecimiento más eficiente, mejorar el
resurtido en su red comercial u optimizar sus costos logísticos.
Xadis® le permitirá una integración y alineación completa de su
cadena con un valor diferenciado.
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El mejor sistema para pronosticar y planear la demanda con
funcionalidades que van más allá de otros en su clase; diseñado para
dotarle de máxima visibilidad sobre el comportamiento de sus
productos y generar un surtido más eficiente punto a punto o por canal,
según su tipo de mercado; le permitirá alinear su gestión de
abastecimiento llevando su eficiencia operacional a otro nivel.
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distribución y almacenes, sin duda Xadis WMS® está un paso más allá,
robusto y a la vez adaptable a su tipo de operación, de fácil integración
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Dirección: Bálsamos 414 y Ébanos Urdesa Central, Guayaquil.
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Mejores pronósticos, menos esoterismo.
Decir que vivimos en un mundo hipercomunicado
no es una exageración, es parte de una cultura
global con efectos en todas las áreas del quehacer
humano incluyendo la logística contemporánea, la
cual ha tenido en los últimos tiempos grandes
avances en el desarrollo de sistemas de
información con enlaces cliente-proveedor
basados en internet, lo cual permite conocer en
tiempo real, de forma más profunda y como nunca
antes, las preferencias y necesidades de los
consumidores, hábitos de consumo, su ubicación y
la regionalización de la demanda; esto es una
herramienta con impactos enormes en la cadenas
de suministro regionales y globales y son parte de
la realidad operativa en grandes empresas como
Coca Cola, Unilever, P&G, entre otras.
Desde el punto de vista logístico esto lleva a otro
nivel el pronóstico y planeación de la demanda tal
como se conocía; ahora con modelos dinámicos
basados en demanda predictiva y operaciones de
logística en tiempo real que muestran niveles de
inventarios, producto por producto, punto de venta
por punto de venta para generar al final un proceso
de resurtido automático en toda la red, generando
un cambio radical en los procesos comerciales y
operativos del negocio y por su puesto un impacto
en sus indicadores de gestión; lo mejor es que deja
de lado el esoterismo que generalmente
acompañaba la elaboración de pronósticos, cada
vez menos confiables, y recobra la capacidad
directiva para poder decidir las acciones que
moldearan el futuro comercial de la empresa, en un
mundo donde lo único que parece cierto es la
variabilidad y el cambio, estas nuevas formas de
analizar, procesar y tomar decisiones sobre la
información de mercado es música sinfónica en
alta definición para los oídos de cualquier CEO o
director comercial que quiera sacar ventaja radical
de su posición en el mercado; la buena noticia es
que ya está al alcance de sus manos.
Víctor Merino. Cand Phd.
Director MHMS Latam.
PROLOGITEC - LOGISTIC & SCM REVIEW
PROLOGITEC es una publicación de TBL GROUP; derechos
reservados y protegidos por las leyes de propiedad intelectual y
los acuerdos internacionales en ese ámbito. Prohibido su uso y
reproducción parcial o total sin consentimiento escrito de sus
representantes. Las opiniones vertidas en los artículos
firmados son responsabilidad de los autores y no coinciden
necesariamente con la opinión de los editores.
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Gestión del flujo de
materiales y desarrollo
de redes logísticas
Autor: Víctor Merino, Presidente MHMS Latinoamérica.
WWW.PROLOGITEC.EC
PROLOGITEC - LOGISTIC & SCM REVIEW
En este artículo hablaremos sobre la gestión del flujo de materiales y su
desarrollo en la logística de redes.
DS
(VMI)
LOGÍSTICA DE REDES
PV
Fe zFs
La logística de redes: analiza y optimiza el flujo de materiales y operaciones
desde la materia prima hacia la planta de producción, hasta la entrega de
productos terminados a los clientes finales. Una red logística se compone
de todas las unidades del proceso logístico desde los puntos de generación
de materia prima, hasta los clientes finales. Cada instalación como punto de
venta, centro de distribución, planta de producción, etc., es un nodo en la red
logística.
Vd λr <= IDi
PV
PV
S
CD
Vti = nEi
TRi = nTp+Trjk
El transporte de carga: es la operación de transferencia de materiales entre
dos o más nodos de una red logística, ésta es una función de transferencia
que opera de forma discreta en unidades de carga definidas por las
características de capacidad de carga y medios de transporte.
PV
TRi = nTp+Trjk
PV
PV
S
PV
DS
Principios de conservación del flujo: el primer principio básico de logística
de redes es la conservación de flujo que determina que en cada punto de la
red y también en el total de la red, el flujo de entrada es aproximadamente
igual al flujo de salida. Esto es que, si en algún punto la demanda de salida
es igual 1,000 unidades por semana, la entrada en principio debería de ser
igual también a 1,000 unidades por semana.
PV
Resurtido (Pull)
Reabasto (Push)
RUTA
MEX C
MEX E
MEX N
MEX O
MEX S
Principio de
conservación de flujo
en logística de redes.
Estacionalidad: la estacionalidad es una
característica inherente a la mayor parte
de los flujos de venta y operaciones en
los negocios, eso hace que el principio
de conservación defina como
“aproximadamente igual” el flujo de
entrada y el flujo de salida. Ya que
cuando estamos en temporada baja y
vamos a entrar en temporada alta el
flujo de entrada es mayor al de salida
para hacer que los inventarios suban al
nivel de temporada alta y viceversa, pero
en el largo plazo el flujo de entrada sí
debe de ser necesariamente igual al flujo
de salida.
Inventario en Agencia
SKU-PV lo
PROV
TOT
M3
11
6
12
12
10
PROV
Kg
CJ
4,513
505
2,435
272
4,723
528
4,608
515
3,746
419
RUTA
MEX C
MEX E
MEX N
MEX O
MEX S
TOT
M3
39
21
40
39
32
171
Kg
19,431
10,483
20,338
19,841
16,128
86,221
CJ
PV
2,102 5
1,134 4
2,201 4
2,147 6
1,745 4
Kg
20,338
9,329
3
4
4
2
5
MEX
O
M3
39
Kg
19,841
6
3
M3
27
15
28
28
23
TOT
120
CEDIS
Kg
14,918
8,048
15,614
15,233
12,382
66,196
2
1
3
MEX
E
RUTA
MEX E
CJ
1,598
862
1,672
1,632
1,326
7,090
Lote de ordenamiento
en m3 Pv
Frecuencia y volumen
de embarque a “PV= v”
2
RUTA
MEX S
M3
32
Kg
16,128
Kg
10,483
4
CEDIS
Kg
8,048
CJ
PV M3
1,134 4
15
CJ
M3
862 6
PROV
Kg
CJ
2,435
272
3
MEX
S
1
M3
21
5
MEX
C
1
PROV
Kg
CJ
4,608
515
4
2
23
CEDIS
Kg
CJ
M3
15,233 1,632 12
CJ
PV M3
2,147 6
28
MEX
RUTA
MEX C
MEX E
MEX N
MEX O
MEX S
PROV
Kg
CJ
4,723
528
3
MEX
N
1
CD
Requerimiento de
embarques
CEDIS
Kg
CJ
M3
15,614 1,672 12
CJ
PV M3
2,201 4
28
RUTA
MEX O
Volumen/Día PV=
M3/d
PROLOGITEC - LOGISTIC & SCM REVIEW
M3
40
2
51 20,025 2,239
Vu (SKU)
Almacén en PV
RUTA
MEX N
1
Inventario en m3
x PV=loPV
Programación de
embarques
La topología de la red: es la estructura que define el tipo y la cantidad de
nodos, el flujo que existe entre ellos, su frecuencia, volumen y sentido o ruta
(origen-destino) de la carga.
4
CJ
PV M3
1,745 4
23
CEDIS
Kg
CJ
M3
12,382 1,326 10
PROV
Kg
CJ
3,746
419
Flujos en puntos de venta: el flujo de entrada en el punto de venta, debe de
ser aproximadamente igual al flujo de venta, la capacidad de exhibición y/o
almacenaje en el punto de venta contra el flujo requerido determinan las
necesidades de transporte y frecuencia de embarques.
Flujos en centros de distribución: en el centro de distribución las
necesidades de surtido y embarques en rutas a puntos de venta y clientes
determinan las necesidades del flujo de entrada, y las capacidades de
almacenaje determinan las unidades de transporte y la frecuencia de
embarques tanto de entrada (distribución primaria), como de salida
(distribución secundaria).
Estos principios podemos irlos aplicando sucesivamente a los flujos en
plantas de producción, sus proveedores y todos los nodos en la red logística.
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La demanda independiente en logística de redes: es la que se genera de forma directa
de las necesidades de productos y servicios de clientes y/ o consumidores finales. La
demanda dependiente en logística de redes es toda necesidad de materiales y/o
servicios que es generada como un requerimiento de flujo de materiales entre nodos de
la red.
La incertidumbre en la demanda: es generada por la variación en las necesidades y
preferencias de los consumidores finales en los nodos terminales o puntos de venta
finales de la red. La incertidumbre en la demanda dependiente o incertidumbre en el
flujo de la red logística, es generada por la falta de visibilidad en la red.
Índice de visibilidad en la red logística: si en cada nodo de la red sabemos sus ventas,
su inventario y las entradas, podemos controlar el flujo en la red con mucha mayor
certeza, digamos que tenemos una red que tiene 100 nodos (estos son 100 datos de
salida, 100 datos de inventario y 100 datos de entradas), de los cuales solo en 20 de
ellos tenemos esta información, eso quiere decir que nuestra visibilidad es de apenas
el 20%, mientras mayor visibilidad tenemos menor es la incertidumbre y mayor nuestro
grado de control. Antes de la logística de redes la visibilidad promedio de las empresas
no era mayor al 10% de la red, lo cual genera una incertidumbre muy elevada. La red
logística se plantea a nivel esquemático y a nivel geo posicional para poder determinar
los factores de optimización del flujo.
TEC NOL OG ÍA.
Para poder llevar la administración del flujo en la red logística se requiere de un sistema
de información que pueda dar soporte en tiempo real a todas las operaciones, los
sistemas contemporáneos utilizan bases de datos y procesos distribuidos sobre
plataformas en la nube (cloud data), con aplicaciones (APP) corriendo en sistemas
móviles enlazados con el sistema logístico. Las actualizaciones de los movimientos de
inventario en tiempo real se llevarán cada vez más con nuevas tecnologías como auto
identificación por radio frecuencia (RFID) que nos plantea la posibilidad de tener una
trazabilidad de los inventarios incluso con identificación e historial de movimientos
geo posicional.
6
5
4
7
3
1
2
La tecnología contemporánea, nos plantea una logística basada en internet con uso
extensivo de datos de inventarios y demanda a nivel sku por sku nodo a nodo de la red.
Esto nos lleva al uso de Big Data y Logística Digital como las nuevas herramientas de
la logística de redes contemporánea.
La logística digital, utiliza el internet de las cosas, RFID, sensores, internet y enlaces de
sistemas en cloud computing para administrar la demanda, los inventarios, la
distribución y todas las operaciones de forma sincronizada y en tiempo real.
La información a nivel de SKU-PV y en
toda la red requiere de manejo de
procesos con sistemas distribuidos.
Se requieren manejar datos que se
almacenan en Petabytes con sistemas
en la nube
Los sistemas actuales y en desarrollo
deben de trabajar en ambientes
multiplataforma corriendo en
diferentes tipos de dispositivos.
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DISTRIBUCIÓN Y TRANSPORTE
El proceso de distribución, administra el flujo de materiales en la red logística mediante el
balance del inventario y los flujos de la demanda contra el almacenaje y la producción,
utilizando nodos de optimización de flujo como cruces de andén y hubs logísticos, con
operaciones de back hault y cross truck. Las operaciones de transporte optimizan la
transferencia al mejor costo y en el menor tiempo posible. El reto del transporte es equilibrar
el requerimiento de la capacidad de carga con la disponibilidad de las unidades de transporte
por ruta y mantener una elevada utilización de las unidades con carga la mayor parte de
tiempo.
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Materials Handling & Management Society
Latin America
MHMS es una organización internacional dedicada a promover estandares, tecnologías y mejores prácticas
especializadas en logística y cadena de abastecimiento, con el fin de incrementar la productividad de sus
miembros y las organizaciones a las que pertenecen. Los programas especializados y certificaciones
profesionales MHMS, estan diseñados para garantizar que su desarrollo profesional llegue al siguiente nivel.
FORMACIÓN LOGÍSTICA
PARA EL FUTURO
TM
THE INDUSTRY THAT MAKES THE SUPPLY CHAIN WORK
TBL Logistic & SCM Review
EDUCACIÓN EN LOGÍSTICA PARA EL FUTURO
w w w.m h i.o rg / m h m s
TBL LOGISTIC & SCM
PLANEACIÓN
de la demanda
Autor: Luis Fernando Alvis Silva - Ingeniero Industrial
Especialización en Logística Integral.
UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA.
Fuente: http://repository.unimilitar.edu.co/
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PROLOGITEC - LOGISTIC & SCM REVIEW
La importancia de contextualizar la planeación de la demanda como proceso clave para la
productividad y competitividad empresarial, inicia desde su definición. Autores como V.
Merino (2013), la definen como el proceso de analizar el comportamiento de las ventas y el
mercado con el objetivo de estimar sus valores en el futuro. No obstante autores como
Franco (2012), i ntegran los conceptos de anticipación y respuesta a las fluctuaciones del
mercado, a través de operaciones ágiles y flexibles con costos competitivos. Por su parte
Tempelmeier (2003), establecen conceptos más básicos orientados a proporcionar una
actualización mensual de planes de marketing & ventas y un plan formal actualizado de la
demanda sobre un horizonte de planificación acordado.
Si bien los conceptos anteriores hacen referencia a las funciones de la planeación de la
demanda como apalancamiento a procesos de producción, operaciones, compras y ventas,
es necesario establecer una visión de la planeación de la demanda como un proceso
acoplado con otros procesos de la cadena, la planeación de la demanda se integra con la
gestión del abastecimiento, de la producción, de los inventarios y de la distribución, con el
fin garantizar la satisfacción de los clientes tanto internos como externos, por medio de la
integración de cada uno de los componentes de la cadena, estableciendo una diferencia
radical con respecto al enfoque tradicional, en el que estos mismos componentes no
comparten ningún tipo de información. Por el contrario, este nuevo enfoque garantiza un
flujo constante de materiales, información, dinero y decisiones que balancean los costos
vs. el servicio.
Por lo anterior este proceso es fundamental en el buen desempeño logístico de las
organizaciones y conlleva al mejoramiento de operaciones. No obstante la mejora en los
canales de comunicación y colaboración con los clientes, impacta de forma positiva en la
mejora de la exactitud de la demanda existente y el cálculo de las existencias de seguridad;
la planeación y gestión de la demanda, tienen una influencia marcada en la generación de
valor en las organizaciones, sin embargo en la realidad suele ser muy diferentes; en general
las organizaciones no tienen una alta comprensión del comportamiento de su demanda
como una variable estratégica, eso se traduce en que no se cuenta con modelos óptimos de
integración de la planeación de la demanda, la planeación de la producción y el
abastecimiento; lo cual, contribuye a un manejo apropiado de volúmenes de producción y
procesos flexibles con un adecuado control de inventarios, por último no se cuenta con un
alineamiento de la logística y el mercadeo.
Para establecer una adecuada revisión de los aspectos más relevantes de la Planeación de
la Demanda, el desarrollo conceptual se divide en dos aspectos fundamentales a
considerar; el primero, los pronósticos de la demanda y el segundo, la nueva planeación.
pronóstico de la demanda.
Existen múltiples definiciones en dependencia del autor consultado, para Ávila (2010), un
pronóstico es la estimación futura de la demanda de un producto y/o servicio, el cual debe
regirse bajo un contexto externo e interno, el cual se trata de escenificar bajo unos
supuestos racionales. Sierra (2000), lo defin como una predicción de eventos futuros que
se utiliza con propósitos de planificación, por otro lado para Wagner (2008), el objetivo del
pronóstico es predecir la demanda y sus patrones en un determinado mercado. Otros
autores como Adam y Ebert (1991), lo definen como el proceso de apreciación de un
acontecimiento futuro, el cual es construido con datos del pasado, estos datos se
combinan bajo un procedimiento estructurado. Por ultimo (Heizer & Render, 2004. P 86),
lo definen como:
“Pronosticar es un arte y una ciencia que permite predecir eventos futuros, que pueden
implicar el uso de datos históricos y el uso de algún tipo de modelo matemático en busca
de una proyección; esta predicción puede ser subjetiva, intuitiva o una combinación de
ambas, porque puede dar un modelo matemático ajustado por el buen juicio del
administrador”.
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Los pronósticos proveen una serie de ventajas de orden estratégico y operativo que se
muestran a continuación (Lutz, Loedding, & Wiendahl, 2003):
• Métodos cualitativos.
• Métodos cuantitativos.
• Métodos basados en nueva planeación de la demanda.
- S&OP.
- CPFR.
- Modelo SCOR.
- New ways of working together.
- Marketing Focused Forecasting (MFF).
nueva planeación de la demanda
Disminuye la necesidad de fabricar innecesariamente para cubrir la posible demanda
no anticipada.
Disminuye costos de mano de obra no planificada.
Mejora el nivel de servicio al cliente como resultado del equilibrio entre la oferta y la
demanda.
Disminuye la complejidad en la toma de decisiones.
De acuerdo con Hiler y Liberman (2001), la calificación de los pronósticos es de dos tipos.
El primer grupo está basado en métodos intuitivos que se componen de técnicas que
dependen del juicio personal y son de tipo cualitativos; el segundo, de tipo cuantitativo,
provee técnicas estadísticas, basado en el procesamiento de datos.
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métodos de pronósticos cualitativos
método de pronóstico cuantitativos
Análisis de registros históricos
También llamados métodos estadísticos se basan en series de tiempo (Lawrence, 1999) y
modelos causales. Su objetivo es descifrar el futuro es una función de datos del pasado que
integra un patrón o combinación de patrones recurrentes en el tiempo (Box, Jenkins, y
Reinsel, 2008).
Este método según Hendry y Richard (1983), consiste en analizar las ventas pasadas y hacer
una proyección de las mismas, tiende a deducir aumentos o disminuciones en función de la
comparación de datos pasados; este método requiere que el negocio ya tenga un tiempo de
operaciones.
método de la demanda comercial
Según Weiss y Indurkhya (1998), este método consiste en hallar primero la demanda
potencial (máxima demanda posible que se podría dar en un mercado), posteriormente de
acuerdo a dicha demanda potencial realizar el pronóstico de los productos, teniendo en
cuenta aspectos como el tamaño de la inversión, capital de trabajo, capacidad de
producción, capacidad de abastecimiento y el esfuerzo realizado por mercadeo. No obstante
se debe tener en cuenta los datos de la competencia y las opiniones de expertos con
conocimiento en el negocio.
método de la investigación de mercado
Autores como Aburto y Weber (2005), mencionan que este método consiste en pronosticar
las ventas de acuerdo a un estudio de mercados, generalmente realizado a través de
encuestas, en donde algunas preguntas pueden ser: o ¿tiene usted interés en adquirir este
producto? o ¿estaría dispuesto a probar este nuevo producto o servicio? o ¿cuánto estaría
dispuesto a pagar por este producto?
método jurado de opinión ejecutiva
métodos de pronóstico casual
También llamado de asociación y de acuerdo con Ballou (2004), una técnica matemática que
considera la relación entre variables y el método más utilizado es la regresión lineal que
relaciona una variable dependiente con una variable independiente.
Promedio móvil (PM)
De acuerdo con Vidal (2005) el promedio móvil es una serie de promedios aritméticos y se
utiliza si existe poca o ninguna tendencia en los datos; se utiliza cuando se quiere dar más
importancia a conjuntos de datos más recientes y ofrece una impresión general de los datos
en el tiempo.
Promedio móvil ponderado (PMP)
El promedio móvil ponderado plantea una ponderación o peso a los datos y da mayor peso a
los datos más recientes. Los pesos se basan en la intuición y están entre 0 y 100% y su suma
debe ser igual 100%. (Sierra, 2000).
Método de suavización exponencial
Es quizás el método más antiguo y más simple para realizar un pronóstico de ventas. Para
los autores Hendry y Richard (1983), consiste en conformar un grupo pequeño de dirigentes
que se reúnen para en consenso estimar las futuras demandas bajo los parámetros de
intuición y la experiencia. Este método permite la fusión de las opiniones de un grupo de
expertos ínterfuncionales.
La suavización exponencial o alisada exponencial se define como: “Método de ponderación
que responde más fuertemente a cambios recientes en la demanda asignando una constante
de alisamiento que es más fuerte para los datos más recientes; es útil si los cambios
recientes en los datos son el resultado del cambio real (patrón de temporada) y no sólo
fluctuaciones aleatorias” (Vidal, 2005). Este método requiere tan solo 3 tipos de datos: el
pronóstico del último período, la demanda del último período y el coeficiente de suavización.
método compuesto del departamento de ventas
Método de suavización exponencial doble
Es utilizado por los autores Özen, Sošic y Slikker (2011), el cual consiste en solicitar a cada
persona del departamento de ventas una proyección de sus ventas de acuerdo a su
conocimiento y experticia. Esta información se agrupa y eleva a nivel local, regional y por
ultimo, nacional.
Método Delphi
De acuerdo con Özen, Sošic y Slikker (2011), se utiliza para lograr
un consenso dentro de un comité el cual está confirmado
por un grupo de expertos. Usualmente en este
método, los miembros del panel se ubican en
diferentes lugares y participan desde el
anonimato.
Método de encuesta a
los consumidores.
El autor Pilinkienė (2008), plantea
que se debe de preguntar
directamente a los clientes por
medio de una encuesta sobre
sus futuros planes de
compras. Es necesario que las
encuestas tengan muestras
representativas del mercado
objetivo.
WWW.PROLOGITEC.EC
Conocido como el método de Holt, es un método de suavizado exponencial doble. Usa dos
parámetros para mejorar el comportamiento de la tendencia. Según el planteamiento de
Nahmias (2007), para realizar este método se requieren de dos constantes de suavización
(α y b); la primera, el valor de la serie y la segunda, para la tendencia.
Método de suavización exponencial triple
La suavización exponencial triple o modelo de Winters, es
utilizado cuando los datos historias tiene un componente
de tendencia y estacionalidad (Vidal, 2005). Por otro
lado Nahmias (2007), menciona que este
método cuenta con la ventaja de ser fácil de
actualizar conforme se dispone de nuevos
datos. Este método contempla tres
constantes (α, b y c); las dos primeras
(a y b), corresponden a lo ya
mencionado en el método anterior
y la tercera (c), corresponde a la
estacionalidad.
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Método de descomposición de series de tiempo
La descomposición de series de tiempo es usado para identificar componentes o patrones de
los datos, los cuales se pueden ajustar para predecir periodos futuros.
Método Box-Jenkins / ARIMA.
De acuerdo con Hanke y Reitsch (1995), este método no hace suposiciones sobre el
comportamiento de la demanda, la cual es de forma dependiente y se compone de diferentes
funciones establecidas en bloques que se adaptan mejor a los datos observados. Esta
función es iterativa y se compone de 3 pasos. El primero es la identificación del modelo, el
cual se obtiene a través de la comparación de la auto correlación de las distribuciones
teorías y las observadas. El segundo paso, es seleccionar el modelo de estimación y su
selección depende de los menores valores del error cuadrático medio. Por último el tercer
paso, son las pruebas del modelo, las cuales se centran en el error y si este es puramente
aleatorio e independiente, entonces el modelo se supone es confiable.
Nueva Planeación de la demanda
La evolución de la logística trajo consigo nuevos elementos en la planeación, entre los cuales
podemos destacar los siguientes:
Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP)
Aunque esta metodología surgió en la década de los 80´s, su auge e implementación fue en
la década de los 90´s (Richard, 1998). Sin embargo, para efectos prácticos de esta
investigación, esta metodología se incluyó en el grupo de la nueva planeación. Autores como
Torres y Chávez (2012), la definen como una metodología que permite la colaboración entre
los agentes de la cadena de abastecimiento, cuyo objetivo es conciliar los pronósticos
comerciales con los requerimientos logísticos y financieros, lo cual se traduce en optimizar
los inventarios, minimizar los lead times, estabilizar las tasas de producción y afianzar las
relaciones con los proveedores. S&OP ayuda a las compañías a tener y mantener su
demanda y capacidad alineadas.
Las actividades a desarrollar en estas reuniones son:
Actualizar los pronósticos de ventas
• Revisar el impacto de los cambios en el plan de operaciones, y determinar si se tiene la
capacidad y los materiales adecuados para soportar dicho plan.
• Identificar oportunidades de mejora y alternativas de solución para problemas
existentes.
• Identificar las variaciones existentes en el plan de negocios (en relación al presupuesto)
así como las soluciones potenciales para resolver dichas variaciones.
• Realizar recomendaciones a la alta gerencia, con base a los cambios que hubo en los
planes e identificando las áreas con las cuales no se ha logrado llegar a un consenso.
• Comunicar toda esta información a la alta gerencia para que sea revisada antes de la
siguiente reunión.
De acuerdo con Mentzer (2008) algunos beneficios de esta metodología son:
Mejor balance entre la demanda y el suministro.
• Mejora el servicio al cliente.
• Reduce los niveles de inventario.
• Mejora los márgenes de utilidad.
• Facilita la toma de decisiones para la gerencia.
• Mejora la comunicación entre las diferentes partes involucradas (stakeholders)
a lo largo de la SC.
.
De acuerdo con Wallace (2004), en esta metodología se establecen reuniones mensuales, las
cuales son parte de la planeación y permiten actualizar y proveer información, de igual forma
en estas reuniones se evalúa el desempeño del equipo de trabajo y se ajustan los planes de
acción para los periodos siguientes.
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Planeación, PronÓstico y
Reabastecimiento colaborativo (CPFR)
Este proceso fue desarrollado por VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standars) en
1998. De acuerdo con Ireland & Crum (2005), esta metodología permite a los integrantes de
la cadena tener visibilidad de la demanda, los pronósticos y los pedidos de cada organización
integrante, con el fin de abastecer la demanda futura de forma eficiente.
Diferentes compañías han implementado CPFR logrando óptimos resultados como Wall
Mart, Target, Sears, Procter & Gamble. Este mismo autor define CPFR como un proceso de
negocios neutral y global que se rige bajo lineamientos estándar, en donde los integrantes
coordinan planes para reducir la variación entre el suministro y la demanda, compartiendo el
beneficio que resulta de la ejecución de actividades altamente eficientes y productivas.
Parte fundamental del CPFR es el soporte tecnológico para procesar la información del
cliente directamente en los puntos finales de la cadena. Esta información es el input de los
procesos de planeación, pronósticos y el reabastecimiento de productos. La comunicación
efectiva entre socios comerciales y/o clientes-proveedores es la fuente de valor que
determinará que los pronósticos, la planeación y el reabastecimiento de material sea lo más
acertado posible.
Los fundamentos en los cuales se basa CPFR son:
• Fortalecimiento de relaciones de confianza.
• Objetivos, estrategias, tácticas e indicadores medidos de manera conjunta.
• Enfoque común en el consumidor.
Algunos beneficios del CPFR son:
• Facilita la construcción de relaciones flexibles.
• Disminuye los niveles de inventario.
• Reducción de agotados.
• Disminuye los costos de almacenamiento y financiamiento de inventarios.
• Facilita la eficiencia de las promociones.
• Aumento en ventas por el mejor servicio al cliente.
• Mejora en los procesos de pronóstico y planeación.
• Optimización de la capacidad de carga.
• Reducción de costos de operación.
• Incremento en el nivel de servicio.
Marketing focused forecasting MFF.
Un modelo de referencia tiene como característica un lenguaje común para la comunicación
entre todos los integrantes de la cadena de abastecimiento. Acorde a Ireland y Crum (2005),
esta herramienta establece un plan de negocio conjunto entre los actores de la cadena
monitoreado a través de indicadores de gestión globales con el fin de proporcionar una
planeación y satisfacción de la demanda. Por otro lado, este modelo no tiene descripción
matemática ni métodos heurísticos, en cambio, estandariza la terminología y los procesos de
una cadena de suministro, usando KPI´s.
Beneficios:
• Visibilidad del negocio en cada uno de los integrantes de la cadena a través de un
plan de ventas integradas.
• Optimización en la estimación y conocimiento del mercado, mayor flexibilidad y
adaptabilidad en los cambios del mercado.
• Sistematización de la comunicación de datos críticos.
Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model)
Si bien la planeación estadística de la demanda es bastante acertada en sus resultados
siempre y cuando se escoja el modelo adecuado de acuerdo al patrón de la demanda, no
basta solo con estimar la demanda, es necesario analizarla y administrarla. En este sentido,
Merino (2013), menciona que a pesar que las la tendencia muestra la dirección del mercado
(positiva o negativa), este valor de forma aislada no genera valor, por lo tanto es necesario
establecer cuáles son los factores que intervienen en la decisión del cliente a la hora de
comprar o preferir un producto.
El propósito fundamental del MFF marketing focused forecasting (planeación enfocada al
mercado) es justamente analizar este tipo de variables y generar estrategias comerciales, de
precios, entre otras que influyan en la decisión de compra. Por otro lado el output del MFF es
el plan de acción comercial que involucra promociones, eventos, entrega de muestras entre
otros planes de comercialización que se coordinan con las actividades de la planeación de
la demanda, reforzando y sincronizando la logística comercial con la logística de
distribución.
New Ways of Working Together.
Esta metodología, consiste en el establecimiento y desarrollo de cuatro decisiones
estratégicas que definen los niveles comunicación e intercambio entre los agentes de la
cadena. Estas cuatro decisiones estratégicas son la base de las nuevas formas de
interacción entre los socios y la base para guiar sus comunicaciones con el fin de eliminar las
interrupciones de la cadena y enfocarse en los esfuerzos conjuntos (GS1 US, 2007).
Estas decisiones son:
• Enfocarse en el consumidor.
• Preparar a la gente.
• Conectar la información del negocios.
• Compartir la cadena de abastecimiento.
A partir de estas decisiones estratégicas se desarrolla la metodología a través de cuatro
fases:
• Fase I: Estrategia y compromiso.
• Fase II: Preparación y entendimiento.
• Fase III: Implementación del proyecto.
• Fase IV: Medición del proceso y de los resultados.
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Gestión de indicadores
logísticos y Outsourcing
Autor: Fernando Delgado, APICS México City Chapter.
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Nuestros tiempos están marcados por la volatilidad en el entorno local y global que exigen
mayores consideraciones en la planeación, ejecución y medición del desempeño de las
organizaciones y de su cadena de valor. Las cadenas mejor administradas son las que se
convierten en ganadoras de los mercados. No es significativo que la empresa sea eficiente si
los demás eslabones no lo son.
El sistema de medición del desempeño no es el mismo para todas las empresas, aun cuando se
desarrollen en el mismo mercado, ya que depende del enfoque que impriman en los
componentes de la cadena de valor y de su etapa de evolución hacia una cadena integrada.
Las etapas de evolución hacia una cadena integrada
son los siguientes:
01
Empresa disfuncional.
Es aquella que carece de una estrategia rectora que le permita contar con metas
internas claras y no tiene relaciones externas sólidas. Es una empresa
esencialmente transaccional y su evolución sería hacia una empresa
semifuncional.
Sus objetivos principales se deben dirigir a la mejora de sus procesos internos
y aquellos relacionados con el suministro y la distribución. En esta etapa se
logran ahorros importantes en compras, inventarios, logística, costos y se inicia
el cambio de las relaciones con clientes y proveedores. Su sistema de medición
debe entonces encaminarse a observar cómo evolucionan sus costos y gastos
y sus relaciones con clientes y proveedores.
02
03
Algunos de los principios más importantes de la
medición del desempeño son:
Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia, para lo cual se ha
estado aplicando el concepto de Balanced Scorecard, el cual permite conectar la
estrategia con la ejecución.
El despliegue de la estrategia debe compartirse con la organización para que
tenga perspectiva y también la conexión significativa en los estratos
organizacionales. Para este efecto se puede aplicar el concepto de Hoshin Kanri,
que permite compartir la dirección, los objetivos, la estrategia para lograrlo y
como medirlo.
Contar con mediciones permite mejorar, por lo que se debe buscar que las
mediciones tengan perspectiva y ser aspiracionales. Para este efecto se ha
estado utilizando el Modelo del Valor Económico Agregado y el Modelo Dupont.
Tener pocas mediciones, pero con significado y poder descender en los estratos
de la empresa demanda el uso de tecnologías de información. El uso de
repositorios conteniendo detalles internos de la forma de operar de la empresa,
su cadena de valor, competencia y algunos otros factores externos y poder
analizarlos proporciona a la empresa la posibilidad de adaptarse con mayor
velocidad a las necesidades, oportunidades y amenazas de los mercados.
Empresa semifuncional.
La empresa ha simplificado su cadena interna y está tratando de alinear la
estrategia y las operaciones. Es capaz de incorporar mejores prácticas y la
tecnología de información más pertinente. Ha racionalizado la base de
proveedores, con el lema “menos, pero mejores” y está en camino para formar
eslabones más robustos con sus socios de la cadena y ser una empresa
integrada. Su sistema de medición ahora considera iniciativas de mejora no
solo de su empresa sino de los eslabones significativos con clientes y
proveedores.
Empresa integrada.
La empresa trabaja de manera integrada y la cadena de valor permite establecer
colaboración con otros socios de la cadena, que incluyen planes para mejorar el
desempeño. Su evolución es hacia una cadena integrada.
Su sistema de medición incorpora el funcionamiento de la evolución de la
cadena de valor, considerando desde la planeación hasta la ejecución y su
medición.
04
Cadena integrada.
Los procesos internos y externos ahora funcionan con mayor armonía y se han
fortalecido las relaciones con los socios de la cadena de valor y los esfuerzos
integrales se encaminan a mejorar la eficiencia de productos, servicios, calidad,
costos. La cadena ahora está penetrando a otros mercados en otras latitudes.
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Algunas mediciones logísticas pueden
ser las siguientes:
01 SUMINISTRO.
a. Desarrollo y certificación de proveedores.
b. Entregas perfectas.
c. Confiabilidad del suministro.
d. Calidad de las órdenes generadas.
02 ALMACENAMIENTO.
a. Costo de unidad almacenada.
b. Costo de unidad despachada.
c. Unidades recolectadas por empleado.
d. Costo del metro cuadrado del almacén.
e. Costo de despachos por empleado.
f. Nivel de cumplimiento de despachos.
03 TRANSPORTE Y DISTRIBUCIÓN.
a. Costo de transporte contra ventas.
b. Costo de paros y descompostura de equipos.
c. Costo operativo por equipo/conductor.
d. Costo por unidad de medida transportada.
04 SERVICIO AL CLIENTE – COSTOS LOGÍSTICOS.
a. Costos de operación del centro de distribución contra ventas
b. Costos logísticos contra utilidad bruta
c. Costos logísticos contra ventas
d. Entregas perfectas
e. Entregas a tiempo
f. Entregas completas
05 INDICADORES DE UTILIZACIÓN.
a. Utilización del almacén
b. Utilización del transporte
c. Utilización de sistemas
d. Utilización del equipo de almacén
06 INDICADORES DE RENDIMIENTO.
a. Almacén.
b. Instalaciones.
c. Transporte.
d. Tecnología de información.
07 RETORNOS.
a. Retornos contra ventas.
b. Retornos no recuperables.
c. Recuperación de retornos.
d. Velocidad de reincorporación de retornos al mercado.
e. Eficiencia de retornos VS sustentabilidad.
Desde el punto de vista del modelo SCOR, se debe buscar que el sistema de medición considere
los siguientes atributos:
1. Confiabilidad de la cadena de suministro.
2. Capacidad de respuesta de la cadena.
3. Flexibilidad de la cadena.
4. Costos de la cadena.
5. Administración de activos de la cadena.
Actualmente se ha estado utilizando el apoyo de terceros para algunos procesos, logísticos por
lo que a continuación se establecen algunas consideraciones:
1. La utilización de un tercero se llevó a cabo aplicando un estudio Caso de Negocio
donde se determinaron los costos totales actuales de la logística tomando en cuenta
todos los recursos consumidos e instalaciones existentes de los procesos
involucrados.
2. El modelo actual considera los indicadores de desempeño y proyecta los indicadores
deseados, así como las responsabilidades de las empresas tanto el tercero como la
empresa solicitante y los costos relativos.
3. La decisión se tomó considerando que la cotización del proveedor debe adicionarse
con los costos que no pueden evitarse por parte de la empresa a pesar de utilizar el
servicio de outsourcing. Este ejercicio permite realmente conocer la proyección de la
evolución de los volúmenes y los costos que podrían incurrirse en el futuro
4. La medición adicional, además de los medidores de servicio y demás, consistiría en
medir el desempeño de los costos con Outsourcing con respecto a los costos
esperados y un análisis adecuado para calificar la evolución a través del tiempo.
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TENDENCIAS EN
SURTIDO DE orDENES
Autor: Ed Romaine
fuente: http://cdn.modexshow.com/seminars/assets-2016/1047.pdf
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El grupo de trabajo Surtido de Órdenes u OFS (Order Fullfilment Solution) es un grupo de MHI
dedicado al desarrollo de soluciones y estándares en el proceso de surtido de órdenes.
equipos de identificación automática
Estos equipos actúan como parte de un sistema automatizado de surtido que permiten
aumentar la productividad en operaciones de alto volumen de órdenes por día. Su función es
validar el proceso de surtido y guiar las secuencias de las operaciones de surtido automático.
El sensor de alta resolución con procesador inteligente asegura una alta eficiencia en la
lectura de datos aún bajo difíciles condiciones de operación. Su diseño permite flexibilidad
óptica y un alto poder de iluminación permitiendo que aún pequeños códigos puedan ser
leídos a altas velocidades o en aplicaciones que requieran lectura a grandes distancias.
Estos dispositivos tienen una interface intuitiva que permite una gran facilidad de uso, botón
de funciones que permite una rápida inicialización, tienen luz láser integrada.
identificador y lector de códigos
surtidores automáticos “a frame”
• Para uso en operaciones de: surtido, empacado, embarques, ensamble,
componentes y sorteo.
• Lee todo tipo de códigos en 1D y 2D
• Tamaño: 4.25" x 2.48" x 1.81"
• Sensor de 2 Megapixeles.
Son surtidores automáticos para ordenes de productos en piezas con muchos SKU’s por
orden y muchas ordenes por día.
surtido por voz
Se utiliza regularmente en operaciones de surtido y armado de juegos o “Kitting”
Se pueden configurar los magazines o carriles de producto, tiene un alto y muy rápido retorno
por el ahorro en mano de obra que genera, el sistema de surtido es a caja o contenedor.
Es un Sistema de surtido por voz que permite al usuario seguir instrucciones de surtido que
facilitan el proceso al eliminar los papeles y generar confirmaciones en tiempo real con
procesos de validación de surtido.
Para flujos de 4,200 líneas de surtido por hora, no requiere de ejecución directa de surtido del
operador, la operación es prácticamente libre de errores de surtido.
carrusel vertical
Sirven para mover cualquier producto en cualquier posición de almacenaje sin cuellos de
botella, tienen un diseño innovador que opera en 3D (XYZ), son escalables y se pueden
integrar por módulos.
El carrusel vertical optimiza el área de almacenaje en un pequeño espacio y genera gran
capacidad de surtido es ideal para operaciones de surtido por pieza para un volumen alto de
órdenes por día
Se utilizan de forma regular en operaciones de surtido y almacenaje, en ambientes de bajo
perfil de 3 bins de fondo por 3 bins de altura @ 1,000 ciclos/Hora y en ambientes de alto perfil
de 15 bins de fondo por 8 bins de altura @12,000 ciclos/hora.
Optimiza la densidad de almacenaje ahorrando hasta un 85% de espacio en piso Alta
velocidad de surtido y altas tasas de surtido que incrementan la productividad Integrado a
sistema de surtido que garantizan el 99.9% asertividad del surtido.
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THE LOGISTIC
AND SUPPLY CHAIN
SUMMIT & EXPO
El punto de encuentro regional para
potenciar el desarrollo de la Logística
y la Gestión de Cadena de
Suministro en Ecuador
TBL The Bottom Line, empresa reconocida en el ámbito de la educación ejecutiva, lanzó este 8 de Junio del 2016, por segundo año
consecutivo y en la ciudad de Guayaquil a PROlogitec, The Logistic and Supply Chain Summit & Expo, el principal punto de encuentro
del año para los profesionales de la Logística y Cadena de Abastecimiento del Ecuador.
PROlogitec, diseñada y dirigida específicamente para profesionales, gestores logísticos y de cadena de suministro, logra posicionarse
como una de las expo insignias de TBL The Bottom Line. El éxito en la convocatoria y del evento en general, a pesar de haber sido un
año complejo en el orden político y económico a nivel nacional, da muestras del nivel que TBL The Bottom Line posee como empresa
organizadora y de la credibilidad que tiene al contar con el apoyo e importante rol que sus auspiciantes tuvieron con dicho éxito.
Este año, PROlogitec contó con la presencia de alrededor de 400 profesionales provenientes de 175 empresas de diferentes sectores
y lugares del país y con un área de exposición especializada en equipo y sistematización orientado a la Logística y Cadena de
Abastecimiento además de la participación de 18 empresas expositoras, locales y extranjeras, dejando una satisfacción en sus
organizadores por los comentarios obtenidos
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“Como Gerente General de CONTECON
GUAYAQUIL S.A., concesionaria del Puerto
Marítimo de Guayaquil, fue una valiosa y
enriquecedora oportunidad ser parte del grupo
de auspiciantes y asistentes de Prologitec, The
Logistic and Supply Chain Summit & Expo. Nos
entusiasma poder actualizarnos con las
tendencias logísticas y las buenas prácticas
aplicables para el exitoso desarrollo del
comercio exterior ecuatoriano, y esperamos
que este tipo de eventos pueda repetirse más a
menudo en nuestro medio.”
José Miguel Muñoz
Gerente General
“Les agradecemos por la gran acogida que tuvo
Prologitec, todo estuvo muy bien organizado y de
acuerdo a lo acordado. Sacamos muy buenos
contactos y prospectos. Estaríamos totalmente
dispuestos a participar en próximos eventos.”
Carla Rodríguez.
Gerente administrativa y
Marketing.
“El evento nos pareció un excelente espacio para
desarrollar y fortalecer el ecosistema de la cadena
de abastecimiento en el país, permitiendo
intercambiar experiencias y adquirir
conocimientos. Seguramente las sinergias
generadas, permitirán a la industria hacer una
lectura de su realidad y avanzar como un todo.”
Farzin Ashraghi
Gerente General
“Como proveedores de Soluciones de Supply
Chain en Ecuador, Prologitec ha sido una
excelente oportunidad para dar a conocer
nuestras tecnologías a las empresas líderes del
país. El evento tiene unos estándares muy altos,
así que seguiremos participando en futuras
ediciones.”
Francisco Salazar
Gerente General
“Los felicito por Prologitec, realmente la
organización y la experiencia de los expositores
ayudarán a mejorar prácticas dentro de las
empresas que participamos.”
Erika Almeida
Gerente General
Nuestra experiencia en la feria de Prologitec ha
sido provechosa. Considero que se podrían abrir
otros espacios para mayor tiempo de negociación
o presentación de los servicios de cada uno de los
expositores. El summit Prologitec fue una
ventana para futuras alianzas estratégicas y
oportunidades de negocios.
Santiago Chérrez
Gerente de Negocios
®
GUAYAQUIL
2017
May
18-19
09h00
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Historia de
la fundación
de estándares de
montacargas y los B56
Autor: The Industrial Truck Standards Development Foundation (ITSDF)
Fuente: http://www.itsdf.org/
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La Fundación para el Desarrollo de Estándares de Montacargas, “The Industrial Truck
Standards Development Foundation (ITSDF)”, fue formada en el 2005 para administrar el
comité de estándares B56, cuyo ámbito es el establecimiento de los requerimientos de
seguridad relativos al diseño, operación y mantenimiento de montacargas, estandarizando
las dimensiones para facilitar las operaciones y el establecimiento de procedimientos de
prueba, para equipos motorizados y manuales. Este comité también mantiene una liga con
ISO en todo lo referente a estos tópicos.
En junio de 1946, la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos adopto una resolución
para desarrollar un Protocolo de Seguridad para montacargas motorizados. El 7 de agosto de
1947, la Sociedad Americana de Estándares, ahora llamada ANSI (American National
Stadards Institute ANSI) aprobó la propuesta de la ASME como un estándar. Una reunión
entre ambas organizaciones se llevó a cabo el 20 de mayo del 1948 para la liberación del
estándar, los comentarios al primer borrador datan del 1949, y fue sometida al comité para
votación siendo aprobada de forma unánime en Junio de 1950 y liberada como Código de
Seguridad para Montacargas Motorizados como ASA B56.1-1950.
Otros estándares
de la serie B56
-ANSI/ITSDF B56.9 - 2012, Safety Standard for Operator Controlled
Industrial Tow Tractors EFFECTIVE 6/11/2013
-ANSI/ITSDF B56.10-2012, Manually Propelled High Lift Industrial
Trucks (Reaffirmation of B56.10-2006)
-ANSI/ITSDF B56.11.1 - 2012, Double Race or Bi-Level Swivel and Rigid
Industrial Casters **EFFECTIVE 11/5/2013
ASME mantuvo los estándares B56 desde 1946 hasta 2004 cuando las presiones
económicas hicieron que se produjera la creación del ITSDF para administrar los estándares,
con lo que llegó a la necesidad de revisar y rediseñar todos los estándares B56 de acuerdo a
la actualización hecha por ANSI/ITSDF en septiembre del 2015.
-ANSI/ITSDF B56.11.4 - 2013, Hook-Type Forks and Fork Carriers for
Powered Industrial Forklift Trucks EFFECTIVE 3/7/14
ITSDF decidió permitir el libre acceso a la descarga de los estándares B56 de forma gratuita
desde su página de internet, desde donde ahora están disponibles para su descarga en:
http://www.itsdf.org/pB56.asp
-ANSI/ITSDF B56.11.5-2014 Measurement of Sound Emitted by Low
Lift, High Lift, and Rough Terrain Powered Industrial Trucks EFFECTIVE
12/2/15
- ANSI/ITSDF B56.11.7 - 2011, Liquid Propane Gas (LPG) Fuel Cylinders (Horizontal or
Vertical) Mounting - Liquid Withdrawal - For Powered Industrial Trucks EFFECTIVE 8/22/12
Este estándar establece las dimensiones para los cilindros de combustible utilizado
en los montacargas motorizados. Efectivo desde 8/22/12
-ANSI/ITSDF B56.6 - 2011, Safety Standard for Rough Terrain Forklift Trucks
(Reaffirmation of ANSI/ITSDF B56.6-2005)
Este estándar define los requerimientos de seguridad relativos a los elementos del diseño,
operación y mantenimiento de montacargas todo terreno. Estos montacargas están
destinados para operaciones en terreno irregular, terrenos en construcción y operaciones
a la intemperie.
-ANSI/ITSDF B56.1-2012, Safety Standard for Low Lift and High Lift Trucks EFFECTIVE
2/23/2013
Este estándar define los requerimientos de seguridad relativos al diseño, operación y
mantenimiento de los montacargas de baja y alta estiba con operador a bordo o a pie
destinados para operaciones en interior con piso nivelado.
-ANSI/ITSDF B56.5-2012, Safety Standard for Driverless, Automatic Guided Industrial
Vehicles and Automated Functions of Manned Industrial Vehicles EFFECTIVE 03/01/13
Este estándar define los requerimientos de seguridad para el diseño, operación y
mantenimiento de vehículos industriales con guía automatizada y sus partes. Para
operaciones automatizadas o semiautomatizadas.
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-ANSI/ITSDF B56.11.8-2015, Safety Standard for Seat Belt (Lap-Type)
Anchorage Systems for Powered Industrial Trucks EFFECTIVE 3/9/16
-ANSI/ITSDF B56.14-2015, Safety Standard for Vehicle Mounted
Forklifts EFFECTIVE 3/9/16
-ANSI/ITSDF B56.11.1 - 2005, Double Race or Bi-Level Swivel and Rigid
Industrial Casters
-ANSI/ITSDF B56.11.4 - 2005, Hook-Type Forks and Fork Carriers for
Powered Industrial Forklift Trucks
-ANSI/ITSDF B56.11.5 - 2013, Measurements of Sound Emitted by Low
Lift, High Lift and Rough Terrain Powered Industrial Vehicles
-ANSI/ITSDF B56.11.6 - 2013, Evaluation of Visibility from Powered
Industrial Trucks
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COSTOS
LOGÍSTICOS
un tema de
competencia
y nivel de
servicio.
Autor: Rafael Ballesteros.
VP Educación MHMS Latinoamérica
Director Ejecutivo DEIL Supply Chain Engineering
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Los costos en una operación Logística son de alta prioridad, es necesario identificarlos
correctamente y segmentarlos para poder controlarlos, para identificarlos se deben analizar
correctamente, para esto es importante realizar mediciones de desempeño y flexibilizar las
operaciones para evitar el aumento de costos.
En todo el mundo en todos los sectores económicos en cualquier tipo de empresa el tema de
costos es un tema de competitividad y permanencia. Tanto empresas comerciales,
producción o transformación, y las de servicio incluyendo a las tercerizadoras, 3PL o 4PL
hablando de servicios logísticos de transporte y almacenaje inclusive sólo por poner un
ejemplo, la estructura de costos logísticos es la base para poder brindar niveles de servicio
adecuados para las operaciones de sus clientes, siendo la variable fundamental la
rentabilidad y eficiencia de su proceso como oferta de valor.
El asunto de los costos pasa a ser un tema de competencia ya que de estos se parte para fijar
los precios y poseer más ventajas, no sólo por eficiencia en el servicio sino también por
diferenciación en precio. Las empresas generadoras de carga pueden elegir entre tener su
operación de transporte, ya sea propia o de terceros, buscando siempre que la estructura de
costos logísticos les permita brindar el servicio a sus clientes finales por medio de una
operación de alta productividad, con una adecuada coordinación y sincronización entre
diferentes estructuras de costos de forma óptima, con enfoque de que sólo se utilicen los
activos que se necesitan específicamente para cumplir con los niveles de servicio que se
hayan pactado con sus clientes.
Para el análisis y control existen diferentes formas de clasificar o segmentar los costos, esto
de acuerdo a cada necesidad conforme al modelo de negocio que se tenga. Unas de las
segmentaciones comunes y por lo tanto útiles, son las siguientes:
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costos no controlables.
Aproximadamente el 70% de una operación logística estándar, está compuesta por dos
costos de control muy complejo:
1. mano de obra directa:
Aquí es donde poco a poco las operaciones logísticas se van encuadrando, en
donde los trabajadores del sector logístico tienen un impacto importante en los
costos ya que hay factores como la rotación o altas incidencias en las ausencias y
problemas de cobertura de vacantes especificas esto se vuelve un costo no solo
logístico sino de oportunidad y mal servicio, esto define que una operación sea
tercerizada o no.
2. combustible.
Estos costos representan un costo significativo a nivel internacional alrededor del
40% del costo total, afecta a la operación de transporte de los bienes en distancias
cortas, medias y largas con diferentes impactos, además de que también afecta el
costo de distribución, aunque en menor medida ya que aquí la variable más
importante a vigilar es el tiempo de distribución, y normalmente este costo no
tiene ningún control por los responsables o encargados de la logística.
Es muy importante tomar en cuenta que ambos costos están creciendo conforme
a los movimientos económicos y no hay forma de controlarlos.
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Por otra parte, existen una serie de costos adicionales a los
mencionados que no son controlables, como por ejemplo; la
disminución de la productividad en el transporte de distribución por
la situación de cortes de calles, rutas, incremento del tiempo de
tránsito, aumento de vehículos y demográfico, incremento en la
delincuencia, estado de las carreteras o caminos, la piratería, todos
estos eventos se vienen incrementando en los últimos años en la
mayoría de los países latinoamericanos.
Para todos los costos siempre es necesario utilizar KPIs que
puedan medir el desempeño de cada uno de los factores que
forman parte de la cadena logística y de esta forma poder modificar
paso a paso, los tiempos de entrega, ruteos etc. con el fin de iniciar
con modelos colaborativos CPFR pactando con clientes horarios
diferentes para las entregas, anticipando salidas buscando tomar
las mejores medidas en busca de la eficiencia en la utilización de la
flota.
costos controlables
Este tipo de costos son posibles de controlar y mejorar, hay costos
que se dan por falta de coordinación y/o sincronización, o
simplemente por falta de seguimiento o cuidado, es muy común
que se den también por falta de calidad en el servicio prestado. La
mayoría de estos costos son susceptibles de controlar por medio
indicadores que permitan controlar la gestión de la operación.
La gestión de la operación debe enfocarse en eliminar costos
generados por mal servicio o mala calidad que regularmente son
generados por la falta se sincronización y coordinación en los
procesos, estos llegan a ser los drivers más relevantes por lo que no
deben dejarse de lado por falta de medición ya que esto repercute
en una falta de control.
costos ocultos y contingentes
En los procesos logísticos básicos: recibo, almacenaje, surtido,
embarque (RASE) se presentan costos operativos que no siempre
se logran calcular o no se dimensionan en el momento del inicio de
la operación. Regularmente estos costos modifican los niveles de
servicio, tales como:
a) Variaciones en los volúmenes previstos.
b) Cambios en la función de estacionalidad de los mismos.
c) Picos durante el año y durante el mes.
d) Diferencias en la rotación de los inventarios.
e) Diferencias de inventario y roturas estándares del producto.
f) Cambios en la calidad del producto (ejemplo mayor fragilidad).
g) Modificaciones en las inversiones necesarias.
Cualquier cambio significativo en la modalidad del servicio que no
haya sido previsto origina cambios en los costos, por ejemplo,
dicho cambio puede producir o un costo de ociosidad, si en realidad
los volúmenes tienen un comportamiento menor del proyectado, o
a la inversa un posible costo por búsqueda de recursos adicionales
fuera de lo presupuestado.
Lo mismo sucede con el comportamiento de los volúmenes de la
operación, si proyectamos un determinado volumen y luego ese
volumen disminuye y mantenemos la gente se origina un costo de
improductividad; y si luego el mismo volumen sube por sobre la
normal proyectada y recupera los volúmenes anteriores perdidos
debemos optar por el pago de horas extras lo cual le produce un
costo incremental más alto que el anterior. Esto se hace mucho
más complejo cuando en una misma organización existen diversos
encuadres sindicales, pues resulta más complejo el tema de la
rotación de la gente entre diversas áreas.
Por otra parte, se clasifican como controlables los costos fijos los
cuales deben mantenerse por debajo del estándar promedio del
modelo de negocio que se tenga como referencia.
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SEGMENTACIÓN TRADICIONAL DE LOS COSTOS
Si bien los costos no controlables suelen tener una relevante relación con los costos
variables y los controlables con los fijos, la segmentación y análisis dependen del uso
que se la dará de acuerdo a una estrategia de optimización para competir y mejorar los
niveles de servicio que el modelo de negocio necesita, de forma tradicional esta es la
forma en que comúnmente se segmentan los costos para poder analizarlos, medirlos y
optimizarlos:
COSTOS
COMPOSICIÓN DEL COSTO
Costos variables
Son los costos que varian de acuerdo a la carga de trabajo
Percepciones normales
Es la percepción por nómina en tiempo normal
Percepciones extraordinarias
Es la percepción de las horas extras, bonos y otras compensaciones
Total personal
Es el total de costos de personal
Gastos de operación
Es el total de gastos de operación directos como material de empaque
Fletes
Es el total de costos de fletes directos e indirectos
Total de costos variables
Es el total de los costos variables
Costos fijos
Son costos que ocurren aún cuando la actividad sea detenida
Depreciación
Es el monto determinado como depreciación del equipo e instalaciones
Overhead
Es el monto de gastos indirectos prorateado y cargado a a cada área
Total de costos fijos
Es el total de costos fijos
Total de costos de almacén
Es la suma de costos fijos y variables
Costos de inventario
Son costos derivados de tener y mantener el inventario
Inventarios a costo
Es el monto del inventario a costo de adquisición
Costo financiero del inventario
Es el costo financiero de mantener el inventario
Total de costos de inventario
Es el costo total del inventario
Costo logistico total
Es el costo total
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PROLOGITEC - LOGISTIC & SCM REVIEW
MéTODOS DE COSTEO
18 uio lim gye
inicia
TAMBIÉN EXISTEN DIFERENTES MÉTODOS DE
COSTEO, SIENDO LOS MÁS RELEVANTES:
horas oct 14 oct 18 oct 21
COSTEO DIRECTO
COSTOS DEL PRODUCTO
Materiales de
producción
Mano de
obra directa
Costos
indirectos
variables de
producción
COSTOS DEL PERIODO
Costos
indirectos
fijos de
producción
Gastos
variables
de operación
Gastos fijos
de operación
Según Garrison (2011), en el costeo variable “sólo se consideran costos del producto, los
costos de producción que varían junto con el nivel de producción”, es decir, que no contiene
ningún costo indirecto fijo.
COSTEO DIRECTO
COSTOS DEL PRODUCTO
Materiales de
producción
Mano de
obra directa
Costos
indirectos
variables de
producción
COSTOS DEL PERIODO
Costos
indirectos
fijos de
producción
Gastos
variables
de operación
Gastos fijos
de operación
Según Garrison (2011), en el costeo absorbente se consideran “todos los costos de
producción como costos del producto, sin importar si son variables o fijos”. Se diferencia del
costeo directo, donde los costos indirectos fijos de producción no forman parte del costo del
producto, sino del período.
conclusión
El control manejo segmentación y análisis de costos en forma eficiente y eficaz se logra
conociendo al máximo todos los detalles de la operación del modelo de negocio que se tiene
y en función a la estrategia de competencia.
El establecimiento de indicadores de medición y modelos de información sobre el contexto
nos ayuda a evidenciar los cambios producidos.
Hay que anticiparse a sus movimientos oscilatorios y de esa manera mejorar el nivel de
gerenciamiento de los mismos.
Los costos logísticos no tienen mucho que ver con los costos del proceso productivo o
comercial, pero sí tienen que ver con los niveles de servicio fijados; esto significa que los
mismos pueden crecer o disminuir con respecto al costo de la producción pues son
independientes de los mismos. Es decir que los mismos suelen impactar mucho más en los
productos de menor valor agregado que en los productos de mayor valor, siempre
obviamente a iguales o semejantes niveles de servicio.
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FORMACIÓN PRESENCIAL
MEJORES PRÁCTICAS
LOGÍSTICAS DE
ALMACENAMIENTO Y
MANEJO DE MATERIALES
Dirigido a:
Gestores y ejecutores de almacenes y centros de distribución, entre ellos:
gerentes y jefes de almacenes y bodegas, jefes de logística, gerentes o
responsables de supply chain, jefes de inventarios, gestores en manejo de
materiales. Ejecutivos vinculados a mejorar la eficiencia operacional de
estas áreas, control de costos y las finanzas de las organizaciones. Es
recomendable para profesionales afines a ramas logísticas, consultores y
especialistas que quieran mejorar su comprensión, actualizar conocimientos
y técnicas en este campo.
Enfoque del programa
Este programa está diseñado para que el participante obtenga una
perspectiva estratégica y operacional de avanzada en el manejo de
almacenes y centros de distribución, que le ayude a incrementar los niveles
de servicio, reducir costos y generar ahorros sustanciales en los procesos de
almacenaje dentro del marco de recursos actuales de la empresa o pueda
proyectar de forma sustentada las inversiones a realizar para optimizar la
operación a corto o largo plazo.
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Latin America
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PBX: 593-4-5115100 | E-mail: [email protected]
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PROLOGITEC - LOGISTIC & SCM REVIEW
Mejores prácticas
en la Gestión de Almacenes y
Redes de Distribución.
Autor: MBA Elena Mendoza Garnica,
Consultora Internacional en Logística.
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PROLOGITEC - LOGISTIC & SCM REVIEW
Los centros de distribución
actualmente son un factor de
suma importancia para el éxito
de la cadena de abastecimiento
y
Distribución
de
las
organizaciones por el impacto
económico que tiene en las
organizaciones. Afortunadamente a
través del tiempo han surgido nuevas,
diversas, y creativas formas de
gestionar los almacenes y las redes de
distribución.
Derivado de lo anterior, a continuación les
comparto las mejores prácticas que con base en mi
experiencia han contribuido al alcance de los
resultados esperados en las compañías en las cuales he
colaborado. Cabe reconocer que existen grandes empresas para
las cuales esto no será nada nuevo, sin embargo aún existen muchas
otras en las que con el hecho de implementar algunos de estos procesos traerá
grandes beneficios económicos y laborales, además de brindar un mejor servicio a sus
clientes y un ganar-ganar con sus proveedores.
1.- Sistemas de recepción de mercancía:
Manejo de citas a proveedores - (vía email, telefónico, sistema electrónico de
calendarización). Lo cual ayuda a tener una mejor planeación del día dentro del Centro de
Distribución. Es imprescindible que el equipo del área de recibo conozca a los proveedores,
sus productos, el tipo de entrega y prepararse para ello a través de distribuir el volumen a lo
largo de las cortinas de recibo y con ello agilizar las descargas, mismas que pueden ser de los
siguientes tipos:
A granel, a través de sistemas manuales o electromecánicos apoyados con rodillos
expandibles.
Producto en tarima, para descarga con Montacargas, Patín Manuel o Patineta
eléctrica.
Recibo por pieza y/o consolidado, descargado y revisado con el apoyo de
rodillos expandibles.
Barra crosby,
2.- Canal de
distribución:
A) ALMACENAMIENTO / SSTK
(STAPLE STOCK)
En este tipo de sistema la mercancía
es almacenada de acuerdo a la política
de inventarios de cada compañía y para
gestionarlo contamos con las siguientes
herramientas:
Racks selectivos,
su uso común es para
procesos de muchos ítems de bajo volumen.
Doble profundidad, para pocos ítems con alto volumen.
Push back, ideal para productos de mediana rotación.
Dinámicos, para lotes grandes de un mismo ítem.
Cantiliver, esenciales para productos largos como escaleras, varillas, tubos.
Mezzanines, la utilización de estos son perfectos para productos de muchas
variedades, de dimensiones pequeñas y de bajo volumen.
3.- Sistemas de preparación de pedidos para
productos en almacenamiento o cruce de andén:
B) CRUCE DE ANDÉN / CROSS DOCK:
En este tipo de sistema, no se “guarda” inventario, la mercancía es recibida, procesada y
embarcada a los clientes dentro de las 24 horas siguientes al recibo de la misma.
Para algunas empresas la combinación de ambos canales optimiza el nivel de inventarios en
la cadena (disminución de costos) y el servicio a sus clientes.
5.- Aseguramiento de calidad.
Conocido como – ASN (Advanced
Shipping Notification), la cual permite una comunicación en línea con los proveedores, de la
mercancía que está siendo recibida.
Es importante considerar incorporar dentro de las funciones de los centros de distribución
esta área para llevar a cabo las siguientes actividades:
• Inventarios cíclicos y aleatorios para SSTK.
• Auditorías a procesos: Recibo, preparación y embarque a través del sistema Militar
Standard.
• Clasificación ABC,
• Control de mermas,
• Revisión de producto por muestreo (Militar Standard),
• Elaboración y actualización de manuales de procedimientos operativos, entre otros.
Todo lo anterior a través de revisiones aleatorias de producto por muestreo.
Es recomendable que esta área reporte al nivel más alto del centro de distribución.
para este tipo de recibo se requiere montacargas y la gran ventaja es
que el proveedor puede maximizar la ocupación hasta en un 100%
Recibos de confianza, (Entrega certificada), a través de acuerdos colaborativos
con proveedores se puede lograr una descarga y recepción de mercancía más eficiente para
ambas partes.
Notificación anticipada de embarque,
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20
horas
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uio gye
sep 23 nov 12
SEMINARIO semiPRESENCIAL:
GESTIÓN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO:
6.- KPI´s (Key Performance Indicators)
Indicadores clave de desempeño:
Además de que todos ellos deben estar alineados con los objetivos de la organización, el
tener los indicadores correctos y los comparativos correctos hacen que las mejoras sean
sostenibles, sin ellos y sin una guía de operación correcta eso sería prácticamente imposible,
por lo que a continuación enlisto algunos que para mi son de vital importancia:
Productividad - Cajas/hr/h.
Exactitud en procesos.
Exactitud de embarques.
Ocupación de trailers, cajas/tráiler ó metros cúbicos ocupados.
Capacidad Instantánea vs. capacidad instalada.
Servicio en recepción a proveedores, medir el tiempo de descarga.
Rotación, ausentismo y accidentes.
Quiero puntualizar que podríamos contar con el mejor sistema de administración y control de
inventarios, almacenaje y distribución, con las mejores instalaciones y el más grande
almacén en cualquiera de sus modalidades, contar con los más modernos y automatizados
sistemas de recibo, proceso / almacenamiento y embarque, la mejor ubicación y crecimiento,
sin embargo, todo lo anterior en cualquiera de su tipo requiere de lo más importante: El
Recurso Humano.
Prácticamente sería imposible el logro de los objetivos sin tener y retener equipos de trabajo
de alto desempeño, altamente capacitados y comprometidos y con un equipo gerencial con
liderazgo de apoyo necesario para la realización del trabajo a desempeñar, que colabore con
el desarrollo profesional del personal y que logre mantener una comunicación clara, abierta,
oportuna y honesta con sus equipos de trabajo y con las diferentes áreas funcionales de la
compañía.
En algunos casos puede resultar difícil seleccionar el sistema o proceso adecuado para la
organización, la buena noticia es que existen empresas de consultoría expertas que pueden
ayudar de manera profesional y objetiva en la toma de decisiones.
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OPERACIONES, INDICADORES DE
PRODUCTIVIDAD Y GESTIÓN
DE LA CALIDAD.
Dirigido a:
Gerente, jefes, coordinadores y administradores responsables del proceso
de compras, abastecimiento, comercio internacional, importaciones,
materiales, logística y en general cargos que tengan incidencia en la gestión
de compras de bienes o servicios.
Enfoque del programa
Este seminario está diseñado para desarrollar en los participantes el -Know
How- necesario para optimizar la gestión de compras en las organizaciones,
incorporando elementos claves que en la actualidad conforman las prácticas
de clase mundial en este campo.
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Facilitación del comercio:
una promesa
de consenso
El Acuerdo Multilateral asegura reportar beneficios para América
Latina. Sin embargo, el proceso para su puesta en marcha puede
demorar a pesar del alto nivel de compromiso de los países miembros,
comenta Nora Neufeld.
Autor: Denise Touron.
Fuente: Marco Trade Revista.
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Nora Neufeld, responsable del Grupo de Negociación sobre la Facilitación del Comercio en la
Organización Mundial de Comercio (OMC), se mantiene positiva con respecto a la puesta en
marcha del Acuerdo sobre la Facilitación del Comercio (AFC). “Para algunos países tomará
más tiempo, para otros menos, todo depende de los contextos que cada uno confronte”,
enfatizó.
La inversión será más atractiva en un contexto en el que habrá más transparencia, menos
corrupción. Por primera vez habrá reglas claras y efectivas, siempre y cuando las partes
tengan la misma interpretación de los textos. La armonización no está garantizada, pero hay
un estándar compartido. Hay un consenso en el paquete de medidas, y se espera que haya un
alto nivel de compromiso de todos los países miembros.
“El proceso de ratificación es un poco más largo y a veces se demora por las circunstancias
que enfrenta cada país. No tengo duda de que todos los países van a ratificar —aseguró—,
Pero son 161 y algunos requieren más tiempo que otros. La velocidad con la que se ratifican
los acuerdos están vinculadas a la situación interna de cada país, la intervención a niveles
ejecutivos y políticos, la aprobación del parlamento u otros. No ha pasado ni siquiera un año
desde que el protocolo fue aprobado y casi la mitad de los países miembros ha ratificado”.
Desde 2014 se estableció el mecanismo para asesorar sobre los procesos requeridos. Por el
momento, la OMC responde a las demandas de los países miembros. Igualmente, la OMC se
ocupa de la identificación de donantes para la asistencia técnica en los países que lo
requieran; conectamos las partes.
En los casos de algunos países de América Latina, tales como Perú, México, Brasil, Chile y
Colombia —que han negociado acuerdos regionales y multilaterales—, ya tienen
disposiciones amplias sobre la facilitación del comercio. De cierta forma, están preparados
para ratificar el AFC y para su aplicación.
Antes secretaria del Grupo de Negociación del Acuerdo sobre Facilitación del Comercio y
ahora a cargo del Comité Preparatorio para asegurar que éste entre en vigor de una manera
rápida y eficaz, Neufeld ha presenciado durante 15 años una infinidad de negociaciones y
situaciones sensibles, de progreso y retroceso. Finalmente, concluyeron el primer acuerdo
multilateral bajo un gran consenso entre los países miembros en Bali, Indonesia desde la
creación de la organización en Ginebra, Suiza en 1995.
El Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros (GATT por su sigla en inglés) —que data de
1940 y fue negociado en 1994— dejó un gran legado como base. Sin embargo, atendiendo a
las necesidades empresariales del mundo moderno, el AFC mejora tres artículos. El quinto,
sobre libertad de tránsito, el octavo, sobre derechos y formalidades referentes a la
importación y exportación y el décimo, sobre publicación y aplicación de reglamentos
comerciales.
Marco Trade Revista: ¿Cuáles son las perspectivas de
América Latina con la ratificación del AFC?
Nora Neufeld: En el informe anual 2015 de la OMC, se han colocado todos los beneficios que
fluirán con la puesta en marcha del AFC. Lo principal es mencionar la reducción de costos
que implicará para las economías. Estas cifras han sido calculadas previamente por la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), y los economistas de la
OMC han confirmado que la reducción de costos de las transacciones pueden variar entre 13
y 14%. La declaración de aduanas será mucho más rápida, se reducirá a la mitad. Además,
las micro, pequeñas y medianas empresas se beneficiarán al enfrentar menos medidas
restrictivas para participar en el mercado internacional.
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MTR: ¿Cuál será el papel de la OMC después de la Conferencia Ministerial de Nairobi?
NN: En el momento en que la OMC obtenga los dos tercios para la ratificación del AFC,
debemos observar su cumplimiento. Habrá un nuevo comité asignado para observar los
diferentes temas que emerjan. El nuevo mecanismo de ayuda se activará con las solicitudes
de los países, se dará seguimiento de las notificaciones, no solo de los países miembros sino
también de los donantes, la definición del papel del comité, evaluar las necesidades para
establecer un grupo de expertos y quizás diseñar nuevos mecanismos. Se establecerán
calendarios de entrega para que las notificaciones sean entregadas a tiempo y que se les
lleve el seguimiento adecuado.
Cada país es libre de seleccionar el momento de la puesta en marcha del AFC. Sin embargo,
si se requiere de capacitación, en ese caso, la OMC necesita fechas que permitan fijar
acciones precisas. El comité tendrá un gran trabajo para identificar casos exitosos que sirvan
de referencia a los demás miembros, proporcionar el marco legal apropiado e indicar los
procedimientos necesarios. Somos el foro en el que se discutirá el proceso que iniciarán los
países.
MTR: ¿Cuál es el aporte de la facilitación del comercio para la Ayuda al Comercio?
NN: Indudablemente que la facilitación del comercio aportará elementos importantes a la
Ayuda para el Comercio. En el proceso de identificación de las realidades de los países, es
seguro que la información será obtenida, en gran parte, gracias a la facilitación del comercio.
Serán procesos complementarios.
Es tan amplio el trabajo de la OMC que el equipo de la OMC se regocija de este logro, pero
quizás no tenga un impacto tan grande sobre el trabajo de otros grupos. Sí debemos resaltar
que en el micro cosmos de otras organizaciones y agencias se está trabajando sobre la
facilitación del comercio. Por supuesto, hay que tener una gran coordinación para evitar que
los programas tengan una duplicación de esfuerzos o se creen brechas. Existe el riesgo de
que varias instituciones hagan lo mismo, pero hay que aprovechar la energía que impulsa
grandes avances en este tema.
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