FUNDACION PRODESA Contactos CALIFICACION α

The Rating Agency for Microfinance
EDPYME CONFIANZA
NICARAGUA
FUNDACION PRODESA
Informe a Diciembre 2005
Organización No Gubernamental
Descripción Resumida
Contactos
MicroRate:
Fundación para la Promoción y el Desarrollo-PRODESA es
una microfinanciera no regulada que en 1992 inicia sus
operaciones en una provincia central nicaragüense (Juigalpa)
brindando capacitación técnica y apoyo financiero al
microempresario local. Su metodología individual se enfoca
principalmente en créditos rurales (a través del crédito
agropecuario), atendiendo además a la zona urbana, a través de
microcréditos comerciales, de vivienda y consumo.
María Belén Effio
[email protected]
Telf. +51(1) 442-5050
www.microrate.com
Fundación Prodesa:
Zobeida Hernandez
[email protected]
Telf. +50 (5) 512-2955
CALIFICACION
Fecha de Visita
Calificación Anterior
Fecha Calific. Anterior
Perspectiva a Futuro
αEnero 2006
No aplica
No aplica
Estable
α++
α
α+
α
α−
β
Administra una cartera de más de US$10 millones de dólares,
distribuidos en cerca de trece mil clientes, con préstamos
promedio de US$800 dólares aproximadamente.
PRODESA
β+
β
Puntos Sobresalientes
POSITIVO
Crecimiento sostenido con calidad
Eficiencia y productividad sobresalientes
Alta solvencia y rentabilidad
Plana gerencial capaz y estable
Junta Directiva estable y comprometida
β−
γ
γ+
γ
γ−
Principales Indicadores de Desempeño
Dic 04
Dic 05
Cartera Bruta*
$8,210 $10,500
Numero de Clientes
9,923
12,929
ROE **
21.7%
17.7%
Rendimiento de Cartera
26.1%
25.7%
Cartera en Riesgo
2.6%
1.9%
Gastos Operativos
6.7%
6.2%
Crédito Promedio
$827
$812
Prestatarios por Empleado
228
218
NEGATIVO
Sistema Informático con limitaciones
Riesgo cambiario y riesgo de descalce por plazo
Entorno crecientemente competitivo
* (US$000)
**Ajustado
Washington Headquarters
3300 N. Fairfax Drive Suite 202
Arlington, VA 22201 USA
Phone: +1 (703) 243-5340
Fax: +1 (703) 243-7380
MicroRate Latin America
Plz. 27 de Noviembre 430, 3B
Lima 27 – Perú
Phone: +51 (1) 442-5050
Fax: +51 (1) 442-5511
MicroRate Africa
P.O. Box 781714
Sandton, 2146
Johannesburg, South Africa
Phone: (27-11) 803-7117
The Rating Agency for Microfinance
FUNDACION PRODESA
NICARAGUA
Fuentes de Fondos
Fundamentos de Calificación
37%
38%
25%
Ptmos Comerciales
Ptmos Subsidiados
Patrimonio
30%
250
200
3%
ROE
*
Carte ra e n
Rie s g o
Pre s tatario s por
E m ple ado
0%
300
35%
30%
25%
6%
20%
150
40%
9%
100
50%
D ébil
50
60%
-
15%
17.7%
20%
6.2%
1.9%
10%
218
E xcelente
Indic e de Gas to s
Ope rativo s
Calificación de Desempeño1
Diciembre 2005
PRODESA demuestra un buen desempeño operativo y
financiero, resultado de una administración eficaz. Un
personal estable, liderado por una Gerente General con
amplia experiencia, y una Junta Directiva comprometida,
hace de PRODESA una microfinanciera sostenible,
eficiente y sólida, con capacidad para enfrentar
adecuadamente las amenazas de un entorno
crecientemente competitivo.
Es una institución con solidez patrimonial y rentabilidad.
No es preocupante su bajo indicador de liquidez debido a
su significativa disponibilidad de líneas crediticias. Sus
amplios
márgenes
operativos
son
explicados
principalmente por su elevada eficiencia, que le otorga una
ventajosa posición para enfrentar a la competencia.
Su sólida posición permitió el acceso a un creciente y
variado financiamiento, en el que el fondeo comercial va
logrando
mayor
participación.
Su aún bajo
apalancamiento da capacidad para continuar accediendo a
recursos frescos, que sustentarán parte de su crecimiento,
manteniendo inclusive bajo control su descalce por plazo.
Sin embargo, enfrenta un riesgo cambiario que, ante una
fuerte devaluación, podría deteriorar la calidad de su
cartera.
Ha logrado un destacable desarrollo operativo, reflejado
en un crecimiento sostenido con excelentes niveles de
calidad, manteniendo una atractiva oferta de productos
diversificados y un importante posicionamiento regional.
10%
12%
5%
15%
0%
Valor promedio en la muestra comparativa
*
ROE Ajustado para eliminar subsidios y
diferencias contables entre las MFIs
1
Sólo los ratios Gastos Operativos y ROE han sido
comparados con MFIs con préstamo promedio mayor a
US$500; los demás ratios con el promedio de las 40 MFIs
evaluadas por MicroRate.
[email protected]
-2-
[email protected]
+50 (5) 512-2281
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Contexto
PERFIL DEL PAIS
Inflación Anual
Devaluación Anual
Tasa de Cambio, fin del periodo/US$
Tasa de Depósito Promedio
Crecimiento Anual del PIB
Fuente: International Finance Statistic
Dic-02
3.4%
6.0%
14.7
6.4%
1.0%
Dic-03
6.5%
6.0%
15.6
4.6%
2.3%
Dic-04
10.1%
5.0%
16.3
4.8%
5.2%
Dic-05
9.6%
5.0%
17.2
4.4%
n/a
En los últimos periodos, las principales variables
macroeconómicas nicaragüenses se han mantenido
dentro de parámetros manejables. Por ejemplo, la
devaluación se mantuvo alrededor del 5%, y la
inflación, no precisamente en bajo nivel, responde
parcialmente al aumento internacional en el precio
del petróleo.
microfinancieras reguladas que tienen como ventaja
la captación de ahorros.
Su sistema financiero es pequeño. Está compuesto
por siete bancos, dos financieras y un banco de
segundo piso. El movimiento en la tasa de interés
activa responde a un mercado de libre competencia.
El menor nivel registrado en la tasa pasiva en los
últimos periodos refleja la mayor liquidez del
sistema, que muestra mejores indicadores de cartera
y solidez.
Estas y otras limitaciones, vienen siendo evaluadas
de manera grupal por veinte microfinancieras no
reguladas, a través de la Asociación Nicaragüense de
Instituciones de Microfinanzas-ASOMIF que dentro
de sus objetivos principales considera la
representatividad del sector.
En Latinoamérica, el 2006 representa un año de
cambios presidenciales. Nicaragua no es la
excepción. A fines de este año se convocarán a
elecciones con las que probablemente se redefina el
rumbo de las políticas socio-económicas.
Nicaragua es uno de los países más pobres de
América Latina, con una elevada tasa de desempleo.
Eso ha propiciado formas de autoempleo en
microempresas individuales y familiares. Aunque no
tienen acceso a la banca comercial, los
microempresarios lograron acceso al crédito a través
de un amplio número de organizaciones sin fines de
lucro-ONGs.
Tras varios años de debate y de estudio de las
microfinanzas, aún no existe un marco regulador
que muestre un cercano entendimiento del sector.
Por el contrario, se han impuesto políticas que, hasta
cierto punto, afectan la competitividad del mercado.
Por ejemplo, se impusieron límites a la tasa de
interés (“Ley de Usura” aprobada hace tres años),
fijadas por el Banco Central. Ante el cobro de tasas
de interés insuficientes para cubrir sus costos
asociados (generalmente altos debido a la propia
metodología crediticia), las microfinancieras no
supervisadas optaron por aplicar comisiones
adicionales. Asimismo, se encuentra afectas al
impuesto a la renta. Actualmente son dos
[email protected]
-3-
La falta de una central de riesgo es otra debilidad del
sector. Esto limita el seguimiento sobre un potencial
sobreendeudamiento de clientes, riesgo más cercano
conforme se expande la competencia en el mercado.
Algunas características del mercado microfinanciero
nicaragüense incluyen un ritmo creciente por
colocaciones y clientes (25% promedio anual).
Además con monto de crédito promedio alrededor
de los US$400 dólares, estructurados todavía a corto
plazo
(dentro
del
año)
y
orientados
fundamentalmente hacia actividades comerciales y
agropecuarias (35% y 21% del volumen colocado,
respectivamente). Asimismo, las operaciones se
concentran principalmente en las grandes ciudades,
lideradas por la capital Managua. En comparación
con las microfinancieras afiliadas a ASOMIF, a junio
2005 PRODESA ocupa el quinto lugar por volumen
colocado (7.4% de la cartera total) y el octavo lugar
por número de clientes. Además, ubicada entre las
microfinancieras con los mejores indicadores de
eficiencia, solvencia y rentabilidad.
Volumen de Cartera por Microfinanciera
FDL
FAMA
ACODEP
FJNIEBOROWSKI
PRODESA,
US$9,162 m il
PRODESA
FUNDENUSE
PRESTANIC
CARUNA
CEPRODEL
FINCA NICARAGUA
F LEON 2000
FUNDESER
COOP 20 ABRIL
FODEM
PROMUJER
Fuente: ASOMIF-Junio 2005
OTRAS
0
5,000
10,000 15,000 20,000 25,000 30,000
US$000
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+50 (5) 512-2281
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The Rating Agency for Microfinance
Operaciones Microfinancieras
PERFIL DE PRODESA (US$'000)
Cartera Bruta
Cambio Anual de Cartera Bruta
Número de Prestatarios
Cambio Anual en Numero de Prestatarios
Número de Préstamos Vigentes
Promedio Saldo de Creditos-Por Prestatario (Montos en unidades)
Ingreso Neto
Personal Total
Retorno Sobre Patrimonio
Gastos Operativos / Cartera Bruta Promedio
Cartera en Riesgo / Cartera Bruta
Número de Prestatarios/ Analista
Número de Prestatarios/ Total Personal
Rendimiento de la Cartera
Fundación PRODESA nació hace más de una
década en Juigalpa, capital de una de las principales
provincias del centro de Nicaragua. Luego de una
larga guerra civil, organismos locales e
internacionales apoyaron técnica y económicamente
a PRODESA con programas de microcréditos
orientados a mejorar las condiciones de vida de la
población local. Manteniendo en claro su objetivo
original, ha crecido sostenidamente en cartera y
clientes, con un fuerte posicionamiento en la zona
central y sur del país, profundizando su nicho (hacia
niveles más bajos).
Con una estrategia de expansión eficaz para la
captación de clientes (Ver Gobierno y Posicionamiento),
PRODESA ha expandido su red de atención a
ocho agencias, en ciudades de baja competencia.
Con una cartera de más de US$10 millones, casi
trece mil clientes y enfocado en nichos de
microcrédito inferiores a los mil dólares, cuenta con
una oferta de productos variada que diversifica el
riesgo crediticio, concentrado actualmente en el
sector agropecuario.
Cartera
Producto
(US$000)
(%)
Cartera en Riesgo*
(US$000)
(%)
Dic-02
$3,937
n/a
3,446
n/a
3,446
$1,143
$341
21
Dic-03
$5,551
41.0%
6,430
86.6%
6,430
$863
$406
28
Dic-04
$8,210
47.9%
9,923
54.3%
9,923
$827
$829
41
Dic-05
$10,500
27.9%
12,929
30.3%
12,929
$812
$1,001
49
51.6%
13.5%
3.6%
226
162
41.4%
48.1%
6.6%
2.1%
437
218
31.9%
34.7%
6.7%
2.6%
375
228
26.1%
29.2%
6.2%
1.9%
427
218
25.7%
créditos otorgados sólo en moneda local (aunque
con un interés indexado a la tasa de devaluación, sus
tasas de interés efectivas son escalonadas por
monto, con plazos estructurados según el ciclo de la
actividad a financiar.
La ubicación de su oficina central en una zona
principalmente ganadera impulsó la colocación de
créditos para el sector, que hoy alcanza al 44% de la
cartera total. Aunque éste podría considerarse un
producto más riesgoso por su sensibilidad a factores
climatológicos y su lenta recuperación (cuotas
mayormente semestrales, anuales o cancelación al
vencimiento), las cifras demuestran lo contrario al
mantener los más bajos niveles de cartera en riesgo.
El crédito de Microempresa es el producto que
viene ganando mayor participación con el que se
pretende ampliar la base de clientes. Del mismo
modo, se intenta retener o atraer nuevos clientes
ofreciendo productos específicos a sus necesidades.
Este es el caso del crédito vivienda (para compra
y/o remodelación) y crédito de consumo, de libre
disponibilidad. Variantes a estos productos incluyen
los créditos paralelos, con vencimiento a muy corto
plazo (entre tres y seis meses).
TOTAL
10,500 100%
197
1.9%
* Saldo de Créditos con atraso > 30 días más Refinanciados
Aunque su metodología crediticia es diferenciada
para los créditos agropecuarios, en general, ésta
antepone la exigencia de garantías al análisis sobre la
capacidad de pago del cliente. La estricta cobranza
sustenta en gran medida los buenos resultados por
calidad. (Ver Calidad de Cartera)
Hasta cierto punto, las características de la cartera
actual responden al tipo de producto otorgado. Con
No obstante, en el caso del crédito agropecuario
resulta positivo que además se consideren otras
Microempresa
Agropecuario
Vivienda
Consumo
[email protected]
2,660 25.3%
4,675 44.5%
2,221 21.1%
944 9.0%
71
40
75
12
2.7%
0.9%
3.4%
1.2%
-4-
[email protected]
+50 (5) 512-2281
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fuentes de ingresos adicionales (por ejemplo, la
venta de productos derivados o cultivos
alternativos), junto con una estructuración de pagos
acorde al ciclo de la actividad (crianza, engorde del
ganado, habilitación de terrenos). Adicionalmente,
se visita al negocio previo al vencimiento de las
cuotas.
En los otros tipos de créditos, el riesgo más
relevante al exigir primordialmente garantías, antes
que evaluar capacidad de pago, es un potencial
deterioro en la calidad crediticia. Este riesgo se
agudiza porque la competencia va en ascenso y no
existe una central de riesgo que permita vigilar el
endeudamiento de los clientes.
El sistema de aprobación es centralizado en la
Oficina Principal, con un comité integrado por la
Gerencia General y las Jefaturas de Créditos y
Finanzas. Aquí se aprueba el grueso de operaciones
(90% de éstas caen dentro del límite crediticio de
US$4 mil). Aunque resulta conservador mantener
este sistema de aprobación, en tanto los Jefes de
Agencia ganan preparación para asumir autonomía
en sus funciones, ésta se convierte en el futuro en
una debilidad por varias razones. Con un sistema
menos ágil (las agencias mayormente se encuentran
bastante distantes de la oficina principal) se pierde
competitividad, el sustento de las operaciones se
vuelve impersonal (no logra ser adecuado) y se
limita la retroalimentación de experiencias entre los
analistas.
Calidad de Cartera
Un estricto sistema de cobranza acompañado de un
monitoreo cercano sobre agencias con menor índice
de recuperación; un sistema de provisiones
conservador y políticas que limitan las operaciones
riesgosas, explican principalmente los excelentes
resultados por calidad.
respectivos incentivos promueven entre los analistas
una cobranza oportuna.
El actual nivel de 1.9% de cartera en riesgo
(medida como el saldo de capital con atrasos
mayores a 30 días más refinanciados) es destacable,
comparativamente mejor que periodos anteriores y
que el promedio de las 40 microfinancieras de la
muestra MicroRate (4.9% a junio 2005).
Adicionalmente, existe baja concentración de la
mora (1% de la cartera total) en el rango con menos
probabilidad de recuperación (más de 60 días de
atraso).
La gestión de cobranza no se agota para los créditos
con mayor atraso. De allí que los castigos sean casi
nulos en la mayoría de los periodos.
La mejora en la cobertura por provisiones en el
último periodo, refleja un esquema más conservador
siguiendo normas de la superintendencia de bancos,
que toma en cuenta el riesgo del total de capital
impago. En efecto, las provisiones ya no cubren
solamente el monto de cuotas atrasadas (como se
efectuaba previo al último año), sino el capital
expuesto. A diciembre 2005, se ha logrado un nivel
de cobertura por provisiones suficiente, con poco
más de 100% de la cartera en riesgo.
La política crediticia limita cualquier aprobación que
conlleve a un potencial riesgo. Por ejemplo, las
refinanciaciones son aprobadas excepcionalmente y
las renovaciones (cuando el cliente cancela el 100%
de su deuda anterior) son preferidas a las
ampliaciones, aún cuando se pague un alto
porcentaje del crédito anterior. No obstante, lo
observable en el caso de las renovaciones es que no
se realiza una nueva visita al negocio, a pesar que
haya transcurrido un año desde el último crédito.
En este tiempo es probable que las condiciones
económicas del cliente, incluyendo su grado de
endeudamiento, hayan variado.
US$'000
La cobranza es estricta desde los primeros días de
atraso. La responsabilidad total recae en los
analistas, alguno de los cuales (especialmente de
crédito agropecuario) visitan a sus clientes
previamente al vencimiento de las cuotas. Del
mismo modo, existe un seguimiento independiente
y permanente por parte de personal especializado,
además del realizado por la propia gerencia general
y la jefatura de créditos. Las metas por calidad y sus
[email protected]
-5-
Evolucion de Cartera en Riesgo,
Provisiones y Castigos
$250
$200
$150
$100
$50
$0
2,002
2,003
Castigos
Cobertura por Provisiones
2,004
2,005
Cartera en Riesgo
[email protected]
+50 (5) 512-2281
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Organización y Gerencia
PRODESA es una organización pequeña, estable, y
destacable por su eficiencia y productividad.
Un aspecto sobresaliente es la estabilidad de sus
mandos altos y medios. La Gerencia General recae
en manos de una de sus fundadoras, quien ha
demostrado
capacidad
para
administrar
satisfactoriamente el negocio por más de una
década.
De ella dependen seis áreas, cuatro de las cuales
(Sistemas, Monitoreo, Servicios Generales y Unidad
de Vivienda) han sido creadas en paralelo al
crecimiento de la institución, para desconcentrar
responsabilidades.
El área de Créditos es dirigida por una economista
técnica que se mantiene en el cargo casi desde el
inicio de las operaciones. Demuestra un
conocimiento cercano del negocio y del desarrollo
operativo de las agencias. Lidera la capacitación de
los analistas, a quienes ofrece un apoyo constante
para la recuperación de los créditos.
El área de Finanzas se encuentra hace diez años
bajo la dirección de un contador que demuestra
capacidad para hacer un monitoreo cercano sobre la
posición financiera de la entidad. Existe un buen
conocimiento de la estructura de costos y de
márgenes, adecuándose cercanamente a las metas
establecidas en los presupuestos anuales y plan de
negocios.
El Area de Monitoreo realiza una función
importante que complementa el sistema de control
interno. Reporta a la Jefa de Créditos y entre sus
responsabilidades se incluyen visitas al azar para
validar la capacidad de pago de los clientes; verificar
la calidad de la atención y actualizar el valor de las
garantías. Adicionalmente, pone especial atención
(con visitas recurrentes) sobre aquellas agencias con
desempeño inferior al exigido a nivel institucional.
Bajo la supervisión del Area de Créditos, los Jefes
de Agencia se encargan de la administración de las
agencias. Con línea de carrera interna, lideran el
equipo de analistas, ejerciendo un fuerte apoyo
sobre la recuperación de los créditos. Sus
capacidades gerenciales todavía se encuentran en
formación, motivo por el cual todavía no se les ha
asignado autonomía de aprobación.
[email protected]
-6-
El perfil de los analistas no requiere experiencia
previa. Son profesionales que participan en un
proceso de inducción teórica breve, priorizando el
trabajo en el campo, bajo la supervisión del Jefe de
Agencia. El equipo de analistas se encuentra
motivado profesional y económicamente. Son
categorizados en función a su experiencia y
desempeño, percibiendo bonos por lograr objetivos
por calidad, volumen de colocaciones y número de
clientes atendidos.
Con un monitoreo de riesgos ex-post, Auditoría
Interna cumple la función de evaluar el control
interno. Un contador colegiado con experiencia en
empresas privadas dirige el área, con acceso
bimensual al Directorio. Su plan de trabajo incluye
arqueos de caja, con visitas sobre agencias (sólo una
vez por año) y clientes. La limitada capacidad
operativa del área demanda en un futuro cercano
incorporar personal en la medida que se expande la
atención de la microfinanciera.
Personal y Productividad
PRODESA demuestra excelentes niveles de
productividad y eficiencia, objetivos claramente
transmitidos a todo el personal.
Compuesto por un equipo de 49 personas (la mitad
de éstos son analistas), la institución logra buenos
indicadores debido a un ambiente laboral favorable,
remuneraciones acordes con el mercado e
incentivos (no sólo económicos) para retener a su
personal. Los resultados son meritorios. El
indicador de productividad del personal (medida
como el número de clientes por empleado) se
mantiene en los últimos tres años por encima de los
200, versus un promedio de 130 clientes por
empleado de la muestra Microrate a junio 2005.
Del mismo modo, el último año la productividad
promedio de los analistas superó los 400 clientes,
ubicándose en mejor nivel que el promedio de la
muestra MicroRate (295 clientes por analista). Esta
buena productividad se observa en todos los tipos
de crédito atendido; inclusive los analistas que
atienden el crédito agropecuario son altamente
productivos. Pese a que no varió el número total del
personal, se experimentó una mejora en el indicador
respecto al año anterior, que responde al esfuerzo y
motivación del propio personal.
[email protected]
+50 (5) 512-2281
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El crecimiento del volumen colocado (que supera
los US$10 millones) sustenta parte de la eficiencia
lograda. A pesar de la expansión de las agencias, la
excelente productividad alcanzada permitió el logro
de un 6.2% de gastos operativos (medido como
porcentaje de la cartera bruta promedio). Este es el
nivel más bajo por distancia- registrado por
MicroRate, muy por debajo inclusive del promedio
de empresas comparables (18% a junio 2005), cuyos
préstamos promedio superan los US$500 dólares.
Productividad versus Eficiencia Operativa
Clientes por
Empleado
250
Gastos
Operativos
8%
7%
200
6%
5%
150
4%
100
3%
2%
50
1%
0
0%
Dic-02
Dic-03
Productividad Personal
Dic-04
Dic-05
Gastos Operativos
Sistema de Información Gerencial
El sistema informático muestra limitaciones en
escalabilidad, flexibilidad (no poseen los códigos
fuente) y generación de reportes gerenciales.
Es una ventaja la integración de los módulos de
cartera y contabilidad, aunque todavía no existe
interconexión entre las agencias. Sin embargo, se
han logrado avances recientes con la adquisición de
un servidor central que consolida la información de
las agencias diariamente.
Los planes de seguridad incluyen respaldos diarios
guardados dentro y fuera de la institución, además
de los que registra cada agencia. Asimismo, cuenta
con alimentadores temporales de energía eléctrica
que permiten la continuidad y resguardo de las
operaciones ante eventuales cortes del suministro.
Pese a que existe una delimitación por usuario para
acceder al sistema, durante la visita se observó que
las claves asignadas constan de un solo dígito (o
caracter) que posibilita pérdida o uso indebido de la
información por personas no autorizadas.
Los planes en el futuro cercano incluyen un cambio
de plataforma con ventajas en escalabilidad, además
de la interconexión de agencias en tiempo real.
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-7-
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Gobierno y Posicionamiento Estratégico
Los orígenes de la Fundación para la Promoción y
el Desarrollo- PRODESA se ubican en 1992,
cuando en el periodo del desarme militar,
organizaciones locales e internacionales canalizaron
su apoyo económico y social para elevar las
condiciones de vida de los nicaragüenses.
Con un objetivo claramente definido de apoyo
financiero y técnico al microempresario local,
PRODESA ha logrado un crecimiento sostenido en
colocaciones y clientes, que fortalece su
posicionamiento. Resulta interesante la estrategia de
expansión que, probablemente opuesta a la de varias
microfinancieras locales, buscó mercados en las
provincias del interior, con menor grado de
competencia. Con un sistema de promoción grupal,
bajo un esquema de créditos individuales con
respaldo solidario, se formó un mercado de clientes
atractivo previo a la apertura de una agencia. Esto
significó a la vez un ahorro significativo de costos
fijos.
eficiencia y una sana cartera como pilares para
lograr márgenes operativos suficientes que
garanticen la sostenibilidad institucional.
Antes que un crecimiento agresivo (la tasa objetivo
oscila entre 25% y 30% anual), la estrategia es clara
en mantener una expansión sólida, con mandos
medios fortalecidos en su capacitación. Se pretende
mantener el monto promedio de sus créditos
impulsando la participación del microcrédito para
diversificar el riesgo, con plazos cortos y mayor
rentabilidad, además de ampliar la base de clientes.
El proceso de expansión incluye la apertura de
nuevas agencias (que podrían duplicarse en
número), siempre que exista un mercado atractivo.
Cabe destacar que el soporte financiero a sus planes
operativos proviene no sólo de una buena posición
financiera que amplió su capacidad de
endeudamiento, sino también de los propios
excedentes, de la capitalización de fondos
provenientes, por ejemplo, del gobierno finlandés y
del probable aporte de potenciales socios
estratégicos.
Su sede principal en Juigalpa (zona central
nicaragüense), definió su orientación inicial hacia
créditos ganaderos. Sin embargo, aún cuando éste
sigue siendo el principal producto, ha implementado
una estrategia competitiva que no sólo busca atraer
nuevos clientes a través de una oferta crediticia
variada, sino también diversificar el riesgo.
En ese sentido, la Junta Directiva se constituye en
una fortaleza, por su estabilidad, compromiso y la
consistencia en la aplicación de una estrategia de
crecimiento con calidad, bajo una perspectiva de
sostenibilidad. Los seis directores, entre los que se
cuentan profesionales con experiencia en banca,
leyes y agricultura, además de empresarios locales,
se encuentran abiertos a la incorporación de socios
y/o alianzas estratégicas que compartan sus
intereses y fortalezcan aún más la solidez lograda.
A pesar que la Junta respeta la autonomía de la
Gerencia General, su posición conservadora no la
desvincula aún de funciones operativas que restan
agilidad a los procesos, como por ejemplo,
mantener un sistema de aprobación centralizada o la
firma de cheques.
El Plan de Negocios de cuatro años, aprobado para
los periodos 2004-2008 es consistente con su
misión original. Sin perder su actual ventaja
competitiva por tasas de interés, fomenta la
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Situación Financiera
INDICES FINANCIEROS
Adecuación de Patrimonio
Deuda / Patrimonio
Calidad de Activos
Cartera en riesgo / Cartera bruta
Castigos/ Cartera bruta promedio
Provisiones / Cartera en riesgo
Gasto de provisiones / Cartera bruta promedio
Gerencia
Gastos de operación / Cartera bruta promedio
Número de Prestatarios/ Analista
Número de Prestatarios/ Total Personal
Rendimiento
Ingreso neto / Patrimonio promedio
Ingreso neto / Activo promedio
Rendimiento de cartera
Costo de fondeo
Liquidez
Caja y Bancos + Inv. Temporales / Cartera Bruta
Dic-02*
Dic-03*
Dic-04
Dic-05
2.3
1.8
2.1
1.6
3.6%
0.0%
56.8%
1.7%
2.1%
0.1%
67.8%
0.6%
2.6%
0.0%
55.0%
0.4%
1.9%
0.0%
107.0%
1.1%
13.5%
226
162
6.6%
437
218
6.7%
375
228
6.2%
427
218
51.6%
15.1%
41.4%
12.3%
48.1%
15.7%
31.9%
11.5%
34.7%
11.4%
26.1%
11.2%
29.2%
10.0%
25.7%
11.8%
15.5%
4.2%
4.5%
5.7%
*Indicadores de Resultados son anualizados
PRODESA muestra una posición financiera sólida,
caracterizada por amplios márgenes operativos,
atractivos excedentes que fortalecen su solvencia y
amplían su capacidad de acceso a financiamiento
fresco.
PRODESA ha logrado un uso eficiente de sus
recursos financieros, bajo una estructura de fondeo
mixta, parcialmente subsidiada y comercial (25% y
37% del total financiado, respectivamente).
Una posición financieramente sólida ha permitido a
la institución ampliar el abanico de proveedores de
fondos (que hoy suman catorce), locales e
internacionales. Esto ha reducido inclusive el riesgo
de concentración en su principal proveedor, el
Banco Centroamericano de Integración EconómicaBCIE, que representa el 30% del financiamiento. El
consistente fortalecimiento patrimonial ha permito
mantener bajos indicadores de apalancamiento (1.6
veces), aumentado su capacidad de fondeo. Sin
embargo, sólo a partir de los últimos años se viene
negociando pasivos a largo plazo que permiten
cierta holgura a su flujo de caja. En efecto, entre el
2002 y 2005 el pasivo de largo plazo aumentó de
16% a 53% del total adeudado.
Evolución de la Estructura de Fondeo
100%
75%
50%
25%
0%
Dic-02
Patrimonio
Dic-03
Préstamos Subsidiados
Dic-04
Dic-05
Préstamos Comerciales
A pesar del límite impuesto sobre la tasa de interés
activa por el Banco Central (Ver Contexto), la
compensación por comisiones y un costo de fondeo
relativamente bajo ha permitido mantener sus
márgenes financieros, sin afectar su actual ventaja
competitiva por tasas. Para ilustrar el hecho, el
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rendimiento
de
cartera
promedio
de
microfinancieras nicaragüense estaría alrededor de
un 40% anual2, versus un rendimiento de casi 26%
registrado por esta microfinanciera. No obstante,
aunque existe un margen financiero suficiente, la
competencia comienza a presionar a través de la
estructuración de créditos hacia plazos más largos3,
que restarán agilidad a la rotación de los ingresos,
incrementando el riesgo crediticio.
-9-
Un colchón de 5.7% de liquidez (medida como la
participación del efectivo e inversiones temporarias
sobre cartera bruta) no es preocupante en este caso.
ASOMIF. Revista Microfinanzas. Número 9. Junio 2005.
En el 2002, el 49% del total colocado por PRODESA vencían
en el rango de uno a dos años; en el 2005, esta cifra se elevó a
70%.
2
3
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Es un parámetro mínimo establecido dentro del
presupuesto
institucional
(monitoreado
permanentemente)
que
ya
contempla
la
disponibilidad actual de sus líneas de crédito. De
esta manera, el crecimiento anual proyectado de
25% para el 2006 se sustentará con la contratación
de recursos aprobados por Oikocredit (US$1
millón), BCIE (que amplió su línea hasta US$1.5
millones) y Global Partnership (US$2 millones).
Adicionalmente, en febrero 2006 se tiene previsto el
ingreso de recursos finlandeses para capitalización
(en el 2005 ya se capitalizaron US$500 mil) que
fortalecerán aún más el patrimonio de la entidad.
La adecuada planificación financiera se refleja en la
consideración de planes de contingencia ante
eventuales situaciones de iliquidez. Por ejemplo, se
ha contratado un fondo costarricense (ELF) para
enfrentar cualquier cambio que retrase el ingreso de
recursos aprobados (ocurrió durante el 2005 que el
BCIE demoró un mes el desembolso de los
préstamos).
La suficiencia de los márgenes operativos netos4 se
explica principalmente por los excelentes
indicadores de eficiencia. Sin embargo, la
preocupación por mantener su rendimiento cartera
ha motivado enfatizar colocaciones de mayor
rotación y rentabilidad como los microcréditos y el
crédito de consumo. Al cierre del 2005, el margen
operativo neto es de 10.5%, a pesar del incremento
en el costo del fondeo (por incremento de la deuda
y sus tasas) y en el gasto por provisiones
(concordante con normas de la Superintendencia).
De este modo, PRODESA ha logrado
consistentemente buenos niveles de rentabilidad que
le han permitido el fortalecimiento permanente de
su capital. Aún después de los ajustes que
usualmente aplica MicroRate (Véase Ajustes
Financieros), la institución logra una significativa
rentabilidad de 17.7%, que la ubica dentro del
promedio de microfinancieras de la muestra (18.4%
a junio 2005).
Composición del Margen Operativo Neto y
ROE Ajustado
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
8.4%
8.3%
Dic-02
Dic-03
Gastos de Operación
Gastos Financieros
Margen Operativo Neto
11.6%
10.5%
Dic-04
Dic-05
Gastos de Provisiones
Rendimiento de la Cartera
ROE Ajustado
La estructuración de la cartera principalmente en el
largo plazo (88% mayor a un año) y la baja
concentración de deudas en el largo plazo (38%)
potencia riesgo de liquidez. De acuerdo al Plan de
Negocios, se estima que para el 2006 y 2007, este
descalce alcanzaría los US$350 mil y US$100 mil,
respectivamente; sin embargo este riesgo de
descalce se encuentra minimizado por líneas
disponibles de fondos.
Dado que sus colocaciones son otorgadas sólo en
moneda nacional y el 59% de sus pasivos se
encuentran en dólares, enfrenta un riesgo cambiario
significativo. Este, es parcialmente cubierto por la
tasa de devaluación que se carga sobre los
préstamos (establecida en 5% anual por las
autoridades monetarias). Sin embargo, una súbita
devaluación no sólo incrementaría la deuda sino
también afectaría los márgenes financieros (por
fuerte incremento de costos financieros) y la calidad
de la cartera.
4 Como porcentaje de la cartera bruta promedio, este indicador
resulta de la diferencia entre el rendimiento de cartera y la suma
de los gastos operativos, financieros y por provisiones
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Futuro
PRODESA demuestra ser una microfinanciera
eficiente, rentable y sólida. Su bajo apalancamiento
le permite un margen suficiente para asumir nuevos
compromisos oportunamente. El reto para el futuro
se vincula a un fortalecimiento de su metodología
crediticia que los anticipe a una competencia severa
que pueda afectar, mediante el sobreendeudamiento
de los clientes, el riesgo crediticio.
Amplia disponibilidad de sus directores hacia
alianzas estratégicas con microfinancieras locales
y/o inversionistas institucionales que le permitan
expandir el negocio, manteniendo sus estándares en
eficiencia y calidad de cartera.
Fortalecimiento de su sistema informático con
miras a una cercano incremento en las operaciones,
además de una futura descentralización en la
aprobación de los créditos
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BALANCE GENERAL (US$’000)
Dic-02
Dic-03
Dic-04
Dic-05
ACTIVO
Caja y Bancos
Inversiones Temporarias
Cartera Neta
Cartera Bruta
Cartera Vigente
Cartera en Riesgo
Provisiones para Préstamos Dudosos
Intereses Devengados Por Cobrar
Otros Activos Corrientes
Activo Corriente
608
3,857
3,937
3,795
142
81
0
4,465
231
5,471
5,551
5,434
118
80
3
5,706
365
5
8,092
8,210
7,995
215
118
36
8,497
597
5
10,289
10,500
10,303
197
211
20
10,911
Inversiones de Largo Plazo
Activo Fijo
Otros Activos
Total Activo
51
4
4,520
100
11
5,816
235
8,733
292
85
11,289
PASIVOS
Ahorros
Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo
Obligaciones, Corto Plazo
Otros Pasivos, Corto Plazo
Pasivo Corriente
2,468
215
2,683
3,024
142
3,166
4,603
320
4,923
4,415
398
4,812
Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo
Obligaciones, Largo Plazo
Cuasicapital
Otros Pasivos, Largo Plazo
Total Pasivo
514
3,197
594
3,760
1,086
6,009
2,337
7,149
PATRIMONIO
Capital
Ganancias (Pérdidas) Periodo
Resultado de Ejercicios Anteriores
Otras Cuentas de Capital
Total Patrimonio
374
341
300
308
1,324
353
406
649
649
2,056
336
829
985
574
2,724
320
1,001
1,727
1,092
4,139
Total Pasivo y Patrimonio
4,520
5,816
8,733
11,289
Fuente de los Estados Financieros:
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Reportes
Gerencia
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Reportes
Auditados
Reportes
Auditados
Reportes
Auditados
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ESTADO DE RESULTADOS (US$’000)
Dic-02*
Dic-03*
Dic-04
Dic-05
Ingresos de Intereses y Comisiones
Intereses Percibidos
Intereses Devengados
Gastos de Intereses y Comisiones
Ingreso Financiero Neto
815
815
183
631
756
756
189
567
1,799
1,799
520
1,279
2,402
2,402
732
1,670
Provisión para Préstamos Dudosos
Ingreso Financiero, Después de Provisión
34
597
14
553
25
1,254
102
1,568
Gastos Operativos
Personal
Otros Gastos Operativos
Ingreso Neto de Operaciones
266
200
65
331
157
102
55
396
459
345
114
795
583
416
167
985
Otros Ingresos
Ingresos de Inversiones
Otro Ingresos No Extraordinarios
10
8
2
10
6
4
34
11
23
22
12
10
Otros Gastos
Ajuste por el Efecto de Inflación
Otros Gastos No Extraordinarios
Ingresos No Operativos Netos
0
0
341
406
2
2
827
10
10
998
Extraordinarios
Ingresos Extraordinarios
Gastos Extraordinarios
Resultado Antes de Impuestos
341
406
3
5
2
830
4
4
1,002
Impuestos
Resultado
341
406
1
829
1
1,001
Fuente de los Estados Financieros:
Reportes
Gerencia
Reportes
Auditados
Reportes
Auditados
Reportes
Auditados
* Estado de Resultados a seis meses
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Ajustes Financieros
Los Estados Financieros son presentados de
acuerdo a un formato común, pero no fueron
ajustados por diferentes políticas de contabilización
y tampoco por subsidios. Para permitir una
comparación entre instituciones microfinancieras,
las tablas a continuación muestran indicadores de
desempeño, basados en estados financieros
ajustados. Los ajustes están concentrados en las
siguientes áreas: ajuste por inflación en caso la
institución no lo realice, intereses por colocaciones,
los cuales son reconocidos sólo por el método de
efectivo, castigos y provisiones por colocaciones, las
cuales son recalculadas en base a una fórmula
generalmente aceptada como prudente para carteras
con
las
características
típicas
de
una
microfinanciera5 y el ajuste por fondos subsidiados6.
MicroRate efectuó dos tipos de ajustes sobre los
resultados de PRODESA. Uno de estos por
inflación y el otro por fondos subsidiados. Ambos
redujeron el resultado neto en US$ 303 mil y US$91
mil, respectivamente; con lo cual el ROE al cierre
del 2005 disminuyó de 29.2% a 17.7%.
5
MicroRate castiga préstamos en mora > 180 días y recalcula las
provisiones de acuerdo con lo siguiente:
1-30 días 10%
31-60 días 30%
61-90 días 60%
> 90 días 100%
Refinanciados
50%
Refinanciados con > 1 día mora 100%
6
MicroRate toma la tasa de depósitos del FMI/Estadísticas
Financieras Internacionales como tasa mínima de mercado para
préstamos en moneda local. Para pasivo en US$, el LIBOR a un año
+2% y la tasa preferencial se utilizan para los préstamos a corto y largo
plazo respectivamente. La diferencia entre la tasa mínima del mercado y
la tasa cobrada por los fondos se aplica a la media de los fondos en
balance y es imputada como un gasto financiero adicional.
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TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA
(US$'000)
Periodo: Junio 2005
(Indicadores de resultados son anualizados)
Cartera de Préstamos
Cartera Bruta
Cambio Anual Cartera Bruta
Número de Préstamos Vigentes
Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes
Número de Prestatarios
Cambio Anual en Número de Prestatarios
Saldo promedio de Prestatarios -Montos en Unidades
Cartera en Riesgo / Cartera Bruta
Castigos / Cartera Bruta Promedio
Provisiones No Ajustadas / Cartera en Riesgo no Ajustada
Gasto de Provisiones / Cartera Promedio
Indicadores de Productividad
Gastos operativos / Cartera bruta promedio
Numero de Prestatarios por Oficial de Credito
Número de Prestatarios/Total Personal
Rendimiento de Cartera
Gasto de personal /Cartera bruta promedio
Oficiales de crédito / Total personal
Sueldo variable / Sueldo base
Personal con < 12 meses en la empresa
Relaciones Financieras
Pasivo / Patrimonio
Patrimonio/Activo
Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE)
Ingreso Neto / Activo promedio (ROA)
Gasto de interes no Ajustado/ Cartera bruta promedio
Gasto de interes no Ajustado / Oblig. financieras promedio
(Disp + Inv temporarias) / Cartera Bruta
Montos Absolutos
Ingresos por Intereses y Comisiones
Resultado Neto
Activo Total
Depósitos
Fondos Financieros (excluye Depósitos)
Patrimonio
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BASADA EN 40 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE
MICROFINANCIAMIENTO
1ER.
3ER.
MINIMO
PROMEDIO MEDIANA
MAXIMO
QUARTIL
QUARTIL
$540
2.7%
2,020
-6.2%
1,652
-6.2%
$120
0.0%
0.0%
61.2%
0.3%
$5,577
25.6%
9,245
9.5%
9,005
8.9%
$414
2.2%
0.1%
83.6%
1.8%
$32,467
44.2%
44,361
24.8%
41,709
23.1%
$813
4.9%
0.8%
205.5%
3.1%
$15,417
39.0%
25,485
21.1%
22,583
19.3%
$746
4.4%
0.3%
96.2%
2.4%
$46,349
55.2%
54,521
35.6%
53,913
29.9%
$1,096
6.5%
1.0%
175.2%
3.7%
$132,679
123.4%
378,998
80.5%
365,710
80.0%
$2,818
15.6%
5.4%
2124.1%
11.8%
9.8%
95
40
20.7%
5.6%
31.2%
0.0%
3.6%
14.6%
193
78
32.4%
7.7%
39.4%
5.4%
25.9%
24.0%
295
131
44.1%
13.8%
44.3%
39.3%
33.2%
19.0%
228
112
39.8%
10.6%
43.8%
37.5%
30.4%
29.5%
392
176
45.5%
16.1%
48.6%
58.0%
40.0%
78.2%
703
295
114.3%
44.9%
73.9%
194.6%
69.3%
0.0
9.9%
-15.2%
-3.1%
0.0%
0.0%
1.8%
0.7
17.1%
7.5%
2.4%
5.1%
5.9%
8.7%
3.1
33.3%
18.4%
5.8%
7.3%
8.9%
22.0%
3.3
21.9%
18.1%
4.6%
7.9%
8.5%
15.9%
4.6
55.8%
27.6%
6.7%
9.9%
12.8%
24.0%
8.7
98.0%
62.3%
23.0%
17.9%
17.8%
134.1%
$227
($632)
$651
$0
$0
$120
$1,962
$207
$7,489
$0
$2,543
$2,384
$11,081
$2,147
$41,088
$14,170
$15,715
$9,044
$4,247
$532
$17,816
$0
$8,922
$5,008
$15,820
$2,109
$56,799
$12,868
$18,894
$12,668
$102,843
$29,875
$171,483
$119,299
$103,655
$59,065
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TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA
(US$'000)
Periodo: Junio 2005
(Indicadores de resultados son anualizados)
Cartera de Préstamos
Cartera Bruta
Cambio Anual Cartera Bruta
Número de Préstamos Vigentes
Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes
Número de Prestatarios
Cambio Anual en Número de Prestatarios
Saldo promedio de Prestatarios -Montos en Unidades
Cartera en Riesgo / Cartera Bruta
Castigos / Cartera Bruta Promedio
Provisiones No Ajustadas / Cartera en Riesgo no Ajustada
Gasto de Provisiones / Cartera Promedio
Indicadores de Productividad
Gastos operativos / Cartera bruta promedio
Numero de Prestatarios por Oficial de Credito
Número de Prestatarios/Total Personal
Rendimiento de Cartera
Gasto de personal /Cartera bruta promedio
Oficiales de crédito / Total personal
Sueldo variable / Sueldo base
Personal con < 12 meses en la empresa
Relaciones Financieras
Pasivo / Patrimonio
Patrimonio/Activo
Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE)
Ingreso Neto / Activo promedio (ROA)
Gasto de interes no Ajustado/ Cartera bruta promedio
Gasto de interes no Ajustado / Oblig. financieras promedio
(Disp + Inv temporarias) / Cartera Bruta
Montos Absolutos
Ingresos por Intereses y Comisiones
Resultado Neto
Activo Total
Depósitos
Fondos Financieros (excluye Depósitos)
Patrimonio
[email protected]
PRODESA
Nicaragua
AGROCAPITAL WWB MEDELLIN
Bolivia
Colombia
AMC
CONFIANZA
El Salvador
Peru
$10,500
27.9%
12,929
30.3%
12,929
30.3%
$812
1.9%
0.0%
107.0%
1.1%
$15,991
21.8%
6,000
49.3%
5,674
50.5%
$2,818
9.9%
0.4%
73.8%
2.6%
$11,867
35.4%
22,181
-1.3%
21,080
-0.1%
$563
3.1%
0.3%
96.2%
2.3%
$5,835
45.2%
8,387
16.1%
8,102
12.1%
$720
5.0%
0.3%
68.2%
1.9%
$17,597
101.8%
21,192
69.7%
19,820
67.4%
$888
5.5%
1.2%
107.8%
6.4%
6.2%
427
218
25.7%
4.4%
51.0%
51.4%
28.6%
16.2%
196
62
21.9%
8.0%
31.9%
0.0%
29.7%
16.1%
449
207
31.4%
9.2%
46.1%
27.5%
27.5%
22.3%
268
117
35.5%
13.0%
43.5%
58.0%
14.5%
18.6%
210
112
42.4%
10.0%
53.5%
37.5%
58.3%
1.6
36.7%
17.7%
6.1%
7.8%
11.8%
226.7%
0.7
56.5%
0.5%
0.3%
3.2%
6.9%
3.8%
2.2
30.3%
6.0%
1.8%
9.8%
12.8%
8.4%
3.0
24.4%
7.8%
1.9%
7.9%
7.8%
18.4%
4.6
17.1%
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3.5%
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9.5%
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FUNDACION PRODESA Diciembre 2005
The Rating Agency for Microfinance
MicroRate Calificación de Desempeño Microfinanciero
Nota
Definición de la Calificación Microfinanciera
Aquellas IMF´s que exhiben una consistente relación clara y racional
entre consideraciones financieras, operacionales y estratégicas de buena
práctica en microfinanzas; en comparación con un conjunto
α++ internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de
la industria de microfinanzas. Óptimo nivel de Eficiencia y Eficacia.
Muy bajo nivel de Riesgo / Sofisticado manejo de riesgos. Excelente
perspectiva futura.
Aquellas IMF´s que se esfuerzan por balancear una relación clara y
α+ racional entre consideraciones financieras, operacionales y estratégicas
de buena práctica en microfinanzas; en comparación con un conjunto
internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de
α
la industria de microfinanzas. Buen nivel de Eficiencia y Eficacia.
Bajo nivel de Riesgo / Buen manejo de riesgos, y minimamente
α− afectadas por la variabilidad de los ciclos económicos. Buena
perspectiva futura.
Aquellas IMF´s que trabajan para definir una relación clara y racional
β+ entre consideraciones financieras, operacionales y estratégicas de buena
práctica en microfinanzas; en comparación con un conjunto
internacional de empresas similares y con los estándares emergentes de
β
la industria de microfinanzas. Satisfactoria Eficiencia y Eficacia.
Riesgo Moderado / Sujeto a alguna variabilidad de los ciclos
β− económicos.
perspectiva
futura.
Satisfactoria
Aquellas IMF´s con debilidades financieras, operativas o estratégicas
γ+
que ponen en peligro, hoy o en un futuro dado, la viabilidad de la
empresa; en comparación con un conjunto internacional de empresas
similares y con los estándares emergentes de la industria de
γ
microfinanzas. Pobre Eficiencia y Eficacia. Alto Riesgo / Con
considerable variabilidad durante los ciclos económicos. Pobre
γ−
perspectiva futura.
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