Presentación 1ª Encuesta de CEO en México En tiempos como éstos, frente a los nubarrones de la incertidumbre, las turbulencias cotidianas en los mercados, y el “ruido de fondo”, los directores de empresas (CEO) necesitan algo más que los siempre provechosos ejercicios de evaluación y de análisis con sus consejos de administración y sus equipos ejecutivos. Los CEO en estos días requieren mucha más información estratégica y de primera mano para sus procesos de toma de decisiones; necesitan conocer lo que se hace y lo que piensan sus colegas empresarios y ejecutivos en los principales mercados del mundo. Como respuesta a esta necesidad, la Red global de PricewaterhouseCoopers realiza y publica desde hace ya 13 años su “Encuesta Global Anual de CEO” (EGC o GCS por sus siglas en inglés) la cual tiene como principal objetivo recabar las percepciones, opiniones, expectativas y conceptos que tienen los CEO en relación con el entorno económico local, regional e internacional. Desde su primera edición hasta la actual, la EGC ha cobrado cada vez mayor importancia hasta convertirse en un documento imprescindible para conocer el pulso de los tiempos desde la perspectiva privilegiada de más de un millar de CEO de importantes empresas en todo el mundo. La 13ª edición de la EGC fue diseñada para obtener información relevante en torno a tres ejes temáticos: 1) Percepción y expectativas de los CEO en relación a la evolución de la crisis económica actual y de las consecuencias y cambios que traerá para la economía mundial y para los diferentes mercados; 2) Las estrategias que los CEO y sus empresas han seguido y seguirán para superar la contingencia económica y posicionar a sus empresas con miras al futuro; y 3) Sobre los resultados que esperan obtener, así como, sus inquietudes y expectativas en relación a los cambios regulatorios que se podrían presentar como consecuencia de la crisis. La 13ª EGC contó con la participación entusiasta de 1,198 CEO que dirigen a importantes empresas de 15 sectores industriales y de servicios en más de 50 países. En esta ocasión tenemos para todos ustedes además una magnífica noticia que es la 1ª edición de la Encuesta de CEO México (1ª ECM) realizada por la Firma mexicana con el objeto de profundizar en las percepciones, opiniones, y expectativas de los CEO de este país, de conocer mejor cómo ha sido su respuesta a los retos que les planteó la crisis actual y qué estrategias pretenden seguir para posicionar a sus empresas en los mercados locales e internacionales que surgirán en la época postcrisis de los próximos años. Pero la buena noticia no termina ahí, ya que la respuesta de los CEO mexicanos a la convocatoria para participar en esta 1ª ECM superó con mucho nuestras expectativas: la respuesta de los CEO fue, por demás, generosa y solidaria, ya que no sólo participaron en el proyecto 107 CEO, la mayor cantidad registrada en todas las regiones en las que se realizó la encuesta global de PwC, sino que, además, 21 de ellos -a pesar de su apretada agenda- accedieron a participar en un close up muy enriquecedor; es decir, colaboraron en las 21 Entrevistas a Profundidad, que fue otra de las partes relevantes del proyecto. Los resultados de este importante esfuerzo de investigación están ahora a la vista para todos ustedes. En él encontrarán un interesante ejercicio de estadística comparativa sobre la percepción que tienen los CEO de las más importantes regiones económicas en el mundo, con la percepción de los CEO mexicanos, en relación con la situación actual y las perspectivas de recuperación y crecimiento de la economía mundial. Por este gran apoyo, en nombre de PricewaterhouseCoopers México, quiero agradecer a todos los participantes, tanto a los que contestaron las encuestas, como a los que nos admitieron en sus oficinas, por permitirnos un mayor acercamiento a los temas mencionados y por dejarnos conocer su percepción de una realidad que nos está cambiando a todos, y que seguramente será para bien. Javier Soní Ocampo Socio Director PricewaterhouseCoopers México Marzo 2010 pwc.com/mx/ceo-survey Prólogo Las 1,001 caras de la crisis y las salidas del laberinto En épocas de crisis, tomar el timón de la empresa y buscar indicios para arriesgar por una dirección u otra, requiere no sólo de temple, sino de mucha información y de mucha asesoría. ¡Qué mejor que recibirla de otros capitanes que están en el mismo trance y bajo la misma tormenta! La tarea de dirigir empresas nunca ha sido fácil. Luego de esta crisis, sin duda será cada vez más compleja, y no sólo para preservar la salud de las organizaciones o afinar los ajustes operativos y estratégicos, sino para asegurar su supervivencia, en tiempos en los que nadie tiene aún la certeza acerca del rumbo que pueden tomar los diversos mercados. Son tiempos para pensar dos veces cada paso que se va a dar, manteniendo siempre un ojo en el camino para no tropezar, y el otro en el horizonte para conservar la dirección correcta. Si lo anterior es para cualquier crisis, cuando se trata de la primera gran crisis de la “era de la globalización y del conocimiento”, el reto se vuelve aún mayor. Ésta, también llamada “Crisis del Ladrillo”, ha sido tan profunda que no sólo sacudió la arquitectura de los mercados financieros internacionales y las estructuras de los negocios inmobiliarios y de la construcción, sino que agitó los mismos cimientos de la economía capitalista globalizada. El golpe ha sido tan grande que muchos mercados y países aún no acaban de hacer un recuento de daños, y no saben todavía qué tanto es todo lo que se debe cambiar y reparar. Por ahora, lo único que sabemos es que ya vamos de regreso, pero no cuándo vamos a llegar. Tampoco sabemos con precisión cómo funcionará la nueva economía global y qué cambios estructurales y reacomodos se darán en los diversos mercados e industrias, en los esquemas regulatorios locales e internacionales, en los patrones de gasto, o en las preferencias de los consumidores. Por eso es que nadie debe bajar la guardia aún, y esa es una de las primeras conclusiones que se desprende de la lectura de este importante ejercicio prospectivo que el lector tiene ahora en sus manos. La 1ª Encuesta de CEO en México, fue concebida en primera instancia como una sección más de la Encuesta Global de CEO que realiza la Red global de PricewaterhouseCoopers cada año y que en este 2010 celebró su 13ª edición. El objetivo, como ya lo expresó nuestro Socio Director, Javier Soní, fue recabar información de primera calidad acerca de las percepciones, ideas y perspectivas que tienen los CEO de algunas de las empresas más representativas de los mercados mexicanos de bienes y servicios, en torno a la evolución de la coyuntura recesiva que aún estamos viviendo, sobre las estrategias utilizadas para enfrentar y superar sus efectos y, para posicionar a sus empresas y grupos en el camino de la recuperación. Para nuestro agrado, y esto me complace subrayarlo, a las pocas semanas de iniciado el proyecto, la 1ª Encuesta de CEO en México cobró vida propia: la respuesta de los CEO fue extraordinaria; logramos 107 entrevistas telefónicas y 21 Entrevistas a Profundidad. Estas entrevistas presenciales, tendrían, asimismo, el propósito de abordar los temas de la 13ª Encuesta Global, pero con mayor profundidad, para enriquecer sustancialmente el informe con los resultados de la encuesta. Como podrán corroborar los lectores en seguida, todos los CEO corresponden al más alto nivel y con un perfil de liderazgo muy destacado en sus respectivas industrias. Al final de los trabajos de la encuesta, y con tantos planetas alineados a favor de nuestro proyecto, nos percatamos que teníamos un verdadero tesoro en nuestras manos, una caudalosa base de datos, con una información de primera calidad y con un amplio nivel de profundidad y detalle, cerca de 300 páginas con el contenido de las Entrevistas a Profundidad, y más de 30 horas de grabación con las entrevistas sostenidas con los CEO, en las que abundan declaraciones que nos invitan a detenernos y a recapacitar en las situaciones que vivieron. Como expresamos al comienzo de este mensaje: tomar el timón de las empresas y mantenerlas en el rumbo correcto en medio de las tormentas perfectas que tuvieron que enfrentar, son experiencias que no sólo los enriquecieron a ellos, sino que, al narrarlas con pasión, nos abrieron los ojos a todos. Por mi parte, quiero manifestar que el contenido de esta 1ª Encuesta de CEO en México, que tenemos la fortuna de compartir con nuestros clientes y amigos, se trata de un documento de colección que puede servir en adelante como un punto de referencia, como un faro que, si se atiende a los detalles, funciona a la vez como una carta de navegación para surcar por las crisis perfectas del futuro. Me resta hacer algunos reconocimientos, en primer lugar a los 107 CEO de las principales empresas mexicanas que participaron con entusiasmo en la encuesta telefónica, y, de manera especial, a los CEO que nos concedieron una Entrevista a Profundidad “de sólo unos minutos” (por sus abultadas agendas) y que a la hora de la hora se extendió, en la mayoría de los casos, a más de 90 minutos. Asimismo, debo agradecer a todo el equipo que participó en el trabajo editorial de esta publicación y que hicieron posible la aparición de esta guía de navegación para transitar por las crisis. Luis Martínez Socio Líder de Clientes y Mercados PricewaterhouseCoopers México Marzo 2010 pwc.com/mx/ceo-survey 4 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Indice Introducción 2 Sección 1: Reflexión 5 Sección 2: Reestructuración 47 Sección 3: Resultados 89 Conclusiones: Lecciones aprendidas y aplicables al 2010 134 Metodología de la investigación 135 CEO entrevistados y perfil de empresas 136 Agradecimientos 145 PricewaterhouseCoopers 1 pwc.com/mx/ceo-survey Introducción Reflexión, Reestructuración y Resultados Las claves de un informe sobre una crisis global inédita Al inicio de la segunda quincena de septiembre del año 2008, tras la caída de Lehman Brothers, todos los que vivimos o seguimos de cerca el devenir económico de nuestro tiempo, nos quedamos aturdidos, y con la cabeza desbordada por muchas incógnitas. Es probable que la primera de ellas fuera: ¿Cómo puede pasar algo así en el mundo que vivimos?, y la segunda, con más inquietud: ¿Ahora qué es lo que va a pasar? Y sin esperar una respuesta, una tercera: ¿Y ahora, hacia dónde se moverán los mercados internacionales? La 13ª Encuesta Global de CEO y la 1ª Encuesta de CEO en México Seguramente, a esas tres primeras interrogantes siguieron muchas más que, al igual que la primera ola de preguntas, se quedaron sin ser contestadas: corría por entonces mucha agua por el río, y el temporal no dejaba ver el tamaño real del boquete. Tanto la EGC como la ECM fueron realizadas en forma simultánea por PricewaterhouseCoopers desde sus oficinas de Irlanda del Norte, con las mismas preguntas y cuestionarios, lo que nos permitió elaborar el informe de resultados de la ECM bajo un enfoque comparativo, en el que en todo momento podíamos contrastar los perfiles de percepción de los CEO de México con los obtenidos por la EGC a nivel Global, y también con respecto a los resultados y percepciones de los CEO de la Región de Europa Occidental, de Estados Unidos y también de otros países emergentes que, en este caso, fueron los de China y Brasil. Un año después, exactamente, las buenas nuevas comenzaron a llegar a los mercados internacionales. La crisis tocaba fondo en Estados Unidos, y también en Europa; la confianza del consumidor empezaba a remontar y con ella la demanda, y los índices de producción industrial. Los síntomas del espanto vividos en el último tercio de 2008 quedaron atrás, el color volvió a las mejillas de las y los operadores de los mercados bursátiles y financieros, y por supuesto de los CEO de las grandes, medianas y pequeñas compañías industriales y de servicios en todo el mundo. La economía mundial se daba un respiro y había que emprender cuanto antes el recuento de daños, de las lecciones aprendidas, y poner en marcha las estrategias elegidas para fortalecer los portafolios de negocios de todas las empresas. Sin embargo, el ambiente no era de fiesta, no había campanas que echar al vuelo, ni botellas de champaña que destapar. A pesar del alivio, todos los conocedores y expertos sabían que sólo se había ganado una batalla, pero que la crisis aún distaba mucho para que capitulara: la impresión general era que la mejoría visible del “corpus economicus global” se debía, sin lugar a duda, a las gigantescas inyecciones de vitaminas, proteínas, grasas, minerales y hasta algunos esteroides financieros, aplicados con cargo a los programas fiscales de los gobiernos de las grandes economías del mundo. Además, las preguntas iniciales se mantenían en el aire, sin una respuesta definitiva o satisfactoria. Los únicos avances se referían al diagnóstico de lo que había sucedido, de quiénes habían sido los culpables, de cómo los gobiernos de las principales potencias económicas globales lo estaban enfrentando y de los primeros avances de los enormes programas anticíclicos. Entonces, en un ambiente como éste se delineó la 13ª Encuesta Global de CEO de PricewaterhouseCoopers. 2 1ª Encuesta de CEO en México 2010 La 13ª Encuesta Global de CEO (EGC) retoma las inquietudes descritas originalmente, actualizándolas y segmentándolas en sus principales componentes e implicaciones, dando origen a un cuestionario de 24 preguntas distribuidas en tres secciones temáticas: Rethinking, Reshape and Results, conceptos que adaptamos para la 1ª Encuesta de CEO en México (ECM) como Reflexión, Reestructuración y Resultados. Reflexión Después de esta crisis, el mundo ya es otro, pero… ¿cómo será mañana? La primera de estas secciones busca descubrir los perfiles de percepción, así como las ideas y las expectativas de los CEO frente a los cambiantes escenarios en la economía internacional, así como en sus respectivos países e industrias. La idea fue invitar a los CEO a pensar y repensar (reflexionar) en torno a lo que ocurre y ocurrirá en este mundo post-crisis, a través del planteamiento mismo de las preguntas, y todo ello con la intención de atraer su atención y darle un punto de partida a sus propias reflexiones en temas como el grado de confianza en que se cumplan los pronósticos o metas de crecimiento de sus empresas, sus industrias y sus países; o los cambios estructurales que perciben de los mercados o industrias en los que opera, o en los patrones de gasto y preferencias de los consumidores, en las áreas y las oportunidades de crecimiento con mayores probabilidades de éxito para su empresa en el futuro a corto, mediano y largo plazo, y cómo espera financiar y enfrentar los costos de esos proyectos de crecimiento; o sobre los diversos tipos de riesgos macroeconómicos, regulatorios, financieros, naturales, políticos, etc., que podrían afectar el desempeño de su empresa en los nuevos escenarios económicos y de mercado que enfrentará en el futuro. Reestructuración Nuevos escenarios… nuevas estrategias La mayoría de los analistas económicos y de negocios en el mundo suelen compartir la idea de que esta crisis ha sido el parteaguas para una serie de cambios que modificarán las condiciones de la competencia, ya sea en los mercados de bienes y servicios locales como en los mercados internacionales de mercancías, servicios y capitales. Si el mundo ha cambiado, ¿qué le corresponde hacer a las empresas?, ¿en qué condiciones han quedado después de la crisis?, ¿cómo la enfrentaron? y ¿cuáles serán su estrategias para posicionar a sus empresas en el camino de la recuperación y de frente a los mercados del futuro? y ¿qué modificaciones esperan hacer en sus estructuras organizacionales, en su enfoque de mercados, portafolios de negocios, políticas de administración y manejo de riesgos, de políticas laborales, etcétera? Estos son fundamentalmente los temas que se abordan en esta segunda sección de la 1a ECM. Resultados Nuevos escenarios, nuevas regulaciones El diagnóstico acerca de las causas que condujeron a la economía internacional a la crisis es generalizado: existe un amplio consenso en el sentido de que existieron fallas en los mercados financieros y en muchas de las instituciones financieras internacionales y, por tanto, también existe un amplio consenso en el tratamiento del paciente: mayor regulación y supervisión. Así que, como resultado de la crisis, lo más probable es que los marcos regulatorios enfrenten también una tendencia hacia su fortalecimiento. El informe Como ya se expuso previamente, la 1ª Encuesta de CEO en México tiene como punto de partida a la 13ª Encuesta Global de CEO de PricewaterhouseCoopers, y las únicas diferencias que los lectores apreciarán con respecto a esta última, se encuentran en la estrategia de exposición; en el hecho de que la información relativa a la versión mexicana se presenta con mayor profundidad y detalle a nivel de sectores, ramas industriales y de servicios, lo que sin duda representará un valor agregado adicional para los lectores de la 1a ECM; y, finalmente, por el mayor peso relativo que se le ha dado a la participación de los CEO en las Entrevistas a Profundidad. En el informe de la 13ª EGC, la opinión de los CEO se encuentra segmentada por áreas temáticas en las que se presentan en un sólo párrafo, para cada CEO, sus opiniones con respecto a cada uno de los temas centrales de la encuesta. En la 1a ECM escogimos presentar el informe bajo una modalidad dual, en la que los lectores tendrán en sus manos dos discursos que corren en dos carriles distintos. El carril interior por el que fluye la información estadística, así como los comentarios y análisis de la misma, y el carril exterior, donde los lectores podrán disfrutar de un resumen de las entrevistas realizadas con los 21 CEO que, generosamente, nos brindaron una entrevista larga y sus muy amplios y valiosos conocimientos sobre cada uno de los temas tratados. Con esta decisión, la riqueza del contenido de este informe se ha multiplicado en beneficio de todos los lectores. Además, otro de los grandes retos para la nueva “aldea global” es el fenómeno del cambio climático que también tiene importantes implicaciones regulatorias para todas las empresas y naciones. Los riesgos de que este proceso de degradación ambiental continúe su curso sin que la humanidad haga algo para revertirlo pueden ser demasiado altos y sus consecuencias irreversibles. Las preguntas que se abordan en esta sección, tienen que ver entonces con la necesidad de conocer la percepción de los CEO sobre las probabilidades de que se presenten ciertos cambios regulatorios que podrían modificar las condiciones de competencia en los mercados nacionales e internacionales, y también con las áreas de regulación en las que ellos preferirían que existiera una mayor o menor regulación. PricewaterhouseCoopers 3 pwc.com/mx/ceo-survey Reflexión Sección 1 Reflexión Reflexión y reconsideración del entorno económico después de la crisis Aunque la economía internacional continúa en alerta amarilla, se puede decir que actualmente existe ya un amplio consenso en el sentido de que la crisis económica va de retirada. Si ese escenario es correcto, lo que ahora corresponde, es evaluar sus efectos sobre el entorno económico internacional y regional; pero no solo los efectos coyunturales, sino también aquellos que han ocasionado algunos daños irreparables en áreas o sectores importantes de las economías y que no se podrán restablecer en el corto o mediano plazos, o que tendrán un efecto permanente y modificarán en forma definitiva las reglas del juego en aquellos ámbitos o sectores afectados. Pero vayamos por partes y volvamos al primero de los temas: ¿de verdad ha terminado la recesión? Tanto los organismos económicos y financieros internacionales, como los bancos centrales, las calificadoras y otras instituciones de tipo público o privado se han manifestado de acuerdo con el diagnóstico. Confianza a secas para el 2010 Entremos entonces a nuestra encuesta: ¿Qué piensan de esto los CEO en México y en el mundo? ¿Cuánta confianza tienen en relación a los pronósticos de desempeño de sus empresas, de sus industrias y de las economías de los países en los que operan? Los resultados de la encuesta, tanto en su versión global (EGC) como en la mexicana (ECM), indican que los CEO comienzan poco a poco a compartir el entusiasmo de los mercados y de los economistas y futurólogos, sin embargo, tampoco podemos hablar de una confianza plena, de esas que contagian optimismo: tanto los CEO a nivel global como mexicanos mantienen una actitud cautelosa principalmente en el corto plazo, y sólo 31% de los CEO a nivel global y 36% de los mexicanos se muestran realmente confiados con la idea de que los pronósticos y las metas de crecimiento e ingresos esperados para sus empresas en los próximos doce meses finalmente se cumplan (Ver gráfico 1.1). En el mediano plazo los horizontes mejoran Cuando la pregunta se refiere a los niveles de confianza de los CEO en los pronósticos de ingresos de sus compañías para los próximos tres años, la confianza se fortalece en forma considerable. A nivel global el 92% de los CEO manifiestan tener “mucha confianza” (50%), o “cierta confianza” (40%), mientras que en el caso de los CEO mexicanos los mismos indicadores ascienden a 52.3% (mucha confianza) y 42% (cierta confianza), en tanto que el promedio ponderado de confianza asciende a 74.4%. Confianza sectorial Los niveles de confianza de los CEO mexicanos reflejan diferencias muy interesantes si se les enfoca a nivel de sector y rama de actividad (Ver tabla 1.1a) y también por tamaños de las empresas, y por origen del capital (Ver tabla 1.1b). En términos generales, las tablas referidas permiten observar que los CEO de empresas industriales con mayores niveles de confianza, son los de las ramas de industrias de alimentos, productos metálicos, y los de la industria automotriz, mientras que en el campo de los servicios, los CEO más confiados, son los que operan en el sector turismo, comercio y telecomunicaciones. tabla 1.1a Tabla 1.1a Confianza en México en relación a los pronósticos de ingresos en el 2010 y en los próximos tres años por sector Confianza Promedio1 2010 % Confianza Promedio1 2010-2012 % Puntos porcentuales % Total empresas sector industrial ( 62 ) 65.1 74.4 9.3 Alimentos y Bebidas ( 9 ) 75.0 83.3 8.3 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 62.5 62.5 0.0 Productos Metálicos ( 4 ) 62.5 87.5 25.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 59.4 75.0 15.6 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 62.5 72.5 10.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 60.6 70.0 9.4 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 68.8 68.8 0.0 Cuidado personal ( 4 ) 87.5 75.0 -12.5 Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) 53.6 75.0 21.4 Total empresas sector servicios ( 45 ) 66.3 74.4 8.1 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 78.1 75.0 -3.1 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 69.4 75.0 5.6 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 66.7 75.0 8.3 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 75.0 87.5 12.5 Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad Hotelería y Turismo ( 2 ) 75.0 100.0 25.0 Otro 50% de los CEO globales y un 54% de los mexicanos, conceden a los futurólogos el beneficio de la duda y reconocen tener cierta confianza. Medios y Entretenimiento ( 2 ) 50.0 75.0 25.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 36.7 33.3 -3.3 Comercio ( 2 ) 50.0 100.0 50.0 Si procesamos los indicadores de confianza de los CEO Mexicanos para obtener un promedio ponderado de confianza en base 100, el resultado arroja un indicador general de confianza del 65.6% (Ver tabla 1.1a). Logística y Transporte ( 3 ) 41.7 50.0 8.3 Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) 83.3 83.3 0.0 Total empresas encuestadas ( 107 ) 65.6 74.4 8.8 1Promedio ponderado de confianza base 100 PricewaterhouseCoopers 5 pwc.com/mx/ceo-survey Menor confianza en la industria y en la economía nacional Pero una cosa es confiar en los pronósticos de desempeño de la propia empresa, en los de la industria y otra en los de la economía nacional. Como se puede observar en la serie de gráficos 1.2, y 1.3, los niveles de confianza se debilitan al pasar de la propia empresa, a la industria, y aún más al llegar al nivel de la economía nacional. En ese aspecto, los patrones de disminución de la confianza de los CEO a nivel global y la de los CEO mexicanos resultan similares con la diferencia de que la desconfianza de los mexicanos en el desempeño de su economía nacional se acentúa muy por encima de la media global de los CEO. Restricciones financieras Una de las consecuencias más importantes de la crisis, es sin duda la restricción del crédito, por lo que las acciones enfocadas al crecimiento de la empresa, tendrán en el financiamiento uno de sus mayores obstáculos. Oportunidades de crecimiento Mientras las expectativas se recuperan, los CEO ponen mucha atención en sus mercados. Es de primera importancia detectar cómo los ha dejado la crisis, si existen cambios en los patrones de gasto y en las preferencias de los consumidores, y cuáles son los movimientos de sus competidores, para delinear la forma en que las empresas piensan emprender el camino del crecimiento. Tanto los resultados de la 13a EGC como los de la 1a ECM muestran que el financiamiento de los proyectos de crecimiento dependerá principalmente de los propios flujos de operación de las empresas o de las utilidades acumuladas de años anteriores (83% en ambos casos), mientras que las expectativas de obtener créditos bancarios sólo parecen una opción viable para el 40% de los CEO a nivel global, y para 30% de los mexicanos cifra que representa la expectativa de financiamiento bancario más baja de las cinco regiones comparativas (Ver gráfico 1.5). A ese respecto, los resultados de la 13a EGC, muestran que las oportunidades de crecimiento más importantes que perciben los CEO, para los próximos 12 meses, serán en primer lugar, una mayor penetración de los mercados en los que ya operan (38%); en segundo lugar por el desarrollo de nuevos productos con (20%), por la extensión de la cobertura geográfica de sus mercados (15%), y finalmente por el camino de las fusiones y por el establecimiento de nuevas alianza estratégicas con preferencias de 14% y 11% en ese orden (Ver gráfico 1.4). Por lo que toca a los resultados de la 1a ECM, estos se comportan en forma similar a la de los CEO globales, aunque con una preferencia ligeramente mayor (22%) a la media global, por enfrentar los mercados a partir de un mayor esfuerzo en materia de investigación y desarrollo de nuevos productos. tabla 1.1b Tabla 1.1b Confianza en México en relación con los pronósticos de ingresos en el 2010 y en los próximos tres años por tamaño y origen de capital Número de empresas encuestadas por sector, tamaño y origen de capital Confianza Promedio1 2010 % Confianza Promedio1 2010-2012 % Total empresas sector industrial ( 62 ) 65.1 74.4 9.3 Gigantes* ( 12 ) 68.8 79.2 10.4 Grandes ( 16 ) 76.6 81.3 4.7 Medianas ( 33 ) 53.8 70.0 16.2 Pequeñas ( 1 ) 50.0 50.0 0.0 Nacionales ( 31 ) 56.8 71.0 14.2 Extranjeras ( 31 ) 72.1 79.4 7.3 Total empresas sector servicios ( 45 ) 66.3 74.4 8.1 Gigantes* ( 5 ) 60.0 90.0 30.0 Grandes ( 11 ) 61.4 70.5 9.1 Medianas ( 26 ) 67.7 75.0 7.3 Pequeñas ( 3 ) 83.3 83.3 0.0 Nacionales ( 23 ) 60.9 71.7 10.9 11.2 Extranjeras ( 22 ) 69.8 81.0 Total empresas encuestadas ( 107 ) 65.6 74.4 8.8 Gigantes* ( 17 ) 66.2 82.4 16.2 Grandes ( 27 ) 70.4 76.9 6.5 Medianas ( 59 ) 60.9 72.2 11.2 Pequeñas ( 4 ) 75.0 75.0 0.0 Nacionales ( 54 ) 58.5 71.3 12.8 Extranjeras ( 53 ) 71.1 80.0 8.9 1Promedio ponderado de confianza base 100 *Empresas con ingresos mayores a 1,000 millones de dólares 6 Puntos porcentuales % 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entonces ¿Cómo piensan los CEO financiar sus proyectos de crecimiento? ¿Recuperación en W? En cuanto a la percepción de riesgos, los CEO de la 13a EGC perciben que el mayor riesgo, es el de una prolongación de la recesión con (65%) seguido de un endurecimiento de los marcos regulatorios (60%), y también de los riesgos derivados de una mayor inestabilidad de los mercados financieros (58%), de la volatilidad cambiaria (58%), y también de los riesgos macroeconómicos (54%). Para los CEO mexicanos, los mayores riesgos que perciben son: que se presente un endurecimiento en los marcos regulatorios (80%), la prolongación del ciclo recesivo (79%), y los desequilibrios macroeconómicos (78%). Otros riesgos relativamente importantes tanto para los CEO a nivel global como para los mexicanos, se refieren a la probabilidad de que se presenten algunos brotes o tendencias proteccionistas, cambios en las preferencias de los consumidores, proveedores con presiones financieras, inflación y la escasez de recursos financieros. Entrevista a Profundidad Ignacio Deschamps González Grupo Financiero BBVA Bancomer El sistema financiero mexicano está muy bien capitalizado, hay suficiente liquidez y esta es muy buena noticia para la recuperación económica, porque este balance y esta liquidez van a estar disponibles para impulsar el crecimiento del crédito. Ignacio Deschamps González Presidente y Director General Grupo Financiero BBVA Bancomer Entrevista realizada en diciembre de 2009 El entorno después de la crisis Los bancos estamos preparados para la recuperación Las señales son claras, la economía mundial tocó fondo y empieza a recuperarse gracias a los importantes programas fiscales aplicados en las principales economías del mundo encabezadas por los Estados Unidos. Esto para nosotros es fundamental, porque hay que reconocer que México no incorporó causas o problemas adicionales internos, sino que tuvo que absorber un choque externo muy fuerte por la recesión mundial, que se magnificó por el hecho de tener una economía abierta y concentrada en la exportación de manufacturas con destino precisamente a los mercados de Estados Unidos, el país que detonó la crisis. Por eso, el hecho de que este país ya se encuentre en camino de la recuperación es vital, ya que el fortalecimiento de su economía contribuirá a la reanimación de la planta industrial y de toda la economía mexicana. De continuar las cosas como van, México probablemente crezca alrededor del 3% el próximo año, y 4% en 2011 y 2012, lo que sería claramente positivo. Sin embargo, aún no es tiempo de bajar la guardia, ya que el proceso de recuperación de la economía mundial no está exento de riesgos. Por el contrario, lo más probable es que esta recuperación no será un proceso ascendente terso y lineal, tendremos algunos retrocesos -que ya podrían estar en camino-, y su impacto se presentará en la medida en que se comiencen a aplicar las llamadas “estrategias de salida” y de ajuste de los enormes déficits fiscales, por parte de las grandes economías europeas, y también en los Estados Unidos. Para el sistema financiero en México, el proceso de recuperación no se traduce aún en un ascenso de la demanda de crédito, pero sí estamos observando una disminución de los índices de morosidad de cartera vencida, particularmente en el crédito a las empresas y al sector productivo. Esto es importante, porque nos muestra que el sector financiero en México ha mostrado una gran resistencia gracias a que no se tenían inversiones en instrumentos ni productos de alto riesgo, como sucedió en otras economías, por lo que no tuvo exposición a los mercados con activos contaminados. El sistema financiero mexicano está muy bien capitalizado, hay suficiente liquidez y ésta es muy buena noticia, porque este balance y esta liquidez van a estar disponibles para impulsar el crecimiento del crédito que ya en 2010 empezará a recuperarse y seguramente crecerá a niveles de entre 10 y 15%. Los mercados financieros también se han recuperado Los mercados de capitales en México también se han recuperado. Después de la quiebra de Lehman Brothers, en septiembre del 2008, tuvimos seis meses de turbulencias, por la desconfianza que existía en el correcto funcionamiento de los mercados financieros internacionales. En nuestro país, el Banco de México tuvo que tomar medidas extraordinarias de liquidez, sobre todo para absorber algunas demandas muy puntuales de dólares, pero que también presionaron el mercado de cambios llevando la paridad peso-dólar a niveles cercanos a los 15 pesos. Ahora estamos exactamente al revés y el peso ha experimentado una recuperación importante. También se ha observado un repunte importante en los mercados de bonos bursátiles para empresas, que durante los momentos más difíciles de la crisis habían dejado de funcionar ocasionando una demanda extraordinaria de crédito bancario; ahora con la reactivación del mercado de bonos, muchas de esas necesidades se han cubierto ya con la colocación de bonos corporativos en el mercado bursátil, mientras que la demanda de crédito bancario observó moderación. Es decir, el mercado ha recuperado razonablemente los niveles de operación que tenía, y las variables macroeconómicas, sobre todo el tipo de cambio, tienen una menor presión que la que tuvieron en los peores días de la crisis. PricewaterhouseCoopers 7 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Ignacio Deschamps González Cuando ocurre una crisis, el primer error de muchas empresas es que se concentran en hacer lo más urgente y no lo más importante. Ignacio Deschamps González Sección 1: Reflexión 1.1a Confianza en los pronósticos de crecimiento REF: Q1a de ingresos en los próximos 12 meses P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del crecimiento P: de ¿Cómo evaluaría su niveldurante de confianza en los12pronósticos del crecimien ingresos de su empresa los próximos meses? Global 31 20 36 Estrategia Bancarizando a las PYMES Por lo que toca al crecimiento de los flujos de crédito a las empresas y al sector productivo, puede decirse que en nuestro banco la llave del crédito ha permanecido abierta para todos los segmentos durante toda esta crisis, aunque sí hemos sido más prudentes, sobre todo en el otorgamiento de créditos al consumo, que es donde ha habido un crecimiento en la morosidad. Sin embargo, en momentos como éstos, suele ocurrir que, aunque haya disponibilidad y oferta de crédito, la demanda de parte de las empresas también se vuelve más cautelosa, ya sea porque se posponen algunas inversiones, o porque se liquidan algunas líneas de crédito para reducir su exposición. Con todo, desde noviembre de 2009 ya vimos un nivel de actividad mucho mayor en la colocación de crédito a empresas medianas, y también en el crédito a las PYMES. Tan sólo en nuestro caso, el crédito que damos a las PYMES está creciendo en 30%, algo que parecería más propio de una bonanza que de una crisis económica. Cabe aclarar que esto se debe a que este segmento de crédito estaba muy desatendido en México y por ello se crea un efecto de rápida expansión de algo que antes casi no existía. Como sea, para Bancomer ha sido un acierto abrir nuestra estrategia de producto y distribución crediticia hacia este segmento que ofrece un enorme potencial para hacer negocios. Focos verdes en vivienda, turismo, infraestructura y salud La vivienda en México es otro mercado que tiene un fuerte potencial para expandir el crédito. En los últimos años se han edificado y vendido en promedio alrededor de 700,000 viviendas financiadas con crédito ya sea de institutos públicos o de la banca privada, y las proyecciones apuntan a que, en los próximos 10 años, la demanda y el ritmo de edificación de viviendas se mantendrá en niveles cercanos o mayores a ese número, lo que abre una gran oportunidad de inversión para los desarrolladores inmobiliarios en la construcción de vivienda nueva y, también para las familias, porque a pesar de la crisis, las tasas de interés en crédito hipotecario están en niveles de entre el 14 y 12% fijas a 20 años o más, lo cual le da mayor confianza y gran seguridad al adquiriente de la vivienda. En este mercado, Bancomer ha tomado un fuerte liderazgo, aportando el 30% de toda la facturación de crédito hipotecario nuevo en el país, incluyendo el mercado de los bancos y de las sofoles. México también tiene enormes oportunidades de atraer inversión en el sector turismo. La verdad es que ha habido una expansión muy importante en los principales polos, pero la belleza natural del país, la amabilidad de su gente, la mejora de las comunicaciones aéreas, y también de la infraestructura, hacen de éste un sector que hay que impulsar decididamente. La construcción de infraestructura, que ha sido tan golpeada por la crisis de liquidez mundial y por la complicación de fondear a muy largo plazo proyectos de montos muy grandes, hoy comienza a perfilarse como uno de los sectores que se beneficiará por la puesta en marcha de muchos y muy grandes proyectos de inversión. Otro sector que seguimos con lupa es el de servicios de salud, que en los próximos años podría experimen- 8 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Mucha confianza 50 26 68 50 56 54 Cierta confianza 40 51 23 14 16 7 No mucha confianza 10 18 7 4 7 Nada de confianza Europa Occidental 2 México 5 Brasil USA 1 No sabe No contestó 1 China & Hong Kong 2 Global Por país. 0% Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 “Cauteloso optimismo” Los resultados de la 13ª Encuesta Global de CEO (13ª EGC) muestran una relativa mejoría en los niveles de confianza de los CEO en relación a los pronósticos y metas de crecimiento de sus compañías para los próximos doce meses: en la 12ª Encuesta Global de CEO (12ª EGC) realizada en el último tercio de 2008, sólo el 21% de los CEO manifestó tener “mucha confianza”, en la 13ª EGC realizada en idéntico período de 2009, el porcentaje de CEO con “mucha confianza” subió a 31%. Los porcentajes de confianza más altos se registraron en China y Brasil, países en los que el 68% y el 50% (en ese orden) de los CEO encuestados expresaron tener “mucha confianza”. En contraparte, los porcentajes de confianza más bajos corresponden a los CEO de compañías con base en Europa Occidental y en los Estados Unidos en los que sólo el 20% y el 26% de ellos, manifestó tener “mucha confianza” en que el 2010 cumplirá con sus expectativas. Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del crecimiento de ingresos de su empresa durante los próximos 12 meses? EMPRESAS CON OPERACIÓN ENlos MÉXICO to de ingresos de su empresa durante próximos 12 meses? Nivel de confianza México 36.4 Mucha confianza 37.7 Cierta confianza 53.3 No mucha confianza 6.6 35.4 54.2 7.4 8.0 1.8 2.2 Todas las empresas encuestadas 1.6 Sector servicios (45 empresas) Por sector de actividad. 0% tar un enorme crecimiento. De hecho ya hemos visto una gran inversión privada en el sector salud, tanto en hospitales de tipo general, como en clínicas de primer contacto. Codo a codo con el cliente Lo que pasa siempre en una crisis es que se pone a prueba la relación de las empresas con sus clientes. A nosotros afortunadamente nos tomó en una posición muy sólida y pudimos ampliar la oferta y la colocación de crédito, cuando algunos competidores tuvieron que ser más cautelosos en ese sentido. La crisis fue muy dura para todas las empresas en México, y sus consecuencias fueron el aumento en la morosidad y la desaceleración del crédito en el sector financiero. La epidemia de influenza también fue un golpe muy duro porque provocó una reducción de la actividad económica de casi dos meses en la ciudad de México, zonas turísticas y en otras ciudades importantes. 54.8 Nada de confianza Grupo Financiero BBVA Bancomer Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010 Lo que hicimos en BBVA Bancomer fue invitar de manera muy proactiva a las empresas y a las familias a que refinanciaran sus deudas, para evitar que por la crisis y la desaceleración puntual de la influenza, cayeran en un incumplimiento de sus responsabilidades de pago, lo que en definitiva fue una buena medida. Actualmente, en Bancomer tenemos un índice de cartera vencida menor al 4%, lo que refleja una situación bastante estable. El crédito que damos a la PYMES está creciendo en 30%, algo que parecería más propio de una bonanza que de una crisis económica Ignacio Deschamps González La capacidad instalada para surtir esos mercados no se ocupará en los próximos cuatro o cinco años. Por ejemplo, durante el “pico” de la construcción en Estados Unidos se estaban fabricando dos millones de casas al año. Este año (2009) andamos sobre las 600 mil a 700 mil; creemos que esta demanda se puede estabilizar ahora en un rango de 1 millón 200 a 1 millón 400 mil viviendas en Estados Unidos. Hugo Alejandro Lara García Vitro Los CEO de compañías que operan en el sector servicios son más optimistas Los CEO mexicanos también mejoraron su nivel de confianza al pasar de un porcentaje de optimistas de sólo 13% en la 12ª EGC 2008, a uno de 36.4% en la 13ª EGC 2009, sin embargo, aunque este porcentaje supera la media global, su proporción es más cercana al pesimismo relativo de los CEO de América del Norte y de Europa, que al optimismo exuberante de China y Brasil. El análisis de la proporción de CEO optimistas por sector de actividad, arroja una diferencia de poco más de dos puntos porcentuales entre el nivel de optimismo de los CEO que operan en el sector servicios que es de 37.8%, y el de los que operan en las diferentes cadenas industriales que es de 35.5%. Lo importante, antes que lo urgente Cuando ocurre una crisis, el primer error de muchas empresas es que se concentran en hacer lo más urgente y no lo más importante: por el contrario, nosotros lanzamos desde el 2008 un “plan de transformación” de tres años, que busca básicamente agilizar todos nuestros procesos en la entrega de los servicios y productos al cliente, mejorar el control interno y reducir nuestros costos de operación. Se trata de un plan muy ambicioso que incluye el cambio de todo el sistema de inteligencia comercial de la red de sucursales en la parte de retail, y de toda la tecnología con la que procesamos operaciones hipotecarias, tanto de promotores, como de créditos a compradores de vivienda; incluye también una estrategia y una plataforma nueva para toda la cobranza de créditos al consumo. Para nosotros, el conocimiento del cliente y la innovación son los valores fundamentales que guían las estrategias de cada una de las unidades de negocio: no tenemos un enfoque o visión de negocios por producto, somos un “banco de clientes”; nuestra plataforma operativa tiene toda la información de los clientes para buscar ampliar esa relación con ellos en distintos servicios y productos, y así, el conocimiento de cada cliente, la segmentación y las herramientas comerciales para que ese conocimiento se pueda utilizar por las fuerzas de ventas y de cobranza, es un aspecto diferencial en nuestra estrategia que nos ha permitido crecer de 9 a 16 millones de clientes en los últimos cinco años, y además ampliar y profundizar la vinculación que tenemos con cada uno de ellos. PricewaterhouseCoopers 9 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Ignacio Deschamps González El foco estratégico, crecer en nuestros mercados Nuestra estrategia para los próximos años se encuentra enfocada a crecer en todos los mercados en que participamos, y el primer reto es la bancarización. Sabemos que en los próximos 20 años se van a incorporar al sistema bancario 30 millones de mexicanos y queremos ser un proveedor que pueda atender la mayor parte posible de ese mercado. El segundo reto es la regionalización. Bancomer, tiene una gran fuerza regional, y ahora trabajamos en el diseño de estrategias para tener un mejor performance en las distintas regiones del país; un tercer reto tiene que ver con la innovación y con el aprovechamiento de las tendencias y capacidades tecnológicas que se están dando en todo el mundo y en el país. En los siguientes 20 ó 30 años la banca va a cambiar mucho por la incorporación de la Red, de los medios celulares, la consolidación de las tecnologías de procesamiento, la digitalización, los temas de seguridad; entonces tenemos que incorporar esos beneficios, adaptándolos de acuerdo con los puntos de vista, experiencia y necesidades de los clientes, y también de los costos de entrega de estos servicios. El cuarto reto es la segmentación. Nosotros somos un banco muy grande cuyo origen fue la unión de muchos bancos, por lo que no podemos perder la visión única de cliente; tenemos por ejemplo una red especializada en hipotecas, una en banca privada y patrimonial; una en banca de empresas; una en banca de gobierno y además la mayor red del país de uso y acceso universal para toda la población. En Grupo BBVA Bancomer tenemos una serie de políticas que cuidan que el financiamiento a empresas esté orientando también a empresas y proyectos que cumplan con todos estos requisitos de cuidar y mejorar la utilización del medio ambiente. Ignacio Deschamps González Grupo Financiero BBVA Bancomer Regulación Más y mejor supervisión, ese es el camino Esta crisis tuvo su origen en una falla de los sistemas de regulación en algunos mercados, y el mejor ejemplo de esto lo vemos en Estados Unidos, donde se tomaron riesgos enormes que no se estaban registrando en los balances de los bancos y que luego se distribuyeron a través de una serie de estructuras a muchos otros mercados. Entonces, creo que los sistemas de regulación y supervisión de los mercados tienen que mejorar. Sin embargo, pienso que corremos el riesgo de un ajuste pendular demasiado restrictivo que limite la velocidad de crecimiento y desarrollo de los sistemas financieros de muchos países como México, donde es muy importante la expansión de la actividad bancaria. Yo creo que México ha hecho un buen trabajo con la regulación financiera, y hay que reconocer a las autoridades mexicanas, que desde la crisis de 1995 han venido cambiando y ajustando los sistemas de regulación para mejorar el control de las operaciones financieras. Los mismos bancos y grupos financieros también hemos efectuado una gran transformación desde el 95 incorporando las mejores prácticas para la toma de decisiones y para mejorar nuestros sistemas de auditoría, supervisión y control. Desde mi punto de vista, los sistemas regulatorios deberían poner un mayor énfasis en el tema de la supervisión. Es decir, que el regulador tenga una amplia facultad y la capacidad de supervisar los libros y las operaciones de las instituciones financieras es más importante que diseñar y fijar miles de reglas, de condicionamientos y mecanismos burocráticos, que compliquen en exceso, e incrementen los costos de su aplicación. A nosotros nos parece que las regulaciones que han sido muy valiosas, las que deben seguir avanzando, son las que buscan impulsar la transparencia y la competencia. Otro aspecto en el que se tiene que trabajar es en el marco regulatorio de garantías. Los niveles de recuperación y la seguridad jurídica, todavía tienen muchas deficiencias que se reflejan en el largo tiempo de recuperación de garantías y duración de los procesos judiciales. 10 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 1: Reflexión Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 1.1b Confianza en los pronósticos de crecimiento de ingresos en los próximos tres años P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del crecimiento de ingresos de su empresa durante los próximos 3 años? P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del crecimiento de ingresos de su empresa durante los próximos 3 años? P: ¿Cómo evaluaría su nivel de confianza en los pronósticos del crecimiento de ingresos de su empresa durante los próximos 3 años? REF:Global Q1b EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q1b Nivel de confianza 3 años México 52.3 50 42 Mucha confianza 52 Mucha confianza 53.3 Cierta confianza 40.0 No mucha confianza 4.4 Nada de confianza 0.9 51.6 60 42.0 54 70 43.5 42 50 3.7 42 Cierta confianza 40 42 25 6 No mucha confianza 5 3.2 1.6 0.9 4 Todas las empresas encuestadas 2.2 2 Sector servicios (45 empresas) 5 0% 1 Europa Occidental 2 1 Nada de confianza Por sector de actividad. Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010 México 2 Brasil 1 USA 1 No sabe No contestó China & Hong Kong 1 Global Por país. 0% Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 En el caso de Europa se prevé una recuperación muchísimo más diluida en el tiempo, mientras que la de Japón todavía sigue siendo un enigma; en ese sentido, el ansia y la capacidad de crecimiento, incluidos los bonos demográficos de los países emergentes, particularmente en Asia y Latinoamérica, permiten anticipar que estos países (y regiones) asumirán roles más importantes que en el pasado, en términos de su aporte e influencia en el desempeño de la economía mundial”. Enrique Zorrilla Fullaondo Grupo Financiero Banamex No hay crisis que dure tres años Si las expectativas de corto plazo de los CEO han comenzado a mejorar, su confianza en el mediano plazo lo ha hecho también, pero en una mayor proporción: en la 13ª EGC, el porcentaje global de CEO optimistas en relación al cumplimiento de los pronósticos de ingresos de sus empresas en los próximos tres años llegó a 50%, el mayor nivel registrado para este indicador en al menos los últimos seis años. ¿Cómo se explica esta renovación del espíritu positivista de los CEO, ahora que la prudencia aconseja no extender aún el acta de defunción a la crisis económica mundial? ¿Será que la crisis liberó finalmente la tensión acumulada en los años anteriores al estallido de la burbuja subprime? ¿O será que los CEO confían en las estrategias que seguirán en sus respectivas empresas? Los CEO de empresas gigantes y multinacionales son los más optimistas En el mediano plazo, la confianza de los CEO que operan en México muestra un porcentaje de optimistas de 52%, ligeramente arriba de la media global y relativamente alineado con el de sus colegas norteamericanos. El análisis por sector arroja un mayor optimismo de los CEO que operan en el sector servicios con 53.3% de optimistas, contra el 51.6% de los que participan en actividades industriales. Otras diferencias interesantes se observan al comparar el optimismo de los CEO por tamaño de empresas y por origen del capital: los porcentajes de confianza de los CEO de empresas gigantes y de las empresas de capital extranjero son de 64.7 y de 61.5%, mientras que la confianza de los CEO de empresas medianas es de 48.3%, y el de las empresas de capital mayoritario nacional de 46.3%. La respuesta a estas interrogantes se irá disipando con los siguientes resultados, sin embargo, desde ahora salta a la vista que para la mayoría de los CEO que participaron en la encuesta: “No hay crisis que dure tres años”. PricewaterhouseCoopers 11 pwc.com/mx/ceo-survey “ La velocidad de la recuperación va de la mano con el fortalecimiento de las instituciones financieras y de la confianza en el buen desempeño de los mercados. ” Nicole Reich De Polignac 12 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Nicole Reich De Polignac Grupo Financiero Scotiabank México El entorno después de la crisis Viene clareando No cabe duda de que esta ha sido la peor crisis que ha experimentado la economía internacional en muchas décadas, pero así como nadie esperaba que alcanzara tal profundidad, ahora muchos se sorprenden de la capacidad de respuesta que han tenido las grandes economías del mundo para hacerle frente y comenzar a revertir sus efectos, al grado de que, a un año de las lamentables quiebras de Lehman Brothers y de otras instituciones financieras, ya estamos empezando a ver indicadores positivos en muchos países, y todo parece indicar que las economías más afectadas han tocado fondo y marchan ya hacia su recuperación. Por ejemplo, en Estados Unidos ya está subiendo el índice de confianza del consumidor y también la venta de nuevas hipotecas, y éstas son las primeras luces en el horizonte que nos indican que este país ya está empezando a salir. En México también se observa ya una ligera recuperación del empleo; vemos también cómo la Bolsa Mexicana de Valores en los últimos siete meses no ha hecho más que crecer, y que la inflación está descendiendo: esos también son indicadores de que en México ya comenzamos a darle vuelta a la crisis. Ahora bien, el hecho de que la crisis esté cediendo, no quiere decir que la recuperación vaya a ser inmediata, y ni siquiera muy rápida. Lo que veremos será un proceso de recuperación gradual, que dependerá en buena medida del ritmo de crecimiento en la capacidad de consumo, y del restablecimiento del crédito y de los flujos de capitales. Mercados financieros: La importancia de un buen balance A estas alturas, en ningún país del mundo se puede pensar que sin un sistema financiero sólido puede haber estabilidad macroeconómica; así que el tema de la velocidad de la recuperación va de la mano con el fortalecimiento de las instituciones financieras y de la confianza en el buen desempeño de los mercados. Afortunadamente, una vez que disminuyó el estrés de los bancos, se ha recuperado un poco la confianza, y eso está ayudando mucho a todo el sector. En lo que toca a nuestro Grupo, les puedo decir que estamos en una situación privilegiada, porque nuestra casa matriz no tuvo ningún problema, por el contrario, cuando se vivían los peores momentos de la crisis, The Bank of Nova Scotia (BNS) fue reconocido como uno de los diez bancos más estables del mundo por un estudio realizado por Oliver Whitman. Incluso, nuestro Chairman, el señor Richard Waugh, es también el Chairman del Steering Committee on Implementation (SCI), del International Institute of Finance (IIF), lo cual dice mucho acerca del respeto que se tiene en estos organismos internacionales a nuestro grupo matriz, en particular, y en general a la banca y a todo el sistema financiero canadiense, que desde hace mucho tiempo se ha caracterizado por una regulación y por un estilo de administración que promueve el manejo prudente de la banca y la búsqueda de balances adecuados y manejables entre riesgos y beneficios. Presidenta y Directora General Grupo Financiero Scotiabank México Entrevista realizada en octubre de 2009 Lo que veremos será un proceso de recuperación gradual que dependerá en buena medida del ritmo de crecimiento en la capacidad de consumo, y del restablecimiento del crédito y de los flujos de capitales. Nicole Reich De Polignac Estas políticas, que en otros tiempos fueron calificadas como muy conservadoras por nuestros colegas de otros países, explican por qué el sistema financiero canadiense es uno de los pocos que no sufrió ningún tipo de sustos o problemas, como los que afectaron a casi todo el sistema financiero internacional, y expresan también, por qué el gobierno canadiense no se ha visto en la necesidad de apoyar, o realizar, alguna intervención o aporte de capital en ningún banco. Este manejo impecable de la banca y del sistema financiero canadiense ha despertado el interés de muchos gobiernos y de sus agentes reguladores por conocer con detalle cómo le hizo Canadá y sus instituciones financieras para cruzar por el pantano de la crisis mundial, sin experimentar daños, presiones y angustias como las que están sufriendo nuestros competidores de otros países. La prudencia nos viene en el ADN La prudencia con la que BNS y sus subsidiarias en el mundo manejan su estrategia y portafolio de negocios, es un valor inherente a nuestra cultura PricewaterhouseCoopers 13 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Nicole Reich De Polignac y a nuestro ADN, lo que siempre nos lleva a garantizar la protección de los recursos que nos confían nuestros clientes, tanto individuales como corporativos: Nuestra responsabilidad número uno es que cuando llegue el depositante por el dinero de su cuenta de cheques, el dinero esté ahí, seguro. Esta certeza, y la confianza que genera en nuestros clientes, han ayudado muchísimo a mejorar nuestro posicionamiento, sobre todo en este período de crisis que estamos viviendo. La crisis en México no llegó por el sector financiero El sistema financiero mexicano también ha sido una historia de éxito. Después del fuerte descalabro experimentado en 1995 con los errores de diciembre y el famoso efecto tequila, México aprendió muchas lecciones y no se han vuelto a cometer los mismos errores. De hecho, esta crisis de las “subprime” y “del ladrillo” no ocasionó grandes problemas al sistema financiero mexicano ya que nos encontró con una banca bien capitalizada, con pérdidas manejables, con un entorno de tasas fijas y con una regulación y supervisión muy adecuada de las autoridades financieras: nada que ver con aquellas prácticas que llevaron a la crisis de 1995. La crisis en México no llegó por el sector financiero; lo que hemos vivido fue una especie de contagio -por la fuerte interrelación y dependencia que existe entre nuestra economía y la de Estados Unidos-, que se complicó además con la caída de la producción de petróleo y de ribete con el tema de la influenza. Rule of Law (Certidumbre Jurídica) Lo paradójico es que ahora en México también se cuestiona a la banca de seguir políticas crediticias muy conservadoras y de mantener índices de capitalización muy por encima de los niveles que exigen la prudencia y los estándares que marca el Comité de Basilea, sin embargo, es necesario entender, que una mayor apertura del crédito conlleva un proceso que no se puede dar de la noche a la mañana, y que generalmente lleva muchos años. En aquellos países que lo han tratado de hacer en un tiempo muy corto, en todos los casos terminaron con serios problemas, y como ejemplo basta recordar cómo le fue a la banca mexicana en 1995. Sección 1: Reflexión 1.2 Expectativas de recuperación en su industria P: ¿Cuando cree que empezará la recuperación de su industria? REF: Q1c P: ¿Cuándo cree que empezará la recuperación de su industria? Global 23 16 Antes de que termine 2009 19 60 17 43 18 13 En el primer semestre 2010 23 13 17 20 31 37 En el segundo semestre 2010 38 23 33 23 24 31 18 En 2011 Europa Occidental 3 31 13 México Brasil 5 No sabe No contestó USA 3 0% China & Hong Kong 2 2 Global Por país. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 A partir de entonces, la penetración bancaria en México ha crecido año con año a muy buen ritmo. Y si se mira con objetividad lo que el sistema financiero ha logrado en los últimos 15 años, el cambio es impresionante. Si tomas un mapa actual del número de instituciones bancarias y financieras, de sucursales o de cajeros automáticos en México, y lo comparas con otro de hace 15 años, te das cuenta de que la película es totalmente distinta, y aunque es evidente que aún falta muchísimo por hacer, eso se debe a que este es un país muy grande y a que, en ese entonces, se tenía un nivel de penetración bancaria demasiado bajo. Por ejemplo, en 2005, Scotiabank tenía sólo 300 sucursales y un millón de clientes a nivel nacional. En sólo cuatro años, nuestra red tiene más de 610 sucursales y el número de clientes supera también los dos millones, lo que da una idea de la importancia que tiene el mercado mexicano para BNS y de nuestro compromiso por crecer y extender el alcance de Nosotros pensamos que si tienes un excelente servicio al cliente y empleados contentos, lo más seguro es que también cuentas con un negocio próspero y un capital sólido. Nicole Reich De Polignac 14 1ª Encuesta de CEO en México 2010 China y Brasil se mueven aparte… El “cauteloso optimismo” en relación al cumplimiento de los pronósticos y metas de las empresas en los próximos 12 meses, encuentra un consistente respaldo en las expectativas de los CEO respecto al período en el que esperan que inicie la recuperación de su(s) industria(s). Con excepción de los CEO de China y Brasil, quienes consideran en su mayoría que la recuperación comenzó en el 2º semestre del 2009 o en el 1er semestre de este 2010, la mayor parte de los CEO que operan en Europa Occidental y Oriental, América del Norte, Medio Oriente, África y el resto de América Latina tienden a considerar que la recuperación de su(s) industrias se dará entre el 2º semestre de 2010 o hasta el 2011. Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México nuestros servicios en este país con la finalidad de aprovechar el enorme potencial que tienen sus mercados y su perfil demográfico. EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q1c Recuperación de la industria P: ¿Cuándo cree que empezará la recuperación de su industria? México 21.4 Antes de que 22.2 termine 2009 20.9 24.2 En el primer 24.4 semestre 2010 24.1 35.5 En el segundo 31.1 semestre 2010 38.7 16.8 En 2011 22.2 12.9 No sabe No contestó Todas las empresas encuestadas 1.8 3.2 Por sector de actividad. 0% Grupo Financiero Scotiabank México Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010 La gente sufrió tantos palos, con su empleo, con sus ahorros, con su todo, que esa mentalidad de tener dos o tres coches, la Suburban para el fin de semana, la Minivan, y aparte, el Mini Cooper para el hijo que acaba de entrar a la universidad, de seguro va a ser muy cuestionada. Enrique Villaseñor Ezcurdia SANLUIS Rassini Suspensiones Ya se oye el tren de la recuperación… pero, ¿cuándo llegará? Para el 46% de los CEO mexicanos, la recuperación de sus industrias ya comenzó, y para el resto, 52%, iniciará hasta el segundo semestre de 2010 o, en su defecto, hasta el 2011. El optimismo es ligeramente mayor en el sector servicios, pero a nivel agregado la diferencia es poco relevante. Lo que sí resalta es que para algunas ramas industriales y de servicios, la crisis sólo representó “una zona de turbulencia”, que las obligó a desacelerar. Algunas empresas, en efecto, frenaron marcha, pero entre las ramas industriales y de servicios “anticíclicas”, o “defensivas”, destacaron las de alimentos y bebidas; y las de diversión y entretenimiento. Ahora bien, para que el proceso de bancarización -y de apertura y extensión del crédito en México- se pueda dar a un ritmo más acelerado, también es necesario que se cumplan algunas condiciones en el país. Hablo de una lista muy grande que incluye, por supuesto, el tema de la certidumbre jurídica. Eso que los americanos y canadienses llaman “The Rule of Law“ y que es una de las tareas pendientes más importantes para nuestro país, ya que en México el ejercicio de las garantías y de la recuperación de los créditos resulta mucho más complicado que en otros países, y eso también hace que los bancos sean más precavidos y más conservadores en el otorgamiento de créditos; hablo también de algunos temas de regulación laboral, y también de algunos problemas de infraestructura que seguramente tardarán todavía algún tiempo en resolverse. Competencia de la buena Aunque es frecuente escuchar o leer críticas en el sentido de que en el sistema financiero mexicano no existe competencia, lo cierto es que México es uno de los mercados más competitivos entre los muchos países en los que operamos. Sólo hay que ver que conviven en el país más de 1,200 instituciones financieras, de las que 42 son bancos. Todos los días nos toca competir contra otros bancos World Class que se encuentran entre los mejores del mundo, y esa es una competencia siempre complicada, en la que tienes que estar muy avezado para aprovechar las oportunidades y, también, las distracciones de los competidores. En verdad, en México no hay un mercado en el que nosotros participemos donde no exista competencia: en todos hay, y muy buena. Para nosotros esto es un gran reto, y bueno… eso es lo que hace divertido nuestro trabajo de todos los días. Estrategia Satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes Nosotros siempre tenemos las mismas líneas estratégicas, y no son exclusivas de México: son internacionales. La primera de ellas es la preservación del capital. Esto nos lleva a mantener siempre niveles de capitalización súper sólidos, a tener un crecimiento sano, con ingresos superiores a los gastos, y también a asegurarnos de que tenemos una posición de liderazgo en nuestros mercados. Por ejemplo, en México tenemos una participación de 6% sobre el total de crédito bancario, y aunque somos el banco más pequeño de los grandes, también somos el más grande de los pequeños: Tenemos una posición muy fuerte de liderazgo en el mercado de crédito automotriz, con 27% de participación, y somos el número dos en los mercados de crédito hipotecario, con una participación de 13%. En la parte de crédito al consumo tenemos una tarea pendiente con nuestros productos de tarjeta de crédito para atraer más clientes y operar un mayor volumen. Para lograr esto seguimos abriendo sucursales y creciendo en depósitos. El gran tema para nosotros es atraer nuevos clientes al banco, y que los que ya tenemos estén contentos, no se vayan y profundicen su relación con nosotros. En lo que toca al negocio de banca corporativa, este año logramos cerrar grandes transacciones en términos de tamaño y de complejidad, además de que estamos muy apalancados en lo que es nuestra estrategia de posicionamiento en los mercados NAFTA: De alguna manera somos el banco ideal para cubrir y operar negocios en Canadá, EU y México, por lo que este posicionamiento en NAFTA es también una de nuestras mayores fortalezas y prioridades estratégicas. PricewaterhouseCoopers 15 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Nicole Reich De Polignac Otro de los mercados en los que queremos avanzar es en el de banca de seguros: en México, la penetración de los seguros en todos sus segmentos es muy baja, y eso nunca es bueno, y mucho menos en un país tan expuesto a que ocurran desastres y accidentes naturales; y también por el lado de la seguridad. Nosotros queremos ayudar a inculcar en el país una mejor cultura financiera y de protección patrimonial, para que la gente tenga más confianza en asegurar su salud, sus autos, su casa y su patrimonio. Para nosotros esto es muy importante no sólo desde el punto de vista de nuestro interés por hacer negocios, sino también por cumplir con nuestra misión de satisfacer las necesidades financieras de nuestros clientes, y de mejorar los perfiles de protección y de bienestar de la gente y de las familias. El tema de la innovación también es muy importante en nuestra agenda de negocios, por lo que seguiremos impulsando el lanzamiento de nuevos servicios y productos. De hecho, aún en el momento más agudo de esta crisis, nosotros lanzamos un nuevo producto hipotecario que se llama VALORA, diseñado para adaptarse a las condiciones de lo que pasa en el mercado, y que premia el buen comportamiento crediticio. El producto diferencia el precio con base en el riesgo. Empleadores de lujo Otra de nuestras prioridades estratégicas es la de mejorar nuestros atributos básicos, que son: “La mejor gente y el mejor servicio a los clientes”, para poder seguir creciendo, ganar participación en los mercados y mantener un negocio rentable. De hecho, uno de los objetivos fundamentales de BNS es el de ser una de las instituciones líderes por su calidad como empleadores. Así es, queremos ser considerados como “uno de los empleadores de lujo” y hacer que la gente diga: “Yo quiero trabajar ahí, contigo”; porque estamos haciendo una buena labor, porque respetamos a los individuos y porque somos un buen ciudadano corporativo. La búsqueda y perfeccionamiento permanente de estos atributos es una de las claves de nuestro posicionamiento, de nuestra competitividad. Es algo que nuestros empleados y la misma sociedad nos reconocen. Por ejemplo, en el tema de satisfacción a empleados ocupamos este año el 7° lugar en el Top Companies de todas las empresas de México; también, por 6° año consecutivo, fuimos reconocidos como el grupo financiero mejor calificado en el Great Place To Work, y el mejor en cuanto a grupos en el sector financiero. En nuestra encuesta interna de satisfacción laboral nuestra calificación fue de “89”, y estamos también catalogados como una de las empresas más amigables para el desempeño laboral y profesional de las mujeres en México, y también para las personas con discapacidades físicas. Bajo el ojo satisfecho del cliente engorda el capital En cuanto al tema del servicio a clientes, los últimos resultados de la CONDUSEF nos han calificado una vez más como el banco número 1 por la mejor atención a los clientes en sucursales, y como el número 2 por la calidad de nuestro centro de atención telefónica. Todas estas cosas que para algunos podrían parecer no muy relevantes, para nosotros son de vital importancia, porque pensamos que son la base de tener un crecimiento fuerte en los números, y porque en nuestra concepción de lo que deben ser las mejores prácticas de negocios sabemos que si tienes un excelente servicio al cliente y empleados contentos, lo más seguro es que también tendrás un negocio próspero y un capital sólido. 16 1ª Encuesta de CEO en México Grupo Financiero Scotiabank México Regulación Todo es cuestión de balance A nivel global, yo siento que definitivamente habrá cambios regulatorios. Entre ellos, una mayor exigencia en cuanto a los niveles de capital demandados. También, por parte del Comité de Basilea, habrá más presión y una tendencia más acusada hacia una estricta supervisión en el tema del cuidado de los riesgos. Sin embargo, esto no es un tema de preocupación para nosotros, ya que, de hecho, nuestro grupo se encuentra muy activo y liderando algunos de los comités de cambios regulatorios. En este punto, lo importante es que los cambios que se lleguen a acordar deberán tener un alcance global para que puedan ser realmente efectivos, y para que la gran mayoría de los gobiernos y de las instituciones financieras públicas y privadas se encuentren alineadas y compartan -y sigan- las mejores prácticas. En cuanto a México, yo creo que aquí la regulación es bastante sólida, y quizás lo único que hay que tener cuidado es de no caer en la tentación de sobre regular algunos aspectos de la operación de los bancos, ya que se puede inhibir el crecimiento del crédito, lo que afectaría el objetivo de aumentar la penetración, la profundidad y los beneficios del sistema financiero para la población y para el conjunto de la economía. En ese sentido, la recomendación sería que cualquier cambio en las leyes y reglamentos que rigen la operación de nuestro sector debería ser discutido y consensuado con todos los actores e instituciones que participan en los mercados, y que, además, se mantenga alineado con las tendencias regulatorias internacionales y de nuestros principales socios comerciales. Finalmente, lo que se tiene que garantizar es que los modelos regulatorios consoliden el cumplimiento de las mejores prácticas en el sector, pero que no inhiban su crecimiento. Es como casi todas las cosas buenas en la vida: una cuestión de balance. En México no hay un mercado en el que nosotros participemos donde no exista competencia: en todos la hay, y muy buena. Para nosotros esto es un gran reto, y bueno… eso es lo que hace divertido nuestro trabajo de todos los días. Nicole Reich De Polignac Sección 1: Reflexión Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 1.3 Expectativas sobre la recuperación de la economía de su país P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país?EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q1d REF: Q1d P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país? Global México 2.8 13 4.4 1.6 Antes de que termine 2009 5 Antes de que termine 2009 Recuperación de la economía mexicana P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país? 3 40 8.4 8 En el primer 4.4 semestre 2010 11.2 67 21 29.9 18 En el primer semestre 2010 9 En el segundo 26.6 semestre 2010 32.2 27 23 57.0 17 31 En 2011 60.0 54.8 No sabe No contestó 4.4 36 En el segundo semestre 2010 29 1.8 33 31 Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) 9 0% 29 37 En 2011 Por sector de actividad. Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010 57 33 3 Europa Occidental 5 No sabe No contestó 4 México 2 5 Brasil 3 USA China & Hong Kong 0% Por país. Global Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 A mayor control de las cosas, mayor confianza El optimismo de los CEO que participaron en la 13ª EGC, parece comportarse siguiendo un patrón descendente, que va desde lo micro (con el porcentaje más alto) hasta lo macro; es decir: primero se recuperará mi empresa, después la industria y, por último, el país. ¿Y la economía global?... Bueno, al parecer esa marchará sola, a su ritmo, pero ahí hacen falta todavía algunos arreglos institucionales. La recuperación mexicana, un tema complicado Hasta el tema de la recuperación de su industria, la confianza de los CEO que operan en México parecía marchar en consonancia con la de sus colegas norteamericanos. Sin embargo en, su respuesta en torno al período en el que esperan que por fin se alcance la recuperación para el conjunto de la economía nacional, la confianza “se llenó de grietas” y los CEO mexicanos resultaron ser los más desconfiados del mundo. Como sea, “cualquier cosa que huela a una mayor desconfianza en las capacidades colectivas es mera coincidencia”. ¿A qué obedece esta enorme desconfianza en la capacidad de la economía mexicana para salir de la crisis a la par de otras economías emergentes? En el caso de México, pasamos un momento económico muy complicado, de mucha irregularidad en las políticas públicas, económicas y políticas. Percibo que no sólo está el tema económico, sino el del tejido social mexicano, el cual está muy descompuesto, y no me refiero tanto al tema de la inseguridad, sino a cómo la gente y el país está proyectando su futuro…, y el futuro que México está proyectando al mundo se ve muy débil. Los CEO mexicanos que participaron en las Entrevistas a Profundidad, dividieron su opinión sobre el tema: un primer grupo, el de “los técnicos“, justificó su desconfianza en razón de la excesiva dependencia de nuestra economía respecto de la de Estados Unidos; un segundo grupo, el de “los visionarios”, explicó que ésta se debe a la incapacidad que se ha venido observando en los círculos políticos para ponerse de acuerdo y para asumir las decisiones requeridas que coadyuven a “propiciar el desarrollo sustentable de nuestro país”. Gustavo Cantú Durán Nextel México PricewaterhouseCoopers 17 pwc.com/mx/ceo-survey “ La gente tiene que saber hacer un buen uso del crédito, saber que no es dinero regalado; que lo que hace el banco al darte crédito, es creer en ti y en tu proyecto. ” Carlos Septién Michel 18 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Carlos Septién Michel Grupo Elektra y Banco Azteca Tenemos que elegir con sabiduría cuál es el perfil productivo que más conviene en nuestro país, no podemos ser “todólogos” cuando se trata de competir en una economía globalizada. Carlos Septién Michel Y en este tema también hay buenas noticias: en primer lugar, a Estados Unidos le conviene tener un tipo de cambio más bajo, en términos de Euros y de otras importantes divisas internacionales, como el Yen, o el Yuan; eso ha sido una estrategia para que sus plantas sigan produciendo y exportando. A México le favorece también debido a la fuerte vinculación de muchas industrias con las cadenas industriales exportadoras de Estados Unidos. Director General Grupo Elektra y Banco Azteca Entrevista realizada en octubre de 2009 El entorno después de la crisis La importancia del empleo y del consumo La crisis económica mundial ya está encontrando piso: de hecho, hay varios indicadores de que ya está en camino una reversión de la misma; y yo creo que eso ha sido posible gracias a las estrategias y programas anticrisis que aplicaron las economías más importantes del mundo, como Estados Unidos y la Unión Europea. En función de esto se le podrá dar continuidad a esta recuperación. Para que se consolide este proceso, es muy importante que se empiece a dar una recuperación del empleo y el consumo, lo que hará que las actividades de inversión y crecimiento se retomen. En función de eso, somos optimistas, ya que hemos visto signos de recuperación en nuestros mercados, sobre todo si comparamos su desempeño con el del año pasado. Sin embargo, creemos que la actividad económica va a regresar al nivel que tenía antes de la crisis hasta el próximo año. El papel del comercio internacional La recuperación en América del Norte depende del restablecimiento del empleo, del consumo y de la confianza del consumidor, que a su vez requiere de los flujos de comercio internacional. Esto vale también para México, dado el elevado peso relativo de las exportaciones para el conjunto de la economía nacional. En segundo lugar, nuestras industrias exportadoras también se han beneficiado de la nueva paridad del peso que se ha movido alrededor de 13 pesos por dólar, y de entre 18 y 19 pesos por Euro, en los últimos meses. Las economías de México y Estados Unidos van de la mano del crecimiento del comercio internacional. Pero eso tiene sus riesgos, ya que el impulso de los intercambios comerciales está despertando presiones proteccionistas en algunos mercados y países. Como sea, es importante producir y ser un país que tenga fábricas. La capacidad de producción de las plantas se empieza a recuperar en ciertos sectores. Acotando riesgos Como muestran los indicadores, en México tenemos una banca muy sana, y muy líquida, que está esperando el momento propicio para cumplir con su misión, que es captar eficientemente el ahorro local y distribuirlo en los proyectos más rentables; la banca tiene que saber en qué invertir. La banca tiene un gran papel que jugar en esta recuperación, pero lo va a hacer con mucha prudencia. La banca siempre ha pedido tener una mayor certidumbre jurídica y, evidentemente, estabilidad económica; porque atreverse a prestar a mediano y a largo plazo, y a tasas fijas, lleva un riesgo económico para la propia institución. Entonces, hay que cubrir con esos requisitos lo que la banca necesita para poder realizar su función de intermediación y tener la capacidad para otorgar crédito empresarial y crédito al consumo, sin incurrir en riesgos excesivos. En los últimos años, si algo ha hecho la banca mexicana, es dar crédito al consumo. Sin embargo, la gente tiene que saber hacer un buen uso del crédito y saber que no es dinero regalado: “al darte crédito, lo que hace el banco es creer en ti y en tu proyecto”. Pero si no existe esa conciencia, y se te ocurre salir a cobrar, te vuelves “el chico malo de la película”. El banco, lo que quiere es recuperar su dinero, y siempre está dispuesto, si percibe que hay voluntad del otro lado, a hacer un replanteamiento para una reestructura. PricewaterhouseCoopers 19 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Carlos Septién Michel También debe de haber un acto de mayor responsabilidad por parte de la banca y saber hasta dónde poder endeudar a las personas. Carlos Septién Michel Sección 1: Reflexión 1.4 Oportunidades de crecimiento en los próximos 12 meses REF:P: Q2a ¿Cuál de estasdeposibles oportunidades crecimiento considera P: ¿Cuál estas posibles oportunidadesde de crecimiento considera la más la importa Global 38 37 Las vueltas del “Círculo de Crédito” A nadie le conviene tener encima a la banca, ni que se le exhiba a través de la cobranza, o que se le boletine. Por esa razón los organismos encargados de regularizar la parte del crédito han funcionado muy bien a través de burós de crédito para individuos y empresas; nosotros desarrollamos y lideramos una nueva organización, el “Círculo de Crédito”, donde tenemos una participación del 18%. Es un buró totalmente orientado hacia la base de la pirámide, hacia el mercado popular, para empezar a formar la cultura de la capacidad de pago, esa cultura que sirve para hacerle frente al endeudamiento. En ese Círculo, además de otros bancos, están varias sofoles, sofomes, cajas de ahorro y casas comerciales que tenían sus propias tarjetas y que ahora, dentro de esta organización, aportan su base de datos para que la gente que no paga se dé cuenta que hay un impedimento para seguir solicitando dinero más adelante. Revivir el mercado interno… Ahora es importante estimular a una base enorme de consumidores potenciales al darles acceso a programas de ahorro y de crédito hechos a su medida. Sin duda, si son bien atendidos por el sistema financiero, estos segmentos de la población pueden convertirse en un factor que ayude a empujar la economía, a generar más empleo, más inversión, a demandar más productos y servicios de empresas de otros niveles. Y lo que es más importante: pueden contribuir a restaurar uno de los motores que más le han hecho falta a la economía mexicana en tiempos como estos: el mercado interno. Estamos conscientes de que tenemos un 40% de un sector informal; y que tenemos que adaptar productos para darle opciones. ¿Quién no necesita un crédito para crecer, para su negocio, para su casa o para irse de viaje o comprar un coche? ¿Quién no debe? El que no debe es porque no crece; entonces todos deben, y eso es lo que debe motivar el hecho de que no se satanice el crédito. En el momento en el que la banca tenga una mayor certidumbre jurídica, con un escenario donde pueda recuperar sus garantías de manera más ágil y rápida, el crédito fluirá con mayor intensidad y las tasas de interés bajarán al igual que todas las condiciones que se piden como requisito para otorgarlo. Ahora bien, cada banco e institución financiera tiene un enfoque diferente de mercado: El nuestro está en la base de la pirámide. A nosotros no nos interesa el sector de las empresas corporativas o las medianas empresas-y eso que tenemos bastante liquidez-; ese es un mercado que dejamos a los bancos tradicionales, a quienes, a su vez, no les interesa bajar a atender al otro sector. Ellos no tienen esa vocación, y eso es correcto, por eso están surgiendo bancos orientados al otro sector. En los próximos años va a tener una mayor relevancia, y va a ser un factor determinante para que México tenga una economía mucho más fuerte. Y también, para que empiece a crecer el producto y el ingreso interno per cápita, que no ha crecido en los últimos 15 años. Mayor presencia en los mercados existentes 39 40 32 38 20 20 Desarrollo de nuevos productos 22 30 19 18 15 15 Nuevos mercados geográficos 15 3 18 18 14 13 Fusiones y adquisiciones 9 17 19 8 11 12 Alianzas estratégicas 14 Europa Occidental 10 11 México 8 Brasil 3 2 No sabe 1 No contestó 8 USA China & Hong Kong Por país. 0% Global Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 La competencia que viene Si la todavía ondulante economía global es motivo de preocupación, algunos de los resultados de la 13ª EGC y de la 1ª ECM constituyen una cordial invitación para mantenerse muy atentos a los movimientos de los mercados. Ante la pregunta: ¿cuáles son las oportunidades más importantes de crecimiento para sus negocios en el actual entorno económico global y nacional?, 38% de los CEO -a nivel global- contestó que su estrategia de competencia más relevante será una mayor penetración en los mercados en los que ya operan sus empresas; 15% afirmó que será la extensión de sus negocios a nuevas posiciones geográficas; 14% lo hará por medio de fusiones y adquisiciones (M&A); y 11% mediante joint ventures y/o alianzas estratégicas. Es decir, 78% de los CEO establece como las oportunidades de crecimiento más importantes para sus negocios, acciones o estrategias que anuncian un mayor esfuerzo por conquistar mercados ya existentes, mientras que sólo 20% de los CEO plantea como la opción estratégica más importante para crecer, el desarrollo de nuevos productos (y por lo mismo la creación de nuevos mercados). Todo indica que hay que prepararse para una competencia feroz… 20 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México P: ¿Cuál de estas posibles oportunidades de crecimiento considera la más importante para su negocio en los próximos 12 meses? más importante para su CON negocio en los próximos 12 meses? EMPRESAS OPERACIÓN EN MÉXICO Q2 a ante Oportunidades de crecimiento 12 meses México 39.2 Mayor presencia en los mercados existentes 44.4 35.4 Desarrollo de nuevos productos 13.3 29.0 Nuevos mercados geográficos 20.0 11.2 14.9 Lo que se necesita para avanzar en el proceso de bancarización de los segmentos medios y bajos de la pirámide es, primero, trabajar en el tema de la capacitación y educación financiera de la gente y, segundo, que las instituciones financieras que atiendan a estos segmentos de la población sean obligatoriamente instituciones reguladas. 9.3 8.8 9.6 Alianzas estratégicas 13.3 14.5 14.0 0% En el piso de la pirámide Extender los vínculos de la banca hacia segmentos de bajo poder adquisitivo es una de las condiciones para que el sistema financiero mexicano alcance una mayor profundidad e influencia en el desarrollo de la economía del país. Por ejemplo, los activos totales del sector financiero representan apenas el 25% del PIB, mientras que en España esta proporción es del 200%, en Brasil, arriba del 60%, y en Argentina, de 40%. Entonces, tenemos que preguntarnos: ¿Qué pasa en México? La respuesta es que la banca tradicional se ha enfocado únicamente en la cúspide de la pirámide, en los segmentos A, B, C+, por eso no tenemos un peso específico importante de la banca dentro del PIB y estos servicios no han llegado a toda la población económicamente activa. Por eso se han desarrollado alternativas como el agio, y todos sabemos qué implicaciones tiene ese tipo de prácticas. 22.4 Fusiones y adquisiciones Grupo Elektra y Banco Azteca Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Por sector de actividad. Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010 Es tanta la agilidad y capacidad de análisis, de respuesta y dinamismo que exige el mercado mexicano, que no existe en otro lado, y eso les confiere una interesante ventaja profesional a los ejecutivos mexicanos. Los mercados más complicados son los que producen las mejores ideas generales. Fabián Bifaretti Zanetto Telefónica México Afortunadamente, este proceso ya se puso en marcha. En unos cuantos años, el tamaño de la banca orientada al sector popular va a ser considerablemente mayor, al igual que la incidencia que va a tener en el desarrollo de la economía nacional. Sin duda, vamos a crecer, porque tenemos un gran mercado insatisfecho. Estamos hablando de un 70% de la población económicamente activa. ¿Y cómo lo vamos a lograr? Necesitamos una normatividad bancaria que facilite, primero, que la autoridad entienda el contexto en el que nos movemos; que existen distintos tipos de banca que atienden mercados y clientes distintos, y que no es posible aplicar a todos la misma normatividad, porque entonces ésta se convierte en una camisa de fuerza. Aún queda mucho por hacer. Por lo pronto, ya no podemos seguir desasociados gobiernos, sociedad, bancos y empresas. Tenemos que ordenar el camino, lograr la capacitación que se requiere para facilitar el acceso al crédito a esos segmentos y para que podamos regularlo y supervisarlo correctamente. Estrategia La industria mexicana pone el ejemplo En el caso de los CEO mexicanos, 39% plantea que su mejor opción de crecimiento será la mayor penetración de sus mercados actuales; 15% afirma que lo hará extendiéndose a nuevos mercados geográficos; 9% mediante fusiones y adquisiciones, 14% a través de joint ventures, y 22% lo conseguirá mediante la innovación y el desarrollo de nuevos productos. En este punto, cabe señalar que esta propensión innovadora de los CEO mexicanos es abanderada principalmente por los CEO de empresas industriales, que fue de 29%, mientras que la de los CEO de empresas financieras, o de servicios, fue de sólo 13%. Por algo Brasil está de moda Estos resultados de la 13ª EGC y 1ª ECM, merecen especial atención, ya que, por un lado es destacable el hecho de que los CEO mexicanos muestren una propensión a la innovación y el desarrollo de nuevos productos por encima de la media global, y de los CEO que operan en China, en Europa Occidental e incluso en Estados Unidos, sin embargo, el porcentaje de CEO mexicanos innovadores palidece frente al porcentaje reportado por los CEO brasileños que fue de 30%. Un modelo único para América Latina Nuestra estrategia consiste en acercarnos a los mercados para configurar los productos que requieren nuestros clientes, principalmente para seguir canalizando el crédito. Por un lado, no hemos parado de crecer y, por otro, hemos reforzado nuestra cobranza con opciones para que la gente pueda hacer frente a sus créditos en mejores condiciones. Nuestra expansión está ligada a las tiendas Elektra. Estamos en todas, aunque también en localidades independientes. Asimismo, llevamos productos de ahorro y de crédito, así como de servicios, a zonas rurales para empezar a bancarizar esas poblaciones. También estamos poniendo énfasis en nuestras operaciones a través del portal de Internet y en la banca móvil por teléfono. ¿Quién no debe? El que no debe pues es porque no crece. Carlos Septién Michel PricewaterhouseCoopers 21 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Carlos Septién Michel Nuestra estrategia consiste en acercarnos a nuestros mercados para configurar los productos que necesitan nuestros clientes. Carlos Septién Michel Grupo Elektra y Banco Azteca En lo que toca al tema de la cartera vencida, hay un grupo dedicado a convivir con los clientes, a ver cuáles son sus problemas y necesidades, a establecer negociaciones para el pago oportuno de los créditos, a negociar y otorgar los plazos que puedan requerir. Regulación Actualmente, además de México, Banco Azteca opera en siete países: Guatemala, Honduras, Salvador, Panamá, Perú, Argentina y Brasil, y en todos aplicamos el mismo modelo, porque el tema de la bancarización en esos países es muy similar al nuestro, y allí está la base de la pirámide insatisfecha, y también la economía informal, listas para ser atendidas por una banca con productos hechos a su medida. Al entrar en los mercados de esos países, también lo hicimos financiando el consumo en las tiendas de Elektra, con excepción de El Salvador, donde estamos sólo con el puro Banco, porque éste llena un nicho de mercado claramente definido por un sector desatendido de la Banca Tradicional. Por ahora, no estamos considerando entrar en más países, ya que queremos consolidar nuestras operaciones en donde ya estamos. Aún queda mucho por hacer. En el caso de Brasil, apenas empezamos. Tenemos un año allí y nos concentramos en la zona de Recife, en el Noreste, con la idea de fortalecer nuestro modelo y alcanzar una mayor cobertura territorial. Las barreras iniciales ya las superamos. Ahora la tarea es adaptarnos a esos países y ver cómo podemos crecer más rápido. Banco Azteca acaba de cumplir siete años, y en ese lapso ya somos un banco de más de 50,000 millones de pesos de activos, 5,000 millones de pesos de capital, una cartera de crédito de 25,000 millones de pesos, una captación que está arriba de los 50,000 millones de pesos y tenemos cerca de ocho millones de cuentas, así como también nueve millones de cuentas de crédito. Tenemos excedentes de tesorería muy importantes, y también la idea de seguirlos prestando…; ese es nuestro negocio. En el tema de riesgos: ahí sí somos muy conservadores Nuestra estrategia de manejo de riesgos la hacemos con modelos propios. Somos muy conservadores en nuestros créditos e inversiones; no nos gusta especular, y estamos analizando constantemente todas nuestras carteras de crédito para saber cómo estamos, no sólo a nivel global, sino también local, regional y estatal: en fin, en esa materia sí somos muy conservadores. Yo diría que desde julio de 2008 los mercados de capital han estado secos para todas las empresas que no sean “AAA”, ya sean norteamericanas o europeas, e inclusive, para muchas de las “AAA” los mercados estuvieron secos durante varios meses… Antonio Madero Bracho SANLUIS Corporación 22 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Regulación por segmentos Yo creo que necesitamos una regulación más enfocada a nuestro nicho de mercado, que nos permita avanzar más rápido; es algo que necesitamos trabajar con las autoridades y cada vez las vemos más abiertas a esta propuesta. Lo más importante es que podamos distinguir el tipo de segmentos que necesitan bancarizarse, adoptar una regulación adecuada a las condiciones de ese mercado, sin pretender que se tenga que adaptar a las condiciones que establece la normatividad bancaria. Claro, hay que estudiarlo con detenimiento. Incluso, deberíamos tener un grupo de bancos trabajando con una visión de largo plazo y de la mano con la autoridad, y hacer que la bancarización evolucione y nos permita a todos recibir los beneficios de la misma. Carrera de obstáculos Hay consenso, tanto del gobierno como de las empresas, de que el principal reto de la banca es el proceso de bancarización. Entonces, ¿por qué la autoridad impone medidas como el Impuesto a Depósitos en Efectivo (IDE)? Este tipo de impuestos se convierten en un obstáculo adicional para entrar en ese mercado y ser eficientes en la captación del ahorro. Necesitamos una normatividad que permita conocer las necesidades de esa población para no inhibirla y darle los productos que requiere para impulsar su crecimiento. Quizás se convierta en el motor de una mayor demanda que incida en otras empresas o productos y que se convierta a su vez en un círculo virtuoso, dándole combustible a ese proceso para que empiece a carburar. Lo que no se debe hacer es realizar esfuerzos desarticulados, donde unos jalen para un lado y otros para el opuesto. Además, la autoridad no tiene por qué pensar que estamos tratando de sacar alguna ventaja; no, lo que estamos haciendo es poner las cosas sobre la mesa con la finalidad de lograr el objetivo prioritario de bancarizar a toda la población, y de la forma más eficaz. El propósito es que la gente tenga mejores opciones para escoger y para que todos los intermediarios financieros podamos ser más competitivos. “Ley Seca…” pero no para las “AAA” La “sequía financiera”, mencionada por muchos CEO que participaron en las Entrevistas a Profundidad, es uno de los obstáculos más importantes en el proceso de recuperación de la economía global y de sus partes nacionales. Esa “dura realidad” explica la respuesta que dio la mayoría de los CEO a la pregunta sobre ¿Cómo esperan financiar el crecimiento de sus empresas?: 82% de los CEO -a nivel global- consideraron que la fuente más relevante de financiamiento será el propio flujo de operación generado por las empresas, mientras que sólo 40% manifestó que su empresa utilizará crédito bancario. De acuerdo con 24% de los CEO, la tercera fuente de recursos será el mercado de deuda; los mercados de capitales parecen atractivos para 17%; en tanto que las fuentes de capital de riesgo privadas, así como la desinversión y venta de activos, constituyen una opción para 15% de los CEO, en ambos casos. Por su parte, las fuentes de financiamiento estatales y los fondos de patrimonio soberanos son considerados como una opción viable de recursos sólo para 10% y 3% de los CEO, en ese orden. Sección 1: Reflexión Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 1.5 Alternativas de financiamiento para el crecimiento P: ¿Cómo espera financiar este crecimiento? Global P: ¿Cómo espera financiar este crecimiento? Financiar Crecimiento P: ¿Cómo espera financiar este crecimiento? REF: Q2b EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q2 b México 83 86 Flujo de 84 efectivo 93 propio 92 83.1 Flujo de efectivo propio 77.7 87.0 Préstamos bancarios 17.7 40.3 Mercado de deuda 11.1 16.1 Mercados de capital 8.8 8.0 Capital privado o de riesgo 44.4 37.0 Desinversión (venta) de activos existentes 15.5 8.0 Fuentes del gobierno nacional 11.1 11.2 30.8 73 40 14.0 37 31 Préstamos 47 bancarios 38 8.4 58 24 40.1 19 15 Mercado 30 de deuda 23 25 17 11.2 11.2 12 8 Mercados 17 de capital 25 47 2.8 Fondos de patrimonio soberano 15 14 40 Capital privado 23 o de riesgo 20 No sabe No contestó 8 2.2 3.2 0.9 1.6 Sector servicios (45 empresas) 0% 15 Todas las empresas encuestadas Por sector de actividad. Sector industrial (62 empresas) Nota: La suma vertical de los porcentajes supera el 100% en muchos casos ya que las diversas opciones de financiamiento no son excluyentes entre sí y las empresas pueden utilizar diferentes alternativas. 14 Desinversión 40 (venta) 23 de activos 20 existentes 8 Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO 2010 10 10 Fuentes 11 del gobierno 53 nacional 2 13 3 4 Fondos 3 de patrimonio 7 soberano 4 Europa Occidental México 7 No sabe No contestó 2 Brasil 2 USA 1 2 China & Hong Kong Por país. 0% Global Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 En materia de “sequías financieras” nadie nos gana Los resultados de la 13ª EGC y de la 1ª ECM exponen a México como uno de los países con las menores expectativas de acceso al crédito bancario: sólo el 31% de los CEO mexicanos expresaron su confianza en poder acceder a fuentes de financiamiento bancarias, proporción que es casi 9 puntos porcentuales inferior a la media global, 5 menos que la media de los CEO que operan en Europa, 6 menos que los Norteamericanos, 16 debajo de los brasileños y 27 puntos porcentuales abajo del 58% de los CEO que operan en China y que esperan accesar a fuentes de crédito bancarias en este año del “Gran Tigre”. ¿A qué se debe este relativo desamparo de los CEO mexicanos y de sus empresas frente a una banca que presume su fortaleza y sus elevados índices de capitalización? Los CEO banqueros que participaron en las Entrevistas a Profundidad, relacionan esta aparente paradoja con dos de las tareas pendientes en las que tenemos que ponernos a trabajar inmediatamente: la primera tiene que ver con las reformas regulatorias que favorecen la capacidad de los bancos para ejercer las garantías y el cobro efectivo de los créditos otorgados; y la segunda, con la difusión y el fortalecimiento de la educación y de la cultura financiera de los usuarios actuales y potenciales del crédito bancario. PricewaterhouseCoopers 23 pwc.com/mx/ceo-survey “ El trabajo de un equipo directivo y de su consejo es el de tener las antenas de fuera y estar captando lo que está pasando en el mundo. ” Alejandro Valenzuela Del Río 24 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Alejandro Valenzuela Del Río Grupo Financiero Banorte ¿Hoy en día, qué estamos buscando?: Mejorar nuestra calidad de servicio, poderle generar una mejor venta cruzada a nuestros clientes, mejores productos, entendiendo que “el cliente lo ganamos todos los días y lo perdemos en un minuto”. Alejandro Valenzuela Del Río El entorno después de la crisis Hay que relanzar la banca El entorno actual es mejor de lo que esperábamos hace 12 meses. Aunque no hemos salido de esta complicada coyuntura, en ese entonces las perspectivas se veían mucho más difíciles. De la dinámica que hemos visto en México, el peor trimestre fue el segundo, ya que se dio una contracción muy brusca en la actividad económica. En ese lapso se empalmaron varios fenómenos inéditos: la influenza, una sequía “bestial” en muchos de los estados del país y una situación económica muy complicada. Para el sector financiero, a diferencia de otras economías más desarrolladas como las de la OCDE, el nuestro es un país “sub-bancarizado”. Es decir, la penetración bancaria en México, comparada con las de Chile o Brasil, que no son países miembros de la OCDE, está muy por debajo… Y si nos medimos con los países de la OCDE, es bajísimo. Para dar una idea, si tomamos los préstamos al sector privado como proporción del PIB -incluyendo a toda la banca, a todos los intermediarios financieros y a la banca de desarrollo-, en estos momentos en México estamos ligeramente arriba del 20%, mientras que en Chile están arriba del 80% y en Brasil están próximos a un 40%. Esa instantánea ya nos dice, simplemente, que aún queda mucho por hacer, y eso ayuda mucho, ya que mejora las expectativas de crecimiento para el sector. Por eso, La ventaja que abre esta coyuntura es que, cuando en otros países los agentes económicos se ven obligados a desapalancarse, en México se pueden apalancar considerablemente. Creo que es un buen momento para relanzar la banca y que el sector financiero se convierta en un verdadero motor de crecimiento. Además, se está dando una regeneración de la banca de desarrollo, la cual está saliendo para hacer frente a ciertos retos que está tomando de manera adecuada. En tanto, algunos bancos, como Banorte, estamos aprovechando esta oportunidad para crecer; lo que explica que nuestra participación de mercado haya pasado del quinto al cuarto banco. Pero más que buscar participación, la realidad es que nos está permitiendo generar una mayor base de clientes y atender a más sectores de la economía. No podemos confiar en que esta recuperación va a ser rápida; quizás sea lenta, porque no hay que olvidar que la economía más grande del mundo, y nuestro principal socio comercial, enfrenta problemas muy serios. Director General Grupo Financiero Banorte Entrevista realizada en octubre de 2009 Otros cuellos de botella En el entorno global, el sector financiero aún no asimila muchos activos tóxicos en sus balances. Tampoco se ha dado una clara disociación entre los bancos buenos y los malos. Hay muchas reticencias para hacerlo, pero esto se va a tener que ir confrontando; la estrategia al comienzo fue estabilizar las cosas ya que algunas economías estuvieron muy cerca del colapso financiero, como Islandia. Hoy, la banca, a nivel mundial debe recomponer muchas cosas, pero también ofrecer oportunidades, y yo creo que México tiene una muy buena, que surge de todo el trabajo que ha estado haciendo desde 1995 a la fecha, en términos de reestructurar el sector financiero, generar una curva de rendimientos de largo plazo, en pesos, y tener mejores modelos de riesgo. Claro, hay problemas identificados con ciertos productos y sectores, ¿ejemplos?, la tarjeta de crédito se vio en apuros; la contracción de la economía afectó a muchas PYMES; la sequía pegó brutalmente en algunos estados y debido a ello el sector agropecuario afronta dificultades, y el sector turismo y las compañías aéreas se vieron trastornados por el virus de la influenza A (H1N1). En fin, a pesar de una situación tan severa, vamos saliendo y estamos optimistas por lo que hemos venido sembrando, por la cosecha institucional y por los arreglos de fortalecimiento, que ya están dando sus frutos. El crédito y otros nudos apretados En el tema del crédito, cabe señalar que hay una contracción en la demanda global, influenciada particularmente por el crédito al consumo. Se ve un PricewaterhouseCoopers 25 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Alejandro Valenzuela Del Río pequeño crecimiento en las PYMES, lo cual es muy alentador, pero en el sector empresarial y corporativo hay una contracción. No hay que olvidar que México posee una enorme plataforma manufacturera –y exportadora- que se ha visto afectada por la contracción de la demanda en Estados Unidos y, en general, en los mercados NAFTA. Hay una concentración importante hacia ese mercado, y es ahora la oportunidad para diversificarnos más. De finales de los años 90 a comienzos de este nuevo siglo, el país ha hecho un gran esfuerzo en este sentido. Lo cierto es que la concentración comercial de México estaba muy cercana al 90% con Estados Unidos y Canadá. Ahora está cercana al 80%, y creo que debemos seguir diversificándonos para, como dicen los financieros clásicos, “no poner todos los huevos en una misma canasta”. Estrategia Al ritmo de la bancarización En lo que concierne a la estrategia de Grupo Financiero Banorte, es importante señalar que nuestro presidente del Consejo, Roberto González Barrera, siempre ha tenido una visión muy clara de lo que hay que hacer para que crezca como institución… En esa estrategia, Banorte fue el único banco que compró en 1995 a otros bancos en México, justo cuando otros inversionistas y otros dueños de bancos decidieron venderlos a extranjeros. A partir de entonces, de un pequeño banco de 140 ó 150 sucursales, y orientado a la región norte del país, pasó a ser un banco que tiene hoy en día cerca de 1,100 sucursales, que se ubica en todos los rincones del país, y que, de hecho, utiliza también la banca de corresponsalía, donde tenemos la oportunidad de bancarizar a mucha gente. El de Banorte es un modelo muy “echado para delante”; de ahí que la estrategia ha sido incrementar los servicios financieros que otorgamos como grupo, buscando abarcar a todas las regiones del país en un ejercicio evidente de bancarización. Más que crecimiento como tal, el enfoque es buscar un “crecimiento de calidad”. En otras palabras, “más vale paso que dure, a trote que canse”, y abarcar nichos de mercado donde hay competidores de primer nivel, pero también donde hemos podido demostrar que la banca mexicana puede y muy bien. Banqueros hasta las cachas Sabemos a dónde vamos y cómo definimos nuestro modelo de negocio: “Si a México le va bien, a Banorte le tiene que ir bien” y lo estamos viviendo en la actualidad; por eso queremos trabajar con los gobiernos y muy de cerca. Somos un banco que llega a sectores que otros intermediarios financieros consideran como mercados no objetivos; el caso clásico, el sector agropecuario, al que se le tiene mucho temor. Otros sectores que contemplamos…, son las PYMES. En ocasiones hemos procurado ser los primeros en comenzar en ciertos mercados: fuimos el primer banco en otorgar préstamos hipotecarios de largo plazo en 1997-98, justamente cuando la curva de los fondos de pensiones permitió orientar préstamos a 10, 15, 25 ó 30 años. Y también, la nuestra ha sido una cultura muy conservadora; la realidad es que cuando vemos la evolución de la cartera vencida, la nuestra es la mejor del sistema. Por lo mismo, la calidad de la originación, aunada a una visión de cómo manejar las cuestiones de manera conservadora, cuidadosa y también la cultura de banquero que siempre ha prevalecido en Banorte, eso es lo que nos define. 26 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 1: Reflexión 1.6a Preocupación por los riesgos potenciales ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían afectar los pronósticos de crecimiento consecuencia de la crisis económica actual? P: P: como ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que REF: Q3a podrían de la crisis económica actual? Global 65 Prolongación del ciclo recesivo 60 79 40 62 68 Sobreregulación 55 80 80 71 42 60 58 62 Inestabilidad 57 en mercados 20 de capital 59 50 58 47 69 Volatilidad 40 cambiaria 53 58 54 52 78 Desequilibrios 30 macroeconómicos 55 48 Por país. 0% Europa Occidental México Brasil USA China & Hong Kong Global Participantes que dijeron estar “sumamente o un poco preocupados” Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Los fantasmas de la globalización Ahora que las economías globales convalecen de los efectos de la crisis, el ánimo de los agentes económicos continúa pasmado y en espera de mejores noticias. El problema es que por cada noticia buena, recibimos una mala: así, cuando en América del Norte los indicadores muestran una mejoría en la confianza del consumidor y en la producción industrial, en Europa observamos la crisis financiera que tiene en el filo de la navaja a Grecia, España, Portugal e Irlanda; mientras que China y algunos de los BRIC recobran su dinamismo, un terremoto destruye Haití y se intensifica la guerra en Afganistán. En este contexto, la 13ª EGC y la 1ª ECM nos brindan información muy interesante en relación a ¿cuáles son los principales riesgos que perciben los CEO de México y del mundo?: como podemos ver en la tabla, las peores pesadillas de los CEO son en primer término la probabilidad de un rebote recesivo, o la prolongación de la crisis actual: al respecto, el 65% de los CEO a nivel global expresó sentirse “preocupado o muy preocupado” por esta posibilidad, seguida por la amenaza de un movimiento pendular y excesivo en los marcos regulatorios, que involucra también a un 60% de ellos. Dos preocupaciones más que afectan por igual al 58% de los CEO son: la inestabilidad de los mercados financieros y la volatilidad de las paridades cambiarias, mientras que en cuarto lugar están los riesgos de enfrentar desequilibrios macroeconómicos de tipo fiscal o comercial en sus mercados nacionales (54%). Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México EMPRESAS CON OPERACIÓN EN MÉXICO Q3a afectar losNivel pronósticos de crecimiento como consecuencia de preocupación de los CEO por los siguientes riesgos potenciales P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país? México 78.5 Prolongación del 75.5 ciclo recesivo 80.6 Grupo Financiero Banorte La misión de Banorte es bancarizar y abarcar un mercado de gran potencial; en la medida que seamos exitosos, vamos a aventurarnos a otras partes. Aquí hay más que suficiente para nosotros. Tan es así que lo que buscan muchas instituciones del mundo es penetrar en México. Alejandro Valenzuela Del Río 80.3 88.8 Sobreregulación 74.1 Los clics de la ventaja tecnológica También estamos generando productos tecnológicos que nos diferencian de la competencia. Uno de ellos fue el token, que nos sirvió para desarrollar la banca por Internet. 57 Inestabilidad 62.2 en mercados 53.2 de capital Volatilidad 62.2 cambiaria 74.1 77.5 Desequilibrios 71.1 macroeconómicos 82.2 0% Por sector de actividad. Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO ¿No será que estamos fabricando un espejismo de la recuperación? Me preocupa el “rally” tan importante que se ha dado en la valuación de muchas empresas y corporaciones, ya que aún persisten inversiones tóxicas que han contaminado los sistemas financieros. Carlos Fernández González Grupo Modelo ¿Curados de espanto…? ¿Lo dicen por experiencia? o saben algo que otros han olvidado: aquí lo cierto es que si alguien sabe de crisis y de lo que implican, son los CEO mexicanos. De acuerdo con nuestra encuesta son ellos los más preocupados por los riesgos subyacentes a esta crisis, y principalmente por aquellos que involucran el comportamiento de variables externas a su control como es el caso de la persistencia de la crisis global (79%); los desequilibrios macroeconómicos (78%); la volatilidad cambiaria (69%); la inestabilidad en los mercados de capital; y de los riesgos inherentes a una tendencia “neoregulacionista” universal (80%). Lógicamente los niveles de preocupación por cada uno de estos riesgos macroeconómicos y “macropolíticos” difieren en función del sector de actividad en el que operan sus empresas: los más preocupados por la prolongación del ciclo recesivo,( 80%); por los desequilibrios” macro” (82%) y por la volatilidad cambiaria (74%), son los CEO industriales; en tanto que los CEO de empresas ligadas al sector de servicios son los más preocupados por los posibles cambios regulatorios (89%), y por la inestabilidad en los mercados financieros (62%). Podemos decir, con mucho orgullo, que hemos tenido cero fraudes, justamente por la tecnología del token, que luego se volvió la referencia en el mercado (se trata de un número aleatorio que cada minuto va cambiando). Y este producto ha resultado tan bueno que cuando lo presumimos a la autoridad, lo recomendaron como una de las mejores prácticas y como un dispositivo a utilizar. El resultado es muy claro, desde que instituimos este tipo de tecnologías hemos tenido cero fraudes. Cajero telefónico Otra cuestión en la que estamos trabajando hoy en día, es la banca por telefonía móvil, que permite a nuestros clientes mandar o recibir dinero, y hacer toda clase de transacciones. La idea es ir generando un nuevo estilo de banca, muy apreciado sobre todo por los jóvenes. Hay que recordar que México registra 75 millones de teléfonos portátiles en una población de 110 millones, por lo que no hay artefacto más utilizado en nuestro país que el celular, y si nuestro objetivo es bancarizar a un porcentaje mayor de la población, el teléfono móvil, sin duda va a ser un instrumento muy importante, y ahí estamos, con un pie adelante de nuestros competidores. Las operaciones que se pueden hacer a través del celular pueden ir desde pagar la tarjeta de crédito, hasta mandar transferencias, consultar los recursos depositados y hacer toda clase de transacciones con el banco. Arando en la banca En el sector agrícola, la gente con teléfono móvil no sólo va a “transaccionar”, sino que va a poder mandar y recibir información sobre los mercados a los que va a llevar sus productos, “porque ahí el precio de ese producto es el mejor para ellos”. Con esto, lo que se logra es que el agricultor o el productor puedan llegar al mercado con menos intermediarios. En México hay un área gigantesca de oportunidad en aquellas zonas de producción agrícola en las que aún existe mucha pobreza, la cual se debe muchas veces a la diferencia entre el precio que recibe el agricultor al pie de su parcela, y el precio final en el mercado, existiendo una distancia muy grande. Si la podemos acortar mediante el uso de la banca móvil, el productor va a tener mayores ingresos, mayor capacidad de respuesta, de inversión y desarrollo, y seguramente la gente también va a poder tener productos más frescos y baratos. Esas son formas de ganar-ganar, y las tenemos que explorar. Posicionamiento y mercadotecnia Si no te posicionas bien en una estrategia, y te lanzas primero, los demás vienen detrás de ti, y muy rápidamente… El mejor ejemplo es la banca de corresponsalía. Nosotros la comenzamos con Telecomm, pero la Ley establece, a diferencia de otros países, que no se le puede dar la exclusividad a una institución financiera. PricewaterhouseCoopers 27 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Alejandro Valenzuela Del Río Cuando nos dimos cuenta de esta oportunidad, nos fuimos a instalar a las oficinas de Telecomm, y poco tiempo después llegaron nuestros competidores. Porque el modelo de negocio les dejó claro que algo había que hacer por ahí. Llegar primero nos permitió tener un mejor posicionamiento, pero poco después, ya los teníamos encima. En esta industria siempre hay que estar muy alertas. Aroma de “mujer Banorte” Es un producto estrella para nosotros, y que nos enorgullece mucho, pues nadie se dio cuenta de que podía haber una “mujer Banorte”; somos el único grupo financiero que tiene hoy en día un producto orientado a la mujer. Nada menos que la mitad de la población son mujeres, y muchas de ellas trabajan o son mamás solteras…, y con ellas encontramos un nicho muy rico en el mercado. El trabajo de un equipo directivo y de su consejo de administración, es captar lo que está pasando en el mundo. En Banorte tenemos la ventaja de que don Roberto, quien también es presidente de Gruma -una empresa global-, está viajando todo el tiempo. Y él nos pasa muchas ideas y experiencias que ve en distintos lugares. Nos pide: “analícenlo”, o “vean esto otro”. Nos obliga a estar viajando y observar detenidamente. Y si bien somos un banco que opera en México, no podemos ser ajenos a lo que pasa en otros países: “Constantemente nos obliga a estar buscando oportunidades”. Relaciones con los clientes Hoy en día estamos entrando de lleno a una etapa más avanzada de lo que es el CRM, o Customer Relationship Management, que resulta, a final de cuentas, la mejor manera de entender a nuestros clientes. En lugar de tener sólo una visión de vender productos financieros vemos al cliente más en lo que podemos servirle, en lo que necesita, en su patrón de consumo, en lo que podemos indagar sobre sus viajes, su hipoteca, sus seguros, su coche nuevo…, y es que todos tenemos un ciclo de vida. Bancarizar, esa es la consigna La misión de Banorte es bancarizar, y con eso abarcar un mercado que tiene un gran potencial; tenemos que satisfacerlo y, en la medida que seamos exitosos, vamos a aventurarnos a otras partes. Yo creo que aquí hay más que suficiente para nosotros, y tan es así que muchas instituciones del mundo, buscan penetrar en México para sacar ventaja. Tenemos el mercado para hacerlo. Lo conocemos bien, es nuestro mercado, aquí no hay que interpretar las palabras o sacar mapas, aquí vivimos los que trabajamos; y yo creo que eso nos da una agilidad de respuesta. En el ser mexicano es donde Banorte tiene una ventaja competitiva, sin duda, y no sólo por el orgullo de ser mexicano, como decimos en nuestra publicidad, sino también por el conocimiento del mercado nacional. Cabe mencionar que en esta industria se ha abierto un debate muy interesante a nivel mundial: ¿Cuál es el tamaño óptimo de los bancos? Acabo de estar en una reunión del Fondo Monetario y del Banco Mundial, y ahí se ventiló el argumento de que hay bancos tan grandes que son inmanejables porque apenas pueden controlar la información de manera coordinada. Lo que vimos en Wall Street el año pasado (en 2008) deja muchas cosas en evidencia, y también lo que pasó en algunos bancos europeos y japoneses. Siempre se apela a esta noción de que es “muy grande para fracasar” y eso genera un costo social que los expertos señalan con estos términos: “tenemos un modelo que privatiza las ganancias y socializa las pérdidas”; bueno, eso ya no es socialmente aceptable. 28 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Grupo Financiero Banorte Regulación Regulación más estricta Seguramente nos encaminamos a un debate para saber cuáles deben ser las mejores prácticas regulatorias y, por ende, el rol mucho más presente del Estado. Hay quienes argumentan que el mercado lo arregla todo y que la mano invisible siempre lleva las cosas a buen puerto. Pero la realidad es otra. Para hacer frente a la emergencia económica que se ha vivido, los estados han tenido que intervenir de una manera nunca antes vista, ni siquiera en tiempos de guerra. La expansión cuantitativa que se ha dado con la participación de muchos bancos centrales para inyectar liquidez y generar el tipo de tasa que estamos viendo es inédita. El tipo de déficit fiscal y endeudamiento público que se va a generar para hacer frente a todo lo que está sucediendo, obliga a los gobiernos a regular, porque hay que cuidar a la sociedad, y eso es inevitable. Ese nuevo entorno regulatorio va a ser “omnipresente”. En síntesis, vamos hacia un mundo mucho más regulado. Eso es indiscutible y también necesario. Los reguladores en México México es miembro de la OCDE, del NAFTA, del G20…, y debe ir al paso y coordinarse con ellos. Por suerte, nuestro sector financiero está sólido, tiene capacidad de respuesta y no se han dado intervenciones de bancos. Ciertamente, para moverse hacia adelante tenemos que ir en sintonía con las demás economías mundiales, y particularmente con nuestro vecino del norte, que sigue siendo la economía más importante del mundo. Las organizaciones del sector financiero han sido muy eficaces en su comunicación con el estado. Además, México es un país que tiene una banca muy extranjerizada; de los siete principales grupos en este país, cinco son extranjeros. Sólo Inbursa y Banorte son los únicos que aparecen como mexicanos, lo que indica que tenemos que estar más coordinados. El Estado Mexicano es muy receptivo con las instituciones financieras. Es un privilegio contar con equipos como los que hoy se encuentran en la Secretaría de Hacienda, en el Banco de México…: son gente muy profesional, muy comprometida y con afán de apoyar. Muchas veces podemos tener puntos divergentes, pero el profesionalismo, el conocimiento que tienen del sector es profundo. Vamos hacia un mundo mucho más regulado. Eso es indiscutible y también necesario. Alejandro Valenzuela Del Río Sección 1: Reflexión Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 1.6b Preocupación por los riesgos potenciales EMPRESAS CON OPERACIÓN MÉXICO Q3b P: ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían afectar los pronósticos deEN crecimiento como consecuencia de la crisis económica actual? Nivel de preocupación de los CEO por los siguientes riesgos potenciales REF: Q3a P: ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían afectar los pronósticos de crecimiento como consecuencia de la crisis económica actual? Global P: ¿Cuándo espera que empiece a recuperarse la economía de su país? México 49 Proteccionismo 57.9 39 57 63 50 70 Proteccionismo 55.5 59.6 63.5 Cambios en los patrones de gasto 55.5 y preferencias de 69.3 los consumidores 48 44 Cambios en los patrones de gasto y preferencias de los consumidores 60.7 64 17 Proveedores 57.7 con presiones 62.9 financieras 62 42 41.1 47 Inflación 50 Proveedores con presiones financieras 62 53.2 Incapacidad para financiar los 51.1 proyectos 54.8 y programas de crecimiento 0% Por sector de actividad. 23 39 37 40 Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 31 41 Inflación 42.2 40.3 Todas las empresas encuestadas 13 50 52 40 Incapacidad para financiar los proyectos y programas de crecimiento 0% Europa Occidental México 41 53 30 27 32 Brasil USA China & Hong Kong Por país. Global Participantes que dijeron estar “sumamente o un poco preocupados” Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Otra de las consecuencias negativas de esta crisis, es el resurgimiento de las tentaciones proteccionistas. Existen países que aunque no han elevado o impuesto barreras arancelarias, si establecen barreras técnicas, normativas, o restricciones cuantitativas a los exportadores. Así que, eso de que el flujo de comercio y de capitales será libre y transparente a nivel mundial, está por verse. Juan Marco Gutiérrez Wanless Grupo KUO Paradojas proteccionistas Reza un refrán popular que “todos los extremos son malos… o pueden llegar a serlo”. En ese sentido, los resultados de la 13ª EGC, y de la 1ª ECM presentan una consistencia admirable con la realidad, y un compromiso impecable con la lógica, y hasta con la psicología. ¿Quién puede sentirse más preocupado por el resurgimiento de las tendencias proteccionistas en el mundo, que los CEO de aquellos países que siendo fuertemente exportadores, son al mismo tiempo los más proteccionistas? Para responder a esta pregunta existen dos vías: el camino fácil que implica sólo alzar la mano y decir ¡nadie!, y el camino serio que seguiremos hasta observar el gráfico 1.6b y encontrar que 70% de los CEO que operan en China y 63% de los CEO brasileños se encuentran virtualmente aterrados frente a la posibilidad de que se presente un brote proteccionista de alcance global. Y ¿quién puede preocuparse más por el riesgo de que sus proveedores enfrenten problemas financieros, que los CEO de un país en el que los proveedores se han convertido en uno de los resortes financieros que compensan la escasez de crédito bancario? La misma gráfica 1.6b tiene la respuesta. Son tiempos para la diplomacia y para la mercadotecnia Después de los chinos y brasileños, los CEO mexicanos son de los más preocupados (57%) en relación con los brotes neoproteccionistas que se observan en distintas regiones del mundo, e incluso en nuestro principal mercado de exportación que es el de la Región NAFTA. Entre los más preocupados por las tendencias proteccionistas tenemos a los CEO de empresas industriales exportadoras (60%), que son también los más preocupados (64%) por los riesgos de cambios en los patrones de gasto y en las preferencias de los consumidores, y de ribete, por los riesgos de proveedores con problemas financieros (63%). Por otra parte, los riesgos en materia de escasez de recursos financieros también son representativos y se ubican arriba del 50%, en tanto que los relativos a un hipotético proceso inflacionario son, al parecer, una preocupación menor (40%). PricewaterhouseCoopers 29 pwc.com/mx/ceo-survey “ La clave de nuestra estrategia está en la mejor identificación de clientes que no han sido de nosotros o que no lo han sido por muchos años, estamos viendo quienes son y de qué forma debemos ir por ellos. Enrique Zorrilla Fullaondo 30 1ª Encuesta de CEO en México 2010 ” Entrevista a Profundidad Enrique Zorrilla Fullaondo Grupo Financiero Banamex No me cabe duda de que –como producto del espíritu de estos tiempos-, va a haber una mayor regulación; y creo también que los crecimientos del sistema financiero van a ser en general menores, o quizá parecidos, a los que observamos en la época de la posguerra, al menos esa es una posibilidad… Enrique Zorrilla Fullaondo Por otro lado, el ansia y la capacidad de crecimiento en Asia y Latinoamérica, incluidos los bonos demográficos, permiten anticipar que estas regiones asumirán roles más importantes que en el pasado, en términos de su aporte e influencia en el desempeño de la economía mundial. Director General Grupo Financiero Banamex Entrevista realizada en noviembre de 2009 El entorno después de la crisis Nuevos roles en la economía mundial Yo creo que existe un consenso en el sentido de que ya tocamos fondo. Recientemente, los datos del tercer trimestre de la economía americana empiezan a perfilar crecimientos desde una base muy baja, pero crecimientos al fin. Y hay quien pregunta: ¿no habremos magnificado la profundidad de esta crisis? ¿No que iba a ser más prolongada? Yo creo que la forma en que respondieron los gobiernos y los bancos centrales -con decisión y prontitud- para intervenir inyectando dinero a sus economías domésticas, tanto en sus sistemas financieros, como en otras problemáticas que consideraron transitorias, no tiene precedente. Ahora la gran pregunta es: ¿qué tan rápidamente vamos a salir de esta crisis?, sobre todo porque parece evidente que los roles que jugaban muchas economías, y en particular el consumidor americano, van a cambiar. En este momento hay nuevos jugadores que antes no “participaban”, como es el caso de China e India, seguidos por otros países emergentes. En contraparte, Japón sigue mostrando comportamientos muy modestos y Europa se ve lenta, con una capacidad de ajuste muy limitada. Pienso que el rol de Estados Unidos, que representaba 25% de la economía mundial, con una capacidad de consumo que parecía ser la esencia misma del bienestar americano, va a cambiar. Los indicadores de comportamiento del consumo -y del ahorro- muestran una actitud mucho más prudente por parte del consumidor americano, y esto va a afectar la rapidez y la potencia de la recuperación de su economía. Reglas claras y consistencia en el largo plazo En mi perspectiva, creo que volverá a cobrar importancia la necesidad de diferenciarse, tanto de las distintas economías como de los países, y de buscar el rediseño de su propio atractivo. Pero existen tres rubros en los que se pone cada vez más énfasis. El más importante es: la “visión de país”; el segundo es: “reglas claras” y, el tercero: “consistencia en el largo plazo”. A veces, cuando hablamos de modelos de negocio, nos referimos nada más a la empresa, pero en esencia hay un modelo de país que se conforma en términos de un consenso y un acuerdo de criterios, en torno a los valores y atributos que debemos poseer y desarrollar como país en el largo plazo. A lo mejor podemos estar satisfechos creciendo al 2 o 3%, pero cuando existen economías que lo hacen a tasas de 8 o 10%, como es el caso de China –que a ese ritmo duplica su economía, e incluso se reinventa en un lapso de 10 años-, sin que eso implique una pérdida de atributos, especificidades y gustos nacionales en un mundo global, es imposible dejar de compararnos con nosotros mismos en términos de industrias, y con respecto a nuestros principales competidores y clientes, en términos de países. En el largo plazo, ¿hacia dónde van ellos y hacia dónde, nosotros? ¿Seremos capaces de enfrentarlos con éxito al ritmo que están marchando las cosas? Menor renta y máximo riesgo Una de las máximas que siempre se escuchan en los mercados financieros es la de: “a mayor renta-mayor riesgo”, o viceversa: “a mayor riesgo-mayor renta”; en los últimos años, en México hemos tenido un crecimiento muy modesto y, también, baja rentabilidad, pero hemos sido un país de muy bajo riesgo. Sin embargo, bastó que llegara esta crisis para que los escenarios cambiaran radicalmente, pues este año -y ya no digamos el segundo trimestre-, nos acaba de mostrar a un país de muy baja rentabilidad y máximo riesgo. PricewaterhouseCoopers 31 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Enrique Zorrilla Fullaondo Aunque las cosas comiencen a mostrar una mejoría relativa, es evidente que tenemos un problema que, además, ya nos lo habían notificado varias veces: es como si a una persona le diagnostican cáncer y busca una segunda opinión; que lo confirma -y también el tratamiento-, y entonces acude por una tercera, que le da el mismo resultado, y luego por una cuarta… y ya van mil opiniones idénticas y el enfermo sigue buscando, pero no tiene el valor de aplicarse la medicina Sección 1: Reflexión 1.6c Preocupación por los riesgos potenciales losotros siguientes riesgos potenciales quelos podrían P: ¿Cuántole le preocupan preocupan estos riesgos potenciales que podrían afectar pronóstico REF: Q3bP: ¿Cuánto como consecuencia de la crisis económica actual? Global 54 52 65 Competidores con bajos costos 47 44 63 Enrique Zorrilla Fullaondo 53 48 Todo el mundo sabe cual es la medicina contracíclica: Bajar la tasa de interés y aumentar el gasto público. Y tuvimos el dinero, pero nos preocupó demasiado el impacto inflacionario justamente por la fragilidad de nuestro mercado interno. El gran multiplicador del crédito Evidentemente, el sector financiero no está excluido del comportamiento macroeconómico de un país. Pero por sí solo no define la salud de su economía. Las tasas de interés y el riesgo no tienen que ver con los bancos, tienen que ver con una evaluación de las expectativas y del potencial del país. En ese sentido, para que el sector financiero pueda jugar el rol que le corresponde, se requiere tener una visión clara y una ruta macroeconómica bien definida como nación, y que todas las instituciones cumplan con eficacia sus tareas. De ese modo, el sector financiero sí puede ser determinante; los distintos circuitos de crédito multiplican el dinero y generan altísimos niveles de bienestar. Es un dinero cuyo costo es mucho más eficiente que exclusivamente el uso de capital, y es su complemento. En caso contrario, el resultado será una crisis como la que vivimos en 19941995 y que tan injustamente se le llamó “Efecto Tequila”. La diferencia de las crisis Aquella crisis sí fue una crisis del sistema financiero mexicano en general. Las instituciones bancarias públicas y privadas quebraron a groso modo y, en ese sentido, fueron, de la mano del gobierno mexicano, uno de los componentes más preponderantes de la crisis. En cambio ahora, con esta “Crisis del Ladrillo”, la situación es diferente. El país entró en crisis porque se le dañó el motor externo, o sea, la economía norteamericana. Pero esa crisis que llegó de fuera nos encontró en una situación muy distinta, con equilibrios macroeconómicos bien cimentados en materia de finanzas públicas, controles monetarios, balanza de pagos, reservas internacionales, y lo que también ha sido muy importante: con un sistema financiero mexicano sólido -mucho más sabio que hace 15 años- y muy bien capitalizado. Obviamente enfrentamos retos extraordinarios, como el mantenimiento y ampliación de los circuitos de crédito y la bancarización, pero también allá afuera hay un inmenso potencial para la actividad financiera en nuestro país, y creo que nuestro sistema, independientemente del tema de la nacionalidad del capital, puede convertirse en uno de los pivotes de la recuperación y de la velocidad con la que podríamos salir de la crisis. El motivo, la precaución Algunos medios cuestionan a la banca. Uno de los argumentos preferidos es acusarla de ser en exceso conservadora, o de falta de agresividad en sus estrategias para ampliar el crédito. Otro lugar común es cuestionarla por concentrarse más en operaciones de crédito al consumo. Finalmente, otra de las flechas favoritas, es acusarla de cobrar tasas de interés y comisiones muy elevadas por los servicios. 32 1ª Encuesta de CEO en México 2010 64 Alto costo de la energía 57 54 62 51 Disponibilidad de talento y habilidades clave 43 51 50 32 35 Cambio climático 36 61 37 21 25 37 Europa Occidental 35 Escasez de recursos naturales 27 52 27 23 48 0% México Brasil USA China & Hong Kong Global Por país. Participantes que dijeron estar “sumamente o un poco preocupados” Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 De competencias desleales…, y mexicanos preocupados Cuando el instinto de sobrevivencia toma los controles de mando por encima de la razón y de la visión de largo plazo, las empresas suelen tomar acciones que terminan por destruir valor y, al mismo tiempo, golpean las estructuras de rentabilidad de todo el sector en el que operan. Por esa razón, otra de las mayores preocupaciones de los CEO a nivel global (54%) es precisamente la de tener que enfrentar a competidores que llegan al mercado con bajos precios de sus productos que, en muchos casos, no se deben a menores costos o a una mayor eficiencia y productividad. Los CEO mexicanos saben mucho de competencias desleales, y esto explica que sean los más preocupados del mundo en este renglón (65%). Lo que sorprende es que los CEO que operan en China se encuentren también entre los más preocupados (63%) por la existencia de competidores de bajo costo. Es como escuchar a un dragón hablar del mal aliento, o a un tigre hablando mal de las rayas. Pese a vivir en un país petrolero, los mexicanos están muy preocupados (64%) por el costo de la energía (y eso que aún no es momento de hablar de reformas estructurales), por los efectos del cambio climático (60.7%), por la escasez de recursos naturales (52%), y sólo en la disponibilidad de talento y habilidades clave vamos con la media global (51%). Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México P: ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían afectar los pronósticos de crecimiento como consecuencia de la crisis económica actual? afectar los pronósticos os de crecimiento? de crecimiento México 65.4 Competidores 48.8 con bajos costos 77.4 62.6 Alto costo 53.3 de la energía 69.3 60.7 48.8 Cambio climático 69.3 52.3 Escasez 46.6 de recursos 56.4 naturales 0% Por sector de actividad. Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a La respuesta que puedo dar es que si bien esos argumentos tienen algo de cierto, también están muy lejos de ser toda la verdad. Lo que ocurre no es que los bancos no quieran dar crédito a las personas o a las empresas, sino que el ambiente económico en el que operamos, invita a las instituciones a ser más cautelosas y más selectivas en su otorgamiento. A pesar de todo, en estos últimos tres años hemos crecido entre 30% y 40% anual en el negocio de tarjetas de crédito, que es el portafolio más importante de Banamex, aunque también tuvimos un crecimiento importante en el otorgamiento de créditos personales y de nómina. Cabe agregar que eso se dio en medio de una competencia bárbara, la cual provocó una cierta saturación en el mercado, y que se reflejó en los meses posteriores a la crisis, cuando los índices de morosidad crecieron de forma preocupante. 52.3 Disponibilidad 57.7 de talento y 48.3 habilidades clave Grupo Financiero Banamex Sector industrial (62 empresas) Encuesta Mexicana de CEO En tiempos como éstos, cuando empiezan a perder volumen, muchas empresas se desesperan y empiezan a hacer muchas cosas, como bajar sus precios. El razonamiento está en que prefieren no perder volumen para tener produciendo a su planta; es decir, sostener sus activos y destruir valor en los mercados. Lo que nosotros estamos tratando de hacer es todo lo contrario, no participar en esos mercados. Hugo Alejandro Lara García Vitro Cada quien habla como le va en la feria Los resultados reflejan una mayor sensibilidad de los CEO mexicanos hacia prácticamente todos los riesgos provenientes del entorno internacional -y hasta del local-. Frente a los riesgos relacionados con la amenaza de enfrentar una competencia desleal, superan la media global de la encuesta por 11 puntos porcentuales; en el tema de los costos de la energía, por 12; con respecto a una posible escasez de recursos naturales, la preocupación promedio de los mexicanos es mayor por 17 puntos, y en lo que toca a los riesgos que entrañan los procesos del cambio climático, 61% se manifestó como preocupado o muy preocupado, mientras que sólo 37% de sus pares globales compartió sus percepciones y sentimientos. ¿A qué se debe esta hipersensibilidad en relación con la mayoría de los riesgos analizados? ¿será que los CEO mexicanos son mucho más concientes y precavidos que sus pares de otros países? o ¿se trata de un tema cultural?, o simplemente la respuesta se debe a que históricamente han estado más expuestos a los” choques externos”: en este último caso, tendríamos que concluir con el dicho popular: “cada quien habla como le va en la feria”. Los circuitos de crédito están encendidos Ahora bien, desde un punto de vista económico, este tipo de ciclos crediticios pueden ser controlados de un modo más eficiente a través de dos flancos igualmente importantes: El primero es por el lado de la regulación y la supervisión de las operaciones por parte de las autoridades y de los mismos órganos de control de los bancos; y el segundo, por la importancia que tiene mejorar la educación financiera de la población. Otro argumento que se tiene que ventilar en beneficio de la verdad, es que los bancos ya no son las únicas instituciones responsables de la captación del ahorro y de su intermediación. En 1994-1995 el ahorro financiero que estaba en la banca era alrededor del 70%, mientras que ahora andamos entre el 38% ó 40%. Hay otros circuitos de ahorro, como las Afores y las sociedades de inversión, que también han crecido en forma importante. Es otra manera de canalizar flujos derivados de los instrumentos en los que invierten esas sociedades. Como sea, aquí y ahora, lo importante es que los circuitos de crédito no están apagados, que siguen siendo uno de los grandes soportes de la actividad económica y uno de los factores que nos van a ayudar a salir de esta coyuntura. El crédito empresarial también avanza Sobre el tema de la concentración del crédito hacia actividades de consumo, este es uno de los cuestionamientos con mayor sustento, ya que efectivamente existe una concentración importante de los flujos de crédito a favor del consumo, por lo que el crecimiento del crédito al sector productivo sigue siendo una de las asignaturas pendientes de todo el sistema financiero mexicano. Sin embargo, esa concentración también es comprensible por varias razones: La primera es que el proceso de otorgamiento del crédito empresarial es más complejo, ya que supone un mejor análisis y un trabajo más fino en la evaluación de las cadenas productivas; una segunda razón es que la demanda de financiamiento al consumo, y sobre todo de financiamiento para bienes de consumo duradero y de crédito hipotecario, es mayor a la del crédito al sector productivo, algo que nos habla también de las necesidades de las familias, cuya prioridad es adquirir una casa, o que sufrieron de una gran sequía crediticia durante y después de la Crisis del Tequila, y ahora vuelven a entrar en procesos de actualización de sus bienes duraderos, consumo de ropa y de algunos otros bienes a través de esos mecanismos. En los últimos años, la participación del sector productivo en los flujos crediticios totales va en ascenso, y el crédito empresarial, incluyendo a las PYMES, ha estado creciendo a tasas de 40% ó 50% en los últimos cinco años. Por cierto, en este aspecto, los más parecidos a los CEO mexicanos son los chinos, con la única diferencia de que a ellos el tema del cambio climático parece importarles muy poco. PricewaterhouseCoopers 33 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Enrique Zorrilla Fullaondo Grupo Financiero Banamex Estrategia Regulación Más y mejores clientes Por el lado del crédito, hemos direccionado nuestros recursos fundamentalmente a aquellas áreas de negocio que permitan esperar un mejor retorno ajustado por riesgo, y desde un punto de vista de largo plazo. Y creo que éste es uno de nuestros grandes avances. El costo del “Libro Bancario” En materia de regulación, luego de la fatídica experiencia de 1995, México ha avanzado muchísimo. Ahora tenemos una regulación mucho más profunda y orientada –como debe ser- a procurar una mayor protección del capital de los ahorradores e inversionistas. También ha cambiado mucho el ambiente bancario; de ser una relación entre reguladores con características de políticos y dueños, a una de reguladores profesionales, con técnicos y profesionales del lado de la banca, que, además, cuenta con procesos específicos de Gobierno Corporativo y de control de riesgos de pérdidas esperadas mucho más serios. Yo diría que la estrategia de Banamex va de la mano de nuestros clientes; va a depender de cómo salgamos con nuestros clientes de esta crisis, y de identificar y ubicar a nuestros clientes actuales y futuros; no tanto en circuitos de ganadores y perdedores, porque hay circuitos ganadores en donde hay perdedores, y existen circuitos perdedores en donde hay ganadores que van a consolidar a la industria y que eventualmente asumirán otro rol en los mercados, tanto domésticos como internacionales. Es decir, la clave de nuestra estrategia, está en la mejor identificación de clientes que no han sido de nosotros -o que no lo han sido por muchos años-. Estamos viendo quiénes son y de qué forma vamos a ir por ellos. También, sin duda, estamos privilegiando la liquidez, incluyendo a nuestros clientes, achatando cargas financieras, recalendarizando deudas. Entonces, yo diría que en una filosofía de retornos ajustados por riesgo, el principal énfasis lo estamos poniendo en lo que ha sido una tradición, y que es, específicamente, la capacidad de discernir la viabilidad futura de nuestros clientes a través de un conocimiento muy cercano de quiénes son ellos. Futuro digital Yo creo que el reto de la banca en particular está vinculado a la tecnología, a la digitalización y a una capacidad de acceso a los servicios financieros más amigable a través de medios más allá de los físicos, y también de los tecnológicos. El futuro apunta hacia la banca móvil, a la banca telefónica; a la banca electrónica… que es una plataforma que no ha parado de evolucionar y que todavía no ha alcanzado los niveles de confianza por parte del consumidor. Otra de nuestras prioridades estratégicas es la de profundizar en el proceso de bancarización: Todavía faltan enormes segmentos de la población por bancarizar, y en ese sentido, estamos buscando medios y asociaciones para disminuir el costo de establecer una buena comunicación con esos clientes; lo estamos haciendo ya con Soriana. Yo te diría que en una filosofía de retornos ajustados por riesgo, el principal énfasis lo estamos poniendo en lo que ha sido una tradición, y que es, específicamente, la capacidad de discernir la viabilidad futura de nuestros clientes a través de un conocimiento muy cercano de ellos Enrique Zorrilla Fullaondo 34 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sin embargo, entre los incentivos de los reguladores, aún no prende el enfoque en el Score Card, es decir, en la búsqueda de una regulación efectiva al menor precio posible. Por ahora, “el costo del libro bancario sigue siendo gigantesco”. El factor político Otro tema que preocupa es esa tendencia a satanizar a la banca que existe en los círculos políticos, en ciertos medios y a veces hasta en el mismo gobierno. Hay un afán por cuestionar sus niveles de utilidad o sus rendimientos de capital cuando éstos son elevados y, paradójicamente, cuando los rendimientos son bajos, o cuando se tienen pérdidas. Si lo que están buscando es reducir los costos de intermediación, las tasas de interés y el costo de las comisiones de los servicios bancarios, deberían entonces tomar las medidas necesarias para que mejore la economía y el empleo, para fomentar una mayor competencia, para tener una mayor certeza jurídica y así poder reducir los niveles de riesgo que existen en el país. Con este tipo de medidas podrían obtenerse mejores resultados que a través de medidas artificiales, del tipo: “fijar precios”, o “topes a las tasas”, o de prohibir el cobro de ciertas comisiones, etc., que son medidas que ya se aplicaron en otras épocas y que dieron al traste con la producción, la productividad, la actualización tecnológica y los negocios. Muchos de ellos, por cierto, desaparecieron cuando se abrieron de repente las alternativas económicas y llegaron otros competidores con mejores productos. Los hicieron pedazos. No me cabe duda de que, producto del espíritu de estos tiempos, va a haber una mayor regulación; y también que los crecimientos del sistema financiero, en general, van a ser menores a los que observamos; van a ser, quizás, parecidos a los de la época de la posguerra. Al menos esa es una posibilidad..., y vamos a ver muchísima mayor vigilancia del uso y de la multiplicación del capital en la operación misma de la industria. Pero me preocupa que aún existan incentivos -independientes de la capacitación tecnológica, de la actualización de productos, de la diversidad de la gama de productos y servicios, y ya no digamos de los esfuerzos de incorporación a través de la bancarización de mayores sectores de la población- para la intromisión en el sector de otros intereses ajenos al desarrollo del sistema, específicamente los políticos… Sección 1: Reflexión Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Tabla 1.6a Nivel de preocupación de los CEO mexicanos por los siguientes riesgos económicos potenciales Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad Desequilibrios macroeconómicos Volatilidad cambiaria Inestabilidad en los mercados de capitales Sobreregulación Prolongación del ciclo recesivo Total empresas sector industrial ( 62 ) 82.3 74.2 53.2 74.2 80.6 Alimentos y bebidas ( 9 ) 88.9 77.8 44.4 55.8 77.8 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 50.0 25.0 50.0 25.0 25.0 100.0 50.0 75.0 100.0 100.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 87.5 75.0 37.5 75.0 87.5 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 80.0 70.0 70.0 90.0 90.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 75.0 87.5 75.0 87.5 75.0 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 87.5 87.5 37.5 50.0 62.5 Cuidado personal ( 4 ) 75.0 100.0 75.0 100.0 100.0 Productos Metálicos ( 4 ) Construcción, Electricidad e Infraestructura (7 ) 85.7 71.4 28.6 85.7 100.0 Total empresas sector servicios ( 45 ) 71.1 62.2 62.2 88.9 75.6 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 62.5 25.0 50.0 100.0 87.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 66.7 77.8 88.9 77.8 88.9 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 66.7 77.8 66.7 88.9 66.7 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 50.0 75.0 50.0 75.0 75.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 100.0 100.0 100.0 50.0 100.0 Medios y Entretenimiento ( 2 ) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 100.0 33.3 33.3 100.0 33.3 Comercio ( 2 ) 50.0 50.0 50.0 100.0 50.0 Logística y Transporte ( 3 ) 66.7 66.7 66.7 100.0 66.7 100.0 33.3 0.0 100.0 66.7 77.6 69.2 57.0 80.4 78.5 Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) Total empresas encuestadas ( 107 ) Tabla 1.6b Nivel de preocupación de los CEO mexicanos por los siguientes riesgos económicos potenciales Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad Incapacidad para financiar los proyectos y programas de crecimiento Inflación Proveedores con presiones financieras Cambios en los patrones de gasto y en la conducta de los consumidores Proteccionismo Total empresas sector industrial ( 62 ) 54.8 40.3 62.9 69.4 59.7 Alimentos y bebidas ( 9 ) 66.7 11.1 33.3 77.8 66.7 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 25.0 25.0 50.0 50.0 75.0 Productos Metálicos ( 4 ) 25.0 50.0 50.0 50.0 100.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 50.0 62.5 62.5 87.5 25.0 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 70.0 40.0 70.0 60.0 60.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 62.5 50.0 87.5 75.0 62.5 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 62.5 25.0 62.5 75.0 50.0 0.0 75.0 50.0 100.0 75.0 Construcción, Electricidad e Infraestructura (7 ) 71.4 42.9 85.7 42.9 57.1 Total empresas sector servicios ( 45 ) 51.1 42.2 57.8 55.6 55.6 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 50.0 25.0 87.5 75.0 25.0 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 44.4 44.4 55.6 66.7 66.7 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 44.4 55.6 22.2 55.6 33.3 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 25.0 25.0 25.0 50.0 75.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 Medios y Entretenimiento ( 2 ) 100.0 50.0 50.0 50.0 100.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 100.0 33.3 100.0 66.7 33.3 0.0 0.0 50.0 0.0 100.0 100.0 33.3 66.7 33.3 66.7 0.0 66.7 66.7 0.0 66.7 53.3 41.1 60.7 63.6 57.9 Cuidado personal ( 4 ) Comercio ( 2 ) Logística y Transporte ( 3 ) Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) Total empresas encuestadas ( 107 ) PricewaterhouseCoopers 35 pwc.com/mx/ceo-survey “ México tiene aún una serie de asignaturas muy puntuales que, si no resuelve, no va a poder detonar el crecimiento a largo plazo. ” Alejandro Soberón Kuri 36 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Alejandro Soberón Kuri Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE) El entorno después de la crisis ¿Cómo ha evolucionado la crisis en la economía internacional, cuáles han sido sus efectos sobre los mercados y cuándo tocará fondo? Cada crisis tiene un origen diferente a las otras. Pero en este caso se trata de una crisis de deterioro fundamental de las carteras, empezando por la inmobiliaria, que contagió a las otras carteras. Ese sólo hecho hace cambiar las percepciones de riesgo, reduce el apetito de los inversionistas por esa toma de riesgos y mete en un estado de shock a la economía mundial, porque hay una cantidad de negocios e industrias que dependen para sus planes de expansión, de una manera muy importante, del flujo de crédito y del flujo de capital. ¿Tiene piso el fondo de la crisis? Hoy se insiste: ¿Ya tocó fondo la crisis? Lo primero que tendríamos que preguntarnos, más bien, es si la banca mundial ya procesó internamente el efecto completo. No creo que se haya tocado fondo; inclusive, pienso que todavía hay muchas secuelas. Por supuesto, es un tema que se va a seguir solventando durante algún tiempo con distintas metodologías, acercamientos y enfoques, dependiendo de los diferentes gobiernos, ya que es a nivel global. Naturalmente, la crisis impacta a nuestro mercado en México, por la dependencia de flujos que tiene el país con el mundo, y por una banca totalmente internacionalizada, que, querámoslo o no, depende de lo que sucede en sus casas matrices y finalmente del ánimo en general. Hoy en día, la inversión está muy globalizada, y la toma de riesgos, muy centralizada. Entonces, es un tema en donde “pagan justos por pecadores”. Es difícil saber exactamente las consecuencias por país y por industria hasta que termine el paso de esta ola de incertidumbre. Ante ello, es difícil que un país o una industria puedan librarse o quedar al margen de este efecto, que está arrasando con el ánimo de los tomadores de riesgo. Hay signos positivos, está regresando el apetito al riesgo, poco a poco, pero es un ejercicio en donde los grandes actores, a nivel mundial, están tomando conductas bastante erráticas. Las calificadoras, por ejemplo, no saben ya qué calificar, ni cómo; se ha vuelto un tema muy complejo. Yo veo que México, en lo general, ha sido muy prudente, muy disciplinado fiscalmente, pero ha resentido una caída brutal en su economía, en su capacidad de producción, y en su relación con Estados Unidos (que nos ha arrastrado). Por otro lado, México tiene aún una serie de asignaturas muy puntuales que, si no resuelve, no va a poder detonar el crecimiento a largo plazo. Por eso, ante una pregunta concreta debo contestar con una respuesta igualmente concreta: Yo creo que no hemos tocado fondo, pero sí creo que empezamos a ver signos alentadores en el sentido de que, en algún Presidente del Consejo de Administración CIE Entrevista realizada en octubre de 2009 La ilegalidad en este sector no es una que esté difusa, perdida, sumergida, sino una que se anuncia en los periódicos, con casinos e inversiones de $15 millones de dólares… nada más hay que ir a visitarlos. Desafortunadamente en México, a la ilegalidad le llamamos informalidad con tal de encontrar una frase como sociedad que nos permita vivir con eso. Alejandro Soberón Kuri momento próximo, sí se podría tocar fondo, y empezar aisladamente, ahora sí, a detonar el acceso a deuda y a capital de una manera más ordenada y más clara. Sí empiezo a sentir que ya hay un mayor apetito al riesgo, pero, nuevamente, es como una consecuencia natural de que estar seguro en el bono americano, no está dando una tasa y un rendimiento que sea atractivo a la gente. Es indudable que va a haber un regreso a la toma de riesgo, y también que los premios van a ir variando, dependiendo del flujo de capital y la disponibilidad de proyectos. El tiempo dirá. Lo que flota en el aire es, ¿regresaremos al mundo de antes? No lo creo. En todo caso, si lo hacemos, será a un mundo ciertamente mucho mejor que el que hemos estado viviendo, eso también es indudable. El imán descompuesto Existen dudas de que, en lo inmediato, los flujos de capital se restablezcan y que el país siga siendo atractivo para la Inversión Extranjera. Pero hay PricewaterhouseCoopers 37 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Alejandro Soberón Kuri que entender primero que México tiene que resolver una serie de asignaturas pendientes. Son una serie de reformas estructurales que se deben asumir con una visión de largo plazo. Pero, ¿cuál es esa visión? México ha estado atrapado últimamente en una serie muy compleja de coyunturas políticas, en una falta de consensos... Bismarck decía que “la diferencia entre un político y un estadista es que el político piensa en la siguiente elección, y el estadista, en la siguiente generación”. Y aquí creo que tenemos a muchos políticos que sólo han estado ejerciendo su oficio y trabajando en sus cosas, nada más. Mientras no haya un gran acuerdo nacional para detonar una serie de pendientes, es difícil seguir adelante. México tiene todas las posibilidades, y sin duda en algún momento descifrará la encrucijada que tiene enfrente, pero estamos perdiendo un tiempo muy valioso. Si nos comparamos con otros países en América Latina, o con otros factores a nivel global, podemos darnos cuenta de que, aun en los países en desarrollo, hay quienes están mucho más adelantados resolviendo esa disputa ideológica; tú vas a Brasil y todos saben a dónde se dirige como país. Estrategia Alcanzados por una tormenta perfecta En el caso del Grupo CIE, las coyunturas se presentaron todas a la vez, simultáneamente. La primera fue la paridad. Este tema es crucial para nosotros, ya que hay una cantidad importante de insumos en dólares, lo que nos obliga a los ajustes de precios y a un cambio en la política de compras. La segunda es una economía cayendo entre el 7 y el 9%; dependiendo del economista al que más le creas. Ante una recesión así, y con una reducción drástica del presupuesto publicitario del país -y también del consumo destinado al tiempo libre-, sólo faltaba otra calamidad… De la noche a la mañana se aparece la influenza, que en un sector como el del tiempo libre y el entretenimiento se traduce como un tema de la mayor relevancia. La verdad es que 2009 fue un año de numerosos retos. Y, ¿cuál fue la reacción del Grupo? Lo que hicimos fue un replanteamiento fundamental de cuáles son las líneas del negocio que debemos privilegiar, y volvernos más cuidadosos con el gasto de capital en expansión. En este momento debemos ser muy prudentes y esperar a que los mercados se estabilicen. Por lo pronto, tomamos la decisión de fortalecer a tres de las cinco divisiones que teníamos. De hecho, vamos a apostar a esos segmentos de negocios, que son entretenimiento, comercial y juego, y con mucha prudencia vamos a desinvertir -en los tiempos adecuados y en los valores correctos- a los otros dos. Creo que éstas son épocas que invitan a dedicar mucho mayor foco a una redefinición de tus core business. Son momentos de consolidación, y no de una expansión acelerada, a menos, claro, de que encuentres oportunidades extraordinarias. En el negocio del entretenimiento ha sido interesante observar que el gasto promedio per cápita (el cheque promedio) por espectador no se Cada crisis tiene un origen diferente a las otras. Pero en este caso se trata de una crisis de deterioro fundamental de las carteras, empezando por la inmobiliaria, que contagió a las otras. Alejandro Soberón Kuri 38 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 1: Reflexión 1.6d Preocupación por los riesgos potenciales P: ¿Cuánto le preocupan los siguientes riesgos potenciales que podrían como consecuencia de la crisis económica actual? P: ¿Cuánto le preocupan estos otros riesgos potenciales que podrían afectar los pronósticos de crecimient REF: Q3b Global 35 Pandemias 24 68 3 32 38 34 26 Estabilidad y seguridad en la cadena de suministro 46 17 35 38 33 21 Infraestructura inadecuada o insuficiente 68 53 14 22 30 23 58 Terrorismo 23 31 Europa Occidental 27 México 27 Degradación del medio ambiente y pérdida de la biodiversidad 18 58 40 13 33 0% Brasil USA China & Hong Kong Global Por país. Participantes que dijeron estar “sumamente o un poco preocupados” Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 ¿Tan mal estamos? Una vez más, los CEO mexicanos destacan como los más preocupados por el potencial de riesgo que estas circunstancias naturales y estructurales representan para sus negocios. En el caso de los riesgos por pandemias, el nivel de preocupación de los CEO mexicanos es de 68%, porcentaje que casi duplica el de la media global, lo cual se entiende por el fuerte impacto que tuvo para nuestro país la epidemia de influenza que vivimos en el 2º trimestre del 2009; de igual modo se entienden los niveles de preocupación relativos al terrorismo (58%) que en México podemos traducirlos como una preocupación mayormente relacionada con las inquietudes que genera para los CEO el tema del crimen organizado, y también los relativos a la insuficiencia de infraestructura (68%) por la evidente carencia de la infraestructura adecuada sobre todo en los temas que tienen que ver con la prevención de inundaciones y manejo de recursos acuíferos, y también en el caso de la infraestructura de transporte. Lo que si sorprende un poco, es que también seamos los campeones en los temas de preocupación por la degradación ambiental, y por los riesgos de estabilidad en las cadenas de suministro. Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México afectar los pronósticos de crecimiento MÉXICO Q3c EMPRESAS CON OPERACIÓN EN Nivel de preocupación de los CEO por los siguientes riesgos potenciales México Pandemias 68.2 ¿Regresaremos al mundo de antes? No lo creo. En todo caso, si lo hacemos, será a un mundo ciertamente mucho mejor que el que hemos estado viviendo, eso también es indudable. Alejandro Soberón Kuri 62.2 72.5 45.7 Estabilidad 40.0 y seguridad en la 50.0 cadena de suministro 66.3 Infraestructura 62.2 inadecuada 69.3 o insuficiente 57.9 Terrorismo Corporación Interamericana de Entretenimiento 48.8 64.5 57.9 Degradación del medio ambiente 40.0 y pérdida de 70.9 la biodiversidad 0% Por sector de actividad. Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1ª Encuesta Mexicana de CEO. Todas las empresas encuestadas cayó de un año a otro, y si no hubiéramos padecido la crisis de influenza, este sería año récord de espectadores. Es como si, ante la crisis, el espectador entrara en una dinámica de reconformar su gasto de entretenimiento, castigando ciertas actividades y privilegiando otras. Decidió que el espectáculo en vivo era lo suyo y quizá dejó para después hacer un viaje a algún lado. El tema comercial es diferente. Se trata de un negocio que depende de la salud de las otras empresas y de su disposición a anunciarse para invertir en su marca. Esas empresas, a su vez, dependen no sólo de la salud de sus negocios en México, sino de la de sus corporativos a nivel mundial. En ocasiones, dicen, “mira, en México las cosas no van mal, pero mándame lana”, y entonces por prudencia empiezan una serie de ajustes. Yo diría que este es un negocio donde hay que estar ajustando continuamente las líneas de producto que vendes, y hacer eficientes los costos de manera espectacular. Regulación En el primer trimestre del año el efecto era muy marginal, pero en el segundo, las cosas se complicaron mucho más con el drama de la influenza, que fue lo que nos dio la puntilla a nosotros y a todo México. Según diversas mediciones realizadas por instituciones públicas y privadas, el impacto de la epidemia de influenza en el desempeño de la economía nacional en este 2009, explicará entre -1 y -1.5% de los -7% que se espera que registre el Producto Interno Bruto en este año. Olegario Vázquez Aldir Grupo Ángeles Entre pandemias y delincuencia organizada te veas Pero si los CEO mexicanos son los más preocupados del mundo por el grupo de riesgos mencionados, entre ellos los CEO de empresas y grupos industriales se llevan el título por decisión unánime. Prácticamente en todos los renglones de riesgo listados en el gráfico, los CEO industriales superan por varios puntos porcentuales la media nacional y los niveles de preocupación de los CEO de empresas que operan en actividades vinculadas al sector de servicios. Si desmenuzamos un poco más los perfiles de preocupación a nivel de rama de actividad, encontramos que los CEO más preocupados son los que operan empresas en las industrias de productos de cuidado personal, química y petroquímica, metálicos, y en construcción, electricidad e infraestructura. En el caso de los CEO que operan en actividades de servicios, los más preocupados son los del ramo de hotelería y turismo, de empresas de medios y entretenimiento y, finalmente los de empresas de seguros y fianzas. Reglas justas para un mejor juego Por otro lado, el mercado del juego está en clara expansión. Eso sí, tiene retos regulatorios, pero es un mercado que ha seguido creciendo de manera importante, lo cual nos ha empujado a una presión fiscal total. Este es un negocio que está pagando ahora una cantidad de impuestos muy apreciable si se compara contra lo que pagaba hace algunos años. Por supuesto, siempre es sano que se paguen impuestos. Lo que tú quieres como causante es, primero, pagar impuestos; simplemente, porque hay que pagarlos, y quien piense que no, yo no sé en qué sociedad quiere vivir. Tenemos que vivir en una que esté bien fondeada y que tenga unos niveles de recaudación correctos... Pero sí pedimos algo a cambio; queremos seguridad jurídica en los negocios en los que invertimos, y queremos tener una tranquilidad cada vez mayor de que los marcos regulatorios sirvan para potenciar el desarrollo de las industrias, y no para inhibirlas. Yo creo que en México tenemos de todo: tenemos las industrias que no regulamos, y entonces son un ‘despapaye’, y las que sobrerregulamos, y entonces no las dejamos crecer. Es como el agua que tomamos, ni la queremos muy fría ni tampoco la queremos hirviendo; queremos algo con lo que podamos vivir. La industria del juego es una industria que, en todos los países en donde está aprobada -y que son una inmensa mayoría-, permite recaudar muchos impuestos. Yo soy un gran recaudador. Por eso, cuando el gobierno se sienta hablar con nosotros y nos habla de que hay que pagar impuestos, le decimos, “desde luego, nada más ve y recáudale a todos por igual”; la diferencia es que la ilegalidad en este sector no es una que esté difusa, perdida, sumergida, sino una que se anuncia en los periódicos, con casinos e inversiones de $10 o $15 millones de dólares. Nada más hay que ir a visitarlos. La autoridad debe decidirse a hacer bien su tarea, y nosotros estaremos sumamente complacidos de pagar impuestos…, y lo estamos. PricewaterhouseCoopers 39 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Alejandro Soberón Kuri Ganancias y pérdidas de humo Creo que esta es una industria que, así como la alcoholera, deben contar con una cierta lógica recaudatoria. Pero la gran noticia es que está en franca expansión: Nuestra unidad llegó a generar casi $100 millones de dólares de flujo, pero le han caído desde entonces un Impuesto Especial (IEPS) a los juegos, una influenza y una Ley de No fumadores, que ha sido sumamente agresiva…, y todo eso de golpe, en un solo sector que apenas está en una etapa de crecimiento tan importante, y que está tan lejos de ser un sector maduro…: ¡Caray, todas juntas! Si estuviéramos en las condiciones de hace tres años, el negocio estaría generando $220 millones de dólares este año en lugar de sólo $90. Hoy, además, debes quitar el 25% de tu consumo por la Ley de No fumadores. Lo grave es que nosotros podemos estar de acuerdo: “Órale, que nadie fume”, pero el problema es cuando tú no fumas, y en el casino de enfrente, o en el lugar de al lado tienen otro tipo de arreglos. La discrecionalidad en la aplicación de la ley es lo que vuelve muy complicada la competencia. Lo mismo sucede en términos fiscales; como sí pagas impuestos implica que tienes que dar un poco menos de premios, mientras que el de enfrente, que no los paga, da más que tu negocio. En consecuencia, se da una migración de jugadores que dicen: “…allá fumo y me pagan más”. Esa es la ironía, estamos premiando al que no cumple, y eso vuelve mucho más complicado todo. Corporación Interamericana de Entretenimiento En fin, aún así estamos muy entusiasmados con el negocio. Está creciendo muy bien, y pensamos que en 2010 puede crecer entre 25 y 30%. A la larga, se trata de un mercado que tiene un potencial enorme y cuando esté bien desarrollado podría hacer 3 puntos del PIB; estamos hablando de $24,000 millones de dólares. De la parte de espectáculos en vivo, por ejemplo, ya son tasas de crecimiento entre el 10 y el 11%. Pero no son tasas de locura, sino sensatas. La que venía creciendo muy bien era la de servicios comerciales, sin embargo, ahí sí dependemos de cómo está funcionando la economía. En resumen, tenemos asignaturas pendientes: dependemos, asimismo, de un mejor entorno global o, a nivel de país, con cuestiones regulatorias, en donde tenemos que esperar de parte del gobierno que finalmente se decida a ser parejo y a meter la mano firme en los sectores que se van por la libre… “México ha estado atrapado últimamente en una serie muy compleja de coyonturas políticas, en una falta de consensos... Bismarck decía que “La diferencia entre un político y un estadista es que el político piensa en la siguiente elección, y el estadista, en la siguiente generación”. Y aquí creo que tenemos a muchos políticos que sólo han estado ejerciendo su oficio y trabajando en sus cosas, nada más. Alejandro Soberón Kuri Es importante que la recuperación mundial se dé sólida, pero para nosotros en México es aún más critico el despegue de Estados Unidos, por la vecindad y dependencia; es la que nos pega, porque no tenemos ningún otro motor que nos mueva, es el único motor, o más bien, el avión que nos jala. Por eso tenemos que estar muy pendientes ahora de ver cómo evoluciona la economía de ese país; cómo resuelve el problema de su déficit ocasionado por el programa tan fuerte de incentivos y de energización que aplicó, y que fue muy bueno; pero, ¿a ver ahora cómo lo desconectan sin que se deteriore la economía o se dé un proceso inflacionario? Francisco Garza Egloff Embotelladoras Arca 40 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 1: Reflexión Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 1.7a Expectativas sobre riesgos globales P: ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable en el futuro (más de 3 años)? ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable en el futuro (más de 3 años)? TodoQ6-2 indicaP:que aumentará la pobreza No sabe No contestó Europa Occidental 23 74 3 21 75 4 28 68 4 57 43 0 EEUU 40 59 1 China y Hong Kong 40 53 7 México Global Brasil Esta crisis ha demostrado que la falta de un negocio sustentable, y de un medidor de negocios sustentable de márgenes adecuados, puede generar mucha pobreza, la cual puede convertirse en una bomba de tiempo en África, en América Latina, en Asia…, en cualquier parte Gustavo Cantú Durán Nextel México 0% Se reducirá la brecha entre pobres y ricos en cada país Aumentará la brecha entre pobres y ricos en cada país Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 De nuevo los más pesimistas… La pregunta número 6 de la 13ª EGC solicita la opinión de los CEO acerca de la probabilidad de que se presenten ocho tipos de escenarios divididos en cuatro pares temáticos. El primer par de escenarios se refiere a la posibilidad de que, como efecto de la actual crisis económica, la brechas entre naciones y entre sociedades ricas y pobres pudiera abrirse aún más (escenario 1), o comenzar a cerrarse (escenario 2). En este caso, los resultados siguen una lógica completamente apegada al realismo y a la objetividad que demandan los tiempos actuales: el 68% de todos los CEO entrevistados considera que la brecha entre riqueza y pobreza se abrirá aún más, mientras que los CEO europeos (74%) y los mexicanos (75%) son los más pesimistas en ese sentido. Q6-3 Realismo… pero Realismo Mágico La única excepción, la que confirma la regla, son en este caso, los CEO brasileños: el 57% de los CEO del país del “Pão de Açúcar” consideran que en los próximos tres años la brecha entre países ricos y países pobres se va a contraer. Sin duda, el optimismo de los CEO brasileños se encuentra influido por el buen momento y por las buenas perspectivas de crecimiento que viven en ese país, pero seguramente también por los espíritus “olímpico” y “mundialista”, cuyo influjo los hace ver la realidad económica global desde una óptica completamente inversa a la de sus colegas en el Hemisferio Norte. Como sea, en el caso de los CEO brasileños nos encontramos frente una óptica “alternativa”, pero marcada también por el más puro realismo…, es decir, por el “Realismo Mágico”. P: ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable en el futuro (más de 3 años)? ¿Espejismo colectivo? Europa Occidental México Global Brasil EEUU China y Hong Kong No sabe No contestó 40 57 3 27 72 1 39 57 4 47 53 0 50 48 2 25 75 0 0% Los esfuerzos de los gobiernos y las empresas no podrán reducir los principales riesgos globales como el cambio climático, el terrorismo y las crisis financieras Los esfuerzos de los gobiernos y las empresas reducirán los principales riesgos globales como el cambio climático, el terrorismo y las crisis financieras Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Optimismo en el cambio climático El segundo par de escenarios sobre el que se pide la opinión de los CEO se refiere a las perspectivas que tienen en relación con los grandes riesgos globales, como el cambio climático, el terrorismo y las crisis financieras. El resultado es, en verdad, alentador, ya que por primera vez encontramos un tema en el que predomina el optimismo de los CEO a nivel global. Así, para el 53% de los CEO brasileños, 57% de los europeos, 72% de los mexicanos y 75% de los Chinos, en los próximos tres años prevalecerá un escenario en el que las acciones deliberadas y la coordinación entre los organismos internacionales, gobiernos, empresas y sociedades del mundo permitirán mitigar los efectos y los riesgos derivados de estas tres grandes amenazas que acechan a la aldea global. Bienvenido el optimismo, siempre y cuando esté bien fundamentado y no se trate de otro caso de “Realismo Mágico”, o lo que podría ser peor, uno de “Espejismo Colectivo”. PricewaterhouseCoopers 41 pwc.com/mx/ceo-survey “ Nuestro grupo se ha reestructurado y se ha reinventado varias veces, y a partir de esta crisis volvemos a hacerlo. ” Rodrigo González Calvillo 42 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Rodrigo González Calvillo Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE) A partir de ahora van a encontrarse a un CIE mucho más maduro, más conservador, menos agresivo en la expansión, pero sin perder por ello su esencia emprendedora y de crecimiento. Rodrigo González Calvillo Director General CIE Las Américas Entrevista realizada en octubre de 2009 El entorno después de la crisis No hay vuelta en “U” Desgraciadamente, no siento que en México podamos regresar a los niveles anteriores de consumo ni a los niveles de ventas de las empresas. Pero la buena noticia es que por lo menos hay una euforia temporal en los mercados, sobre todo en el bursátil, porque se percibe que venimos de regreso a pesar de tantos escenarios fatalistas…, sin embargo, yo creo que ni las carteras de crédito de los bancos se van a acabar de limpiar, ni el tema de los bienes raíces se va a arreglar tan rápido en Estados Unidos, y tampoco el consumo americano va a regresar a los niveles en los que estaba por un buen rato. En estas condiciones, una economía tan dependiente de Estados Unidos, como la nuestra, tendrá que esperar un poco más. Yo percibo que las cosas se ven mejor, porque Estados Unidos viene de regreso, pero su recuperación será muy paulatina y con un alto nivel de desempleo. En consecuencia, nuestra propia recuperación no va a ser tan rápida como la gente quisiera. Eso extiende un escenario en donde las empresas tenemos que estar preparadas para aguantar, quizá, un par de años más, los que seguramente serán muy complejos, aunque no tanto como 2009, pero sí un par de años adicionales de trabajo y de estrés, tanto en las empresas como en los hogares. Pocos vientos soplan en la vela del financiamiento En 2010 estaremos sujetos a mercados financieros mucho más astringentes. Por fortuna, en CIE enfrentamos un escenario positivo, en el que las instituciones con las que trabajamos están apoyándonos y debemos entrar al próximo año con una deuda reestructurada y a plazos más largos. “Lo vivido y lo bailado, nadie te lo quita” Por lo que toca a la reanimación de los mercados de consumo, en la mayoría de los casos será un proceso lento, sin embargo, en nuestros mercados el comportamiento del consumidor es algo diferente, y eso nos hace muy afortunados…, ya que nuestra industria es muy contracíclica, en particular el entretenimiento y el juego. Los consumidores pueden dejar pasar ciertos productos que están esperándolo habitualmente en el anaquel, porque siempre están ahí; los productos que nosotros vendemos no están en el anaquel, y tanto en los mercados juveniles como en el mercado adulto; van a dejar de estar ahí en un periodo relativamente corto de tiempo. Y la gente decide sacar a su familia a pasear: “bueno, en lo que libramos esto, vamos a estar un rato juntos y vamos a divertirnos”. Eso no implica que no hayamos tenido que hacer ajustes -en particular con lo relativo al tipo de cambio-. Hubo momentos, a principios de 2009, donde tuvimos que hacer milagros con el tipo de cambio, porque nuestro contenido se encareció de forma muy importante. Y ya que el peso tomó un respiro, acercándose más hacia los treces que a los catorces y quinces, supimos que íbamos a salir relativamente bien librados en términos del consumo. Ahora aquí hay que subrayar que, además, se juntaron otras crisis, porque luego vino la influenza, y con ella sí hubo que cerrar la puerta en algunas operaciones del grupo. Pero lo que es interesante es lo robusto que regresó el consumo el día que terminó esta situación. Prevalecía cierto nerviosismo sobre del tiempo adicional que hacía falta para regresar a la situación de normalidad a partir de que cesara la emergencia de la influenza. Lo cierto es que se recuperó casi de forma instantánea. No quedó abajo, sino al mismo nivel, lo cual revela que la gente, de verdad, sí respiró tranquila una vez que la suspensión de actividades quedó atrás, y regresó a consumir con mucho dinamismo. Como se puede apreciar, sí nos afectó la baja del consumo en general; no somos ajenos a ello, pero, en forma particular, hemos salido bien librados. A todo se acostumbra la gente menos a renunciar a comer y a la felicidad. Es curioso, y lo vivimos en 1995, la gente, en momentos de adversidad, decide salir y pasarla bien. No es poco común escuchar: “la estamos pasando difícil, pero vamos a agarrarnos de la mano, a descansar y a pasar un buen rato en familia o con amigos”. PricewaterhouseCoopers 43 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Rodrigo González Calvillo Estrategia Menos exuberancia y más madurez Ahora bien, ¿cuáles son los cambios estratégicos que ha tomado la empresa para enfrentar la crisis? Yo creo que seguimos reenfocando en las eficiencias. Nuestro grupo se ha reestructurado y se ha reinventado varias veces, y a partir de esta crisis, volvemos a hacerlo. Además de reestructurarnos y hacer más eficiente nuestra plantilla de recursos humanos, en general, ya hemos decidido los giros en donde sí queremos estar. Para ello, hemos reducido el alcance de la empresa, tanto geográfico como a nivel producto, y hemos anunciado que tenemos a la venta nuestra división de parques de atracción. Hace unos años nos habíamos desprendido de algunas operaciones internacionales. Ahora nos hemos redirigido a los negocios centrales, que son entretenimiento en vivo, comercial -que tiene una gran sinergia con entretenimiento- y juego. De ese modo vamos a quedar más concentrados y, a la vez, más ligeros. Otro planteamiento que estamos atendiendo es el de reestructurar nuestra base de deuda y nuestros créditos con el propósito de remitirlos al mayor plazo posible, dándonos capacidad de maniobra, por varios años más, en lo que cambia el entorno y en lo que acaba de reconformarse el negocio. Hacia adelante verán a un CIE más maduro, quizás más conservador, menos agresivo en la expansión, pero sin perder por ello nuestra esencia emprendedora y de crecimiento. Sección 1: Reflexión 1.7b Expectativas sobre riesgos globales La amenaza proteccionista Europa Occidental México Global Brasil EEUU China Hong Kong Yo creo que para las empresas estos momentos difíciles les exigen capitalizar en sus mayores ventajas competitivas. En el caso de CIE, la innovación es un requerimiento y una fortaleza que está presente todos los días. Como empresario no hay un día más doloroso que el día que dejas ir gente capaz, querida, entrenada y con la que conviviste por muchos años. Rodrigo González Calvillo 30 54 44 2 65 32 3 63 37 0 69 30 1 72 28 0 0% El mundo se abrirá más al libre comercio internacional Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Q6-4 P: ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable en el futuro (más de 3 años)? El gobierno mundial tendrá que esperar Europa Occidental México Global Brasil EEUU China Hong Kong No sabe No contestó 50 48 3 44 55 1 55 42 3 63 37 0 72 27 1 55 43 2 0% Las decisiones regulatorias seguirán dependiendo de cada país a pesar de la creciente cooperación. Las organizaciones multilaterales supervisarán cada vez más los aspectos regulatorios de los servicios financieros. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 La crisis ha sido utilizada para cuestionar los procesos de globalización y de liberalización del comercio internacional, pero yo no creo que estos cuestionamientos puedan generar consensos como para detener, y mucho menos revertir, las tendencias que impulsan a la economía mundial hacia la globalización. Sin embargo… Existen también mercados, como el de la Unión Europea, con un sistema de tarifas arancelarias más o menos bajas, pero que mantiene una serie de restricciones cuantitativas, cualitativas y hasta culturales, que hacen de sus mercados una fortaleza infranqueable para las empresas que pretendan entrar en ellos a través de exportaciones. Enrique Villaseñor Ezcurdia SANLUIS Rassini Suspensiones 44 1ª Encuesta de CEO en México 2010 No sabe No contestó 2 68 Los gobiernos se volverán más proteccionistas La innovación por delante Y hablando de la esencia de CIE, la empresa se ha caracterizado por ser una empresa muy innovadora, muy creativa…, y en este cambio un aspecto importante es no perder esa capacidad de innovar, porque esa es nuestra esencia. Muy a pesar del entorno se encontró en la empresa la capacidad y las medidas para comercializar boletos a buen precio a pesar de la devaluación del peso, la creatividad y el talento para armar un inventario tan atractivo de espectáculos como el que se está presentando este año en México, la habilidad para conservar al público en nuestras salas de apuestas y la creatividad para renovar y reinventar el producto y tecnologías ofrecidos en nuestros Yaks. P: ¿Cuál de los siguientes escenarios cree que es más probable REF: Q6 en el futuro (máscree deque 3 años)? P: ¿Cuál de los siguientes escenarios es más probable en el futuro (más de 3 años)? Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Corporación Interamericana de Entretenimiento En el tema del juego, el crecimiento sano de la industria debe pasar por una regulación adecuada y pro-negocio Rodrigo González Calvillo Escalada proteccionista En la gráfica 1.7b anterior, observamos que los CEO mexicanos se encontraban entre los más preocupados del mundo ante la posibilidad de que se presentara una nueva oleada proteccionista en el mundo sólo atrás de China y Brasil. Sin embargo, ante la pregunta que les pide escoger entre la probabilidad de que en los próximos años se presente un escenario internacional marcado por un mayor proteccionismo comercial, o por el contrario, un escenario más favorable para el libre flujo de los intercambios comerciales, los CEO mexicanos son los menos pesimistas del mundo al registrar una probabilidad de 54% de que se presente el escenario proteccionista, 9 puntos debajo de los CEO brasileños, 11 menos que la media global, a 14 de los CEO europeos, a 15 de los norteamericanos, y a 18 de los Chinos. ¿A qué se debe esta aparente falta de consistencia entre la mayor preocupación expresa por la posibilidad de una escalada proteccionista, y esta menor confianza en que será precisamente ese escenario el que predominará en los próximos años? La cuestión anterior no es una pregunta banal, y la búsqueda de la respuesta tampoco obedece a un interés filosófico, ontológico o psicológico. Nada de eso, la inquietud que nos motiva a responderla, es una preocupación de tipo estratégico, ya que al parecer estamos frente a una situación en la que los CEO mexicanos se encuentran relativamente confiados de que eso no va a suceder, mientras que los CEO que operan en las mayores y más representativas potencias comerciales de la actualidad, si lo creen un escenario viables porque perciben ya esa tendencia en sus propios mercados, o en el peor de los casos, porque ellos mismos presionan o cabildean para que en sus mercados se eleven las barreras aplicables a la importación de mercancías. Volvamos entonces a la interrogante planteada: una primera respuesta podría ser que los CEO mexicanos no creen que la amenaza proteccionista pudiera presentarse y afectarlos de algún modo, por el hecho de vivir en el país que más tratados comerciales tiene con el resto del mundo. Una segunda respuesta puede sustentarse en la confianza de que al vivir en un país de los más abiertos al libre comercio, cualquier medida restrictiva a las exportaciones mexicanas podría combatirse con la amenaza de aplicar medidas de retorsión sobre flujos comerciales importadores ya existentes (es lo bueno de operar en un país que tiene una conciencia comercial relativamente limpia). Otra hipótesis y quizá la respuesta más probable de todas, nos refiere que los CEO mexicanos son conscientes de su posición relevante en cadenas interindustriales de valor cuyo mantenimiento y garantía de eficiencia es del mayor interés estratégico para las empresas que operan en los mercados de destino, por lo que sería ilógico que los gobiernos les impusieran impuestos u otras barreras comerciales. Una cuarta reflexión, ya más de tipo existencial, nos lleva a considerar, que una cosa es preocuparse por algo, y otra creer que las cosas que tanto nos preocupan tengan altas probabilidades de suceder. Regulación Las reglas con medidas y sin ellas El tema regulatorio local es clave para nosotros. Nos involucramos en ello. Simplemente en el tema del juego, el crecimiento sano de la industria debe pasar por una regulación adecuada y pro-negocio, en donde la autoridad para desarrollar una regulación más profunda se apoye en el expertise, o conocimiento de los participantes de la industria. Yo diría que en el caso del juego esta circunstancia es algo nodal para la subsistencia del sector. Es decir, si esto no se regula y no se supervisa adecuadamente dejará de ser un sector creciente, de mucha oportunidad y generación de empleo y un importante contribuyente hacia el futuro. Por ello, la autoridad debe pensar en la preponderancia que puede tener este sector en el mediano y largo plazo, ya que será uno en donde va a poder recargarse muchísimo, pero eso sólo si lo cuidamos todos. Ya se han creado esfuerzos particulares y, de hecho, participamos muy de cerca con la asociación que se creó con la finalidad de trabajar de cerca con la autoridad para la creación de un marco regulatorio adecuado que nos permita recuperar estas grandísimas inversiones, y que, de paso, nos permita crear muchos empleos y contribuir con la economía de forma muy importante. Pero hay que recalcar que es nodal para este sector. Por supuesto, yo creo que en todos los sectores la regulación debe de ser primordial, pero en éste, que ha sido un sector tan dinámico y de formación tan reciente, debe ser crucial. Las señales de las autoridades regulatorias Yo creo que sí hay receptividad por parte de las autoridades, pero hace falta ver avances en este sentido. Sabemos que hay conciencia de ello y esperamos encontrar la oportunidad para desarrollar un trabajo conjunto y esfuerzos fructíferos a corto plazo. Es preciso recordar que esta industria, bien manejada, puede generar y atraer grandes inversiones, convertirse en uno de los grandes creadores de empleos en el país, y un contribuyente importante de la economía de México. El tema laboral, el más delicado En la parte laboral somos un servicio; uno de nuestros principales insumos es la gente y nuestro principal activo, también es la gente. Uno de mis principales retos en estos días ha sido tener que hacer reducciones a ese activo tan valioso. Pero por otro lado, si no se hace un manejo eficiente de ese recurso, se pone en riesgo al resto del equipo humano; entonces, es preferible entrarle de frente, con todo el dolor que esto implica. Como empresario y como ejecutivo no hay un día más doloroso que el día que dejas ir gente que requiere de su empleo y en ocasiones capaz, querida y con la que conviviste por muchos años. Sin duda, han sido días muy complicados, pero creo que la situación se ha manejado con mucha profundidad, delicadeza y sensibilidad. A pesar de los pesares, hemos encontrado importantes ahorros en ese rubro. Mi deseo es que regresen esos días en los que podamos volver a contribuir captando más gente. Pero como se ve el entorno para 2010, vamos más bien a ser muy cautos en volver a recontratar pronto. PricewaterhouseCoopers 45 pwc.com/mx/ceo-survey Reestructuración Sección 2 Reestructuración Como vimos en la sección anterior la “Crisis del Ladrillo” ya se aleja en el horizonte, pero aún a lo lejos, su imagen y hasta su memoria todavía imponen respeto, y eso se refleja en los indicadores de confianza en los CEO, en su prudencia al hablar sobre proyectos de inversión, de expansión y crecimiento, y también en su percepción de los riesgos que considera serán los representativos en los próximos años Además la crisis dejó heridas muy profundas en muchos mercados regionales y sectoriales: algunas industrias como la automotriz probablemente no volverá a los niveles de actividad que tenía en el 2007 hasta el 2014, y en otras actividades como en el caso de los servicios financieros, la amenaza regulatoria que se cierne sobre ellos es de tal magnitud, que probablemente, los modelos de negocio que funcionan en la actualidad tengan que replantearse frente a los fuertes cambios que se esperan en las reglas del juego. Entonces, la cuestión ahora es ¿cómo piensan enfrentar los CEO los retos que les plantea el actual entorno económico global y regional? Las nuevas estrategias de los CEO están en chino De acuerdo con los economistas del FMI, de la OCDE y del Banco Mundial las regiones con mayor crecimiento en el 2010 y también en los próximos tres años, serán el continente asiático encabezado por China e India, y en segundo lugar, las naciones de América Latina capitaneadas por Brasil. Estas predicciones son consistentes con las expectativas de crecimiento que tienen los CEO en sus operaciones internacionales. Por ejemplo, el 80% de los CEO a nivel global consideran que la mayor oportunidad de crecimiento corresponde a sus operaciones en los mercados de Asia, opinión que comparten el 90% de los CEO mexicanos. El segundo territorio en el que los CEO globales y mexicanos esperan aumentar sus operaciones, es el de América Latina con un porcentaje de menciones de 75% de los CEO a nivel global, y de 71% de los mexicanos. Otros mercados de los que se espera un dinamismo superior a la media, son los de África con reconocimiento del 61% de los CEO a nivel global, y 71% de los mexicanos. Cabe señalar que el 100% de los CEO mexicanos con operaciones a nivel multinacional, espera incrementar sus ingresos en los mercados africanos. En contraparte, los países y regiones consideradas como las que menos van a crecer en 2010, son Europa Occidental (46%) y los Estados Unidos (52%), esta última idea; el 61% de los CEO mexicanos no parecen compartirla. Recuerdo de los derivados ¿En qué medida, la crisis económica obligará a las empresas a cambiar su estrategia de manejo de los modelos operativos, o la estructura organizacional de las empresas? Para los CEO a nivel global (81%), al igual que para los mexicanos (93%), los cambios más importantes en sus estrategias corporativas y en su estructura organizacional, se enfocarán a mejorar las capacidades de evaluación, manejo, administración y mitigación de riesgos. En realidad esto resulta comprensible por el impacto que trajo la crisis para las empresas, tanto en el aspecto técnico, como en el financiero, y sobre todo para las que quedaron atrapadas de algún contrato de derivados especulativos. El segundo renglón de cambio estratégico, para los CEO a nivel global es el de mejorar los procesos de toma de decisiones de las empresas (81%), y el tercero es el fortalecimiento de los procesos de administración de talento y de recursos humanos. Los CEO mexicanos por su parte consideran más importante el fortalecimiento de sus estructuras de administración de talento (91%), y en tercer lugar colocan al estudio de los cambios en los patrones de consumo y de las preferencias de los consumidores (90%). Por lo que toca a los cambios en los modelos estratégicos que los CEO consideraron en menor proporción, están: la relación de los equipos ejecutivos con el Consejo de Administración (56%), los cambios en la estructura de capital (61%), y los enfoques en mejorar la reputación corporativa (66%). Para los mexicanos, los cambios menos favorecidos son los cambios en la estructura de capital de las empresas (68.2%), la relación del equipo directivo con el Consejo de Administración (74%), y el enfoque en el mejoramiento de la reputación corporativa (79%) Enfoque en costos (Cash positive) Otra de las áreas estratégicas que por lo general son duramente afectadas por las crisis, es el manejo de las inversiones de las empresas. La necesidad de ajustar el flujo de ingresos esperados con los flujos de gasto, llevan por lo general a un desvío de los programas de inversión, que por lo general, se desplazan de los programas de inversión en capital, marketing y publicidad, e investigación y desarrollo, hacia los programas de inversión en programas de eficiencia productiva, y recortes de personal. Los resultados tanto de la 13ª EGC como de la 1ª ECM son ejemplares en ese aspecto (Ver gráfico 2.3). En este aspecto, una de las diferencias más notables entre los resultados de la 13ª EGC en relación a los de la encuesta mexicana, es el mayor énfasis de los CEO mexicanos en sus inversiones en investigación y desarrollo de nuevos productos. Consumidores más sofisticados y políticamente correctos Otra de las preocupaciones más importantes de las empresas, es la que tiene que ver con los efectos de la crisis sobre la conducta del consumidor, sus patrones de gasto y también con los cambios en sus preferencias. En el caso de la encuesta global, los CEO consideran que el cambio más importante en la conducta de los consumidores tiene que ver con una mayor conciencia ambiental y de responsabilidad social (64%) quedando en segundo lugar, el aumento de su propensión a ahorrar (63%) y en tercero la pro-actividad de los consumidores que se interesan más por participar activamente en el diseño y cualidades del los productos (60%). Los CEO mexicanos, por su parte, perciben que el mayor cambio en la conducta del consumidor, será la precisamente la pro-actividad (79%) y en segundo lugar el incremento de su propensión al ahorro (75%). PricewaterhouseCoopers 47 pwc.com/mx/ceo-survey “ El teatro, en cambio, es como la industria aeronáutica; el avión sale con lo que haya vendido de asientos, y yo levanto el telón y empiezo la función con dos, o con 20, o con 200 asientos. ” Federico González Compeán 48 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Federico González Compeán Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE) Afortunadamente, el asunto de la influenza se superó. De hecho, en el caso de los conciertos sólo uno se tuvo que cancelar, de diez mil personas, en el Auditorio Nacional. Federico González Compeán El entorno después de la crisis El efecto taquilla Afortunadamente para nosotros, la industria del entretenimiento es hasta cierto punto refractaria a los ciclos económicos: “Esta no es ni la primera ni la última crisis que hemos vivido tanto en OCESA, como en CIE. Es decir, cuando se anuncia una crisis ya sabemos que va a venir una vez y que no regresará hasta dentro de cinco años. De todos modos, el público acude a nuestros espectáculos, y lo que quiere, por lo menos, es olvidarse por algunas horas de sus problemas, y se pone a bailar y a cantar con su artista favorito. Desde luego que la empresa se resiente un poco, pero siempre hay en la gente una “voluntad” por el esparcimiento, por dejar atrás los problemas”. Además, CIE es una de las empresas afortunadas que decidió emprender un proceso de recomposición de su portafolio de negocios, y de su estructura organizacional y financiera, con suficiente anticipación al estallido de la crisis, de modo que ésta los encontró ligeros de equipaje, esbeltos y en su mejor talla. El movimiento de CIE es estrategia pura. Lo que buscamos es concentrarnos en los negocios prioritarios: En la actualidad estamos desinvirtiendo los negocios menos estratégicos del Grupo, es decir, CIE Internacional y CIE Parques de Diversiones ya que representan menos del 2% del EBITDA Consolidado. Brasil enseña el músculo Pasando a otra perspectiva, veo a Brasil que va para arriba. Desde que ganaron la organización de las Olimpiadas y del Mundial, tengo la sensación de que ese país despega. A esta percepción, además de la información que se maneja, se puede agregar otro indicador, la venta de boletos, ya que el boleto es una mercancía muy sensible que deja saber qué es lo que está pasando. La percepción que se tiene a nivel de taquilla permite ‘sentir’ a los mercados y a la crisis de una manera diferente”. No se trata de saber si compran, o si hay patrocinios, o si venden un boleto, o no…, lo que se ve es el ánimo de “vamos a ver este espectáculo; vamos a tal cosa” y “vamos para arriba”; se siente el empuje de los patrocinadores, los mercados y la gente por asistir a un espectáculo. Y en ese sentido, definitivamente, creo que Brasil está empezando a salir de la crisis. Director General CIE Internacional Entrevista realizada en octubre de 2009 Cuesta abajo, en Argentina En el caso de Argentina, por otro lado, no ocurre lo mismo. Ahí, nuestra empresa mantiene aún posiciones en algunas estaciones de radio, y aún percibo mucha confusión; puedes leer mil artículos, pero en realidad ninguno aclara el escenario. Yo creo que, a diferencia de Chile, que mantiene el equilibrio, o de Brasil, que repunta, en Argentina aún no saben que es lo que sigue, o si ya hay otros problemas en puerta. La nueva ley de medios ha generado una sensación de incertidumbre, así que ahí cabe esperar otros cambios a las reglas, ya que esto ha sido la única constante. Los ángulos de la incertidumbre En el caso de México, aunque sí caen contratos importantes -y se venden boletos, incluso más que el año pasado-, palpo cierta incertidumbre. Esa es la impresión que recojo de la “calle”, que es la que nos nutre. Yo me encargo de la parte de teatro, y conozco la incertidumbre de los espectáculos, la de los conciertos…, y donde trabajamos en América Latina. No obstante, la crisis en México es mucho menor que en otras regiones, donde se ha vuelto muy complicado operar. Aquí hay esa sensación de que se están agotando los recursos; el agua, el petróleo... Pero, ¿a dónde vamos a parar si no nos ponemos de acuerdo como país?” Pleitos de políticos, desinformación y “opinionitis” de los medios; no es fácil encontrar datos duros de la realidad. Vivimos en una incertidumbre constante. Pero, por otro lado, parece que no pasa nada. PricewaterhouseCoopers 49 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Federico González Compeán El bache de la crisis de influenza Para nosotros, el tema de la influenza sí fue un reto mayor al de la crisis: Afortunadamente, el asunto se superó. De hecho, en el caso de los conciertos sólo uno se tuvo que cancelar (de 10,000 personas, y en el Auditorio Nacional). Todos los demás, se pudieron recalendarizar, aunque la situación sí afectó en las obras de teatro, porque algunas puestas en escena las tuvimos que cerrar. Por poner un ejemplo nacional, si no cantan Yuri o Emmanuel, pues se recalendarizan, o se van de gira. En cuanto a los internacionales, la influenza, por fortuna, tuvo lugar en una época baja. Hay que considerar que los conciertos tienen un ciclo, y que el más importante ocurre entre septiembre y diciembre…, cuando hay muchísimos. Al principio, estábamos temerosos; la posibilidad de que repuntara el brote nos mantuvo “en el filo de la butaca”. Otras infecciones inesperadas En esos momentos se hablaba, además, de que el peso seguiría depreciándose; de que los problemas de los mercados bursátiles iban a afectar la actividad de la empresa…; aunque había un problema de comunicación, los volúmenes de operación en la bolsa continuaron, y se abrieron oportunidades muy interesantes, pero esto no llegó a la gente fuera del medio financiero. No había traducción simultánea de los movimientos en las acciones… El público del espectáculo no hace esa relación, lo que ven es algo más inmediato, más a corto plazo. Así que las caídas en los índices bursátiles no afectan a nivel de audiencia. Desde luego, impactan en los planes de expansión y crecimiento o en la necesidad de refinanciar los pasivos… Claro que inquieta, porque no hay certeza en los mercados. Pero lo que veo para el público es una cosa distinta a lo que veo para la empresa. Sección 2: Reestructuración 2.1a Regiones de operación clave P: ¿En cuáles de las siguientes regiones tiene operaciones clave? Global Unión Europea Normalmente reconocemos que hay una diferencia en el poder adquisitivo de los mexicanos, y lo que hacemos es que los precios altos los ponemos a veces más altos que un precio internacional; pero eso es lo que nos permite mantener un mismo precio promedio; la compensación viene con otros rubros, como los patrocinios. A veces me preguntan si ha habido cambios en la demanda de los consumidores, si hemos notado algún movimiento hacia preferencias determinadas. Y puedo decir que no, porque la predilección del público tiene que ver con su generación; quien tiene una edad particular va a demandar la actuación de un grupo particular, y crecerá y envejecerá con él; algunos maduran mejor, otros peor y ciertos artistas, como Madonna, 30 54 25 42 32 28 Asia 17 53 87 36 32 54 Norteamérica 33 100 27 30 41 16 Europa Oriental 3 36 7 28 22 83 América Latina 83 40 10 Estrategia El valor de la entrada Nuestro modelo de negocio permite un margen muy atractivo. Sin embargo, hay segmentos, como el teatro, que resulta más vulnerable, porque siempre tienes un pretexto para no ir este fin de semana. Por ejemplo, con el tipo de cambio (que se fue para arriba), los precios de los eventos de artistas internacionales no afectaron a la empresa. 53 93 37 17 21 11 7 Medio Oriente 18 7 16 15 7 Oceanía 3 32 12 14 7 África Federico González Compeán USA 13 8 No sabe No contestó China & Hong Kong Global 1 Por país. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Definitivamente, el entorno ha sido muy complicado; es la primera vez que casi todo el mundo está en crisis. Al ser México tan dependiente de economías como la norteamericana y la europea, permanecerá deprimido en tanto no se reactiven esas regiones. Juan Marco Gutiérrez Wanless Grupo KUO 50 1ª Encuesta de CEO en México 2010 México Brasil 3 0% Desde luego que la empresa se resiente un poco en cada crisis, pero siempre hay en la gente una “voluntad” por el esparcimiento, por dejar los problemas atrás. Europa Occidental 14 Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México México Unión Europea Corporación Interamericana de Entretenimiento Veo a Brasil que va para arriba. Desde que ganaron la organización de las Olimpiadas y del Mundial, tengo la sensación de que ese país despega. 37.3 Federico González Compeán 35.5 38.7 28.0 Asia 24.4 atraen a un nuevo público sin perder a “los antigüos”, como nosotros. Van recogiendo nuevo público. En esos casos, incluso, aumentan su base. Yo estoy convencido de que el mercado crece en función de que crezca o no un artista. 30.6 54.2 Norteamérica 37.7 66.1 14.9 Europa Oriental 13.3 16.1 83.1 América Latina 86.6 80.6 10.2 Medio Oriente 13.3 8.0 El cine por lo menos te saca de casa, y el fútbol también, y aunque con precios muy populares, ambos son competencia. Afortunadamente (en la Ciudad de México) el fútbol no es en la noche, que es cuando la gente va a los conciertos, o al teatro. 7.4 Oceanía 11.1 4.8 6.5 África No sabe No contestó 6.6 Todas las empresas encuestadas 6.4 Sector servicios (45 empresas) 0.9 2.2 0% La competencia, en casa En cuanto a la competencia, lo que noto es que se está moviendo, pero al interior de los hogares; es el entretenimiento dentro de casa. Nosotros, en CIE, nos hemos definido como “entretenimiento fuera de casa”, y creo que la competencia que tenemos es todo lo que hace que la gente no quiera salir de casa. Por las razones que sean…, porque está feliz con Internet, o porque disfruta la televisión o porque preparó una cena con amigos, o por que hace frío. Sector industrial (62 empresas) Por sector de actividad. Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 ¿Los CEO brasileños en zona de confort? La gráfica 2.1a muestra información interesante en torno al posicionamiento global de las empresas de las cinco regiones comparativas. Como era de esperar, las más globalizadas son las norteamericanas, seguidas por las europeas, pero lo más interesante en nuestro caso, es descubrir que de acuerdo con lo expresado por sus CEO, las empresas con operaciones en México tienen ya un importante posicionamiento global y rivalizan con mucha ventaja con respecto a las empresas de China y de Brasil, por su posicionamiento en los mercados de América del Norte (54%), Europa Occidental (37%), Europa Oriental (16%), y Medio Oriente (11%); y sólo son superadas por las empresas Chinas en las regiones de Asia, Oceanía y apenas por una nariz en África. La estrategia vertical Ser únicamente promotor implica más riesgos. Si alguien se anima a serlo y quiere rentar el Palacio de los Deportes, pagar la publicidad, al artista y luego vender los boletos, es posible que nosotros ganemos más dinero que él sólo con rentar el lugar. Nosotros generamos un buen margen a través de la integración de diversos rubros, como el artista, la boletera (Ticketmaster), los alimentos, las bebidas, el inmueble y los equipos. Hay promotoras que están empezando y que tienen mucho espacio para desarrollarse: no estamos en los toros, ni en el fútbol, ni contratamos a los artistas que no nos gustan o no están en nuestro radar. Hay nichos infantiles muy mal atendidos. Estamos marginalmente en las luchas, y hay muchos otros espacios para eventos culturales, o conciertos de Jazz, por ejemplo. Es decir, hay muchas áreas en las que nuestros competidores pueden crecer. Desde luego, nosotros tenemos una posición preponderante. Pero sí hay competencia; doy un dato, el Teatro Metropolitan, uno de los lugares que operamos, se nutre de programación de OCESA en un 30%; el otro 70% lo generan compañías promotoras independientes. Y ¿qué pasa con las empresas de Brasil que no superan a las mexicanas en ninguno de los territorios comparativos? ¿Será que el proteccionismo brasileño con sus evidentes ventajas en términos de rentabilidad para las operaciones realizadas en su mercado interno, ha generado un sesgo antiglobalizador que mantiene a los CEO brasileños en su zona de confort? Devaluaciones vemos, crisis no sabemos En esta última subida del dólar se pudo asimilar la diferencia, pero en 1995 cuando tuvimos una devaluación de tres a nueve pesos, dejaron de venir los artistas internacionales. Era incosteable… no se puede ajustar el precio de un día para otro, ni escalarlo a esos niveles del 200%. El ascenso tuvo que ser paulatino. Empresas industriales y de servicios: ¿rumbos opuestos? Por su parte la gráfica 2.1b muestra un estatus de posicionamiento global en el cual las empresas mexicanas que operan en mercados industriales presentan una marcada preferencia por establecer centros de operación en los mercados de América del Norte, Europa Occidental, Europa Oriental y Asia, mientras que las empresas de servicios se inclinan en mayor medida por América Latina, Medio Oriente, Oceanía y África. Lo que sucedió fue que reaparecieron los artistas nacionales y empezaron a hacer giras y conciertos, como Angélica María con Enrique Guzmán… que nos recordaron los años del Rock and Roll… y después presentamos a Yuri, y sacamos a las chicas de los 70’s, y en esa secuencia retornó Maná, y luego, Caifanes y, en seguida, Café Tacuba… Entre tanto, vas ajustando el precio, hasta que ya estás de nuevo a nivel competitivo, y ya puedes traer a los internacionales. PricewaterhouseCoopers 51 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Federico González Compeán Mercados por desarrollar La estrategia es consolidar lo que hemos venido haciendo; desinvertir en las cosas con menor potencial de generación, aunque nos aportaron mucho crecimiento. Ahora vamos a dejar los parques. Tampoco es estratégico controlar Argentina, Brasil…; quedémonos pues como socios de ellos, y dejemos que el socio local de Brasil controle esa región. Aparte, el ritmo de México es más parecido al de Colombia y Centroamérica o Venezuela; Brasil se parece más a una isla. Por eso estamos interesados por entrar a Centroamérica y a Colombia, donde hemos hecho comparaciones de PIBs, percápitas, población, número de celulares, etc., y creemos que en términos de tamaño del mercado de entretenimiento ese país es más o menos la mitad de México. Creemos que ahí puede haber mucho desarrollo, y también en Centroamérica, aunque no hay infraestructura, ni teatros para musicales, ni estadios apropiados, ni equipos…, nada. Es como era México hace 20 años. Crecer, pero por el carril de la madurez El reto más importante para el crecimiento de la empresa es institucionalizarnos. Ya no somos tan jóvenes: Ya pasamos por la pubertad, donde hicimos muchas innovaciones, y los trajes no nos quedaban… El gran reto ahora es la transición a la madurez; claro, sin perder la agilidad que demanda este negocio. En este 2010 estaremos cumpliendo 20 años. Por eso nos tenemos que portar más “estratégicos”, pero no tenemos por qué usar corbata; el nuestro es un negocio de entretenimiento que tiene que estar en contacto con lo que le pasa a chicos de 14, 15 ó 16 años, que debe estar escuchando el Reggeton, que no necesariamente nos gusta a todos. La paradoja es que fue la seriedad la que nos ayudó a crecer en los mercados y a poder entrar en bolsa. Para Grupo Modelo, China significa un dolor de cabeza, por un lado, pero, por otro, una gran oportunidad. Un dolor de cabeza porque hemos tenido problemas en la comercialización de nuestros productos en ese país, problemas que, gracias al apoyo del gobierno chino y de las autoridades mexicanas, hemos podido atender y sacar adelante, pero aún así sigue habiendo problemas de piratería. En el otro extremo, China es un mercado que representa una gran oportunidad, y en eso estamos trabajando. Hoy tenemos un convenio de importación y distribución con China, que se está desarrollando bien y que está creando áreas de oportunidad. En ese mercado buscaremos posicionarnos todavía más fuerte. Carlos Fernández González Grupo Modelo 52 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Corporación Interamericana de Entretenimiento Regulación Las obligaciones… ¿qué tan entretenidas son? La parte regulatoria está planteando nuevos retos, sobre todo en la parte de juego. Aquí se pide que se les asignen más impuestos a los juegos. Estamos siempre atentos a la regulación y a las obligaciones; pero lo que es triste, e injusto, es: ¿por qué a nosotros, a los que estamos cautivos y pagando, nos dan más palos que a los muchos ilegales que hay en el terreno del juego, con su tiendita abierta y que no tienen licencia o permiso para operar?, o ¿qué existe un vacío legal que se los permite? También hemos asumido la Ley Antitabaco, que nos ha afectado mucho…, y asimilamos eso y los impuestos (el IETU y otros especiales), a la vez que tuvimos que hacer un ejercicio muy fuerte de reducción de costos y de gastos que si no lo hubiéramos llevado a cabo, ahora mismo estaríamos en otro nivel. Nosotros estamos diversificados. Es decir, en el caso de juegos y sorteos, todo lo que sea una restricción, o una camisa de fuerza de nuevos impuestos, nos va a afectar, como a todos los que están como nosotros, los participantes legales. Es a los ilegales a los que no les afecta… Las autoridades deben ponerlos en cintura; eso es lo que conviene a todos…, y ojalá participaran más competidores legales. Esta no es ni la primera ni la última crisis que hemos vivido tanto en OCESA, como en CIE. Es decir, cuando se anuncia una crisis ya sabemos que va a venir una vez y que no regresará hasta dentro de cinco años. Federico González Compeán Buenas noticias para el mundo emergente Por lo que toca a las expectativas de crecimiento a nivel de región parece existir un amplio consenso entre los CEO en torno a que las regiones con mayores expectativas de crecimiento para los próximos 12 meses están en el continente asiático, y que tendrán como motor principal a las economías de China y de la India: el 82% de los 1,198 CEO que participaron en la encuesta global avala esta percepción. La región que ocupa el segundo lugar en las expectativas de crecimiento para las empresas es América Latina, con un 75% de opiniones favorables; la tercera es África, con 69%, la cuarta, Oceanía con 64%, y en quinto lugar el Medio Oriente, con 61%. Por contraparte las regiones con menores expectativas de crecimiento son Europa Occidental, con sólo 46% de percepción de crecimiento, Estados Unidos, con 56%, y Europa Oriental, con el 58% de las percepciones. Tenemos entonces que, en los próximos 12 meses, serán los países emergentes los que encabezarán el impulso hacia la recuperación, y aunque por el tamaño actual de sus economías no se puede decir que estas naciones se convertirán en el motor de la economía mundial, al menos se puede esperar que estas regiones y países, sí serán las primeras que alcancen una plena recuperación de la actual crisis económica, y esto como sea, es una buena noticia. Sección 2: Reestructuración Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Q P7B Regiones en las que los CEO "mexicanos" esperan crece en los próximos 12 meses P: ¿En cuáles de las siguientes regiones espera crecer en los próximos 12 meses? 2.1b Expectativas de crecimiento por región P: ¿En cuáles de las siguientes regiones espera crecer en los próximoc 12 meses? REF: Q4b Global México 82 Asia 84 90 60 92 83 Asia 90 72.7 100 68.1 América Latina 68.4 68 71.4 75 65 66 76 90 67 América Latina Africa Oceanía Medio Oriente 0 50 80 56.2 Europa Oriental 52 25 100 69 57 66.6 50 61.4 Norteamérica 68.7 58.5 25 61 Medio Oriente 40 63.6 63 71 100 69 60 64 Oceanía 100 25 69 África 33.3 Europa Occidental 61 58 50 50 100 Todas las empresas encuestadas 31.2 20.8 0% Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Por sector de actividad. a Fuente: PricewaterhouseCoopers 1 Encuesta Mexicana de CEO 2010 58 62 59 Europa Oriental 64 75 52 Norteamérica 50 60 30 56 Europa Occidental 63 México 46 Europa Occidental 0% 49 25 33 44 67 Brasil USA China & Hong Kong Global Por país. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 En busca de Yuanes En términos generales, los 107 CEO mexicanos que participaron en esta 1ª ECM, comparten la opinión de sus colegas globales en el sentido de que las regiones con mejores perspectivas para el crecimiento de sus negocios, serán el continente asiático (90%); y América Latina (71.4%). En tercer lugar, aunque con una percepción fuertemente dividida entre los CEO de empresas industriales y de servicios, estaría el Medio Oriente (63.6%); y en el cuarto lugar quedarían los Estados Unidos, con 61.4% de percepciones positivas. A su vez, Europa Oriental ofrece buenas perspectivas para el 56.2% de los CEO, en tanto que Europa Occidental y Oceanía resultan atractivas sólo para el 25% de los CEO mexicanos. Un punto que llama la atención especialmente en el gráfico 2.1b es el nivel “0” de expectativas favorables de los CEO de empresas industriales, en relación con los mercados de las naciones del Pacífico Sur. PricewaterhouseCoopers 53 pwc.com/mx/ceo-survey “ En nuestra industria, el futuro ya nos alcanzó, y ahora el gran reto para las grandes automotrices será abrir nuevos horizontes y encontrar nuevos modelos de negocios sustentables. Antonio Madero Bracho 54 1ª Encuesta de CEO en México 2010 ” Entrevista a Profundidad Antonio Madero Bracho SANLUIS Corporación Los consumidores tienen miedo de que los puedan correr de su trabajo; de que suban las tasas de interés; de perder su casa; de que los precios de las casas caigan por abajo del valor de las hipotecas, como ha ocurrido en los Estados Unidos. Antonio Madero Bracho de que los precios de las casas caigan por abajo incluso del valor de las hipotecas, como ha ocurrido en los Estados Unidos. Además, tampoco tiene acceso al crédito, y eso es muy grave para nosotros, ya que la gran mayoría de los automóviles y vehículos de transporte -que es lo que vende nuestra industria-, se venden casi siempre a crédito. Presidente del Consejo de Administración y Presidente Ejecutivo - SANLUIS Corporación Entrevista realizada en octubre de 2009 El entorno después de la crisis Recuperación incierta La recesión que estamos viviendo, es la peor que yo he experimentado en mi vida empresarial de más de 45 años. Aunque, tuvo su origen en los excesos especulativos y en los malos manejos de muchas de las grandes instituciones bancarias internacionales, sus efectos no quedaron sólo en los mercados financieros, sino que impactaron brutalmente a toda la economía real y al sector manufacturero, generando millones de desempleados en todo el mundo. Sin duda, una de las industrias más afectadas ha sido la automotriz, que no había sufrido una situación tan negativa en más de 60 años, ya que las ventas de vehículos se desplomaron en todo el mundo, y en Norteamérica, que es nuestro principal mercado, cayeron en términos “per cápita” a niveles más bajos que los registrados en 1945, el año en que terminó la 2ª Guerra Mundial. Lo que más me preocupa es que vivimos una situación que no podrá superarse en el corto plazo, y tampoco creo que la crisis haya tocado fondo, por lo menos, en lo que a la industria manufacturera se refiere. Desde mi perspectiva, que es también la de la industria, creo que todavía vamos a ver situaciones delicadas en los próximos cuatro o cinco meses, porque hay muchos factores que nos impiden ser optimistas. El consumidor no está comprando, porque aún no tiene confianza, porque tiene miedo de perder su chamba; de que suban las tasas de interés; Continuará la sequía financiera Los mercados de capital reaccionan al riesgo, a las oportunidades y a los rendimientos, y estos rendimientos también son evaluados en función de los riesgos. Básicamente yo diría que desde julio de 2008 los mercados de capital han estado secos para todas las empresas que no sean AAA, ya sean norteamericanas o europeas. Es cierto que ya no estamos en la misma situación que se vivió en septiembre y octubre de 2008 luego de la quiebra de Lehman Brothers, cuando en los mercados no se movía ni el polvo, y que ya se comienza a ver un cambio; pero tampoco veremos un cambio rápido, ya que todavía hay mucha desconfianza en los mercados financieros y una fuerte aversión al riesgo, al grado que estamos viendo que hay muchísima inversión en efectivo en bonos del tesoro americano que dan apenas el 1% de rendimiento. Hay muchísimo dinero, sí, pero está guardado, porque los inversionistas no quieren participar en riesgos. Cuando disminuya la percepción de riesgo, los mercados financieros se abrirán y el dinero empezará a fluir para cubrir las necesidades de consumo e inversión. La industria automotriz no volverá a ser la misma En estos dos últimos años, la industria automotriz experimentó cambios estructurales gigantescos. En primer lugar, nadie en la historia de nuestra industria llegó a pensar que Ford estaría al borde del barranco, que General Motors quebraría, que Chrysler también; que desaparecerían marcas como Pontiac, Mercury y Saturno, entre otras. Tampoco parecía sencillo imaginar que se daría una reducción de 15 a 20% de la capacidad instalada de la industria en América del Norte, lo que implica el cierre de cuando menos 22 plantas automotrices terminales en EU, Canadá y, desafortunadamente, algunas en México. Por otra parte los cambios tecnológicos siguen avanzando. En el horizonte inmediato se avizora la introducción de tecnologías que apuntan a la reducción del peso de los motores y de otros componentes, y otras más que PricewaterhouseCoopers 55 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Antonio Madero Bracho Sección 2: Reestructuración REF: Q7 mejoran la eficiencia de los sistemas de inyección de combustible. Todas estas tecnologías que ya se tienen desarrolladas y probadas, responden a la necesidad de reducir el consumo de combustible y la emisión de gases de efecto invernadero. En lo que toca a las tecnologías que utilizan motores eléctricos, o híbridos, éstas ya se encuentran en el mercado, pero con algunos inconvenientes que deben resolver, El primero de ellos, es que su fabricación todavía representa un proceso caro, que impacta el precio de los vehículos haciéndolos inaccesibles para la mayoría de los consumidores; un segundo inconveniente es el de los diferenciales en potencia y en velocidad respecto de los motores de combustión. Como sea, la tecnología ya está ahí, lista para su aplicación masiva, en el momento en el que la dinámica de los mercados lo permita. Darwinismo automotriz En nuestra industria, el futuro ya nos alcanzó, y ahora el gran reto para las grandes automotrices será abrir nuevos horizontes y encontrar nuevos modelos de negocios sustentables, mientras que a las empresas de autopartes nos corresponde ayudarles fabricando mejores componentes y agregando una mayor cuota de valor y competitividad para sus vehículos. Es muy probable que en el corto, o mediano plazo, continúe la consolidación en los mercados de vehículos, en los de autopartes y componentes; y también nos tocará ver alguna que otra quiebra importante, y muchas restructuraciones corporativas. Pero lo que sí es seguro es que en esta industria únicamente sobrevivirán los más aptos. Como ya hemos dicho, la recuperación será gradual, y no estará exenta de pausas y de contratiempos. Cabe esperar que en unos años se establezcan o rehabiliten algunas plantas en el Sur de Estados Unidos y en México, con lo que aumentará un poco la capacidad instalada, y la estructura regional de la industria tendrá nuevos actores y escenarios. El reto, para nosotros, será mapear con mucho cuidado los nuevos territorios y determinar quiénes serán los actores más exitosos y quiénes lo serán menos. Tengo la certeza de que General Motors, y también Ford, emergerán de su reestructura como empresas muy sólidas, con mínimas deudas, y con muy buen management: General Motors y Ford son compañías estupendas, tienen líneas de productos magníficas, áreas de desarrollo de primera línea, una ingeniería extraordinariamente buena y una serie de productos muy atractivos que estarán lanzando al mercado en los próximos meses. De las Detroit Three, la que más me preocupa es Chrysler, que parece no tener un rumbo muy claro y que no tiene productos importantes que lanzar en el futuro inmediato. P: ¿Hasta que punto espera que cambie la estrategia, el modelo operativo o la organización de su empres debido a la crisis económica? 2.2 Cambios estratégicos importantes P: ¿Hasta qué punto espera que cambie la estrategia, el modelo operativo Global 85 Método de administración de riesgos 83 93 93 80 92 Decisiones de inversión 79 79 93 85 82 Estrategias para la administración de talento 73 92 83 70 85 Estructura organizacional (incluyendo M&A) 75 88 87 59 68 Patrones de gasto y preferencias de los consumidores 79 90 73 79 82 Enfoque en mejorar la reputación corporativa 67 79 80 49 72 Estructura del capital 59 68 77 59 81 78 76 81 66 61 65 56 Relación del equipo directivo con el Consejo Estrategia Visión, energía, rapidez…, y mucha eficacia La naturaleza de los cambios y la actitud con la que SANLUIS Corporación ha enfrentado esta coyuntura recesiva puede resumirse en tres palabras: Visión, Energía y Rapidez: Visión, porque nosotros empezamos a ver la tormenta que se venía hacia el último trimestre del 2007, cuando nos percatamos de que los inventarios de nuestros clientes, que El que diga que ya se ha tocado fondo, yo creo que está siendo muy optimista. Antonio Madero Bracho 56 1ª Encuesta de CEO en México 2010 0% 52 74 83 41 57 Por país. Europa Occidental Brasil China & Hong Kong México USA Global Participantes que esperan “pocos cambios” o “cambios importantes” Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Nuestra estrategia de manejo de riesgos la hacemos con modelos propios. Somos muy conservadores en nuestros créditos e inversiones; no nos gusta especular, y estamos analizando constantemente todas nuestras carteras de crédito para saber cómo estamos, en esa materia sí somos muy conservadores. Carlos Septién Michel Banco Azteca y Grupo Elektra Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México SANLUIS Corporación En SANLUIS Corporación todos somos iguales, todos somos un equipo, yo prefiero un equipo sólido, a un grupo de estrellas fulgurantes trabajando cada uno por su lado. o la organización de su empresa debido a la crisis económica? México 92.5 Método 95.6 de administración de riesgos 90.3 Antonio Madero Bracho 79.4 Decisiones 82.2 de inversión 77.4 91.6 Estrategias para 93.3 la administración de talento 90.3 87.9 Estructura 88.9 organizacional (incluyendo M&A) 87.1 89.7 Patrones de gasto 95.6 y preferencias de los consumidores 85.5 79.4 Enfoque en mejorar 80.0 la reputación corporativa 79.0 68.2 Estructura 71.1 del capital 66.1 73.8 Relación del equipo 77.8 directivo con el Consejo 71.0 0% Por sector de actividad. Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: 1a Encuesta Mexicana de CEO, realizada por PricewaterhouseCoopers Todas las empresas encuestadas Mitigación de riesgos y racionalización de inversiones Una crisis tan fuerte como la que vivimos en estos últimos dos años tiene consecuencias que van mucho más allá de los altibajos en los mercados, para llegar hasta el corazón mismo de los modelos de management y gestión de negocios. ¿Qué lecciones está dejando la actual crisis a los CEO? y ¿cuáles son los cambios que estos aprendizajes traerán en los modelos y estrategias administrativas de las empresas? De acuerdo con la gráfica 2.2, los mayores cambios en las estructuras y enfoques operacionales de las empresas, se presentarán en los modelos de manejo, administración y mitigación de riesgos, área en la que 85% de los CEO expresaron que realizarán cambios moderados o significativos; seguida por los cambios esperados en los procesos de toma de decisiones de inversión (81%), y en los modelos de estudio y respuesta a los cambios en los patrones de gasto y en las preferencias de los consumidores (81%). En nuestro caso, nos dimos cuenta de que teníamos que privilegiar la caja por el problema de liquidez que se veía venir, y lo que hicimos fue diferir proyectos no iniciados, y disminuir el ritmo de avance de los que ya teníamos en curso, que eran fundamentalmente la construcción de algunos hospitales y hoteles, en los que veníamos avanzando a un ritmo muy acelerado. Así que lo único que hicimos fue alargar un poco el tiempo de las construcciones. son las grandes empresas automotrices, experimentaban un ascenso casi vertical. Energía, porque empezamos a tomar las medidas necesarias con energía para ajustar nuestras operaciones en función de los cambios en la demanda, y para reducir costos en todas las áreas del negocio. Rapidez, porque tomamos medidas muy tempranas para ajustar nuestra capacidad de producción y nuestra planta laboral al tamaño que requerían las nuevas condiciones de la demanda. Esas medidas que comenzamos a tomar en el primer trimestre de 2008 nos han permitido mantenernos generando flujos de caja positivos y con la disponibilidad de liquidez adecuada para manejar la empresa en un entorno de mercados recesivos. Debemos agregar también “la eficacia” con la que el grupo aplicó sus estrategias de ajuste y adelgazamiento productivo, ya que todo se logró hacer en un tiempo muy corto, y bajo un ambiente de comprensión y de buena voluntad entre la empresa y sus trabajadores. La eficacia de las medidas tomadas se puede observar ya en los números; que en 2008 la empresa invirtió aproximadamente $23 millones de dólares en hacer todos estos ajustes a su tamaño, y a su planta laboral e industrial, cantidad que se ha recuperado sobradamente con los ahorros obtenidos en los primeros seis meses de este año y que suman $25 millones de dólares. Calidad y servicios de excelencia = Competitividad Ahora bien, si nuestra capacidad de reacción explica que estemos enfrentando con éxito el escenario recesivo, la clave está en el enfoque de mercado que hemos mantenido a lo largo de los 20 años que tenemos operando en la industria automotriz, y que puede sintetizarse en cuatro principios básicos; calidad, servicio de excelencia, competitividad e innovación. Como base de nuestro enfoque de mercado, con estos principios hemos logrado superar a la competencia, que siempre ha estado ahí y que ha sido un gran acicate que nos impulsa a mejorar día con día, y a demostrar a los clientes que somos mejores que los otros. Actualmente, tenemos una posición muy fuerte en Norteamérica. En suspensiones tenemos el 90% de participación de mercado, y en Brasil, el 65%. Esta participación de mercado nunca ha sido gratuita, nos la hemos ganado, y si mantenemos nuestra línea de trabajo, seguro que ganaremos mayor participación. Al final, son estos valores los que hacen que nuestros clientes seleccionen a SANLUIS como proveedor, y no prefieran importar sus componentes de China o de India. Incluso, puedo decir que algunos de los clientes que habían optado por esta última opción, ahora regresan arrepentidos: “…por favor, Rassini, vuelve a ser nuestro proveedor de suspensiones, porque ellos (los chinos e indios) son muy malos”. Entonces: “Calidad y Servicio de Excelencia = Competitividad Permanente”, es una fórmula que funciona. Olegario Vázquez Aldir Grupo Ángeles PricewaterhouseCoopers 57 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Antonio Madero Bracho SANLUIS Corporación La cultura de la innovación y el desarrollo tecnológico En SANLUIS la vocación de innovación y desarrollo tecnológico forma parte inseparable de nuestra cultura y de nuestra filosofía corporativa. En ese sentido, desde 1999 iniciamos un proceso muy intenso de desarrollo tecnológico, y no sólo en nuestro Centro de Desarrollo Tecnológico de Detroit, sino desde nuestras plantas en Sao Paulo y Río de Janeiro, donde empieza este esfuerzo, hasta nuestro Centro Tecnológico de Plymouth Michigan, pasando por Xalostoc, San Martín Texmelucan, San Juan del Río y Piedras Negras, con la finalidad de diseñar y desarrollar productos (sistemas de suspensión y frenos) que tengan un menor peso, un mejor desempeño y que sean mucho más cómodos para el usuario; en suma, que se conviertan en productos exitosos. A este respecto, tenemos muchos productos patentados mundialmente, que cumplen con los objetivos descritos y que están teniendo una estupenda recepción, tanto en los mercados de equipo original, como en los mercados de equipos de repuesto. Por eso coincido con el presidente Felipe Calderón cuando expresó que lo que requiere el país es hacer una tala de todo el sistema regulatorio para volverlo a edificar partiendo de una base “0”. Hay que partir de “0” para establecer la arquitectura de leyes y reglamentos que verdaderamente se necesitan, y no de una revisión de lo que se tiene para intentar adecuarlo a las circunstancias actuales. Hace poco tiempo terminamos una expansión muy importante de nuestra fábrica de Sao Paulo, y esto fue posible gracias a que Toyota eligió a SANLUIS Rassini como uno de los proveedores exclusivos de resortes helicoidales automotrices para sus nuevas plantas en Brasil. Con esta expansión de capacidad para atender la demanda de nuestros clientes en los próximos cinco años, ya no necesitaremos realizar grandes inversiones y podremos enfocarnos completamente en nuestros programas de innovación, desarrollo tecnológico, mejora continua y competitividad. En la tercera pista veo la parte ambiental, de la que el mundo está tomando una mayor conciencia, y que nos involucra a todos, en términos de las responsabilidades que tenemos que asumir para evitar que continúe el deterioro del medio ambiente. Por lo que toca a la industria, nos corresponde tomar las medidas necesarias para evitar que la basura, y cualquier tipo de residuos tóxicos o contaminantes, se envíen a los drenajes o generen emisiones de compuestos dañinos para la atmósfera. Regulación Se requiere una verdadera tala regulatoria Yo veo el tema de los cambios en los modelos regulatorios como si fuera un escenario de tres pistas. En la primera, tenemos el conjunto de regulaciones que requiere el gobierno para manejar toda su administración y sus procesos, así como su relación con la sociedad y con los sectores productivos. En esta pista, hay una serie de marcos regulatorios que ya no corresponden a las necesidades para las que fueron creados, y que nos tienen abrumados con regulaciones excesivas de toda índole que, en la mayoría de los casos, son fácilmente prescindibles. Sólo en la medida en que la economía real vuelva a crecer, y que las empresas restablezcan sus niveles de ventas, sus flujos de caja, y su rentabilidad, sólo entonces habrá más confianza y los inversionistas volverán a diversificar sus portafolios en los mercados financieros. Antonio Madero Bracho 58 1ª Encuesta de CEO en México 2010 En la segunda pista, ubicaría al grupo de cambios regulatorios que se requieren para una correcta operación de los mercados y de las instituciones financieras nacionales e internacionales. A estas alturas del Siglo XXI, hace falta una regulación que permita una supervisión más estrecha de los sistemas y mercados financieros, con el afán de evitar que este tipo de abusos y de malas prácticas vuelvan a ocurrir. Además, se requiere una mejor regulación y supervisión de las agencias calificadoras, que aún en los días previos a la crisis otorgaban calificaciones AAA a papeles que, en realidad, valían mucho menos. Todos formamos parte de un equipo En SANLUIS Corporación tenemos una cultura básica: todos somos iguales, todos somos parte de un equipo. Y yo siempre he dicho que prefiero un equipo sólido, que a un grupo de estrellas fulgurantes trabajando cada quien por su lado. En esa cultura, cada quien tiene un diferente grado de responsabilidad acorde con su jerarquía y remuneración, pero el hecho de trabajar como un equipo nos ha creado una gran identificación con la empresa. Toda nuestra gente se ve con la empresa, y en los últimos años no hemos perdido un solo gerente que se haya marchado por su voluntad, todas las reducciones de personal que hemos hecho, tanto aquí, en Monte Pelvoux, como en todas las plantas, las hemos hecho en un ambiente totalmente amigable y tranquilo. La relación con los sindicatos es magnífica porque tratamos a nuestra gente muy bien. En 1997 construimos para nuestros trabajadores de Piedras Negras, 2,000 casas de primera línea, al grado que el fraccionamiento parece una colonia típica de San Antonio, Texas, y no tiene nada que ver con las pajareras que se construyen en México bajo el desafortunado nombre de “viviendas de interés social”. Además de los programas de vivienda, nos preocupamos mucho de la parte social, de la parte educativa. Damos becas a los hijos de los empleados; becamos muchachos y muchachas en el Tecnológico de Monterrey, dependiendo de sus calificaciones y de la carrera que quieran estudiar. Siempre apoyamos a las comunidades en donde operamos, porque nos interesa que los trabajadores y sus familias se sientan parte de la empresa. ¿Qué cambios aplicará en de sus decisiones deEncuesta inversión en en lasMéxico siguient Análisis resultados de la 1ª de CEO los próximos 3 años como consecuencia de la crisis económica? Sección 2: Reestructuración 2.3Q8 Decisiones REF: de inversiónCambios como consecuencia de laaplicar crisis económica que esperan los CEO en sus decisiones de inversión du como consecuencia de la crisis económ P: ¿Qué cambios aplicará en sus decisiones de inversión a largo plazo en las siguientes áreas durante los próximos tres años como resultado de la crisis económica actual? Global 78 Programas para mejorar la eficiencia y la rentabilidad Programas para mejorar la eficiencia y la rentabilidad Infraestructura tecnológica y aplicaciones 52 70 53 65 58 -8.0 67.7 70.0 69.1 -0.9 Investigación 0 66.6 y desarrollo de nuevos productos -1.6 70.9 -6.5 48.5 -11.1 46.6 Publicidad y desarrollo de marca -3.2 50 57 53 68 67 48 73 -13.0 Inversiones de capital 42.9 -15.5 37.7 -11.2 46.7 0% 42 34 50 57 40 45 Publicidad y desarrollo de marca 64.4 -11.1 60 -5.6 Infraestructrura -4.4 71.1 tecnológica, -6.4 69.3 y aplicaciones 60 Investigación y desarrollo de nuevos productos 74.7 -9.3 Programas para el crecimiento orgánico de las empresas 64 64 64 63 62 78 -6.4 82.2 71.1 Desarrollo de -4.4 talento y liderazgo -6.4 77.4 63 75 70 71 78 Programas para crecimiento orgánico de las empresas 76.6 -11.1 68.8 -5.6 69 Desarrollo de talento y liderazgo México -8.4 74 77 73 75 93 Por sector de actividad. Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 40 27 43 33 43 Inversiones de capital 52 0% Por país. Europa Occidental Brasil China & Hong Kong México USA Global Participantes que harán cambios “moderados” o “importantes” Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 El otro gran elemento diferenciador es la atención al cliente. Nuestros indicadores de satisfacción, comparados con la competencia, son muy buenos. En las encuestas son altos y ese es el otro diferencial al que estamos apostando. Teniendo la mejor oferta, esta mejor atención es lo que nos va a diferenciar en el mercado, sumado a lo que viene en lo tecnológico. El nivel de inversión en tecnología se ha mantenido. La compañía tiene previsto en 2010 una inversión adicional por el tema de las frecuencias para lanzar 3G en la Ciudad de México. Fabián Bifaretti Zanetto Teléfonica México Invertir para ahorrar ¿En qué invierten las empresas en épocas de crisis? Responder a esta cuestión se facilita mucho si se explica en primer término la interrogante opuesta, es decir ¿en qué no invierten las empresas en época de crisis? De acuerdo con los resultados de la 13ª EGC, el destino de inversión más castigado son las inversiones de capital: sólo el 40% de los CEO afirmó que en los próximos tres años su empresa realizará incrementos en sus inversiones de capital; el segundo destino con menores compromisos de inversión, es el de la publicidad, el marketing y el desarrollo de marcas (42%); y es aquí donde comienza el punto de inflexión y la respuesta a la interrogante original: las actividades de investigación y desarrollo recibirán un gasto de inversión mayor en el 57% de las empresas, el gasto en infraestructura tecnológica y aplicaciones aumentará para el 60%, el gasto en programas de crecimiento orgánico de las empresas para el 64%, el desarrollo de talento y liderazgo aumentará en el 60% de los casos, y finalmente, el principal destino de inversión en épocas de crisis es, ha sido y será el gasto en programas de eficiencia y en iniciativas para mejorar la rentabilidad. Nada nuevo bajo el sol. PricewaterhouseCoopers 59 pwc.com/mx/ceo-survey “ En mercados como éstos, una forma de sobrevivir y de mantener la rentabilidad en niveles aceptables es diferenciando tus productos, tanto en términos de calidad como en funcionalidad. ” Enrique Villaseñor Ezcurdia 60 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Enrique Villaseñor Ezcurdia SANLUIS Corporación En tiempos como estos, el mayor riesgo es que el presente nos acongoje de tal manera que se pierda la visión de los negocios en el mediano y largo plazo. Enrique Villaseñor Ezcurdia Director General SANLUIS Rassini Suspensiones Entrevista realizada en septiembre de 2009 El entorno después de la crisis Con baches, el camino de la recuperación Si bien la crisis impactó con diferente intensidad y oportunidad a las diversas regiones del mundo, y también a los diferentes sectores o industrias, a estas alturas del 2009 es posible afirmar, partiendo de indicadores que miden la “confianza de los consumidores”, o de algunos “índices de compras”, que el mundo ya se encuentra en el camino de la recuperación, aunque desafortunadamente se estima que será lenta, y muy expuesta a recaídas, altibajos y turbulencias en algunos mercados. Por lo que toca a la industria automotriz, todos sabemos que el impacto de la crisis fue brutal, y si ahora podemos decir que ya se tocó fondo, es porque en verdad esta industria ya no podía caer más abajo: la inmensa mayoría de las empresas suspendieron inversiones, despidieron personal, pararon producción, cerraron plantas y redujeron inventarios hasta quedar suficientemente delgadas, al grado de que ya ahora los dealers se quejan de que no hay vehículos para atender una demanda que comienza a repuntar, lo cual es una muy buena señal para nosotros. México y América del Norte: Despacito… muy despacito… Aunque la tendencia a la recuperación de nuestro sector se está registrando a nivel global, ésta tendrá características diferentes, y se dará a un ritmo desigual en las diferentes regiones y países: Por ejemplo, en Norteamérica, que es nuestro principal mercado, ya comenzamos a recibir más órdenes de compras por parte de nuestros clientes, sin embargo, nosotros estimamos que será probablemente hasta el 2011 ó 2012 cuando se alcancen los niveles de actividad y ventas que se tenían antes del estallido de la crisis. Además, la recuperación enfrentará retos adicionales, derivados de las secuelas de la crisis, que obligarán a la industria automotriz a una reconfiguración de sus modelos y portafolios de negocios. El primero de estos retos tiene que ver con los cambios en la conducta del consumidor, que desplazará sus preferencias hacia autos más pequeños, más económicos y con mejores indicadores de consumo de energía: la gente sufrió tantos palos, con su empleo, con sus ahorros, que esa mentalidad de tener dos o tres coches, la Suburban para el fin de semana, la Minivan y, aparte, el Mini Cooper para el hijo que acaba de entrar a la universidad, de seguro va ser muy cuestionada; así que esperamos ver un consumidor más conservador en su gasto y más consciente de sus ahorros. Estos cambios en los perfiles de la demanda, incluyen tanto al consumidor de Estados Unidos -que tiende a ser muy “gastalón o dispendioso”- como a los europeos o latinoamericanos, y eso nos va pegar a las empresas, porque este consumidor que antes quería la Yukon, ahora va a querer una CRV, que, como quiera, es un vehículo más pequeño…, y en nuestro sector, generalmente hablando, “vehículo pequeño, utilidad pequeña”, the smaller the vehicle, the smaller the profit. De hecho, estamos viendo ya en el mercado norteamericano un mayor crecimiento en los vehículos de los segmentos A, B y C, y eso hay que subrayarlo, ya que hace dos o tres años nadie en la industria hubiera apostado a que en Estados Unidos podría venderse un vehículo como el Smart, y ahora están vendiendo Smart’s, y también otros compactos, como el Yaris de Toyota, el Fit de Honda y otros más que, hasta hace poco se consideraban típicos de Europa o bien de los países en desarrollo. Otro reto importante que nos ha heredado la crisis en los mercados norteamericanos, es la escasez de financiamiento originada por la fuerte percepción de riesgo que rodea a nuestra industria desde hace ya algunos años y que se acentuó, lógicamente, con los graves problemas financieros que llevaron muy cerca de la quiebra a las grandes armadoras norteamericanas. La industria automotriz en el sambódromo El caso de Brasil es diferente: en este país la industria sufrió una caída bestial en los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2008, pero el gobierno brasileño actuó más rápido que Estados Unidos y México, con una política de incentivos a la compra de autos y eliminando el impuesto equivalente al ISAN mexicano: con esto, el mercado de autos se disparó. Ahora en Brasil, hay tres semanas de espera en promedio para poder comprar un coche. PricewaterhouseCoopers 61 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Enrique Villaseñor Ezcurdia A diferencia de México, los fabricantes de automóviles en Brasil están menos orientados a la exportación y en los últimos años se han beneficiado de un importante y dinámico mercado interno, así que ahí no hemos sufrido mucho con la crisis en el segmento de autos; por el contrario, en el segmento de camiones y autobuses, que sí tiene un amplio perfil exportador, la crisis sí nos ha afectado un poco más. Como sea, nosotros nos sentimos mucho más optimistas en relación al crecimiento de Brasil, que al de Norteamérica, ya que en el primero, la recuperación avanza a un ritmo mayor y la rentabilidad también está mejorando. Otra de las ventajas de nuestra operación brasileña, es que la bonanza que se vive en el sector nos da un mayor acceso al financiamiento bancario y con menores costos de fondeo. Ahí no sufrimos para accesar líneas de crédito, al contrario, las instituciones financieras nos quieren ampliar las mismas, tenemos un apoyo bárbaro; lo que no tenemos de crédito aquí, lo tenemos en Sudamérica. Estrategia Rompiendo paradigmas Ahora bien, ¿qué hemos hecho en SANLUIS para capotear la crisis? Lo primero fue reconocer que los problemas que venían eran muy serios y que teníamos que actuar con rapidez y tomar importantes decisiones para bajar el punto de equilibrio y mantenernos en una posición de “cash positive”. Estas medidas fueron muy dolorosas ya que tuvimos que “hacernos chiquitos”, despedir a gente de talento y con muchos años de experiencia… casi la mitad de la gente se fue…, pero si no lo hubiéramos hecho con la oportunidad que lo hicimos, tal vez no estaríamos vivos, o nuestra situación sería mucho más complicada. Sin embargo, bajar el punto de equilibrio no fue suficiente para enfrentar una crisis de la magnitud que hemos vivido, había que asegurar la posición de liquidez en un momento en que las puertas del crédito se cerraban. Toda nuestra industria se encontraba “en el ojo del huracán” en los mercados de capitales. Entonces, no nos quedó otra que empezar a romper paradigmas y negociar desde una posición muy agresiva con las grandes armadoras, que son nuestros principales clientes, al grado de que llegamos a plantearles: “mira, tu empresa se encuentra “apestada” en Wall Street, ningún banco o financiera accede a comprarme tus facturas y no puedo descontarlas para tener capital de trabajo; así que, necesito que me pagues cuando te embarque. Como era de esperar, la reacción de las armadoras fue muy dura: nos amenazaron con quitarnos negocios; hicieron market test con fabricantes indios y chinos para cambiar de proveedores; hasta que, al final, tuvieron que aceptar que las reglas del juego tenían necesariamente que cambiar, y no por nosotros, sino por las necesidades del mercado que ahora les exigía reemplazar a los bancos como fuente de financiamiento, como condición de sobrevivencia para ellos mismos, y de toda la cadena de valor de esta industria. De verdad que fueron momentos muy tensos, pero eso nos ayudó mucho en un momento en el que todas las fuentes de financiamiento se secaron. Desafortunadamente, la banca de desarrollo en México no apoyó ni con la velocidad ni con la amplitud que se requería en esos momentos. Innovación y desarrollo tecnológico Uno de los problemas más serios que enfrenta la industria automotriz, y por consiguiente la de autopartes, es la sobreoferta de productos que existe a todos los niveles, lo que ha afectado muchísimo al sector, abatiendo la rentabilidad y conformando mercados dominados por los 62 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 2: Reestructuración 2.4Q9aCambios REF: y tendencias esperadas por los CEO en las P: ¿Cuáles de los siguientes cambios cree que sufrirá el comportamiento de los consumidores en el largo P: ¿Cuáles de los siguientes cambios cree que sufrirá el comportamiento Global 64 Consumidores enfocados en temas ambientales y de responsabilidad social 74 65 90 55 43 Consumidores con mayor propensión al ahorro 64 75 73 84 47 Consumidores más activos e interesados en participar en el diseño y desarrollo de los productos 64 79 87 66 52 Consumidores fieles a sus marcas tradicionales 51 50 90 51 62 Consumidores que prefieren adquirir productos fabricados en su país de origen 40 33 33 27 25 63 60 54 36 Ninguna de las anteriores 1 Europa Occidental 2 33 México Brasil No sabe No contestó 2 1 43 1 33 3 USA China & Hong Kong Global 0% Por país. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 A pesar de que todo mundo tiene qué comer, el tema del desempleo, sí se nota en la medición de las compras. Las despensas están más al día que a la semana. Eso, en cierta forma, afecta a los crecimientos proyectados. Pero, desde otro enfoque, nos hace ver y atender mejor las necesidades del consumidor. Héctor Hernández - Pons Grupo Herdez Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México preferencias de los consumidores La gente sufrió tantos palos, con su empleo, con sus ahorros, con lo que los americanos llaman el “net worth”, que esa mentalidad de tener dos o tres coches, la Suburban para el fin de semana, la Minivan, y aparte, el Mini Cooper para el hijo que acaba de entrar a la universidad... de seguro va a ser muy cuestionada. de los consumidores en el largo plazo? México SANLUIS Corporación 64.4 Consumidores enfocados 68.8 en temas ambientales y de responsabilidad social 61.2 Enrique Villaseñor Ezcurdia 74.7 Consumidores con mayor 71.1 propensión al ahorro 77.4 78.5 Consumidores más activos e interesados 77.7 en participar en el diseño y desarrollo 79.0 de los productos 51.4 Consumidores fieles a 44.4 sus marcas tradicionales 56.4 Consumidores que prefieren adquirir 28.8 productos fabricados 37.0 en su país de origen 0% Por sector de actividad. 33.6 Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 La mano invisible del consumidor Uno de los beneficios de la globalización y el libre comercio es, sin duda, la oportunidad que ofrece a los consumidores de elegir los mejores productos y al mejor precio, o la combinación de calidad y precio que mejor se acomode a sus necesidades y a su capacidad de compra. Los resultados de la encuesta, así como las opiniones de los CEO que participaron en las Entrevistas a Profundidad, proyectan la imagen de un consumidor que, a pesar de la crisis, avanza hacia un mayor nivel de sofisticación y exigencia en lo que toca a la calidad de los productos y a su diferenciación, y que muestra también una mayor sensibilidad por los temas relacionados con el medio ambiente, la salud y la responsabilidad social, al grado que éste es el cambio de conducta que los CEO a nivel global consideran como el más importante (64%), por encima de la propensión al ahorro (63%) y de la pro-actividad de los consumidores, que cada vez más se interesan por participar en el diseño mismo de los productos (61%). Otros resultados que podríamos calificar como un cambio positivo en las conductas del consumidor son: el menor porcentaje de los CEO que consideran factible un retorno a los viejos tiempos del consumidor nacionalista, o fiel a sus marcas tradicionales, cambios que sin embargo, aún preocupan a los CEO que operan en los mercados de China y Brasil. ¿Hacia el consumidor universal? Hasta el punto anterior, las tendencias generales son claras, sin embargo, aún no ha llegado el momento para hablar de un consumidor universal, ya que las preferencias de los consumidores seguirán marcadas por los diferentes niveles de ingreso percápita, por la fase del ciclo económico que atraviesan las economías de cada región, e incluso por los perfiles culturales de las diferentes poblaciones y segmentos de consumidores. En ese sentido, cabe destacar, la baja proporción de CEO chinos y norteamericanos que consideran un cambio en la conducta del consumidor a favor de los temas ambientales y de responsabilidad social, o la mayor perspectiva de cambio hacia una conducta menos consumista y con mayor inclinación hacia la previsión y el ahorro de los mismos CEO estadounidenses y también de los mexicanos y brasileños. compradores. En mercados como éstos, una forma de sobrevivir y de mantener la rentabilidad en niveles aceptables es diferenciando tus productos, tanto en términos de calidad como en funcionalidad. Otra estrategia es creando productos de nicho para atender necesidades específicas de determinados segmentos del mercado. Si no empiezas a descomoditizarte... puedes desaparecer rápidamente. Así, uno de los secretos del liderazgo de SANLUIS Rassini en sus mercados, se encuentra tanto en la excelencia de sus procesos de manufactura, como en la calidad de sus productos y principalmente en nuestra capacidad para innovar y mejorar los mismos, anticipándonos a las tendencias de la industria y a las necesidades de nuestros clientes. Esta ventaja competitiva de SANLUIS nos viene del énfasis que hemos mantenido durante muchos años en el fortalecimiento de nuestras capacidades de investigación y desarrollo de nuevos productos, tanto en nuestro Centro de Desarrollo Tecnológico en Plymouth, Michigan, como en nuestra planta de Piedras Negras, en el estado de Coahuila. Este énfasis en nuestras actividades de I+D, nos ha permitido, año con año, diseñar nuevos y más ligeros sistemas de suspensiones, discos, tambores para frenos y ensambles de alta tecnología. Es precisamente nuestro enfoque de innovación lo que nos ha permitido conservar nuestra posición de liderazgo y la preferencia de nuestros clientes. Globalización vs. Regionalismos La crisis ha sido utilizada para cuestionar los procesos de globalización y de liberalización del comercio internacional, sin embargo, yo no creo que estos cuestionamientos puedan generar consensos como para detener, y mucho menos revertir, las tendencias que impulsan a la economía mundial hacia la globalización. Lo que sí puede ocurrir, es que las negociaciones comerciales internacionales avancen a un ritmo más lento, y también que en algunos países o regiones se den algunos brotes de proteccionismo defensivo, sobre todo en aquellos que hasta ahora mantienen sus economías relativamente protegidas, y entre ellos podemos mencionar a los países del llamado BRIC (China, Rusia, India y Brasil), que suelen ajustar sus políticas arancelarias y no arancelarias con rapidez ante cualquier disminución de la demanda interna en muchos de sus mercados. Existen también mercados, como el de la Unión Europea, con un sistema de tarifas arancelarias más o menos bajas, pero que mantiene una serie de restricciones cuantitativas, cualitativas y hasta culturales, que hacen de sus mercados una fortaleza infranqueable para las empresas que pretendan entrar en ellos a través de exportaciones. Con SANLUIS hemos tratado de exportar nuestros productos a Europa, pero en realidad ha sido demasiado complicado…, es un mercado muy regionalista: en Europa, si no tienes un origen regional, es sumamente difícil entrar. Por esa razón, nosotros estamos con la oreja pegada en el mercado europeo; y lo seguimos muy de cerca, porque así como se está dando un reacomodo de jugadores en los Estados Unidos, también se está dando PricewaterhouseCoopers 63 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Enrique Villaseñor Ezcurdia en Europa, por lo que en cualquier momento se nos puede presentar una buena oportunidad a precios atractivos y con apellido europeo. Así que, ahí estamos, agazapados…, pero activos, y muy atentos a la piñata, para poder pescar la fruta. Por lo que toca a los mercados asiáticos, éstos presentan una dificultad aún mayor, ya que a diferencia de los mercados de Norteamérica o de Europa, en los que normalmente las bases de proveedores no son parte de la empresa armadora, en países como China sí lo son, y en el sistema comunista no pueden fragmentar las empresas y despedir fácilmente al personal, por muy ineficientes que sean: el gran mercado en China es Made in China, y las armadoras líderes están integradas verticalmente. Dificultades similares existen en la India y en otros países de esa región. Entonces, de acuerdo con las condiciones de mercado descritas, nuestra estrategia en SANLUIS se enfoca a fortalecernos en las Américas y mantenernos al acecho de una buena oportunidad en Europa. Hace dos o tres años nadie en la industria hubiera apostado a que en Estados Unidos podría venderse un vehículo como el Smart. Enrique Villaseñor Ezcurdia SANLUIS Corporación Regulación Diálogo proactivo con gobiernos y poder legislativo En cuanto a los temas de regulación, nosotros, como muchas empresas, nos habíamos mantenido un tanto al margen de los temas de cabildeo y de interacción con los procesos legislativos. Sin embargo, ahora creo que estos son tiempos para retomar una estrategia proactiva de diálogo y acercamiento con las autoridades hacendarias, con las secretarías de Economía y Energía, con el Poder Legislativo… En ese sentido, creo que sería muy conveniente que el sector privado realizara un buen team building para unificar criterios y establecer un diálogo eficaz para sensibilizar a las autoridades acerca de las consecuencias que podrían tener ciertas medidas, como las aprobadas recientemente en el paquete fiscal para 2010 (que, sin duda, van a impactar negativamente la liquidez de las empresas), y orientarlos acerca de las políticas que podrían mejorar la competitividad de nuestras industrias. Políticas laborales: Comunicación, comunicación y más comunicación El tema laboral, por la magnitud del ajuste de personal que nos vimos en la necesidad de realizar, fue uno de los grandes retos que nos trajo la crisis. No obstante, lo relevante es que tenemos una buena relación con el sindicato; de hecho, todos los trabajadores lo entendieron, ya que siempre les hemos hablado con la verdad, en las buenas y en las malas, y siempre se les ha informado acerca de cómo marchan las ventas, la producción y los retos que enfrenta la empresa en sus diferentes mercados. Ellos saben que, cuando llegan los buenos tiempos, nunca les hemos escatimado prestaciones. Inclusive, les pagamos bonos adicionales. Ahora que han visto que los mercados se contraen, entienden que es necesario recortar el número de horas de trabajo e, inclusive, despedir a muchos de ellos. Lo importante en este momento es que ya pasó el estrés, que nuestros trabajadores nos apoyan y que están jalando parejo con nosotros. Más claro… ni el aire Si algo dejó perfectamente en claro el estallido de la burbuja subprime y la quiebra de Lehman Brothers, fue la debilidad de los modelos de medición, evaluación, administración y supervisión de riesgos. Por esa razón, se entiende que el tema ocupe una posición central en las estrategias de las CEO y de sus empresas, y no sólo de ellos, sino también en la agenda de los bancos centrales, de los gobiernos y de los organismos financieros internacionales. Como se puede observar en el gráfico 2.6, la gran mayoría de los CEO de los cinco países y regiones comparativas manifestaron encontrarse “enfocados” o “muy enfocados” en fortalecer todas las actividades, y la estructura institucional encargada de prever, administrar y mitigar los diversos riesgos que enfrentan las empresas. Si bien las diferencias, en el grado de atención entre las diferentes actividades y estrategias anti-riesgo, son pequeñas, el mayor énfasis de los CEO se acentúa en la parte de asignación de los recursos para financiar las actividades de análisis de riesgos (89%) y en la creación de las estructuras institucionales y el desarrollo de las capacidades de administración de riesgos en las unidades de negocios (89%); en tanto que la actividad anti-riesgo menos enfocada, es la creación de estructuras para la rendición de cuentas. El análisis a nivel de países o regiones también arroja diferencias mínimas, sin embargo llama la atención que los CEO europeos sean los menos enfocados en fortalecer sus áreas de control de riesgos, y también, que los CEO mexicanos sean los más enfocados en la mayoría de las actividades de prevención, manejo y mitigación de riesgos consideradas en el gráfico 2.6. 64 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 2: Reestructuración Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 2.5 Acciones y estrategias para la administración y manejo de riesgos REF: Q10 P: ¿En lo que respecta a su método de administración de riesgos hasta qué punto se está enfocando P: ¿En lo que respecta a su método de administración de riesgo hasta qué punto se está enfocando más enáreas las debido siguientes áreas debido a la crisis económica? más en las siguientes a la crisis económica? Global 89 86 Integración de las capacidades de administración de riesgos en las unidades de negocio México 89.7 Integración de las capacidades 93.3 de administración de riesgos en las unidades de negocio 87.0 90 93 88 94.3 85 87 Reevaluación de niveles 91.1 de tolerancia a los riesgos 96.7 84 94 Reevaluación de niveles 83 de tolerancia a los riesgos 82 95.3 Creación de estructuras 97.7 de rendición de cuentas 93.5 88 84 97.1 86 Colaboración con proveedores en la cadena de suministro para el manejo conjunto de riesgos 93.4 Colaboración con proveedores en la cadena 86.6 de suministro para el 98.3 manejo conjunto de riesgos 78 95 Creación de estructuras 87 de rendición de cuentas 85 88 83 93 87 83 88 89 85 Asignación de recursos 97.7 a actividades de análisis de riesgos 96.7 Preparación para enfrentar riesgos sistémicos 97.7 y acontecimientos 96.7 de alto impacto 0% 97.1 Por sector de actividad. Todas las empresas encuestadas Asignación de recursos 97 a actividades 93 de análisis de riesgos 87 Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 93 84 Preparación para enfrentar riesgos sistémicos y acontecimientos de alto impacto 80 97 87 77 93 0% Por país. Europa Occidental Brasil China & Hong Kong México USA Global Participantes que se están enfocando ‘un poco más’o ‘mucho más’ Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 El énfasis en el desarrollo de modelos avanzados de riesgos es una cultura muy fuerte en el grupo, que nos ha evitado caer en pérdidas y mantener utilidades este mismo año, en términos de nuestras operaciones globales, y también nos evitó tener que buscar apoyo de capital público, o tener que incrementar por emergencia nuestro capital. Es decir, la solvencia del banco tiene mucho que ver con su Gobierno Corporativo, tanto en su política de riesgos como en toda la política de retribuciones. Ignacio Deschamps González Grupo Financiero BBVA Bancomer El susto de los derivados El hecho de que los CEO mexicanos sean los más enfocados en actividades anti-riesgo con varios puntos arriba de sus pares en Europa, Estados Unidos, China y Brasil, puede leerse de diferentes formas: una de ellas, es que los CEO mexicanos perciban una mayor exposición a ciertos riesgos en particular; otra es que los CEO se han percatado de que sus prácticas de administración de riesgos requieren una revisión urgente, lo que fue puesto en evidencia por la crisis de los derivados que golpeó a muchos de los grandes corporativos mexicanos en los últimos meses del 2008; y otra más, por una toma de conciencia y un reconocimiento cabal de las virtudes y beneficios que puede traer a las empresas una instrumentación adecuada y eficiente de las mejores prácticas de Gobierno Corporativo. Finalmente cabe resaltar que la única actividad anti-riesgo con un enfoque menor a 90% fue la colaboración con proveedores en la cadena de suministro para el manejo conjunto de riesgos, registrada por los CEO mexicanos de empresas que operan en el sector servicios. PricewaterhouseCoopers 65 pwc.com/mx/ceo-survey “ Esto va a seguir en 2010, y va a tener implicaciones hacia el futuro. No hay una cuadratura real entre lo que se ve y se siente. Las variables publicadas no reflejan la situación económica que se palpa en el bolsillo. ” Carlos Fernández González 66 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Carlos Fernández González Grupo Modelo Evidentemente, la recuperación va a llevar un tiempo importante, se han visto signos de recuperación, pero son signos de una recuperación artificial… a lo mejor aún no hemos aprendido la lección. Carlos Fernández González Los nudos siguen atados ¿Cómo lo veo ahora? Aún no puedo decir que con un mayor optimismo, pero tampoco con el mayor pesimismo. Lo veo exactamente como al inicio de 2009: es preciso manejar las cosas con mucha prudencia, con mucho tacto. En un momento dado, habrá que pensar que esta situación va a recobrarse, aunque quizás no tan pronto como quisiéramos. Presidente del Consejo de Administración y Director General - Grupo Modelo Entrevista realizada en noviembre de 2009 El entorno después de la crisis Los mecanismos del factor sorpresa Esta situación nos tomó por sorpresa. Aunque, en realidad, tuvimos un primer aviso de lo que estaba sucediendo con la crisis hipotecaria de Estados Unidos en 2007. Sin lugar a dudas, eso iba a tener una consecuencia. Pero, quizás por la buena racha que veníamos observando a lo largo de muchos años, con crecimientos sanos, desarrollo de muchas economías, consolidación y fortalecimiento de muchas empresas e instituciones financieras que habían crecido en 10 años lo que muchas se habían tardado casi un siglo, lo que dejaba entrever un dinamismo muy importante en la economía mundial. La parte hipotecaria la encajonamos en un problema exclusivo de la parte inmobiliaria, sin prever las consecuencias que acarrearía. Porque ese mismo fenómeno que se presentó en Estados Unidos ya se había dado (en condiciones distintas y con magnitudes diferentes), en otras partes del mundo, pero la consecuencia de todo esto es que, hacia finales del 2008, una pequeña bola de nieve se convirtió en avalancha. ¿Cómo veíamos esta situación? En principio, con mucho temor. Nos alarmó, porque de pronto nos vimos expuestos ante una situación que nadie comprendía y tampoco nos dimos cuenta de su hondura.¿Cómo vendrán las cosas? ¿Qué situaciones se van a presentar? ¿Qué condiciones acompañan a este fenómeno externo? ¿En qué forma van a incidir en los distintos negocios? Me preocupa, sí, el rally que se ha dado en la valuación de muchas empresas y corporaciones, sobre todo porque esta situación aún no ha sido totalmente asimilada. Me agobia que se esté formando una circunstancia similar, una “burbuja”, que se presenta en variables cuyo comportamiento en los mercados bursátiles no va de acuerdo con el de las variables reales que se presentan en los mercados industriales y de servicios, y en la economía de los países. ¿Cómo es posible que haya empresas que tengan una valuación tan alta cuando la situación económica que las sustenta no se comporta de la misma manera? ¿No será que no queremos ver la realidad? ¿No estaremos creando algún espejismo? ¿Qué va a pasar cuando nos demos cuenta que la realidad no se está dando en ese sentido? Se habla mucho de la liberación de todos los créditos y las inversiones tóxicas -que han hecho tanto daño a los sistemas financieros-, cuando todavía no han sido ni digeridas ni eliminadas. Este tema va a seguir en 2010 y más años. ¿Qué implicaciones va a tener hacía adelante? Por lo pronto, pienso que va a llevar más tiempo alcanzar una recuperación. Se ha invertido muchísimo dinero para generar esa recuperación, y no ha sido natural, sino forzada. A lo mejor no hemos aprendido la lección. Estrategia Los medios hablan de un “espumeante resultado” en este 2009 por parte de Grupo Modelo, y en general, del sector cervecero. Pero, siendo realistas, no lo esperábamos. La visibilidad que teníamos, y que aún tenemos, no permitía anticiparlos. Sin embargo, los resultados pueden obedecer a otros factores, a un entendimiento real de la economía que nos llevó a buscar un balance adecuado entre lo que es el precio y el beneficio que recibe el consumidor con el producto. En los últimos seis años no ha habido un incremento de precios en términos reales, y sí, en cambio, una mejora muy importante en la eficiencia y productividad de la empresa. PricewaterhouseCoopers 67 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Carlos Fernández González Sección 2: Reestructuración REF: 2.6Q11Comportamiento La segunda es la creación de una categoría de productos que nos permitieron generar el volumen necesario para mantener los costos abajo y conservar nuestros márgenes. Gracias a esto logramos continuar con el negocio, con los planes de expansión y con el desarrollo de nuevos productos; lo que se volvió un impulso muy importante. Estos dos factores explican la parte más sustancial del crecimiento en los resultados. Un tercer aspecto fue la prudencia, que también influye. La empresa se ha focalizado en su negocio de bebidas, principalmente en su core business, que es la cerveza, sin distraerse con la creación y mantenimiento de otros negocios. En el mercado nacional eso tiene mucho sentido. Pero otra cosa es el mercado internacional, donde nuestros productos son considerados de lujo, con precios mucho más altos que las cervezas que se venden localmente. En ese entorno, sí hemos resentido alguna afectación en el volumen -de un 4% en relación con las cifras del año pasado-, pero que se debe principalmente a ese factor. El modelo de Modelo, el largo plazo ¿Cuál es el secreto de Modelo? ¿Cómo hemos podido crear valor en tiempos de crisis? Yo creo que, como todas las empresas, tenemos un plan de largo plazo. Si no sabes a dónde quieres llegar, las decisiones que tengas que tomar en el día a día pierden sentido. Además, es muy difícil orientar el esfuerzo de tu equipo de trabajo y de todos los colaboradores de la empresa. Desde sus inicios, Grupo Modelo siempre tuvo muy claros sus objetivos. Tenemos sueños que alguna vez consideramos inalcanzables, pero con el tiempo nos dimos cuenta que son alcanzables y entonces te fijas otros objetivos más elevados. Esa es la filosofía de Modelo. Los hilos tensos de la estrategia Ahora bien, la estrategia para empujar a la empresa en los próximos años y ampliar su capacidad de producción, crear nuevos productos y una posición más agresiva en los mercados internacionales es algo que cualquier empresa tiene en mente, pero yo creo que Modelo siempre ha tenido un espíritu de prudencia. También, como cualquier negocio, asume riesgos y toma decisiones para hacer que las cosas sucedan, midiendo precisamente el campo donde está trabajando. La compañía ha conocido muchas crisis; en los años 20, cuando México se estaba quitando el polvo de la Revolución, tomó la decisión de hacer una fábrica de cerveza. Además, lo hizo cuando ya había otros grupos cerveceros con muchísimo más tiempo en el país, pero aun así se lanzó con un sentido emprendedor y con la confianza de que las cosas que se quieren hacer, se hacen y se hacen bien. Si nos remitimos a crisis más recientes, en todas hay algo peculiar, por ejemplo, en la de 1982 habíamos iniciado la inversión para una fábrica en Tuxtepec, Oaxaca, y la echamos a andar al año siguiente. Después, con la de 95, o 94-95, ya habíamos iniciado una inversión importante con la Cámara de la Cervecería en Zacatecas, y que acabamos arrancando en 1997. En el momento actual, esta crisis mundial nos pilla cuando estamos por emprender una fábrica de cerveza en Coahuila. ¿No será que estamos fabricando un espejismo de la recuperación? Me preocupa el “rally” tan importante que se ha dado en la valuación de muchas empresas y corporaciones, ya que aún persisten inversiones tóxicas que han contaminado los sistemas financieros Carlos Fernández González 68 1ª Encuesta de CEO en México 2010 del Consejo de Administración como resultado de la crisis económica P: ¿En lo que respecta a su consejo de administración hasta qué punto ha modificado su comportamiento como resultado de la crisis económica? P: ¿En lo que respecta a su consejo de administración hasta qué punto Global 70 Evaluar los riesgos estratégicos 65 79 70 71 75 Supervisar la salud financiera de la empresa 61 81 60 59 73 Involucrar al equipo administrativo en la estrategia de una manera constructiva 53 79 60 62 67 66 61 60 Enfocarse en los indicadores clave de desempeño de largo plazo 50 73 73 58 75 52 Garantizar el cumplimiento regulatorio 45 76 63 36 60 Implantar altos estándares éticos 40 74 63 40 63 50 50 Evaluar el desarrollo de liderazgo para la planeación de la sucesión 40 74 63 40 63 48 Alinear la remuneración de los ejecutivos con su desempeño a largo plazo 42 58 43 55 43 0% Por país. Europa Occidental Brasil China & Hong Kong México USA Global Participantes que dijeron estar “más involucrados” o “mucho más” Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Soy un creyente del Gobierno Corporativo, y creo que poner los Check and Balance por todos lados, siempre beneficiará a las empresas y por tanto a sus accionistas. Creo en la utilidad de tener buenos consejeros independientes, que tengan los pantalones para cuestionar; y creo también en esas iniciativas para tener un mejor control, una mayor rendición de cuentas y un comité de auditoria más fuerte. Si a eso llamamos Gobierno Corporativo, yo sí creo en él. Enrique Villaseñor Ezcurdia SANLUIS Rassini Suspensiones Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México En momentos de crisis no puedes sentarte y esperar a que pase todo. ha modificado su comportamiento como resultado de la crisis económica? México Grupo Modelo 78.5 Carlos Fernández González Evaluar 75.5 los riesgos estratégicos 80.6 81.3 Supervisar la salud 80 financiera de la empresa 82.2 78.5 Involucrar al equipo administrativo 77.7 en la estrategia de una 79.0 manera constructiva 72.8 Enfocarse en los 68.8 indicadores clave de desempeño de largo plazo 75.8 75.7 Garantizar 71.1 el cumplimiento regulatorio 79.0 73.8 Implantar altos 68.8 estándares éticos 77.4 60.7 Evaluar el desarrollo del liderazgo 51.1 para la planeación 67.7 de la sucesión 58.8 Alinear la remuneración 57.7 de los ejecutivos con su desempeño a largo plazo 59.6 0% Por sector de actividad. Porcentaje de CEO que expresaron que su consejo de administración se ha involucrado más o mucho más. Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1 Encuesta Mexicana de CEO 2010 Todas las empresas encuestadas a Consejos más comprometidos Una de las lecciones más importantes de esta crisis es que puso en evidencia la debilidad de los sistemas de supervisión de los organismos reguladores del sistema financiero y de los órganos de control y vigilancia de las empresas. Con esto quedó plenamente demostrado que la necesidad de un “Gobierno Corporativo” más extenso y más fuerte, no era tan sólo una moda, o un paraíso para los consultores. Lógicamente, ahora “después del niño ahogado” una mayoría muy representativa de los CEO en todo el mundo reconocen la necesidad de adoptar “las mejores prácticas” y de fortalecer las capacidades analíticas y de supervisión de los consejos de administración y de sus órganos de apoyo. A ese respecto, podemos observar en el gráfico 2.7 que el 70% de los CEO a nivel global esperan una mayor participación de sus consejos de administración en las funciones de evaluación y análisis de los riesgos estratégicos, así como en las tareas de: supervisión de la salud financiera de las empresas (66%), involucrar de una manera constructiva a los equipos directivos con las estrategias corporativas (61%), enfocarse en los indicadores clave de desempeño de largo plazo (60%), y también en la de garantizar el cumplimiento de los esquemas regulatorios (52%). Entre las funciones del Consejo de Administración que despertaron un menor entusiasmo de los CEO a nivel global, están el establecimiento de altos estándares éticos (50%); evaluar el desarrollo del liderazgo para la planeación de la sucesión (50%); y la de alinear la remuneración de los ejecutivos con su desempeño a largo plazo. En dicha planta vamos a hacer una inversión de alrededor de 600 millones de dólares para producir, en un inicio, 5 millones de hectolitros, pero con la posibilidad de convertirlos en 10 en menos de un año. La idea es hacerlo en dos etapas, la primera; a finales del primer trimestre o a principios del cuarto del próximo año, y la segunda etapa en el último trimestre. Si consideramos que la capacidad instalada va a ser suficiente podemos posponer esos 5 millones adicionales al 2011. Así, cuando concluya la ampliación de la planta, vamos a contar con 70 millones de hectolitros de capacidad instalada, y venderemos alrededor de 60 millones. El alcance de una buena marca En lo que se refiere a las marcas y cómo se crea una marca como Corona, en la filosofía de la compañía siempre ha habido el cuidado de la calidad del producto. Durante los años 60 se inició aquí una campaña muy fuerte enfocada precisamente a cuidar la calidad. En los años 70 se empezó con una remodelación de la Cervecería Modelo en el Distrito Federal, y a partir de los años 80 hubo una reconversión de todas las fábricas de la organización para garantizar que tuviéramos los mejores equipos, sistemas y proveedores de maquinaria y equipo…, lo que nos ha llevado a tener el liderazgo de los mejores procesos en la industria cervecera. Cuando se empezaba a hablar del GATT -yo me acuerdo muy bien porque apenas estaba en la universidad- en Modelo ya se hablaba de la necesidad de tener un portafolio de marcas que pudieran competir con cualquier marca o marcas internacionales. Y es justo con el ingreso del GATT cuando se empieza a trabajar de forma importante en la estrategia de exportación, que se focalizó hacia Estados Unidos, el mercado de consumo más grande del mundo, que, además, es un mercado “hacedor de marcas”: marca que tiene éxito en Estados Unidos se vuelve exitosa en otras partes del mundo. El posicionamiento de Modelo resultó ser muy bueno y con un producto de gran calidad que se ha movido con mucha agilidad en un mercado que busca innovación constante, con mucha hambre de nuevos productos, que tengan una identidad nueva y diferente. Desfile de etiquetas Tenemos un portafolio de marcas donde todo hace referencia a la Corona, porque es la punta de lanza en muchos mercados y la más importante del grupo. Corona Light, por ejemplo, está despuntando muy bien y con un crecimiento de doble dígito en los mercados en donde se está presentando. Por otro lado, Modelo Especial se posicionó desde hace un par de años como la tercera marca más importante en Estados Unidos, y también tiene crecimientos de doble dígito. Hay que señalar que no es una marca que estemos comercializando muchísimo en medios, pero está generando un volumen muy importante, y estamos muy satisfechos con su desempeño. Pacífico es otra marca que también está creciendo en forma bastante regular, aún cuando son crecimientos, más moderados -arriba del 5%-, son crecimientos importantes, y consistentes año con año. Negra Modelo tiene en su nicho un buen desempeño. Hoy producimos 12 marcas de cerveza y por lo menos la mitad de nuestro portafolio se conoce con tanta familiaridad fuera del país de origen como en infinidad de países. Pocos grupos cerveceros podrían ufanarse de ello. PricewaterhouseCoopers 69 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Carlos Fernández González Tenemos, además, la Modelo Light, la Estrella, la Montejo, la León, la Tropical Light…, todas con presencia destacada y con crecimientos en su nichos respectivos. Bajo otro esquema, estamos trabajando también en la Modelo Chope, que es la cerveza de barril, y que también ha sido muy bien acogida. La TI hace todo más fácil En los últimos seis años hemos reestructurado nuestra organización, poniendo mucho énfasis en la tecnificación. Hemos invertido en tecnologías de información, y hoy puedo afirmar que estamos en la vanguardia, y no sólo por la implementación de un ERP, sino por todo lo que se puede lograr con las herramientas relacionadas para conocer mejor al mercado y el manejo de todos los centros de distribución a nivel nacional, que son 32, a nivel nacional, con una eficiencia impecable en cuanto a las visitas, facturación y ruteo… Eso se debe también a los programas de capacitación que hemos impartido. China en la mira China significa para Grupo Modelo “un dolor de cabeza”, por un lado, pero, por otro, una gran oportunidad. Hemos tenido problemas para comercializar nuestros productos en ese país. Pero gracias al apoyo del gobierno chino y de las autoridades mexicanas, hemos podido atender y sacar “Una marca exitosa en Estados Unidos se vuelve una marca exitosa en otras partes del mundo”. China: Un dolor de cabeza por la piratería y una oportunidad por el tamaño de mercado. Carlos Fernández González Cuidar la caja La gran mayoría de los CEO que respondieron la encuesta, y el 100% de los que participaron en las Entrevistas a Profundidad, coinciden plenamente en que los tiempos de crisis “son tiempos de cuidar la caja” y de enfocarse en el core business de las empresas. Lo anterior se refleja a plenitud en los resultados tanto de la 13ª EGC, como de la 1ª ECM, en los que observamos que el 88% de los CEO a nivel global, y el 93% de los CEO en México manifiestan haber implementado iniciativas o programas para mejorar la eficiencia y reducir costos en sus empresas, en los últimos 12 meses. Un segundo nivel de las actividades estratégicas y de reestructuración más utilizadas a nivel global (35%), y con mayor intensidad en México (50%), fueron la subcontratación (outsourcing) de procesos que anteriormente se realizaban al interior de las empresas. 70 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Grupo Modelo adelante. Aún así continúan los problemas de piratería, ya que hay gente interesada en rellenar las botellas de cerveza con una distinta, y venderla igual, o exportar desde China productos rellenados a otras zonas de Asia. También resentimos la imitación de nuestra imagen para generar otra marca. En otro extremo, China es un mercado que representa una gran oportunidad, y vamos a posicionarnos todavía más. Regulación Nuevas regulaciones y nuevos impactos fiscales Cuando las industrias se vuelven muy especializadas, como ocurre en nuestro caso -que, por ejemplo, nuestros productos sólo pueden venderse a mayores de edad-, el asunto se hace un poco más restrictivo. Pero algunas situaciones no están propiciando las mejores prácticas. A veces no se mide a todos con la misma vara y siento que tenemos que ser comparados con los mejores, no con los más mediocres. Por otro lado, ¿cómo puedes generar un buen balance entre el desarrollo de una industria y el desarrollo local, regional o nacional? Yo creo que hay buenas prácticas a nivel internacional que podrían ser adaptadas en México, y en sentido contrario, algunas cosas que se hacen aquí que pueden ser adaptadas en otros países. En nuestro caso, yo creo que nuestra industria, quizás por lo mismo del poco entendimiento de lo que estamos haciendo en favor de la comunidad, en general, se tiende a regular de más; en mensajes, en comunicados y en una serie de cosas. ¿La parte impositiva? Pues, ¡ya ni qué decir! Francamente, comparados con otros países, estamos disparados, y yo creo que la industria cervecera mexicana le ha dado a México muchas satisfacciones -y le seguirá dando más-, porque es una industria que genera empleos y porque ha posicionado a México como uno de los principales productores de cerveza a nivel mundial. En lugar de buscar cuestiones restrictivas, la autoridad debe buscar trabajos de colaboración, donde se puede seguir generando con las mejores prácticas un valor importante en la industria y en todo el país. El objetivo de “cuidar la caja” como eje conductor de las estrategias empresariales, implica una actitud mucho más selectiva con el tipo y la cuantía de las inversiones a realizar, dejando para mejores tiempos los proyectos de expansión y las fusiones y adquisiciones de otras empresas (M&A). Esto explica que las alianzas estratégicas y los joint ventures se ubiquen como la tercera actividad estratégica implementada por los CEO a nivel global (35%) y también por los mexicanos (41%). Un cuarto nivel en las actividades de reestructuración desarrolladas por los CEO, en los últimos 12 meses, fueron la integración o internalización de procesos (23% a nivel global y 26% en México), la desinversión o venta de activos considerados no estratégicos (20% global y 19.6% en México), las actividades de M&A (20% global, 18% México), y la cancelación de alianzas estratégicas con socios extranjeros (18% global). Cabe mencionar, que la cancelación de alianzas estratégicas reportó una frecuencia significativamente mayor entre las actividades estratégicas de los CEO en México (31%). Sección 2: Reestructuración REF:2.7a Q13a Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Actividades de reestructuración en los últimos 12 meses P: ¿Cuál de las siguientes actividades de reestructuración ha realizado en los últimos 12 meses? P: ¿Cuál de las siguientes actividades de reestructuración ha realizado en los últimos 12 meses? Global 88 93.4 Implementó 93.3 un programa de reducción de costos 93.5 90 Implementó un programa de reducción de costos México 93 87 98 49.5 68 Subcontrató o externalizó 46.6 un proceso o función 51.6 35 40 50 Subcontrató o externalizó 33 un proceso o función 42 22 41.1 Inició una nueva 46.6 alianza estratégica 37.0 35 Desinvirtió, o vendió acciones, compañías 26.6 y/o activos, o se retiró de algunos mercados o 14.5 negocios no estratégicos 23 Integró o internalizó algún proceso o función que antes realizaba un proveedor externo 23 26 33 37 18 Desinvirtió, o vendió acciones, compañías y/o activos, o se retiró de algunos mercados o negocios no estratégicos 24 20 27 24 15 26.1 Integró o internalizó algún proceso o función 20 que antes realizaba 30.6 un proveedor externo 34 41 Inició una nueva 50 alianza estratégica 43 23 19.6 17.7 Compró y fusionó a otra(s) 13.3 empresa(s) a nivel local o internacional 20.9 20 30.8 Concluyó una alianza 28.8 estratégica con un socio estratégico 32.2 1.8 No sabe No contestó 20 26 Compró y fusionó a otra(s) 18 empresa(s) a nivel local 23 o internacional 29 17 2.2 1.6 0% Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Por sector de actividad. Porcentaje de los CEO que manifestaron haber realizado alguna(s) de las siguientes actividades Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 18 19 Concluyó una alianza 31 7 estratégica con un socio estratégico 21 8 2 3 Europa Occidental Ninguna de las anteriores 3 1 3 México 3 No sabe No contestó Brasil 1 2 USA 10 China & Hong Kong La verdad es que 2009 fue un año de numerosos retos. Y, ¿cuál fue la reacción del Grupo? Lo que hicimos fue un replanteamiento fundamental de cuáles son las líneas del negocio que debemos privilegiar, y volvernos más cuidadosos con el gasto de capital en expansión… Alejandro Soberón Kuri Corporación Interamericana de Entretenimiento Global 0% Por país. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 PricewaterhouseCoopers 71 pwc.com/mx/ceo-survey “ En cada segmento tenemos competidores diferentes, inclusive en refrescos, donde ahora hay más jugadores de lo que había en otros tiempos, lo cual motiva a todos a mejorar. ” Francisco Garza Egloff 72 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Francisco Garza Egloff Embotelladoras ARCA Tenemos que apoyar acciones como el ahorro de energía y agua. Hoy consumimos 25% menos agua de lo que consumíamos hace seis años por litro de bebida y contamos con algunas plantas embotelladoras donde somos líderes en el uso eficiente de agua a nivel nacional y un buen ejemplo a nivel internacional. Francisco Garza Egloff ahora exista tanto dinero disponible. A empresas como la nuestra nos ofrecen, sin muchas restricciones, cifras muy importantes como préstamo a tasas bajas y a plazos largos. Es demasiado bueno para que sea duradero. Director General Embotelladoras ARCA Entrevista realizada en octubre 2009 El entorno después de la crisis Un entorno sobrecalentado En definitiva, el mundo sí cambió a partir de esta crisis, porque ha sido muy profunda, como no se ha visto en muchos años. Sin embargo, con ellas a veces ocurren grandes transformaciones para mejorar. Por lo pronto, habrá algunas economías que ya no decrecerán más y otras que estarán en franca recuperación. Ahora, ¿qué tan consistentes son los actuales signos de recuperación? Habrá que ver que se mantengan, yo preferiría que sea poco a poco y sostenible. De hecho, mi mayor preocupación es no hacer un regreso tan agresivo que se constituya en una problemática mayor. Ante ello, Lo más importante, es que la recuperación sea firme y que sea alcanzable, porque hoy no existen elementos estructurales que permitan una recuperación rápida. Los mercados de capitales muestran síntomas de optimismo y no veo la razón de fondo. Lo que se percibe es una mayor liquidez, porque el dinero se fue a lugares muy seguros y ahora está regresando al mercado en general a tasas relativamente muy bajas. Ahora de nuevo se ve una gran disponibilidad de financiamientos, a tasas muy bajas, que hace sólo seis meses estaban prácticamente cerrados. Estamos en el umbral de una especie de burbuja. Espero que no haya mucha presión desde el punto de vista de disponibilidad de dinero. El problema, como siempre, son los extremos. Nunca hubiera imaginado que después de una crisis de este tamaño, donde todos los mercados financieros estaban extremadamente limitados, Búsqueda de competitividad Si bien es importante que la recuperación mundial sea muy sólida, para nosotros es aún más crítico el despegue de Estados Unidos, por la vecindad y dependencia; hasta ahora no tenemos otro motor que realmente nos mueva. Por eso tenemos que ver cómo evoluciona la economía de ese país; cómo resuelve el problema de su déficit ocasionado por el programa tan fuerte de incentivos y de energización que se aplicó, y que, por cierto, fue bueno; hay que ver ahora cómo lo desconectan sin que la economía se deteriore o se dé un proceso inflacionario? En México, la situación es retadora; ya no tendremos los mismos ingresos del petróleo que tuvimos en el pasado, y que ahora están tratando de sustituirlos con más impuestos. Hay que competir como país, pero en los últimos 10 años la competitividad se ha venido perdiendo. Por ello, hay que definir las áreas donde existan mayores posibilidades de crecer y buscar las reformas en distintos sectores, entre ellos el fiscal para eficientar la recaudación, que aún es baja, y reducir el gasto corriente, que ha crecido de manera desproporcionada en la última década. Como país, necesitamos ver donde están nuestras fortalezas y, aprovechar las oportunidades del entorno, buscar cómo desarrollarlas. Motores alternativos Desde mi punto de vista, hace falta decidir de una vez por todas para qué somos buenos. Por ejemplo, si somos buenos para el aguacate, o para la caña de azúcar, las hortalizas y para ciertas frutas, pues hay que enfocarnos e invertir los recursos necesarios para desarrollar esos sectores. Otra gran oportunidad es el turismo. Hay que ver qué hacemos para que se desarrolle más: Al europeo le gustan las pirámides y la historia, pero al americano le gustan más las playas. Necesitamos fortalecer políticas y programas que ayuden a recibir a los dos tipos de turistas, incluyendo a los nacionales. Además del campo y el turismo hay otros sectores que pueden ser una fortaleza para el crecimiento de nuestro país, por ejemplo: automotriz, construcción, energía y, claro, la pequeña y mediana empresa. PricewaterhouseCoopers 73 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Francisco Garza Egloff Cambiar para que se den cambios El sector de energía es un área donde todavía hay mucho por hacer. Se dice que en México hay grandes mantos de gas y también que en las aguas profundas del Golfo hay mucho petróleo, pero que no tenemos la tecnología necesaria para extraerlo, ni los recursos económicos para aprovechar estas oportunidades. Esto no se arregla de la noche a la mañana. La exploración y posterior explotación requieren de tiempo para crear la infraestructura. Pero hay que revisar de nuevo la parte legal y buscar la manera de solucionar algunas limitaciones, para atraer la inversión y tecnología extranjera, aunque siempre bajo reglas convenientes para nuestro país, para que mantengamos el control de nuestros recursos naturales, y al mismo tiempo podamos capitalizarlos. Si no cambiamos la forma de operar, entonces no hay por qué esperar obtener un resultado diferente. No se trata de entregar al país, como algunos alegan, al contrario, es necesario fortalecerlo. Yo no veo que países como Brasil, Perú o Chile, se hayan entregado…, hoy estos países están liderando el cambio en América Latina y los vemos progresar. México debe retomar el rumbo con las propuestas de reformas y cambios en los distintos campos y seguir siendo el ejemplo a seguir en la región. Sección 2: Reestructuración 2.7b Actividades de reestructuración que planean realizar en los próximos 12 meses REF: Q13b P: ¿Cuáles de las siguientes actividades de reestructuración planea P: ¿Cuál de las siguientes actividades de reestructuración planea realizar en los próximos 12 meses? Global Implementó un programa de reducción de costos Subcontrató o externalizó un proceso o función 39 50 40 31 30 Inició una nueva alianza estratégica 49 43 77 58 37 Integró o internalizó algún proceso o función que antes realizaba un proveedor externo 19 26 23 19 12 34 46 17 Estrategia Productos y promociones a la medida El consumo está muy endeble y, en ese sentido, nuestras perspectivas están ligadas de manera directa con el mercado; entre más empleo y posibilidades económicas existan -para que la gente conserve su empleo y consuma-, mejor nos irá. Se ha perdido poder adquisitivo y hay menos empleos y menores sueldos en términos reales que el año pasado. Ante este panorama lo que hemos venido haciendo es promover productos con envases retornables, los cuales son más económicos. Además, hemos lanzado al mercado productos con envases no retornables más pequeños, para hacerlos más accesibles al consumidor, especialmente en estas épocas difíciles. También hemos realizado múltiples promociones de valor, tales como Tapi-pesos y Tapi-metro, donde el consumidor se ha visto favorecido con ofertas muy atractivas. En nuestro sector sí hemos visto afectado económicamente al consumidor, sobre todo por el desempleo que existe en el norte del país. Sin embargo, hemos tratado de adecuarnos a las circunstancias, lo cual vemos como una oportunidad de seguir posicionándonos en el mercado. Si bien somos prudentes con las inversiones, y nos esforzamos por cuidar ese terreno, no las hemos suspendido. Por el contrario, ahora instalamos el doble de refrigeradores en el mercado, para combinarlos con la estrategia de hacer más competitivos a nuestros clientes, lo cual también tiene que ver con la necesidad de que haya más espacio para exhibir nuestros productos. Por otro lado, cabe subrayar que esos refrigeradores ahorran energía, lo cual embona con la competitividad del cliente y nos enlaza con la cuestión ecológica. Este año, invertimos el doble en refrigeradores. En México De nuevo se ve gran disponibilidad de financiamientos y a tasas muy bajas, que hace sólo seis meses estaban prácticamente cerrados. Estamos probablemente en el umbral de otra especie de burbuja y esperamos que no haya mucha presión desde el punto de vista de disponibilidad de dinero. Francisco Garza Egloff 74 1ª Encuesta de CEO en México 2010 69 74 82 83 65 53 17 Desinvirtió, o vendió acciones, compañías y/o activos, o se retiró de algúnos mercados o negocios no estratégicos 23 18 10 18 13 30 Compró y fusionó a otra(s) empresa(s) a nivel local o internacional 36 24 33 33 28 14 Concluyó una alianza estratégica con un socio estratégico 17 30 7 11 13 3 Europa Occidental 3 Ninguna de las anteriores México 2 7 Brasil 8 2 2 China & Hong Kong No sabe No contestó 10 17 0% USA Global Por país. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México realizar en los próximos 12 meses? México 82.2 Implementó 80 un programa de 83.8 reducción de costos Embotelladoras ARCA Es importante que la recuperación mundial se dé gradual y firme, pero para nosotros en México es aún más crítico el despegue de Estados Unidos, por la vecindad y dependencia, es la que nos impacta más, porque no tenemos por ahora otro motor de esta dimensión, que impulse la economía mexicana. Francisco Garza Egloff 49.5 Subcontrató o externalizó 48.8 un proceso o función 50 normalmente se colocaban 14,000 equipos en un año, en esta ocasión pasamos a colocar cerca de 28,000 refrigeradores. 42.0 Inició una nueva 55.5 alianza estratégica 32.2 Integró o internalizó algún proceso o función 15.5 que antes realizaba 30.6 un proveedor externo Desinvirtió, o vendió acciones, compañías 22.2 y/o activos, o se retiró de algunos mercados o 16.1 negocios no estratégicos 24.2 18.6 22.4 Compró y fusionó a otra(s) 20 empresa(s) a nivel local 24.1 o internacional 30.8 Concluyó una alianza 33.3 estratégica con 29.0 un socio estratégico 2.8 4.4 No sabe No contestó 1.6 0% Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Por sector de actividad. Porcentaje de los CEO que han decidido realizar alguna(s) de las siguientes actividades en los próximos 12 meses Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 Los sectores siguen creciendo y el costo baja por dos razones: por la planta constante y por un mayor tráfico interno. Asimismo, porque estamos atacando cada renglón de gastos. Lo estamos revisando por separado, para ver qué economías estamos cubriendo y lograr otras adicionales. Francisco Gil Díaz Telefónica México Hidratación, energía y nutrición, las nuevas necesidades Para nosotros lo básico es el consumidor. El conocimiento que tenemos de él se divide en estudios regionales, nacionales y mundiales. Asistimos a reuniones globales y nacionales con Coca-Cola y, por supuesto, compartimos la información y oportunidad del mercado. Sin embargo, quiero hacer énfasis que muchos desarrollos del sistema mexicano de Coca-Cola, se usan en otras latitudes. Contamos con el apoyo de Coca-Cola, que realiza los desarrollos de producto de bebidas, aunque también se aprovechan los conocimientos que tenemos a nivel regional. Por otra parte, en ARCA hay una marca propia en la cual trabajamos para su innovación, y contamos, además, con un área de botanas. En un plan anual sabemos que el consumidor toma dos litros de líquidos al día, en promedio. Hay que saber cuáles son las tendencias para ver cómo capitalizarlas y ser parte importante de esos dos litros diarios de bebida. Por un lado, están los refrescos, pero este segmento, aunque sigue creciendo ya no tiene la misma velocidad, por lo que ahora participamos en otras bebidas (no alcohólicas), tales como agua natural, o saborizada, tés, isotónicos, jugos y energéticos, entre otros. Hidratación, energía y nutrición son necesidades diferentes, y hay que pensar en el desarrollo de bebidas y cómo hacerlas atractivas y accesibles al consumidor. Somos líderes en refrescos y tenemos una excelente posición en el mercado en agua y jugos. Esto es muy importante y valioso, pero en otras bebidas existen áreas de oportunidad que estamos en proceso de capitalizar, convirtiéndonos en una empresa total de bebidas. Aprender la tonada del mercado Tenemos sistemas y formas para que los productos puedan distribuirse en el mercado eficientemente. No sólo está la parte de desarrollo, sino la complejidad de los sistemas de operación, distribución y mercadeo. Es todo un reto que nuestros productos lleguen directamente a cientos de miles de puntos de venta y se exhiban, y promuevan adecuadamente. Nosotros contamos con 210,000 puntos de venta. Además, hay que hacer publicidad, y saber dónde colocar qué productos. Por ejemplo, en las taquerías lo que más se consume son refrescos de sabor, y en un gimnasio, agua e isotónicos. Es necesario contar con sistemas que nos permitan agrupar con agilidad y efectividad a los clientes dentro de un canal de ventas y definir “la película” de éxito de un grupo, y digo “película” porque es cambiante. Esto depende del grupo de clientes con características comunes -que le denominamos cluster-, el cual establece qué portafolios de productos, empaques y marcas pondremos ahí, al igual que las promociones, tipo de refrigerador y exhibición. Los canales de venta y distribución ya no son los mismos de antes. Ahora contamos con un canal moderno y robusto; los autoservicios y las tiendas de conveniencia han crecido, sobre todo en el norte del país PricewaterhouseCoopers 75 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Francisco Garza Egloff (aunque tarde o temprano este efecto llegará a todo el territorio nacional). De ser pequeña su proporción en las ventas, ahora ya es importante y para nosotros representa más del 20%. El canal moderno crece cada vez más, mientras que el tradicional está un poco más lento porque ha venido perdiendo participación. Los empaques también han cambiado: la mayor parte era de vidrio retornable y se vendía en tienditas de abarrotes (canal tradicional), hoy, el empaque no retornable de plástico y de lata ha crecido mucho. Todo cambia, y lo importante es estar atento a las tendencias del consumidor. Embotelladoras ARCA En resumen, necesitamos ser innovadores, y no sólo en lo que atañe a los productos, sino en las formas de hacer negocios. La estrategia abarca cinco grandes conceptos: innovación en todo; eficiencia en todo y mejor servicio a nuestros clientes, así como cuidado en todos los gastos, inversión orgánica que se necesite y genere valor, y búsqueda de alianzas y adquisiciones rentables. En nuestro caso, estamos invirtiendo mucho más que antes, pero muy enfocados al mercado, porque sabemos que en estos tiempos es cuando hay que posicionarse mejor con los clientes y con el consumidor. Más jugadores… y más “movidos” La competencia resiste, y se mueve, porque ahora tiene una manera más fácil de llegar y colocarse a través de sus centros de distribución en los autoservicios. Además, nuestra competencia ya no es sólo en refrescos: por ejemplo, en agua tenemos varios competidores de talla internacional que son diferentes a los de refresco, en lo que se refiere a tés y bebidas energéticas tenemos incluso competencia de productos de importación, en jugos y néctares los participantes también son diferentes, y todos ellos con mucha tradición. Existen ahora nuevos competidores que no operaban en el pasado, además de las marcas propias de las cadenas comerciales que ofrecen productos a precios muy bajos. Reestructuración del entorno laboral En el mercado, el reto es que si uno no avanza rápido, entonces retrocede. La tecnología, se ha vuelto indispensable, y no sólo para generar productos y marcas en bebidas como Coca-Cola o en botanas con Bokados. Hay que innovar en todos los aspectos del negocio, y posicionar estos productos en la mente y el gusto del consumidor. En el sector, la competencia tecnológica se ha vuelto muy compleja. La producción en ARCA la hemos racionalizado al máximo: Antes teníamos el doble de plantas embotelladoras, ahora vendemos más volumen y una oferta más variada del portafolio, por lo cual necesitamos contar con sistemas de información muy desarrollados y personal muy preparado para que maneje armónicamente la cadena de suministro y sirva a nuestros clientes y consumidores con excelencia. ¿Qué hacemos para retener a nuestra gente? Tenemos muy clara la misión y la visión, además de que la compartimos y, claro, tenemos muy buenos sistemas de comunicación con la gente. Buscamos que tengan claros los objetivos del negocio, que ellos sepan cómo pueden contribuir a lograrlos y les facilitamos los elementos para que así suceda. Su programa y desarrollo va en línea con su desempeño. La tecnología en la venta y distribución En la parte de ejecución de la venta, antes iba un vendedor en su camión y preguntaba cuántas cajas dejaba. En los últimos años hemos pasado a un sistema de preventa, donde un promotor visita en un día al cliente y al siguiente el camión entrega el producto. Recientemente, este sistema ha evolucionado aún más, ya que ahora incluye la venta por teléfono (TeleVenta) por Internet (Internet-Venta) y por preventa física para entrega en 24 ó 48 horas. ¿Tiempos de shopping? Ahora que “el ojo del huracán” de la crisis financiera se aleja y se convierte en tormenta tropical, los mercados comienzan a levantarse al igual que el ánimo de los CEO. De acuerdo con nuestras encuestas, todo indica que en los próximos doce meses: 1) los CEO a nivel global reducirán gradualmente el énfasis en las estrategias enfocadas a bajar costos, y también en las de desinversión de activos y retiro de mercados no estratégicos; 2) que las actividades de subcontratación se mantendrán en el mismo nivel; 3) que las estrategias de expansión vía alianzas estratégicas y joint ventures se intensificarán en una proporción interesante; y 4) que las estrategias de expansión y posicionamiento de mercado (local e internacional), por el camino más agresivo de las M&A, será una opción viable para el 30% de los CEO y de sus empresas. 76 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Comunicación, claridad y compromiso En ARCA vemos a nuestra gente como el principal factor diferenciador y competitivo. Es muy bueno que contemos con sistemas y tecnología, pero lo más importante es tener a la organización alineada a la misión y objetivos de la empresa, y en general al personal motivado y preparado para alcanzar dichas metas, y sobre todo, compensado de manera justa, en línea con los resultados, y siempre reconociendo sus logros. En definitiva, el capital humano es el elemento que nos hace diferentes de los demás y nos hace ser más competitivos. Entonces, la receta es: comunicación, claridad y compromiso. La misión, visión y valores son muy importantes y, por supuesto, actuar en consecuencia apoyando en todo lo necesario. El ambiente económico global es incierto. Estados Unidos debe encontrar una buena salida a su situación económica. Si hay una recuperación gradual y sólida sería muy bueno, pero al mismo tiempo hay que ver qué bultos de arena tenemos que quitarnos de encima, para que estemos más ligeros. Francisco Garza Egloff ¿O tiempos de guardar? A pesar de las buenas noticias que empiezan a llegar de los mercados internacionales, los CEO mexicanos parecen decididos a mantener un perfil estratégico conservador similar al de los últimos 12 meses. De acuerdo con los resultados de la 1a ECM: 82% de los CEO seguirán muy enfocados en las iniciativas de reducción de costos y subcontratación de funciones o procesos 49.5%, mientras que las estrategias de expansión y posicionamiento dependerán de la realización de alianzas estratégicas principalmente para los CEO de empresas de servicios (55.5%), en tanto que las M&A constituyen una opción viable para el 24.1% de los CEO de empresas industriales y para el 20% de los que dirigen empresas de servicios. Sección 2: Reestructuración Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Q13 A Tabla 2.7a Actividades de reestructuración de los CEO mexicanos en los últimos 12 meses Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad No sabe No contestó Empresas sector industrial ( 62 ) Alimentos y bebidas ( 9 ) Desinvirtió, o vendió acciones, compañías Integró algún y/o activos, o se proceso que antes Compró o fusionó Subcontrató o retiró de algún Concluyó una a otra empresa local mercados o negocios realizaba un externalizó algún Inició una nueva alianza estratégica proveedor externo alianza estratégica proceso o función o internacional no estratégicos Implementó un programa de reducción de costos 93.5 1.6 32.3 21.0 14.5 30.6 37.1 51.6 11.1 44.4 11.1 22.2 22.2 44.4 33.3 55.6 25.0 75.0 100.0 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 0.0 50.0 0.0 0.0 75.0 Productos Metálicos ( 4 ) 0.0 50.0 25.0 0.0 50.0 25.0 50.0 100.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 0.0 0.0 0.0 12.5 25.0 12.5 25.0 100.0 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 0.0 10.0 20.0 0.0 10.0 0.0 70.0 100.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 0.0 25.0 12.5 12.5 62.5 37.5 62.5 100.0 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 0.0 50.0 62.5 25.0 37.5 62.5 50.0 100.0 Cuidado personal ( 4 ) 0.0 25.0 0.0 0.0 50.0 0.0 75.0 100.0 Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) 0.0 57.1 42.9 28.6 28.6 85.7 42.9 100.0 Empresas sector servicios ( 45 ) 2.2 28.9 13.3 26.7 20.0 46.7 46.7 93.3 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 0.0 37.5 0.0 75.0 12.5 50.0 87.5 87.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 11.1 33.3 22.2 11.1 22.2 55.6 33.3 88.9 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 0.0 22.2 0.0 22.2 22.2 44.4 33.3 100.0 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 0.0 25.0 25.0 0.0 0.0 50.0 25.0 100.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 100.0 Medios y Entretenimiento ( 2 ) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 50.0 100.0 50.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 0.0 0.0 0.0 33.3 66.7 33.3 66.7 100.0 Comercio ( 2 ) 0.0 0.0 50.0 50.0 0.0 0.0 50.0 100.0 Logística y Transporte ( 3 ) 0.0 66.7 33.3 33.3 33.3 66.7 66.7 100.0 Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) 0.0 66.7 33.3 0.0 33.3 66.7 0.0 100.0 Q13 A Tabla 2.7b Actividades de reestructuración que planea realizar los CEO mexicanos en los próximos 12 meses Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad No sabe No contestó Empresas sector industrial ( 62 ) Desinvirtió, o vendió acciones, compañías Integró algún Implementó un y/o activos, o se proceso que antes Compró o fusionó Subcontrató o programa retiró de algún Concluyó una a otra empresa local mercados o negocios realizaba un externalizó algún de reducción Inició una nueva alianza estratégica proveedor externo alianza estratégica proceso o función o internacional de costos no estratégicos 1.6 29.0 24.2 16.1 30.6 32.3 50.0 83.9 11.1 22.2 22.2 11.1 22.2 33.3 44.4 55.6 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 0.0 50.0 0.0 50.0 0.0 50.0 50.0 75.0 Productos Metálicos ( 4 ) 0.0 25.0 25.0 0.0 50.0 25.0 50.0 100.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 0.0 12.5 0.0 25.0 12.5 12.5 25.0 100.0 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 0.0 10.0 10.0 0.0 20.0 10.0 50.0 90.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 0.0 37.5 37.5 12.5 62.5 50.0 50.0 87.5 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 0.0 50.0 50.0 25.0 50.0 37.5 62.5 87.5 Cuidado personal ( 4 ) 0.0 0.0 50.0 0.0 25.0 25.0 100.0 75.0 28.6 28.6 57.1 42.9 85.7 Alimentos y bebidas ( 9 ) Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) 0.0 57.1 28.6 Empresas sector servicios ( 45 ) 4.4 33.3 20.0 22.2 15.6 55.6 48.9 80.0 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 0.0 50.0 25.0 50.0 0.0 75.0 75.0 87.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 11.1 33.3 11.1 11.1 11.1 66.7 44.4 66.7 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 0.0 33.3 22.2 11.1 11.1 33.3 33.3 77.8 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 0.0 25.0 50.0 0.0 25.0 75.0 75.0 100.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 0.0 50.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 50.0 Medios y Entretenimiento ( 2 ) 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 50.0 100.0 50.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 0.0 0.0 0.0 33.3 66.7 33.3 33.3 100.0 Comercio ( 2 ) 50.0 0.0 50.0 50.0 0.0 0.0 50.0 50.0 Logística y Transporte ( 3 ) 0.0 66.7 0.0 33.3 33.3 100.0 33.3 100.0 Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) 0.0 33.3 33.3 33.3 33.3 66.7 33.3 100.0 PricewaterhouseCoopers 77 pwc.com/mx/ceo-survey “ A las empresas que venden productos y alimentos caros les bajó mucho el consumo, pero los que están en alimentos como los nuestros, a los que manejan productos populares, a ellos, en cambio, les ha ido bien. ” Héctor Hernández-Pons 78 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Héctor Hernández-Pons Grupo Herdez La mejor manera de lograr cambios no es imponerlos, sino consensar y buscar juntos la salida. El entorno después de la crisis Uno de los sectores que pueden ver más de cerca los cambios de rumbo que está tomando la crisis es el de los alimentos envasados. En el caso de Grupo Herdez, lo que menos se percibe son sus estragos. En los principales mercados se aprecia un cierto toque de piso, y se ve venir una recuperación, pero en forma muy lenta. No como en otras ocasiones, que se daba en pocos meses; aunque también hay condiciones para que se dé antes de lo planeado. Por el tamaño de la crisis yo pensé que no íbamos a estar viendo la salida en por lo menos tres años. Héctor Hernández-Pons Presidente y Director General Grupo Herdez Entrevista realizada en octubre 2009 Por otro lado, creo que los mercados de capital también empezarán a restablecerse, y con ellos los flujos de crédito y las inversiones extranjeras. Lo que ya hemos visto en México y en las operaciones que tenemos en Estados Unidos es que empieza a haber más disponibilidad de capital, aunque las garantías que se están pidiendo y los covenants que piden son mayores y más estrictos. Eso sí, hay más cautela. Se reaniman los consumidores En la industria de alimentos hay diferentes mercados, y en los que nosotros participamos no se dio una caída importante. Pero eso es debido a que los mercados de alimentos siempre son más “defensivos” y no sufren tanto en este tipo de crisis, aunque no quiero decir que no existen problemas. Sí los hay. Las familias cambian en estas épocas; para salir adelante con los ingresos disminuidos que están teniendo buscan tamaños más chicos. En otras industrias, en cambio, sí se nota que la crisis ha originado mucho desempleo. Pero también hemos notado que ya hay más confianza. En general, algo de recuperación está teniendo lugar, incluso en México. En ese sentido, el desempleo sí se nota en la medición de las compras: Las despensas están más al día que a la semana. Eso afecta a los crecimientos proyectados. Pero, desde otro enfoque, nos hace ver y atender mejor las necesidades del consumidor. Yo pienso que las crisis en general no solamente le pegan a la gente de forma diferente, sino que hay personas de niveles tan bajos que, en realidad, viven en la crisis toda la vida, haya crisis externa o no. Los biocombustibles, ¿dónde quedaron? A principios de 2008, antes de que surgiera esta gran crisis financiera, teníamos una de alimentos provocada por los precios del petróleo. Fue cuando los gobiernos empezaron a buscar caminos alternativos ante la carencia de combustibles y empezaron a utilizar el maíz y otros granos para producirlos. Entre eso y el incremento en la demanda que se verificó en países como la India y China, se generó un reclamo impresionante que acabó con los stocks que había de reserva. Al ir subiendo los precios de esos productos, también los analistas financieros percibieron que en los mercados bursátiles ya no les estaba yendo bien, así que todos nos fuimos a los mercados de granos. Y eso empujó a que los precios subieran en forma muy importante, lo que nos pegó a todas las industrias de alimentos. Cuando el precio del petróleo dio la vuelta, ya no fue tan importante estar detrás de los biocombustibles, y la demanda se niveló. Hacia finales de 2008, los precios se estabilizaron, aunque la mayoría de las empresas se quedaron con abultados inventarios de materias primas (bastante caras). Para el segundo semestre, el impacto fue menor, y al año siguiente, durante 2009, los precios se mantuvieron sin cambios. El carrusel de la competencia En general, hasta ahora a la mayoría de las empresas del sector les ha ido bien, aunque algunos sí reportaron ciertas bajas, pero no muy importantes. Yo veo que no ha habido incrementos, y que las bajas han sido marginales, por lo menos es lo que todos “platican”. Claro, a ciertas empresas que venden productos y alimentos caros sí les bajó mucho el consumo, pero los que manejamos productos populares, no nos quejamos. Esta estabilidad de precios puede ser que atraiga nuevas inversiones y ayude a hacer expansiones importantes. El mercado da para crecimientos, y hay áreas donde algún tipo de producto da más que otros. Además, también se están presentando condiciones interesantes de exportación y, PricewaterhouseCoopers 79 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Héctor Hernández-Pons con las nuevas tecnologías que tenemos en la industria de alimentos, estamos en condiciones de competir en cualquier parte del mundo, y en cualquier producto. El blanco móvil del consumidor Hay un cambio de los patrones de consumo que es importante seguir. Ahora tenemos una percepción más fina de cómo ha evolucionado el consumidor en México; antes, con un mercado cerrado, se tenía que adaptar a lo que le vendieras. Había zonas donde no llegaban ciertos productos. De ahí que, con la apertura, cambió de actitud, y pedía: “Convénceme de que debo consumir los productos que ofreces”. Y ahora, hasta el otro extremo, exige: “Motívame a consumirlos: ¿Qué me ofreces de más para que yo consuma tu producto?” Tomando en cuenta que el consumidor está más consciente ahora de la salud y de los contenidos de los productos, uno también debe cuidar sus necesidades económicas. Si juntamos todos esos factores, hay un cambio importante en el modo de dirigirse a ellos. Uno busca tener productos con menos sal y reforzados con vitaminas, que beneficien al consumidor. Y no sólo en contenidos de cantidad, sino de calidad. Como las parejas de hoy trabajan ambos, buscan eficiencias en la forma de cocinar los alimentos, con productos rápidos, sabrosos y que traigan salud a la familia. Sección 2: Reestructuración 2.8a Cambios en la plantilla laboral de las empresas en los últimos 12 meses REF: Q2a P: ¿Qué P: sucedió con el númerocon global empleados de sude organización ¿Qué sucedió el de número global empleados durante los últimos 12 meses? Global 48 57 54 Disminuyó En la parte de estructura estamos haciendo cambios para poder tener una mejor y más eficiente operación; estamos trabajando en el desarrollo -prácticamente terminado- de una nueva cadena de suministro que nos va a generar muchas eficiencias, desde la planta hasta el consumidor. Y en el área de marketing estamos enfocándonos aún más, diseñando estrategias que nos permitan “disparar con rifle, y no con escopeta”, para atinarle mejor a las necesidades del consumidor final. Las nuevas líneas de productos, casi listas Aún no están en el mercado, pero las más modernas líneas de productos que estamos preparando con nuestros socios de Hormel, son unos platillos ya preparados, listos para meter al microondas y consumirlos sin que tengan que estar refrigerados. Son los llamados shelf stable, por ejemplo, y hay de pollo con mole o de carne con salsa verde…, son platillos mexicanos que resuelven precisamente las necesidades del ama de casa que trabaja, o para los oficinistas que llevan su lunch al trabajo. Centro de investigación de nuevos productos Tenemos dos caminos para desarrollar estos nuevos productos. Uno, en las plantas hay áreas de investigación que analizan las fórmulas que se están utilizando; en caso de algún problema o que no se haya dado bien alguna cosecha, se buscan fórmulas alternativas que, sin afectar la calidad, permiten continuar con la producción. Estamos por inaugurar un centro de investigación, “aquí, al lado”, que va a servir como food service…, y también para atender al consumidor. En este centro hay unas cocinas industriales donde invitamos a chefs a que preparen platillos usando nuestros productos. 80 1ª Encuesta de CEO en México 2010 30 69 18 22 17 18 Permanece igual 10 14 42 13 11 11 Aumentó menos de 5% 20 8 20 7 6 Estrategia Las nuevas recetas de la empresa Grupo Herdez está invirtiendo en tecnología y en estructura con la finalidad de estar preparado en el momento en que la crisis empiece a ceder y el consumo crezca. Financieramente hablando, gozamos de cabal salud, lo que nos ha permitido continuar con las diferentes inversiones. Cada una lleva su propio ritmo: Para dentro de año y medio estaremos desarrollando un centro de distribución muy importante, en Teoloyucan, Estado de México, totalmente robotizado, y que manejará muchas tarimas. de su organización 7 Aumentó 5 y 8% 17 3 7 9 9 México 10 Aumentó más de 8% Brasil 23 6 USA 12 No sabe No contestó 2 0% Europa Occidental China & Hong Kong 1 Global Por país. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Las ventajas del comunismo y el proteccionismo Lo primero que salta al observar los resultados del gráfico 2.9a es el enorme contraste entre el impacto que tuvo la crisis en las plantillas laborales de las empresas que operan en América del Norte y Europa, con el que se observa en las empresas Chinas. Mientras que el 69% de los CEO de los Estados Unidos, 57% de los europeos y 54% de los mexicanos, reconocen que sus empresas se vieron obligadas a despedir personal, en el país del sol naciente sólo el 18% de los CEO manifiestan haber realizado recortes en el número de empleados. La explicación que dan algunos expertos, y los mismos CEO que participaron en las Encuestas a Profundidad, es que el pequeño impacto laboral registrado en las empresas chinas obedece principalmente a la fuerte protección que las leyes de ese país, de raiz comunista, otorgan a los trabajadores chinos, y en menor medida a la fuerte inercia de crecimiento que traía la economía de China en el momento en que estalló la llamada Crisis del Ladrillo”. Otra de las economías que no sufrió tanto en esta materia, fue la de Brasil, un país con una economía menos globalizada y que tiene como motor principal el crecimiento de un mercado interno ampliamente protegido por barreras comerciales arancelarias y normativas: el número de CEO de ese país que reconoció haber seguido una estrategia de recortes laborales fue de sólo 30%, porcentaje considerablemente inferior al 48% de la media global. Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México durante los últimos 12 meses? México Disminuyó 54.2 51.1 Grupo Herdez En el área de marketing estamos enfocándonos aún más, diseñando estrategias que nos permitan “disparar con rifle, y no con escopeta”, para atinarle mejor a las necesidades del consumidor final. Héctor Hernández-Pons 56.4 17.7 Permanece igual 17.7 17.7 11.2 Aumentó 15.5 menos de 5% 8.0 6.5 Aumentó 4.4 entre 5 y 8% 8.0 10.2 Aumentó 11.1 más de 8% 9.6 0% Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Por sector de actividad. Porcentaje de CEO que respondió haber registrado cambios en la plantilla de personal de sus empresas en las siguientes prorporciones Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 En la parte laboral somos un servicio; uno de nuestros principales insumos es la gente y nuestro principal activo, también es la gente. Uno de mis principales retos en estos días ha sido, tener que hacer reducciones a ese activo tan valioso. Rodrigo González Calvillo CIE Las Américas Cuando los amigos se van… Las estrategias laborales de los CEO en México se comportaron en línea con las de sus colegas norteamericanos y europeos: el impacto de la caída en la demanda internacional, y más precisamente de la demanda norteamericana, fue veneno puro para un país con fuerte vocación exportadora, lo que explica, a su vez, que el impacto laboral haya sido más alto en las empresas industriales que en las que operan en el sector servicios. A nivel de ramas industriales, las más afectadas fueron las empresas que fabrican equipo eléctrico y electrónico (90%), productos metálicos (75%), textil y confección (75%), construcción (71%) y finalmente, las empresas de las industrias automotriz y de autopartes, en las que el 62% de los CEO reconoció seguir estrategias de reducción de personal. Por su parte, en el sector servicios las empresas más afectadas por los recortes fueron las de hotelería y turismo (100%), golpeadas por partida doble por la crisis y la epidemia de influenza AH1N1; los bancos y grupos financieros (87%), así como las de tecnologías médicas y servicios de salud, y las de logística y transporte, ambas con una incidencia de despidos del 66.5%. Al respecto, uno de los CEO que participó en las Entrevistas a Profundidad nos comentó lo siguiente: “no había de otra… teníamos que mantener a la empresa en una posición de cash positive, ya que de lo contrario los resultados podrían haber sido fatales”. En otra área hay una cocina muy casera donde invitamos a las señoras para corroborar cómo emplean nuestros productos cuando preparan la comida. En una zona más, que cuenta con una cámara de Gesell, se hacen presentaciones y degustaciones de los productos. Hay otro espacio con anaqueles donde se analiza lo que le llama la atención al consumidor; ahí se estudian colores, etiquetas o cierto diseño… Para hacer pláticas más relajadas, hay una salita con televisión. La idea es que el consumidor se sienta como en casa. La fortaleza de Del Fuerte La muy sonada alianza estratégica que hicimos con Del Fuerte ha resultado mejor de lo que esperábamos. Sabíamos que había muchas áreas de oportunidad, tanto en producción como en distribución, y que se darían muchos ahorros y eficiencias al unir las dos operaciones. De hecho, ya estamos optimizando los recursos con valiosos ahorros en la distribución y en la operación, aunque todavía quedan muchas cosas por hacer. Cuando se hizo la integración de las dos empresas se aprovechó el momento no sólo de recibir a la gente de Del Fuerte en el grupo y hacer un cambio de cultura para los nuevos, sino que hicimos el cambio de cultura general. Hoy todos se han puesto la camiseta. Con el sabor de la salsa Por otro lado, también se abrieron oportunidades, como la que estamos impulsando en Estados Unidos, al crear una nueva empresa que se llama MegaMex Foods. Aunque ya teníamos una asociación con Hormel en Estados Unidos, al darse esta asociación con Del Fuerte, que traía las marcas La Victoria y Embasa, lo que hicimos fue juntarlas con Herdez, y nuestro socio, Hormel, puso en la mesa una marca que se llama Salsa Chi-chi’s, sí, con ese nombre, y unas tortillas que se llaman Manny’s. La marca Chi-chi’s, por cierto, es muy conocida en el Este de Estados Unidos. Era una cadena de restaurantes que había en esa zona y ellos compraron la marca de esa cadena restaurantes tipo mexicano que cobraron fama por unas salsas muy buenas. De ahí surgieron esas salsas. En el Oeste contamos con la marca La Victoria, con salsas dirigidas al mercado anglo, más suavecitas y dulzonas, y la marca Herdez, que va a funcionar como una marca auténtica en toda la unión americana, y con el complemento de Embasa en algunos mercados latinos. Eso nos va a permitir abordar a la unión americana en forma integral. Ahora mismo debemos figurar entre los tres primeros lugares de productores de salsa en la unión americana, con volúmenes bastante más grandes que aquí en México… Los resortes del mercado externo La idea es que el negocio crezca no sólo por nuestras ventas de exportación, sino todo el negocio como tal. Hace algunos años, fijamos nuevos rumbos en una estrategia nueva. Dentro de esos objetivos enfatizamos que, por ahora, había que enfocarse principalmente al mercado de Estados Unidos. Canadá no, porque es un mercado muy chico. Pero en Estados Unidos había mucho que hacer y no queríamos desperdiciar recursos en otros países hasta no tener bien dominado a Estados Unidos. PricewaterhouseCoopers 81 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Héctor Hernández-Pons Ahora, con MegaMex se cumple esa misión, y una vez que tengamos muy claros los objetivos, nos ocuparemos de buscar otros mercados, como Europa o Asia, sin descartar Centro y Sudamérica, que pueden ser mercados más complicados, porque además de que no consumen muchos productos picantes algunos tienen producciones locales, lo que hará que no sea tan fácil conquistarlos… Además, ponen barreras comerciales, inclusive en temas de marcas. Reestructuración del entorno regulatorio No sólo la industria, sino México requiere que se discuta el tema de una reforma laboral, porque esta ley es muy vieja y protege la ineficiencia. Eso genera una desventaja competitiva con otros países. Desde mi perspectiva, ahí hay mucho que hacer, y fajarse los pantalones como lo hicieron con la Compañía de Luz y Fuerza del Centro. Pero si hay que hacer cambios en beneficio del país…, ahí hay uno. Hoy menos que nunca se debe proteger la ineficiencia. Otro tema que ha resultado complicado para nosotros es el de las regulaciones de salud. Cada nuevo funcionario que entra a la Secretaria, o a las áreas relacionadas, quiere dejar su huella y se pone a hacer cosas que no acarrean los beneficios que creen, y descuidan los temas de fondo que, además, se pueden manejar sin tanta regulación. Grupo Herdez Por ejemplo, el etiquetado, que se ha convertido en un asunto “tan importante” que cada nuevo funcionario entrante hace un esfuerzo innecesario por cambiar esta letrita por otra, y de ahí se siguen, a veces introducen modificaciones que no generan más que confusión, como en el caso de la obesidad, donde iban a meterse en un lío porque pedían poner en la etiqueta un semáforo para destacar si el producto era bueno, regular o malo. “¡En base a qué!” A lo mejor un día van a poner en un panqué que “es malo para tu salud si se consume en exceso”. De entrada, cualquier exceso es malo; hasta el de agua. Yo creo que el gobierno debe ponerse en el camino de educar a la gente para que cuide su salud, como “el plato del bien comer”, que enseña cómo mezclar las comidas diarias para tener una buena salud. En fin, sin necesidad de meter una regulación, hay muchas medidas que pueden hacerse, y la mejor manera de lograr cambios no es imponer, sino consensar y buscar entre todos la salida. En la parte de estructura estamos haciendo cambios para poder tener una mejor y más eficiente operación; estamos trabajando en el desarrollo -prácticamente terminado- de una nueva cadena de suministro que nos va a generar muchas eficiencias, desde la planta hasta el consumidor. Héctor Hernández-Pons Para nosotros, el tema de la influenza sí fue un reto mayor al de la crisis. Por fortuna, la influenza tuvo lugar en una época baja. Hay que considerar que los conciertos tienen un ciclo, y el más importante ocurre entre septiembre y diciembre, cuando hay muchísimos. Al principio, estábamos muy temerosos, y la posibilidad de que repuntara el brote nos mantuvo “en el filo de la butaca”. Federico González Compeán CIE Internacional Para nosotros, la crisis no generó presiones de estrés laboral, ya que nos encontró muy fuertes y sin necesidad de realizar recortes de personal. Por el contrario, en 2009 abrimos 35 sucursales más, y somos uno de los pocos grupos financieros que nos mantuvimos como empleador positivo neto: es decir, lejos de restar… sumamos un número importante de nuevos empleados para el grupo; y eso es consistente con la idea que tenemos de que uno de los roles importantes que debe jugar el sistema financiero de un país es el de empleador. Nicole Reich De Polignac Grupo Financiero Scotiabank México 82 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 2: Reestructuración Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Q14 A Tabla 2.8a Cambios en la plantilla laboral de las empresas mexicanas en los últimos 12 meses Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad Aumentó más de 8% Aumentó entre 5 y 8% Aumentó menos de 5% Permanece igual Disminuyó Total empresas sector industrial ( 62 ) 9.7 8.1 8.1 17.7 56.5 Alimentos ( 9 ) 0.0 22.2 22.2 11.1 44.4 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 0.0 0.0 25.0 0.0 75.0 Productos Metálicos ( 4 ) 0.0 0.0 0.0 25.0 75.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 0.0 0.0 0.0 37.5 62.5 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 10.0 0.0 0.0 0.0 90.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 12.5 25.0 0.0 12.5 50.0 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 25.0 0.0 25.0 25.0 25.0 Cuidado personal ( 4 ) 25.0 25.0 0.0 50.0 0.0 Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) 14.3 0.0 0.0 14.3 71.4 Total empresas sector servicios ( 45 ) 11.1 4.4 15.6 17.8 51.1 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 0.0 0.0 12.5 0.0 87.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 11.1 11.1 22.2 22.2 33.3 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 22.2 0.0 11.1 33.3 33.3 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 25.0 25.0 0.0 25.0 25.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 0.0 0.0 0.0 0.0 100.0 Medios y Entretenimiento ( 2 ) 0.0 0.0 50.0 0.0 50.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 0.0 0.0 0.0 33.3 66.7 Comercio ( 2 ) 0.0 0.0 50.0 0.0 50.0 33.3 0.0 0.0 0.0 66.7 0.0 0.0 33.3 33.3 33.3 Logística y Transporte ( 3 ) Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) Q14 A Tabla 2.8b Cambios esperados en la plantilla laboral de las empresas mexicanas en los próximos 12 meses Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad Total empresas sector industrial ( 62 ) Aumentará más de 8% Aumentará entre 5 y 8% Aumentará menos de 5% Permanecerá igual Disminuirá 9.7 9.7 22.6 37.1 21.0 11.1 0.0 33.3 22.2 33.3 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 0.0 0.0 0.0 75.0 25.0 Productos Metálicos ( 4 ) 0.0 0.0 50.0 25.0 25.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 12.5 0.0 25.0 50.0 12.5 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 10.0 10.0 30.0 40.0 10.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 12.5 37.5 0.0 25.0 25.0 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 0.0 25.0 25.0 37.5 12.5 Cuidado personal ( 4 ) 0.0 0.0 25.0 25.0 50.0 28.6 0.0 14.3 42.9 14.3 8.9 13.3 33.3 28.9 15.6 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 12.5 25.0 12.5 37.5 12.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 11.1 0.0 44.4 33.3 11.1 0.0 22.2 44.4 11.1 22.2 25.0 25.0 25.0 0.0 25.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 0.0 0.0 50.0 50.0 0.0 Medios y Entretenimiento ( 2 ) 0.0 0.0 50.0 50.0 0.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 0.0 0.0 0.0 100.0 0.0 Comercio ( 2 ) 0.0 0.0 50.0 0.0 50.0 0.0 0.0 33.3 33.3 33.3 33.3 33.3 33.3 0.0 0.0 Alimentos ( 9 ) Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) Total empresas sector servicios ( 45 ) Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) Logística y Transporte ( 3 ) Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) PricewaterhouseCoopers 83 pwc.com/mx/ceo-survey “ Esta es la primera vez en que como país y como empresa enfrentamos una crisis económica global. ” Juan Marco Gutiérrez Wanless 84 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Juan Marco Gutiérrez Wanless Grupo KUO Mientras tengamos un país en el que la política domine por encima de todas las cosas, por más unido que tengas al sector empresarial no vas a crear nada, así de fácil Juan Marco Gutiérrez Wanless sido tan manejable, y por eso estamos en los negocios que debemos estar y con la escala de producción adecuada para enfrentar la complicada coyuntura recesiva que se vive en los mercados nacionales e internacionales. Director General Grupo KUO Entrevista realizada en octubre 2009 El entorno después de la crisis La madre de todas las crisis A diferencia de otras crisis que hemos vivido, la situación fue, y sigue siendo, “extremadamente complicada”. A mi generación le ha tocado vivir las crisis del 82, 87 y 94. Pero ésta última es muy diferente: Es la primera vez que, como país, enfrentamos una crisis, con una economía global en crisis. En esto radica la complejidad y el reto que entraña. A finales de 2007, fuimos el último grupo mexicano en hacer una colocación pública en los mercados internacionales de deuda. Salimos con una emisión de bonos por $200 millones de dólares, a 10 años. En contraste con otras empresas, no teníamos problemas de vencimientos de deuda, porque todo estaba reestructurado. Tampoco con los derivados, porque sólo los utilizamos para darle certidumbre a los resultados o para coberturas. Sin ningún tipo de distracciones financieras pudimos concentrarnos en la tarea de cuidar a nuestros clientes, y aunque es cierto que se redujeron las ventas en un 30%, hemos logrado mantener nuestros márgenes y estamos reportando buenos números. Como Grupo hemos sabido “darle la vuelta” a las crisis, pero esta es la primera vez que, como país y como empresa, enfrentamos una crisis global. A la espera de señales positivas Todavía es muy pronto para hacer algún pronóstico, pero ya empezamos a vislumbrar signos consistentes de reactivación en la demanda; ahora sólo estamos “estables” y las ventas han subido un poco. Por ejemplo, la del 94-95 resultó ser positiva para nosotros: El peso estaba devaluado a un tipo de cambio muy competitivo, y como el Grupo ha sido predominantemente exportador, la situación se puso a favor. A partir del 2000-2001 se inició una reconformación del portafolio de negocios, y en 2003 empezó la venta de empresas. Gracias a ello, la crisis nos encontró en una posición mucho mejor de la que pudo haber sido. Haciendo un poco de historia, en tres años: 2007, 2008 y 2009, las exportaciones de KUO representaron el 50%, lo que demuestra que todo cayó proporcionalmente, que tenemos deprimida tanto la demanda interna como la externa. Las empresas que operan 100% en México presentan en términos de pesos pequeños incrementos, pero a la hora de convertirlos a dólares, en virtud de la devaluación del tipo de cambio, reflejan decrementos. En 2000, la parte industrial de DESC, ahora KUO, dependía de los resultados de la industria automotriz, ya que significaba el 60% de las ventas. El año pasado, sólo una cuarta parte de nuestras utilidades provenían de ese sector; esta situación nos hubiera hecho trizas hace nueve años. A diferencia de lo que sucede en Brasil, India y China, la economía interna no ha crecido tanto. Por eso México está enfrentando una crisis muy diferente a la que resentirán otros países en desarrollo. ¡Por poco! La crisis se inicia en Estados Unidos, en el sector inmobiliario, y como tenemos una empresa de aglomerados que exporta a ese país, la empezamos a detectar desde antes. Aunque no la vimos del tamaño que venía, nos empezó a pegar mucho antes que a todos los demás. Hasta ahora la hemos enfrentado bien, porque ya nos habíamos preparado para redimensionar a la organización. Así que llegamos a 2008 y a 2009 con la tarea bien hecha…, y hasta con la deuda reestructurada. Por eso ha Definitivamente, el entorno ha sido muy complicado; y México, al depender tanto de economías como la norteamericana y la europea, permanecerá deprimido hasta que se reactiven esas regiones de nuevo. El proteccionismo y otras tentaciones Otra consecuencia negativa de esta crisis, es el resurgimiento de las tentaciones proteccionistas; hay países que, aunque no han erigido barreras arancelarias, establecen barreras normativas o restricciones a los exportadores. Eso de que será libre y transparente el flujo de comercio y de capitales está por verse. PricewaterhouseCoopers 85 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Juan Marco Gutiérrez Wanless México enfrentará una crisis muy diferente a la que resentirán otros países en desarrollo que tradicionalmente se comparaban con nosotros. Juan Marco Gutiérrez Wanless Sección 2: Reestructuración 2.8b Cambios esperados en la plantilla laboral las empresas en los próximos 12 meses REF: Q2a de P: ¿Qué cree que suceda con el número global de empleados de su organización P: ¿Qué12cree que suceda con el número global de empleados en los próximos meses? Global de su 25 34 19 En cuanto a los tratados de doble tributación, y también en materia de inversión, sigue habiendo limitaciones. En el tema del fomento a la inversión, algunos países son más activos que otros. Si México se compara con Brasil o con España -un país más desarrollado-, encontrará que ambos disponen de mayores incentivos a la inversión. Brasil, por cierto, combina facilidades a la inversión con barreras no arancelarias. Un día, el embajador de México en China me preguntó por qué no exportábamos puerco, si el tema ya se había discutido en el tratado de libre comercio con ese país. De hecho, exportamos puerco a Japón y Corea, pero no podemos hacerlo a China, porque levantaron una barrera no arancelaria que establece que los puercos que provengan de un país que tenga una enfermedad llamada “PRRS” no pueden ser importados. Debo señalar que esa enfermedad no es dañina ni contagiosa, aun así, los puercos mexicanos no pueden entrar a China. Disminuirá 13 28 5 34 33 34 Permanecerá igual 27 33 42 20 17 27 Aumentará menos de 5% 27 25 23 10 7 Estrategia Una empresa muy versátil KUO exporta a 70 países localizados en todos los continentes. Incluso, hace productos que viajan más allá de este planeta. La materia prima de los sellos de hule de los cohetes propulsores de la nave espacial que fue tripulada hace poco por un astronauta de origen mexicano, la fabricamos nosotros. Estas naves tuvieron problemas en el pasado porque los sellos explotaban. Para resolver esta cuestión elaboramos un compuesto de caucho en nuestra planta de Altamira, Tamaulipas. En términos porcentuales, nuestros principales mercados son Estados Unidos y Europa. En Santander, España, tenemos una planta en el área química, y somos líderes mundiales de producción de hules sintéticos, tanto en solución como en emulsión. Movimiento de los mercados químico e inmobiliario La parte química depende de la reactivación del consumo mundial. En la medida en que se recuperen estos mercados, también lo harán las ventas y los volúmenes. En el tema de hules de solución dependemos del crecimiento de la infraestructura carretera y de la de tuberías. Sorprende que los países digan que van a invertir primero que nada en infraestructura: “¡Ahí está el dinero!”, anuncian los programas. Pero la burocracia mundial –y me refiero a toda-, posee un ritmo de ejecución lentísimo. Hasta el momento, no hay una reactivación en la demanda de los productos, por lo que no es cierto que se esté haciendo una inversión importante en infraestructura. En consecuencia, vemos un entorno que está atado cien por cien a la reactivación del consumo. Industria automotriz: Nuevas plataformas En la parte automotriz experimentamos una coyuntura interesante; algunos de nuestros productos, sobre todo en la parte de transmisiones, van a plataformas que se lanzaron este año, como el modelo Camaro. Estamos en plataformas de nueva creación que resultaron populares y que tuvieron una demanda inicial importante tanto para la producción, como para la creación de inventarios. 12 7 7 Aumentará entre 5 y 8% 17 9 8 Europa Occidental 8 México Aumentará más de 8% 27 7 Brasil 13 USA 2 China & Hong Kong No sabe/No contestó 1 Global Por país. 0% 1 Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 En busca del talento perdido A medida que la contingencia financiera se va alejando y los mercados se activan, las políticas laborales de las empresas también comienzan a bajar el tono duro y a prepararse para enfrentar la fase de recuperación. No obstante, las estrategias de enfoque en la reducción de costos se mantendrán un tiempo más, en espera de que la economía internacional y sus partes locales emitan señales de crecimiento más sólidas y sustentables. Así mientras eso ocurre, el 25% de los CEO a nivel global manifiestan que en los próximos 12 meses sus empresas continuarán adelgazando sus estructuras laborales, y otro 34% estima que el número de plazas laborales en sus empresas se mantendrá estable o igual. Como sea, la buena noticia es que el 39% de los CEO adelantó que acudirán a los mercados laborales en busca de recuperar al menos una parte del talento perdido. De acuerdo con los resultados de la 13a EGC, el retorno será lento y muy gradual: así en los próximos 12 meses el 20% de los CEO espera incrementar su planta laboral en una proporción menor al 5%, el 10% de los CEO considera factible contratar entre 5 y 8% de trabajadores y empleados más, y otro 9% de los CEO estima que el número de plazas laborales de su empresa podría crecer por arriba del 8%. No es tanto como para celebrar pero podría ser un buen comienzo. 86 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Reivindicación de los conglomerados En la parte de alimentos de marca nacional, la demanda local se mantiene invariable. Se trata de industrias defensivas. Esa es la ventaja de KUO al tener un portafolio tan diversificado. Hace dos o tres años la gente hablaba mal de los conglomerados, decían que resultaban cada vez menos interesantes “porque estaban pasados de moda”. organización en los próximos 12 meses? México Disminuirá 18.6 15.5 20.9 33.6 Permanecerá igual 28.8 37.0 27.1 Aumentará menos de 5% 33.3 22.5 13.3 9.6 9.3 Aumentará más de 8% 8.8 Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) 9.6 0% Ahora empiezan a reconocer que, si se analizan las ventajas de estar diversificado, no son tan malos. KUO lo ha comprobado: El sector consumo, que incluye empresas de alimentos de marca, puercos y aglomerados, representó el 30% de nuestras ventas y utilidades en 2008. Ahora, casi el 40%. Nosotros estaríamos en otra situación si estratégicamente hubiéramos decidido convertirnos en un grupo automotriz en el 98 ó 99. La dependencia hacia uno de nuestros negocios no supera al 15 ó 20% del total del portafolio. De ese modo no quedamos en riesgo de perder el negocio al 100%. Podemos sufrir en una o en otra parte, pero los portafolios se balancean y compensan. El crecimiento del consumo del subsector de alimentos de marca y de puerco, nos permitió aguantar la turbulencia, y gracias a la fusión de Herdez y Del Fuerte, contamos con un dinamismo que se está haciendo más eficiente a través de las sinergias. 11.2 Aumentará entre 5 y 8% Grupo KUO Sector industrial (62 empresas) Por sector de actividad. Porcentaje de CEO que esperan los siguientes cambios en la plantilla laboral de su empresa Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 Estamos haciendo una serie de cambios que implican la salida de gente, que es lo más triste, pero también nos da oportunidad de hacer nuevas contrataciones. En el balance pienso que vamos a quedar similar pero con un movimiento entre áreas y un fortalecimiento en los equipos de trabajo. Nicolás Mariscal Servitje Grupo Marhnos Las empresas de servicios animarán los mercados de trabajo Por su parte, los resultados de la 1a ECM muestran un escenario laboral un poco más optimista para la economía mexicana, ya que sólo el 18% de los CEO señaló que sus empresas seguirán con las políticas de recortes laborales, el 34% mantendrán el número plazas, y alrededor del 48% adelantó que sus empresas saldrán a contratar más trabajadores. Al igual que en que en el caso anterior, la recuperación del empleo no será rápida, ya que el 25% de los CEO espera aumentar sus contrataciones en menos del 5%, otro 11% planea un aumento de entre 5 y 8%, y otro 9% de los CEO contratará en un porcentaje mayor. A nivel de sector de actividad, las empresas de servicios se constituirán como el mercado más dinámico en términos de generación de nuevos puestos de trabajo, ya que el 56% de los CEO que operan empresas en ese sector confirmó su intención de realizar nuevas contrataciones, mientras que sólo el 16% de ellos mantendrá sus políticas laborales restrictivas. Los mercados de servicios que tendrán una mayor propensión a realizar contrataciones, son los de hotelería y turismo, servicios comerciales, medios y entretenimiento, seguros y fianzas, y otros servicios financieros. La mala influencia de la influenza En términos de ventas de carne de puerco, la nuestra es probablemente la mayor empresa en el país. Por tal motivo, la epidemia de influenza sí nos afectó, sobre todo cuando se le denominó como Influenza Porcina. Sin embargo, no experimentamos la afectación de la influenza con tanta intensidad como el resto de la industria porcicultora mexicana. Por el hecho de dedicarnos en gran parte al menudeo, y a exportar, corrimos con mejor suerte. Aunque es verdad que durante la influenza se mataron menos cerdos, hubo mayor oferta de carne de puerco y los precios estuvieron deprimidos. Fue un año de precios bastante malo: A fin de cuentas nos fue bien, pero pudo habernos ido mejor. Las líneas de la estrategia de Grupo KUO Actualmente, la industria automotriz representa una pequeña parte del portafolio, y con eso nos sentimos cómodos. DESC nació en una economía cerrada, con limitaciones legales a que los extranjeros tuvieran una mayoría del negocio. En aquel momento contábamos con un portafolio de socios tecnólogos y los negocios se limitaban a México. Luego, en la última década nos dimos a la tarea de recomponer el portafolio para convertirnos en dueños de nuestros negocios. Hicimos a un lado a los socios tecnólogos para convertirnos en los propietarios de nuestra tecnología -y conservamos los negocios que tenían mayor creación de valor-. Por eso decidimos salir de la industria automotriz, y en esa línea, buscamos en el sector petroquímico rebasar el nivel local para ocuparnos de negocios con presencia global. Los cauchos -y el hule de solución, como de emulsión- se volvieron importantes en ese contexto. La regulación va existir porque no puede volver a pasar lo que pasó, pero hay que tener mucha cautela con el tema de las barreras no arancelarias, pues pueden promover un cambio en los flujos de capital. Juan Marco Gutiérrez Wanless El grupo de empresas industriales no será tan afortunado, ya que sólo el 41% de los CEO espera efectuar nuevas contrataciones, mientras que otro 21% de ellos continuará ajustando su estructura laboral a la baja. PricewaterhouseCoopers 87 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Juan Marco Gutiérrez Wanless Aventuras en el espacio Por un lado, estamos convencidos de que el sector consumo es una apuesta primordial del Grupo, pero, además, queremos apalancar nuestros conocimientos: A México ya se le empieza a considerar como un proveedor potencial de la industria aeroespacial. En virtud de nuestra trayectoria y experiencia en las áreas metalmecánicas, se han acercado clientes o proveedores de esa industria, y vamos a convertirnos en proveedor de la industria aeroespacial. Ya estamos en el proceso de certificación y vamos por buen camino, porque es una industria con unos estándares y requerimientos diferentes a los de la industria automotriz. Lo que más les gusta a los socios y proveedores de la industria aeroespacial es nuestra experiencia en el manejo de máquinas y procesos, y el hecho de que estamos certificados como proveedores de la industria militar americana y de muchas industrias especializadas. Somos una de las 10 empresas mexicanas que más invierte en investigación y desarrollo. Desde hace ya muchos años, el Grupo ha sostenido una apuesta importante en materia de investigación, desarrollo tecnológico e innovación, y ahora hemos descubierto áreas de oportunidad en la industria de la nanotecnología. Grupo KUO Regulación De un proteccionismo a otro Esta crisis cambió la forma de ser de las personas y las instituciones. Con toda seguridad habrá cambios en las regulaciones financieras en México y en el mundo. Habrá una regulación que implicará una mayor cautela en el otorgamiento del crédito y de capital de riesgo. Y para que no vuelva a pasar lo que pasó, la regulación, en cuanto al sistema financiero, va a cambiar, o se va a volver mucho más estricta y más demandante de información, de reglas de capitalización para las instituciones financieras y de mayor transparencia para las empresas. Por otro lado, en términos de economías por país, veo lo que está pasando en la “Ronda de Doha”, donde no puedes ver a una Unión Europea, con España regulando o a una Francia regulando, porque va en contra del principio de la Unión, pero sí veo a países cuidando sus economías internas, a sus industrias y a sus empresas, imponiendo barreras no arancelarias. En sintonía con el medioambiente Ojalá que la Ronda de Doha tenga resultados interesantes, porque nosotros, como país, vamos en un sentido de economía abierta, mientras los americanos, por ejemplo, ya pusieron una restricción para la importación de llantas fabricadas en China. México no la ha impuesto y podríamos ser la solución del mercado llantero americano. La nanotecnología y otros logros de vanguardia Acabamos de inaugurar el primer reactor de su tipo en el mundo que produce aditivos para polímeros que permiten hacer lo mismo pero con menos, ya que extienden la cadena molecular para hacer más eficientes los procesos. A la petroquímica le tenemos mucha fe. Esta nueva empresa de nanotecnología está incursionando en un área que registra crecimientos del 30% a nivel mundial. Además, estamos comprometidos con el medio ambiente, trabajando en la creación de productos biodegradables, amigables con el ambiente. En México tenemos la teoría de la economía abierta, y somos un país que se basa en ello, pero hay que considerar el riesgo de quedar aislados en un entorno en donde no todos piensan igual que nosotros, y en donde las reglas de competitividad son diferentes para los jugadores. Por eso hay que tener mucho cuidado con las regulaciones, sobre todo de la economía, más que del sector financiero. La regulación va a existir porque no puede volver a pasar lo que pasó, pero hay que tener mucha cautela con el tema de las barreras no arancelarias, porque pueden promover desviaciones en los flujos de capital. En el área de los poliestirenos, cuidamos el reciclado de productos y estamos invirtiendo mucho para elaborar poliestirenos con almidón, para hacerlos biodegradables. La nanotecnología, además, viene a resolver un problema que se presenta con los plásticos, los cuales no pueden ser reciclados en conjunto; uno de nuestros productos permite el reciclado de los diversos plásticos para su homologación y reutilización. “¡Ahí está el dinero!”, anuncian los programas, pero la burocracia mundial –y me refiero a toda, en general-, posee un lentísimo ritmo de ejecución. Juan Marco Gutiérrez Wanless 88 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Cambio de señales Es un hecho que el flujo de capitales ya no va a ser el mismo. Eso va a obligar a ver las cosas de manera diferente. En Europa existe una legislación de nombre Reach, que implica que si no eres europeo no puedes exportar productos derivados petroquímicos a Europa. Entonces, ¿qué alternativa teníamos? Constituir Kuo Europa. En otro ángulo, si no se modifica en México la reforma fiscal en el tema de la consolidación -cuando en todos los países de la OCDE hay consolidación- vamos a tener desventajas, ya que de seguir como está actualmente ¿qué incentivo podrá tener una empresa mexicana -que tiene presencia a nivel mundial- para mantener su Holding corporativo en México, cuando en otros países del mundo sí existen esas facilidades? No sólo hablamos de facilidades, sino de transparencia fiscal. Al haber barreras en las economías se generará un reacomodo de los flujos de capital. Por eso estamos oyendo decir a los empresarios en México que “si le siguen por ahí no va a haber inversión extranjera en este país o la va a haber, sí, pero de forma diferente y no tan significativa”. Sección 2: Reestructuración Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 2.9 Grado de modificación de las políticas y métodos de administración de recursos humanos como consecuencia de la crisis Q 15_A REF: Q15 Grado modificación de las políticas y métodos de administración P: ¿Hasta qué punto modificará sus métodos en las siguientes áreas debido a lade crisis económica? de recursos humanos como consecuencia de la crisis P: En lo que respecta a la estrategia de recursos humanos ¿hasta qué punto modificará sus métodos en las siguientes áreas debido a la crisis económica? Global Administración del personal y redefinición de puestos 79 81 84 83 79 70 73 79 97 71 80 Motivación y compromiso del staff ejecutivo 72 70 97 71 83 Niveles de remuneración 54 69 70 60 72 84.1 Administración 91.1 del personal y redefinición de puestos 79.0 79.4 77 Entrenamiento y programas de capacitación México Entrenamiento 82.2 y programas de capacitación 77.4 70.0 75 Motivación y compromiso 73.3 del staff ejecutivo 67.7 69.1 Niveles de remuneración 80 61.2 61 66.3 Entornos 57.7 laborales flexibles 72.5 70.0 Colaboración con redes 62.2 de consultores y especialistas externos 75.8 60 Entornos laborales flexibles 63 66 73 47 43 61.6 Movilidad global del staff 58 Colaboración con redes de consultores y especialistas externos 53 70 77 53 58 Movilidad global del staff Acuerdos de pensiones, prestaciones y seguros médicos 35 45 63 57 33 59.6 44.8 Acuerdos de pensiones, 42.2 prestaciones y seguros médicos 46.7 0% 56 54 62 73 51 52 64.4 Por sector de actividad. Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 41 Por país 0% Europa Occidental Brasil China & Hong Kong México USA Global Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Aún en los peores momentos de la crisis, nunca pensamos en tocar los planes de capacitación, entrenamiento y desarrollo de nuestra gente. En Goldcorp tenemos una filosofía de crecimiento corporativo que se basa en seis pilares: el primero es “nuestra gente”, el segundo “la seguridad”, el tercero nuestros socios, y después vienen “los márgenes”, “las reservas” y “la producción”, en ese orden. Nosotros consideramos que si trabajamos en los tres primeros, los otros tres, en consecuencia, se tendrán que dar. Salvador García Ledesma Goldcorp México PricewaterhouseCoopers 89 pwc.com/mx/ceo-survey Resultados Sección 3 Resultados: Regulación efectiva y al menor costo Al tocar el tema de los cambios regulatorios en México, uno de los CEO que participó en nuestras Entrevistas a Profundidad nos comentó: “En México hablar de regulación es un asunto muy complicado”, tenía mucha razón. En este país el tema regulatorio suele despertar muchos sentimientos y opiniones encontradas que en la mayoría de los casos suelen traer una fuerte dosis de crítica. En muchos sectores de negocios, existe inconformidad con las leyes y reglamentos que rigen para su sector. Para algunos de los CEO entrevistados, la emisión de algunas leyes y reglamentos sectoriales se percibe como errática, a veces hasta contradictorias, y se refieren también a la falta de claridad de las leyes y de una definición precisa de los objetivos a los que se quiere llegar con su aplicación. Es preciso reconocer que existen algunos sectores en donde los CEO se sienten más o menos cómodos con las regulaciones existentes o consideran que de algún modo son adecuadas y necesarias. En estos casos las quejas se reducen al tema de los costos y de los trámites excesivos, o a la mala aplicación y cumplimiento de las mismas. Estos CEO reconocen que las autoridades están haciendo un esfuerzo importante para avanzar en el sentido correcto en materia de algunas regulaciones sectoriales, pero lamentan que muchos de estos esfuerzos sean obstaculizados por diversas circunstancias. Claridad, equidad y certidumbre En la primera sección correspondiente a la reflexión de los CEO sobre los cambios que pueden presentarse en los mercados internacionales como consecuencia de la crisis, éstos reconocieron que uno de sus principales temores es la posibilidad de que ocurra un movimiento pendular de los sistemas regulatorios, que afectarían particularmente a los sistemas financieros, y también a los flujos de comercio internacional. Sin embargo, hemos visto que un amplio número de CEO reconocen, a su vez, la necesidad de contar con regulaciones y estructuras de supervisión más adecuadas para evitar que vuelvan a presentarse prácticas irregulares y situaciones como las que provocaron el estallido de la crisis. En las Entrevistas a Profundidad algunos de los CEO expresaron su inquietud de que los mercados y el mundo en general se queden en la búsqueda de los mecanismos para revertir los daños de la crisis al menor plazo posible, sin enfocarse también en realizar un diagnóstico objetivo de las causas que nos llevaron a ella y partir de que se apliquen, entonces modificar las estructuras regulatorias y fortalecer la dimensión ética de los modelos de negocios, algo que podría contribuir en mucho a crear un modelo de desarrollo económico verdaderamente sustentable a escala mundial. ¿Pero cómo quieren los CEO que se apliquen las regulaciones en las diferentes áreas o esferas de negocios? Los resultados obtenidos por nuestras encuestas sobre este tema, nos permiten responder con amplitud esa cuestión. Yo veo en el tema de los cambios en los modelos regulatorios un escenario de tres pistas. En la primera, tenemos el conjunto de regulaciones que requiere el gobierno para manejar a toda su administración, así como su relación con la sociedad y con los sectores productivos. En esta pista, lo que observo es una serie de marcos regulatorios que ya no corresponden a las necesidades para las que fueron creados, y que nos tienen abrumados con regulaciones excesivas, que nos obligan a gastar muchísimo dinero -y a invertir infinidad de tiempo- para cumplir con reglas y reglamentos que, en la mayoría de los casos, son innecesarios o fácilmente prescindibles. Antonio Madero Bracho PricewaterhouseCoopers 91 pwc.com/mx/ceo-survey “ El vidrio sería un material perfecto si no se rompiera y nosotros estamos haciendo estos desarrollos con nuestras propias tecnologías. ” Hugo Alejandro Lara García 92 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Hugo Alejandro Lara García Vitro Este tema de la consolidación fiscal puede tener un impacto muy serio sobre el flujo de operación y sobre el capital de trabajo de las empresas. Será un impacto fuerte que va a restringir el flujo de capitales al país. Hugo Alejandro Lara García La capacidad instalada para surtir esos mercados no se ocupará en los próximos cuatro o cinco años. Por ejemplo, durante el “pico” de la construcción en Estados Unidos se estaban fabricando dos millones de casas al año. Este año (2009) andamos sobre las 600 mil a 700 mil; creemos que esta demanda se puede estabilizar ahora en un rango de 1 millón 200 a 1 millón 400 mil viviendas en Estados Unidos. Director General Vitro Entrevista realizada en octubre 2009 El entorno después de la crisis La crisis castigó más a los exportadores La situación que empaña al mundo todavía es complicada. Lo que empezó como un problema de empresas financieras se ha ido permeando a diferentes economías. Inclusive, como es el caso de México, se ha vuelto un problema económico importante para algunos países. En el mercado nacional, las expectativas para 2010 no son muy positivas. Hay temas importantes sin resolverse aún, son temas estructurales, como el de la nueva reforma fiscal y, sobre todo, el de la consolidación. Ese asunto, para muchas compañías, puede ser un golpe del tamaño de los derivados, que aún no se ha alcanzado a dimensionar su impacto. Durante mucho tiempo, las empresas le fuimos apostando a la exportación, y nos enfocamos en los mercados más grandes del mundo. Pero, de un día para otro, todo se vino para abajo. La situación todavía la vemos complicada. Creemos que esta crisis financiera sacó a relucir las ineficiencias de muchos países. El futuro por adelantado Todavía nos falta mucho por ver. Los problemas económicos de México no se van a resolver por ahora y Estados Unidos se va a recuperar poco a poco en 2010, aunque ya estamos viendo algunos síntomas, pero definitivamente no llegará a los niveles que tuvo en el pico de 2006-2007, que fue el gran motor para muchas industrias. En el mercado de automóviles se llegaron a producir en ese mismo “pico” cerca de 18 millones de automóviles en Norteamérica, mientras que este año vamos a llegar únicamente a los 9 millones. En ambos mercados la demanda se redujo a la mitad. Por eso, pensar que el mercado de Norteamérica regresará a los niveles que tuvo, se antoja complicado. Todavía hay capacidad instalada de sobra. La burbuja bursátil El sistema financiero avanza con el apoyo de los paquetes fiscales que evitaron un colapso mayor de las instituciones financieras. Empero, el problema de las economías no se está resolviendo. Sólo evitó que quebraran esas grandes empresas financieras que ya están operando otra vez; inclusive, algunas de ellas ya traen números positivos. Sin embargo, las economías se duelen aún del golpe. En medios internacionales se dice que estamos en una burbuja bursátil. La bolsa crece a un ritmo mayor a lo que se está comportando la economía en su conjunto, lo que despierta el temor de que se está enmascarando el tema de la crisis, o bien, que se está gestando una nueva burbuja de activos. En realidad yo creo que sí hay una pequeña burbuja, pero es debida a los mercados financieros ya que las bolsas tratan de anticipar los buenos resultados. Quizás en Estados Unidos están experimentando cierta mejoría, pero crecer 5 ó 6% cuando los mercados cayeron 30 ó 40%, habla que todavía se está muy lejos de la recuperación. Ahora bien, si el restablecimiento de los flujos internacionales de capitales se observa ya de por sí lejano e incierto, en el caso de México la situación todavía es más difícil por los mensajes que se envían desde el corazón de las políticas públicas. Cómo se va a invertir en México si para tapar un hoyo en las finanzas públicas, los legisladores y las autoridades sacan de la chistera reformas fiscales que, lejos de ser una solución, lo que hacen es complicar los sistemas de recaudación, o recurren a medidas que castigan PricewaterhouseCoopers 93 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Hugo Alejandro Lara García No queremos caer en la tentación de tratar de recuperar mercado a toda costa. Sección 3: Resultados 3.1 Preferencias y expectativas regulatorias de los CEO por área P: ¿Cómo le gustaría que se aplicaran las regulaciones en las siguientes Hugo Alejandro Lara García Innovación y competividad Tabla 3.1a Innovación y competitividad la liquidez de las empresas. Además lo hacen en un momento en el que la situación de los mercados no está como para andar jugando con fuego. En una coyuntura así, eso puede ser un freno para atraer mayores flujos de capital internacional, además de que a muchas empresas, como la nuestra, que enfrentan problemas de deuda y se encuentran en algún proceso de reestructura, nos complica en extremo las cosas. ¿Cómo vamos a renegociar ahora y en base a qué vamos a determinar deudas sostenidas, o nuestros flujos? Este tema de la consolidación fiscal puede tener un impacto serio sobre el flujo de operación y el capital de trabajo de las empresas. Estrategia Los nichos de valor agregado Para enfrentar la crisis tuvimos que ajustar la capacidad de producción a las necesidades reales del mercado. Nuestras plantas, en el caso de la industria automotriz, están trabajando al 40, 45 ó 50%; y en algunos casos, es ir de la mano con la demanda de la industria. Es una política de reducción de costos y gastos muy agresiva para hacer más eficiente la estructura organizacional. No es nada más cortar gente por cortarla, sino detectar dónde hay posiciones que puedan fusionarse. Se trata de quedarnos con la mejor gente, y de volverla lo más eficiente posible: ¿Qué haces después de haber tenido que dar de baja a 900 empleados de confianza y a 3,000 trabajadores? Debes asegurarte de que la gente que permanece se quede tranquila dentro de la organización y no a la expectativa. Ahora estamos trabajando en reagruparnos y motivar a la gente que se quedó: a los mejores podemos darles más responsabilidades y compensarles quizás con un incremento de sueldo. Eso, hacia adentro. Hacia afuera, tratamos de explotar los nichos de valor agregado. No caemos en la tentación de recuperar mercado a toda costa. Muchas empresas, cuando empiezan a perder volumen, hacen cosas desesperadas, como bajar sus precios. El razonamiento está en que prefieren no perder volumen para tener produciendo a su planta; es decir, sostener sus activos y destruir valor en los mercados. Lo que intentamos es todo lo contrario; no participar en esos mercados. Por mucho que se baje el precio, de qué sirve, si no hay mercado. No vas a vender o no vas a colocar más volumen. Lo que queda es tratar de movernos a nichos de valor agregado. Claro, tienes que mantener una capacidad de producción y, sí, jugar una parte del volumen, pero no arriesgar la parte de valor, no destruir valor en el mercado. En la parte automotriz participamos en nuevas plataformas basadas en la nueva regulación; en California CARB. Hacemos parabrisas y laterales que impliquen una menor transmisión de energía, para que los autos puedan reducir el uso de aire acondicionado y utilizar menos combustible. En la parte de construcción, participamos en obras donde busquen vidrios que tengan una mayor transmisión de luz y que ayuden al ahorro de energía para los edificios sustentables. 94 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Más regulaciones (%) Mejor aplicación de las regulaciones existentes (%) Un tipo diferente de regulacion (%) Global ( 1,198 ) 12 16 19 Europa Occidental ( 442 ) 12 15 19 México ( 107 ) 8 17 34 Brasil ( 30 ) 23 10 20 USA ( 100 ) 10 13 8 China & Hong Kong ( 60 ) 25 30 2 Innovación y competitividad Una de las inquietudes más generalizadas de los CEO en torno a los cambios en los sistemas regulatorios, es la posibilidad de que compliquen los procesos de negocios y se constituyan en un factor de pérdida de competitividad. El temor se justifica ampliamente, ya que lo más probable, es que los nuevos sistemas regulatorios, ya sean locales o internacionales, no se aplicarían en todo el mundo o tendrían una aplicación diferencial, lo que podría modificar los incentivos que animan las corrientes de comercio e inversión extranjera a nivel global. Esta inquietud ayuda a explicar por qué el 50% de los CEO a nivel global, se manifestaron a favor de que existan menos regulaciones (32%) o de que ya no se modifiquen las que se tienen actualmente (18%), mientras que un 16% recomienda una mejor aplicación de las regulaciones existentes, y sólo el 12% considera que estos sistemas deben ser más estrictos. Como se puede observar en la tabla 3.1a, los CEO más liberales serían los de Estados Unidos, con 33% de ellos pronunciándose a favor de menos regulaciones, y 35% más porque no se modifiquen las regulaciones existentes. En segundo lugar los CEO de Europa Occidental con 34% de los CEO a favor de menos regulaciones y otro 18% más inclinado por la no modificación de la actual regulación. Por su parte, los CEO mexicanos son los menos partidarios de una mayor regulación, sólo el 8% de ellos se manifestó a favor de esa opción; sin embargo, tampoco figuran entre los más liberales, ya que únicamente el 28% se pronunció por menores regulaciones, un punto arriba de los CEO de Brasil pero cuatro abajo de los Chinos: en cambio, la opinión mayoritaria (51%) de los CEO de México se manifiesta por “un tipo diferente de regulación” (34%) y por una mejor aplicación de la ya existente. Tabla 3.1b Acceso a oportunidades de inversión extranjera Acceso a oportunidades de inversión extranjera Más regulaciones (%) Mejor aplicación de las regulaciones existentes (%) Un tipo diferente de regulacion (%) Global ( 1,198 ) 9 14 13 Europa Occidental ( 442 ) 11 14 13 México ( 107 ) 5 21 21 Brasil ( 30 ) 3 3 23 USA ( 100 ) 10 10 6 China & Hong Kong ( 60 ) 15 17 0 Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Vitro En la parte de envases empezamos a apoyar cualquier tipo de producto. Antes nos concentrábamos en carreras de producción muy largas, de grandes volúmenes y dejábamos de lado el mercado pequeño. Ahora sabemos que hay un gran mercado para mezcales y tequilas, que tal vez son corridas pequeñas, pero permiten atender ciertos nichos del mercado y utilizar capacidad. áreas? Menos regulaciones (%) Ningún cambio en las regulaciones (%) No sabe / No contestó (%) 32 32 2 34 34 0 28 28 0 27 27 0 33 33 1 32 32 5 Inversiones extranjeras: poderoso caballero Hablar de inversiones extranjeras a estas alturas del Siglo XXI, es hablar del más poderoso emisario de la economía capitalista, del huésped más distinguido y al que todos los países desean atraer, sin importar el tipo de régimen político y económico, o el signo ideológico de los gobernantes en turno. Si no, ¿cómo explicar de otra manera que los CEO que operan en Brasil, un país con un gobierno socialista en la cúspide de su popularidad, y los de China, que mantiene un comunismo híbrido, sean los más entusiastas promotores de la desregulación en materia de inversiones extranjeras? Los tiempos de las restricciones van quedando atrás, y aunque todavía se escuchan algunas voces que consideran que se deben establecer mayores regulaciones para los inversionistas extranjeros y para sus empresas, éstas no representan más del 10% a nivel global. La opinión de los CEO mexicanos sobre este punto se encuentra alrededor de la media mundial y sólo el 5% toma partido a favor de establecer más regulaciones a los inversionistas extranjeros. Los CEO locales no son partidarios de mayores restricciones, lo que una parte importante de ellos (42%) pide, es “un tipo diferente de regulación”, y también que las regulaciones y leyes existentes se apliquen a cabalidad y en forma equitativa y pragmática para todos. Innovación y desarrollo de nuevos productos Para competir en la industria automotriz tenemos que estar innovando constantemente en el desarrollo de nuevos productos, sobre todo en las formas de los parabrisas, de los laterales y de los cuartos traseros que son cada vez más complejas. El diseño aerodinámico de los automóviles hace aún más difícil curvar y templar el vidrio para esas posiciones. Ahí se requiere mucha tecnología. Y en el tema de nuevas aplicaciones para los envases de vidrio, estamos trabajando en el reciclado y el consumo responsable; por el lado de los envases, estamos buscando cómo hacer las botellas mucho más ligeras y resistentes. La botella ligera corre mucho más rápido en las máquinas y es más barata. Si se trabaja en la parte de resistencia, se estaría resolviendo uno de los problemas que tiene el vidrio, que se rompe. El vidrio sería un material perfecto si no se rompiera y nosotros estamos haciendo estos desarrollos con nuestras propias tecnologías. La operación internacional En cuanto a la operación internacional de la empresa, tenemos dos plantas de envase en Centroamérica. Ahí hemos visto una caída tan importante como la mexicana. En Bolivia, en la parte de envases, nos ha ido bien, y en Estados Unidos, relativamente bien; ahí se trata de una empresa de distribución. Donde nos hemos visto sumamente afectados es en las operaciones internacionales de vidrio plano. Estamos concentrados en la construcción, tanto en España, Portugal y Francia como en Estados Unidos, y en la región norteamericana, en la parte automotriz. Esos son los segmentos más afectados. España ha tenido una caída del 60% en algunos segmentos inmobiliarios y lo cierto es que estamos sumamente expuestos en esos dos negocios. Durante el periodo que va del 2005 al principio del 2008 se iniciaron en España más o menos entre 600 y 750 mil viviendas por año. Se espera que en 2009 sean 180 mil. Anteriormente se estaban produciendo 700 mil viviendas, cuando la demanda real andaba alrededor de las 300 mil. Lo que significa que mucha gente empezó a comprar para hacer negocio; para tener su segunda casa, para rentar o para hacer algo con ella. Hoy se despliega un inventario de casas para más de seis o siete años en el mercado español, lo cual es brutal. Ahí nos ha pegado muy fuerte; en Estados Unidos estamos muy concentrados en la construcción comercial y no tanto en la residencial. Esta última no nos afectó tanto como la otra, y todavía, para 2010, se vislumbra una importante caída. Por su lado, el mercado automotriz funciona al 50%. Menos regulaciones (%) Ningún cambio en las regulaciones (%) No sabe / No contestó (%) 32 29 4 25 33 3 33 19 1 53 17 0 26 46 2 47 15 7 La reestructuración del organigrama A principios de la década, la reestructuración llevó a concentrarse exclusivamente en las operaciones de vidrio. Por eso se realizó la desinversión de Whirlpool, la de Samsonite y la de todos los negocios que no tenían que ver con el vidrio. El último negocio importante en que desinvertimos fue Crisa-Libey, de productos de cristalería para el hogar. La estrategia fue concentrarnos en vidrio plano y en envases. Obviamente, estas desincorporaciones implicaron cambios muy importantes en la estructura organizacional de la Compañía, y también en la parte corporativa. PricewaterhouseCoopers 95 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Hugo Alejandro Lara García Al final del día, nos quedamos con dos unidades de negocio: Viméxico que agrupa los negocios de vidrio plano para el mercado automotriz, en el que tenemos las plantas de producción, las distribuidoras y las tiendas de instalación, que son las Vitrocar, y también se encuentra el grupo de negocios de productos para la construcción, en donde se encuentra Vidrio y Cristal, y la operación de España y Estados Unidos. La otra gran unidad de negocios es la de envases, que comprende los negocios de fabricación y distribución en México y tiene operaciones en Estados Unidos, Guatemala, Costa Rica, Panamá y Bolivia. Los reflejos de la competencia Desde 1997, cuando entró Saint Gobain, la presencia de la competencia en el mercado mexicano ha sido sumamente agresiva, sobre todo en vidrio plano. Después, en 2002-2003, llegó Guardian, y ahora tenemos un mercado fuertemente competido y con una sobre-oferta, que ahora se está exportando. Actualmente Saint Gobain tiene dos hornos, Guardian tiene uno y nosotros, tres, todos operando en el mercado mexicano. De esa capacidad se deben estar exportando alrededor de 2½ hornos, porque no hay suficiente demanda en el mercado mexicano, que ahora es un mercado sobre-ofertado, y con márgenes sumamente bajos. La competencia ha ido creciendo en el negocio de envases, y también tenemos la presencia de competidores importantes, como es el caso de Fevisa; aún así, continuamos teniendo una presencia importante en el mercado. Actualmente hay un exceso de capacidad instalada de vidrio a nivel mundial, que empieza con los chinos. Se habla que hay entre 190 y 200 hornos de flotado en China. Actualmente ese país tiene una capacidad instalada impresionante de vidrio plano. Por su parte, en Europa se observan muchos hornos parados, en Norteamérica se tiene una capacidad instalada sobradísima, y me han comentado que en los últimos cinco años se han cerrado cerca de siete u ocho hornos de vidrio flotado. Regulación adecuada… efectiva… y para todos ¿A qué se refieren los CEO de México cuando se manifiestan a favor de “un tipo diferente de regulación? Debemos reconocer que la frase es ambigua y que puede tener diversas interpretaciones. Sin embargo, las 21 Entrevistas a Profundidad realizadas, aportan información muy valiosa para encontrar el sentido de la respuesta de los CEO. Durante las Entrevistas a Profundidad, la mayor parte de los CEO, consideró que uno de los principales problemas de las diversas regulaciones en México, es que imponen una gran cantidad de reglas y condiciones que terminan por obstaculizar el sano desarrollo de los diversos sectores de negocios afectando su competitividad y capacidad de respuesta para enfrentar sus competidores. 96 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Vitro Regulación En cuanto al tema de la regulación, o de la participación del gobierno en esta materia, fuera de los temas fiscales que están afectando a todos, aún no veo movimientos. No existe una regulación específica para el mercado de vidrio en México y, claro, nos encantaría que hubiera una para la construcción, y otra para el sector automotriz. Apoyaríamos, por ejemplo, que en los edificios y en las nuevas viviendas se utilizaran los vidrios requeridos, sobre todo, en las zonas de playa. Pero lo que se ha logrado ha sido, más bien, a través de las compañías de seguros, que ofrecen una reducción de las primas a las personas y empresas que instalen los vidrios que se requieren en las zonas de playa. En este rubro aún hay mucho que se puede hacer. La construcción en México depende de los reglamentos de construcción, los cuales, son municipales. Además, regular adecuadamente el uso del vidrio es un tema muy complejo. Por ejemplo, en Alemania no se puede instalar una ventana si no es de vidrio doble. Asimismo, debe poseer ciertas características que permitan el ahorro de energía. Aquí en México no existen ese tipo de regulaciones. Y aunque se pueden encontrar esa clase tipo de productos, nadie sabe cómo utilizarlos. Tenemos un Consejo de Administración de lujo, por lo prestigiado de sus integrantes, y con una elevada proporción de consejeros independientes que son gente que trae conocimientos e ideas, que las manifiesta y que constantemente nos está retando. Hugo Alejandro Lara García De aquí podemos desprender que la primera cualidad que los CEO en México consideran necesaria en los marcos regulatorios, es que estos sean diseñados para promover el más sano y deseable desarrollo de sus industrias y no para obstaculizarlo: es decir, el tipo de regulación que el país necesita, es una regulación adecuada y facilitadora. Un número ligeramente menor de CEO refirió que otro gran problema de los marcos regulatorios mexicanos, es que estos son modificados con frecuencia, además de que son muy poco claros, lo que nos permite inferir que la cualidad número dos que desean los CEO de México es la certidumbre en el tiempo, y la número tres: la claridad y transparencia. Otro de los cuestionamientos generales a los marcos regulatorios, y uno de los más preocupantes, tiene que ver con el hecho de que éstos no se aplican para todos, tenemos entonces las últimas cualidades que los CEO mexicanos desean: la aplicación efectiva, justa y equitativa de los marcos regulatorios. Sección 3: Resultados Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 3.1 Preferencias y expectativas regulatorias de los CEO por área P: ¿Cómo le gustaría que se aplicaran las regulaciones en las siguientes áreas? Estabilidad del sector financiero Tabla 3.1c Estabilidad del sector financiero Mejor aplicación de las regulaciones Más existentes (%) regulaciones (%) Ningún cambio No sabe / en las Menos regulaciones (%) regulaciones (%) No contestó (%) Un tipo diferente de regulacion (%) Global ( 1,198 ) 25 32 21 8 13 1 Europa Occidental ( 442 ) 32 28 22 7 10 0 México ( 107 ) 22 36 17 7 17 1 Brasil ( 30 ) 10 23 17 17 33 0 USA ( 100 ) 22 37 20 8 12 1 China & Hong Kong ( 60 ) 45 30 2 10 8 5 Estabilidad del sector financiero Lo más probable es que los marcos regulatorios vigentes para el sector financiero se endurecerán considerablemente en una serie de temas, como el incremento del capital básico y su composición, en la elevación de los índices de capitalización, en las metodologías para la medición de los diversos riesgos, en el tipo y monto de las transacciones que las instituciones financieras podrán realizar con sus accionistas, y existe la posibilidad de que en algunos mercados nacionales las restricciones se extiendan mucho más, hasta limitar el tamaño de las instituciones, impedir la conformación de grupos financieros, o bien intervenir en las políticas de remuneraciones a ejecutivos, como lo demuestra la iniciativa de reforma bancaria enviada al congreso de Estados Unidos por el presidente Barack Obama el pasado mes de enero. Los CEO en México manifestaron preferencias muy similares a sus colegas de Estados Unidos, y su inclinación mayoritaria fue en el sentido de una mejor aplicación de las regulaciones existentes. En este punto, es interesante observar que muchos de los CEO mexicanos que operan empresas financieras, consideran que las regulaciones vigentes son buenas o aceptables y que en todo caso los cambios regulatorios que podrían beneficiar más al sector y a los usuarios de servicios financieros, serían aquellos orientados a propiciar una mayor competencia. Yo creo que la regulación en México es bastante sólida y quizás lo único en lo que hay que tener cuidado es en no caer en ningún tipo de sobreregulación Los resultados de la 1ª ECM dan fe de lo anterior, toda vez que el porcentaje de los CEO que desearían regulaciones más estrictas alcanzó una media de 25%, mientras que el 32% se pronunció por una mejor aplicación de los marcos legales y regulatorios vigentes. Nicole Reich De Polignac Grupo Financiero Scotiabank México Acceso a capital disponible Ref: Q18. Tabla 3.1d Acceso a capital disponible Mejor aplicación de las regulaciones Más existentes (%) regulaciones (%) Un tipo diferente de regulacion (%) Ningún cambio No sabe / en las Menos regulaciones (%) regulaciones (%) No contestó (%) 14 18 15 26 24 4 Europa Occidental ( 442 ) 16 20 14 21 26 2 México ( 107 ) 6 18 21 28 24 3 Brasil ( 30 ) 20 13 17 37 13 0 USA ( 100 ) 18 18 10 21 32 1 China & Hong Kong ( 60 ) 23 25 7 30 10 5 Global ( 1,198 ) Acceso a capital disponible El hecho de que una parte relevante de los CEO se haya pronunciado por la aplicación de leyes más estrictas para los bancos y para el sistema financiero en general, contrasta con su inclinación por disminuir las reglas de acceso a capital disponible (affordable capital), ya que la implementación de políticas regulatorias como las descritas en el apartado anterior, podrían tener repercusiones en la disponibilidad, y en el costo de acceso a los recursos. En México se están manejando diversas iniciativas para ajustar la regulación; sin embargo, a nosotros nos parece que las regulaciones que han sido muy valiosas, las que deben seguir avanzando, son las que tienen que ver con impulsar la transparencia y la competencia; yo creo que la competencia obviamente le da más opciones a los consumidores en México. Ignacio Deschamps González PricewaterhouseCoopers 97 pwc.com/mx/ceo-survey “ Este siglo inició con una crisis ocasionada por el estallido de la burbuja de las punto.com y pocos años después ocurrió esta crisis financiera y de los mercados inmobiliarios. En ambos casos, se tiene un importante mensaje para todo el mundo: ya es tiempo de tocar base con la realidad. Nicolás Mariscal Servitje 98 1ª Encuesta de CEO en México 2010 ” Entrevista a Profundidad Nicolás Mariscal Servitje Grupo Marhnos Me parece que ya es tiempo de hacer un recuento de los daños y de las lecciones que nos ha dejado esta, la primera crisis que llegó del norte, para entonces ponernos a trabajar, y ahora sí, hacer bien las tareas que nos corresponden, tanto a los gobiernos, como a los empresarios y a los ciudadanos. Nicolás Mariscal Servitje en “Silicon Valley”. Cuando fui a una reunión de graduados, cinco años después, les comenté a mis compañeros que estaba en una constructora y que me dedicaría de lleno a las actividades de esa industria; algunos, con ironía, me preguntaron: “¿pero cómo vas a trabajar amontonando ladrillos en esta época de Internet y de negocios virtuales?” Director General Grupo Marhnos Entrevista realizada en noviembre 2009 El entorno después de la crisis La crisis que vino del norte Si despliego un panorama de los distintos bloques a nivel global, pienso en China, que sigue moviéndose como un fuerte motor, y en la India, empujando, pero un poco más atrás, y también pujante en Brasil, que hoy está de moda. Los tres países han logrado un gran progreso y, además, se han sabido posicionar. En el caso de la Unión Europea advierto muchos retos; es un nuevo liderazgo, pero aún tropieza con obstáculos. Por otro lado, 20 años después de la caída del Muro de Berlín, Estados Unidos sigue siendo clave: Es el eje de la globalización y un modelo a imitar, aunque ya no es el único; ahora debemos entender el nuevo multilateralismo. En el caso de México, me parece que es tiempo de hacer un recuento de daños y destacar las lecciones que nos ha dejado esta la primera crisis que llegó del norte -precisamente de Estados Unidos-, para ponernos a trabajar y hacer las tareas que nos corresponden, tanto a los gobiernos, como a los empresarios y a los ciudadanos. Este siglo inició con una crisis ocasionada por el estallido de la burbuja de las punto.com y pocos años después la siguió esta crisis financiera y de los mercados inmobiliarios. En ambos casos, hay un importante mensaje para todos: es tiempo de tocar base con la realidad. Estudié la maestría de Administración en la Universidad de Stanford, y algunos de mis compañeros fundaron sus empresas punto.com ahí mismo, Años después, cuando ya se vivía la crisis de las punto.com, nos volvimos a reunir, y con otra actitud me preguntaron: “A ver, ¿cómo está eso del negocio de los ladrillos?”: Ahora sí les interesó, porque era algo tangible. Paradójicamente, cuando la burbuja hipotecaria estalló se le llamó “la crisis del ladrillo”, y pegó en España, en Europa y, obviamente, en Estados Unidos. El círculo estaba cerrado. Al final, ambas crisis fueron producto de excesos, avaricia y falta de control. La cautela como premisa La volatilidad que se produjo de variables financieras dejó a todo mundo en medio de la inquietud. Muchos han perdido el empleo; otros resienten la baja de su poder adquisitivo y hay conciencia de bajar gastos, tanto de las familias, como de las empresas y los gobiernos. Las variables macroeconómicas se están estabilizando, y en el caso de México tuvimos la fortuna de que la economía del país se encontrara con equilibrios macroeconómicos en la parte fiscal y monetaria, con una reserva internacional muy sólida y un sistema financiero bien capitalizado. A diferencia de la crisis del 95, el tipo de cambio varió, pero no tanto, la inflación se controló y las tasas de interés no se dispararon, como ocurrió en aquellos tiempos del “efecto tequila”. Ahora bien, en este año, la economía sí se ha visto fuertemente limitada por el impacto de la crisis en la dinámica del sector industrial, en el empleo y, por consiguiente, en la capacidad de consumo de las familias. Notas bajas Los flujos de inversión extranjera y de créditos internacionales tampoco están disponibles para países emergentes como el nuestro, y las cosas también se pueden complicar ahora que Standards & Poors nos acaba de bajar la calificación crediticia. Aunque muchos consideran que no fue una baja tan grave, ya que sólo fue de BBB+ a BBB, y con eso mantenemos el grado de inversión. Pero por supuesto que sí puede influir en las decisiones de los inversionistas. PricewaterhouseCoopers 99 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Nicolás Mariscal Servitje Me parece que ya es tiempo de hacer un recuento de los daños y de las lecciones que nos ha dejado esta, la primera crisis que llegó del norte, para entonces ponernos a trabajar, y ahora sí, hacer bien las tareas que nos corresponden, tanto a los gobiernos, como a los empresarios y a los ciudadanos. Sección 3: Resultados 3.1 Preferencias y expectativas regulatorias de los CEO por área P: ¿Cómo le gustaría que se aplicaran las regulaciones en las siguientes Prácticas laborales, incluyendo renumeraciones Tabla 3.1e Prácticas laborales, incluyendo renumeraciones Más regulaciones (%) Mejor aplicación de las regulaciones existentes (%) Un tipo diferente de regulacion (%) Global ( 1,198 ) 8 16 18 Europa Occidental ( 442 ) 7 11 18 México ( 107 ) 10 15 36 Brasil ( 30 ) 10 10 13 USA ( 100 ) 7 3 11 China & Hong Kong ( 60 ) 28 28 2 Nicolás Mariscal Servitje En cuanto al Gobierno, yo creo que sigue manteniendo la parte fundamental muy bien, sin embargo, el tema de las reformas fiscales continúa haciendo ruido; pero creo que debemos involucrarnos más como empresarios -es más fácil criticar que ponerse a trabajar-, para lograr que el presupuesto del 2011 incluya consideraciones que son importantes para hacer que la economía marche mejor. El problema de fondo es el fondeo En la parte de mercados de capitales, por ejemplo en Washington, los organismos multilaterales y algunos fondos de inversión ven a México bastante atractivo. Este tipo de fondos requiere de mucho análisis; les gustan los proyectos a largo plazo. Y tienen recursos, pero es un tipo de inversión muy selectiva. Están deseosos de invertir, unos con garantías parciales, otros con deuda subordinada y algunos con capital. Lo que les preocupa es el tema de la cobertura cambiaria, porque ellos quieren retornos en dólares. No es algo nuevo, pero como el peso estuvo tan estable durante años ya se nos había olvidado que podía darse una devaluación. Estrategia La mercadotecnia ayuda En cuanto a los proyectos de vivienda, en el área metropolitana y en el Estado de México, estamos enfocados a vivienda media, y hemos visto una menor absorción. Es un mercado muy complejo y al estudiar las características de la demanda, que cambian mucho de una localidad e incluso de una colonia a otra, se tiene que ser muy preciso. En situaciones particulares, el mercado es más de nicho, y se puede ofrecer un mejor producto para encontrar el nicho exacto. Lo importante es saber qué quieren los consumidores. En la calle de Shakespeare, por ejemplo, hicimos un edificio, y se vendió en nueve meses. Enfrente, hay uno que todavía sigue allí; lleva dos años y no lo han acabado de vender. En términos generales, la gente se ha vuelto más cautelosa y está a la expectativa de que mejore la situación económica. La mayor parte de nuestro negocio es B2B (negocios con negocios). La parte industrial, la hemos visto muy lenta; ha decrecido contra el año anterior. En desarrollo de naves industriales, traíamos un ritmo de crecimiento muy acelerado, ahora se va más lento. Ahí nuestro portafolio comprende la edificación de una planta de Procter & Gamble, y otra para los laboratorios Sanofi. Lo demás han sido adecuaciones en otros proyectos, como uno de una papelera bastante grande y otros proyectos no tan grandes. En Construcción Civil, veníamos trabajando muy fuerte, y en particular en el ramo hotelero, pero ahora enfrentamos una baja en la inversión. Generalmente es un mercado fuertemente competido, pero ahora se están haciendo menos hoteles y los que se erigen son de menor tamaño, tipo Business Class o Express. Actualmente, en los Cabos, estamos trabajando en un proyecto para Grupo Posadas y lo estaremos terminando el año que entra (2010). 100 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Regulación laboral: Consenso desregulador La regulación en materia de prácticas laborales y de remuneraciones es uno de los temas más sensibles y por lo mismo, uno de los que alcanzan un mayor consenso en favor de reducir la cobertura regulatoria en los mercados de trabajo. La desregulación laboral alcanza una convocatoria de 63% de los CEO brasileños y el tema se ha convertido en uno de los mayores dolores de cabeza del gobierno del señor Lula da Silva; la idea de desregular este mercado es atractiva para el 53% de los CEO que operan en los Estados Unidos, para 38% de los europeos, y 28% de los chinos, mientras que en México los CEO se inclinan en mayor proporción, y una vez más a favor de “un tipo diferente de regulación” (36%). Tabla 3.1f Protección de la propiedad intelectual Protección de la propiedad intelectual Más regulaciones (%) Mejor aplicación de las regulaciones existentes (%) Un tipo diferente de regulacion (%) Global ( 1,198 ) 26 21 11 Europa Occidental ( 442 ) 23 26 11 México ( 107 ) 30 36 13 Brasil ( 30 ) 40 27 7 USA ( 100 ) 29 28 7 China & Hong Kong ( 60 ) 55 32 2 Protección de la propiedad intelectual Garantizar una adecuada protección de los derechos de propiedad intelectual es uno de los mayores dolores de cabeza principalmente para los CEO de empresas con estrategias de competencia centradas en la innovación y en el desarrollo de nuevos productos en todo el mundo. Por lo general esta preocupación de los CEO es mucho más fuerte en los países emergentes entre los que se encuentran China, Brasil y, por supuesto, México. Al respecto, los resultados de nuestra encuesta reflejan cabalmente lo anterior, al registrar que en este campo de la regulación, los liberales son minoría a nivel global (7%), mientras que los CEO más interesados en el establecimiento de regulaciones más estrictas son los chinos (55%) y los brasileños (40%). México es signatario de prácticamente todos los convenios y códigos de conducta internacionales que marcan los estándares de protección a la propiedad intelectual, por lo que la legislación vigente en esa materia es muy similar a la normatividad internacional. El problema en México no es que se tenga una mala regulación, sino la aplicación efectiva de la que ya se tiene. Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México áreas? Menos regulaciones (%) Ningún cambio en las regulaciones (%) No sabe / No contestó (%) 35 21 2 38 26 1 31 7 1 63 3 0 52 27 0 28 10 3 Tener una regulación restrictiva por miedo a cómo van a actuar los operadores, nos habla de una implementación muy pobre de la regulación, porque si todos sabemos que nos harán cumplir la ley, entonces todos la cumplimos. Por eso, más que el tema de la flexibilidad, el problema es la certidumbre, y en México hay una gran incertidumbre, tanto sobre la política pública, como en la certeza de si ésta se va a hacer cumplir o no, y en ese caso, sobre cómo se harán valer las políticas públicas, independientemente de que sean erráticas o no. Gustavo Cantú Durán Nextel México Menos regulaciones (%) Ningún cambio en las regulaciones (%) No sabe / No contestó (%) 7 22 3 10 28 3 7 11 4 13 13 0 6 30 0 2 7 3 page 34 Por primera vez vemos mejoras regulatorias que el gobierno establece para la industria. Una es la portabilidad; otra la desaparición de las áreas de marcación local para eliminar también todos los costos absurdos, como la llamada de larga distancia de Lerma al Distrito Federal. La forma como se definieron las reglas para la subasta de frecuencias también es un avance importante. Es algo que en el pasado no sucedía: cuando alguien hacía una solicitud, no se le contestaba. A partir de este gobierno, toda empresa que se presenta a la Secretaría de Comunicaciones, en automático recibe la concesión. Grupo Marhnos La veta de la Infraestructura Donde vemos un mercado grande y con crecimiento fuerte es en el área de infraestructura. Es una de las grandes iniciativas del presidente Calderón. Sin embargo, aunque desde hace un año estaba disponible el presupuesto, aún faltaban los estudios en varios casos. Con Ideal, ICA y otras empresas, reunimos un fondo para apoyar los estudios, pero todavía no se han dado los resultados esperados. Con la nueva Ley de Asociaciones Público Privadas pensamos que esto puede avanzar mejor. De parte del gobierno, puedo decir que la banca de desarrollo está trabajando muy fuerte en estos temas a través de Banobras y Fonadin (Fondo Nacional de Infraestructrura). Sin embargo, en infraestructura hemos visto menos proyectos que, en muchos casos, se han tenido que readecuar. Antes, en la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, se propusieron proyectos de aprovechamiento de activos más grandes. Pero nosotros preferimos proyectos relativamente más pequeños, con más competencia y con más jugadores. De hecho, ya los readecuaron, lo que nos permite entrar a libramientos y puentes. En ese tipo de proyectos tienes diferentes nichos de empresas que pueden competir, y donde hay competencia… hay mejores propuestas de valor. También los mercados financieros son distintos. Antes podías tener un crédito a 25 años con tasas muy bajas, ahora difícilmente encuentras financiamiento a más de 15 años, y las sobretasas son mayores. Sin embargo, el mercado de infraestructura se ve fuerte, sobre todo en la parte de carreteras. Un buen clavado Por fin, con la planta de Atotonilco, el agua ha detonado la industria. Y ahí vamos a entrar junto con ICA e Ideal, pero básicamente para apoyarlos con una parte de la construcción. En este caso no participamos como inversionistas. Nos interesan los proyectos de Mejora Integral de Gestión (MIG) de agua en ciudades y plantas de tratamiento de aguas residuales, como El Morro y en Matehuala, ambos en San Luis Potosí. Con Atotonilco, el objetivo del gobierno federal, en relación con las aguas tratadas del Valle de México, se resuelve en gran medida, pero aún falta en otros estados y municipios. Debemos seguir participando activamente en este sector cómo lo estamos haciendo hoy y desde hace aproximadamente 10 años. Los embrollos de la tramitología Cada uno de estos proyectos tiene su propia complejidad, sin embargo, una planta de 100 litros requiere los mismos trámites que una de 1 m3. Además, se tienen que cubrir trámites que tocan a los poderes municipales, los cuales cambian cada tres años. Un presidente municipal se queda con un contrato de 18 años, que puede, o no, beneficiar a su gobierno. Se trata de proyectos de infraestructura a largo plazo, pero los tomadores de decisiones tienen horizontes de corto o mediano plazo, lo que complica los procesos de toma de decisiones. Francisco Gil Díaz Telefónica México PricewaterhouseCoopers 101 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Nicolás Mariscal Servitje Ciertamente, hay muchos recursos que fueron aprobados en el presupuesto en la Ley de Egresos de este año, lo cual beneficiará a los estados, y se podrá invertir en infraestructura social, lo que ha sido siempre nuestro enfoque. Para las comunidades es importante que los recursos se apliquen en temas prioritarios. La competencia al acecho En relación con la competencia, considero a los españoles y a los extranjeros, en general, fuertes. Pero cuando les afectó la “crisis del ladrillo”, en España, se rezagaron. Hoy se mueven más cautos -o con menos liquidezpero definitivamente son muy agresivos. No se han ido, y siguen siendo competencia. La situación presenta una oportunidad para posicionar a las empresas mexicanas en algunos nichos y seguir haciendo alianzas. Tengo un punto de vista contrario a muchos que defienden dentro de la industria las ideas más proteccionistas. No estoy de acuerdo con el comentario de “que no vengan los extranjeros”. Me interesa que nosotros hagamos propuestas de valor más fuertes, y si nos apoyamos en nuestro conocimiento de mercado podemos estar antes que otros para hacer una mejor propuesta de valor. Poner otro tipo de barreras para que otros no entren no es la solución. Hemos trabajado con canadienses, americanos y franceses, entre otros, y tenemos que seguir haciéndolo porque aportan nuevas tecnologías y otros procesos. Si identificamos dónde nos dan realmente las propuestas de valor, entonces en esos casos las asociaciones son ganar/ganar. Emisiones y otras capitalizaciones En los mercados de valores, veo buenas opciones para nosotros. Hemos seguido trabajando con un proceso de emisión de certificados de capital de desarrollo (CKDs), que es un mecanismo relativamente nuevo. Nosotros arrancamos a principios del 2009 con este proyecto de colocación y pensamos en una emisión de 2,000 millones de pesos, que sería la primera en su género para proyectos nuevos, como carreteras, edificios PPS, y plantas de agua. Obviamente, para nosotros esto es muy bueno, pero también lo es para el país, porque se trata de generar nueva infraestructura, con recursos que estaban colocados en otros instrumentos con menor rendimiento y que, finalmente, provienen del mismo gobierno. Además, se empatan los tiempos, porque las Afores tienen horizontes de inversión de largo plazo, y nosotros también. Eso nos abre la oportunidad de entrar a más proyectos y empujar otro tipo de modelos; como un centro deportivo, un centro cultural, un hospital, en toda el área de infraestructura social, y también en el campo de la infraestructura logística como las carreteras. El personal, clave para lograr los proyectos En cuanto al tema laboral y la recesión, en nuestro caso, si lo comparamos con otras empresas del ramo, fue un poco diferente, porque cuando empezó la crisis teníamos un backlog importante. En varias reuniones de la industria nos llegaron a preguntar: “¿Ustedes no han sentido la crisis?” Realmente empezamos a sentirla hacia mediados de año, y eso porque vimos que ya no salían tantos proyectos. Nos habíamos confiado en que iban a venir otros, y por eso no hicimos recortes. En septiembre cuando cayó Lehman Brothers, hubo empresas que en ese momento nos dijeron que “antes de que me pegue en los resultados, voy a sacar gente”. 102 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Grupo Marhnos Lo que pasa es que nosotros veníamos de experimentar un crecimiento muy fuerte en los últimos tres años, y por lo mismo, tenemos ocupados ciertos puestos, y no con las personas idóneas. Ahora estamos haciendo una serie de cambios que implican la salida de gente, que es lo más triste, pero también nos da oportunidad de hacer nuevas contrataciones. En el balance pienso que vamos a quedar igual pero con un movimiento entre áreas y un fortalecimiento en los equipos de trabajo. En el aspecto sindical no hemos registrado problema alguno. Una visita al futuro próximo En cuanto a la empresa, ya tenemos una visión que debe cumplirse en 2015. En septiembre de 2008, en medio de la crisis, hicimos todo un proceso de análisis de portafolio de la empresa y propusimos un plan agresivo, que es crecer un 300% para ese año, y lo simbolizamos como una subida al Everest. En este sentido, se han dado una serie de tareas de introspección. Y es que eso significa crecer tres veces, así que las personas que aceptaron este reto deben crecer también tres veces, tantas como lo hará la organización. Es un crecimiento en procesos, en personas, en tecnología y obviamente en valor. Le estamos entrando mucho a la parte que soporta el crecimiento, y no sólo en ventas, en utilidades y en flujo. Estamos con este plan, con base en nuestros valores: integridad, disciplina, compromiso y nuestro Mantra: “construimos bienestar”. Regulación Los marcos de la norma Por lo que toca al tema de la regulación, tenemos en puerta la aprobación del Proyecto de Ley de Asociaciones Públicas y Privadas (LAPP), que ayudará mucho a la inversión en infraestructura y dará un marco más sólido a lo que hoy prevalece, que son acuerdos intersecretariales. La contribución de esta LAPP permitiría terminar con las restricciones que suponen que sólo se puede hacer infraestructura a partir del gasto público. En ese sentido es algo muy positivo. A nivel de estados, algunos tienen su Ley de Proyectos de Prestación de Servicios (PPS), y en unos es más fuerte que en otros, en algunos les falta el reglamento y en otros estados su aprobación ha encontrado ciertas resistencias. Es un tema que aún está despegando y le falta fortalecerse. Por otro lado, otro tema ligado al aspecto regulatorio es el de los procesos de licitación. Considero indispensable, en el tema de las impugnaciones, solicitar una fianza a los que van a impugnar. En la mayoría de las licitaciones en que participamos, hay empresas que sólo impugnan; lo hacen por procedimiento. Es más fácil criticar a los empresarios que ponerse a trabajar para que el presupuesto en el 2011 incluya una serie de consideraciones que son importantes para que la economía marche bien. Nicolás Mariscal Servitje Sección 3: Resultados Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 3.1 Preferencias y expectativas regulatorias de los CEO por área P: ¿Cómo le gustaría que se aplicaran las regulaciones en las siguientes áreas? Protección de los intereses de los consumidores y el público en general Tabla 3.1g Protección de los intereses de los consumidores y el público en general Menos regulaciones (%) Ningún cambio en las regulaciones (%) No sabe / No contestó (%) 16 12 21 2 15 16 29 2 12 10 11 2 33 7 10 33 0 31 13 17 27 0 33 2 5 10 2 Más regulaciones (%) Mejor aplicación de las regulaciones existentes (%) Global ( 1,198 ) 0 29 Europa Occidental ( 442 ) 7 21 México ( 107 ) 1 43 Brasil ( 30 ) 7 USA ( 100 ) 2 China & Hong Kong ( 60 ) 8 Un tipo diferente de regulacion (%) Protección de los intereses de los consumidores Por lo general, las regulaciones orientadas a garantizar la protección de los consumidores son vistas con cierto recelo por parte de los CEO, ya que no confían en la objetividad de las autoridades regulatorias al momento de imponerlas, y por el hecho de que esta normatividad puede tener un impacto significativo en las preferencias de sus compradores. Por eso llama la atención que los CEO que operan en China sean los únicos que se pronunciaron a favor de más regulaciones en materia de protección a los consumidores, mientras el resto de los países y regiones comparativas consideran que en este caso la opción más deseable es la mejor aplicación de la normatividad vigente. Ref:3.1h Q18.Sustentabilidad social y ambiental Tabla Se tiene que trabajar en el marco regulatorio de garantías, en el que se han visto ya algunos avances. Pero aún falta mucho para llegar a donde debemos estar. Los niveles de recuperación de garantías y la seguridad jurídica en México todavía tienen muchas deficiencias que se reflejan en el largo tiempo de recuperación de garantías y duración de los procesos judiciales. Ignacio Deschamps González Grupo Financiero BBVA Bancomer Sustentabilidad social y ambiental Más regulaciones (%) Mejor aplicación de las regulaciones existentes (%) Un tipo diferente de regulacion (%) Menos regulaciones (%) Ningún cambio en las regulaciones (%) No sabe / No contestó (%) Global ( 1,198 ) 5 27 21 12 13 3 Europa Occidental ( 442 ) 6 24 20 12 15 2 México ( 107 ) 9 31 28 4 8 0 Brasil ( 30 ) 7 10 33 10 10 0 USA ( 100 ) 7 24 15 21 23 0 China & Hong Kong ( 60 ) 8 35 2 15 5 5 Sustentabilidad y medio ambiente: Avances insuficientes (Tabla 3.1.f) Los temas relativos a la sustentabilidad y a protección del medio ambiente, han avanzado mucho en términos de legitimidad y de reconocimiento por parte de la comunidad internacional, aunque hasta ahora, ese reconocimiento no ha fructificado en compromisos concretos a nivel de los gobiernos. Por lo que toca al sector privado, se percibe una mayor concientización acerca del tema, pero tampoco se puede hablar de un consenso amplio y de un compromiso capaz de impulsar y de liderar los esfuerzos por detener lo que algunos expertos consideran la mayor amenaza que afrontarán las comunidades humanas en el presente siglo. De hecho algunos de los CEO que participaron en las Entrevistas a Profundidad reconocieron no contar en su empresa con una estrategia ambiental específica. México es miembro de la OCDE, del NAFTA, del G20… y debe ir al paso y coordinarse con ellos. Estamos insertados en la economía mundial. Por suerte, nuestro sector financiero está sólido, tiene capacidad de respuesta y no se han dado intervenciones de bancos. Ciertamente, para moverse hacia adelante tenemos que ir en sintonía con las demás economías mundiales, y particularmente con nuestro vecino del norte, que sigue siendo la economía más importante del mundo. Alejandro Valenzuela Del Río Grupo Financiero Banorte Los resultados de la 1ª ECM confirman lo anterior al exhibir una concentración representativa (25%) de CEO que reconocen la necesidad de incrementar las regulaciones en materia ambiental, incluyendo a los CEO de México con 29% de opiniones en pro de una mayor regulación, y otro 31% a favor de una mejor aplicación de las regulaciones vigentes. PricewaterhouseCoopers 103 pwc.com/mx/ceo-survey “ Al no existir en este momento una moneda que sea el patrón de confianza mundial, el tema del oro resalta como reserva general de valor, o como representante general de valor, que lo es desde hace varios siglos. ” Salvador García Ledesma 104 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Salvador García Ledesma Goldcorp México La variación en el precio del oro para mí es un reflejo de que todavía existe mucha incertidumbre en los mercados, dado que el oro, como sabemos, es un refugio de los inversionistas. Salvador García Ledesma comenzó una trayectoria ascendente, lo que ha traído los precios a niveles récord de 1200 dólares, que se han estado observando en los últimos días. Con este comportamiento, las perspectivas de nuestra empresa dieron un giro positivo de 180° grados, y pudimos retomar la ejecución de algunos proyectos y planes de crecimiento que habíamos dejado pendientes. Director General Goldcorp México Entrevista realizada en noviembre 2009 El entorno después de la crisis Una recuperación tímida Al igual que todas las industrias, la minera se vio afectada por esta crisis a nivel global. Desde su inicio, los problemas se hicieron sentir en los mercados, como cuando nuestras acciones se fueron al piso. Por ejemplo, el año pasado el precio de la acción de Goldcorp llegó a un tope de 52 dólares por acción y luego cayó hasta 17 dólares. Sin embargo, así como en otros sectores de la economía, la recuperación ya empezó en este sector. El rally alcista que estamos observando en los precios del oro es una gran noticia para nosotros, pero si lo vemos desde el punto de vista de los mercados, debemos reconocer que ese comportamiento es un reflejo de que aún hay incertidumbre, y de que los inversionistas se están refugiando en el oro. A pesar de lo anterior, considero que la crisis ya tocó fondo, aunque la recuperación se está dando de una manera muy lenta y un tanto incierta. A principios de 2009, con la llegada de la crisis tuvimos una reunión en Vancouver, Canadá, a nivel Goldcorp, para discutir las estrategias que debíamos seguir. Como resultado, se decidió que lo mejor era posponer algunos proyectos para mejores tiempos. La actuación de los mercados financieros empezó a estabilizarse y, a mediados de 2009, la economía mundial también comenzó a respirar con menos agitación. El precio del oro, que en los últimos meses del 2008 había caído a niveles de alrededor de 800 dólares por onza, revirtió la tendencia y Instrucciones para crecer En este punto quiero subrayar el hecho de que aún en los peores momentos de la crisis, nunca pensamos en tocar los planes de capacitación, entrenamiento y desarrollo de nuestra gente. En Goldcorp tenemos una filosofía de crecimiento corporativo que se basa en seis pilares, de los cuales el primero es “nuestra gente”, el segundo “la seguridad”, el tercero “nuestros socios”, y después vienen “los márgenes”, “las reservas” y “la producción”, en ese orden. Y es que nosotros consideramos que si trabajamos en las tres primeras, que se relacionan de manera directa con la gente, las otras tres, en consecuencia, se tendrán que dar. Goldcorp es una firma joven en México; llegó hace apenas ocho años, cuando adquirió en el 2002 la Minera Luismin, que en ese entonces era propiedad de SANLUIS Corporación, y desde ahí empezó a crecer. Nos hemos adaptado a un entorno cambiante. Tenemos ahora el proyecto de El Peñasquito, en el Estado de Zacatecas, para el cual ya se han contratado a más de 4,000 personas, que trabajan tanto en el desarrollo del proyecto, como en el arranque de operaciones. Plata sube, oro baja… En el actual entorno internacional, los precios del oro se han visto favorecidos gracias a su cualidad de ser una reserva universal de valor, y por lo mismo, en el ánimo de los inversionistas se mantiene como un refugio seguro a donde acudir en épocas de incertidumbre. Desde mi perspectiva, yo creo que el precio del oro llegará a un tope de alrededor de 1,200 dólares y se moverá en sentido inverso a la recuperación para descender a un rango promedio de entre 900 y 1,000 dólares por onza, en 2010, y fluctuará entre 800 y 700 dólares para el 2012 y 2013 -a medida que avance la recuperación-; después podría bajar un poco más, pero no creo que llegue, en mucho tiempo, a descender a los niveles de 300 ó 400 dólares que se han llegado a registrar en el pasado. En lo que corresponde a los demás metales, en el caso de la plata, que en la práctica ha dejado de ser considerada como un metal precioso para funcionar más como un metal industrial, yo creo que su precio se moverá PricewaterhouseCoopers 105 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Salvador García Ledesma al alza, siguiendo el sentido de la recuperación en un rango de entre 13 y 16 dólares por onza, mientras que el zinc y el plomo estarán por arriba de 1 dólar la libra, y el cobre andará arriba de 3 dólares la libra en los próximos dos o tres años. El financiamiento: una piedrita en la bota El tema del crédito y la fluidez de capitales es algo que sí afecta a Goldcorp, ya que para el tipo de operaciones que manejamos se requieren montos de inversión muy elevados, y a pesar de que somos una empresa con flujos de operación positivos, el cash flow no nos alcanza. Por eso, lo peor que nos puede ocurrir es un panorama de mercados financieros secos. Por ejemplo, para financiar el proyecto de El Peñasquito tuvimos que vender la participación que teníamos en una empresa en sociedad con Silver Wheaton, para obtener los 1,500 millones de dólares (mdd) que se han invertido en ese proyecto, pero tenemos también otros proyectos muy grandes y ambiciosos que necesitamos financiar y por supuesto, nos impacta la dificultad de acceder a los capitales y a la banca. Así que nos encontramos en espera de que disminuya la aversión al riesgo en los mercados y que se restablezca el financiamiento para este tipo de proyectos de largo plazo. Sección 3: Resultados 3.2 Mejora en el proceso de definición de políticas Ref:para Q19 .pag 35 generar regulaciones más adecuadas P: ¿Cómo cree que el gobierno podría mejorar el proceso de definición Global 59 Trabajar de cerca con el sector privado para mantener los niveles de competividad 55 66 57 49 48 57 Garantizar que las regulaciones sean claras y estables 55 59 73 67 38 45 Trabajar más de cerca con otros países para unificar las regulaciones 48 37 30 40 43 Estrategia El oro se vende solo Goldcorp decidió, desde hace muchos años, restringir su ámbito de operación a países considerados de bajo riesgo y ubicados sólo en el continente americano. Es decir somos una empresa que opera principalmente en los territorios NAFTA y ALCA. Para los próximos años, el mandato de nuestro corporativo es crecer en México y aprovechar todas las sinergias posibles de la infraestructura que ya tenemos en El Peñasquito para desarrollar una operación minera que se encuentra a sólo 50 kilómetros, en el municipio de San Tiburcio, y que lleva el nombre de Camino Rojo. Esta propiedad minera tiene un enorme potencial, y la acabamos de comprar a Canplats Resources, en una operación de más de 200 millones de dólares. Goldcorp tiene minas en Chihuahua, Durango, Zacatecas y Guerrero. Sin embargo, parte de la estrategia del grupo también ha sido vender las minas pequeñas. Tenemos un umbral de producción mínimo, de 250 mil onzas de oro por año, y cualquier mina que no alcance ese nivel tenemos que venderla. La estrategia es también hacer negociaciones globales en nuestro foco principal -el oro y la plata-, para optimizar nuestros ingresos. En la industria de los metales, sobre todo en oro y plata, si uno produce 100 kilos, se venden, si se producen 1,000, también. Y sin hacer marketing ni nada. El oro es oro, y da lo mismo que venga de El Peñasquito o de Sudáfrica; su precio es internacional. En Goldcorp no vendemos a futuro, lo que producimos, lo vendemos. Podemos jugar un poco con los mercados en el mes, o en una coyuntura determinada, pero no podemos desaprovechar los saltos ni los picos en los precios. Una nueva época dorada Nada más para dar una idea: Goldcorp tiene la mina más rica del mundo, Red Lake, la cual está ubicada en Ontario, Canadá, y cuyo contenido de oro es de alrededor de 50 gramos de oro por tonelada de mineral, lo cual es increíble. La producción global de Goldcorp en oro en 2008, fue de 2.3 millones de onzas (mdo). Nuestro récord es de 2.4 mdo en este 106 1ª Encuesta de CEO en México 2010 39 Poner más atención en la aplicación más justa de las regulaciones existentes 37 48 17 51 43 32 Basar la regulación en los resultados, no en los procesos 37 28 27 41 12 21 Lograr que la representación de las economías emergentes sea más equitativa en los organismos globales 20 39 30 13 28 15 Permitir que las organizaciones multilaterales actúen como reguladores globales 18 15 23 Global 4 17 Europa Occidental 2 No sabe No contestó 2 7 México Brasil USA China y Hong Kong 0% Por país. Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 La mejor fórmula Cuando las partes interesadas en un negocio trabajan desalineadas, cada una por su cuenta, lo más seguro es que el negocio marchará mal o fracasará: “el gobierno debe comprender que nosotros, como operadores, y ellos como proveedores de una concesión, como reguladores y también como parte interesada en el éxito de nuestro negocio por la parte fiscal, debemos trabajar como una sociedad en comunión de intereses” nos comentó uno de los CEO que participó en las Entrevistas a Profundidad. o piensan los CEO que el gobierno puede mejorar los procesos Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México de definición de políticas para generar regulaciones más adecuadas? En la minería no hay envidias ni egoísmos. Incluso, como todos nos conocemos, otras empresas pueden entrar a nuestras instalaciones y ver cómo trabaja el de enfrente. Compartimos la tecnología, sobre todo la que tiene que ver con la metalurgia. Más que una industria, somos un gremio. de políticas para generar regulaciones más adecuadas? México Goldcorp México 36.4 Trabajar de cerca con el sector privado para 33.3 mantener los niveles 38.7 de competividad Salvador García Ledesma 58.8 Garantizar que las 53.3 regulaciones sean claras y estables 62.9 año, cantidad que supera la producción total anual de todas las minas mexicanas, que es de 1.6 mdo. 36.4 Con el proyecto de Peñasquito, la producción de oro en México aumentará considerablemente. De hecho, la producción de oro en México aumentó ya en 2008, y Goldcorp participó con el 40% de la producción total. En los próximos años seremos el principal productor de oro y tendremos una participación del 60%. Trabajar más de cerca 37.7 con otros países para unificar las regulaciones 35.4 28.0 Poner más atención en la aplicación 28.8 más justa de las 27.4 regulaciones existentes 47.6 Basar la regulación en los resultados, 46.6 no en los procesos 48.3 Lograr que la representación de las 46.6 economías emergentes sea más equitativa en 33.8 los organismos globales Permitir que las organizaciones multilaterales actúen como reguladores globales 39.2 Si hacemos las cosas bien, podríamos tener una nueva “época de oro” de la minería: Tan sólo en Durango hay alrededor de 20 compañías mineras realizando exploraciones, y el total de compañías con actividades de exploración en todo el país es de más de 200. 14.9 11.1 Todas las empresas encuestadas 17.7 0% Sector servicios (45 empresas) Sector industrial (62 empresas) Por sector de actividad. Fuente: PricewaterhouseCoopers Cuando Goldcorp compró Minera Luismin, en 2002, llegó con la filosofía de que siempre es mejor multiplicar que sumar. Así, la producción de Luismin, que en ese año fue de 50 mil onzas, en sólo siete años la multiplicamos por 12, hasta alcanzar las 600,000 onzas en 2009, lo que habla del potencial que existe para convertir a México en uno de los principales productores de oro en el mundo. 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 Vamos hacia un mundo mucho más regulado. Eso es indiscutible y también necesario. Alejandro Valenzuela Del Río Grupo Financiero Banorte Expuestos los términos de una relación entre gobierno y empresa bajo una óptica sencilla y pragmática como la anterior, es difícil comprender por qué los esquemas regulatorios y los trabajos conducentes a sustituir o enmendar una regulación, se convierten en verdaderos laberintos “kafkianos” que se prolongan por meses o años, y en los que el resultado final suele ser pobre e insuficiente para cumplir los objetivos de facilitar el desarrollo del sector o actividad económica en cuestión. Entonces ¿cuál sería la fórmula ideal para que los gobiernos y, en particular el gobierno mexicano, puedan conducir los procesos conducentes a modificar o sustituir una ley que ya ha dejado de ser funcional en relación con los objetivos para los que fue creada? La respuesta de los CEO a nivel global parece tomada de los clásicos: 1) trabajo conjunto entre el gobierno y el sector privado, fue la opción con más de 59% de respuestas a nivel global; 2) garantizar que las regulaciones sean claras y estables en el tiempo, con 57%; 3) trabajar con otros países para unificar los sistemas normativos y sus reglamentos (45%); 4) garantizar el cumplimiento, y la aplicación justa y general de la normatividad, y 5) que la regulación esté basada con un enfoque en resultados y no en los proceso. Lo demás también sirve, pero por el momento no entusiasma demasiado a los CEO. La eficacia de las prácticas de exploración de las compañías privadas en términos de los resultados por unidad de inversión, que en México son muy altos, contrastan con los magros resultados que le está dejando al país el gasto multimillonario en exploración que realizan las empresas públicas y que no han conseguido revertir el agotamiento de las reservas petroleras con el hallazgo de nuevos yacimientos de hidrocarburos. No sería mala idea que el gobierno volteara su atención a lo que está haciendo la minería privada; de seguro encontrará un enorme catálogo de buenas prácticas de prospección y exploración que podrían ayudar a Pemex a mejorar su productividad. ¿Para qué queremos tener un país récord en recursos minerales, si no se explotan? Ahora todo mundo explora. El Peñasquito es un ejemplo; ahí no había nada, era un desierto. De pronto, hay 4,000 nuevos empleos directos y 20,000 indirectos a nivel regional. Es un verdadero polo de desarrollo. Lola, “la tractorera” Los desarrollos mineros se convierten en un factor de arraigo de poblaciones que, por lo general, son fuertemente afectadas por la migración de sus jóvenes y su fuerza de trabajo. En Zacatecas tenemos una experiencia de repatriación de trabajadores. Muchos de ellos incluso ya hablan inglés, lo que les facilita la comunicación con nuestros operadores extranjeros, así como el aprendizaje de los manuales de operación y los programas de entrenamiento. Tenemos también el caso de la incorporación de muchas mujeres al trabajo en las minas, pero no sólo en los servicios y oficinas, sino en la operación de tractores y camiones de más de 300 toneladas. Para ello reciben un intenso entrenamiento a través de un simulador, el cual se adquirió para este fin -y a un costo de un millón y medio de dólares- y que, desde el punto de vista de seguridad y productividad, ha sido muy redituable. La posibilidad de una mina con una altísima productividad, operada en gran parte por mujeres, es algo que nos enorgullece mucho. PricewaterhouseCoopers 107 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Salvador García Ledesma La experiencia de El Peñasquito ha sido tan rica, que, de hecho, se han creado facilidades para las mujeres, cuidando que exista una plena igualdad de sueldos con los varones, además de crear algunas prestaciones laborales especiales, así como guarderías para sus hijos, aprovechando todos los beneficios que tiene la Ley del IMSS. Otra de las prioridades de la empresa es la seguridad. Para dar un caso, si se llega a dar un accidente fatal, tengo que ir al corporativo a que me sienten en el banquillo de los acusados y me recuerden por enésima vez cuál es la filosofía de Goldcorp. Por ello hemos mejorado mucho, y hay reconocimientos porque tenemos que cuidar las seis estrategias. Hay ocasiones en que se han parado minas por dos o tres meses, para mejorar las cuestiones de seguridad, porque se trabaja bajo esos términos, o mejor se para la producción. Otro punto que guía las acciones de la firma es el respeto a la comunidad. Al momento que la empresa llega a un nuevo lugar, tiene que pensar en crear la infraestructura, como redes de agua potable, plantas de energía eléctrica, carreteras, etcétera. Se tiene que desarrollar hasta la ciudad, incluso, a la gente. A 40 kilómetros de Durango, por ejemplo, tenemos una generadora de energía súper moderna, que produce ocho megawatts y en la que invertimos 35 millones de dólares. Esto nos genera un ahorro de cinco o seis millones de dólares por año en energía eléctrica. Además, es un servicio que -por supuesto- no se cobra a las comunidades. En Goldcorp tenemos una filosofía de crecimiento que se basa en seis pilares, uno de los cuales es la gente, la seguridad, nuestros socios, los márgenes, las reservas y la producción. Goldcorp México Regulación Sin reglas claras los riesgos crecen Uno de los principales riesgos que vemos en el panorama tiene que ver con las cuestiones regulatorias, que en el caso de México, y para nuestro sector, se abre en dos grandes temas: El primero es la reforma laboral. El asunto sindical es un tema fuerte que preocupa mucho a la industria. El gran reto del gobierno es avanzar en una reforma laboral que nos haga más competitivos. El problema que se tiene a nivel nacional entre el sindicato (que en la práctica sigue dirigiendo Napoleón Gómez Urrutia) y Grupo México, nos afecta, porque hacen paros de dos o tres horas, un día paran y otro no. El segundo tema es de suma importancia para el sector. Se trata de la regulación de la tenencia de la tierra. El que no exista claridad, abre espacios para que el sector quede expuesto a la acción de muchos vivales que han aprendido a tomar ventaja de los claroscuros de las leyes. Entre ellos se incluyen algunos líderes regionales de partidos políticos. Ese es el problema que hemos tenido en Chihuahua, Durango y en todo el país. Es muy difícil negociar con esos líderes, sobre todo por el desconocimiento de las leyes y de la industria minera. No sólo nos bloquearon a nosotros, sino a muchos más, y a pesar de que hemos solicitado el apoyo de la Secretaría de la Reforma Agraria, sólo hemos encontrado comprensión y buena voluntad…, pero en concreto no se ha llegado a nada. Todos sabemos lo que nos afecta este tipo de problemas, así que hay que dejar un poco la cuestión política electorera. Que los partidos políticos se pongan de acuerdo y que se hagan reformas que ayuden al crecimiento y al desarrollo del país. Salvador García Ledesma Observamos cómo la regulación ha favorecido la competencia. En ese sentido, la forma como se diseñó la subasta de frecuencias que establece caps, que tienen relación con la disponibilidad que se posee, es una forma inteligente de poner límites que fomentan la competencia. Francisco Gil Díaz Telefónica México 108 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sin embargo, todavía no está entre los incentivos de los reguladores el enfoque en el Score Card, es decir en la búsqueda de una regulación efectiva al menor precio posible, y por ahora, el costo del “libro bancario” sigue siendo gigantesco. Enrique Zorrilla Fullaondo Grupo Financiero Banamex Sección 3: Resultados Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Q193.2 tabla 3.5 en el proceso de definición de políticas para generar regulaciones más adecuadas Tabla Mejora Permitir a Lograr representación organizaciones más equitativa multilaterales para países actuar como emergentes en reguladores globales organismos globales Poner atención en la aplicación justa Basar regulaciones y eficaz de en resultados regulaciones y no en procesos existentes Trabajar de cerca con Garantizar Trabajar cerca con otros países que las regulaciones el sector privado para mejorar los niveles sean claras para unificar las de competividad y estables regulaciones Empresas sector industrial ( 62 ) 17.7 33.9 27.4 48.4 35.5 62.9 38.7 Alimentos y bebidas ( 9 ) 11.1 33.3 33.3 66.7 11.1 66.7 33.3 Otras Industrias Manufacturadas ( 4 ) 0.0 50.0 25.0 75.0 25.0 50.0 75.0 Productos Metálicos ( 4 ) 0.0 25.0 25.0 50.0 75.0 75.0 0.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 25.0 62.5 12.5 37.5 37.5 50.0 37.5 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 20.0 20.0 40.0 50.0 60.0 50.0 30.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 50.0 25.0 12.5 25.0 37.5 87.5 37.5 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 0.0 25.0 25.0 50.0 25.0 75.0 75.0 50.0 50.0 0.0 75.0 25.0 75.0 0.0 0.0 28.6 57.1 28.6 28.6 42.9 42.9 Empresas sector servicios ( 45 ) 11.1 46.7 28.9 46.7 37.8 53.3 33.3 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 12.5 50.0 25.0 25.0 37.5 100.0 37.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 0.0 44.4 22.2 66.7 33.3 44.4 33.3 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 0.0 66.7 33.3 33.3 33.3 55.6 0.0 75.0 50.0 0.0 50.0 25.0 25.0 0.0 0.0 0.0 50.0 50.0 50.0 50.0 0.0 50.0 50.0 0.0 50.0 100.0 0.0 150.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 0.0 33.3 66.7 0.0 66.7 33.3 0.0 Comercio ( 2 ) 0.0 0.0 0.0 100.0 0.0 100.0 150.0 Logística y Transporte ( 3 ) 0.0 33.3 66.7 33.3 66.7 33.3 100.0 Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) 0.0 66.7 33.3 100.0 0.0 33.3 0.0 Cuidado personal ( 4 ) Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) Hotelería y Turismo ( 2 ) Medios y Entretenimiento ( 2 ) PricewaterhouseCoopers 109 pwc.com/mx/ceo-survey “ Aquí lo importante es: que no obstante la neblina, no obstante el temblor, no obstante la lluvia y el granizo, lo importante es no perder la visión de largo plazo. ” Olegario Vázquez Aldir 110 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Olegario Vázquez Aldir Grupo Ángeles Tenemos que comprender que en este tipo de economía, la competencia está allá afuera, tenemos que trascender esa visión de los políticos mexicanos, que en su pugna por el poder, piensan y actúan sólo en términos de supuestos conflictos internos; eso nos mantiene divididos, atados de las manos y no nos permite transitar a estados superiores de desarrollo y de una mayor competitividad. Olegario Vázquez Aldir El entorno después de la crisis Capitalismo desbordado Si bien esta crisis tuvo su origen en una diversidad de factores, el principal de ellos, su hilo conductor, ha sido prácticamente el mismo que originó las otras grandes tragedias económicas que registra la historia del capitalismo: la ambición… la avaricia desbordada y desmedida… de un sistema económico, que, aunque ha probado a lo largo del tiempo ser el único modelo capaz de crear riqueza de manera sustentable, también puso en evidencia, una vez más, que su flanco más vulnerable se encuentra en la condición humana de los administradores, dirigentes y accionistas de muchas de las grandes empresas financieras internacionales, en combinación con un marco regulatorio y de supervisión débil e ingenuo. Esa misma condición humana fue la que, en su afán de acumular utilidades, remuneraciones, bonos y dividendos excesivos, fue “piramidando” deudas y activos que, en unos cuantos años, desbordaron todos los marcos de la realidad; se volvieron tóxicos y contaminaron los balances de los principales circuitos financieros internacionales y de muchísimas empresas que eran consideradas como modelos de virtud. El impacto de la llamada “Crisis del Ladrillo” fue impresionante, y sus repercusiones afectarán el desarrollo de la economía mundial, la creación de riqueza, el quehacer de los mercados, de las empresas y los bolsillos de los consumidores promedio en todo el mundo, por un periodo prolongado. De reformas y bonos demográficos Afortunadamente, esta crisis encontró a México con una macroeconomía sólida y con un sistema financiero bien capitalizado, que aprendió muy bien las lecciones de la crisis del 95. Por eso, el impacto de la crisis no fue tan duro como podría haber sido en términos de su efecto sobre variables monetarias como la inflación, el tipo de cambio o las tasas de interés. El problema de México es que, a diferencia de Brasil, se ha venido posponiendo la oportunidad de sacar una serie de reformas que son necesarias para poner al país en mejores condiciones para enfrentar la competencia internacional. En ese sentido, traemos un retraso de al menos una década en la que no hemos podido poner a México al día en materia de los cambios regulatorios que se necesitan para aprovechar las oportunidades que ofrece la moderna economía global. Director General Grupo Ángeles Entrevista realizada en noviembre 2009 Hay que comprender que en este tipo de economía, la competencia está allá afuera, y debemos trascender esa visión de los políticos mexicanos que, en su pugna por el poder, piensan y actúan sólo en términos de supuestos conflictos internos. Eso nos mantiene divididos, atados de las manos y no nos permite transitar a estados superiores de desarrollo y de una mayor competitividad. El potencial económico de México es impresionante, sobre todo por un factor que, desde mi percepción, es y será en los próximos años la clave de nuestro crecimiento y desarrollo económico. Este factor es el perfil demográfico de México, que cuenta en la actualidad con un 50% de la población que tiene menos de 25 años y que permite prospectar un crecimiento muy importante de la demanda en múltiples mercados, siempre y cuando -claro está- estos jóvenes puedan tener un empleo bien remunerado y una educación que les permita ser cada vez más productivos. Estrategia El largo plazo es el plazo correcto Desde que empezamos a vislumbrar esta situación en el mes de agosto del 2008, nos dimos cuenta que lo primero que había que hacer era ocuparnos, más que preocuparnos, y rápidamente volteamos hacia dentro de la organización: no hicimos recortes de personal, pero aplicamos la lección que hemos aprendido de crisis anteriores, es decir, si tomas decisiones a tiempo éstas tendrán el efecto deseado. Así que aprovechamos la rotación normal de personal de la empresa y limitamos la recontratación, para no colapsar a la organización. PricewaterhouseCoopers 111 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Olegario Vázquez Aldir En tiempos así, siempre es importante ser pragmáticos, y en Grupo Ángeles nos queda muy claro que, entre las funciones de los empresarios, está la de crear empleos; pero esta función no es más importante que la de crear riqueza y valor: y para ello, para moverte más rápido, a veces es vital mantenerte ligero. En este sentido, lo importante es no perder la visión de largo plazo. Esto es lo que considero más importante, porque en las crisis es muy fácil perder la visión de largo plazo, y muchas empresas toman decisiones impulsadas por la urgencia y sobrerreaccionan: venden activos, suspenden proyectos, despiden personal, recortan publicidad, programas de capacitación, etc. Despacio, que llevamos prisa En nuestro caso, nos dimos cuenta de que teníamos que privilegiar la caja por el problema de liquidez que se veía venir, y lo que hicimos fue diferir proyectos no iniciados, y disminuir el ritmo de avance de los que ya teníamos en curso, que eran fundamentalmente la construcción de algunos hospitales y hoteles, en los que veníamos avanzando a un ritmo muy acelerado. Así que lo único que hicimos fue alargar un poco el tiempo de las construcciones. En el momento de la crisis, lo primero que se debe impedir es que cunda el pánico, y reducir la velocidad a que se mueve la empresa con la finalidad de tomar mejores decisiones. Sin embargo, cuando ya se tiene claro qué es lo que ha ocurrido y se han logrado medir los efectos reales de la coyuntura recesiva -y sobre todo, cuando ya se han detectado las oportunidades de negocios que emanan de las crisis-, en ese momento ya se pueden mover las cosas más rápido. Sección 3: Resultados 3.3 Q Aprobación de nuevas regulaciones Ref: 20.pag 36 P: ¿Está o no de acuerdo con los siguientes conceptos sobre coopera para la aprobación de nuevas regulaciones? Global La cooperación regulatoria contribuirá a reducir con éxito los riesgos sistémicos 64 63 70 60 52 87 47 Las nuevas regulaciones serán más homogéneas debido a la cooperación entre los gobiernos 52 56 43 29 60 36 Los reguladores nacionales le darán más autoridad a entidades globales o regionales 42 46 40 23 52 0% Global Por país. Europa Occidental México Brasil USA China y Hong Kong Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Flujos y contraflujos En Grupo Ángeles veníamos impulsando un crecimiento orgánico, a partir de una estrategia muy agresiva de reinversión de utilidades actuales y de ejercicios pasados y de nuestra capacidad para incrementar los flujos de operación año con año. Sin embargo, en 2009 comenzamos a registrar un efecto negativo importante en nuestras subsidiarias que operan en el sector de servicios de salud y en el sector turístico. En el primer trimestre del año el efecto era muy marginal, pero en el segundo, las cosas se complicaron mucho más con el drama de la influenza, que fue lo que nos dio la puntilla a nosotros y a todo México. Según diversas mediciones realizadas por instituciones públicas y privadas, el impacto de la epidemia de influenza en el desempeño de la economía nacional en este 2009, explicará entre -1 y -1.5% de los -7% que se espera que registre el Producto Interno Bruto en este año. Estas mediciones no me parecen correctas, y no tengo la menor duda de que tuvo un impacto muchísimo mayor, ya que la influenza golpeó durísimo a un sector que, además de ser la tercera fuente de divisas, es uno de los sectores que genera más empleos y que tiene una de las cadenas de valor más largas de toda la economía nacional. Quien calla, otorga En el área de comunicaciones terminamos el año con un crecimiento muy pequeño. Esto es curioso, porque en el primer semestre tuvimos una baja en ventas en relación con el mismo periodo del 2008 -que se entiende, porque lo primero que recortan las empresas es la publicidad, ya que muchas lo asumen como un gasto superfluo y no como una inversión, lo cual es un error estratégico, porque no aprecian que al bajar la guardia, abren espacio al desarrollo de las estrategias de sus competidores que se mantienen en el aire aprovechando mejores condiciones tarifarias y despliegan campañas de mercadotecnia innovadoras que les 112 1ª Encuesta de CEO en México 2010 ¿Mucha confianza en la cooperación? En las tablas 3.1a a 3.1h se aprecia que la mayoría de los CEO que participaron en la 13ª EGC y en la 1ª ECM no consideran deseable un escenario de cambios hacia modelos regulatorios más restrictivos, que pudieran afectar a las empresas en actividades relacionadas con los procesos de innovación y mejoras en la competitividad; que compliquen el acceso a los mercados de deuda o capital; que establezcan barreras a la inversión extranjera; y tampoco les gustaría encontrarse con mayores regulaciones en materia laboral o de protección a los consumidores. Las únicas áreas regulatorias en las que los CEO reconocen cierta necesidad de establecer marcos regulatorios con mayor cobertura, y/o mayor rigor en su aplicación, son las de protección a la propiedad intelectual, sustentabilidad social y medio ambiente, y también en materia de control y supervisión de los negocios financieros. Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Q 20 ayudan a acercarse anímicamente a sus consumidores y quedarse con algunos puntos del mercado. Nivel de concordancia o acuerdo de los CEO con los siguientes conceptos sobre ción regulatoria previa entre los gobiernos nacionales cooperación entre los gobiernos para la aprobación de nuevas regulaciones México 70.1 La cooperación regulatoria contribuirá 71.1 a reducir con éxito los 69.4 riesgos sistémicos 56.1 Las nuevas regulaciones serán más homogéneas 55.6 debido a la cooperación 56.5 entre gobiernos 45.8 Los reguladores nacionales le darán más 48.9 autoridad a entidades 43.5 globales o regionales 0% Por sector de actividad. Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Grupo Ángeles Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 El problema que se tiene a nivel nacional entre el sindicato (que en la práctica sigue dirigiendo Napoleón Gómez Urrutia) y Grupo México, nos afecta, porque hacen paros de dos o tres horas, un día paran y otro no. Así que en este campo corresponde al gobierno interceder para resolver los problemas, adecuar las leyes, establecer reglas claras para el sector y asegurarse de que estas reglas se cumplan por parte de todos los actores involucrados. El gran reto del gobierno es avanzar en una reforma laboral que nos haga más competitivos. Salvador García Ledesma Goldcorp México Por otra parte, partiendo del perfil generalmente antiregulatorio de un amplio segmento de los CEO, resulta interesante observar la confianza que tiene el 64% de los CEO a nivel global, y el 70% de los mexicanos, en el sentido de que los esquemas de cooperación entre gobiernos contribuirán a reducir los riesgos sistémicos, incluyendo entre estos, a las crisis económicas y los riesgos relacionados con los efectos del cambio climático. La confianza manifestada en la cooperación entre gobiernos, comienza a diluirse ante la posibilidad de que la cooperación en materia regulatoria pudiera conducir a la homogeneización de las regulaciones entre países, y desciende aún más frente a la perspectiva de que los reguladores locales cedan autoridad a los reguladores internacionales. En cambio, el nivel de confianza de los CEO en la cooperación entre los reguladores locales y los organismos reguladores internacionales es de sólo 36% a nivel global, de 45% para México, y de 52% para los CEO de China y Hong Kong. En ese sentido, la competencia visual y auditiva ha hecho reaccionar a muchas empresas que habían suspendido sus gastos publicitarios, porque ya para el segundo semestre del año llegó el esperado repunte en la propaganda comercial, encabezada por las empresas del sector automotriz, así como por las del sector inmobiliario y por los bancos, que quieren anticiparse y lanzar las promociones de los productos y servicios que venderán a fines de 2009 y durante el primer semestre del 2010. Afortunadamente, para el segundo semestre del 2009 se reactivó la inversión y nuestros negocios en el área de comunicación y medios, como Grupo Imagen Radio, el Periódico Excélsior y Cadena Tres cerraron 2009 con un crecimiento magro… Tache a las burocracias Operar con eficiencia un conglomerado es algo más complejo que administrar un grupo de empresas enfocadas hacia un solo mercado, ya que hay que contar con administradores y directivos con habilidades para pensar y actuar en un plano multidimensional. Hay que estar muy atento y evitar la tentación de crear estructuras sobre estructuras y engordar innecesariamente la organización. En nuestro caso, Grupo Empresarial Ángeles consolida contablemente a todas sus subsidiarias, sin embargo, no tenemos un corporativo formal, sino que somos un corporativo virtual con unas oficinas centrales muy pequeñas en las que trabajan 12 ó 15 personas. Para efectos operativos y administrativos cada unidad de negocios tiene su Director General, su staff, su Comité de Dirección, su Consejo de Administración y sus propios procesos de toma de decisiones. A pesar de que establecer un corporativo formal podría tener ciertas ventajas (que ya hemos evaluado) hay serias desventajas; la que más inquieta a los mercados y a nuestros accionistas, es la de convertir al grupo en una organización burocrática, que tome decisiones centralizadas que no siempre vayan en el mejor de los intereses de cada división de negocios. Así, en GEA contamos con un Corporativo Virtual que funciona como un centro de servicios compartidos, y que ha venido evolucionando, donde compartimos con nuestras áreas de negocios las experiencias propias de las áreas jurídicas, de marketing, de desarrollo… y que se encarga de la detección de oportunidades en materia inmobiliaria -encuentra y evalúa terrenos para la futura construcción de hoteles y hospitales-, en la que se tiene cierto expertise (y una relación estrecha con empresarios y desarrolladores a nivel nacional), y finalmente un área de sistemas. Estas son las únicas áreas y servicios compartidos que sí están centralizadas. En materia de sistemas y de inteligencia de negocios, hace algunos años emigramos a SAP y ahí todo el proyecto de evolucionar conlleva un proceso técnico que era prácticamente el mismo que tenía que hacerse en todas las unidades del grupo. Existe capital para inversión y hay mucho… el problema es que está siendo mucho más selectivo y esa liquidez tenderá a invertirse sólo en aquellos mercados, países y empresas que ofrezcan la mejor combinación de liderazgo, crecimiento y rentabilidad al menor riesgo. Esa va a ser la lógica dominante por algunos años. Olegario Vázquez Aldir PricewaterhouseCoopers 113 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Olegario Vázquez Aldir Regulación La regulación en México: Un tema delicado… Hablar de regulación en México siempre resulta complicado. En Estados Unidos la crisis demostró que sus mecanismos regulatorios fueron muy laxos y, de acuerdo con la teoría del péndulo, eso hace comprensible que ahora exista la tentación de sobrerregular, para evitar que vuelvan a suceder las cosas que sucedieron. Sin embargo, estamos hablando de Estados Unidos que es uno de los países menos regulados del mundo. En cambio, al enfocar el tema entre nosotros, todo cambia. México es un país en el que existe un problema serio de sobrerregulación en muchos de los ámbitos relacionados con los procesos de negocios, basta mencionar los más de 200 trámites que se tienen que hacer y los meses que hay que esperar para poder aperturar y registrar desde una sociedad anónima, hasta una mini-pyme. Otros problemas que van asociados con el tema de la sobrerregulación, son los de la corrupción y la ineficiencia administrativa y burocrática que priva en casi todos los niveles de la gestión pública; la falta de transparencia y de una efectiva rendición de cuentas y, finalmente, con el poco poder que tienen algunas instituciones reguladoras que deberían fungir también como autoridades para supervisar y hacer que se cumplan cabalmente las leyes y reglamentos: en este punto, me refiero a organismos como la Comisión Federal de Telecomunicaciones (Cofetel) o la Comisión Federal de Competencia (CFC). Tenemos que reconocer que México enfrenta una coyuntura muy complicada en esta materia, ya que estamos presenciando una tendencia mundial a apretar las regulaciones en diversos sectores de la actividad económica, principalmente en la financiera; y eso puede dar origen (en las condiciones en las que nos encontramos y con las instituciones regulatorias endebles que tenemos en México, propias de un país emergente) a más regulaciones excesivas e inadecuadas que entorpezcan el buen desempeño y la competitividad de los negocios en el país. En México resulta casi imposible operar la aprobación o la modificación de leyes o regulaciones a la velocidad que lo hacen en otros países, y eso nos pone en una desventaja enorme. Hay muchas empresas que compiten con las tuyas, y que, gracias a eso, se pueden mover más rápido. En estas circunstancias, la tentación de sobrerregular en nuestro país puede convertirse en un juego perverso, así que esa es una posibilidad que tenemos que ponderar muy bien antes de emprenderla, ya que no existen las condiciones propicias. Cómo operar un tomógrafo de positrones sin morir en la tramitología En México nos urge aprender a movernos con pragmatismo y velocidad, y con una lógica orientada a favorecer nuestra capacidad de competir en esa economía global. Algunas experiencias que hemos vivido en nuestra división de servicios de salud, que opera en uno de los sectores más regulados de la economía mexicana, pueden servir de ejemplo: Hace algunos años adquirimos un “tomógrafo de positrones” que es un equipo de alta tecnología especializado en la detección temprana de células precursoras del cáncer. Para que este equipo realice sus funciones se requiere inyectar en el cuerpo de los pacientes una sustancia que sirve de medio de contraste para que el tomógrafo pueda detectar, a partir de colores y con mucha precisión, las células que comienzan a experimentar esos procesos degenerativos. 114 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Grupo Ángeles Esa sustancia sólo se puede elaborar por medio de un “Ciclotrón”, que es una especie de reactor del cual sólo existen dos en México; uno en la UNAM y el otro con nosotros. El problema que tuvimos fue que la Cofepris tardó dos años y cuatro meses para autorizarnos la fabricación de dicha sustancia bajo el argumento de que se trataba de una sustancia con características radiactivas. Regulación financiera: Trato igual, para desiguales Otro caso relevante es el de la banca y los servicios financieros, donde, a diferencia de Estados Unidos, nosotros tenemos una regulación y una supervisión de las autoridades muy estricta. La regulación en el sector financiero es muy dura. Las calificadoras te califican la cartera todos los meses, hay ejercicios de estrés, construcción de distintos escenarios descomponiendo la cartera por sectores… En fin, la autoridad siempre encima, vigilando los índices de capitalización, la constitución de reservas, el perfil del Consejo de Administración, de los consejeros independientes, y todos los días nosotros debemos responder memos y correos electrónicos. Reconozco que esto es parte del trabajo, pero el problema está en que tiene implicaciones y costos muy importantes, principalmente para los bancos pequeños como nosotros, ya que, no importa el tamaño, los costos son los mismos, tanto para los grandes, como para los medianos y los pequeños. Claro, para los grandes ese costo en términos porcentuales, es infinitamente menor. No está de más recordar que los bancos medianos y pequeños somos la verdadera banca nacional, mientras que los bancos grandes son propiedad de grupos extranjeros. Entonces resulta que la banca mediana y la pequeña, es decir: la banca nacional, se encuentra en desventaja en nuestro propio mercado frente a la banca gigante y extranjera. Y esta percepción no tiene que ver con una postura ideológica nacionalista, pero sirve para poner las cosas en su contexto, además de que son fruto de la experiencia, en la que incluso nos ha tocado vivir situaciones aberrantes como la que ocurrió en los peores momentos de esta crisis cuando la banca de desarrollo encabezada por Nafin, tomando como base las calificaciones de riesgo crediticio más favorable para los bancos grandes y multinacionales, los estuvo fondeando cobrándoles tasas mucho más bajas que a la banca mexicana mediana y pequeña. Y todo esto ocurrió en un momento en el que algunos de esos bancos multinacionales repatriaban miles de millones de dólares de utilidades a sus matrices. Además, decidieron cerrar la llave del crédito en el país durante tres meses, con lo que ocasionaron una verdadera involución en el comportamiento de la cartera comercial. No voy a decir nombres, pero los datos están ahí. En el momento de la crisis, lo primero que se debe impedir es que cunda el pánico, y asegurarse de reducir ligeramente la velocidad a que se mueve la empresa para efectos de tomar mejores decisiones. Olegario Vázquez Aldir Sección 3: Resultados Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Q20 tabla 3.6 Tabla 3.3 Aprobación de nuevas regulaciones Los reguladores nacionales le darán más autoridad a entidades globales o regionales Las nuevas regulaciones serán homogéneas debido a la cooperación entre los gobiernos La cooperación regulatoria contribuirá a reducir con éxito los riesgos sistémicos Total empresas sector industrial ( 62 ) 43.5 56.5 69.4 Alimentos y bebidas ( 9 ) 55.6 77.8 55.6 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 50.0 50.0 100.0 Productos Metálicos ( 4 ) 50.0 25.0 75.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 37.5 62.5 75.0 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 50.0 60.0 50.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 62.5 75.0 75.0 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 0.0 50.0 75.0 Cuidado personal ( 4 ) 50.0 50.0 75.0 Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) 42.9 28.6 71.4 Total empresas sector servicios ( 45 ) 48.9 55.6 71.1 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 50.0 62.5 87.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 55.6 44.4 66.7 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 55.6 44.4 66.7 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 0.0 75.0 25.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 50.0 50.0 50.0 Medios y Entretenimiento ( 2 ) 100.0 100.0 100.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 33.3 0.0 100.0 Comercio ( 2 ) 50.0 50.0 50.0 Logística y Transporte ( 3 ) 33.3 100.0 66.7 Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) 66.7 66.7 100.0 Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad Hay que innovar, hay que actualizar la regulación bancaria, para que a los bancos enfocados a los segmentos bajos, no nos den el mismo tratamiento que se les da a las operaciones de crédito comercial con las grandes empresas. Carlos Septién Michel Grupo Elektra y Banco Azteca Necesitamos una regulación más enfocada a nuestro nicho de mercado, que nos permita avanzar más rápido; definitivamente eso es algo que necesitamos trabajar con las autoridades; cada vez los vemos más abiertos a esta propuesta, pero necesitamos un enfoque y un trabajo coordinado para lograrlo y no solamente para nosotros sino para todo aquél que va a un mercado nuevo. Carlos Septién Michel Grupo Elektra y Banco Azteca PricewaterhouseCoopers 115 pwc.com/mx/ceo-survey “ El gobierno no ha logrado poner una disciplina y transmitirla hacia otros ámbitos del gobierno de cómo debe ser la regulación. Gustavo Cantú Durán 116 1ª Encuesta de CEO en México 2010 ” Entrevista a Profundidad Gustavo Cantú Durán Nextel México En México pasamos por un momento económico muy complicado, de mucha irregularidad en las políticas públicas, económicas y políticas. Percibo que no sólo está el tema económico, sino el del tejido social mexicano, el cual está muy descompuesto, y no me refiero tanto al tema de la inseguridad, sino a cómo la gente y el país está proyectando su futuro…, y el futuro que México está proyectando al mundo se ve muy débil. Gustavo Cantú Durán Vicepresidente Corporativo Nextel México Entrevista realizada en noviembre 2009 La exigencia de rendimientos desorbitados Para tener una mejor idea de hacia dónde se moverá el mundo, hace falta un análisis integral de cómo ha estado la situación y cómo están migrando las economías de diferentes países. Todavía existen grandes dudas, por ejemplo, con respecto al tema inflacionario en Estados Unidos, sobre la forma en la cual las economías petroleras seguirán adelante, sobre el tipo de acciones que están tomando los miembros del BRIC y México, o el papel que jugarán los bancos hacia el futuro, o el tema de las hipotecas. Quienes estamos en una actividad económica debemos entender que el negocio tiene que tener un crecimiento sustentable, pero que eso no significa tener un crecimiento desorbitado. Vivimos todavía la resaca, lo quiera uno o no, de la crisis de 2000; es decir, en 10 años ha habido dos crisis importantes. No podemos dejar de hilar una con la otra. Estoy convencido que en esa transformación, y en entenderla, será donde veremos la reconfiguración de la economía mundial. Entonces, hay que razonar la recuperación, y en cómo se va a dar, porque si la economía se recupera como estaba antes, tendremos todavía muchos años de incertidumbre. Bomba de tiempo Esta crisis ha demostrado que la falta de un negocio sustentable y de un medidor de negocios sustentable de márgenes adecuados, puede generar mucha pobreza, la cual puede convertirse en una bomba de tiempo en África, en América Latina, en Asia, en cualquier parte. La sustentabilidad tiene que ser holística, porque de otra manera veremos décadas de crisis recurrentes y, si no, hay que recordar que en esta década ya llevamos dos y hasta tres, si le sumamos la de 94-95; entonces van tres crisis en 14 años, eso es algo en lo que hay que poner mucha atención, porque no estamos comprendiendo el marco histórico de estas crisis, sino que sólo vemos la más reciente”. En cambio, si logramos reconfigurarla, empezaremos a ver un crecimiento económico sustentable. Yo creo que esa es la palabra clave, ¿qué tan sustentable es esta recuperación que se observa? Tenemos que pasar a un crecimiento sustentable, a un crecimiento soportado por la misma dinámica de la economía, desde la personal hasta la empresarial, un crecimiento donde el propio mercado reconozca que la extracción de beneficios desorbitados no es el camino a seguir. La situación que vivimos hoy viene, en gran parte, de una exigencia del mercado, la cual, al final del día, se traduce como una exigencia de los inversionistas (del micro-investor), quienes siempre están expresando su necesidad de rendimientos que muchas veces son ilógicos, además, la presión de las personas dentro de las compañías también es brutal, porque si el competidor, que está en el mismo rubro tiene un margen de 60%, se exige obtener lo mismo. Esta demanda de rendimientos ilógicos, provoca que las organizaciones sean poco sustentables, y eso fue lo que ocasionó esta crisis. En la anterior crisis, la burbuja reventó cuando con las empresas de Internet pasó algo muy parecido, y que fue la exigencia de crecimientos desorbitados, más allá de qué tan sustentable fuera un negocio. ¿Cuántas crisis ha habido a nivel global: el efecto tequila, el efecto dragón, el efecto dot.com, etcétera, por lo cual considero que cometemos el error de no ver los negocios desde el punto de vista sustentable y holístico, porque ello nos ha dejado una serie de crisis recurrentes. Aquí en México la situación está complicada y la sociedad civil tiene que volver a encontrar el encanto con sus negocios y con el lugar donde vive; a su vez, el círculo rojo tiene que darse cuenta de que el modelo actual de México no es sustentable a largo plazo, porque si no, caeremos en el riesgo de encontrarnos un año de estos con un sistema totalitario. PricewaterhouseCoopers 117 pwc.com/mx/ceo-survey Sección 3: Resultados Entrevista a Profundidad con Gustavo Cantú Durán Estrategia 3.4 Empresas con una estrategia para enfrentar los Ref: Q21efectos .pag 37 del cambio climático en los últimos 12 meses Un buen motor Entre tanto, el sector comunicaciones es, por fortuna, muy dinámico, y ha podido salvar mejor la tormenta debido a que todo mundo necesita utilizar las telecomunicaciones, lo cual no significa que no se haya contraído. Sin embargo, el sector tiene mucho para dónde crecer, por lo cual está muy bien parado. P: ¿Hace un año su empresa ya contaba con una estrategia para respon Global 52 59 47 Sí Asimismo, ahora a nosotros nos va muy bien, pero hay otras compañías que no la pasan igual ahora y, por tanto, necesariamente tendrán que reconfigurarse. Acerca de los segmentos con más posibilidades de crecimiento, considero que el segmento móvil continuará con la tendencia del mercado mexicano. Sólo hay que ver la disparidad de crecimiento entre los servicios fijos y móviles y, dentro de la parte móvil, no sólo la voz es la principal aplicación que se utiliza, sino que se han adoptado algunas otras como Internet, mensajes y multimedia. Los usuarios más jóvenes tienden a adoptar la parte de Internet y de mensajes mucho más que la parte de voz, y ahí es donde veremos un mayor crecimiento; por eso la tendencia es hacia lo móvil y, por tanto, continuaremos con crecimientos muy interesantes en datos y voz. Las licitaciones, ¿habrá para todos? Desde mi punto de vista, en el sector habrá más consolidaciones, pero ahora muchas organizaciones esperan ver lo qué sucederá con algunos puntos que dependen del gobierno para tomar sus decisiones de consolidación; en resumen, hablamos de 12 licitaciones que están en puerta. En ese tema, es a las grandes firmas de telecomunicaciones a las que les está yendo mejor. Somos pocas, cuatro o cinco, tanto de comunicaciones como de multimedia, que estamos a la espera de ello para después voltear y ver cómo acabará de consolidarse el mercado: Para saber qué insumos necesitaremos y cuáles elegiremos para consolidar, primero hay que saber qué insumos pondrá el gobierno en la mesa en los próximos meses. Por otro lado, en el sector de Telecom habrá disponibilidad de capital a precios accesibles, porque se manejan márgenes todavía muy buenos. Este mercado tiene mucho para dónde crecer y yo pienso que los capitales, que en general tienden hacia inversiones seguras, tienen una capacidad de retorno buena, por lo cual veo la posibilidad de que el capital se pueda obtener a tasas relativamente accesibles en comparación con otras industrias. Empresa precavida vale por dos Considero que en Nextel tuvimos mucha suerte, y mucha previsión, porque siempre hemos tratado de ser una organización muy delgada y muy cauta en la manera en que crecemos. En 2007 y 2008 vimos señales de alerta y actuamos en consecuencia. Incluso, nosotros no tuvimos recorte de personal por esta crisis, pero mucho antes de ella sí tuvimos un ajuste. La actual crisis no fue 100% previsible en su magnitud, pero sí teníamos que mantener una línea bastante coherente y a tono con nuestros proyectos y visión. 118 1ª Encuesta de CEO en México 2010 40 41 53 El reto es hacer una extensión generalizada hacia la población. No por nada México tiene el quinto nivel de penetración de América Latina y el último lugar a nivel de la OCDE. Las telecomunicaciones son un motor importante para lograr el crecimiento socioeconómico sustentable del país. 45 40 52 No 60 59 42 3 No sabe No contestó 1 1 5 0% Global Por país. Europa Occidental México Brasil USA China y Hong Kong Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Los CEO y su huella de carbono Hasta hace pocos años, el calentamiento global y el cambio climático eran de esos temas de que hacen mucho ruido en los foros internacionales y de los que se habla mucho pero se hace muy poco. Pero el mundo a fuerza de tsunamis, huracanes, tormentas tropicales invernales, heladas de primavera, sequías veraniegas, y hasta icebergs gigantes desplazándose en el mar, parece decidido a convencernos de que la cosa va en serio. Entonces, el tema de la protección del medio ambiente ha ido permeando a un sector cada vez más amplio del mundo empresarial de la mano de otros dos conceptos que desde la última década del Siglo XX se integraron al vocabulario cotidiano de los ciudadanos “políticamente correctos”, hasta que por la fuerza de la costumbre se volvieron sustantivos: el primero es el de “sustentabilidad” concepto que involucra el desarrollo de una capacidad autogenerativa y que se refiere también a la necesidad de garantizar que los recursos naturales o económicos utilizados por las sociedades humanas sean repuestos y conservados para el uso de las sociedades futuras; y el otro concepto, es el de “la responsabilidad social corporativa” que se refiere a una forma de manejar las empresas agregando a los objetivos económicos propios de la actividad empresarial, los compromisos de velar por que las actividades de las empresas generen beneficios relevantes para las comunidades en materia de desarrollo social, salud, cultura, deporte, etc. y cuidado del medio ambiente. Una vez reunida esta trilogía de conceptos, un numero cada vez mayor de empresas la han hecho suya convirtiéndola además en un elemento diferenciador, que contribuye a construir una mejor y más sólida imagen corporativa que tarde o temprano se convierte en una ventaja de tipo reputacional. Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Nextel México Q 21A Empresas que ya contaban con una estrategia para der a los retos que genera el cambio climático? responder a los retos que genera el cambio climático? México Sí 46.7 La situación que vivimos hoy viene en gran parte de una exigencia del mercado, la cual, al final del día, se traduce en una exigencia de los inversionistas, quienes expresan su necesidad de rendimientos ilógicos, lo que provoca que las organizaciones sean poco sustentables. Gustavo Cantú Durán 37.7 53.2 52.3 No 62.2 45.1 0.9 No sabe No Contestó 0 Todas las empresas encuestadas 1.6 Sector servicios (45 empresas) 0% Por sector de actividad. Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 En la tercera pista veo la parte ambiental, de la que el mundo está tomando una mayor conciencia, y que nos involucra a todos, en términos de las responsabilidades que tenemos que asumir, para evitar que continúe el deterioro del medio ambiente. Por lo que toca a la industria, nos corresponde tomar las medidas necesarias para evitar que la basura, y cualquier tipo de residuos tóxicos o contaminantes, se envíen a los drenajes o generen emisiones de compuestos dañinos para la atmósfera. Antonio Madero Bracho En este punto cabe preguntarse ¿si efectivamente, las empresas y sus CEO han incorporado a sus manuales de operación y a su cultura corporativa, los valores y disciplinas, del ambientalismo y también las inversiones necesarias para reducir su huella de carbono? Por ejemplo, hemos tratado de apoyar los planes que faciliten a los usuarios el acceso más específico al insumo de telecomunicaciones, hemos puesto planes de control, hemos lanzado planes “híbridos” de prepagos, etcétera. Todo ello de la mano con una estrategia corporativa interna, es decir, del control de la empresa, lo cual creo que nos ha dado buenos resultados para soportar la crisis. Ampliando la base de usuarios Acerca de los usuarios de Nextel, hace algunos años la firma habría dicho que sus clientes eran puras compañías, pero ahora cada vez más hemos logrado llegar más al mercado de las PYMES, y de los planes personales de profesionistas, con estrategias de otorgarles más control sobre cómo manejan su gasto; entonces, ahora la mayoría de usuarios son PYMES, pequeñas y medianas empresas y usuarios personales o profesionistas que las utilizan para ese tipo de comunicaciones. La firma espera conservar a esa masa de usuarios, y es que las PYMES que surten a las grandes empresas, también ven la utilidad de un servicio de comunicaciones como éste y eso también les genera afinidad con los grandes corporativos. Así, atacar el mercado desde los dos extremos es una fórmula que nos ha dado muy buen resultado. Nuevos productos El producto que ha marcado nuestra marcha en los últimos meses es el Black Berry, que nos ha dado mucha más aplicación en el tema de datos, por lo cual lanzaremos nuevos equipos y nuevos servicios en 2010, con más énfasis en el tema de datos, y esperamos la licitación de “espectro” para tener acceso al “espectro” de 3G y 4G y, entonces sí, poder dar el paso a un servicio de datos mucho más amplio, con una banda ancha móvil mucho más extendida a servicios multimedia. Hacia allá es donde enfocamos las baterías. En el gráfico 3.4 los resultados de la 13ª EGC a nivel global, nos indican que el 52% de los CEO afirmaron que sus empresas cuentan desde hace 12 meses o más con una estrategia específica para enfrentar los retos que plantea el cambio climático. A nivel de país o región, el 59% de los CEO que operan en Europa y 53% de los CEO en China respondieron que si cuentan con una estrategia para enfrentar posibles contingencias derivadas de los efectos del cambio climático. En cambio, sólo el 41% de los CEO norteamericanos y el 40% de los brasileños declaró poseer una estrategia ambiental específica en materia de cambio climático y protección ambiental. El gobierno lo ha prometido mucho, por lo cual espero que las licitaciones salgan en los próximos meses. Hay que entender que una licitación toma tiempo, mucha gente dice “salen las bases de licitación y ya tienes el espectro”, pero no, en realidad hay que pasar el proceso de licitación; por ello, de que salgan las bases a que se asignen, debe pasar un periodo de entre cuatro o seis meses. En el mismo gráfico 3.4 versión México, encontramos que poco menos del 47% de los CEO mexicanos afirmaron contar con una estrategia ambiental definida para enfrentar los retos del cambio climático en los últimos 12 meses proporción inferior en cinco puntos porcentuales a la media mundial. La competencia La competencia es muy fuerte, pero Nextel por fortuna tiene un modelo de negocios muy enfocado y se ha vuelto el modelo a seguir. Entonces sí aprendemos de ellos, pero creo que ellos aprenden mucho más de nosotros, en cuanto al segmento de mercado específico en el que estamos dirigidos. Como podemos ver en materia de estrategias para combatir el avance del calentamiento global, queda todavía mucho por hacer. Hay espectro para todos los jugadores serios, pero nos interesan más las bandas de 1.7 y 2.1, porque son a nivel nacional y porque creo que a una firma como Nextel, que será nuevo en servicios de 3G y 4G, la banda de 1.7 le puede resultar mucho más útil. PricewaterhouseCoopers 119 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Gustavo Cantú Durán Claro, también hemos aprendido de ellos, por el hecho de que nuestros competidores se hayan internado antes a los segmentos del mercado más bajos nos ha enseñado mucho de cómo hacer más redituable nuestra inversión hacia sus mercados. Nextel está programado para hacer un producto para los segmentos A, B y C+, pero ahora hemos buscado más la penetración en C y estamos atentos a donde ellos han tenido sus “mermas de utilidades”. Acerca del triple play, esperamos poder operar hasta cuatro en el futuro, pero todo dependerá mucho de cómo se den estas licitaciones. Regulación El factor político distorsiona las señales En cuanto al entorno regulatorio, las instituciones se hacen muy inestables y erráticas en su aplicación de la regulación. Es muy difícil, no hemos podido ver cuál es el plan regulatorio a mediano y largo plazos del gobierno, porque no han podido implementarlo o no lo han acabado de implementar. Creo que en la parte regulatoria hay mucho que hacer, hay una diversidad de autoridades involucradas, lo cual fomenta esa falta de visión de mediano y largo plazo. Si a lo anterior se le suma el factor político, donde nos pueden cambiar de un momento a otro las reglas del juego, como nos acaba de suceder con un impuesto especial para el sector, pues hace muy difícil ver cuál será la regulación a mediano y largo plazos. Ello, por supuesto, nos complica los procesos de planeación e incide sobre los usuarios y los costos de sus servicios. Lo cierto es que hasta ahora no tenemos claro cuál va a ser la política pública de largo plazo para el sector de “Telecom”. Ha habido de- Nextel México claraciones “grandilocuentes” por parte del Gobierno, pero en la práctica, no las vemos ya que no se están permeando hacia su implementación. Certidumbre, ante todo Como inversionistas, y como operadores, lo que nos interesa es la certidumbre, seamos o no flexibles, nos gusta saber hacia dónde se mueve la política pública, porque eso ayuda a planear el negocio de manera más eficaz. El tema, por tanto, no es de la flexibilidad, aunque ésta sí podría ayudar en el sentido de eliminar restricciones al capital, ya que las inversiones se facilitan. Una regulación restrictiva por el miedo a cómo van a actuar los operadores, lo único que nos habla es de una implementación de la regulación muy pobre, porque si todos sabemos que harán cumplir con la ley, entonces todos cumplimos con la ley. Más que el tema de la flexibilidad, el problema es la certidumbre, y en México hay una gran incertidumbre, tanto sobre la política pública, como en la certeza de si ésta se va a hacer cumplir o no, y en ese caso, sobre cómo se harán valer las políticas públicas. Quienes estamos en una actividad económica debemos entender que el negocio tiene que tener un crecimiento sustentable, pero que eso no significa tener un crecimiento desorbitado. Gustavo Cantú Durán Antes el estándar de eficiencia para los autos era “¿cuántas millas por galón?”, ahora es “¿cuántos gramos de CO2 por kilómetro?” En verdad, creo que ahora sí estamos al inicio de un cambio radical en nuestra industria, lo que impulsará un movimiento de la demanda a favor de los vehículos más ecológicos y hacia los autos con tecnologías híbridas que combinen los motores eléctricos con los de combustión interna. Enrique Villaseñor Ezcurdia SANLUIS Rassini Suspensiones 120 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 3: Resultados Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Q21A 3.7 Tabla 3.4tabla Empresas con una estrategia para afrontar las contigencias del cambio climático en los últimos 12 meses Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad No sabe No contestó No Sí Total empresas sector industrial ( 62 ) 1.6 45.2 53.2 Alimentos y Bebidas ( 9 ) 0.0 33.3 66.7 Otras Industrias Manufactureras ( 4 ) 0.0 50.0 50.0 Productos Metálicos ( 4 ) 0.0 25.0 75.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) 0.0 37.5 62.5 Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) 10.0 60.0 30.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 0.0 15.5 87.5 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 0.0 75.0 25.0 Cuidado personal ( 4 ) 0.0 75.0 25.0 Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) 0.0 42.9 57.1 Total empresas sector servicios ( 45 ) 0.0 62.2 37.8 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 0.0 62.5 37.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 0.0 77.8 22.2 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 0.0 55.6 44.4 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 0.0 75.0 25.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 0.0 50.0 50.0 Medios y Entretenimiento ( 2 ) 0.0 50.0 50.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 0.0 33.3 66.7 Comercio ( 2 ) 0.0 50.0 50.0 Logística y Transporte ( 3 ) 0.0 66.7 33.3 Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) 0.0 66.7 33.3 La industria lleva la delantera Como expresamos en el comentario anterior, los resultados de la 1ª ECM muestran que en nuestro país, el compromiso ambiental no se ha traducido aún en acciones y estrategias específicas para combatir los avances del calentamiento global, para un grupo muy amplio de los CEO (52%) que respondieron la encuesta, sin embargo, existe también un grupo muy representativo de ellos que si han emprendido ya acciones decididas y que cuentan ya con estrategias ambientales específicas en esa materia. La tabla 3.4 nos permite hacer un mapa de los avances de las estrategias ambientales a nivel de sector y también por rama de actividad. A ese respecto, lo primero que encontramos, es que el impulso ambientalista, ha prendido más entre los CEO que operan empresas industriales, ya que el 52% de los CEO de ese sector de actividad declararon contar con estrategias específicas para combatir el cambio climático, mientras que sólo el 39% de los CEO del sector servicios reportan contar con estrategias ambientales activas. El cambio climático sí puede tener consecuencias en nuestra industria, porque están cambiando las estaciones, la temperatura…, por ejemplo, en la pesca. Están cambiando las temperaturas del mar y eso modifica las zonas de pesca. Muchas veces no hay pesca, porque los atunes, que es lo que pescamos nosotros, buscan aguas más frías. En lo que se refiere a la agricultura, también hay más seguido sequías o inundaciones. Hay cambios en las fechas de cultivo o desastres que acaban con cierta cosecha. A todo eso nos debemos adaptar y también buscar otras zonas de cultivo con semillas resistentes y adecuadas para esas zonas… Héctor Hernández - Pons Grupo Herdez Este primer hallazgo es lógico y comprensible desde el momento que se trata de dos sectores económicos cuya actividad representa un impacto ambiental muy distinto, que afrontan requerimientos y compromisos regulatorios diferenciales y por lo mismo, la necesidad de contar con estrategias activas en materia ambiental tiene también una prioridad estratégica diferente. Si enfocamos el tema a nivel de ramas industriales y de servicios, la diferencia en la proporción de CEO y de empresas con estrategias ambientales activas se inclina aún más para las empresas industriales y sobre todo en los casos de las industrias química y petroquímica en las que el 87.5% de los CEO reportan contar ya con estrategias ambientales específicas para combatir el cambio climático, las industrias de productos metálicos con una proporción de 75%, la de alimentos y bebidas con 66.7%, la industria automotriz con 62.5%, y la industria de la construcción con 57% de respuestas afirmativas. PricewaterhouseCoopers 121 pwc.com/mx/ceo-survey “ En tiempos normales uno pone el foco en el crecimiento y lo último que mira es el tema de eficiencia. Pero en 2009 tuvimos que hacer las dos cosas: crecer y ser más eficientes. ” Fabián Bifaretti Zanetto 122 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Fabián Bifaretti Zanetto Telefónica México El mercado mexicano de Telefónica, comparado con otros a nivel mundial, es uno de los más complejos y entretenidos. Fabián Bifaretti Zanetto segundo trimestre empezamos a ganar market share. Las estimaciones al tercer trimestre nos permiten suponer que esto se ha acelerado aún más. Director General Telefónica México Entrevista realizada en octubre 2009 El entorno después de la crisis La era de la movilidad El entorno se volvió más complicado de lo que esperábamos. Al preparar el presupuesto para 2009, suponíamos cierta caída en la actividad económica, pero ésta superó nuestras expectativas. ¿Qué hicimos para enfrentar esta situación? Lo primero fue concientizar a nuestros colaboradores en la importancia que tiene la eficiencia. En una operadora en crecimiento, como la nuestra, no es típico que suceda. En tiempos normales uno pone el foco en el crecimiento y lo último que mira es el tema de eficiencia. Pero en 2009 tuvimos que hacer las dos cosas: crecer y ser más eficientes. Ante ello se creó un comité de eficiencia interna, cuya misión es ahorrar. Abarcamos los rubros más importantes de la operación del negocio. Lo que estableció una dinámica interna que creó conciencia sobre el tema. Abrimos un espacio virtual en nuestra intranet para que cualquier empleado sugiriera ideas de cómo ser más eficientes. Hubo infinidad de propuestas y las mejores fueron premiadas: Se dio el caso de un empleado que ganó $50,000 pesos por la idea que nos había presentado. Esta dinámica permitió una mayor eficiencia interna y una considerable reducción de costo. Nuestros márgenes están casi multiplicándose por dos, o un poco más, respecto de 2009. Entre tanto, hubo que seguir creciendo. En la actividad comercial en la primera parte del año hicimos algunos ajustes en las áreas de negocio que no habíamos alcanzado lo que esperábamos. Según los resultados, para el Las llamadas pendientes Tenemos que seguir creciendo y ser más eficientes. Para 2010 presentamos un presupuesto muy agresivo. Hoy más que nunca nos estamos poniendo del lado del cliente: tratando de buscar aquellas ofertas que hagan que la crisis no impacte en nuestros servicios. Hay una realidad que tenemos clara: este servicio ya se ha convertido en una necesidad casi indispensable. Si bien al cliente le afecta el aspecto recesivo, para el caso de nuestros servicios debe afectarlo mucho menos que a otras actividades comerciales. La gente puede prescindir de otras cosas, pero no contempla la opción de quedar incomunicado. ¿Cómo aprovechamos eso? Estamos afinando todas las ofertas comerciales. En esta tarea seguimos siendo los más agresivos del mercado. Además, estamos reorientando las promociones al cliente de acuerdo con cada necesidad. Antes las disparábamos a toda la base, ahora contamos con una segmentación de clientes en función del uso; del consumo y para más adelante: de las edades y los patrones de comportamiento. Estamos muy cerca de segmentar la base de tal manera que le podamos mandar a cada quien sólo la promoción que más le interesa. Eso habla de eficiencia para nosotros y de mucha productividad y cercanía con el cliente. Antes no se diferenciaba nada -porque todo venía junto- y ahora casi le estamos hablando al oído, aconsejándole. Esta estrategia ha tenido muy buena receptividad. Nos ha permitido crecimientos en los ingresos y en los resultados. Cuando hablamos de consumo, realmente hablamos de lo que necesitan los clientes. Si algunos no usan la larga distancia, ¿para qué les vamos a promover la larga distancia? Estrategia En el imperio de los consumidores Siempre suponemos mal que el usuario entiende poco de lo que utiliza. Pero a veces asombra la inteligencia del consumidor de prepago; es impresionante. Se ha vuelto mucho más analítico, y cuando analiza la promoción quiere ver en qué pone su dinero y en qué puede gastar más, Es más racional: De ahí surgió la estrategia de hablarle a cada uno sólo de lo que necesita. De manera que reconoce sólo lo indispensable y así orienta su gasto a su necesidad principal. PricewaterhouseCoopers 123 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Fabián Bifaretti Zanetto Estamos muy cerca de segmentar la base de clientes de tal manera que le podamos mandar a cada quien sólo la promoción que le interesa, y eso habla también de eficiencia para nosotros y de mucha productividad y cercanía para con el cliente. Sección 3: Resultados cambio climático Ref3.5 : QIniciativas 22A . pagde49 P: ¿Se está preparando su empresa para enfrentar los efectos de las Global 61 Fabián Bifaretti Zanetto 66 43 Sí 63 77 17 En el consumidor hay una mayor dinámica tecnológica. Eso es un complemento que se mueve de acuerdo a la situación competitiva de cada uno de los mercados. Hay una tendencia a consumir más servicios de valor agregado: háblese de 3G y de todo lo que tengamos asociado con ello, como internet. En los consumidores, el empleo de los servicios es algo gradual. En la base de la pirámide no los consume; en los que se ubican en medio, empiezan a adquirirlos; y en los del tope, los usa todos. Ellos son los que le sacan más jugo y los que apuestan por el futuro y las tecnologías que apenas se asoman en el mercado. Un horizonte cargado de maravillas En los próximos tres años la novedad estará principalmente en el despliegue de las redes 3G y en su maduración. También se ha comenzado a hablar ya del LTE -o Long Term Evolution, que está un poco más lejano. Es una tecnología con mayor velocidad y capacidad en el ancho de banda que debe madurar un poco más. Es la siguiente promesa. Hoy, de lo que estamos hablando es de 3G, que todavía no ha madurado entre nosotros. Lo que veremos en los próximos dos años es un despliegue de las redes 3G, con introducciones de este servicio de manera masiva. Lo que pinta con más color es el internet móvil. Insisto, hay que parametrizar o segmentar muy bien qué es lo que necesita cada cliente. Nuestra oferta está orientada de esa manera: para el que quiera chatear con sus amigos o el que quiera bajar correos o el que quiera bajar contenidos. Estamos haciendo mucho más eficiente la red y la oferta. De esa manera, si tú vendes todo lo que es ilimitado a quien no lo necesite, estás subutilizando la red y encareciendo el producto. Los filos de la competencia La competencia también se está moviendo en ese sentido. La tecnología es rápidamente equiparable. Ellos están en el mismo camino de continuar promocionando su prepago y sus servicios. Pero si hablamos de términos competitivos, yo creo que nosotros hemos mantenido nuestra filosofía de promocionar hacia el cliente, mientras que otros la han racionalizado un poco más. 35 33 55 No 37 23 80 4 No sabe No contestó 1 2 3 0% Global Por país. América Latina CEE Brasil México Rusia Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Latinoamericanos ambientalistas Ahora bien, ante la pregunta: ¿Se está preparando su empresa para enfrentar los efectos de las iniciativas de cambio climático en los próximos doce meses? El 61% de los CEO a nivel global respondió en tono afirmativo, y entre la muestra de CEO que se considera en el gráfico 3.5, que incluye al conjunto de los CEO de América Latina, de la Unión Europea, Rusia y Brasil; los CEO de América Latina (66%), así como los brasileños (63%), y los mexicanos (61%), son los que registran una proporción de respuestas afirmativas por arriba de la media global. En la otra cara de la moneda se encuentran los CEO de la Unión Europea con sólo 43% de respuestas favorables, y finalmente los CEO que operan empresas en Rusia con un nivel de iniciativas ambientales de sólo 17%. Por el contexto económico este es el momento de seguir beneficiando al cliente con esta clase de promociones. Si él las compara con las que existen en el mercado, la de Telefónica es la oferta más completa y la más agresiva desde cualquier punto de vista: en variedad de en el prepago, en el pospago y en cuanto a variedad de promociones que tiene el cliente, durante el mes. Esa dinámica no la tiene nadie más en México. Hoy es uno de nuestros principales atributos reconocido por los clientes. En cuanto a los reglamentos técnicos, hay estándares cada vez más estrictos para edificios verdes bajo el esquema Lead. Eso, además de que se convierta en una exigencia, es una acción responsable por parte de las empresas, y no cabe duda que puede haber muchas eficiencias por el uso de energía, luz, agua y ventilación, desde el diseño mismo de los edificios. En la parte de reglamentos técnicos, todavía hay mucho que se puede hacer. El otro gran elemento diferenciador es la atención al cliente. Nuestros indicadores de satisfacción, comparativamente con la competencia, son muy buenos. En las encuestas son altos y ese es el otro diferencial al que estamos apostando. Teniendo la mejor oferta del mercado, esta mejor atención es lo que nos va a diferenciar aún más, sumada a que lo que viene en lo tecnológico. El nivel de inversión en tecnología se ha mantenido. La compañía tiene previsto en 2010 una inversión adicional por el tema de las frecuencias para lanzar 3G en la Ciudad de México. Nicolás Mariscal Servitje Grupo Marhnos 124 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México de CEO que expresaron que sus empresas se están preparando iniciativas de cambio climático en los próximos 12 meses iniciativas de cambio climático en los próximos 12 meses? México Si 61.6 44.4 74.1 53.3 22.5 2.8 No sabe No contestó 2.2 3.2 0% Por sector de actividad. Todas las empresas encuestadas Sector servicios (45 empresas) Pero, ¿qué tan pronto saldrán estas licitaciones? Es un tema complejo por el propio mercado. Lo importante es que existe voluntad para que salga aunque hay intereses de por medio. Los recursos existen, porque así tiene que ser, y cuando uno los interpone es porque cada quien defiende lo suyo de alguna manera. Telefónica está muy focalizada en cuanto a sus inversiones, que están orientadas a desplegar todo el abanico tecnológico. Riesgos y retos El principal riesgo está en lo mismo que pasó en 2009: estimar una evolución económica. El reto está en tomar la velocidad de crucero necesaria con todos los factores que están jugando de por medio para que podamos hacer esa aceleración en el despliegue tecnológico a nivel nacional. El reto más grande está en que tomemos vuelo una vez que tengamos la frecuencia para desplegar toda la red. Eso estará en juego la primera parte de 2010. 35.5 No Telefónica México Sector industrial (62 empresas) Fuente: PricewaterhouseCoopers 1a Encuesta Mexicana de CEO 2010 Desde el punto de vista comercial, hemos tomado tal agilidad en estos años que no nos asusta el futuro. Tenemos una dinámica interna muy interesante que nos permite responder inmediatamente para adecuarnos a las necesidades que se plantean mensualmente y también respondemos al aspecto competitivo. En la parte financiera no se percibe ningún riesgo. Telefónica es sólida en capital para llevar a cabo este proyecto como hasta ahora lo ha sido. Es una compañía que gana cada día posicionamiento a nivel mundial. Está muy bien parada desde el punto de vista de sus indicadores financieros, y los de crecimiento son espectaculares. La industria mexicana se prepara Los resultados expuestos en el gráfico 3.5 reflejan un avance relativamente modesto de las iniciativas ambientales con respecto a la pregunta anterior (gráfico 3.4). Destaca nuevamente el hecho de que son los CEO de empresas industriales los que encabezan los esfuerzos ambientalistas en la medida en que el 74% de ellos expresa su compromiso de implementar iniciativas para combatir el cambio climático, mientras que entre los CEO del sector servicios, sólo 44% de ellos se pronunció en ese sentido. En lo referente al consumo de energía, la normatividad en el país está sumamente atrasada, sin embargo, es un tema en el que nosotros, por nuestra operación internacional y por nuestros mismos clientes, que nos lo exigen, ya nos hemos preparado en este sentido. Hugo Alejandro Lara García Vitro Regulación “Grandes personas, un solo reto” En la parte laboral, una de las cosas que nos hemos propuesto para 2010 es no hacer recortes ni cortar beneficios. No hubo reducciones en la nómina y, a pesar de todo, crecimos. En 2010 conservaremos la misma posición en relación a la nómina y a los beneficios. Cabe señalar que desde el punto de vista de recursos humanos contamos con un proyecto importante. Estamos trabajando muy intensamente para crear dentro de la compañía nuestra propia cultura y nuestra visión de liderazgo. Debido a que el crecimiento de Telefónica fue tan dinámico, producto de las fusiones que realizó el área de adquisiciones, había cierta heterogeneidad en algunos asuntos. Por tal motivo, hemos iniciado un proyecto, que se encuentra bastante avanzado, con la finalidad de tener una visión de liderazgo propia de la empresa, y que se sintetiza en una frase: “grandes personas, un solo reto”. A partir de ahora, esa es la filosofía que daremos a la compañía. Las reglas de juego del sector El entorno regulatorio es un tema clave. De eso depende la competitividad del mercado. Obviamente, nosotros reclamamos, porque consideramos que es justo hacerlo. Hasta ahora, sin embargo, hemos tenido muy buena respuesta del lado del gobierno. Existe buena disposición para escucharnos y para acelerar los asuntos que estaban estancados. En tiempos normales uno pone el foco en el crecimiento y lo último que mira es el tema de eficiencia. Fabián Bifaretti Zanetto PricewaterhouseCoopers 125 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Fabián Bifaretti Zanetto Vale la pena observar el dinamismo que ha tenido el tema regulatorio en 2009. Se ha avanzado mucho más que en todos los años anteriores. Eso nos reconforta y nos motiva a seguir luchando por nuestra causa. Definitivamente es complejo, pero la complejidad es propia del mercado, en general, y de sus características en particular. No es sencillo en ningún lado. Aquí en México es todavía más complejo, porque tenemos un competidor con un 70% de participación (el “incumbente”). Eso es muy raro que ocurra en un mercado y lo vuelve un poco más difícil. Además, en este caso, hay que sumar la telefonía fija al mismo jugador. No obstante, estamos conscientes de que se ha avanzado muchísimo, aunque a veces se retrocede. El impacto fiscal Cuando surge una problemática como esta, sin duda repercute en un impacto o retracción en el consumo. Tendremos que utilizar prácticamente nuestra inteligencia de mercado para darle al cliente incentivos en el uso de nuestros servicios, aún con estos impuestos de por medio. Las desproporciones de la competencia El mercado mexicano de Telefónica, comparado con otros a nivel mundial, es uno de los más complejos. Es único en Latinoamérica debido a las características que mencioné anteriormente, y sólo Colombia se asemeja un poco. Pero México tiene la mayor desproporción en la participación de mercado del “incumbente” en todo el continente. A pesar de todo, hemos ido bajando su pico de ventaja, quitándole cada día un poquito más. En otros países, como Argentina, donde se tiene un mercado más simétrico, con tres competidores donde cada uno tiene aproximadamente el 30%, la dinámica es más fácil. Cada uno se mueve dentro de las mismas capacidades. En cambio, cuando debes enfrentar un mercado en el que tú tienes el 21% y el competidor “incumbente” tiene el 70%, obviamente eso dificulta tu capacidad de reacción, porque la escala aplica en estos casos. Creo que por eso somos un benchmark a nivel Telefónica en Latinoamérica y el mundo. Por este motivo a muchos directivos de Telefónica México se los están llevando a trabajar a otras operadoras de Latinoamérica y a Telefónica en Europa. Eso nos indica que la competitividad y el expertise que se tiene en la operación mexicana ahora está siendo necesaria debido a la coyuntura que se presenta en otros mercados. Los recursos que más se están usando son los de Latinoamérica y los de México en particular. Este año nos han sacado tres o cuatro directores para ubicarlos en otras operaciones. Es tanta la agilidad y capacidad de análisis, de respuesta y dinamismo que exige el mercado mexicano, que no existe en otro lado, y eso les confiere una interesante ventaja profesional a los ejecutivos mexicanos. Los mercados más complicados son los que producen las mejores ideas generales. Por eso siempre decimos en broma, que cuando este mercado se equilibre: ¡no vamos a saber qué hacer! 126 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Telefónica México Desde el punto de vista comercial, hemos tomado tal agilidad en todos estos años que ya no nos asusta el futuro. Fabián Bifaretti Zanetto Lejos de la madurez El mercado mexicano no está cerca de su madurez. Actualmente la penetración es del 70% y faltan entre 20 y 30 millones de personas que no tienen telefonía móvil. También hay muchísimo que avanzar de la voz a los servicios y datos. La tecnología y la movilidad son imparables. Aunque se alcanzara una penetración del 110 ó 120%, después tendrás el prepago, que se quiere convertir en un pospago. El control (intermedio entre prepago y contrato) que se quiere convertir en un pospago y el de pospago que quiere un plan de datos; el del plan de datos que quiere un smartphone y así sucesivamente. Esto es un continuo. Nuestra operación en Chile es ejemplo. Es un mercado penetrado más del 100% pero continúa creciendo. Tiene una dinámica armada de evolución del cliente. Su ciclo de vida es extraordinario: inicia en un prepago; luego pasa a un prepago que le llaman correnta; le sigue un plan híbrido entre el prepago-pospago; continúa un pospago básico, después termina con un plan de datos usando internet móvil. Una plataforma experimental Hay un proyecto a nivel global de Telefónica que se conoce como SDP (Service Data Platform), que no tiene precedentes a nivel mundial. Hemos trabajado un acuerdo con un proveedor para montar esa plataforma la cual ya se encuentra funcionando y en ella se montarán todos los servicios de contenidos y de valor agregado, que permitirán dos cosas: una es un time to market espectacular, porque el lanzamiento es muy rápido; y la otra es replicar fácilmente experiencias de un país a otro. Es una dinámica que nadie posee a nivel mundial y será un elemento diferenciador. México fue el primer país que lo implementó en Telefónica, y nos ha permitido lanzar una gran cantidad de servicios. Forma parte de un acuerdo entre tres partes: Telefónica, el proveedor de la plataforma y el proveedor del contenido. Ya existe mucho trabajo en ese sentido, pues una cantidad considerable de la apuesta de crecimiento de ingresos del próximo año vendrá de esa parte. Hoy este es un elemento estratégico diferencial, al grado de que también andamos revisando el potencial comercial de este modelo de servicios para venderlo. Nadie lo tiene y es clave en cuanto a las posibilidades de dinamismo y versatilidad en los servicios que se pueden generar para el cliente. Sección 3: Resultados Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México Q22A tabla 3.9 Tabla 3.5 Iniciativas de cambio climático Número de empresas encuestadas por sector y rama de actividad No sabe No contestó No Sí 3.2 22.6 74.2 11.1 44.4 44.4 Otras Industrias Manufacturadas ( 4 ) 0.0 50.0 50.0 Productos Metálicos ( 4 ) 0.0 25.0 75.0 75.0 Total empresas sector industrial ( 62 ) Alimentos y Bebidas ( 9 ) 0.0 25.0 10.0 30.0 60.0 Química y Petroquímica ( 8 ) 0.0 0.0 100.0 Químico-Farmacéutico ( 8 ) 0.0 0.0 100.0 Cuidado personal ( 4 ) 0.0 0.0 100.0 Automotriz y Autopartes ( 8 ) Equipo Eléctrico y Electrónico ( 10 ) Construcción, Electricidad e Infraestructura ( 7 ) 0.0 28.6 71.4 Total empresas sector servicios ( 45 ) 2.2 53.3 44.4 Banca y Grupos Financieros ( 8 ) 0.0 62.5 37.5 Otros Servicios Financieros ( 9 ) 0.0 66.7 33.3 Seguros, Reaseguros y Finanzas ( 9 ) 0.0 44.4 55.6 Tecnologías Informáticas y Telecomunicaciones ( 4 ) 0.0 75.0 25.0 Hotelería y Turismo ( 2 ) 0.0 0.0 100.0 50.0 50.0 0.0 Tecnología Médica y Servicios de Salud ( 3 ) 0.0 33.3 66.7 Comercio ( 2 ) 0.0 0.0 100.0 Logística y Transporte ( 3 ) 0.0 66.7 33.3 Consultoría y Servicios Profesionales ( 3 ) 0.0 66.7 33.3 Medios y Entretenimiento ( 2 ) Aunque de momento el tema fiscal es predominante, el que puede convertirse en relevante es el del medio ambiente. Creo que ahí sí empezamos a ver un poco más de movimiento en los marcos regulatorios, y aunque a veces nos parece que se están dando, sin sentido, o simplemente copiando lo que se está haciendo en otros países, creo que al menos es un comienzo, y que aquí es precisamente por donde podría iniciar un movimiento serio para adecuar y mejorar todos nuestros sistemas regulatorios. Hugo Alejandro Lara García Vitro Al leer sobre el cambio climático, descubres que el impacto que las obras tienen en la naturaleza es significativo, por la cantidad de madera que se utiliza para la cimbra, entre otros. Al respecto, vemos como soluciones usa más cimbra metálica y polines plásticos con materiales reciclados. Nicolás Mariscal Servitje Grupo Marhnos La ola verde Las tendencias son claras, ante los retos ambientales que se vislumbran para el mediano y largo plazos, tanto en México como en el mundo, no es difícil prever que los gobiernos, y también los organismos internacionales tendrán que incorporar muchas nuevas reglamentaciones y disciplinas en materia ambiental. Como ya observamos, los CEO mexicanos, principalmente los que operan empresas industriales, lo saben muy bien, y desde ahora se preparan para afrontar las futuras contingencias regulatorias; además aprovechan también sus programas y actividades ambientales para presentar a la opinión pública una imagen de “ciudadanía corporativa” y, al mismo tiempo proyectar una imagen de empresa responsable y preocupada por impulsar los mejores intereses de las comunidades en las que operan, y de toda la humanidad. Entre los CEO industriales, el mayor impulso ambientalista involucra al 100% de los CEO de las industrias química y petroquímica, químicafarmacéutica, y cuidado personal; y al 75% de los CEO que operan en las industrias automotriz y de productos metálicos. En el sector servicios, la mayor iniciativa ambiental parece provenir de las empresas del sector turismo (100%), comercio (100%) y de las empresas de seguros y fianzas (55%). PricewaterhouseCoopers 127 pwc.com/mx/ceo-survey “ No hay crédito por dos razones: los particulares no se pueden endeudar y las empresas no necesitan endeudarse. ” Francisco Gil Díaz 128 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Entrevista a Profundidad Francisco Gil Díaz Telefónica para México y Centroamérica El problema no es tanto qué pasa en los mercados internacionales de capital, sino qué condiciones debemos establecer para que el capital siga fluyendo hacia nuestro país Francisco Gil Díaz Por otro lado, también persiste el problema del endeudamiento de las familias de Estados Unidos y de varios países europeos. Fue tan elevado que, mientras que el ahorro –que ha aumentado considerablemente en la mayor parte de esos países-, no permita absorber el endeudamiento y regresarlo a un nivel “normal” o razonable, el consumo no se va a recuperar. Todo eso impacta al empleo mundial y por consiguiente la demanda internacional de productos mexicanos. Presidente del Consejo de Administración Telefónica México y Centroamérica Entrevista realizada en octubre 2009 El entorno después de la crisis Las cuentas pendientes y otros impactos El entorno internacional nos ha afectado. Ha sido el elemento principal de los problemas que está viviendo la economía. Habría que agregar impactos internos que también afectan a México: la caída de la plataforma petrolera; los precios del petróleo; la sequía; la epidemia; los problemas de seguridad que emanan de las actividades del crimen organizado y los esfuerzos del gobierno para combatirlas. Tenemos todavía que despejar algunas incógnitas de gran cuantía. Por ejemplo, la cantidad de derivados que llegó a acumularse piramidalmente hasta ser varias veces el Producto Interno Bruto mundial, según el cálculo del propio Banco de Liquidaciones Internacionales de Basilea. Esa es una espada de Damocles global, porque si bien la posición abierta de derivados no es tan grande, en la medida en que las cantidades que supuestamente están cubiertas no tengan el suficiente respaldo se irán creando otros problemas. Ya lo vimos con empresas mexicanas que no pudieron honrar algunos derivados. Si no honras un derivado, tu contraparte también se encuentra en problemas. Y estamos hablando de cantidades sumamente fuertes. Eso no se ha acabado todavía de purgar o resolver. En el camino van quedando hoyos, problemas y su monto es desconocido. También, cuando se incumplen pagos en un activo subyacente, generalmente un paquete de hipotecas, se derrumba un cúmulo de derivados relacionados con ese paquete. La razón: las aseguradoras de esos instrumentos no tenían reservas suficientes y quebraron. ¿Dónde quedó la bolita del crédito? Las instituciones financieras están aprovechando condiciones de crédito favorables de parte de los bancos centrales, por las tasas de interés tan bajas que les están permitiendo. Hay muchos bancos comerciales e instituciones financieras que están tomando préstamos a tasas bajísimas para invertirlas en papel, no para prestar. La pregunta es: ¿No sería más rentable prestar? La respuesta es no, por ahora. Las empresas tienen mucha liquidez. No necesitan pedir prestado. Pero este no es el caso de las familias, que están limitadas para absorber créditos. El dinero de los bancos centrales está simplemente dando la vuelta sobre sí mismo: prestándoles y dándoles un margen a los bancos, pero sin riesgo para los bancos comerciales, sin tener que hacer nada, sin apoyar a la economía real. En resumen, no hay crédito por dos razones: los particulares no se pueden endeudar y las empresas no lo necesitan. Otro elemento de incertidumbre es que aún se desconoce cuál será la trayectoria que seguirán los bienes raíces. Se sabe por experiencia que cuando los precios de las viviendas se ubican un 20% abajo del valor de la hipoteca se desata el incumplimiento de pagos e incluso el abandono de los inmuebles. Luces intermitentes al final del túnel Persisten elementos de tipo global que nos siguen impactando. No obstante, ya se han sumado algunos meses con crecimiento en nuestro país. Aún no sabemos qué tan permanente pueda ser eso. Sin embargo, independientemente de los factores que lo estén determinando no deja de ser alentador que dentro de este entorno internacional tan complicado la situación del país empiece a verse un poco mejor. El empleo ha caído. Pero el desempleo no ha subido tanto gracias a ese fuelle que tiene la economía mexicana en la economía informal. Las empresas están haciendo esfuerzos para conservar su planta laboral o para no PricewaterhouseCoopers 129 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Francisco Gil Díaz Aunque supuestamente se previó, a partir del título de concesión de Telmex, yo lo pondría entre comillas. Dicha empresa no quiere ni siquiera respetar la condición inicial que se le puso de no entrar en televisión. Francisco Gil Díaz disminuirla severamente, apostando a la recuperación que viene. Pero si la situación continúa deteriorándose, en algún momento tendrán que realizar ajustes de personal. Hasta este momento, la mayoría de las empresas se han mantenido, incluso las automotrices -las cuales han sufrido caídas espectaculares en la demanda-. Aunque ya estamos viendo alguna recuperación en ese sector no sabemos qué tan permanentes sean sus efectos. El horizonte de los mercados financieros Existe una cantidad importante de ahorro a nivel mundial que necesita aterrizar en algún lado. Pero, ¿en qué condiciones? Independientemente de que existe ahorro y liquidez internacional para que venga acá se necesita que el país ofrezca estabilidad, que no pierda su calificación de riesgo de inversión y sacar un presupuesto que no presione a los mercados internos, al grado de que ponga en peligro la incipiente y débil recuperación que experimentamos. Entonces, el problema no es tanto qué pasa en los mercados internacionales de capital, sino qué condiciones debemos establecer para que el capital siga fluyendo hacia nuestro país. Eso tiene que ver no sólo con el capital financiero, sino también con la inversión extranjera directa; además de tener relación con políticas públicas que contribuyan a fortalecer la productividad. ¿Cómo sacar de la depresión al consumidor mexicano? Existe un ingrediente psicológico que impide predecir cómo se va a modificar el consumo. Cuando la gente se preocupa, aunque tenga empleo y un buen ingreso casi siempre traduce la preocupación en consumir menos, en ahorrar más. Eso acentúa la caída. ¿En qué instante se compondrá? Es difícil de predecir. Recientemente observamos cifras alentadoras en la recuperación de la venta de autos, lo cual puede ser un indicador de que algo se está componiendo. Sin embargo, los problemas que causó la epidemia -yo le digo la peste-, impactaron al turismo, sector que representa el 10% del PIB. Se trata de un sector que pesa muchísimo en el empleo, la inversión y el producto. Pero a pesar de todo ello, hay varios elementos que están apuntando en la dirección correcta de una recuperación. Inversión pública en infraestructura Con la crisis el mercado se nos secó por completo para el financiamiento de las hipotecas y para muchos propósitos. Aquí veo un problema de complementariedad financiera que posiblemente se pueda corregir y aunque hay dificultades para obtener recursos, ya están empezando a haber algunas emisiones de certificados para inversiones en infraestructura dentro de la nueva figura de riesgo que se autorizó para las Afores. Si conservamos la estabilidad, la normalidad debe regresar al mercado. Siento al presidente resuelto a que esa estabilidad se consiga. 130 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Sección 3: Resultados 3.6 Resultados de las iniciativas de22b cambio climático Ref: Q ¿Está o no de acuerdo con los siguientes conceptos sobre los posibles efectos de las iniciativas de cambio climático? Global Nuestra respuesta a las iniciativas de cambio climático ofrecerán una ventaja en materia de reputación para mi empresa frente a los grupos de interés y los empleados Las iniciativas de cambio climático generarán nuevas oportunidades importantes de productos y servicios para mi empresa 61 64 69 53 48 65 47 55 53 47 39 47 35 Mi empresa deberá reducir sus emisiones significativamente 38 48 20 29 52 34 El cumplimiento de las iniciativas de cambio climático significará un desembolso importante para mi empresa 34 30 33 37 33 30 Mi empresa se beneficiará de la creciente protección de la biodiversidad y los ecosistemas Mi empresa se beneficiará a través de los fondos gubernamentales o incentivos financieros para inversiones "verdes" 28 36 53 25 47 30 29 29 27 31 40 23 Las iniciativas de cambio climático desacelerarán el crecimiento de mi industria 20 50 17 32 23 0% Global Por sector de actividad. Europa Occidental México Brasil USA China y Hong Kong Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Análisis de resultados de la 1ª Encuesta de CEO en México 3.7 Impacto de la crisis en programas de inversión destinados a proteger el medio ambiente Ref: Q21b . pag 38 ¿Hasta qué punto ha afectado la recesión la inversión de su empresa en la estrategia de cambio climático? Global 61 Sin efectos sobre la inversión 66 66 58 54 56 17 8 10 38 17 6 17 10 7 5 4 Disminuyó la inversión 17 Global 20 6 Europa Occidental 2 México 1 No sabe No contestó Brasil 2 7 0% USA Por país. Los hilos para salir de un laberinto inalámbrico La estrategia de Telefónica México para enfrentar los remanentes del proceso recesivo y los movimientos de la competencia está cimentada en una combinación de elementos. Los indicadores de percepción de nuestros clientes nos ubican arriba de la competencia en prepago, más o menos a la par de la competencia en grandes empresas y estamos encendiendo un foco bastante intenso en la competencia en materia de pequeñas y medianas empresas. Actualmente el 99% de nuestras recargas son electrónicas, lo cual nos hace sumamente competitivos porque son baratas y ágiles. También fuimos los primeros en lanzar el famoso SpinBox, hasta el momento en exclusiva para el consumidor. Hoy, cuando alguien te habla y no pudiste contestar, te dejan un recado en nuestro sistema, en lugar de recurrir al correo de voz, se convierte en un texto con una fidelidad asombrosa: es una comodidad enorme que aprecia la gente. De esta manera, hemos tenido el liderazgo en introducir aplicaciones a lo largo de estos años. 13 Se retrasó la inversión Estrategia Ahí todavía no hemos alcanzado y menos aún superado a la competencia. Estamos concentrando esfuerzos para corregir eso. Nos dirigimos a mejorar la atención, así como la cantidad de aplicaciones de los móviles que, además de ser un instrumento para conversar, cuentan ya con una enorme cantidad de funciones para una mayor versatilidad en su uso. Tenemos aplicaciones nuevas y estamos innovando. Fuimos los primeros en lanzar la recarga electrónica. 11 22 Aumentó la inversión Telefónica para México y Centroamérica China y Hong Kong Fuente: PricewaterhouseCoopers 13th Annual Global CEO Survey 2010 Crece la inversión ambiental El entusiasmo por emprender programas de protección ambiental ya existe, el problema ahora es ¿con qué se van a financiar…? La crisis afectó mucho y la coyuntura actual dista mucho de ser la óptima para que las empresas destinen sus flujos de operación a esos programas. Entonces sucede algo inesperado: muy pocas de las inversiones se retrasan (13%) o se detienen (7%), el 61% de CEO a nivel global mantienen intactos sus programas ambientales, y los CEO mexicanos no se quedan atrás, sino adelante (65%): Es más, otro 17% de los CEO globales y el 22% de los mexicanos aumenta la inversión en sus programas ambientales. Lo anterior suena muy bien y parece indicar, ahora sí, un compromiso empresarial más firme y una mayor determinación por combatir los procesos de degradación ambiental y el cambio climático. Rudos contra cursis o viceversa Somos más competitivos en precio. Tenemos que serlo porque no poseemos todavía la cobertura de Telcel; aunque mejoramos la de Nextel y Iusacell. Ciertamente, Telcel tiene todavía una cobertura más amplia que la nuestra. Sin embargo, estamos en 80 mil ciudades y en 70 mil kilómetros en carretera. Para las grandes empresas, lo que hacemos es que si cuentan con 15 o 20 localidades distribuidas en el país y nuestra cobertura es insuficiente en dos o tres de ellas, la corregimos y hacemos el saco a la medida. Esa parte de las empresas, también la estamos atacando -y supliendo las fallas que tenemos- que no son propiamente el resultado de una ineficiencia, sino de mucho camino que aún nos falta por andar. El competidor dominante empezó antes, tiene más clientes y le otorgaron la concesión, así como las frecuencias, sin pagar un sólo centavo. Eso ayuda bastante. Pero ahí vamos. Ya tenemos arriba del 20% del mercado y estamos cerca de los 17 millones de clientes. Ese es un dato que, aunque no es comparable, por lo menos da una referencia curiosa y simpática, porque Telmex viene bajando mientras nosotros nos estamos acercando a los 17 millones. También Telmex se está acercando a los 17 millones, pero de arriba hacia abajo. Esa es la evolución natural de las líneas fijas en el mundo, se van yendo hacia las móviles. Para principios de 2010 tendremos un número de suscriptores móviles parecido al número de líneas fijas de Telmex, mientras las de los demás operadores deben acercarse al millón. En México debe haber aproximadamente unos 18 millones de líneas fijas y un poco más de 80 millones de móviles. Telcel maneja unos cincuenta y tantos millones: nosotros 17 millones, Nextel y Iusacell alrededor de seis millones entre las dos. Que así sea… PricewaterhouseCoopers 131 pwc.com/mx/ceo-survey Entrevista a Profundidad con Francisco Gil Díaz Los espinazos del diablo La Comisión Federal de Telecomunicaciones y la Comisión Federal de Competencia lanzaron los lineamientos para la subasta de frecuencias. Sin duda eso va ayudar a mejorar la competencia y el posicionamiento. El presidente hizo un anuncio acerca de que está en proceso de instrumentarse, y darse a conocer, la disponibilidad de dos fibras, de las 34 que tiene la CFE dentro de su espinazo (backbone) nacional. Cabe señalar que falta información, aunque algunas etapas se están cumpliendo. También existe la posibilidad de que esas dos fibras se amplíen a seis. Con las seis fibras disponibles se pueden tener tres espinazos, más el cuarto de la CFE y el quinto de Telmex, que sin duda propiciarán un desplome en el costo del transporte de la señal. Cuando eso suceda Internet estará verdaderamente al alcance de todo mundo. Internet no se puede ofrecer a menor precio por los cableros debido a las cantidades que se le tienen que pagar a Telmex por el transporte de la señal. Si se transporta con un competidor se paga entre 18 y 22 centavos por minuto, con Telmex, que es el dueño básicamente de la red o del espinazo de la mayor parte del país, se tienen que pagar 75 centavos. Esa cantidad pone un piso, más los costos de interconexión, más las tarifas de interconexión. Aparte de que todas las áreas locales de marcación limitan la competencia. Todo lo anterior encarece la señal. De hecho, la competencia existe únicamente en la mitad del país. En la medida en que la fibra esté disponible y los accesos en las ciudades también, se tendrá una situación parecida a la que se observa en otros países: ¿Por qué en la India el costo de las llamadas celulares es bajísimo? ¿Por qué se ha difundido el uso de los móviles tanto en la India como en China? Porque existen condiciones de acceso competitivas. La economía de redes genera un aumento fenomenal en el número de usuarios y en el tráfico, algo nunca visto en México. Sorprende que en El Salvador, por ejemplo, que es un país que tiene un ingreso promedio infinitamente inferior al nuestro, la penetración de los móviles ande alrededor de 120%, muy por encima de México. Ese potencial se debe a que está más competido el mercado. Triple play, pero sin TV Estamos ofreciendo un triple play-Telefónica, aunque le falta un ingrediente para el home run: es sin televisión. Tenemos paquetes de telefonía fija, Internet y móvil. Eso es triple play. Estamos considerando algunas opciones que todavía no hemos acabado de aterrizar. Ahora bien, Telefónica, ya sea con o sin televisión -como ya lo hemos experimentado en otros mercados-, si ofrece un buen servicio, calidad inmejorable, un precio justo y muchas aplicaciones, tiene la posibilidad de crecer y de tener una presencia importante. De hecho, hemos venido ganando terreno, a pesar de las dificultades que se nos han presentado. Como tenemos algún problema de escala en comparación con nuestro principal competidor, lo que ha sucedido es que prácticamente hemos mantenido constante nuestra planta y, con el crecimiento, los costos han ido bajando. Asimismo, el tráfico interno, al tener más suscriptores sube naturalmente. Eso nos baja los costos de interconexión. Este año, nuestros márgenes ya son razonables porque también hemos hecho un esfuerzo consciente, puntilloso, de control de costos. 132 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Telefónica para México y Centroamérica Regulación Nudos sin espinas Por primera vez contemplamos mejoras en materia de regulación. Una de ellas es la portabilidad. Otro ejemplo fue cuando la Cofetel dispuso que las áreas de marcación local se fueran eliminando para que también se eliminaran costos absurdos, como la llamada de larga distancia de Lerma al Distrito Federal. La forma como salió la regla que se definió para la subasta de frecuencias es un avance importante. También la facilidad con que se otorgan concesiones de telefonía a los operadores de cable. Cuando alguien hacia una solicitud, no se le contestaba. A partir de este gobierno, el que se presenta a la Secretaría de Comunicaciones recibe en automático la concesión. Otras medidas en esa dirección son la ampliación en la licencia de Nextel para que pueda dar servicios de telefonía celular y en nuestro caso la autorización del Movi Talk. Tanto el Presidente, como el Secretario y la Subsecretaría de Telecomunicaciones, tienen una política liberalizadora y de fomentar más la competencia. Ese es un gran cambio. Yo padecí en Avantel una cerrazón total y absoluta en comunicaciones. Incluso, durante el sexenio pasado, no se puede hablar de progreso. Observamos cómo la regulación ha favorecido la competencia. En ese sentido, la forma como se diseñó la subasta de frecuencias que establece caps, que tienen relación con la disponibilidad que se posee, es una forma inteligente de poner límites que fomentan la competencia. Otro problema es que nuestro marco legal no se construyó para prever el peligro que presenta un monopolio. Aunque supuestamente se previó, a partir del título de concesión de Telmex, yo lo pondría entre comillas. Dicha empresa no quiere ni siquiera respetar la condición inicial que se le puso de no entrar en televisión. Está encontrándole salidas indirectas y sigue presionando para que se alivie de esa restricción. Necesitamos que cumpla con su título de concesión, pero lamentablemente, la legislación que se expidió y el título mismo no tiene los elementos de modernidad que contienen otras legislaciones. Con la generación 4G se tendrá una posibilidad de anchura de banda verdaderamente impresionante, a través de medios inalámbricos. Ese será un gran brinco, tal como lo fue el avance de disponer de Internet inalámbrico. Francisco Gil Díaz Conclusiones pwc.com/mx/ceo-survey 134 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Conclusiones La hora del balance Para tratar de explicar lo que ha significado esta experiencia de la 1ª Encuesta de CEO México, el primer paso debe ser el preguntarnos si los objetivos que animaron este gran esfuerzo han sido alcanzados. La respuesta es afirmativa y creemos sinceramente que los objetivos originales no sólo fueron alcanzados, sino superados. El objetivo de conocer los puntos de vista y las percepciones de los CEO están plasmados tanto en los gráficos y tablas como en los comentarios que las acompañan, pero principalmente en las 21 entrevistas a profundidad, en las que nuestros lectores tendrán la oportunidad de conocer a mejor y con una mayor profundidad la opinión de todos estos importantes personajes de la vida empresarial de este país. Además quiero invitar a nuestros lectores a visitar el website de PricewaterhouseCoopers México, en donde encontrarán, las versiones completas de las entrevistas con los CEO, así como otros gráficos y tablas que por razones de espacio no pudieron ser incluidas en esta edición. A su vez, el objetivo de conocer el tipo de estrategias que los CEO en México utilizaron para afrontar la crisis, y como enfrentan ahora el proceso de recuperación, también se ha cubierto satisfactoriamente, tanto en el nivel estadístico, como en el literario a través de las entrevistas contenidas a todo lo largo del informe, y lo mismo podemos decir también de los objetivos de conocer sus puntos de vista y opiniones en relación a los temas relacionados con los cambios regulatorios que parecen perfilarse en mediano y largo plazos. Así que no les corre prisa, y tienen prospectada la recuperación de sus empresas e industrias en un plazo más o menos corto de un año, mientras estiman que la recuperación de la economía nacional se dará en forma gradual hasta alcanzar los niveles anteriores a la crisis entre el segundo semestre de 2010, y el segundo semestre de 2011. Las estrategias de los CEO Ahora bien, ¿cómo están afrontando la crisis los CEO? Un número importante de CEO y sus empresas se han visto en la necesidad de realizar fuertes y medianos ajustes en sus plantillas laborales, en sus gastos de inversión y principalmente en los gastos de capital. Sin embargo hay otros CEO que no la han pasado tan mal, como es el caso de los que operan en las industrias de alimentos y bebidas, o en las industrias de medios y entretenimiento. Por el momento las mejores oportunidades de negocios las vislumbran por la vía de una mayor penetración de los mercados en los que ya participan, y en menor medida por medio de la inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos para satisfacer las necesidades de consumidores cada vez mas sofisticados y exigentes, y también por una mayor cobertura geográfica de sus mercados. ¿Y que fue lo que aprendimos en relación con los temas tratados? Otra de las estrategias de los CEO mexicanos es, al igual que la de sus homólogos en otras partes del mundo, fortalecer sus estructuras organizacionales para mejorar su eficiencia, reducir costos y para alcanzar mejores estándares en materia de evaluación, manejo y administración de riesgos, además de fortalecer también sus estructuras de Gobierno Corporativo. La confianza de los CEO Los CEO mexicanos son hombres y mujeres de su tiempo, reconocen que la crisis está cediendo terreno, pero no se confían. Saben que esta recuperación tiene muchos elementos inducidos por los inmensos programas fiscales emprendidos por los gobiernos de Estados Unidos y Europa Occidental, y que existe el riesgo de que una vez retirados estos apoyos, la economía podría entrar nuevamente en otro período recesivo. El péndulo y el laberinto Los CEO de México reconocen que los tiempos que vienen serán difíciles en materia de regulación, rechazan por lo general los sistemas regulatorios, que entorpecen el desarrollo económico y se pronuncian en favor de trabajar con los gobiernos para construir un sistema regulatorio cuyas cualidades, sean la certidumbre, la transparencia, y la efectividad de su aplicación al menor costo posible. Piensan también, que la velocidad de la recuperación no es lo más importante, sino su calidad, que lo importante no es regresar a las circunstancias anteriores, sino propiciar una reestructuración de la arquitectura económica y financiera internacional para que en el futuro este tipo de problemas no vuelva a ocurrir. Finalmente, a lo largo de los últimos años, han venido sellando su compromiso con los modelos de administración basados en la sustentabilidad, protección del medio ambiente y responsabilidad social corporativa. Saben que en este país falta aún mucho por hacer, y aceptan los retos que les prepara el porvenir. PricewaterhouseCoopers 135 pwc.com/mx/ceo-survey 136 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Notas metodológicas Por primera vez PricewaterhouseCoopers México presenta la 1ª Encuesta de CEO en México, realizada con la misma metodología que la Encuesta Anual de CEO a nivel global, que cada año se expone en el Foro Económico Mundial de Davos Suiza, desde hace más de 13 años. Esta encuesta cuenta con la opinión de 107 CEO a los que se entrevistó vía telefónica y 21 por medio de Entrevistas a Profundidad. La entrevistas telefónicas fueron realizada por la Unidad Internacional de Encuestas de la Red global de PricewaterhouseCoopers, desde sus oficinas centrales en Irlanda del Norte. Entrevistas vía telefónica: El universo de CEO entrevistados vía telefónica fue de 107 distribuidos como sigue: Empresas sector industrial (62) Alimentos y Bebidas (9) Otras industrias2 (4) Productos metálicos (4) Automotriz y autopartes (8) Entrevistas a profundidad: El número de CEO que participó en las entrevistas a profundidad fue de 21, y las entrevistas fueron conducidas por PricewaterhouseCoopers México, que por la misma metodología se realizan con el apoyo de un reconocido periodista e investigador (Ranking Negocios). La exposición de los resultados estadísticos se realizó generalmente mediante gráficos y tablas con las variables e indicadores expresados en porcentajes. En el caso de los indicadores de confianza de los gráficos y tablas 1,1ª y 1.1b, se utilizaron promedios ponderados de confianza en base 100 partiendo de los porcentajes de respuesta de los CEO a cada uno de las preguntas y reactivos. Por lo que toca a los contenidos estadísticos del informe, es importante recalcar que todas las bases de datos de las que se obtuvo la información fueron proporcionadas a Ranking Negocios para la evaluación, análisis y elaboración del presente informe, y además todos los gráficos que se presentan con el concepto “Global” corresponden a los mismos que fueron preparados y utilizados en el informe de la 13ª Encuesta Global de CEO de PricewaterhouseCoopers. Maquinaria y equipo eléctrico (10) Química y petroquímica (8) Química-farmacéutica (8) Cuidado personal (4) Construcción e infraestructura (7) Empresas sector servicios (45) Banca y grupos financieros (8) Otros servicios financieros (9) Seguros, reaseguros y fianzas (9) Telecomunicaciones y nuevas tecnologías (4) Hotelería y turismo (2) Medios y entretenimiento (2) Servicios de salud y tecnologías médicas (3) Comercio (2) Logística y Transporte (3) Consultoría y servicios profesionales (3) Total empresas encuestadas (107) PricewaterhouseCoopers 137 pwc.com/mx/ceo-survey CEO entrevistados y perfil de empresas 138 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Ignacio Deschamps González Presidente y Director General Grupo Financiero BBVA Bancomer Nicole Reich de Polignac Presidenta y Directora General Grupo Financiero Scotiabank México Director General de Grupo Financiero BBVA Bancomer desde su nombramiento en 2006 y Presidente del Consejo de Administración desde septiembre del 2008. Además de sus puestos directivos en el grupo financiero, fue nombrado en marzo de 2009 Presidente de la Asociación de Bancos de México (ABM). Antes de ocupar sus cargos actuales, fue primer Vicepresidente del grupo en 2007. De 1993 que se incorporó a la institución hasta el 2006, se desempeñó en los puestos de Director General de Banca Comercial en BBVA Bancomer, Director de Banca Hipotecaria, Director de Productos y Director de Desarrollo de Negocios. Antes de ingresar a BBVA Bancomer, trabajó para el Banco Nacional de Comercio Exterior como Director Ejecutivo de Banca de Inversión. Presidenta y Directora General del Grupo Financiero y del Banco Scotiabank Inverlat desde noviembre de 2007. Antes de iniciar su trayectoria profesional en Scotiabank, en 2005, trabajó para Citibank, donde ocupó la Gerencia General de Banca Personal, en Perú, desde 1998 hasta 2000, la Gerencia General en la República Dominicana de Citigroup y fue presidente del Comité Directivo del Plan de Pensiones de AFP Siembra durante 2001 , así como la Gerencia General de la banca de personas en Chile desde 2002 hasta 2003 y a partir de 2004 y hasta 2005 la responsabilidad por la región Oeste de la Banca de Personas del Citibank y la responsabilidad regional para Latinoamérica de su función de Equidad y Diversidad. Grupo Financiero BBVA Bancomer es la mayor institución financiera en México y opera en los negocios de banca múltiple, fondos de pensión, fondos de inversión y seguros. Su principal actividad la realiza a través de BBVA Bancomer, institución de Banca Múltiple líder en México en términos de activos, depósitos, cartera de crédito y número de sucursales, cuyo modelo de negocios consiste en una distribución segmentada por tipo de cliente, con una filosofía de control de riesgo y un objetivo de crecimiento y rentabilidad a largo plazo. El Grupo es una empresa controladora filial de Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) uno de los grupos financieros líderes en Europa. Grupo Financiero Scotiabank México opera como una filial de The Bank of Nova Scotia (BNS). En 2000 adquirió el capital accionario de control del Grupo Financiero Inverlat. Scotiabank, con fundamento en la Ley de Instituciones de Crédito, está autorizado a realizar operaciones de banca múltiple (adicionalmente, ofrece servicios bancarios al mercado de menudeo, empresarial, gubernamental y privado). Ahora es la séptima institución bancaria más grande del país, medida con base en activos, con un porcentaje del 3.53% de los activos totales del Sistema Bancario Mexicano, y participa también con el 5.3% de la cartera de crédito total. Scotiabank cuenta con una red de 617 sucursales y 1,464 cajeros automáticos. Perfiles de entrevistados y empresas Carlos Septién Michel Director General Grupo Elektra y Banco Azteca Alejandro Valenzuela del Río Director General Grupo Financiero Banorte Enrique Zorrilla Fullaondo Director General Grupo Financiero Banamex Ha prestado sus servicios como Director General de Grupo Elektra desde enero de 2007 y como Director General de Banco Azteca desde su fundación en 2002. Anteriormente se desempeñó como Director General Adjunto de Banorte, y previo a eso fue Director General de BanCrecer y de Banco IXE. Tiene 31 años de experiencia bancaria, de los cuales, los primeros 12 años fueron en diferentes puestos en Banamex. Es Ingeniero Industrial por la Universidad Iberoamericana, con Maestría en Administración de Empresas por la Universidad de Purdue. Es Director General de Grupo Financiero Banorte. Se incorporó a Banorte en 2003 como Director General de Relaciones Institucionales, y a partir de 2004 fue Director General de Tesorería y Casa de Bolsa, hasta que en abril del 2008 fue nombrado Director General del Grupo Financiero. Antes de trabajar para Banorte, de 2001 a 2003, fue Director General en México de la empresa European Aeronautic Defence and Space Company (EADS). Con anterioridad, y por más de 12 años, tuvo diversas responsabilidades en el Sector Público: en el Banco de México fungió como Director de Asuntos Internacionales. Es Director General de Grupo Financiero Banamex desde 2006, y es Presidente del Consejo de Administración de Fondo Acción Banamex y miembro de los Consejos de Administración de Seguros Banamex, y Afore Banamex. Es egresado de la licenciatura de Contaduría Pública por la UNAM, y cuenta con un MBA en la Universidad de Northwestern en Chicago Illinos U.S.A. Su vida profesional inicia en 1982 cuando se incorpora como contador senior en PricewaterhouseCoopers México, y en 1985 ingresa a Banamex, donde ocupa los cargos de Contador Ejecutivo (1982), Asistente de la Presidencia(1985), Vicepresidente Ejecutivo de la División Norte (1993), Director Comercial Afore Banamex (1996) y Director Comercial de Banamex (2001). Grupo Elektra es la compañía de servicios financieros y de comercio especializado enfocada al mercado masivo, líder en Latinoamérica. Actualmente opera más de 2,000 puntos de venta en ocho países latinoamericanos: México, Guatemala, Honduras, Perú, Panamá, El Salvador, Brasil y Argentina, a través de sus tiendas Elektra y Salinas y Rocha, y de sus sucursales Banco Azteca. Grupo Financiero Banorte (GF Norte) Es uno de los pocos Grupos Financieros con más de 100 años operando en el país: sus antecedentes se remontan al año 1899, cuando se funda el Banco Mercantil de Monterrey, que en 1986 cambia su nombre a Banco Mercantil del Norte (Banorte), producto de la fusión con el Banco Regional del Norte. Posteriormente, en 1992, en el proceso de privatización de la banca, Banco Mercantil del Norte fue adquirido por el grupo actual de accionistas, encabezado por Roberto González Barrera, que en ese mismo año decide inscribir a Banorte en la Bolsa Mexicana de Valores. En 1993, con la incorporación de los servicios de Casa de Bolsa, Factoraje, Almacenadora y Arrendadora se constituye el Grupo Financiero Banorte. Actualmente, es el tercer grupo financiero más grande de México con una participación de mercado de 11.3%. Grupo Financiero Banamex tiene su origen en 1884 cuando se funda el Banco Nacional de México (Banamex), fruto de la fusión de los bancos Nacional Mexicano y Mercantil Mexicano. Más de 100 años después, en 1992, Banamex fue adquirido durante el proceso de privatización de los bancos por un grupo de inversionistas agrupados en torno a la casa de bolsa Acciones y Valores de México, integrándose en ese momento el Grupo Financiero Banamex-Accival. Posteriormente, en agosto de 2001, con la venta de Grupo Financiero Banamex-Accival a Citigroup, surge lo que es ahora el Grupo Financiero. Es actualmente el segundo grupo financiero más grande de México con una participación de 18% del mercado nacional. Sus principales subsidiarias son: Banamex, Acciones y Valores Banamex Casa de Bolsa, Afore Banamex, Seguros Banamex, Fomento Cultural Banamex y Fomento Social Banamex. Banco Azteca, Institución de Banca Múltiple. Es una institución bancaria constituida bajo las leyes de los Estados Unidos Mexicanos. Banco Azteca abrió sus puertas al público el 26 de octubre de 2002 e inició las operaciones de otorgamiento de crédito el 1 de diciembre de 2002, prestando servicios de crédito al consumo en todos los formatos de tiendas de Elektra y Salinas y Rocha, mismos que anteriormente habían sido ofrecidos por Elektrafin en la forma de ventas en abonos; además de ofrecer cuentas de ahorro y de otorgar créditos a los clientes para permitirles financiar la compra de bienes de consumo en las tiendas en referencia, Banco Azteca también ofrece productos y servicios bancarios adicionales. Banco Azteca es la subsidiaria más importante de Grupo Elektra, y uno de los mayores bancos en México en términos de cobertura. PricewaterhouseCoopers 139 pwc.com/mx/ceo-survey Alejandro Soberón Kuri Presidente del Consejo de Administración Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE) Fundador de Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE), Presidente del Consejo de Administración y Presidente Ejecutivo del Grupo, desde sus inicios en 1990. Adicionalmente, en diciembre de 2006 fue nombrado Director General de CIE. Actualmente es miembro de los consejos de administración de América Móvil, de Grupo Financiero Banamex y del Banco Nacional de México. Anteriormente formó parte de los consejos de administración de Teléfonos de México y de Grupo Aeroportuario del Surest. Antes de iniciar su trayectoria como empresario dentro del área del entretenimiento, fue productor de películas. Estudió la Licenciatura en Administración de empresas en la Universidad Iberoamericana. Corporación Interamericana de Entretenimiento (CIE) es la compañía líder en el mercado de entretenimiento “fuera de casa” en México. CIE opera una gama de opciones de entretenimiento que incluye: conciertos, producciones teatrales, parques de diversiones, apuestas deportivas remotas y la realización de sorteos de números, ferias comerciales y exposiciones, así como eventos deportivos y otro tipo de eventos “en vivo”. CIE opera su negocio de entretenimiento “en vivo” a través de su modelo único de integración vertical que le permite maximizar ingresos en cada evento o concierto que realiza. 140 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Rodrigo González Calvillo Director General CIE Las Américas Federico González Compeán Director General CIE Internacional Vicepresidente del Consejo de Administración de CIE, desde 2001, y Director General de la división CIE Las Américas a partir de 2009. Al poner en marcha en 1990 las operaciones de Venta de Boletos por Computadora, S. A. de C. V., la compañía asociada en participación con Ticketmaster Group, Inc., de la cual fue Director General hasta 1994, se integra al grupo. De 1994 a 2000 fue Director de Desarrollo de Negocios del Grupo y de la División de Entretenimiento. De 2000 a 2006 Director General de Grupo CIE, y de 2006 a 2008, Director General Adjunto de Grupo CIE. Antes ocupó puestos gerenciales en Anderson Clayton. Es licenciado en administración de empresas, por la Universidad del Sur de California. Director de la División Internacional y miembro del Consejo de Administración de CIE. Fue Director General de CIE España. Asimismo fue Director de la División de Contenido de CIE. Desde 1995 productor de Televisión, Premio Nacional de periodismo 1987, por el programa Hoy en la Cultura de Canal 11; Director del Teatro de la Ciudad, del Auditorio Nacional y del Palacio de los Deportes, así como Director de Ocesa Presenta; productor de los musicales La Bella y la Bestia, El Fantasma de la Ópera y Los Miserables, entre otros. Es Licenciado en Ciencias de la Comunicación por la Universidad Autónoma Metropolitana; tiene un diplomado en Fotografía por la Universidad de UCLA, y ha cursado programas de actualización y estudio en el IPADE. CIE Las Américas Integra la operación y desarrollo del Complejo Las Américas de la Ciudad de México, que incluye al Hipódromo de las Américas (la única pista profesional de carreras de caballos autorizada por el Gobierno mexicano para operar en la Ciudad de México), así como la operación de salas para la captación de apuesta deportiva remota y la celebración de sorteos de números. CIE Internacional opera estaciones de radio en Argentina, y hasta 2008, operaba el Jardín Zoológico de Buenos Aires. CIE Comercial proporciona a sus clientes una gran variedad de canales de promoción y publicidad para sus campañas publicitarias, incluyendo espacios publicitarios en parques de diversiones, estadios de fútbol soccer profesional a nivel cancha, en puentes peatonales, aeropuertos y en salas de exhibición de películas en México. CIE Entretenimiento promueve y produce conciertos musicales, producciones teatrales, espectáculos familiares, y realiza la venta automatizada de boletos para eventos de entretenimiento “en vivo”, a través de la utilización del sistema Ticketmaster. Perfiles de entrevistados y empresas Antonio Madero Bracho Presidente del Consejo de Administración y Presidente Ejecutivo de SANLUIS Corporación Es el Fundador y Presidente Ejecutivo del Consejo de Administración de SANLUIS Corporación, S. A. B. de C.V. También es miembro del Consejo Mexicano de Hombres de Negocios, A. C.; Consejero de Grupo Alfa, S.A.B. de C. V., Grupo Posadas, S. A. B. de C.V.; Grupo México, S. A. B. de C.V.; Fundador y Presidente Honorario de la “Fundación México en Harvard, A. C.”; miembro del Comité Ejecutivo del “Committee on University Resources” de la Universidad de Harvard en Cambridge, MA; y miembro Fundador del Consejo Asesor del Centro David Rockefeller de Estudios Latinoamericanos de la Universidad de Harvard. Es Ingeniero de Minas y Metalurgista, Titulado de la Universidad Nacional Autónoma de México en 1958, y estudió la Maestría en Administración de Negocios (MBA), en la Escuela de Graduados de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard en 1961. SANLUIS Corporación es una Sociedad Anónima Bursátil (SAB), que cotiza sus acciones en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), y opera globalmente en la industria automotriz con la marca SANLUIS Rassini. El negocio principal de SANLUIS Rassini es el diseño y la fabricación de autopartes para sistemas de suspensión y frenos, y sus principales productos son los muelles, resortes, barras de torsión, bujes, abrazaderas, discos y tambores, para las armadoras de equipo original (OEM por sus siglas en inglés) y que se utilizan en autos, vehículos comerciales y camiones ligeros. Enrique Villaseñor Ezcurdia Director General SANLUIS Rassini Suspensiones Carlos Fernández González Presidente del Consejo de Administración y Director General de Grupo Modelo Director General de SANLUIS Rassini Suspensiones y Consejero Suplente de SANLUIS Corporación. Es Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Iberoamericana y ha cursado diversos programas de posgrado en la Universidad de Michigan (Ann Arbor), en la Universidad de Harvard, Cambridge, MA, y un diplomado en Alta Dirección en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas. De 1975 a 1988 trabajó en Industrias Peñoles, y desde 1989 forma parte de SANLUIS Rassini, donde ha ocupado cargos directivos en las áreas de ingeniería, mercadotecnia y ventas, hasta su nombramiento como Director General de SANLUIS Rassini Suspensiones en 1997. Ingeniero Industrial por la Universidad Anáhuac, cuenta con estudios de Alta Dirección de Empresas en el Instituto Panamericano de Alta Dirección de Empresas (IPADE), y realizó estudios sobre la fabricación de cerveza en la Universidad de California. Desde 1983 ingresa a Grupo Modelo y ocupa diversos puestos, hasta que en 1997 asume la Dirección General de Grupo Modelo. En 1998 instituye Fundación Grupo Modelo AC y el 18 de abril de 2005 se le nombra Presidente del Consejo de Administración. También es miembro de los consejos de administración de Grupo Financiero Santander (México) y de Grupo Televisa y actualmente, forma parte activa de diferentes organizaciones tanto en territorio nacional como en el extranjero. Es miembro de organizaciones filantrópicas importantes en México y ha sido Presidente del Consejo de la Comunicación. SANLUIS Rassini Suspensiones es una empresa subsidiaria de SANLUIS Corporación, y es el diseñador y fabricante de muelles para camionetas pick-up más grande del mundo, líder absoluto en los mercados norteamericano y brasileño de muelles automotrices con un 91% y 65% de participación de mercado, en ese orden; además, es el productor de componentes para sistemas de suspensión de vehículos ligeros más importante del Continente Americano. Grupo Modelo, fundado en 1925, es líder en la elaboración, distribución y venta de cerveza en México; con una participación de mercado total (nacional y exportación) al 31 de diciembre de 2007 del 63%. Cuenta con siete plantas cerveceras en la República Mexicana, con una capacidad instalada de 60 millones de hectolitros anuales de cerveza. Actualmente tiene 12 marcas, entre las que destacan Corona Extra, la cerveza mexicana de mayor venta en el mundo, Modelo Especial, Victoria, Pacífico y Negra Modelo. Exporta cinco marcas con presencia en 159 países. Es importador en México de las marcas Budweiser y Bud Light y de la cerveza sin alcohol O´Doul´s, producidas por la compañía estadounidense Anheuser-Busch. Además, importa la cerveza china Tsingtao y la danesa Carlsberg. PricewaterhouseCoopers 141 pwc.com/mx/ceo-survey Francisco Garza Egloff Director General Embotelladoras ARCA Héctor Hernández-Pons Presidente y Director General Grupo Herdez Juan Marco Gutiérrez Wanless Director General Grupo KUO Desde enero de 2003, es el Director General de Embotelladoras ARCA, el segundo grupo embotellador de Coca-Cola más grande en América Latina. Antes de ingresar a ARCA, Francisco Garza Egloff realizó una larga carrera dentro del Grupo Alfa, donde colaboró por 26 años y ocupó distintos cargos directivos, entre ellos la Dirección General de la División Fibras y de distintas empresas petroquímicas dentro del grupo, así como la Dirección General de SIGMA Alimentos. En la actualidad es consejero de la División de Ingeniería y Arquitectura del ITESM, patrono fundador de RENACE, consejero de Banco Banregio, del Banco Holandés Rabobank y de Grupo GIS, así como consejero de varios organismos empresariales, como El Consejo Nacional Agropecuario, Asociación Nacional de Embotelladores de Coca-Cola y la Asociación Nacional de Productores de Refrescos y Aguas Carbonatadas. Presidente y Director General de Grupo Herdez. A partir de 2004 llevó a cabo una reestructuración interna, implementó medidas para disminuir gastos de operación, racionalizar el portafolio de productos y reducir la deuda bancaria. Es egresado de la Universidad Anáhuac, donde cursó la Licenciatura en Derecho. Posteriormente cursó una maestría en Administración de Empresas en la National University de San Diego, CA. En 1978 ingresó a Herdez y ha dirigido las áreas Legal Corporativa, de Administración y Finanzas, de Recursos Humanos, de Sistemas, la Dirección de Servicios Corporativos y desde 1999 se ha desempeñado como Director General de la empresa. Es miembro de diversas Asociaciones y Agrupaciones Industriales. Es Director General de Grupo KUO, S. A. B. de C. V., desde 2007. Se incorpora a Grupo Desc en febrero de 2004 como Director General Corporativo. Es miembro del Consejo de Administración de Grupo KUO, S. A. B. de C. V. y DINE, S. A. B de C. V. y Consejero Suplente de Quálitas, Compañía de Seguros, S. A. B. de C. V. Anteriormente se desempeñó como Director General de Pegaso PCS S. A de C. V. (Ahora Telefónica Móviles, S.A. de C.V.). Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad Anáhuac. Embotelladoras ARCA es una empresa dedicada a la producción, distribución y venta de bebidas refrescantes de las marcas propiedad de The Coca-Cola Company. Arca se formó en 2001, mediante la integración de tres de los grupos embotelladores más antiguos de México, y se constituyó en el segundo embotellador más grande de productos Coca-Cola en México y América Latina. La empresa distribuye sus productos en la región norte de la República Mexicana, en los estados de Tamaulipas, Nuevo León, Coahuila, Chihuahua, Sonora, Sinaloa, Baja California, Baja California Sur, San Luis Potosí y Zacatecas, así como en la región norte de Argentina, Arca también produce y distribuye botanas saladas bajo la marca Bokados. Grupo Herdez es una Sociedad Anónima Bursátil, líder en el sector de alimentos enlatados y envasados, así como en el de pastas alimenticias. Herdez tiene una importante presencia en Estados Unidos y Canadá. Con más de 90 años en el mercado, Herdez se ha posicionado como una empresa de gran prestigio a nivel nacional e internacional; tiene constituidas cinco alianzas estratégicas al 50% con empresas líderes: una con McCormick and Company Inc.; dos con Hormel Foods Corp. (Hormel Alimentos, para la distribución de los productos Hormel en México y Herdez Corporation para la distribución de los productos Herdez en Estados Unidos); una con Barilla GeR Fratelli S.p.A. y, finalmente, una con Grupo KUO, S. A. B. de C. V. para la creación de Herdez Del Fuerte S. A. de C. V. Grupo KUO es una sociedad controladora, con nueve unidades estratégicas de negocio: Dynasol, Elastómeros, Plásticos, Transmisiones, CIE-DESC, “Aftermarket”, Herdez Del Fuerte, Porcícola y Aglomerado, que se agrupan en tres sectores: KUO Consumo (Herdez Del Fuerte, y Rexcel, y en porcícola Grupo Porcícola Mexicano y Comercializadora Porcícola Mexicana; KUO Químico (Industrias Negromex, Dynasol Elastómeros, Dynasol Elastómeros, en España, Resirene, y Nhumo); y KUO Automotriz (Transmisiones y Equipos Mecánicos, “Tremec”, Transmisiones TSP, Transmission Technology Co., TTC, KUO Transmisiones, T.F. Víctor, Dacomsa, Pistones Moresa, y CIE DESC Automotive). Es uno de los consorcios industriales más grandes de México. 142 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Perfiles de entrevistados y empresas Hugo Alejandro Lara García Director General de Vitro Nicolás Mariscal Servitje Director General Grupo Marhnos Salvador García Ledesma Director General Goldcorp México Director General Ejecutivo y miembro de su Consejo de Administración. Su carrera es meteórica. En 1992 fue Gerente de Ventas de la División Polímeros, Gerente de Desarrollo de Negocios para Latinoamérica y Gerente de Grupo de la División Institucional de Ceras Johnson. En 1999, fue Director de Ventas y Director General de Parmalat México. En 2004, ya en Vitro, fue Director Comercial de Envases; en 2005, Director de negocio Vidrio y Cristal; en 2006, Director General de Vidrio Plano y en 2008, Director General Ejecutivo de Vitro. Estudió Ingeniería Química en la Universidad La Salle de la Ciudad de México, maestría en Administración de Empresas y otra en Negocios Internacionales, ambas en el ITESM. Director General de Grupo Marhnos, es Ingeniero Industrial por la Universidad Iberoamericana y tiene un MBA de Stanford. Antes de incorporarse a Grupo Marhnos trabajó en Cifra-Walmart, JP Morgan y el Banco Interamericano de Desarrollo, donde estuvo enfocado a proyectos de infraestructura. Es miembro de los consejos de administración de Grupo Bimbo, de la Fundación Mexicana para el Desarrollo Rural y de Grupo Marhnos; participa activamente en el YPO (organización de jóvenes empresarios), el COMCE y la USEM. En Grupo Marhnos ha ocupado también los cargos de director financiero, director ejecutivo y actualmente se desempeña en dicha empresa como Codirector General junto con su primo Íñigo Mariscal. Director General de Goldcorp, ha trabajado en las minas desde que era becario en Industrial Minera México, donde fue jefe de producción en 1985. Al año siguiente inició su trayectoria en Luismin, ahora Goldcorp México, como jefe de sección de la Mina. Después fue superintendente de la Mina Tayoltita, y en 1990 se convirtió en gerente de la Unidad San Antonio. En 1999 fue gerente general del Distrito de San Dimas, y de 2000 a 2006 Director de Operaciones de Luismin. En 2007 fue designado Director General de Goldcorp México. Hoy ocupa el puesto de Vicepresidente en Goldcorp México. Es, además, miembro de la Asociación de Ingenieros de Minas, Metalurgistas y Geólogos de México y del Consejo Directivo de la Cámara Minera de México. Vitro es una controladora que administra sus operaciones mediante dos subsidiarias: Vitro Envases Norteamérica: el más grande productor de envases de vidrio en México y Centroamérica -y entre los más grandes del mundo- que fabrica y distribuye envases para las industrias de refrescos, cerveza, alimentos, licores y vino, farmacéutica y de cosméticos, así como materias primas, maquinaria y moldes para la industria del vidrio; y Viméxico: el principal fabricante de vidrio plano en México para las industrias de la construcción y automotriz, el segundo más grande de América Latina, uno de los mayores distribuidores de vidrio plano de Estados Unidos y el proveedor líder de vidrio aislante en España y Portugal. Grupo Marhnos surgió en 1954 como contratista general. En la actualidad participa en el mercado como constructora especializada; desarrolladora, administradora de negocios inmobiliarios, operadora y concesionaria de proyectos de infraestructura. Marhnos es un grupo interdisciplinario de empresas totalmente integradas que provee diferentes servicios de construcción, desarrollo de proyectos integrales de infraestructura, inmobiliarios y de vivienda, tanto para el sector público como para el privado. Opera principalmente en México pero también ha desarrollado proyectos en Estados Unidos, Guatemala, El Salvador, Perú, Venezuela, Colombia y Chile. Destaca por su competitividad y por tener un firme compromiso de responsabilidad social. Goldcorp México es una compañía subsidiaria de Goldcorp Inc., con sede en Vancouver, Canadá, y dedicada a la exploración, desarrollo y operación de propiedades mineras, con un enfoque de especialización en la producción de oro y plata. Goldcorp México es uno de los mayores productores de oro en México, cuenta con tres operaciones: El Sauzal, en el estado de Chihuahua; San Dimas, en el Estado de Durango; Los Filos, en el Estado de Guerrero, y el proyecto El Peñasquito que será la mina de oro más grande de México con una inversión de 1,500 millones de dólares y una generación de empleos directos del orden de los 4,000, ubicado en uno de los municipios más marginados del país, Mazapil en el Estado de Zacatecas. PricewaterhouseCoopers 143 pwc.com/mx/ceo-survey Olegario Vázquez Aldir Director General, Grupo Empresarial Ángeles (GEA) Gustavo Cantú Durán Vicepresidente Corporativo Nextel México Director General de Grupo Ángeles y Presidente Ejecutivo de Real Turismo. Es miembro de los consejos de administración de Grupo Imagen, Periódico Excelsior y Grupo Financiero Multivalores. Estudió la licenciatura en Administración de Empresas en la Universidad Iberoamericana, y cursó las especialidades en Alta Dirección y Planeación Estratégica en el ITAM, Organizaciones de Salud en la Universidad de Boston y Administración de la Salud en la UNAM. Con apenas 37 años cumplidos, Olegario Vázquez Aldir es uno de los CEO más jóvenes e influyentes de México. Vicepresidente Corporativo de Nextel México, donde ha trabajado desde 2002 como encargado de fusiones y adquisiciones, proyectos especiales, estrategia corporativa, regulatoria, relaciones institucionales y relaciones públicas. Es el portavoz de NEXTEL de México y miembro del Consejo Directivo. Además, es Vicepresidente de la Asociación Nacional de Telecomunicaciones (ANATEL). Antes trabajó como socio para despachos de abogados en la Ciudad de México, Nueva York, N.Y. y Houston, Texas, especializado en derecho corporativo, internacional, telecomunicaciones, industrias reguladas y asuntos de competencia económica. Estudió derecho en la Universidad Iberoamericana y la maestría en la Universidad de Columbia, NY. Grupo Empresarial Ángeles (GEA) es un conglomerado empresarial mexicano diversificado que opera en los sectores de servicios de salud a través de Grupo Ángeles Servicios de Salud; en servicios de hotelería y turismo con los Hoteles Camino Real; en el sector comunicaciones, con Grupo Imagen y sus subsidiarias, Cadena Tres (Televisión Abierta), Imagen (Radio) y el Periódico Excélsior; y también en servicios financieros a través del Grupo Financiero Multiva. Nextel de México, con el objetivo de conservar su liderazgo en el servicio de trunking, y atender las necesidades de comunicación de empresas que operan grupos móviles de trabajo con soluciones integrales, se estableció a principios de 1998. Actualmente opera en más de 68 ciudades en la República Mexicana, ofreciendo cuatro servicios digitales en un solo equipo: Conexión Directa, Acceso a la Red Telefónica. Mensajes y Nextel Online. Con una inversión superior a los 3,000 millones de dólares, logró extender su red digital a las principales ciudades mexicanas. Desde 2004 ofrece el servicio de Conexión Directa Internacional que permite la comunicación inmediata con Argentina, Brasil, Canadá, Estados Unidos y Perú. 144 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Perfiles de entrevistados y empresas Fabián Bifaretti Zanetto Director General Telefónica México Francisco Gil Díaz Presidente del Consejo de Administración Telefónica para México y Centroamérica Director de Telefónica México y Centroamérica. Se integró a Telefónica de Argentina en marzo de 1993 como Gerente de Administración de la Operadora Móvil en Argentina, donde también fungió como Gerente de Marketing y Director de Ventas. En 2003 llega a Telefónica México, donde se ha desempeñado en diversos puestos directivos como Subdirector de Desarrollo de Canales e Impulso Comercial, Director de Marketing y Director de Ventas. Posteriormente fue nombrado Director de la Región Norte Móvil Latinoamérica (México, Venezuela y Centroamérica) en Telefónica Internacional, cargo que dejó hace algo más de un año para tomar la Dirección del grupo para la operación de México y Centroamérica. Economista, académico, funcionario público y alto directivo en el sector privado, desde 2007 es el Presidente de Telefónica México y Centroamérica. En el Banco de México ocupó los puestos de Economista de la Dirección y Director de Investigación Económica y Subgobernador. En la Secretaría de Hacienda y Crédito Público inicia su trayectoria en la Dirección General de Planeación Hacendaria, continúa con la Dirección General de Política de Ingresos y la Subsecretaría de Ingresos. Entre 2000 y 2006 fue Secretario de Hacienda. En el sector privado ocupó la Presidencia y Dirección General de Avantel (1997-2000). Licenciado en Economía por el ITAM; cuenta con los grados de Maestría y Doctorado en Economía de la Universidad de Chicago. Telefónica México es la segunda operadora de servicios de telefonía móvil en México con una base de clientes de 17 millones de usuarios, que representan el 21% del mercado. A la fecha ha invertido 9,000 millones de dólares. Telefónica Movistar es subsidiaria de Telefónica S. A. una de las operadoras de servicios de telecomunicaciones más importantes del mundo con sede en España. Telefónica S. A. tiene presencia en 25 países donde cuenta con alrededor de 269 millones de accesos, cotiza en bolsas de valores de Asia, Europa, Estados Unidos y América Latina, y tiene 1.5 millones de accionistas directos; además, es el operador líder en Brasil, Argentina, Chile y Perú y cuenta con operaciones estratégicas en México, Colombia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Panamá, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela. Telefónica S. A. genera 60% de su negocio fuera de España y es el operador de referencia en el mercado de habla hispano-portuguesa. PricewaterhouseCoopers 145 pwc.com/mx/ceo-survey En las Entrevistas a Profundidad, los CEO compartieron ampliamente sus experiencias. Fueron tantas las lecciones que no fue posible incluir todo el valioso material en esta publicación, por lo que lo incluimos en el sitio web. Visite www.pwc.com/mx/ceo-survey para leer los puntos de vista de los CEO en una versión más completa sobre sus comentarios y observaciones. 146 1ª Encuesta de CEO en México 2010 Agradecimientos Las siguientes personas y grupos en PricewaterhouseCoopers México colaboraron para la producción de este reporte. Consejo editorial Javier Soní Luis Martínez Luis Gerardo Díaz Coordinación de la publicación María Fernanda Perea Diseño editorial Berta Rendón Babel Comunicación Investigación y análisis Unidad Internacional de Encuestas de la Red global de PricewaterhouseCoopers Leopoldo Eggers Ranking Negocios Editor Leopoldo Eggers Enrique Chao Ranking Negocios Fotografía Guadalupe Velasco Ranking Negocios PricewaterhouseCoopers 147 pwc.com/mx/ceo-survey Esta publicación se elaboró únicamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre el tema en cuestión y no debe considerarse una asesoría profesional. No se deberá actuar con base en la información aquí contenida sin recurrir a la asesoría profesional específica. Asimismo, no se garantiza (expresa o implícitamente) la precisión ni integridad de la información incluida en esta publicación, y de acuerdo con los límites establecidos por la ley, PricewaterhouseCoopers LLP, sus firmas miembro, empleados y agentes no se hacen responsables de las consecuencias de la decisión de actuar o no, de persona o entidad alguna, con base en la información aquí contenida ni de ninguna decisión que se tome a partir de esta publicación. 148 1ª Encuesta de CEO en México 2010