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La innovación
en los servicios como
generadora de mercados
▲ Leonard L. Berry, Venkatesh Shankar, Janet Turner Parish,
Susan Cadwallader y Thomas Dotzel
Para introducir mejoras en las ofertas de servicios
de la empresa, los directivos deben comprender los
diferentes tipos de innovación de servicio que crea
mercado, así como los nueve factores que hacen
posibles esas innovaciones.
urante décadas, la importancia de los servicios para la economía
mundial ha crecido firmemente, mientras que la importancia de los
bienes materiales se ha reducido. De hecho, los servicios son
dominantes en la actualidad, ya que representan aproximadamente el 70%
de la producción agregada y del empleo en los países de la OCDE, y
aportan aproximadamente el 75% del PIB de Estados Unidos. Es
absolutamente normal, por tanto, que las empresas traten constantemente
de ofrecer mejores servicios, al margen de que se trate de empresas de
servicios “puros” o de empresas de un sector industrial que deban recurrir
cada vez más a las operaciones de servicios para sostener su rentabilidad.
D
En cualquier caso, la mayoría de las mejoras introducidas en las
actividades de servicio son marginales. Las tiendas amplían sus horarios
de apertura; los fabricantes de productos organizan sitios web con
funciones de comercio electrónico; y las líneas aéreas, los casinos y las
cadenas de supermercados perfeccionan sus programas de tarjetas de
fidelidad. Estas mejoras son útiles e indiscutiblemente necesarias, pero la
rentabilidad que pueden generar es limitada. No es habitual que una
empresa desarrolle un servicio que cree un mercado completamente nuevo
o que modifique uno ya existente hasta tal punto que la empresa disfrute
de unos beneficios imprevistos durante un período de tiempo considerable.
1
La innovación en los servicios como generadora de mercados
En raras ocasiones
una empresa
desarrolla
un servicio que crea
un mercado
totalmente nuevo
Una de estas organizaciones es Enterprise Rent-A-Car Company.
Enterprise ha tenido un sorprendente éxito: en un sector tradicionalmente
liderado por Hertz y Avis, Enterprise aprovechó una nueva idea para
superar a ambos rivales. Fundada en 1957 por Jack Taylor en St. Louis
como empresa de leasing de automóviles, Enterprise añadió una división
de alquiler en 1962, cuando los clientes de Taylor empezaron a decirle que
necesitaban un automóvil cuando el suyo estaba en el taller para ser
reparado. Mientras otras empresas de alquiler de automóviles se dirigían a
los viajeros en los aeropuertos, Enterprise se centró en los clientes locales
que necesitaban temporalmente un vehículo de sustitución.
Esta estrategia exigió que Enterprise ubicara sus oficinas cerca de los
lugares en los que viven y trabajan las personas, y animó a la empresa a
desarrollar innovaciones como el servicio “Nosotros le recogemos”. Hoy
día, los ingresos de Enterprise superan los 8.000 millones de dólares y la
empresa se enorgullece de tener la flota de mayor tamaño y el mayor
número de oficinas de alquiler de Estados Unidos. El 90% de la población
de Estados Unidos vive en un radio de 25 kilómetros de alguna de las
oficinas de Enterprise.
En efecto, la visión innovadora de Enterprise creó un nuevo mercado
para el alquiler de automóviles de la misma forma que FedEx redefinió el
mercado de entrega de paquetes. Las dos empresas son ejemplos de
“innovación de servicio que crea mercado”, expresión que definimos como
una idea de mejora de la prestación que en opinión de los clientes ofrece
una nueva ventaja lo suficientemente atractiva como para influir
espectacularmente en su comportamiento, así como en el comportamiento
de las empresas competidoras.
Las innovaciones de servicio que crean mercado ofrecen un potencial
para la mejora muy superior al de las ofertas de servicios de imitación o
marginalmente mejores. Consideremos, por ejemplo, que las creadoras de
mercado eBay (fundada en 1996) y Google (constituida en 1998) tienen
una capitalización de mercado de aproximadamente 60.000 millones de
dólares y 110.000 millones de dólares respectivamente, lo que las coloca en
los niveles superiores de las empresas de Estados Unidos.
La innovación de servicio es diferente de la innovación de producto en
aspectos importantes. En primer lugar, en el caso de servicios interactivos
con elevado contenido de mano de obra, las personas que prestan
materialmente el servicio forman parte de la experiencia del cliente y, por
tanto, de la innovación. En segundo lugar, los servicios que exigen la
presencia física del cliente necesitan una capacidad de producción
descentralizada “local” (los clientes sólo estarán dispuestos a recorrer en
coche una distancia determinada para cenar en un restaurante, por
2
La innovación en los servicios como generadora de mercados
innovador que éste sea). En tercer lugar, los innovadores de servicio no
disponen de un producto tangible al que se pueda poner marca.
Durante el último año hemos llevado a cabo una investigación sobre la
innovación de servicio y hemos elaborado una matriz que ofrece una
forma diferente de reflexión estratégica sobre las innovaciones de servicio
que pueden crear nuevos mercados. Nuestra investigación nos ha ayudado
a comprender mejor en qué se diferencia la innovación de servicio de la
innovación de producto y a conceptualizar los inductores esenciales del
éxito en las labores de innovación de servicio. Los directivos que lleguen a
comprender estas cuestiones estarán en mejores condiciones para liderar
las iniciativas eficaces de innovación de servicio.
Elaborar una clasificación de las innovaciones de servicio
Las innovaciones de servicio que crean nuevos mercados se diferencian
unas de otras en dos dimensiones principales: el tipo de ventaja que
ofrecen y el grado de “separabilidad” del servicio.
En la primera dimensión, las empresas pueden innovar mediante la
oferta de una nueva ventaja esencial o de una nueva ventaja de
prestación que revolucione el acceso que tienen los clientes a la
prestación esencial. Por ejemplo, Cirque du Soleil creó un nuevo mercado
para el entretenimiento en directo (una ventaja esencial) mediante su
oferta de espectáculo que no es ni circo ni representación de danza, sino
una combinación de ambos. Estos espectáculos únicos tienen un gran
éxito y venden el 97% de las plazas disponibles. La prestación del
servicio, no obstante, es la habitual: los clientes compran sus entradas
con antelación a la representación en un teatro. Otro ejemplo es el de la
University of Phoenix, que ofrece a los estudiantes la posibilidad de
recibir su prestación esencial tradicional (un título universitario) mediante
un nuevo sistema: Internet. En pocos años, la University of Phoenix se ha
convertido en la mayor institución de Estados Unidos en el campo de la
educación superior.
La segunda dimensión tiene que ver con el hecho de que el servicio
deba ser producido y consumido simultáneamente o no. La asistencia
sanitaria, tradicionalmente, ha sido un servicio “inseparable”: el doctor
debía estar en la misma sala que el paciente. Aunque los pacientes, en su
mayoría, siguen yendo a la clínica o al hospital cuando necesitan
asistencia sanitaria, está aumentando la prestación de asistencia
“separable”. Los doctores y las enfermeras pueden aconsejar a los pacientes
a través del correo electrónico protegido o de la mensajería de voz segura
y pueden controlar la salud de los pacientes mediante la telemedicina. La
tecnología ha transformado muchos servicios que anteriormente eran
inseparables en servicios que se pueden consumir en cualquier momento o
FedEx Corp.
redefinió el mercado
del transporte
urgente de paquetes
3
La innovación en los servicios como generadora de mercados
La innovación
de un servicio
que crea un nuevo
mercado promete
unas ganancias
muy superiores
a los servicios
que se han mejorado
a través
de la imitación
lugar. Por ejemplo, los clientes que quieren planear un viaje ya no tienen
que comprobar la hora para ver si la agencia de viajes local está abierta.
La combinación de los aspectos de separabilidad y de tipo de ventaja
crea una matriz que puede ayudar a los directivos a detectar el lugar en
el que encajan sus empresas y a determinar de qué forma pueden tratar
de innovar (véase el cuadro 1). Por ejemplo, los directivos de IBM, la
cual considera que la ciencia del servicio es la siguiente disciplina de
vanguardia después de las ciencias informáticas y de las tecnologías de
la información, creen que pueden utilizar este tipo de matriz para
facilitar la reflexión estratégica sobre la innovación de servicio que crea
mercado. Como muchas grandes empresas actuales, IBM está apostando
por los nuevos servicios sobre el terreno para conseguir crecimiento en
el futuro.
Cada uno de los cuadrantes de la matriz ofrece una forma de imaginar
un método particular de abordar la innovación de servicio que crea
mercado. A los directivos les resulta útil identificar el cuadrante en el que
están tratando de conseguir la innovación y comprender la dinámica y los
CUADRO 1
Los cuatro tipos de innovación de servicio que crea mercado
Estas innovaciones se pueden definir con arreglo a dos dimensiones: en primer
lugar, si ofrecen una nueva ventaja esencial o una nueva forma de prestar una
ventaja esencial y, en segundo lugar, si el servicio debe consumirse en el lugar
y momento en el que se presta o si puede consumirse de manera separada a su
producción.
Cuadrante 1
Separable
Tipo
de servicio
Inseparable
Soluciones flexibles
• Federal Express
• eBay
• CNN
Cuadrante 3
Ventajas cómodas
• Starbucks
• Cirque du Soleil
• Barnes & Noble
Esencial
4
Cuadrante 2
Comodidad controlable
• Google
• Netflix
• Skype
Cuadrante 4
Acceso respetuoso
• Ball Memorial Hospital
• Southwest Airlines
• Hertz #1 Club Gold
Tipo de ventaja
Prestación
La innovación en los servicios como generadora de mercados
puntos de apalancamiento que existen en él. No hacerlo puede causar la
pérdida de oportunidades de crecimiento.
Pensemos en la creación del mercado on-line de venta minorista de
libros por parte de Amazon.com: un servicio extraordinariamente
innovador y separable. Un análisis de la matriz en 1999 podría haber
tentado a la dirección de Amazon, que nadaba en la abundancia, a tratar
de adquirir la cadena de librerías “reales” Borders, del Borders Group, que
en aquel momento tenía una mínima presencia on-line. Mediante la
combinación de la realidad con la virtualidad, Amazon podría haber
ampliado su extensión a un segundo cuadrante (inseparable) y haber
conseguido sinergias entre los dos. No obstante, la empresa optó por no
hacerlo. A pesar de la indudable habilidad para vender libros que muestra
en la actualidad Amazon, fue una oportunidad perdida para haber
conseguido una repercusión en el mercado aún mayor. A continuación
exponemos un desglose de las características de cada cuadrante.
La tecnología
ha transformado
muchos servicios
que hasta ahora
eran indivisibles
en servicios
que se pueden
consumir
en cualquier
momento
y en cualquier lugar
Cuadrante 1. Soluciones flexibles
Este cuadrante describe las innovaciones de servicio que ofrecen una
nueva ventaja esencial y que se pueden consumir aparte del lugar y del
momento en el que se producen. Estas innovaciones permiten a sus
usuarios liberarse de las ataduras del tiempo y el espacio.
Uno de los primeros pioneros de este tipo de innovación fue FedEx. La
idea de la empresa nació en 1965, cuando Frederick W. Smith escribió una
tesina sobre los inconvenientes que sufrían las empresas de transporte por
vía aérea que utilizaban los sistemas de rutas de pasajeros para trasladar
artículos cuyos plazos de entrega eran extraordinariamente importantes. A
primera vista, podría parecer que FedEx únicamente estaba ofreciendo una
nueva ventaja de prestación. Sin embargo, FedEx no inventó la idea de
entregar documentos y paquetes por vía aérea. La empresa creó un nuevo
mercado para la ventaja esencial: la entrega rápida y fiable de materiales
cuyos plazos son trascendentales. La combinación de rapidez y fiabilidad
ha hecho que FedEx sea una empresa digna de confianza que siempre
cumple los plazos y un motor de productividad para muchas empresas. De
hecho, los directivos de Merrill Lynch descubrieron una vez que sus
empleados utilizaban los servicios de FedEx para entregar documentos
entre diferentes plantas del edificio de su sede central en Manhattan. El
servicio de FedEx era más rápido y más fiable que el correo interno.
FedEx se ha convertido en un sinónimo de entrega justo a tiempo fiable.
Sus resultados justifican esa consideración: una acción de FedEx adquirida
en 1978 por 31,36 dólares valía más de 2.600 en julio de 2005.
Otros ejemplos de este cuadrante son los de la CNN de Time Warner,
la cadena de televisión que por primera vez permitió a los espectadores
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La innovación en los servicios como generadora de mercados
de todo el mundo disponer de noticias actualizadas las 24 horas del día,
o eBay, el sitio de subastas on-line que permite a los compradores y
vendedores realizar operaciones de día o de noche, en los días
laborables o en el fin de semana. El modelo de negocio de CNN trajo
una nueva ventaja esencial para los espectadores que no podían ver las
noticias a las seis de la tarde o a las once de la noche; eBay creó la
primera venta de artículos de segunda mano a escala mundial que no
cierra nunca.
Combinar la rapidez
con la fiabilidad
ha convertido
a FedEx
en una empresa
de confianza para la
que los plazos
de entrega
no suponen
un problema
Estos tres casos ofrecen una valiosa lección a los directivos. Al
centrarse en una ventaja fundamental que se puede experimentar
separadamente del proveedor del servicio, los directivos pueden convertir
los problemas no resueltos de los clientes en oportunidades de innovación
de servicio que den lugar a nuevos mercados.
Cuadrante 2. Comodidad controlable
Las innovaciones que crean mercados a partir de ventajas derivadas de los
nuevos métodos de prestación ofrecen una comodidad susceptible de
control. Al igual que ocurre con las soluciones flexibles, los clientes
pueden disfrutar de las ventajas del servicio de este cuadrante en
cualquier momento y en cualquier lugar.
Pensemos en las modificaciones creadas por Google en el terreno de la
prestación de información. Por supuesto, Google no inventó la ventaja
esencial de la prestación de información, pero su innovación de servicio
que crea mercado es la disponibilidad de búsquedas relevantes y rápidas
en Internet para encontrar información sobre prácticamente cualquier
cuestión. Retribuida mediante los ingresos derivados de la publicidad,
Google ofrece acceso gratuito a un índice compuesto por más de 8.000
millones de URL. De hecho, Google son unos grandes almacenes de
información que están disponibles en el lugar y momento en el que se
necesita la información.
Sus fundadores, Larry Page y Sergey Brin, lideraron dos innovaciones
esenciales que colocaron a la empresa en condiciones de conseguir el
dominio. En primer lugar, elaboraron unos algoritmos de búsqueda que
interpretaban los vínculos de hipertexto a páginas web como votos de
importancia; cuanto mayor fuera el número de vínculos, más puestos
ascendía el sitio en cuestión hacia los niveles superiores de la lista que
ven las personas que están buscando información. Este método resultó ser
mejor que el de los competidores, cuyos motores de búsqueda operaban
principalmente mediante el análisis de las palabras clave y el cálculo de
su frecuencia. En segundo lugar, Google elaboró su propia infraestructura
de prestación del servicio –rechazando las configuraciones convencionales
de grandes servidores que se ralentizan cuando se ven sometidos a cargas
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La innovación en los servicios como generadora de mercados
máximas– mediante la utilización de ordenadores interconectados para
encontrar rápidamente la respuesta a cada consulta. Estas innovaciones
dieron una nueva forma al mundo de las búsquedas en Internet y hoy día
Google alcanza una media de más de 80 millones de usuarios al mes. El
precio de las acciones de la empresa se ha multiplicado por más de tres en
el plazo de un año desde su salida a bolsa en el año 2004.
Otras empresas que ofrecen comodidad susceptible de control son
Netflix y Skype Technologies. Netflix ofrece una prestación familiar
esencial (alquiler de películas) a través de un sistema de prestación que
combina Internet y el correo ordinario. Sus clientes no tienen que salir
corriendo al videoclub a las once menos cinco de la noche para devolver
las películas que han alquilado y evitar el pago de penalizaciones. Skype,
la empresa de telefonía peer to peer, ofrece llamadas gratuitas entre sus
miembros a través de Internet (también pueden conectarse a cualquier
teléfono convencional de cualquier lugar del mundo con tarifas reducidas).
La empresa, por tanto, emplea la innovación en la prestación para ofrecer
la ventaja de las telecomunicaciones globales. Lanzada en agosto de 2003,
Skype tenía más de 60 millones de clientes registrados a finales de 2005.
En octubre de 2005, eBay adquirió la empresa por 2.600 millones de
dólares y contrajo la promesa de realizar pagos adicionales si se
alcanzaban ciertos objetivos de resultados.
Google es un gran
almacén
de información
disponible
dónde y cuándo sea
necesario
Las empresas deben tratar de encontrar formas innovadoras de ofrecer a
los clientes el control sobre la forma de acceder a un servicio deseado. El
diseño creativo de sistemas de servicios y la aplicación creativa de la
tecnología pueden ofrecer a los clientes la posibilidad de utilizar los
servicios con mayor facilidad, y pueden abrir mercados que todavía no se
estén aprovechando.
Cuadrante 3. Ventajas cómodas
Este cuadrante se refiere a las innovaciones de servicio que ofrecen una
nueva ventaja esencial que se consume en el momento y lugar en el que
se produce. Estas innovaciones ofrecen ventajas cómodas; principalmente,
se trata de nuevas experiencias que ofrecen ventajas directas para la
comodidad emocional o física de los clientes.
El logotipo de Starbucks está por todas partes, hasta tal punto que
puede resultar difícil recordar cómo era la vida antes de que esta cadena
de cafeterías se convirtiera en un rasgo de las esquinas de las ciudades
cosmopolitas. Antes de que naciera Starbucks había multitud de cafeterías,
por supuesto, pero la calidad tanto del café como de la experiencia del
cliente eran desiguales. Desde 1987, cuando Howard Schultz adquirió el
Starbucks original y comenzó su transformación, la empresa se ha
esforzado por ofrecer una experiencia mejor a los aficionados al café.
7
La innovación en los servicios como generadora de mercados
Las empresas
deberían buscar
métodos
innovadores
para que los clientes
tomen las riendas
del modo en el que
acceden a un
servicio deseado
En primer lugar, prepara un café de calidad uniforme y ha sido pionera
en el desarrollo de bebidas de precio superior. En segundo lugar, ha hecho
especial hincapié en crear una atmósfera relajada. Las mesas están
separadas entre sí de manera consciente para que sea posible mantener
una conversación privada o para que los clientes puedan estar absortos en
sus pensamientos (o en sus ordenadores portátiles). Incluso la decisión de
utilizar mesas redondas es deliberada, ya que una investigación indicó que
un cliente puede estar solo en una mesa redonda sin sentirse aislado o
incómodo. En los doce primeros años de Starbucks como empresa cotizada
en bolsa, el valor de sus acciones se ha incrementado más del 3.000%.
Cirque du Soleil también encaja en este cuadrante, al igual que Barnes
& Noble. Estados Unidos estaba saturado de librerías antes de que Barnes
& Noble desarrollara su concepto de librería. Sin embargo, esta empresa
creó un nuevo mercado a escala nacional que se basaba en la idea de que
los estadounidenses de todo tipo pudieran responder positivamente a una
ventaja esencial radicalmente ampliada. De este modo, sus librerías se
hicieron famosas por las grandes existencias de libros sobre una amplia
variedad de temas, por disponer de cómodas sillas para leer y por el hecho
de que compartían establecimiento con Starbucks.
Los directivos de servicios que se producen y se experimentan en la
misma ubicación tienen que buscar formas creativas de conseguir que la
experiencia de servicio resulte más memorable, agradable, distintiva o
cómoda. La innovación en servicio en este cuadrante hace posible que los
clientes se beneficien de una experiencia distintiva.
Cuadrante 4. Acceso respetuoso
En este cuadrante, los innovadores de servicio ofrecen una nueva ventaja
de prestación y la producción y el consumo del servicio son inseparables.
Las empresas que crean nuevos mercados en este espacio están otorgando
a sus clientes un acceso respetuoso: muestran respeto por el tiempo y la
presencia física de sus clientes a la hora de utilizar el servicio.
Walgreens, la cadena de ultramarinos más grande y de más rápido
crecimiento de Estados Unidos, con unas ventas de 42.000 millones de
dólares en 2005, abrió su establecimiento número 5.000 en octubre de
2005. Es la única empresa del Fortune 500, aparte de Wal-Mart, que ha
conseguido incrementar las ventas y los beneficios durante 30 años
seguidos. Walgreens se asegura de que sus establecimientos tengan un
acceso fácil y sean fáciles de recorrer. Su innovación de creación de
mercado es, a la hora de la verdad, un abanico de innovaciones destinado
a los compradores que atribuyen gran importancia a la posibilidad de
ahorrar tiempo y esfuerzo. La estrategia de Walgreens consiste en saturar
sus mercados con establecimientos independientes a los que resulta fácil
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La innovación en los servicios como generadora de mercados
acceder (tiendas en las principales esquinas de las ciudades). Amplios
espacios de aparcamiento, despachos de farmacia en los que se puede
comprar sin salir del vehículo, establecimientos abiertos las 24 horas del
día, amplios pasillos en las tiendas, estanterías bajas, excelente
señalización en los establecimientos, departamentos fotográficos y de
revelado en una hora, servicio telefónico de atención a las recetas
reiterativas y atención automatizada a los clientes que vienen a retirar sus
recetas para reducir el tiempo de espera: todas estas ventajas forman parte
de la estrategia de acceso superior de Walgreens.
Otras empresas que han creado nuevos mercados mediante el acceso
respetuoso son Southwest Airlines y Hertz. Southwest fue capaz de crear
con gran éxito un mercado para el transporte aéreo económico, fiable y de
corto recorrido, en parte gracias a que se apartó de la estrategia de
núcleos y radios aplicada por sus competidores de mayores dimensiones.
La empresa traslada a los pasajeros directamente a sus destinos en lugar
de hacer que viajen pasando por un aeropuerto central. Hertz fue la
primera empresa que creó un programa de socios, el Hertz #1 Club Gold,
que ofrecía a los usuarios frecuentes un acceso más rápido y más sencillo
a la ventaja esencial de la empresa (el uso temporal de un automóvil).
Al mejorar de manera fundamental la facilidad con la que los clientes
pueden experimentar un servicio, las empresas pueden atraer a nuevos
clientes e incluso crear nuevos mercados. En el caso de servicios
inseparables, la principal oportunidad que tiene la empresa para imponerse
radica en la ubicación del servicio. La clave consiste en respetar la
presencia y el tiempo del cliente.
Inductores del éxito en las innovaciones de servicio
que crean mercado
Los directivos que intentan crear un nuevo mercado mediante la
innovación de servicio deben centrarse en las tareas que son la clave del
éxito o del fracaso. Nuestra investigación ha identificado nueve inductores
del éxito en los que se apoyan estas innovaciones, algunos de los cuales
resultarán familiares a los lectores. Sin embargo, la noción esencial es que
en los casos estudiados estaban presentes todos estos inductores, con leves
variaciones de intensidad, en función del cuadrante específico del que se
tratara (véase el cuadro 2). En otras palabras, los mejores innovadores de
servicio adoptan un enfoque integral del liderazgo de mercado. Un
examen detallado de los nueve inductores revela la forma en la que cada
uno contribuye al éxito de la innovación.
1. Un modelo de negocio escalable
La vía para poder aumentar la escala de una innovación de producto es
relativamente sencilla. Cuando Gillette lanza una nueva maquinilla de
Es necesario
que los directivos
de servicios
busquen formas
creativas a través
de las cuales
la experiencia
del servicio puede
ser más cómoda
9
La innovación en los servicios como generadora de mercados
CUADRO 2
Los nueve inductores de las innovaciones de servicio
que tienen éxito
Hay nueve inductores del éxito detrás de las innovaciones de servicio que
crean mercado. Algunos son más importantes en el terreno de las
innovaciones de servicio; otros son aplicables a todas las innovaciones. Las
empresas más innovadoras aprovechan todos estos inductores.
Innovaciones que crean mercado
1. Un modelo de negocio
escalable
2. Gestión exhaustiva
de la experiencia del cliente
3. Inversión en el rendimiento
de los empleados
4. Innovación operativa continua
5. Diferenciación de marca
6. Un valedor de la innovación
7. Una ventaja superior para el cliente
8. Rentabilidad
9. Innovación estratégica continua
Innovaciones de servicio
que crean mercado
afeitar, por ejemplo, puede conseguir escala mediante las economías de
producción y las ventajas de distribución. No obstante, muchas
innovaciones de servicio son intensivas en personal y, por tanto, resulta
más difícil incrementar su escala. Esto es especialmente cierto en el caso
de los cuadrantes en los cuales el uso del servicio no se puede separar de
su producción. En estas actividades, los empleados son, simultáneamente,
el principal centro de coste y el elemento que crea valor para el cliente;
por tanto, su productividad es esencial para la rentabilidad a largo plazo.
Southwest
ha creado con gran
éxito un mercado
fiable y a precios
económicos para el
transporte aéreo
en trayectos cortos
10
Los proveedores de servicio tienen a su disposición una amplia diversidad
de estrategias para elegir las más apropiadas a la hora de reforzar sus
modelos de negocio. Una opción consiste en llegar a ser más intensivo en
capital. Por ejemplo, eBay invierte en las características de subasta de su
plataforma de negocio y en las tecnologías de seguridad, reduciendo al
mínimo la necesidad de incorporar grandes números de nuevos empleados
para poder atender un mercado en expansión. Otra opción consiste en
animar a los clientes a llevar a cabo una parte mayor del servicio por sí
mismos. Los miembros del Hertz #1 Club Gold pueden ir directamente a sus
vehículos de alquiler sin pasar por el mostrador de servicio al cliente. Un
plan de retribución variable que recompense la productividad de los
La innovación en los servicios como generadora de mercados
empleados es otra forma de promover el incremento de los beneficios de
empresas que son intensivas en cuanto a la participación de las personas en
la prestación del servicio. Enterprise Rent-A-Car hace especial hincapié en el
salario variable de sus directivos de oficina; cuanto más rentable es una
oficina de alquiler, más gana su director.
Otra posible alternativa consiste en crear una versión que se pueda
separar del servicio para ampliar el mercado y, al mismo tiempo, reducir la
intensidad de la mano de obra. Durante la mayor parte de su historia, la
empresa de asesoría fiscal H&R Block se había expandido principalmente
mediante la apertura de nuevas oficinas minoristas con su propia plantilla
exclusiva. Sin embargo, recientemente ha sido capaz de aumentar la
escala de su actividad sustancialmente mediante la creación de TaxCut,
versiones on-line e informáticas de sus servicios de elaboración de
declaraciones tributarias.
Los innovadores
de éxito invierten
en la predisposición
y capacidad de los
empleados con el fin
de que realicen
su trabajo
con un elevado nivel
2. Gestión exhaustiva de la experiencia del cliente
Por lo general, los servicios entrañan más “puntos de contacto” con el
cliente que los productos manufacturados. Estas experiencias se basan en
“indicadores de experiencia” de tres formas: indicadores funcionales, que
son los que dejan entrever la calidad técnica de la oferta; indicadores
mecánicos, que están relacionados con los elementos no personales, como
el diseño de las instalaciones; e indicadores humanos, que derivan del
comportamiento y la apariencia de los empleados. Los indicadores
convergen para crear la experiencia total que influye directamente en la
evaluación que hacen los clientes sobre la calidad y el valor.
La gestión de la experiencia del cliente es relevante en cierta medida
para todas las innovaciones que crean mercado, pero es esencial para el
éxito en el caso de los servicios inseparables, porque los clientes visitan la
“factoría” del servicio y experimentan en primera persona lo que ocurre
allí. El éxito de Starbucks, por ejemplo, depende de la oferta de un
producto excelente (funcional), de un entorno material placentero
(mecánico) y de unos empleados con gran capacidad de servicio (el
componente personal). Para poner en práctica su estrategia esencial,
Starbucks debe alcanzar la excelencia en la gestión de todas las categorías
de los indicadores de experiencia del cliente.
3. Inversión en el rendimiento de los empleados
Cuanto más importante, personal y duradero sea el servicio, más
pronunciados serán los efectos personales de la relación entre el cliente y
la persona que lo preste. Las impresiones que tengan los clientes del
esfuerzo realizado por los empleados a la hora de prestar el servicio tienen
una repercusión especialmente marcada en la satisfacción del cliente y en
el cambio de comportamiento.
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La innovación en los servicios como generadora de mercados
Los innovadores de servicio que tienen éxito invierten en la capacidad
y la disposición de sus empleados a rendir a niveles permanentemente
elevados. Estas inversiones suelen pasar, habitualmente, por una cuidadosa
contratación, una formación inicial y permanente, la puesta en común de
información, la retribución en función del rendimiento y la utilización de
marcas internas (es decir, la enseñanza, la venta y el refuerzo de la
imagen de marca deseada entre los empleados).
Las innovaciones
pueden generar
nuevos mercados
sólo si ofrecen
una solución clara
y mejorada
a un problema
Cirque du Soleil cuenta con más de treinta empleados en su
departamento de casting que se dedican a recorrer el mundo en busca de
intérpretes de talento. Aproximadamente tres cuartas partes de los
intérpretes que aparecen en el escenario de Cirque du Soleil son antiguos
atletas, algunos de los cuales han competido en los Juegos Olímpicos. Los
miembros potenciales del reparto completan un riguroso programa de
formación de 16 semanas en Montreal, en el que reciben instrucción sobre
la interpretación, el movimiento, la voz y el uso del maquillaje, además de
formación en habilidades acrobáticas y atléticas. Durante la etapa de
formación, reciben salario y alojamiento.
La importancia que tiene invertir en el rendimiento de los profesionales
no se limita a las empresas que ofrecen servicios inseparables. Los
servicios son actuaciones, y las empresas bien gestionadas invierten en sus
intérpretes independientemente de que su interpretación tenga lugar en el
escenario o fuera de él. Un buen ejemplo lo ofrece Google, que depende de
la tecnología de vanguardia para mantenerse a la cabeza y que pone en
práctica ambiciosas intervenciones para conseguir talento técnico (en
ocasiones, llega a atacar las plantillas de sus competidores para fichar a
sus estrellas).
4. Innovación operativa continua
Las empresas de servicios son intensivas en operaciones
independientemente de que sus ofertas se puedan separar o no e
independientemente de que ofrezcan una ventaja esencial o una ventaja
en la prestación. A los imitadores les resulta difícil ponerse a la altura
de los innovadores de servicio que mejoran constantemente sus
operaciones.
FedEx se ha mostrado especialmente innovadora en este terreno.
Cuando se fundó en 1973, los clientes tenían que llamar a la empresa para
poner en marcha el servicio. La introducción por parte de FedEx del
servicio de recepción de paquetes en sus establecimientos, en 1975, hizo
que la empresa considerara la necesidad de ofrecer a los clientes la
posibilidad de averiguar en qué lugar se encontraban sus envíos. En
palabras de Frederick W. Smith: “No era aceptable que los clientes
tuvieran que estar dispuestos a traer productos que les resultaban muy
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La innovación en los servicios como generadora de mercados
valiosos y a dejarlos depositados en este enorme sistema de transporte
anónimo con la esperanza de que acabaran saliendo por el otro extremo”.
En 1984, FedEx empezó a ofrecer ordenadores gratuitos y software
exclusivo a sus clientes más importantes para que pudieran supervisar la
situación de sus envíos. En 1994, la empresa lanzó fedex.com, el primer
sitio web de transporte que ofrecía la posibilidad de realizar el
seguimiento on-line de los envíos.
Starbucks, además de atender a los consumidores de café que se
sientan a sus mesas, atiende a otro gran segmento de mercado: los
clientes que se llevan el café y desean recibir un servicio rápido. En
2005, un cliente de Starbucks pasaba aproximadamente tres minutos,
como media, esperando en la cola para recibir su pedido, un tiempo de
espera que se había reducido aproximadamente treinta segundos con
respecto al de cinco años antes. Entre las innovaciones que permiten
ahorrar tiempo a la empresa se encuentran la eliminación de las firmas
en las tarjetas de crédito para adquisiciones inferiores a 25 dólares, la
invención de una pala para cubos de hielo más eficaz para servir las
bebidas frías y la creación de un nuevo puesto de trabajo en el cual el
empleado “vuela” hacia el lugar en el que más falta hace para reducir el
tiempo de servicio general.
5. Diferenciación de marca
Este inductor del éxito es importante para los innovadores de producto
que crean mercado, pero puede serlo aún más para los innovadores de
servicio. Como los servicios son actuaciones, no se pueden hacer pruebas
antes de la adquisición. Una marca digna de confianza reduce el riesgo
percibido. La capacidad de transmitir de manera diferenciada un mensaje
coherente, la capacidad de prestar los servicios esenciales de una manera
fiable y el descubrimiento de formas de establecer una conexión
emocional con los clientes son, todos ellos, factores que ayudan a crear
unas marcas sólidas y dignas de confianza.
Una marca sólida es esencial para las innovaciones de servicio del
primer cuadrante: soluciones flexibles. Los clientes se enfrentan a un
riesgo incrementado a causa de las innovaciones de este cuadrante,
porque tienen que evaluar un beneficio esencial con el que no están
familiarizados y que no pueden controlar, o tienen que observar en qué
momento y de qué manera se produce el beneficio. FedEx ha realizado
sustanciales inversiones para cumplir su promesa de posicionamiento de
marca de entregas puntuales mediante la resolución de los problemas
antes de que éstos alcancen a los clientes. Cada noche, algunos de los
aviones de la empresa despegan vacíos o sólo medio llenos con el fin de
que puedan desviarse a aeropuertos en los que sean necesarios a causa de
sobrecargas, problemas mecánicos o de otro tipo. Además, hay aviones y
Las innovaciones
que generan nuevos
mercados requieren
una persona capaz
de imaginar todas
las posibilidades
asociadas
a una idea y liderar
la transformación
de la idea
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La innovación en los servicios como generadora de mercados
Ahorrar tiempo
y esfuerzos
a los clientes es
un beneficio habitual
de las innovaciones
que generan nuevos
mercados
tripulaciones (denominados “repuestos urgentes”) en espera todas las
noches.
6. Un valedor de la innovación
Todas las innovaciones de mercado, sea cual sea su tipo, necesitan un
valedor: una persona que sea capaz de movilizar los recursos, que sea
capaz de persuadir y de conseguir que se hagan cosas, una persona que
sea capaz de imaginar las posibilidades que encierra una idea y que pueda
dirigir la transformación de esa idea en una realidad de mercado. Las
historias de importantes innovaciones de éxito suelen comenzar
habitualmente con la historia de una persona: Edwin Land en Polaroid,
Ted Turner en CNN o Ray Kroc en McDonald’s.
7. Una ventaja superior para el cliente
Las innovaciones pueden crear nuevos mercados únicamente si ofrecen
una solución clara y mejor para un problema que sea lo suficientemente
importante como para estimular a los clientes a poner a prueba el
producto o servicio, repetir esa acción y recomendar dicho producto o
servicio. Ahorrar tiempo y esfuerzo a los clientes es una ventaja
habitual de las innovaciones que crean mercado. En las categorías de
productos, se puede pensar en el horno microondas, el vídeo y el
teléfono móvil; en el caso de los servicios, el cajero automático de los
bancos, la librería on-line y el motor de búsqueda de Internet pueden
servir de ejemplo.
8. Rentabilidad
La creación de un mercado exige que los clientes no sólo estén dispuestos
a modificar su comportamiento (para obtener una ventaja superior), sino
también que tengan los medios necesarios para hacerlo. La innovación de
la estructura de costes es una vía habitual para conseguir la rentabilidad.
Southwest Airlines estaba diseñada para competir en precios con los viajes
en automóvil y en autobús. Todo su modelo operativo –que incluye el uso
de un único modelo de avión para reducir los costes de formación y de
servicio, la rápida rotación en los aeropuertos para que los aviones puedan
pasar más tiempo en el aire y el hecho de no reservar asiento– hace
hincapié en la eficiencia en costes.
9. Innovación estratégica continua
Ni las empresas de servicio ni sus equivalentes en el mundo de la
producción industrial pueden pasar por alto la innovación estratégica.
Google mantiene su ventaja estratégica haciendo posible que el personal
técnico dedique un día a la semana a trabajar en nuevas ideas de negocio
que denomina “Googlettes” y patrocinando una “Lista de ideas” on-line,
horas de oficinas abiertas con los directivos y sesiones periódicas de
brainstorming para que los empleados pongan a prueba sus ideas sobre
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La innovación en los servicios como generadora de mercados
nuevas tecnologías y empresas. Netflix se está asociando con TiVo para
desarrollar un servicio de vídeo a la carta que permita ofrecer películas a
través de Internet.
La innovación en servicio comienza con la cultura
Los inductores del éxito que se han expuesto anteriormente exigen una
cultura organizativa que sirva de apoyo a la innovación y rendimiento
personal. En el caso de las empresas que operan en los cuadrantes de
servicios inseparables, la calidad de las relaciones de los empleados con
los clientes es esencial. Los competidores pueden imitar la infraestructura
y la tecnología de un innovador como Netflix con una facilidad mayor
que aquélla con la que son capaces de imitar la cultura de los empleados
de Starbucks o Southwest Airlines. Estas empresas han invertido una
considerable cantidad de tiempo, esfuerzo y dinero para crear culturas de
trabajo que suponen una forma de ventaja competitiva. En el caso de las
empresas que operan en los cuadrantes separables, es especialmente
importante utilizar la innovación continua para mantenerse por delante de
la competencia, porque estas empresas dependen más de factores que
pueden ser fácilmente imitados.
Además de promover una cultura empresarial que potencie el capital
humano, las empresas que traten de crear nuevos mercados con servicios
deberán crear una cultura de innovación, un estilo de comportamiento
empresarial que se sienta cómodo con las nuevas ideas, el cambio, el
riesgo y el fracaso. Los empleados deben tener la confianza necesaria para
asumir riesgos y para compartir libremente ideas y sugerencias con
cualquier miembro de la organización. Deben tener el interés y la
confianza necesarios para tratar de crear algo nuevo.
Las empresas que tengan éxito en la creación de culturas que valoran el
capital humano y la innovación obtendrán un flujo ininterrumpido de
mejoras marginales que ayudarán a mejorar la cuenta de resultados. Sin
embargo, cuando los líderes comprenden los tipos de innovaciones que
dan lugar a nuevos mercados y se esfuerzan por poner en práctica los
inductores del éxito, también pueden crear nuevas actividades que colocan
a sus empresas en condiciones de disfrutar de un crecimiento y una
rentabilidad sostenidos. Al reflexionar sobre el servicio desde el punto de
vista de los beneficios esenciales y de la posibilidad de separar su uso de
su producción, los directivos pueden determinar más fácilmente cómo
pueden superar en el terreno de la innovación a sus competidores.
Leonard L. Berry
Profesor de Márketing y titular
de la cátedra M.B. Zale
de Liderazgo de Márketing
y Venta Minorista en la Mays
Business School de la Texas
A&M University.
Venkatesh Shankar
Titular de la cátedra Coleman
de Márketing en la Mays
Business School.
Janet Turner Parish
Profesora auxiliar en la Mays
Business School.
Susan Cadwallader
Profesora auxiliar en la Mays
Business School.
Thomas Dotzel
Estudiante de doctorado
en la Mays Business School.
© Sloan Management Review Association.
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