Capacitación y desarrollo de los RRHH (Recursos Humanos)

Indice
Capacitación y Desarrollo De los Recursos Humanos
I.
Introducción:
La
Revolución
Conocimiento..............................................................1
del
II.

Capacitación y Desarrollo de Recursos Humanos...........................................................3
Sistema de Capacitación y Desarrollo..................................................................................7
III.


Determinación de las Necesidades.....................................................................................7
Metodologías para la detección de necesidades de capacitación.........................................8
Elección del o los métodos de necesidades de capacitación..............................................10
IV.




Objetivos de Capacitación y Aprendizaje en las Personas...........................................11
Categorías de las habilidades.............................................................................................11
Programas de aprendizaje en el trabajo..............................................................................12
Una definición de aprendizaje............................................................................................12
Principios de aprendizaje....................................................................................................13
V.


Capacitación por
Objetivos..............................................................................................14
Resolución de problemas a través del cambio de conducta...............................................15
Los objetivos de capacitación............................................................................................16
VI.

Prácticas y Enfoques de Capacitación y Desarrollo......................................................17
Desarrollo de recursos humanos.........................................................................................21
VII.




Evaluación de la Capacitación y el Desarrollo..............................................................22
Algo sobre las evaluaciones de los cambios de conducta..................................................22
La capacitación realizada. ¿Aportó valor a la Empresa?...................................................23
Estudios de costos y efectividad de la capacitación..........................................................24
Las maneras más débiles de evaluar la capacitación.........................................................24
Bibliografía....................................................................................................................................25
1
INTRODUCCION: LA REVOLUCION DEL
CONOCIMIENTO
En 1961, el profesor Theodore Schultz de la universidad de Chicago, enunció por primera vez el
concepto de que las habilidades y conocimientos humanos son una forma de capital. Se expresó
de la siguiente manera: "Aunque es obvio que la gente adquiere destrezas útiles, no es obvio que
estas destrezas, conocimientos y actitudes son una forma de capital y que es parte de una
inversión deliberada que ha crecido en el mundo occidental en forma más rápida que el capital
convencional y ese conocimiento es la característica esencial de nuestro marco económico".
A principios de los '90 el profesor James Appleberry, Presidente de la Asociación
Estadounidense de Colleges y Universidades estatales señala que el conocimiento crece cada vez
más rápido:




En 1750 se duplicó por primera vez el conocimiento de la humanidad desde los tiempos de
Cristo.
Recién en 1900 se repitió el fenómeno. La siguiente duplicación ocurrió en 1950.
Hoy se duplica cada 5 años (a fines de los 90 cada 4 años y fracción).
Se estima que en el ario 2020 el conocimiento aumentará al doble cada 73 días.
Además señala: "Durante su vida laboral, los actuales egresados de carreras universitarias
deberán estudiar el equivalente a cinco carreras, cuatro de las cuales todavía no existen".
También a principios de los 90, en la Harvard Business Review en el artículo "La nueva
revolución de la Productividad", el profesor Peter F. Drucker enfatiza la gestión de la inteligencia
y los servicios como la clave para la mejora de la productividad hoy. En su presentación declara:
“Hace cien años Frederick Taylor puso en marcha una revolución que acabaría derrotando a
Marx. Al estudiar la forma de ejecutar de un modo más eficaz el trabajo de fabricar y mover
cosas, Taylor puso los cimientos para las ganancias en productividad industrial que permitieron a
los obreros corrientes ganar salarios de artesanos especializados. Hoy, las economías
desarrolladas necesitan otra revolución de productividad: esta vez en el trabajo intelectual y en
los servicios. El país que primero logre tales ganancias de productividad dominará
económicamente el siglo próximo”.
En marzo de 1996, la Harvard Deusto Business Review publicó un artículo, sobre los activos
intangibles de la empresa (aquellos no reflejados en el balance que permiten a las empresas
generar rendimientos técnicos superiores) de Eusebe Nomen titulada “Activos Intangibles y
Política de Empresa, de la máquina a la expresión de la idea”, en el que se declara: “La economía
mundial presenta un exceso de capacidad de producción, de capacidad de extracción de recursos
naturales y de capacidad de transporte. Al mismo tiempo, nuestra sociedad dispone de rápidos
sistemas de comunicación y de un eficaz sistema financiero. La diferenciación viene, por tanto,
de los activos intangibles”.
2
Por otra parte, expresa: “Los activos intangibles nacen de la actividad humana”. Más adelante
agrega, “si los activos intangibles nacen, se hacen y se optimiza su capacidad de generación de
riqueza gracias a la actividad humana, debemos aprender a detectar quién realiza estas funciones
y cómo fomentarlas. ¿ No sería éste el inicio de un nuevo enfoque para la política de empresa y
para los métodos de valoración del personal?”.
Estas referencias avalan un principio que hoy se manifiesta con creciente nitidez: "La principal
fuente de diferenciación o de creación de ventajas competitivas sostenibles para una empresa, la
constituyen las personas a través de su identidad con la organización, la amplitud y profundidad
de sus dominios y la energía que son capaces de pone al servicio de la empresa"
Justamente, el que las grandes corporaciones hayan advertido con mucha anticipación este hecho
- y dado que las universidades tradicionales no han sido lo suficientemente flexibles para atender
los nuevos requerimientos educativos de las empresas- ha provocado en el mundo un explosivo
surgimiento de universidades corporativas (400 en 1994, 1000 en 1995) estimándose que en 1997
más de 300 de ellas estarán ofreciendo programas con grados académicos. Hoy nos encontramos
con que el tema del aprendizaje, y en particular el aprendizaje organizacional y de las personas en
la empresa, tiene una presencia en la literatura académica, en los congresos y en la preocupación
e inversión de las empresas como nunca antes. Esto es consecuencia de que los procesos de
aprendizaje bien disecados y controlados están entre los principales medios de gestión, que
permiten intervenir y acrecentar los aspectos constitutivos del valor del personal para la empresa.
Es decir, la gestión del aprendizaje en la organización tanto a nivel individual como colectivo se
torna en un factor competitivo clave de nuestros tiempos.
El aprendizaje en la empresa o el aumento o desarrollo del conocimiento y habilidades relevantes
del personal en el trabajo es el resultado de dos procesos. Uno de ellos es la influencia continua
del entorno organizacional en el comportamiento general y laboral del individuo. Este proceso se
relaciona entre otros aspectos con la cultura de la organización, estilos de Liderazgo, espacio para
la toma de decisiones y el ejercicio de la autonomía. Puede ser controlado y fomentado por la
creación de un ambiente organizacional que promueva el aprendizaje individual y colectivo.
El otro medio para aumentar el conocimiento o más precisamente para ensanchar los dominios de
los empleados es la capacitación y el desarrollo del personal. La obvia relación de esta actividad
con la mejora de la capacidad competitiva del personal ha generado en ella un enorme
crecimiento en el mundo y en nuestro país estos últimos años. Por ejemplo, un estudio reciente
encontró que, en estados unidos, las organizaciones con 100 empleados o más, gastaron $ 48 mil
millones en un solo ano en la capacitación formal de 47,2 millones de trabajadores. Sólo Xerox
gasta más de $300 millones anuales en el reentrenamiento y recapacitación de sus empleados:
Motorola, Federal Express, Andersen Consulting, Cornind y Singapore Airlines gastan en la
capacitación un mínimo de 3 % de sus costos de remuneraciones. Y miles de compañías
pequeñas realizan fuertes inversiones en la capacitación de sus empleados.
A continuación ( ver figuras 1 y 2 ) se muestran algunos datos sobre la evolución de la
3
capacitación en chile en estos últimos años, obtenidos del departamento de estudios del Sence.
Los próximos capítulos tienen por objeto presentar al lector en forma sistemática y estructurado
los procesos y aspectos claves que determinan, la eficacia (los qué) y eficiencia (los cómo) de
este subsistema de la organización, de tanta relevancia para el desarrollo de ventajas competitivas
en la empresa de hoy.
Fig. 1. Evolución histórica de la franquicia tributaria (*)
Participantes
138.125
1986
162.849
1987
174.724
1988
186.857
1989
199.604
1990
265.342
1991
297.231
1992
328.726
1993
396.604
1994
423.563
1995
457.000
1996
(*) : Monto en millones de pesos
Fuente : Dpto de Estudios del SENCE
Inv. Pública (*)
6,274.60
7,809.20
8,549.40
9,558.70
10,843.10
12,631.99
15,409.44
17,606.67
22,150.88
24,729.84
27,202.82
Inv. Privada(*)
Inv. Total (*)
3,923.53
4,523.25
4,528.76
6,973.67
7,882.74
9,041.51
10,433.44
10,955.11
13,482.23
15,366.35
19,456.05
24,646.73
26,869.32
31,938.44
35,163.28
38,157.93
Fig. 2. Nivel Ocupacional de los trabajadores capacitados
1991
11759
Gerente
38728
Profesionales
34060
Administrativos
68448
Mandos medios
72019
Trabajadores calificados
15699
Trabajadores semi calificados
4546
Trabajadores sin calificados
20047
S/1
265342
Total
Fuente -. Dpto. de Estudios del SENCE
1992
1993
1994
1995
11518
43268
36880
75480
80088
15270
5323
29404
297231
11343
44864
38129
82705
81974
15455
3872
50384
328726
12103
51792
41163
103090
97801
17838
7295
65522
396604
10110
57439
58828
135049
124687
22478
7098
7874
423563
II. CAPACITACION Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibrio
necesario entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las
personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización en
función de su entorno, su misión y su estrategia. Este equilibrio se gráfica en la figura N' 3
Si bien el sistema de capacitación o entrenamiento presente en la organización apoya a sus
4
miembros para desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Las actividades de desarrollo, de este modo, ayudan al individuo en el manejo
de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Como resultado de esta
situación, la diferencia entre capacitación y desarrollo no siempre es muy nítida. Muchos
programas que se inician solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a su
desarrollo y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Podríamos decir
adicionalmente que la capacitación se relaciona con el “hacer actual” del empleado en la
organización, y el desarrollo con aspectos del “ser” que facilitan o permiten la expansión de sus
dominios necesarios para sus desafíos futuros.
Figura 3: Equilibrio entre las competencias del nuevo empleado y las necesidades actuales
y futuras de la organización.
Competencia del
nuevo empleado
Orientación
Capacitación
Necesidades
del
Cargo actual
Desafíos futuros
de la empresa
De todos modos, más allá de las diferencias semánticas o conceptuales entre los conceptos de
capacitación y desarrollo, hay un dato inequívoco en todos los casos: ambas acciones han
alcanzado un carácter estratégico en las empresas de hoy y logran vincular a las personas como
principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores inversiones en
recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacción para los miembros de toda
organización.
Como se señala en la Fig. 4, las razones para invertir en capacitación son muy numerosas. A
todas esas razones puede agregarse un breve comentario sobre uno de los fenómenos más
notables de nuestra época, llamado por los sociólogos actuales "la explosión del conocimiento".
Tal como se señaló en esta introducción, el mundo sufre una sed inagotable de conocimientos.
Cada vez es más común ver a personas adultas y de la tercera edad volviendo a las aulas
universitarias. Desde los casos de hombres y mujeres comunes y corrientes que a mitad de su
vida emprenden la ardua tarea de aprender a leer y escribir, hasta el caso de individuos geniales
como Thomas Alva Edison, quien inició sus estudios de botánica a la edad de 80 años.
Desde el mensajero que atraviesa la ciudad en la mañana para tomar una clase de contabilidad,
hasta el ejecutivo que dedica unas horas nocturnas a su pasión por la astronomía. El hombre
moderno padece una intensa curiosidad y un indomable afán inquisitivo. Con toda probabilidad,
5
los miembros de las organizaciones del futuro continuarán experimentando ese deseo de saber,
que además de enriquecer sus vidas personales beneficiará a la organización a que pertenecen.
Figura 4: Beneficios de la Capacitación
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones






Provoca mejores resultados económicos aumentando el valor de las empresas
Mejora el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los niveles
Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfacción de las personas
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relación jefes-subordinados
6






Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
Se promueve la comunicación a toda la organización
Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto
Beneficios para la persona que impactan favorablemente en la organización






Ayuda a las personas en la toma de decisiones y solución de problemas
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Facilita el proceso de liderazgo y mejora las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfacción con el puesto
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas.






Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
Ayuda en la orientación de nuevos empleados
Hace viables las políticas de la organización
Alienta la cohesión de los grupos
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje
Convierte a la empresa en un entorno de mejor cal¡ dad para trabajar y vivir en ella
Figura 5: Modo General para la Realización de un Programa de Capacitación y Desarrollo
Evaluación
De
Necesidad
Contenido
Programa
Objetivos de
Capacitación
Desarrollo
Criterios
Programa
Real
Principios
Pedagógicos
7
Aptitudes
Conocimiento
Habilidades

SISTEMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO
Para obtener los beneficios descritos en la figura 4, todos los involucrados en el proceso de
aprendizaje (gerentes, jefes directos y trabajadores) deben evaluar las necesidades, objetivos,
contenido y principios de Aprendizaje que se relacionan con la capacitación. La figura 5 ilustra
la secuencia que es recomendable seguir antes de dar principio a las actividades de capacitación y
desarrollo. Como se desprende de la figura, la persona que tiene a su cargo esta función debe
evaluar las necesidades del empleado y la organización a fin de llegar a los objetivos de su labor.
Determinados los objetivos, se deben considerar los contenidos específicos y los principios de
aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por especialistas del
departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno externo a la
organización, estos pasos son necesarios para poder crear un programa efectivo.
III. DETERMINACION DE LAS NECESIDADES
El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos
globales. Para obtener un rendimiento máximo de esta inversión, los esfuerzos deben
concentrarse en las áreas críticas de desempeño y en los posibles cambios de conducta asociados.
La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de
los desafíos futuros que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo. Los cambios
en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos desafíos.
En ocasiones, un cambio en la estrategia de la organización puede crear una necesidad de
capacitación. El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, generalmente
requiere el aprendizaje de nuevos procedimientos. Lo mismo sucede frente al proceso de
internacionalización o globalización de una empresa. La capacitación también puede utilizarse
cuando se detectan problemas de alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes
laborables, niveles bajos de motivación, etc. Aunque la capacitación no debe utilizarse siempre
como respuesta automática a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido
pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparación deficitaria.
Independientemente de estos desafíos, la evaluación de necesidades debe tener en cuenta a cada
persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el departamento de personal
o por los supervisores. En algunas ocasiones, el empleado mismo las señalará. Es posible que el
departamento de personal detecte puntos débiles en el personal que contrate o promueva Los
supervisores están en contacto diario con sus empleados ellos constituyen otra fuente de
recomendaciones para procesos de capacitación.
Incluso en los casos en que los empleados se pueden postular espontáneamente para los cursos de
capacitación disponibles, los encargados de capacitación no cuentan con una garantía de que sus
cursos se adapten a las necesidades de los trabajadores. Para determinar las acciones que han de
impartiese y definir su contenido se utilizan enfoques de evaluación más precisos.
8

METODOLOGIAS
CAPACITACIÓN
PARA
LA
DETENCION
DE
NECESIDADES
DE
Describiremos a continuación diez de los métodos más usados por los especialistas en
capacitación.
-Comités Asesores. Algunas organizaciones establecen un comité que representa todas las
jerarquías de supervisión para identificar las necesidades de capacitación y para asignarles una
prioridad.
Otras empresas establecen comités múltiples para representar las áreas funcionales (ventas,
producción, finanzas, etc.) y también los estamentos jerárquicos (supervisión, mandos medios,
ejecutivos). Un beneficio complementario de estos comités es que generan un entusiasmo entre
sus miembros para que participen sus subalternos en los programas.
-Estudios de Actitud. Es una encuesta de opinión de una muestra de los trabajadores, en que se
les solicita sus sentimientos y percepciones sobre una variada gama de asuntos relacionados con
el trabajo y la organización. Estas encuestas pueden hacerse sobre la base de respuestas abiertas o
estructuradas, que son más objetivas- Puesto que los tópicos que se tocan son de orden general,
sirven más para medir moral y grado de satisfacción, que como instrumentos de especificación de
necesidades de capacitación.
-Discusión en Grupos. Esta técnica supone llevar a cabo una serie de reuniones de trabajadores
de una determinada área de trabajo. El propósito es definir problemas específicos analizar las
probables causas e identificar áreas en las cuales la capacitación puede ser una solución. El mérito
de este método consiste en comprometer emocional mente a la gente que posteriormente seguirá
las acciones de capacitación, puesto que ellas participan en la sección de las materias a capacitar.
Debido a su estructura limitada esta técnica es apropiada para estudios preliminares de
necesidades de capacitación o donde un proceso analítico más riguroso no se puede llevar a cabo.
-Entrevista a los Trabajadores. Muchos especialistas en capacitación entrevistan
individualmente a los trabajadores para percatarse de sus percepciones acerca de los problemas
del trabajo y de aquellas áreas en las que sienten necesidad de ser capacitados. Estas entrevistas
generalmente se practican en base a respuestas verbales a preguntas previamente diseñadas por
el capacitador, quien al mismo tiempo toma nota escrita de las respuestas para futuros estudios.
Las entrevistas tienen el mérito de generar una alta participación de los trabajadores y de lograr
una solución de capacitación adaptiva a cada situación o individuo. Sin embargo, esta técnica es
costosa en términos del tiempo que demanda al capacitador.
-Entrevista a la Gente que se Retira de la Organización. Aquellas organizaciones que exhiben
una alta rotación del personal pueden recoger muchas indicaciones de problemas a través de estas
entrevistas. De particular interés es la información que se puede recoger en relación a las
necesidades de capacitación de los supervisores, siempre que sean conducidas por una persona
neutral y objetiva. Sin embargo, esta técnica no permite la participación de los futuros entrenados,
9
sean trabajadores o supervisores, ni tampoco la información recibida tiene una fuerte orientación
a las necesidades de capacitación.
-Entrevista a las Gerencias. Otra fuente de información la constituyen las sugerencias
solicitadas a los altos oficiales de la administración de la empresa. Aunque los gerentes poseen
una perspectiva total de la organización, este sistema no permite una participación de los futuros
entrenados. Es también improbable que ellos puedan definir necesidades de capacitación
individuales del personal. Este método es, sin embargo, de bajo costo y consume poco tiempo.
-Observación de la Conducta. Se puede realizar en el lugar de trabajo o en ejercicios de
simulación y puede ser llevada a cabo por el capacitador o el supervisor. Este método puede ser
costoso y requerir abundante tiempo.
-Evaluación de Desempeño. Muchas empresas encuentran que la información que genera la
evaluación del desempeño constituye una buena base para una necesidad de capacitación. Estos
informes indican las necesidades de desarrollo del personal y si se confeccionan periódicamente,
pueden determinar si las necesidades han sido satisfechas. Este método es barato en aquellas
organizaciones en que tal sistema ya está operando. Tiene además la ventaja de que tanto el trabajador como el supervisor están comprometidos emocionalmente en cl proceso.
-Documentos de Desempeño. En la mayoría de las empresas existe una gran cantidad de datos
relevantes pertinentes a las necesidades de capacitación. Los capacitadores pueden examinar
informes de productividad, accidentes, ausentismos, ventas, calidad, rotación de personal, y otros
indicadores de desempeño. Estos informes están generalmente al día, no suponen una inversión
adicional y ya contienen indicadores. La desventaja es que los datos son pasivos en el sentido de
que no hay un compromiso emocional de los trabajadores ni de los supervisores.
-Pruebas de Habilidades. Las pruebas de pericia se pueden aplicar a habilidades manuales,
conocimiento básico de trabajo o habilidades cognitivas de alto orden, como la toma de
decisiones en situaciones complejas. Los elementos que primero tienen que ser definidos, son el
tipo de conducta que se debe lograr, el estándar de desempeño aceptable y las condiciones en que
se espera que se practique dicha conducta. Las pruebas de habilidades permiten eliminar la
capacitación en las habilidades que cl entrenando ya posee, a la vez que revelan nítidamente las
habilidades que necesita adquirir. El costo de este método es altísimo y por ello se usa sólo en
casos muy calificados.
 ELECCION DEL O LOS METODOS DE NECESIDADES DE
CAPACITACION
Con el objeto de elegir el método o una combinación de ellos más apropiada, construiremos una
matriz en que valorizaremos los métodos antes expuestos en función de los siguientes criterios:
participación de los entrenados, participación gerencial, requerimiento de tiempo, costo,
información obtenida cuantificada y relevante.
10
Figura 6: Criterios de selección de métodos de evaluación de necesidades de Capacitación.
METODOS
PARTIClPACION
ENTRENADOS
PARTICIPACION
GERENCIAL
TIEMPO
REQUERIDO
COSTO
INFORMACION
CUANTIFICABLES
RELEVANTES
COMITÉ
ASESOR
BAJO
MODERADO
MODERADO
BAJO
BAJO
MODERADO
BAJO
MODERADO
MODERADO
BAJO
DISCUSION
DE GRUPOS
ALTO
MODERADO
MODERADO
MODERADO
MODERADO
ENTREVISTA
A
TRABAJADORES
ALTO
BAJO
ALTO
ALTO
MODERADO
ENTREVISTA
LOS
QUE
RETIRAN
A
SE
BAJO
BAJO
BAJO
BAJO
BAJO
ENTREVISTA
A
LAS GERENCIAS
BAJO
ALTO
BAJO
BAJO
BAJO
OBSERVACION DE
CONDUCTA
MODERADO
BAJO
ALTO
ALTO
MODERADO
EVALUACIÓN
DESEMPEÑO
DE
ALTO
ALTO
MODERADO
MODERADO
ALTO
DOCUMENTOS DE
DESEMPEÑO
BAJO
MODERADO
BAJO
BAJO
ALTO
PRUEBAS
HABILIDAD
ALTO
BAJO
ALTO
ALTO
ALTO
ESTUDIO
DE
ACTUTITUD
DE
11
IV.-OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y APRENDIZAJE EN LAS
PERSONAS
Considerando lo señalado precedentemente, una buena evaluación de las necesidades de
capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.
Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se
dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual y grupal. Una de
las distinciones iniciales más relevantes de establecer se refiere al área de capacitación a
implementar dentro del amplio dominio de competencias. Una de ellas se refiere a las habilidades
o destrezas.
 CATEGORIAS DE HABILIDADES
Las habilidades se pueden dividir en tres categorías: técnicas, interpersonales y de solución de
problemas. La mayoría de las actividades de capacitación procuran modificar tres o más de estas
habilidades.
-TÉCNICAS. La mayor parte de la capacitación está dirigida al mejoramiento de las habilidades
técnicas del empleado. Esto se aplica tanto al personal de oficina como a los de manufactura u
operaciones. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y de mejores métodos.
Los empleados postales que distribuyen la correspondencia tienen que pasar por una capacitación
técnica a Fin de aprender a operar las máquinas de clasificación automáticas. Mucho personal
para la reparación de automóviles tiene que pasar por una extensa capacitación para arreglar y dar
mantenimiento a modelos recientes con la serie de transmisiones en las ruedas delanteras, la
ignición electrónica, la inyección de combustible y otras innovaciones. Poco personal de oficina
durante el último decenio ha quedado sin ser afectado por la computadora. Se ha tenido que
capacitar literalmente a cientos de miles de estos empleados para que operen e interactuen con
una terminal de computadora.
-INTERPERSONALES. Casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. Hasta
cierto punto, el desempeño en el trabajo depende de la habilidad que se tenga para interactuar
eficazmente con los compañeros y su jefe. Algunos empleados tienen excelentes habilidades
interpersonales, pero otros necesitan de capacitación para mejorarlas. Esto incluye aprender escuchar mejor, comunicar ideas con mayor claridad y ser un participante de equipo más eficaz.
Una de las áreas de crecimiento más rápido del desarrollo de habilidades interpersonales es la
capacitación en la diversidad: los dos tipos más populares de esta capacitación se centran en el
mejoramiento de la conciencia y en la formación de habilidades. La capacitación de la conciencia
trata de crear una comprensión de la necesidad del manejo y valoración de la diversidad, y de su
12
significado. La capacitación para la formación de habilidades educa a los empleados acerca de
diferencias culturales específicas en el sitio de trabajo.
-SOLUCION DE PROBLEMAS. Los administradores, así como muchos empleados que
desarrollan tareas no rutinarias, tienen que resolver problemas en sus puestos. Cuando las
personas necesitan estas habilidades, pero son deficientes en ellas, pueden participar en la
capacitación de solución de problemas. Esto incluiría actividades para agudizar sus habilidades de
lógica, razonamiento y definición de problemas, así como su capacidad para evaluar causas,
desarrollar y analizar alternativas y escoger soluciones. La capacitación en la solución de
problemas se ha convertido en una parte básica de casi todo esfuerzo organizacional para
introducir equipos autoadministrados.

PROGRAMAS DE APRENDIZAJE EN EL TRABAJO
El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los
objetivos de aprendizaje.
En el contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar
conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes. Independientemente del contenido, el
programa debe llenar las necesidades de la organización y de los participantes.

UNA DEFINICION DE APRENDIZAJE
¿Qué es aprender?. La definición de un psicólogo es considerablemente más amplia que el punto
de vista profano de que "es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela". En la actualidad, cada
uno de nosotros continuamente "va a la escuela". El aprendizaje se da constantemente. En
consecuencia, una definición generalmente aceptada de aprendizaje es cualquier cambio
relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia.
Podemos decir, que los cambios en el comportamiento indican que ha sabido aprendizaje, y que
éste es un cambio en el comportamiento.
Es obvio que de que la definición anterior se desprende que nunca vemos a alguien que está
aprendiendo. Podemos ver que ocurren cambios, pero no el aprendizaje mismo.
Esta definición tiene varios componentes que merecen aclararse. En primer lugar, el aprendizaje
involucra cambios. Esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente
puede aprender comportamientos desfavorables, por ejemplo, tener prejuicios o restringir su
producción así como comportamientos favorables. En segundo lugar, el cambio debe ser
relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser sólo reflejos y no representar ningún aprendizaje. Por tanto, este requisito elimina los cambios conductuales ocasionados por la
fatiga o las adaptaciones temporales. En tercer lugar, esta definición se obtiene del
comportamiento. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las conductas. Un cambio en los
procesos del pensamiento o en las actitudes de tal individuo, si no está acompañado de algún
13
cambio en el comportamiento, no es aprendizaje.
Por último, es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Esta se puede adquirir
directamente mediante la observación o la práctica o puede resultar de una experiencia indirecta,
como la que se adquiere con la lectura. Pero la prueba crucial permanece. ¿da como resultado esta
experiencia un cambio relativamente permanente en el comportamiento?. Si la respuesta es "sí",
podemos decir que, en efecto, ha habido aprendizaje.

PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE.
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de aprendizaje, poco se sabe de él. Tal como se ha
señalado, parte del problema consiste en que el aprendizaje en sí no es observable; son solamente
sus resultados los que se pueden observar y medir. A partir de sus estudios sobre el aprendizaje,
sin embargo, los investigadores han descrito a grandes rasgos el proceso y han aventurado
algunos principios. Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el
uso de una curva, que se muestra en la figura 7. Como ilustra la curva, el aprendizaje muestra
etapas de progresión (como la que va de A a B) y etapas de estabilización (como la que va de B a
C). El capacitador postula dos objetivos con respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar,
procura que la curva alcance un nivel satisfactorio de desempeño. Ese nivel se representa como la
línea recta en la figura 7. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese nivel en el menor
tiempo posible.
Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, la utilización de varios principios
de aprendizaje ayudan a acelerar el proceso.
Figura 7: Curva de Aprendizaje
M á xim o
20
B
C
A
N ivel
0
A p ren d iza je
A
B
Co
T ie m p
D
E
Los principios de aprendizaje (llamados también principios pedagógicos) constituyen las guías de
14
los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más se utilicen
estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte
efectiva. Estos principios son los de participación, repetición, relevancia, transferencia
retroalimentación.
PARTICIPACION. El aprendizaje suele ser más rápido y de efectos más duraderos cuando
quien aprende puede participar en forma activa. La participación alienta al aprendiz y
posiblemente permite que participen más sus sentidos, lo cual refuerza el proceso. Como resultado de la participación aprendemos de manera más rápida y podemos recordar lo aprendido
durante más tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las personas siempre recuerda cómo montar
en bicicleta, porque participan activamente en el proceso de aprendizaje.
REPETICION. Aunque no sea considerada muy entretenida, es posible que la repetición deje
trazos más o menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se
repiten las ideas clave, para que se puedan recordar durante el examen. La mayor parte de las
personas aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante técnicas de repetición.
RELEVANCIA. El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que va a estudiar tiene
sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación. Por ejemplo, los capacitadores
usualmente explican el propósito general de una labor o tarea, o de toda una función. Esta
explicación permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la relevancia de seguir
los procedimientos correctos
TRANSFERENCIA. A mayor concordancia del programa de capacitación con las demandas del
puesto corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva.
Por ejemplo, generalmente los pilotos se entrenan en simuladores de vuelo, porque estos aparatos
semejan en gran medida la cabina de un avión real y las características operativas de una
aeronave. Las similitudes entre el avión y el simulador permiten a la persona en capacitación
transferir rápidamente su aprendizaje a su trabajo cotidiano.
RETROALIMENTACION. La retroalimentación proporciona a las personas que aprenden,
información sobre su progreso. Contando con retroalimentación, los aprendices bien motivados
pueden ajustar su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje más rápida
posible. Sin retroalimentación, el aprendiz no puede evaluar su progreso, y es posible que pierda
interés.
VI. CAPACITACION POR OBJETIVOS
La evidencia de que la capacitación puede hacer contribuciones mayores a los propósitos de la
organización, requiere del especialista a cargo las siguientes características o perspectivas.
15
1. Que tenga una fuerte orientación a los propósitos de la organización, en vez de encerrarse en
el ámbito de personal o relaciones industriales.
2. Tener canales de comunicación con todas las unidades más importantes de la organización y
trabajar en objetivos contribuyentes a los objetivos globales de la organización.
3. Debe administrar las actividades de capacitación en forma sistemática. Las actividades serán
una consecuencia de un propósito acordado por adelantado. La capacitación es una actividad
que mira hacia el futuro y la cobertura de su planificación se extiende a toda la compañía. En
consecuencia, debe tener la mejor planificación.
4. La capacitación debe operar para lograr resultados y éstos serán cambios de conducta de un
número de personas en la organización. Las salidas o resultados, vale decir, los cambios de
conducta, deben ser identificados antes de que la actividad sea planificada, y la actividad debe
ser planificada, antes de que se inviertan los recursos.
5. Los tres principales ingredientes que comprende la capacitación por objetivos son las entradas
que se invertirán, las actividades que se conducirán y las salidas que serán definidas por
adelantado.
6. La unidad de capacitación debe evitar hacer actividades por el solo hecho de hacerlas.
Frecuentemente caemos en la trampa de la actividad. Cuando fijamos objetivos en
capacitación, se precisa que definamos el contexto, y éste es un nuevo marco de referencia en
el cual funcionará la capacitación.
7. La característica de generar cambios de conducta, que posee la capacitación, hace que sea un
subsistema de otros sistemas de la organización.
Figura 8:
C.INVERTIR
B. CONDUCIR
A. DEFINIR
16
ENTRADA
ACTIVIDADES
SALIDAS
UNIDAD DE CAPACITACION
 RESOLUCION DE PROBLEMAS A TRAVES DEL CAMBIO DE CONDUCTA.
Ciertamente que los cambios de conducta se pueden lograr por medios distintos a la capacitación.
Los cambios pueden producirse a través del cambio de las fuerzas del entorno que influyen en la
conducta. Por ejemplo, si se cambian las máquinas, los equipos, los procedimientos, las políticas
de remuneraciones o tal vez cambiando la conducta de los ejecutivos que a su vez controlan la
conducta de los subordinados. También se puede cambiar la conducta por medio de la
capacitación.
Cuando capacitamos por objetivos, significa que hemos de fijarnos en las causas de la conducta y
vamos directamente a la causa. Se trata de no pretender que la capacitación sea un fin en sí y que
todos los problemas que existen en la empresa son problemas de capacitación.
Tenemos entonces que preguntarnos. ¿Es este un problema generado por una conducta
indeseada? y ¿es suficientemente importante de modo que una persona importante en esta
compañía quiera cambiarlo?.
Seguidamente: ¿ La causa de la conducta indeseable se puede imputar al sistema, a las políticas
de la compañía, al lugar de trabajo, o a la conducta del supervisor?. Si la respuesta a estas últimas
preguntas fuese afirmativa, se debería recomendar no realizar acciones de capacitación puesto que
se desperdiciarán recursos y los entrenados se frustrarán al no poder aplicar la nueva conducta
aprendida.
Pero si podemos afirmar que la gente no se comporta como debiera porque no sabe hacerlo (no
poseen las habilidades y destrezas necesarias y no lo podrán hacer aunque sus vidas dependieran
de ello), entonces la capacitación es una parte del proceso que se requiere para solucionar el
problema.
17

LOS OBJETIVOS DE CAPACITACION.
Cuando los expertos se preparan para establecer los objetivos de capacitación, ellos podrían
simplificar su trabajo si usan un método conveniente en la planificación de esos objetivos.
Existen tres niveles de objetivos que conforman una escala ascendente de excelencia en
capacitación.
Figura N°9: La Jerarquía de los Objetivos de Capacitación.
INNOVACIONES
RESOLUTORES DE
PROBLEMAS
REGULARES
1. OBJETIVOS REGULARES DE CAPACITACION.
18
El requerimiento mínimo para un departamento de capacitación es que conduzca la capacitación
en forma regular, recurrente y rutinaria.
Esto significa que se deben fijar objetivos de naturaleza histórica o estadística para asuntos como
la capacitación de inducción de los trabajadores que entran a la compañía, capacitar a los nuevos
supervisores, a los vendedores en nuevos productos o a nuevos vendedores en ventas al detalle.
Tales objetivos deben basarse en resultados reales que se obtienen de antecedentes históricos en
que podemos precisar de antemano el número de entrenados, las horas de capacitación y el costo
por alumno que se requiere para quienes logren el estándar de desempeño deseado.
2. OBJETIVOS DE RESOLUCION DE PROBLEMAS EN CAPACITACION
Aquel especialista en capacitación que es capaz de encontrar y solucionar problemas a través de
la capacitación, otorga un carácter con orientación estratégica a su función.
Este es un proceso continuo y permanente, puesto que el análisis del problema y las acciones
correctivas llevadas a cabo en un cierto período se convierten en desempeños estándares, en
muchos de los casos, y por lo tanto, en objetivos regulares.
El jefe de capacitación que tiene la visión de ver un problema que realmente existe y que lo
resuelve mediante la capacitación, tiene ciertamente mayor nivel de excelencia. En esta área se
encuentran generalmente la mayor cantidad de objetivos de capacitación.
3. OBJETIVOS INNOVADORES EN CAPACITACION.
El más alto nivel de excelencia para el encargado de capacitación es el que dice relación con la
innovación. Se trata, en la mayoría de los casos, de proyectos especiales de capacitación que tienen el propósito de alcanzar metas nunca antes logradas. La innovación por tanto, va más allá de
resolver problemas puesto que éstos sólo pretenden restaurar un status a través de la erradicación
de las causas que desviaron la norma.
Se podría clasificar las áreas de capacitación según los criterios señalados. Hay quienes conducen
sus clases regulares. Otros, que además de esto, pueden ver problemas y los resuelven a través de
la capacitación. Y finalmente, hay otros que hacen que su organización adquiera cada vez un
mayor valor.
VI. PRACTICAS Y ENFOQUES DE CAPACITACION Y DESARROLLO.
Antes de revisar los diferentes métodos de capacitación y desarrollo, es importante recordar que
cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitación como para desarrollo. Por ejemplo, un
19
curso sobre técnicas gerenciales puedo ser atendido por supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posición.
Para los supervisores, la actividad consistirá en capacitación respecto a cómo desempeñar mejor
su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades gerenciales los talleres constituyen una
oportunidad para desarrollarse a puestos gerenciales. A pesar de postular dos objetivos diferentes
(de capacitación para los supervisores, de desarrollo para los empleados de niveles inferiores, las
técnicas de la actividad son similares.
Al seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios
factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el mejor método depende de:
- La efectividad respecto del costo.
- El contenido deseado del programa.
- Los equipos e instalaciones con que se cuenta.
- Las preferencias y la capacidad del capacitador.
- Los principios de aprendizaje a emplear.
La importancia de estos cinco puntos depende de cada situación. Por ejemplo, la efectividad
respecto del costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un piloto
para maniobras de urgencia. Independientemente del método que se seleccione, habrá
determinados principios de aprendizaje relacionados con él. La figura 10 presenta una lista de las
técnicas más comúnmente utilizadas y el principio de aprendizaje que implican. Como puede
verse en esa figura, algunas técnicas hacen uso más efectivo de los principios de aprendizaje.
Incluso los enfoques que utilizan pocos principios de aprendizaje, como la lectura o la
conferencia, constituyen instrumentos valiosos porque pueden satisfacer varios puntos. Una conferencia, por ejemplo, puede ser el mejor método para un tema académico, dado su bajo costo en
una circunstancia en que haya que atender a un grupo muy numeroso. El capacitador debe
conocer cada una de las técnicas descritas a continuación.
A. INSTRUCCION DIRECTA SOBRE EL PUESTO
La instrucción directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea,
básicamente para enseñar a los empleados a desempeñar su puesto actual. Es impartida por un capacitador, un supervisor o un compañero de trabajo, y cuando se planea y se lleva a cabo de
manera adecuada, este método incluye cada uno de los principios que se muestran en la figura 10.
En la mayoría de los casos, sin embargo, el interés del capacitador se centra en obtener un
determinado producto y no en una buena técnica de capacitación.
En la instrucción directa sobre el puesto se distinguen varias etapas. En primer lugar, se brinda a
la persona que va a recibir la capacitación una descripción general del puesto, su objetivo y los
resultados que se esperan de él, destacando la importancia de la capacitación. A continuación el
capacitador efectúa el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se pueda copiar. De esta
20
manera, el empleado puede transferir sus conocimientos a su puesto. En seguida, se pide al
individuo en capacitación que imite el ejemplo provisto por el capacitador. Las demostraciones y
las prácticas se repiten basta que la persona domine la técnica.
Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repetición y la retroalimentación.
Finalmente, se pide a la persona en capacitación que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin
supervisión, aunque el supervisor puede efectuar verificaciones selectivas para detectar dudas y
aspectos que se pueden mejorar.
B. ROTACION DE PUESTOS.
A fin de proporcionar a sus empleados experiencia en varios puestos, algunas empresas alientan
la rotación del personal de una a otra función. Cada movimiento de uno a otro puesto es
normalmente precedido por una sesión de instrucción directa. Además de proporcionar variedad
en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organización en periodo de vacaciones, ausencias,
renuncias, etc. Tanto la participación activa del empleado como el alto grado de transferibilidad
constituyen ventajas importantes de la rotación de puestos.
C.. RELACION EXPERTO APRENDIZ.
En las técnicas de capacitación que utilizan una relación entre un “maestro” y un aprendiz se
aprecian claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores de áreas técnicas muy
específicas.
En esta relación se observan niveles muy altos de participación y transferencia al trabajo. La
relación experto-aprendiz lleva claras ventajas en la retroalimentación, la que se obtiene
prácticamente de inmediato.
Figura 10: Principios de Aprendizaje en Diferentes Técnicas de Capacitación y Desarrollo.
METODOS
TECNICAS
APLICADAS EN EL
SITIO DE TRABAJO
Participación
Repetición
Relevancia.
Transparencia
Retroalimentacion
SI
SI
SI
SI
OCACIONALMENTE
21
INSTRUCCIÓN
DIRECTA SOBRE EL
PUESTO
SI
OCACIONALM
ENTE
SI
OCACIONALMEN
TE
NO
SI
OCACIONALM
ENTE
OCACIONALM
ENTE
OCACIONALMEN
TE
OCACIONALMENTE
CONFERENCIA
NO
NO
NO
OCACIONALMEN
TE
NO
VIDEOS,
ETC.
PELICULAS,
NO
NO
NO
SI
NO
SIMULACION
DE
CONDICIONES REALES.
SI
SI
OCACIONALM
ENTE
SI
OCACIONALMENTE
ACTUACION
DRAMAS)
SI
OCACIONALM
ENTE
OCACIONALM
ENTE
NO
OCACIONALMENTE
ESTUDIO DE CASOS
SI
OCACIONALM
ENTE
OCACIONALM
ENTE
OCACIONALMEN
TE
OCACIONALMENTE
LECTURAS, ESTUDIOS
INDIVIDUALES
SI
SI
OCACIONALM
ENTE
OCACIONALMEN
TE
NO
ENSEÑANZA
PROGRAMADA
SI
SI
NO
SI
SI
CAPACITACION
EN
LAB. DE SENCIBILIDAD
SI
SI
OCACIONALM
ENTE
NO
SI
ROTACION
PUESTO
DE
TECNICAS
APLICADAS FUERA
DEL
SITIO
DE
TRABAJO
(SOCIO-
D.- CONFERENCIAS, AUDIOVISUALES Y SIMILARES.
Las conferencias, como la exhibición de videos, películas u otro material audiovisual, tienden a
depender más de la comunicación masiva y menos de la participación activa. Las conferencias
generalmente permiten economía de tiempo y recursos; los otros métodos pueden requerir lapsos
de preparación más amplios y presupuestos más considerables.
Los bajos niveles de participación, retroalimentación, transferencia y repetición que estas técnicas
muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y sesiones de discusión al
terminar la exposición.
2
En muchas compañías se ha popularizado la práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nuevo empleado con la organización, una convención
de ventas o una celebración especial. Otras se inclinan por películas, videos y expositores
profesionales.
Existe un método de capacitación, además, que dada su posibilidad de retroalimentación
instantánea y de repetición indefinida, resulta muy diferente de las otras:
Las simulaciones por computador. Para objetivos de capacitación y desarrollo, este método asume
con frecuencia la forma de juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la computadora
determina el resultado, que depende de su programación. Esta técnica se utiliza mucho para
capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de aprendizaje por
acierto y error resultan muy costosos.
E.- SIMULACION DE CONDICIONES REALES.
A fin de evitar que la instrucción interfiera con las operaciones normales de la organización,
algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Ejemplos
notables de estas áreas los ofrecen las compañías aéreas, los bancos y las grandes instalaciones
hoteleras.
Cuando se emplean estas técnicas, se preparan áreas especiales, dotadas de equipo similar al que
se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite transferencia, repetición y participación notables, así
como la organización significativa de materiales y retroalimentación.
F.- ACTUACION O SOCIODRAMA.
La técnica de la actuación o sociodrama obliga a la persona que se entrena a desempeñar diversas
identidades o roles. Se puede pedir a un chofer de un camión que distribuye muebles, por
ejemplo, que desempeñe el papel del despachador del almacén que le entrega la mercancía, y al
despachador que asuma las funciones del chofer. A continuación se les pide que lleven a cabo una
actividad común en su labor diaria, como puede ser el envío a un sector de la ciudad.
Es muy común que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que
suelen obtenerse es que cada uno consigue verse en la forma en que lo perciben sus compañeros
de trabajo. Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vínculos, así como tolerancia de las
diferencias individuales. Esta técnica se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo de
mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y obtienen
retroalimentación de muy alta calidad. La inclusión de otros principios de aprendizaje depende de
la situación.
24
G.- ESTUDIO DE CASOS.
Mediante el estudio de una situación específica real o simulada, la persona en capacitación
aprende sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas. Para ello,
cuenta con las sugerencias de otros, así como con las propias. Además de aprender gracias al caso
que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos
están bien seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias, también hay
cierta transferencia. Existe también la ventaja de la participación mediante la discusión del caso.
No es frecuente encontrar, empero, elementos de retroalimentación y repetición.
En las escuelas de negocios del mundo, esta técnica goza de gran aceptación como herramienta de
aprendizaje.
H.- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES E INSTRUCCION PROGRAMADA.
Los materiales de instrucción para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en
circunstancias de dispersión geográfica, por ejemplo, o de gran dificultad geográfica para reunir
un grupo de asistentes a un programa de capacitación. Asimismo, estas técnicas se emplean en
casos en que el aprendizaje requiere poca interacción.
En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones, fascículos de
instrucción programada y ciertos programas de computadoras.
Los fascículos de instrucción programada consisten por lo general en folletos con una serie de
preguntas y respuestas. Después de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su
respuesta. Si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a revisar la teoría para descubrir la causa de su
error.
Ciertos programas computacionales pueden sustituir a los fascículos de instrucción programada.
Partiendo de planteamientos teóricos muy similares, permiten avanzar en determinado tema al
ritmo que se desee. Especialmente alentados por la rápida popularización de los computadores
personales, estos materiales han alcanzado amplísima difusión. Los materiales programados
proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación. La transferencia, sin embargo, tiende a ser baja.
I. CAPACITACION EN LABORATORIO (ASSESMENTS CENTERS).
La capacitación en laboratorios constituye una modalidad de la capacitación en grupo. Se emplea
en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales.
Se puede utilizar también para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas
25
para futuras responsabilidades laborales. Los participantes se postulan como objetivo, el
mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensión de sí
mismos y de las otras personas. Esta técnica se propone compartir experiencias y analizar
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas experiencias. Por lo
general se utiliza a un profesional de la psicología como moderador de estas sesiones. El proceso
se basa en la participación, la retroalimentación y la repetición. Una forma común de capacitación
en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los sentimientos y las actitudes
de las otras personas.
Figura N°11: Popularidad de los Métodos de Instrucción.
Porcentaje de organizaciones que utilizan estos métodos para la capacitación.
METODO
PORCENTAJE
Cintas de video.
Conferencias.
Instrucción Personal.
Representación de Papeles.
Juegos.
Capacitación Basada en Computadoras.
Cintas de Audio.
Instrumentos de autoevaluacion/autoprueba.
Estudio de Casos.

95
93
76
63
58
58
54
53
52
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS.
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos -diferente a la capacitación para un puesto
especifico- va adquiriendo creciente importancia, en opinión de muchos especialistas en
capacitación y personal. Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la
dependencia respecto del mercado externo de trabajo.
Si los empleados se desarrollan adecuadamente, es más probable que las vacantes identificadas
mediante el plan de recursos humanos se puedan llevar a nivel interno. Las promociones y las
transferencias también demuestran a los empleados que están desarrollando una carrera y que no
tienen sólo un puesto temporal.
El desarrollo de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos
que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Entre estos desafíos se incluyen
la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de
rotación de los empleados.
26
El fenómeno de la obsolescencia describe el proceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos)
que dejan de poseer el conocimiento o las habilidades necesarias para desempeñarse con éxito. En
campos como la medicina y la ingeniería, de cambios sumamente rápidos, la obsolescencia puede
ocurrir con gran celeridad.
Al igual que en muchos otros campos, el profesional de los recursos humanos debe apelar en éste
a toda su formaci6n ética y su sensibilidad humana. La obsolescencia ocurre especialmente entre
las personas que han estado más tiempo al servicio de la organización. No suele originarse en el
individuo, sino en su falta de adaptación de respuestas y adaptación a las nuevas condiciones.
El dilema de muchas organizaciones es particularmente difícil cuando se adopta una filosofía
pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a un trabajador antiguo o renunciar a las ventajas del
progreso y la técnica moderna, sin embargo, no constituye siempre el problema, que puede – y
debe- plantearse en forma activa. El progreso y la técnica moderna brindan oportunidad para
conservar y desarrollar a empleados antiguos mediante técnicas de reciclaje en capacitación.
VII. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO
Una de las cosas buenas que se puede decir de muchas acciones de capacitación, es que no han
producido daño, pero a lo mejor, tampoco han generado beneficios; y si algunas de esas acciones
de capacitación hubiesen sido exitosas, estaríamos, a lo mejor, en problemas puesto que sus
resultados podrían haber sido desastrosos.
Cuando queremos evaluar la capacitación debíamos estar preocupados de los siguientes aspectos
claves:
1. ¿Ocurrió un cambio de conducta durante la capacitación?
2. ¿Esa conducta es valoraba para la organización?
3. ¿La capacitación efectuada fue además rentable, en sentido de producir el mayor valor
agregado en favor de la organización?
27
 ALGO SOBRE LAS EVALUACIONES DE LOS CAMBIOS DE CONDUCTA.
Cuando evaluamos sistemáticamente la capacitación debemos saber que los tests tienen ciertas
limitantes, por lo que es necesario complementarlos teniendo en mente un conjunto de estándares
más sólidos.
Cuando se toma una prueba de final de curso a los alumnos, supone que ellos pueden escribir algo
en la hoja de prueba al haber sido expuesta la materia, y que no podrían haber escrito sin asistir al
curso. Si se pone énfasis en la prueba, implica que el propósito del curso es pasar ésta. Aunque
las pruebas sirven a objetivos útiles en las escuelas, tienen menos utilidad para los propósitos que
persigue la capacitación en el mundo de la empresa.
Las pruebas verbales o escritas tales como verdadero o falso, elección múltiple, comparación,
disertación, definición de preguntas y otras, pueden revelar que las personas pueden hablar o
escribir acerca de las relaciones humanas, pero de ninguna manera demuestran la -habilidad
individual de relacionarse con sus semejantes.
Pero, ¿cómo evaluar la capacitación?.
Se mide contra los objetivos de cambio de conducta que fueron establecidos antes de comenzar la
actividad. Si no se tuviesen objetivos, simplemente no se podría evaluar y, si se fijasen los
objetivos una vez finalizado el curso, ello equivaldría a pintar el blanco después de haber
disparado la flecha.

LA CAPACITACION REALIZADA ¿APORTO VALOR A LA EMPRESA?.
Cuando se evalúa la capacitación, es necesario averiguar si fue valorable para la organización.
Para eso, es preciso establecer qué conducta se produjo y qué consecuencias producirá tal
conducta. Existe, sin embargo, un problema muy difícil de resolver, y es el que se refiere a
descubrir cuáles fueron los efectos del cambio de conducta producida por la capacitación.
En la Fig. 12 se puede observar gráficamente esta situación. Se conduce un programa de
capacitación (2) para lograr un cambio de conducta de un entrenando, desde una conducta no
deseada (1) una conducta deseada (3). Esta nueva conducta va a afectar a su vez el entorno del
entrenando (4) cuando él ejercite la nueva conducta en el trabajo.
La limitación que existe para llevar a cabo una evaluación de los efectos de la capacitación, reside
en la posible existencia de otras fuerzas también del entorno (5), tales corno el grupo de trabajo,
la tecnología, supervisión, políticas, etc., que pueden estar actuando simultáneamente con los
efectos de la capacitación y por ello el resultado final no se puede asignar legítimamente a la
capacitación.
Esto quiero decir que el especialista en capacitación debe limitar su evaluación solamente a los
tres primeros factores, esto es, conducta no deseada (1), el propio programa de capacitación (2) y
28
la nueva conducta (3).
Si se define correctamente el objetivo de un programa de capacitación - es decir; expresado en un
cambio de conducta que va desde la conducta actual específica no deseada, a una nueva conducta
deseada y especificada- y si aquel cambio realmente ocurre, la capacitación debe ser considerada
exitosa. Su evaluación se debe limitar a determinar en la forma más exacta posible si la conducta
deseada se logró en la conducción de la capacitación y también en el lugar de trabajo. Si la
conducta deseada no se puede aplicar en el trabajo, se debe determinar si el fracaso se debió a la
capacitación o a otro factor exógeno a ella.
Figura N°12: Influencias del Cambio de Conducta.
Conducta no
Deseada
(1)
Programa de
Capacitación
(2)
Efectos
del
Cambio
Nueva
de
Conducta
Conducta
(3)
que a su
vez es
Afectada
por otras
Variables.
Influencia en la
Conducta,
distintas a la
capacitación.
 Grupo de
Trabajo.
 Tecnología.
 Supervisión.
 Políticas.
 Otras.
(4)
(5)
29
ESTUDIO DE COSTOS Y EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACIÓN.
Las acciones de capacitación podrían ser capaces de lograr un cambio conductual en la
organización, pero aún está por verse si tal logro es rentable. Puesto que el dinero es un factor
limitante, necesariamente tiene que considerarse la dimensión económica de la capacitación.
El estudio de costo y efectividad resulta ser una herramienta sumamente útil si queremos evaluar
la capacitación. Por lo tanto, es necesario saber cómo hacer un estudio de costo y efectividad de la
capacitación, para justificar el esfuerzo de capacitación desde una perspectiva económica, y
también para evaluar su efecto económico para la organización.
Estos estudios generalmente no se llevan a cabo porque los capacitadores no calculan los costos
reales de capacitación y tampoco fijan objetivos específicos de conductas deseadas cuando echan
a andar los programas. Por tal motivo, ellos generalmente no tienen claros los objetivos que
persiguen y tienen poca idea de cuánto les cuesta.
Las entradas de la capacitación son recursos humanos, materiales, tecnologías, administración y
capital. Los resultados son conductas y las conductas producen utilidades. Más aún, las salidas de
capacitación tienen un impacto económico enorme. El programa de capacitación debería ser
sometido a una evaluación y justificarse frente a usos alternativos de los recursos que se
consumen en la empresa.
Los estudios de costo y efectividad no comienzan con el cálculo de costo total por programa. Se
debe comenzar aclarando bien la definición de objetivos. Debe recordarse que no todos los
problemas de mal desempeño de los trabajadores obedecen a problemas de capacitación. Pueden
deberse a problemas de supervisión, equipamiento, de diseño, de ingeniería, de políticas, aún
más, podría ser que la gente está desadaptada en sus puestos de trabajo y ese es un problema de
selección de personal y no de capacitación.
Si el propósito es resolver un problema de desempeño en la organización, se deben considerar
cuidadosamente todas las posibles soluciones. Se podría capacitar a personas pero puede ser que
otras soluciones, distintas a capacitación, sean realmente mejores.

LAS MANERAS MAS DEBILES DE EVALUAR LA CAPACITACION.
1. Hacer una encuesta de opinión al final de la actividad preguntándole a los alumnos si les
gustó el curso, si lo encontraron interesante o entretenido, o cuál fue el mejor y peor relator.
Esta forma evalúa generalmente grados de popularidad.
2. Preguntarle a los supervisores o a los iguales cómo se sienten los participantes en la actividad
que se está desarrollando. Este es un método impreciso y difícilmente podrá darnos
30
información útil para mejorar una actividad de capacitación.
3. Averiguar qué le gusta al jefe de capacitación y qué lo hace sentirse bien acerca de los
programas. Esta evaluación hará que los programas de capacitación satisfagan las necesidades
del capacitador y no las de los capacitados.
Bibliografía
31
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Volensky, Gerson
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Valor en la Organización.
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Robbins,Stephen
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Estadísticas Departamento de Estudios SENCE.
32