análisis del sector del ocio electrónico - IIT

UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA
(ICAI)
INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
PROYECTO FIN DE CARRERA
ANÁLISIS DEL SECTOR DEL OCIO
ELECTRÓNICO
CREVILLÉN HERNÁNDEZ, ABRAHAM
MADRID, Junio de 2008
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Abraham Crevillén Hernández
EL DIRECTOR DEL PROYECTO:
Fernando Gómez González
Fdo:
Fecha:
Vº Bº del Coordinador de Proyectos
Susana Ortiz Marcos
Fdo:
Fecha:
2
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Índice
Capítulo 1: Introducción.
Índice de figuras ............................................................................................................... 6
Índice de tablas ................................................................................................................ 9
Capítulo 1: Introducción.
1. - Razón del proyecto ............................................................................................. 11
2. - Objetivos ............................................................................................................ 14
3. - El Ocio Electrónico .............................................................................................. 16
4.- Segmentación...................................................................................................... 19
5.- Metodología........................................................................................................ 21
Capítulo 2: Mercado Actual.
1.- Introducción ........................................................................................................ 23
2.- Consolas .............................................................................................................. 27
2.1.- Hardware......................................................................................................... 27
2.2.- Software .......................................................................................................... 33
2.3. - Análisis de productos y compañías ................................................................ 47
2.4.- Análisis del segmento Consolas: SCEI ............................................................. 78
2.5. - Análisis de Innovación: Wii .......................................................................... 108
3.- PC y MMO ......................................................................................................... 128
3.1.- Hardware....................................................................................................... 130
3.2.- Software ........................................................................................................ 133
4.- Teléfonos Móviles.............................................................................................. 146
4.1.- Hardware....................................................................................................... 148
4.2.- Software ........................................................................................................ 150
5.- Ferias de productos ........................................................................................... 154
6.- Conclusiones del capítulo 2 ................................................................................ 156
4
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Capítulo 3: Histórico de Modelos de Negocio.
1. - Introducción ..................................................................................................... 159
2.- Consolas ............................................................................................................ 160
2.1.- Modelo Clásico .............................................................................................. 161
2.2.- Modelo Actual ............................................................................................... 164
2.3.- Oportunidades de Negocio en Consolas ....................................................... 171
3.- PC y MMO ......................................................................................................... 173
3.1.- PC .................................................................................................................. 175
3.2.- MMO ............................................................................................................. 178
3.3.- Oportunidades de Negocio en PC ................................................................. 183
4.- Teléfonos Móviles.............................................................................................. 185
4.1.- Oportunidades de Negocio en Móviles ........................................................ 189
5.- Conclusiones del capítulo 3 ................................................................................ 190
Capítulo 4: Determinación de un Escenario Futuro
1.-Introducción ....................................................................................................... 193
2. - Encuadramiento temporal y estado del mercado.............................................. 194
2.1.- Fases del ciclo de vida en consolas. .............................................................. 195
2.1.2. - Consolas portátiles .................................................................................... 213
2.2.- PC y MMO ..................................................................................................... 222
2.3. - Móviles ......................................................................................................... 224
2.4. - Conclusiones globales sobre el estado del sector en el marco temporal
estimado. ............................................................................................................... 225
3.- Estimación del estado del arte, nuevos productos y tendencias. ........................ 227
3.1.- Innovaciones sostenibles en el futuro del sector ......................................... 228
3.2.- Situación de las compañías en el marco temporal estimado. ...................... 237
5.- Conclusiones finales. ......................................................................................... 242
Bibliografía ............................................................................................................ 244
Publicaciones Específicas ...................................................................................... 244
Recursos Web ........................................................................................................ 246
5
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Índice de figuras
Capítulo 1: Introducción.
Figura 1: Evolución Industria del Ocio Electrónico (IOE) vs. Sector Ocio y MMCC………12
Capítulo 2: Mercado Actual.
Figura 2: Gráfico Ventas/Semanas a la venta de plataformas de Nueva Generación….28
Figura 3: Gráfico Ventas/Semanas a la venta de plataformas portátiles…………………….29
Figura 4: Evolución de inspecciones, investigaciones e intervenciones relacionadas con
los videojuegos en España………………………………………………………………………………………….37
Figura 5: Segmentación de la piratería de videojuegos en España………………………………37
Figura 6: Segmentación de edades en EEUU………………………………………………………………40
Figura 7: Segmentación de edades según PEGI y explicación de contenidos………………40
Figura 8: Segmentación de usuarios por edad y sexo en España…………………………………42
Figura 9: Incremento de gasto de publicidad de videojuegos……………………………………..43
Figura 10: Efecto de Wii en el crecimiento de Nintendo: la parte azul corresponde al
tiempo que Wii lleva a la venta………………………………………………………………………………….58
Figura 11: Ventas acumuladas en nueva generación en enero de 2008………………………89
Figura 12: Histograma de ventas en nueva generación en enero de 2008………………….90
Figura 13: Ventas acumuladas en portátiles en enero de 2008…………………………………..92
Figura 14: Top 10 segmentados según clasificación PEGI……………………………………………98
Figura 15: Cuenta de resultados de Sony Corp. en período 2003 – 2007………………….101
Figura 16: Evolución del precio stock Sony vs. media Nikkei…………………………………….102
Figura 17: Funcionamiento I/O en Wii………………………………………………………………………109
Figura 18: Cruce de curvas de venta en nueva generación en Diciembre de 2007…….130
Figura 19: Segmentación por géneros de PC. No incluye los MMO…………………………..139
Figura 20: Volumen de ventas PC vs. Consola…………………………………………………………..143
6
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 21: Penetración de la piratería según plataforma………………………………………….144
Figura 22: Previsiones por segmentos………………………………………………………………………146
Capítulo 3: Histórico de Modelos de Negocio.
Figura 23: Modelo de negocio cásico en consolas……………………………………………………161
Figura 24: Modelo de negocio actual en consolas…………………………………………………….167
Figura 25: Convergencia digital aplicada al software de juego: expectativas hasta
2010............................................................................................................................168
Figura 26: Modelo clásico y actual en PC…………………………………………………………………175
Figura 27: Modelo MMO basado en ingresos directos por cliente……………………………179
Figura 28: Modelo MMO basado en ingresos por publicidad……………………………………180
Figura 29: Modelo de juegos Web……………………………………………………………………………182
Figura 30: Convergencia Web-Ocio Electrónico: posicionamiento de los juegos
masivos……………………………………………………………………………………………………………………182
Figura 31: Distribución de ventas de móviles a nivel global……………………………………..185
Figura 32: Modelo de negocio de terminales móviles………………………………………………187
Capítulo 4: Determinación de un Escenario Futuro.
Figura 33: Modelo genérico de ciclo de vida de productos………………………………………194
Figura 34: Ciclo de vida de PS2 interpretado…………………………………………………………….196
Figura 35: Gráfico de ventas no acumuladas en el ciclo de vida de PS2…………………….197
Figura 36: Gráfico de ventas no acumuladas de XBOX 360……………………………………….198
Figura 37: Gráfico de ventas no acumuladas en XBOX 360, interpretado según el ciclo
de vida………………………………………………………………………………………………………….199
Figura 38: Gráfico de ventas no acumuladas en PS3…………………………………………………203
Figura 39: Gráfico de ventas no acumuladas en PS3, interpretado según el ciclo de
vida………………………………………………………………………………………………………………………….204
Figura 40: Distribución genérica de penetración de productos tecnológicos……………208
Figura 41: Gráfico de ventas no acumuladas en Wii………………………………………………….209
7
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 42: Gráfico de ventas no acumuladas en PS3, interpretada según las etapas de
ciclo de vida……………………………………………………………………………………………………………..210
Figura 43: Comparación cuotas actuales contra estimaciones en segmento
sobremesa……………………………………………………………………………………………………………….212
Figura 44: Gráfico de ventas no acumuladas en DS…………………………………………………..215
Figura 45: Gráfico de ventas no acumuladas en DS, interpretado según las etapas del
ciclo de vida……………………………………………………………………………………………………………..216
Figura 46: Gráfico de ventas no acumuladas en PSP…………………………………………………218
Figura 47: Gráfico de ventas no acumuladas en PSP, interpretado según las etapas del
ciclo de vida……………………………………………………………………………………………………………..219
Figura 48: Comparación de cuotas actuales contra estimadas en segmento
portátil……………………………………………………………………………………………………………………..221
Figura 49: Estimación de volúmenes de negocio en el sector, según segmentos……..225
Figura 50: Modelo genérico de innovación platoniano…………………………………………….229
Figura 51: Modelo de innovación del segmento de sobremesa………………………………..233
Figura 52: Modelo de innovación del segmento de portátiles y terminales móviles…237
8
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Índice de tablas
Tabla 1: Lista de títulos más vendidos de Nintendo DS……………………………………………….54
Tabla 2: Lista de títulos más vendidos de Nintendo Wii………………………………………………59
Tabla 3: Lista de títulos más vendidos de PSP…………………………………………………………….67
Tabla 4: Lista de títulos más vendidos de PS3…………………………………………………………….70
Tabla 5: Lista de títulos más vendidos de XBOX 360……………………………………………………77
Tabla 6: Estimaciones de mercado, según diversas firmas………….…………………………….212
Tabla 7: Fortaleza de los actores en el marco temporal estimado…………………………….238
9
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
1
Introducción
10
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
1. - Razón del proyecto
Este proyecto se realiza con el fin último de considerar un escenario futuro para el
sector del ocio electrónico.
El sector del ocio electrónico se refiere al sector económico involucrado en el
desarrollo, marketing y venta de videojuegos y bienes asociados.
Esta industria se suele agrupar dentro del sector del ocio y los medios de
comunicación, junto a las industrias de la televisión, la cinematográfica, la discográfica,
radio, información empresarial, casinos, prensa, deportes o internet, aunque dado el
tamaño de la misma, puede considerarse en un sector propio.
Las razones que han llevado a analizar este sector en particular son las siguientes:
• Es una industria tecnológicamente avanzada e innovadora, lo que hace que
sea tremendamente interesante de analizar, especialmente teniendo en cuenta
las repercusiones directas e indirectas que tiene con sectores cercanos, como la
electrónica de consumo.
• Es rentable: habiendo alcanzado su máximo de 23000 millones de dólares en
2006, resulta particularmente atractiva desde el punto de vista de gestión e
inversión.
• Es muy competitiva: con empresas de la talla de Microsoft o Sony compitiendo
por el liderazgo del sector, el aspecto estratégico, innovador y competitivo esta
muy presente.
• Está fuertemente segmentada: lo que implica que hay mercado para todo tipo
de inversores y una gran variedad de productos y públicos objetivo.
• Es joven: desde el aspecto puramente comercial, el ocio electrónico no ha
cumplido aún cincuenta años, lo que permite realizar un histórico fidedigno
que permita obtener una visión global en el tiempo del sector.
• Está creciendo rápidamente: dentro del sector del ocio y los medios de
comunicación, ostenta el segundo crecimiento más alto, después de Internet,
lo que abre nuevas oportunidades de negocio, además de grandes beneficios
en un futuro próximo.
11
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 1: Estimación de evolución Industria del Ocio Electrónico -IOE- vs. Sector Ocio y MMCC.
Sintetizando los puntos anteriores, y teniendo en cuenta que esta industria ya mueve
más capital que la cinematográfica y la discográfica juntas –hito alcanzado en 2006- se
hace particularmente importante saber cuales son las oportunidades que ofrece en un
futuro próximo, para de esta forma poder tomar la ola a tiempo.
Las razones de este crecimiento son diversas:
• Las favorables expectativas de crecimiento del sector del Ocio y MMCC.
• El lanzamiento de la nueva generación de consolas (entre 2005 y 2006) y
nuevas portátiles (2004-2005) relanzaron el software y el hardware.
• La expansión de conexiones de banda ancha, que favorecen el juego on-line,
impulsando especialmente los segmentos dedicados a este tipo de juego.
• El lanzamiento de la nueva generación de Móviles, con mayores capacidades
multimedia, suponen un incentivo para el mercado de los juegos en terminales.
• La introducción de nuevos perfiles de clientes ha abierto el mercado,
expandiéndolo cada vez más, reemplazando a otras formas de ocio y
fagocitando otros mercados.
Si bien las razones de este crecimiento pueden parecer poco sostenibles en el largo
plazo, un estudio detallado del sector nos mostrará que las generaciones de productos
12
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
se suceden de forma periódica (en una media de 5 ó 6 años), renovando el mercado e
impulsándolo de nuevo.
Por otra parte, factores como la convergencia digital afectan profundamente a este
sector: las apuestas por dispositivos multifuncionales, en vez de orientarse únicamente
al juego, son de tendencia creciente, lo que facilitará la masificación de los productos,
engordando los segmentos existentes y dando lugar a otros nuevos.
Sintetizando las ideas anteriores, este proyecto busca informar, analizar y realizar
previsiones de este boyante e interesante sector, que no sólo aumenta en cifras, si no
en penetración y aceptación social.
13
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2. - Objetivos
Si bien, como se ha definido anteriormente, el fin último del proyecto es modelizar un
escenario futuro en el sector, esto es difícilmente alcanzable sin lograr antes una serie
de objetivos secundarios que introduzcan al lector en una industria compleja y, en
cierta manera, sui generis, en la que hay multitud de factores a considerar.
Es por ello que se hace necesario recorrer el mercado actual, tanto de forma práctica,
mediante el análisis detallado de actores, productos, segmentos y tendencias, como de
forma teórica, mediante la elaboración de modelos de negocio actuales y anteriores,
de modo que el lector sea capaz de tener un conocimiento profundo del
funcionamiento de la industria, y entender la evolución futura de éste.
El carácter polifacético del sector –y, por tanto, la necesidad imperiosa de un estudio
extensivo y detallado- se hace patente cuando hablamos de conceptos tan dispares
como innovación, dumping, contenidos digitales, centrales de entretenimiento,
productos que recaudan 300 millones de dólares en una semana y comunidades de
millones de usuarios que se agolpan alrededor de los nuevos lanzamientos de
software.
Sintetizando, podríamos resumir los objetivos del proyecto en los siguientes puntos:
1. Ofrecer una imagen de la industria del ocio electrónico, definiendo sus actores
principales y volúmenes de negocio, así como una descripción del propio
proceso industrial
2. Realizar un recorrido histórico desde los orígenes de la industria.
3. Analizar en profundidad el mercado actual, situación, empresas, productos,
objetivos, estrategias y oportunidades.
4. Analizar diversas estrategias que han supuesto un cambio drástico en la
industria.
5. Remarcar el carácter innovador de la industria, analizando innovaciones del
sector.
14
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
6. Contrastar diversos estudios con el fin de obtener una previsión veraz de la
evolución del mercado.
7. Definir un modelo de mercado en un escenario futuro
Donde los objetivos numerados del 1 al 6 podrían ser considerados de apoyo para la
elaboración del séptimo, misión última de este proyecto.
15
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3. - El Ocio Electrónico
El ocio electrónico, comúnmente llamado videojuegos, o, simplemente, juegos, son
productos de entretenimiento basados en la tecnología informática.
Si bien las plataformas en las que se apoyan difieren, el objetivo de estos juegos –o,
formalmente, software de entretenimiento- es siempre el mismo: mediante la
inmersión en un universo conceptual ficticio, y mediante una simulación interactiva
entre usuario y programa, se ha de alcanzar una meta, siendo esta la consecución de la
partida, la victoria sobre un rival –humano o artificial- o lograr la puntuación más alta.
Esta competitiva dinámica logra un fuerte vínculo entre el usuario y el producto,
incitándole a continuar hasta la consecución de la meta, alcanzando una sensación de
logro al conseguirlo.
Conceptualmente, Thomas T. Goldsmith Jr. y Estle Ray Mann inscribieron una
aplicación para patentes en 25 de enero de 1947, la cual les fue otorgada en 14 de
diciembre de 1948, en la que describían el proceso de interacción hombre-máquina, lo
cual, de forma genérica podría considerarse una patente de videojuegos. No obstante,
dicha patente de poco sirvió, salvo como reseña histórica.
Realmente, tal y como los conocemos hoy en día, estos juegos se idearon en 1962,
cuando Ralf Bear & Sanders, empresa que desarrollaba simuladores militares,
introdujo las primeras dinámicas interactivas en una simulación, dando lugar a un
producto titulado SpaceWar!, un fiel reflejo de los temores de la sociedad americana
de aquel tiempo, inmersa en el miedo constante de una amenaza nuclear soviética. En
1971 se convirtió en el primer producto comercial, bajo el título Computer Space.
Fue en 1972, cuando Nolan Bushnell fundó Atari e introdujo en los hogares PONG, que
se convirtió en el primer éxito comercial de la industria. Poco antes Magnavox había
lanzado al mercado lo que sería el primer sistema doméstico fabricado de forma
masiva para videojuegos, el Magnavox Odyssey, que no gozó ni de la popularidad ni de
la rentabilidad del producto de Atari.
16
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Fue en esta fecha cuando se introdujo el término videojuego, en la publicación popular
Reader’s Guide to Periodicals correspondiente a marzo de 1973 - febrero de 1974, ya
que antes se les había calificado de forma genérica como “gráficos de computador” o
“juegos electrónicos”.
En la época siguiente (hasta 1983) decenas de productos se lanzaron al mercado,
consolidando la opción del software de entretenimiento como alternativa lúdica,
gracias a los productos de empresas como Atari, Mattel o Coleco.
Es también en la década de los 70 cuando comienza a aparecer la primera literatura
relacionada, con libros como Consumer Microelectronics: Electronic Video Games, de
Creative Strategies (1976) o Video Games, de Len Buckwalter (1977), aunque hubo que
esperar a 1984, cuando apareció la primera obra académica sobre estos productos:
The Art of Computer Game Design, de Chris Crawford, publicado por McGraw – Hill.
En 1983, el mercado del ocio electrónico parecía saturado: las ventas decaían, y las
empresas que habían tenido roles principales en la década anterior pasaban serios
problemas financieros. No fueron pocos analistas los que pronosticaron la caída del
ocio electrónico, considerándolo una moda pasajera, propia del marcado carácter
juvenil de los desarrollos de aquella época.
Fue entonces cuando una pequeña compañía de Kioto, que tenía los derechos de
distribución en Japón del sistema Magnavox Odyssey, lanzó en 1985 el primer sistema
de juego que se convertiría en un bombazo comercial: Nintendo Entertainment
System, más comúnmente conocida por NES.
Esto no sólo dio un respiro a un sector severamente castigado tanto por la falta de
creatividad de los desarrolladores, como por la falta de innovación tecnológica,
además de la ausencia de un modelo de negocio definido, si no que relanzó la industria
en una carrera imparable que nos ha llevado hasta la actualidad, donde
aproximadamente el 40% de la población de Europa, EEUU y Japón juega a los
videojuegos de forma esporádica o habitual.
17
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Con una penetración cada vez mayor, el ocio electrónico se ha convertido en un
fenómeno de masas, hasta el punto de que hoy ya se le considera un aspecto
importante en la cultura popular de las sociedades de consumo.
Esto ha llevado al punto que publicaciones cercanas al mundo del arte, como la
popular Cahiers du Cinéma, referente francés en lo que a publicaciones relacionadas
en el cine se refiere, publicara lo siguiente en una edición especial en Abril de 2006:
“En adelante, el videojuego ya no necesitará imitar al cine para existir, porque propone
hipótesis que el cine nunca ha podido formular, además de emociones de otra
naturaleza. Si en el pasado los videojuegos tuvieron en cuenta el cine (…), hoy nos
permiten ver al cine de otra manera, cuestionar sus modos de funcionar y sus principios
teóricos. Los videojuegos no son únicamente un fenómeno social, son el cruce esencial
para redefinir nuestra relación con el mundo narrativo en imágenes, y contribuyen a
desarrollar lo que formuló Godard (“Una película: entre el activo y el pasivo, entre el
actor y el espectador”) sin saber que el videojuego se apropiaría de la pregunta y
respondería a esta cuestión dejando al cine sin respuesta.”
Actualmente, y dada la proliferación de la industria asociada a estos productos,
multitud de academias y universidades a lo largo del mundo imparten cursos y masters
relacionados con el desarrollo del software de juego, habiendo sido la precursora
DigiPen, en 1988, con un programa que comprendía dos cursos, impartido en
colaboración con Nintendo of America.
Sean los videojuegos meros productos de entretenimiento o, como apunta Cahiers du
Cinéma, la siguiente frontera tras el cine, es algo que sólo el tiempo podrá responder, y
lo que parece obvio es que su fulgurante ascensión no ha hecho si no alejarlo del rol
minoritario de la década de los 70, convirtiéndose en una industria boyante y de
espectaculares perspectivas de futuro, con creaciones que arrastran legiones de
consumidores, de perfiles cada vez más diversos en edad, sexo, poder adquisitivo, o
hábitos.
18
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
4.- Segmentación
Según fue creciendo, el sector del ocio electrónico, aprendidas las razones que llevaron
al crash 1983, fue apoyándose en diversas tecnologías para producir sistemas que
permitiesen aumentar su espectro de clientes potenciales, además de renovar
periódicamente los productos existentes.
Si bien los primeros sistemas se llamaron videoconsolas, o, simplemente, consolas, y el
PC continuó su camino como plataforma multifuncional, no tardaron en aparecer los
primeros sistemas de entretenimiento electrónico portátiles o consolas portátiles. Su
entrada vino propiciada por los adelantos en las tecnologías de integración, y su primer
éxito comercial fue Game Boy, de la japonesa Nintendo, lanzada en 1989.
Más recientemente, en la segunda mitad de la década de los 90, aparecieron los
primeros desarrollos para terminales móviles, segmento que actualmente está en
crecimiento y maduración.
Por último, el desarrollo de Internet y la aparición de juegos en línea propiciaron la
aparición tanto de los primeros MMO –Massive Multiplayer Online- o juegos masivos
en red, como de los juegos Web, segmentos que, al igual que el de las terminales
móviles, están en expansión, aunque poseen modelos de negocio más maduros y
asentados que este último.
Además de esta segmentación por tecnologías, existen otros criterios para dividir el
mercado, por la edad y las horas de uso.
Así tenemos que el público más clásico del sector, usualmente varones adolescentes,
dieron paso a una división de público más maduro con la aparición de PlayStation
(1994) y, hace poco, a una división genérica que recoge un amplio espectro donde
están recogidas todas las edades, con Wii (2006).
Por las horas de uso encontramos las divisiones denominadas core y casual, que
responden a los usuarios que emplean más de 14 horas a la semana, y los que emplean
menos, respectivamente.
19
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Si bien la segmentación más empleada sigue siendo la tecnológica –y, por tanto, es la
que se usará en este proyecto-, el estado de madurez que esta adquiriendo el sector
hace que el software cada vez esté más dirigido a un público objetivo que corresponde
con más de una de estas variables, introduciéndose nuevas, como el género, el sexo, el
número de jugadores o la afinidad temática.
20
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
5.- Metodología
Hechas las consideraciones iniciales e introducidos los conceptos más básicos sobre los
que se sustenta el sector del ocio electrónico, se pasa a explicar la metodología que se
va a emplear.
Primeramente, en el capítulo II “Mercado Actual”, se procederá a detallar y analizar de
forma extensiva el mercado actual, tanto a sus actores, como sus productos,
tendencias y relaciones tanto con el mercado como con el resto del entorno.
Para ello, dado el considerable tamaño de la industria, se segmentará el mercado
mediante el criterio tecnológico, teniendo así un apartado para consolas (sobremesa y
portátiles), otro para PC (incluyendo los MMO y los juegos Web) y uno para móviles.
De idéntica manera se analizará de forma teórica los modelos de negocio actuales y
pasados, además de las oportunidades de inversión existentes hoy en día, en el
capítulo III “Histórico de Modelos de Negocio”.
Por último, en el capítulo IV “Determinación de un Escenario Futuro”, se abordará la
modelización de un escenario futuro, estimando cuáles serán sus actores, productos,
tendencias y oportunidades.
De esta manera se pretende cumplir con los objetivos anteriormente mencionados.
21
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2
Mercado Actual
22
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
1.- Introducción
El mercado actual está creciendo de una forma que no tiene precedentes en el
sector. Con un crecimiento anual de doble dígito (11.4% hasta 2010, según la
estimación de la consultora Price WaterHouseCoopers) en el que es importante
remarcar el crecimiento de 13% en la zona EMEA (a la que pertenece España, con
un crecimiento algo inferior, del 12,6%), el mercado de los videojuegos se estima
que mueva un volumen de aproximado de 46 mil millones de dólares en 2010.
Este importante crecimiento es impulsado por diversos factores:
•
La entrada de la nueva generación de consolas.
•
La estandarización de los teléfonos móviles como plataforma de ocio.
•
La creciente aceptación, especialmente en el mercado asiático, de los
juegos masivos en línea, tanto gratuitos como de pago.
Existen otros factores secundarios, como la entrada de la nueva generación de
dispositivos de almacenamiento óptico (Blu-ray), la entrada de la alta definición a
precios asequibles y la pérdida de la exclusividad del juego on line en los compatibles.
Actualmente, estos factores se aúnan para definir los nuevos caminos que toman los
diversos segmentos.
Por su parte, el mercado de consolas, en el segmento de sobremesa, tiende a
escindirse en dos vertientes. Por una parte, tenemos los sistemas de “entretenimiento
centralizado”, que aportan, además del lógico soporte de videojuegos, servicio de
juego y comunidades en línea, reproducción de películas en los nuevos formatos (en
Blu ray por parte de Sony en PlayStation 3 y en descargas digitales por parte de
Microsoft en XBOX 360) y, en no demasiado tiempo, televisión por IP. Estos sistemas
siguen el modelo de negocio clásico del sector, con plataformas muy potentes y juegos
orientados de forma casi exclusiva al público clásico del sector.
La nueva escisión en el modelo clásico tiene su representante en Nintendo, que
apuesta por el modelo clásico de consola (con Wii), pero con una orientación mucho
más amplia, con software de juego para todos los públicos, además de software
orientado a otras funcionalidades, con títulos como Wii Fitness que, a modo de
entrenador personal, y gracias a un sensor de peso y posición – el periférico Balance
Board- permite seguir un programa de entrenamiento personalizado. Otros ejemplos
23
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
podrían ser la conversión del exitoso Brain Training de Nintendo DS (con 10 millones
de copias vendidas), que tiene el objetivo de realizar un programa que –en teoríaayuda a entrenar capacidades como la memoria, el razonamiento espacial, o la lógica.
Dado el tremendo éxito que esta orientación al público casual (público que juega poco
a videojuegos, sin haber tenido experiencia previa), representado en Wii y en la línea
Touch Generations! De Nintendo DS es de suponer que marque una nueva tendencia a
seguir, con sistemas de menor potencia y precio orientados de forma casi exclusiva a
este creciente público (un 20% anual, del cual un 48.3% de los jugadores son mujeres).
Por su parte, en el mercado de portátiles se siguen las tendencias clásicas, aunque con
variaciones. Si bien el público objetivo de estos sistemas solían ser niños y
adolescentes, esto ha cambiado. De los dos representantes de este segmento, Sony
(con PSP) apostó por una máquina de alta calidad, con funcionalidades extra además
del juego, como la reproducción de películas mediante el formato propietario
Universal Media Disc (UMD), audio en MP3 y fotos. Esto, sumado a una orientación
más adulta en el catálogo constituye una nueva orientación de las consolas portátiles,
aunque sin desviarse del modelo clásico.
Nintendo, por su parte, y dada la dilatada experiencia de la compañía de Kioto en
portátiles (recordemos el éxito de Game Boy, con 200 millones de sistemas en sus
ediciones regular y advance), segmento en el cual es líder desde 1989, esta presente
mediante el sistema Nintendo DS, el cual, como anteriormente se ha dicho, aúna
juegos clásicos con otros –pertenecientes a la línea Touch Generations!- orientados a
un público casual. A esto se le suman innovaciones tecnológicas como la pantalla táctil
o el reconocimiento por voz.
Saliendo ya del mercado de las consolas, encontramos un mercado que, como
plataforma de juegos, sufre una decadencia cada vez mayor: el PC.
A pesar del importante incremento en ventas de hardware (del 12,8% en 2007), el
mercado de los juegos de PC esta siendo fagocitado, lenta pero inexorablemente, por
el de las consolas.
Que las consolas hayan implementado avanzadas plataformas de juego en línea, en
algunos casos superiores a las de PC (un ejemplo sería XBOX Live, con más de 8
millones de subscriptores) y que géneros usualmente propios del mercado de PC,
24
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
como los juegos de estrategia o los FPS (First Person Shooter) han hecho que
compañías clásicas del mercado de compatibles, como EPIC o Take-Two se vuelquen
de ahora en adelante casi exclusivamente en consolas.
Esta situación, en palabras de Peter Molyneaux, gurú del sector y autor de títulos
alabados por la crítica como Black & White o Fable es la siguiente:
"Creo que es una gran tragedia. Me explico, tú puedes decir que los videojuegos de PC
son World of Warcraft y Los Sims... Pero la verdad es que todo el mundo tiene un PC,
pero nadie está comprando juegos para él. Otro tema diferente es que estos dos juegos
esté acaparando casi la totalidad del mercado de PC".
De forma acorde a las palabras de Molyneaux, parece que el mercado de juegos en PC
no se extinguirá, sino que seguirá, al menos hasta 2012, siendo plataforma de juegos
masivos en línea, especialmente impulsado por mercados como el chino, con fuertes
crecimientos en este género, lo que ha generado que se segmente de forma casi
exclusiva este género en auge gracias a títulos freeware como Ogame o de pago como
World of Warcraft o Lineage II. Sin embargo, el resto de géneros parece migrar de
forma inexorable a consolas, por lo que el mercado “clásico” del PC esta casi extinto.
Los teléfonos móviles, por su parte, se están convirtiendo en un importante segmento.
El crecimiento exponencial de terminales, y el desarrollo tecnológico de las mismas ha
promovido que el mercado de juegos se dirija hacia estas plataformas. Con cifras de
negocio de 9000 millones de dólares en 2006, y con expectativas de duplicar –aunque
probablemente el crecimiento sea mucho mayor, vistos los resultados de 2008- estas
cifras para 2012, es innegable el cada vez mayor peso que tienen en la industria.
Valga como ejemplo de esto el informe de resultados de 2007 de la desarrolladora
Electronic Arts, la cual incrementó su beneficio en la división de móviles en un 5,9 %,
superando a las divisiones ocupadas de PlayStation 3 y PSP.
Dados los económicos desarrollos de juegos para móvil, la creciente ola de jugadores
casual –segmento al que apuntan los títulos para estas plataformas- , la pronta
aparición de estándares en el sector (promovidas por asociaciones como la Open
Mobile Association) y nuevos sistemas de distribución es casi seguro el éxito de estas
plataformas, donde los juegos suponen el 45% de la descarga de contenidos digitales.
25
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Tras esta introducción, donde se han descrito los conceptos generales que definen el
mercado del ocio electrónico actual, se pasa a profundizar en cada uno de los
segmentos.
26
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.- Consolas
En el mercado actual de consolas compiten tres compañías de hardware: Nintendo,
Sony y Microsoft. En el mercado de proveedores de software, sumido en un
importante proceso de centralización, existen multitud de compañías a nivel mundial,
siendo unas de las más importantes Electronic Arts (EEUU), Square-Enix (Japón), Sega
(Japón), Take-Two (EEUU), Ubisoft (Francia), Capcom (Japón), Namco (Japón) o Epic
Games (EEUU).
Dichas compañías producen títulos de forma exclusiva para alguna de las plataformas,
o bien, se vuelcan en desarrollos multiplataforma, siendo esta última la tendencia
actual, dada la incertidumbre del mercado respecto a cual será el estándar de
hardware.
2.1.- Hardware
El hardware en los sistemas de entretenimiento interactivo –conocidos como
videoconsolas o, simplemente, consolas- consta de un único bloque de hardware, el
cual se conecta a televisión (mediante cable RGB), a televisión de alta definición
(mediante HDMI o componentes) o monitor (mediante adaptador VGA). El audio sale
mediante RGB, HDMI o salida digital. La entrada, por su parte, se realiza mediante
mandos (también conocidos como pad) que, como innovación en esta generación, son
inalámbricos.
Cabe decir que de los nuevos sistemas, únicamente PlayStation 3 y XBOX 360 tienen
soporte para alta definición, ya sea 720p o 1028p.
27
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.1.1.- Cuotas de mercado
La situación actual (marzo de 2008) respecto a hardware es la siguiente:
•
Consolas de sobremesa o Nueva Generación:
1. Nintendo WII: 22.67 millones de unidades (lanzada en Noviembre 2006)
Lo que supone un 44.3% de cuota de mercado.
2. Microsoft XBOX 360: 17.59 millones (lanzada en Noviembre de 2005)
Lo que supone un 34.4% de cuota de mercado.
3. Sony
PS3:
10.87
millones
(lanzada
en
Noviembre
de
2006)
Lo que supone un 21.3% de cuota de mercado.
Figura 2: Gráfico Ventas/Semanas a la venta de plataformas de Nueva Generación
Por su parte, segmentando las ventas por los tres mercados (América, Japón y EMEA)
los resultados son:
• Japón (con una base total de 8175000 sistemas):
o Nintendo Wii: 5602000 sistemas (68, 5% de cuota de mercado)
o Sony PlayStation 3: 2013000 sistemas (24,6% de cuota de mercado)
o Microsoft XBOX 360: 560000 sistemas (6,9% de cuota de mercado)
28
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• América (con una base total de 25325000 sistemas)
o Nintendo Wii: 9800000 sistemas (38, 7% de cuota de mercado)
o Sony PlayStation 3: 4300000 sistemas (17% de cuota de mercado)
o Microsoft XBOX 360: 112250000 sistemas (44,3% de cuota de mercado)
• EMEA (con una base total de 17539000 sistemas)
o Nintendo Wii: 7270000 sistemas (41, 5% de cuota de mercado)
o Sony PlayStation 3: 4500000 sistemas (25,6% de cuota de mercado)
o Microsoft XBOX 360: 5769000 sistemas (32,9% de cuota de mercado)
• Consolas portátiles:
1. Nintendo DS: 68.55 millones (lanzada en Noviembre de 2004)
Lo que supone un 68,2% de cuota de mercado.
2. Sony
PSP:
31.95
millones
(lanzada
en
Diciembre
de
2004)
Lo que supone un 32,8% de cuota de mercado.
Figura 3: Gráfico Ventas/Semanas a la venta de plataformas portátiles
Por su parte, segmentando las ventas por los tres mercados (América, Japón y EMEA)
los resultados son:
• Japón (con una base total de 30930000 sistemas):
o Nintendo DS: 22330000 sistemas (72,2% de cuota de mercado)
o Sony PSP: 8600000 sistemas (27,8% de cuota de mercado)
29
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• América (con una base total de 33500000 sistemas)
o Nintendo DS: 21500000 sistemas (64,2% de cuota de mercado)
o Sony PSP: 12000000 sistemas (35,8% de cuota de mercado)
• EMEA (con una base total de 36050000 sistemas)
o Nintendo DS: 24750000 sistemas (68, 7% de cuota de mercado)
o Sony PSP: 11300000 sistemas (31,3% de cuota de mercado)
El ciclo medio de vida de una consola se estima en 5 años, aunque es proclive a
aumentar, principalmente porque estos sistemas sirven para introducir nuevos
estándares en el sector. Este es el caso desde que Sony entro al mercado con la
primera PlayStation (1994), que sirvió para estandarizar el CD como soporte para
juegos. Esta tendencia continuó con PlayStation 2 (2000), que introdujo el DVD, y
actualmente se continúa con PlayStation 3 (2006), que ha servido como plataforma de
lanzamiento del Blu-Ray, o con XBOX 360 (2005), ideada para que en un futuro sirva
como punto de descarga de contenidos digitales.
Esta estrategia, no obstante, dista mucho de asegurar el éxito. Se han cometido
fracasos como el mini-DVD en Gamecube o el UMD en PSP. Conllevan un punto de
riesgo añadido para la ya arriesgada operación de lanzar una consola al mercado, pero
así mismo, maximizan aun más los beneficios en caso de éxito.
Estos sistemas siguen dos modelos a la hora de lanzarse a la venta:
• Mediante dumping: Se trata de lanzar el sistema con un precio por debajo del
precio de fabricación. De esta manera, aunque se incurre en pérdidas iniciales,
se logra formar rápidamente un parque de usuarios que anime a los
desarrolladores a publicar software para la plataforma. Así mismo, se apoya
fuertemente en factores como la curva de experiencia o la reducción de
componentes, con el ánimo de sacar beneficio también del hardware en el
futuro. Esta estrategia se lleva aplicando desde el lanzamiento de Dreamcast
(1998), de la japonesa Sega. Vale este ejemplo para mostrar que ocurre cuando
esta estrategia fracasa: Sega estuvo muy cerca de la quiebra, consiguiendo
sobrevivir gracias a una liberalización de departamentos y una dedicación
exclusiva al software y a las máquinas arcade, sólo en Japón. Otro ejemplo mas
30
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
reciente (y más exitoso) de esta estrategia es PlayStation 3. Si bien su precio de
venta es de 399 $, su coste de fabricación asciende a cerca de los 800 $, lo cual
ha generado importantes pérdidas en el pasado año fiscal, pero logrando
levantar un lanzamiento que tenía visos de convertirse en un sonado fracaso.
• Con un modelo clásico: esto es, aplicando un margen sobre el precio de
fabricación. Es el caso de las consolas portátiles y de Wii, que se desmarca del
modelo estándar de venta de las consolas de sobremesa. Sin embargo,
Nintendo puede mantener precios relativamente bajos gracias a que la
tecnología de la consola no supone un coste excesivo, al no incorporar chipsets
tan avanzados como sus competidoras, PlayStation 3 o XBOX 360.
2.1.2.- Costes de desarrollo y fabricación
Dado el secretismo con el que los desarrollos de estas plataformas se llevan a cabo, es
complicado estimar de forma veraz el coste aproximado de desarrollo de una consola.
Sin embargo, y dado que estos sistemas se desarrollan menudo en colaboración con
otras compañías con experiencia en diversas ramas de hardware –en tarjetas gráficas,
por ejemplo, como el caso de ATI y Microsoft- se realizan estimaciones en las
publicaciones dedicadas al sector, que, presumiblemente, se acercan bastante a la
realidad.
Como ejemplo, cabe citar, de la fuente Toyokezai – publicación japonesa especializada
en fabricación de hardware- que PlayStation 3 ha tenido un coste de desarrollo
aproximado de 500 millones de dólares.
Es de esperar que, dada la tecnología
empleada, los costes de XBOX 360 fuesen similares, y menores en Wii. En portátiles
serían aún menores.
Algo similar ocurre con la fabricación de hardware. Citando la misma fuente, estima
que en el momento de su lanzamiento –Noviembre de 2006- fabricar una PlayStation 3
31
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
tenía un coste de 800 $. Si tenemos en cuenta que se vendía por 599 $, podemos
hacernos una idea del dumping de ventas en se incurre con estos productos.
2.1.3.- Piratería
Si bien la piratería es muy común en el software, no lo es tanto en hardware, dado el
fuerte sistema de patentes que protegen las fuertes inversiones que realizan en estos
productos.
La piratería en hardware fue muy común en la década de los 80, cuando las
reproducciones made-in-Taiwan de sistemas como NES eran relativamente comunes.
Actualmente, y salvando casos aislados como la reciente aparición de Vii –copia directa
de Wii fabricada en China por el fabricante Chintendo- la piratería de hardware
consiste en modificaciones de los sistemas mediante modchips que permiten hacer
funcionar copias ilegales de títulos originales. Esto es común en Wii y XBOX 360, a
pesar de los esfuerzos de las compañías para evitarlo, como prohibir cuentas para
jugar on line mediante barridos masivos que leen el firmware de la consola y, en caso
de estar modificado, la prohibición de juego on line a dicho sistema.
Chintendo Vii: un ejemplo de piratería de hardware
32
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.2.- Software
Como ya se ha comentado, el software de juego es suministrado por las compañías
desarrolladoras.
Estas compañías pueden ser de tres tipos:
• First-party o compañías internas: son aquellas que proveen software para el
fabricante de una plataforma, perteneciendo de forma entera a dicho
fabricante. Ejemplos de ello podrían ser, en el caso de Microsoft, Ensemble
Studios, en el caso de Sony, Polyphony Digital o en el caso de Nintendo, Retro
Studios.
• Second-party: se refieren a compañías que, si bien no forman parte de ninguna
compañía propietaria de hardware, desarrollan sólo para ésta. Ejemplos de
este tipo de desarrolladoras son, en el caso de Microsoft, Bungie Software, en
el caso de Sony, Insomniac Games o en el caso de Nintendo, HAL Laboratories.
• Third-party o desarrolladoras externas: estas compañías publican software para
cualquier plataforma, según decidan ellas mismas. Son las compañías más
grandes, y entre ellas podemos encontrar a Electronic Arts, Sega, Ubisoft o
Capcom.
Es importante remarcar la importancia de agrupar a las compañías adecuadas
alrededor de una plataforma, ya que son estas las que deciden el futuro de la consola.
Si bien las compañías First-party y Second-party pueden proveer grandes éxitos (basta
citar en el caso de Bungie la franquicia Halo, o en el caso de Insomniac la franquicia
Resistance)
33
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.2.1.- Costes de desarrollo
Para lograr recuperar las pérdidas causadas por el brutal dumping a ventas en el que
incurre el modelo clásico del sector, se recurre a la venta de software.
Sin embargo, dadas las exigencias del nuevo hardware, este modelo se ha visto
seriamente resentido, principalmente por los costes en los que incurren estas
producciones, costando una media de entre 15 y 20 millones de dólares por título,
llegando en algunos casos a los 60 millones. Es importante aclarar que esto ocurre con
los títulos de PlayStation 3 y XBOX 360, siendo los títulos de Wii mucho más
económicos – rondando los 5 millones- y los de portátiles más aún, con los 1.5 millones
de un título de PSP y menos de un millón en uno de DS, según Yves Guillemot, CEO de
Ubisoft.
Esto implica que la rentabilidad de los títulos se de sólo cuando se vende un número
elevado de copias –se suele poner como punto de referencia el millón de copiasaunque varía dependiendo de diversos factores, como si es un desarrollo interno o
externo, o la plataforma en la que se desarrolla.
El desglose de costes es el siguiente (para un título de nueva generación, con un precio
de venta de 60$):
• Tienda y Mayorista: 12 $ (20%)
• Dueña de la plataforma (en el caso de ser un desarrollo externo) en concepto
de royalties, tasas…: 12 $ (20%, variable según casos)
• Marketing: 7 $ (11.6 %)
• Desarrollo (producción): 20 $ (33.3 %)
• Editora (third, second o first party): 9 $ (15%)
Lo que nos sitúa que en un desarrollo externo de 20 millones de dólares, haría falta
recaudar 60 millones para llegar al Break Even Point, lo que supone un millón de copias
vendidas.
Dada la dificultad para tener rentabilidad en el corto plazo con un título de estas
características – aunque existen casos como Halo 3, de Microsoft, que recaudó en el
momento de su lanzamiento 170 millones de dólares- , se ha optado por acelerar los
desarrollos, ahora más lentos, en torno a los dos años, o bien, trabajando con
34
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
milestones (partes del proyecto que son pagadas por la compañía distribuidora,
repartiendo así los ingresos y el riesgo).
Para ello, diversas compañías se han lanzado a programar herramientas que proveen
parte del esqueleto del juego de forma total o parcial. Son los llamados motores, y
pueden ser de físicas o de gráficos. La tendencia es creciente –dados los éxitos que
ahora se pasará a comentar- y ya se adquieren incluso motores para el movimiento de
vegetación, de partículas o de publicidad in-game.
Un caso de éxito arrollador en este tipo de motores ha sido el Unreal Engine 3, de Epic.
Usado en más de una veintena de títulos (a la venta y en desarrollo) no sólo
pertenecientes al sector, como un simulador para el ejército americano (America´s
Army) y otro de mapeados de terreno en tiempo real para la NASA.
El éxito es patente cuando tenemos en cuenta que el coste de la licencia del Unreal
Engine 3 ronda los 10 Millones de dólares, dependiendo de las herramientas que se
licencien.
Por último se ha de comentar que en caso de querer desarrollar para una de estas
plataformas, se han de adquirir los kits de desarrollo pertinentes a las propietarias. Los
costes de estas varían, pero oscilan entre los 13 000 dólares, de XBOX 360 a los 2500$,
de Wii.
Con el fin de encontrar talentos dentro del sector, o por simple entretenimiento,
Microsoft ha puesto en marcha una iniciativa muy particular: ha licenciado un kit de
desarrollo amateur por 99$, llamado XNA. Este kit permite hacer desarrollos discretos,
pero el aliciente es que los mejores se publican en la plataforma en red XBOX Live para
poder descargarse de forma gratuita. Esta iniciativa ha sido secundada por Nintendo
con WiiWare, de similares características.
35
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.2.2.-Piratería
La piratería es una de las más importantes lacras para la rentabilidad del sector.
Teniendo en cuenta los altos costes de desarrollo, es fácil imaginarse cuanto daño
puede hacer la piratería en una empresa dedicada al sector.
Si bien la piratería tiene aspectos positivos, como la ayuda a la estandarización de las
plataformas, o el marketing directo que hace de compañías y títulos, la amenaza para
las desarrolladoras es cada vez más presente, mas aún viendo como industrias
completas, como la discográfica, ven peligrar su existencia debido a este fenómeno.
Campañas por parte de las propias compañías, como la de Sony “La piratería mata a
tus héroes” (1993-1994) poco o nada han hecho a favor de lo que parece un
movimiento implacable y que, ya en el sector del ocio electrónico, prácticamente –
unido a otros factores- ha hecho desaparecer el segmento del PC, limitándolo al juego
en línea masivo.
Actualmente, se pueden jugar a copias de seguridad en todos los sistemas presentes
en el mercado. Usualmente basta con modificar el firmware del lector o de la propia
consola, y, en algunos casos, poner un chip.
Declaraciones de las compañías, anunciando que ha creado un sistema impirateable
(como el caso de Microsoft cuando lanzó XBOX 360) sólo logran que, en el plazo de un
mes y medio, circulen videos por Youtube con una XBOX 360 corriendo una copia
pirata.
En el caso de nuestro país, donde la piratería esta especialmente presente,
asociaciones como FAP (Federación para la Protección de la Obra Audiovisual)
presentan cifras alarmantes, como el cierre de 17 portales P2P, o la promulgación por
parte de la justicia de más de 160 sentencias condenatorias relacionadas en 2006, lo
36
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
que muestra la organización ilegal que hay detrás de todo esto, ajena ya a la idealizada
distribución de contenidos de forma digital.
Figura 4: Evolución de inspecciones, investigaciones e intervenciones relacionadas con los videojuegos en España
El dilema sigue siendo el mismo que en sectores como la música o el cine: ¿Es
necesario incrementar la presión o hay que cambiar el modelo? Lo cierto es que la
respuesta debería llegar pronto, dado que las cifras de piratería arrojan sombras de
amenaza para el sector.
Figura 5: Segmentación de la piratería de videojuegos en España.
37
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Como podemos ver, casi la mitad de software que circula en España es pirata, lo que
supone un coste de oportunidad enorme, especialmente considerando que España es
el cuarto consumidor europeo de estos productos.
2.2.3.- Control de contenidos
Los videojuegos han sido fuente de polémica desde poco después de su nacimiento. Ya
en sus inicios, surgieron multitud de estudios que denunciaban la supuesta adicción
que estos productos causan, especialmente en los más jóvenes. Estudios como el del
Dr. Malone (psiquiatra estadounidense) ya remarcaban en 1981 que los videojuegos
suponían un uso deficiente de la creatividad, ya que coartan la imaginación del sujeto
al someterle a los límites impuestos por el desarrollo del propio juego.
Aún hoy la tendencia sigue y en países como en China la adicción a los videojuegos
esta considerada como enfermedad mental. Caso similar es el de EEUU, donde
recientemente una comunidad de psiquiatría ha propuesto reconocer el uso abusivo
de videojuegos como una enfermedad mental, enfermedad que afectaría a un 10% de
los usuarios –aquellos que pasan más de 8 horas diarias jugando- de igual forma que
una alcoholemia u otros trastornos de tipo adictivo.
La comunidad, como siempre en estos casos, se encuentra dividida: por un lado, los ya
mencionados, por otro los que, como destaca el Dr. Stuart Gitlow (American Society of
Addiction Medicine):
“No hay nada aquí que sugiera que se trata de una enfermedad psicológica
equiparable al alcoholismo y otros desórdenes de abusos de sustancias, y no debe ir
acompañada de la palabra adicción.”
38
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Por otro lado, diversos estudios han contrastado el desarrollo de capacidades como el
liderazgo, la competitividad y el proceso sistemático de información, lo cual no es
excluyente con que pueda ser tratado como una adicción.
Sea cual sea la verdadera realidad del efecto de los videojuegos en sus clientes –
objeto que no es de estudio en este proyecto- es indudable que muchos de ellos
tienen contenidos altamente explícitos, ya sea en lenguaje, violencia o sexo. Esto ha
llevado a la sistemática prohibición de muchos títulos en diversos países.
La alarma saltó cuando en 1997 salió a la venta Carmaggedon (Sales Curves
Interactive), título cuya temática consistía en carreras de coches en los que, para poder
permanecer más tiempo en el juego había que atropellar peatones. Fue censurado en
múltiples países y prohibido en otros tantos, como en Alemania.
Más recientemente, títulos como Manhaunt 2 (Take-Two, 2006) y Gears of War (Epic,
2006) han sido censurados totalmente –no se distribuyen- en Reino Unido y Alemania,
respectivamente.
En Europa (menos UK) y Estados Unidos hay sistemas de calificación de edad por
contenidos, llamados PEGI (Pan European Game Information) y ESRB (Entertaining
Software Rating Board), respectivamente. Ambos sistemas segmentan por edades,
aunque de diferente forma.
39
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 6: Segmentación de edades en EEUU (ERSB)
ESRB, por su parte, directamente califica por edades – contenido, mientras que el
sistema Europeo (PEGI) detalla la información acerca de que contenidos justifican la
decisión. Cabe remarcar que Sony y Nintendo rehúsan publicar cualquier juego con la
clasificación ERSB Adults Only.
Figura 7: Segmentación de edades según PEGI y explicación de contenidos.
40
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Cabe destacar que los sistemas de nueva generación llevan asociado un control
parental bajo código, que funciona asociado al PEGI o el ESRB, según sea el caso.
Por otra parte, esta pendiente de aprobación en Reino Unido la Ley Byron, un nuevo
sistema de clasificación mucho más restrictivo, que reemplazará al antiguo BBFC
(British Board of Film Classification) permitiendo el libre acceso para modificación de
contenidos en los juegos. PEGI y ERSB se emplean también en el segmento de PC.
2.2.4.- Segmentación y público objetivo
Los videojuegos ya no tienen un único público objetivo. Desde que hace una década
empezaran los primeros desarrollos “serios” orientados a un público adulto, el perfil
de usuario ha ido aumentando y variando, especialmente en los tres últimos años, con
el auge de los llamados “casual games”, de los que ya se ha hablado anteriormente.
Sin embargo, si que es importante apreciar la segmentación por edades y géneros, algo
que los desarrolladores tienen muy en cuenta a la hora de iniciar un proyecto.
En un país como España, donde, como cuarto consumidor a nivel mundial de
videojuegos la segmentación es representativa a nivel global, tenemos la siguiente
segmentación (en consola)
41
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 8: Segmentación de usuarios por edad y sexo en España.
Podemos observar la importante presencia de adolescentes en el uso de videojuegos
(11-16 años), la cual desciende gradualmente. También es importante remarcar (en
rojo en la figura 8) el alto índice de mujeres que consumen videojuegos, suponiendo
más de la mitad de los hombres. Hay que tener en cuenta que estos son de 2006, y
dada la ola de juegos casual –liderada en gran medida por el lanzamiento de Wii- es de
esperar que el colectivo de jugadoras aumente con el tiempo, ampliando el sector.
Así mismo, hay que tener en cuenta el efecto “gancho” que tiene en los jugadores más
jóvenes. La mayoría de la generación que en su día jugó a NES o Megadrive (finales de
los 80 y principios de los 90) juegan hoy, aunque sea de forma ocasional. Lo mismo
ocurrirá con los que se inician ahora, salvando que la cuota es mucho mayor, y dado
que el 64% de los juegos comercializados están orientados a los más jóvenes (PEGI 3+)
es de esperar que el sector no haga más que consolidarse en el tiempo, incrementando
su cuota de usuarios.
42
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.2.5.- Publicidad en Videojuegos
Este punto no se refiere sólo a la publicidad hacia el cliente por los canales habituales
(televisión, cine, radio o internet) , la cual, dado el incremento del volumen de negocio
en el sector, ha experimentado un importante, a la par que lógico, incremento.
Figura 9: Incremento de gasto de publicidad de videojuegos (INFOADEX)
Es tremendamente importante remarcar la creciente evolución de inversiones en
publicidad dentro de los videojuegos.
Dada la importante segmentación resultante de desarrollar un videojuego, es fácil para
las compañías publicitar sus marcas dentro del videojuego que coincida de forma
parcial o completa con su target.
Esto es puramente sinérgico, ya que no sólo sirve para las compañías que se anuncian
para lograr millones de clientes potenciales, sino que ayuda a las desarrolladoras a
cubrir los costos de desarrollar un juego, los cuales crecen de forma continua.
43
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Este product placement ha tenido lugar desde los años 80, especialmente en títulos del
género deportivo, donde Nike o Adidas se promocionaban. Sin embargo, es posible
que el fenómeno –dada la calidad gráfica de los nuevos sistemas- de lugar incluso a
una variación del modelo de negocio, variando la principal fuente de ingresos de los
juegos en vez de por ventas, por publicidad.
Esto podría variar en dos direcciones: en juegos de bajo coste, gran calidad y alto
contenido publicitario, o bien alto coste, gran calidad, y sin publicidad.
De baja calidad, casi gratis y publicitarios ya existe la tendencia advergaming, que
consiste en la creación de juegos totalmente basados en la marca. Ejemplos de esto
son los King Games lanzados por la cadena de fast-food Burger King en Noviembre de
2006, vendiendo dos millones de copias, a cuatro euros la copia, adquirible junto con
un menú.
Si bien la calidad de estos productos es más que discutible, se posibilita una tendencia
de viral –marketing basado fundamentalmente en el boca a boca.
King Game, de la franquicia fast-food Burger King: un ejemplo claro de advergaming.
Sin embargo, esta tendencia es más propia del marketing que del sector del ocio
electrónico, y es la publicidad dentro de los juegos convencionales la que puede
suponer un antes y un después en esta industria.
44
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Hay que tener en cuenta que el consumidor medio de videojuegos dedica una media
de media hora diaria a este entretenimiento, en un ambiente altamente inmersivo y,
como ya se ha dicho, fuertemente segmentado, primero, por la plataforma elegida y
después, por el propio juego.
Por su parte, Google y Microsoft continúan su pelea por la publicidad en este frente: la
adquisición en 2006 de Massive Incorporated por parte de esta última ha supuesto el
primer paso serio en esta tendencia.
Massive Incorporated es una compañía dedicada a la fabricación y ejecución de
publicidad mediante videojuegos, la cual, al incorporarse ya aplica sus herramientas en
la plataforma de juego XBOX LIVE, donde más de 8 millones de clientes potenciales
reciben ya spots segmentados al público objetivo de XBOX 360, además de la
segmentación propia del usuario, basada en el historial de juegos usados, tiempo de
uso, nacionalidad, edad, género y otros datos.
Otros acuerdos relacionados han sido, por ejemplo, entre la consultora Nielsen y la
desarrolladora Activision, además, se rumorea que Google y Sony negocian contratos
similares, mediante la tercera compañía –de características parecidas a MassiveAdSense, propiedad de Google, con el fin último de frenar a Microsoft en el campo de
la publicidad contextual.
Marcas de coches en juegos de conducción, deportivas en juegos de fútbol o
baloncesto (la publicidad esta presente en todas las franquicias de EA Sports), e incluso
publicidad de guitarras y otros instrumentos musicales en los títulos Guitar Hero o
Rock Band bombardean ya a los jugadores, lo cual, teniendo en cuenta que los
videojuegos copan el 40% del entretenimiento audiovisual, supone un mercado con
altas expectativas de crecimiento.
Un ejemplo de publicidad en los videojuegos ha sido Splinter Cell: Chaos Theory
(UbiSoft, 2006) donde la publicidad de AXE es directa
45
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Ejemplo de publicidad in-game: AXE.
2.2.6.- Nuevos medios de distribución
Dada la migración de las nuevas consolas al juego en línea, las compañías no han
tardado en darse cuenta de la potencialidad del negocio de la distribución digital de
contenidos.
La reducción de costes parece más que evidente: al no pasar por mayoristas, el precio
final del producto se ve reducido en una quinta parte, lo cual repercute en fuertes
beneficios.
La pionera en este canal de distribución ha sido Microsoft, que a través de su
plataforma de juego XBOX LIVE distribuye juegos clásicos de sistemas antiguos y
contenidos adicionales para los actuales a cambio de Microsoft Points, una particular
divisa que se compra en los centros clásicos de distribución mediante tarjetas de
prepago –de forma similar a como lo hacen las tarjetas para teléfono móvil- o bien
46
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
mediante cuenta directa. Este sistema también funciona con la plataforma de música
Zune, y, próximamente, con IPTV, la cual estará soportada mediante XBOX 360
Un MS Point equivale a 0.012 € y los juegos y contenidos suelen tener un precio de
unos 20 €.
Este sistema se ha probado exitoso, más aún cuando, a pesar de no ser líder en ventas,
el 44% de ingresos respecto a la nueva generación corresponden a Microsoft (hemos
de tener en cuenta que la subscripción a XBOX LIVE cuesta 50 € por trimestre).
Sony no ha tardado en ponerse a rebufo del líder en cuanto a sistemas en línea, y ha
empezado a ofrecer títulos completos mediante su plataforma PS Network, al precio
habitual, como es el caso de Gran Turismo 5: Prologue (Polyphony Digital, 2008),
aunque es de esperar que apueste más por el modelo convencional de negocio.
2.3. - Análisis de productos y compañías
2.3.1.- Nintendo
“Me gusta crear tendencias, no seguirlas”
Shigeru Miyamoto, Director de Producto Nintendo
Nintendo Company Ltd.es una compañía nipona que fue fundada en 1889 por Fusajiro
Yamauchi bajo el nombre de Nintendo Card Company Limited.
Inicialmente, su línea de negocio consistió en los juegos de naipes tradicionales
japoneses. A pesar de que duró casi medio siglo con esta línea, no fue hasta 1963, tras
el nombramiento de Hiroshi Yamauchi (nieto del fundador) en 1949 como presidente
47
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
de la compañía, cuando, consciente de los escasos márgenes que ofrecía la industria
de las cartas, decidió probar con otras líneas de negocio alternativas.
Desde taxis, compañías de televisión, love-hotels (hoteles low-cost para parejas),
pasando por un servicio de comida a domicilio fracasaron, manteniendo Nintendo su
posición dominante tan sólo en las cartas y en una nueva línea, juguetes, donde
competía con compañías asentadas como Bandai (desde 2005 fusionada con la thirdparty japonesa Namco), manteniendo una posición minoritaria.
Fue en 1970, cuando lanzó su primer juguete de éxito, el “Ultra Hand”, lo que supuso
no sólo un balón de oxígeno para las arcas de Nintendo, sino que supuso el
nombramiento y contratación de dos personajes clave en la industria: Gunpei Yokoi y
Shigueru Miyamoto
En 1975, conscientes del éxito que el recién nacido mercado de los videojuegos estaba
teniendo en los USA con el sistema Magnavox Odyssey, Nintendo obtuvo los derechos
de distribución del mismo en Japón.
Desde este momento, Nintendo se especializó en el incipiente mercado del ocio
electrónico, primeramente con arcades –muebles con un solo juego, que usualmente
se jugaban en salones de ocio-, donde empezaron a nacer sus primeras franquicias,
como Donkey Kong o Mario (Jump Man), y posteriormente con la serie Nintendo
Game & Watch, pequeñas videoconsolas portátiles de pantalla LCD con un solo juego.
48
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Primeros éxitos. De izquierda a derecha: Arcade Donkey Kong, Game & Watch
En 1980, se creó la primera subsidiaria: la distribuidora para los EEUU Nintendo of
America. A día de hoy, más de 20 distribuidoras propias de Nintendo están presentes
por todo el mundo.
Tras la llamada primera crisis del videojuego –en 1983-, en 1985 Nintendo lanzó al
mercado lo podría considerarse el primer producto de masas de la industria: NES
(Nintendo Entertainment System), una consola de segunda generación- 8bit- que, a
pesar de la ya presente piratería –Nintendo no patentó la arquitectura de NES-, llegó a
vender 60 millones de unidades en el mundo.
Posteriormente, a finales de 1990, y en un mercado que ya era claro reflejo de lo que
es hoy día, esto es, ferozmente competitivo, Nintendo lanzó su sistema Super NES para
competir con Genesis (MegaDrive en Europa) de SEGA, que ganaba mercado
rápidamente, especialmente en los USA. Este sistema de tercera generación -16 bitlogró, para el siguiente relevo generacional en 1995, vender 49 millones de unidades,
más que su competidora, aunque por un margen mucho más estrecho que en tiempos
de NES –apenas 14 millones de unidades-.
49
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Es importante mencionar que en aquella década Nintendo fue acusada de prácticas
monopolísticas debido a su política de contratación con las third-party. Una clausula
consistía en que, si se desarrollaba para Nintendo, no se podía desarrollar para
ninguna otra compañía. Esta clausula de exclusividad de desarrollo se perdió tras un
juicio en los USA por prácticas monopolísticas. También el gobierno Japonés colaboró
en suprimir esta política en el país del sol naciente. Estas políticas fueron las que
hicieron que parte de las desarrolladoras se pasasen al bando de SEGA, que liberalizó
los contratos, estableciendo el pago de royalties, modelo de la industria a día de hoy.
También en esta generación (1989), Nintendo lanza el que se podría considerar el
segundo producto de masas exitoso en el sector del ocio electrónico: Game Boy. Esta
consola portátil de 8 bit, que vendió más de cien millones de unidades en todo el
mundo, es considerado el producto con el ciclo de vida más largo del sector: más de 15
años, hasta la aparición de Nintendo DS en 2004.
De izquierda a derecha: NES, Game Boy y Super NES
En Abril de 1996, en un mercado copado ya por la cuarta generación de consolas - Sega
Saturn y Sony PlayStation- Nintendo lanza su apuesta: Nintendo 64. El formato elegido
(cartuchos), ajeno al CD, estándar en la industria por aquel entonces, además de
coincidir temporalmente con el producto de mayor éxito hasta entonces de la industria
50
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
–Sony PlayStation- llevaron a Nintendo a conseguir un discreto parque de usuarios de
35 millones. Es interesante mencionar que Nintendo 64 fue la primera plataforma en
implementar una de las innovaciones clásicas de la industria: la vibración en el mando.
A finales de 2001, una debilitada Nintendo saca a la venta la promesa que, en teoría, le
devolvería el liderazgo del sector: Nintendo Gamecube. En un escenario con nada
menos que 3 competidoras –Sony PlayStation 2, Microsoft Xbox y Sega Dreamcast- y a
pesar de contar con la máquina más potente, fue la tercera en ventas en la generación.
Tras el fracaso de Dreamcast, Sega entró en suspensión de pagos, de lo que, aunque
más tarde se recuperó, le hizo abandonar su condición de fabricante de hardware y
convertirse en una third-party. Nintendo estuvo a punto de correr la misma suerte.
Con un parque de 22 millones de usuarios, Gamecube se puede considerar un rotundo
fracaso.
De izquierda a derecha: Nintendo 64, Gamecube
Fue entonces, en 2002, cuando Satoru Iwata fue nombrado presidente de Nintendo
Co. Ltd. Con una visión empresarial y creativa sin parangón en el sector, consciente de
que éste era muy diferente al que en gran parte la propia Nintendo había construido
en los 80 y 90, y de que no se podía competir en el mismo terreno contra gigantes de
la talla de Sony o Microsoft, tomó tres decisiones que, aunque arriesgadas, provocaron
un cambio disruptivo en la industria y ha llevado a Nintendo de nuevo a ser líder.
51
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Ampliar el espectro de edad del público objetivo de 5 a 90 años (público casual)
y orientarse a ambos sexos.
• Acabar con la franquicia Game Boy, y lanzar un producto totalmente nuevo en
el segmento portátiles.
• Acabar con Gamecube y comenzar el desarrollo del proyecto Nintendo
Revolution, que desembocaría en el producto Nintendo Wii.
2.3.1.1.- Productos de Nintendo
2.3.1.1.1.- Nintendo DS
Nintendo DS es la consola portátil sucesora de la exitosa GameBoy.
Fue lanzada el 21 de Noviembre de 2004 en EEUU, pocos días más tarde en Japón (2 de
Diciembre) y en Europa en diversas fechas de Marzo de 2005.
Entre sus características técnicas encontramos dos procesadores para cada una de sus
dos pantallas, una de ellas táctil. Soporta conexión Wifi para juegos en red. Tiene un
micrófono, muy utilizado en reconocimiento de voz en algunos títulos. El software de
juego es leído mediante tarjetas. Es retrocompatible con las últimas ediciones de
GameBoy mediante una ranura donde pueden colocarse los cartuchos de esta última.
En términos de potencia es capaz de generar gráficos 3d y 2d con soltura, aunque esta
muy por debajo de PlayStation Portable, su competidora directa.
El precio de Nintendo DS es de 129.99 $ en EEUU, siendo algo más cara en Europa:
149.99 €.
El precio de los bienes complementarios (juegos y accesorios) es:
52
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Juegos: 34.99 $ (novedad) y 19.99 $ (Superventas)
Respecto a los accesorios: Estuches para transporte (16.99 $), fundas protectoras (4.99
$) y lápices –stylus- de recambio (3.99 $), los precios, de nuevo, son algo más elevados
en Europa. No es necesario ningún accesorio para jugar.
Nintendo DS ha sido rediseñada una vez a principios de 2006. El rediseño se limita a
menor tamaño y peso, además de un diseño parecido a Nintendo Wii.
Nintendo DS y su reedición Nintendo DS Lite
Debido a la nueva política de Nintendo –la mencionada re-orientación a un espectro
de público de los 5 a los 90 años y de ambos sexos- su catálogo, si bien esta nutrido
por las franquicias clásicas de Nintendo (Pokémon, Mario, Zelda, Metroid…) y títulos
third party de corte clásico en el sector, tiene una división llamada Touch Generations
que consta de juegos educativos para todas las edades, como pueden ser los bestseller Brain Training o Nintendogs. Esta línea de títulos es la punta de lanza para la
apertura un mercado mucho más amplio, que ha hecho a Nintendo volver a ser líder
en el sector.
53
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Respecto a la piratería, la acertada decisión de Nintendo de aumentar el espectro de
usuarios limita el número de usuarios inclinados a usar copias en la consola, que
responden más comúnmente al perfil típico de jugador. Tarjetas de gran capacidad
(hasta 8 GB) se distribuyen por internet. Los juegos, o, mejor dicho, su volcado
(llamado ROM) se pueden encontrar en Internet. No es necesario ningún tipo de
modificación interna.
Los títulos con más éxito han sido:
Nombre
Distribuidor
Ventas Japón Ventas
Ventas EMEA Total
(M.uds.)
(M.uds.)
(M.uds.)
NAFTA
(M.uds.)
(*)Nintendogs Nintendo
1.68
5.88
7.89
15.45
Pokemon
Nintendo
5.52
4.05
2.48
12.05
Super Nintendo
5.07
3.35
2.96
11.38
Nintendo
3.79
2.02
3.61
9.42
Nintendo
4.62
1.60
2.04
8.26
Diamante
/
Perla
New
Mario Bros.
(*)Brain
Training
(*)Animal
Crossing:
Wild World
Tabla 1: Lista de títulos más vendidos de Nintendo DS
* Línea Touch Generations
54
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.3.1.1.2.- Wii
“El consenso era que la potencia no lo es todo en una videoconsola. Demasiadas consolas potentes no pueden
coexistir. Es como tener únicamente dinosaurios feroces. Lucharían hasta su propia extinción”
Kenji Hall
The Big Ideas behind Nintendo Wii (Business Week, 2006)
Nintendo Wii es la sucesora de la consola de sobremesa Nintendo Gamecube, aunque,
teniendo en cuenta sus características y el público al que va a dirigida podríamos
considerarla un producto totalmente nuevo.
Fue lanzada de forma mundial entre Noviembre y Diciembre de 2006. En muchos
comercios se agotó antes de salir a la venta –por las reservas-, y, aún hoy, hay
muchísimos problemas de stock, al ser la demanda bastante mayor que la oferta,
especialmente en épocas clave, como la campaña Navideña. De hecho, Nintendo se ha
planteado retirar la publicidad en televisión de Wii para controlar la demanda.
Entre sus características técnicas destaca especialmente su interfaz hombre-máquina,
distanciada del tradicional pad direccional. Aunque en principio es sustituida por un
mando inalámbrico con sensor de movimiento –Wii remote- existen gran cantidad de
accesorios adaptados al juego, como el Wii Zapper –pistola- , Wii Fit –báscula con
sensor de peso que controla la presión ejercida- o Wii Guitar –para juegos musicales,
como Guitar Hero-. Respecto a la conectividad, presenta una conexión posible a
internet mediante tecnología Wifi. Se puede introducir software mediante tarjetas SD
y DVD, aunque el formato DVD video necesita de una actualización. La consola, al estar
constantemente conectada tiene acceso a un canal propio de noticias y de previsión
del tiempo. Posee dos puertos USB y cuatro para mandos de Gamecube, con la que es
retrocompatible.
55
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Nintendo Wii
En términos de potencia es muy inferior a sus competidoras, Playstation 3 y Xbox 360.
Su hardware es visto como una ligera evolución de su antecesora, Gamecube, y
tecnológicamente es más propio de la anterior generación que de la actual.
El precio de Nintendo Wii es de 249.99 $ en EEUU, similar –obviando tipos de cambioen Europa: 249.99 €
El precio de los bienes complementarios (juegos y accesorios) es:
Juegos: 49.99 $ para las novedades. Aun no existe una línea de bajo coste.
Accesorios: Gran parte del atractivo económico de Wii recae en los accesorios. Todos
ellos giran en torno al Wii-remote y le añaden la funcionalidad y/o estética demandada
en algunos títulos de disparos, coches, etc… Mención especial merece el futuro Wii fit:
una especie de báscula con sensores de presión y un software para hacer ejercicio
delante de casa y monitorizar los resultados, que promete ser un segundo bombazo
para el producto. Los precios de los accesorios van entre los 10 $ del Wii Wheel
(volante) hasta los 80 $ del Wii Guitar + Guitar Hero. No son necesarios para la
funcionalidad básica, pero son altamente recomendables para la experiencia de juego.
56
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Accesorios Wii. De izquierda a derecha: Wii Wheel, Wii Zapper, Wii Guitar, Wii remote
La nueva política de Nintendo se hace patente en Wii. No sólo esa dirigido a público
de todas las edades y de ambos sexos, si no que este perfil de casual gamer es el
comprador predominante de la misma. No sólo se ha abierto el mercado, si no que se
ha revolucionado, causando un cambio disruptivo en la industria, ideando un modelo
de negocio nuevo. Hay que tener en cuenta que el lanzamiento de una nueva
generación de consolas, según el estándar actual de la industria, consta de unas
características muy bien definidas, siendo estas:
• Precio por debajo del coste de fabricación: lo importante es hacer parque de
usuarios antes que las competidoras, recuperándose dinero posteriormente
con los juegos y periféricos.
• Lucha por la potencia. Se firman acuerdos con importantes firmas de hardware
con el fin de conseguir el hardware más potente y novedoso, que mantenga la
consola en la punta de lanza tecnológica el mayor tiempo posible, para
aumentar el ciclo de vida de la consola.
• Firma de exclusivas. Al lanzar un sistema es normal realizar acuerdos
multimillonarios con thrid party para asegurar títulos que arrastren a la mayor
cantidad de usuarios posible a comprar la consola.
Nintendo, sin embargo, no ha cumplido ninguno de estos tres puntos. Gana dinero con
el hardware que vende desde el primer día, Wii es tecnológicamente obsoleta (se dice
que su potencia es equivalente a la primera XBOX de Microsoft) y el apoyo de third
57
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
party se reduce a Namco, Capcom y, desde hace poco, Electronic Arts. Sin embargo, ha
logrado reconquistar el mercado e incluso construir nuevo, gracias a un producto que,
por segundo año consecutivo, será el regalo más vendido de estas navidades. No en
vano, en diciembre de 2006, comercios masivos como Fnac subieron el precio de Wii
hasta 269€, 20 € más del recomendado. Todo esto ha hecho de Nintendo la segunda
empresa más importante del país del sol naciente, solo detrás de Toyota Motors.
Figura 10: Efecto de Wii en el crecimiento de Nintendo: la parte azul corresponde al tiempo que Wii
lleva a la venta.
Esto es fácil de comprender ya que si, tal y como ya se ha visto las expectativas de
crecimiento del sector es del 12%, el crecimiento de este segmento “Casual” (hasta 12
horas a la semana de juego) alcanza el 20%, y de ellos, el 75% son mujeres, e incluso
existe una asociación, Casual Games Association, presidida por Jessica Tams.
Respecto a la piratería, es cierto que se puede modificar la consola para que funcionen
copias de seguridad en la misma, con la instalación del chip Wii Key (18€ aprox.). Sin
embargo, dado el público objetivo de Wii, es difícil que llegue a afectar de forma
profunda a los beneficios de la compañía.
Los títulos de más éxito son:
58
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Nombre
Distribuidor
Ventas Japón Ventas
Ventas EMEA Total
(M.uds.)
(M.uds.)
(M.uds.)
NAFTA
(M.uds.)
Wii Sports
Nintendo
2.28
7.05
4.59
13.92
Wii Play
Nintendo
1.82
3.16
2.09
7.07
Legend Nintendo
0.56
2.10
1.18
3.84
0.94
1.52
0.65
3.11
0.46
1.30
0.54
2.30
The
of
Zelda:
Twilight
Princess.
Mario Party Nintendo
8
Super Mario Nintendo
Galaxy
Tabla 2: Lista de títulos más vendidos de Nintendo Wii
59
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.3.2.- Sony
“No, es referido a ordenadores- pero quería cambiar el concepto de los ordenadores. El nombre de nuestra
compañía es Sony Computer Etertainment; quería fusionar la tecnología de los ordenadores y el entretenimiento.
Pueden verse como juegos por ahora, pero quiero llegar al día en que entretenimiento de los ordenadores
signifique todas las formas de entretenimiento, incluyendo juegos”.
Ken Kuratagi,
Presidente de Honor Sony Computer Entertainment
Sony, a diferencia de Nintendo, no es una compañía especializada en el sector del ocio
electrónico, sino que sus líneas de negocio van más allá, siempre en el ámbito de la
electrónica de consumo.
No obstante, su incursión en el sector del ocio electrónico, mediante sus marcas
PlayStation, ha probado ser un gran éxito para la compañía.
Sony fue fundada en 1946 por el empresario japonés Akio Morita, autor del conocido
libro Made In Japan, de referencia obligada en temas de calidad y sistemas Just in
Time.
Pese a que su importancia esta fuera de toda duda, Sony acumula grandes éxitos y
grandes fracasos en el sector. Como éxitos podrían citarse el sistema Triniton de
televisión en color, el WalkMan, el CD –en joint-venture con Phillips- o la propia
PlayStation. Como fracasos, son conocidos los formatos MiniDisc y Betamax.
Su interés y entrada en el sector del ocio electrónico se remonta a la primera mitad de
la década de los 90. En ese momento (1991), Sega, en plena liza con Nintendo, lanzaba
el Sega-CD, un add-on que permitía a su sistema Genesis ser capaz de leer software
desde CD, con la consiguiente ventaja tecnológica que ello implicaba. Nintendo, cuyo
producto de 16 bit era SuperNES, vio que el gap tecnológico logrado entre los dos
sistemas, en ventaja para el sistema de Nintendo, se esfumaba. Por ello, decidió,
mediante una joint-venture, desarrollar un sistema de CD para SuperNES.
60
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Sin embargo, Sony, que por haberlo desarrollado tenía licencia de exclusividad sobre
diversas partes del hardware de SuperNES, hizo que la joint-venture Nintendo-Phillips
fuese cancelada casi al principio del proyecto, materializándose en licencias para usar
franquicias de Nintendo (Zelda, Mario…) en el poco exitoso sistema de Juego-Video
Phillips CD-i, lanzado en 1991.
Nintendo, consciente de que el único que podría tocar su hardware era Sony, inició
negociaciones para desarrollar con ella el sistema de CD que necesitaba SuperNES para
eliminar la ventaja competitiva de SEGA Genesis. Este deseo se materializó en el
proyecto PSX, también conocido como proyecto PlayStation.
Imagen y boceto de los prototipos Nintendo PSX.
Sin embargo, la idea de negocio de Sony era ser ella la propietaria del nuevo hardware,
por lo que Nintendo tendría los derechos de desarrollo y de distribución. Esto no
satisfacía a Nintendo, pero, viéndose entre la espada y la pared – no podía desarrollar
una unidad de CD con nadie que no fuese Sony, y si lo hacía con ella, tenía que
amoldarse a sus exigencias- decidió desarrollar un nuevo sistema de almacenamiento
por su cuenta, que resultó ser un fracaso: el NintendoDD.
Entonces, en 1993, consciente de que el sector del ocio electrónico movía una cifra de
negocio apetitosa, fue fundada Sony Computer Entertainment, bajo el mandato de Ken
Kuratagi. Fue entonces cuando el proyecto PSX se convirtió en el sistema que
cambiaría de escala la industria de los videojuegos: PlayStation.
61
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
PlayStation supone un éxito sin precedentes en el sector: lanzada en diciembre de
2004 en Japón, este sistema logró vender, hasta hoy día, la friolera de 102 millones de
consolas.
Marca el inicio de la industria de los videojuegos como alternativa seria al cine o la
música, y explota el sistema de franquicias mediante títulos que ya se han convertido
en clásicos, como las sagas Metal Gear Solid (Konami), Resident Evil (Capcom), Gran
Turismo (Polyphony Digital) o Tekken (Namco), las cuales hoy día, casi 15 años
después, siguen siendo rentables en los sistemas de nueva generación.
Incorporaba un lector de CD-ROM y un procesador orientado de forma casi exclusiva a
los gráficos en tres dimensiones, lo que le permitió desmarcarse rápidamente de sus
competidores principales: Saturn (Sega, 1994) y Nintendo 64 (Nintendo, 1996). La
primera, además de contar con un sistema orientado más a gráficos bidimensionales,
no poseía el músculo financiero que Sony usó para conseguir exclusivas de las
desarrolladoras, además de crear sus propios equipos. A la segunda le venció gracias a
la gran base instalada para su lanzamiento y por la errónea decisión de no incluir un
dispositivo óptico, lo que hizo que desarrolladoras de la talla de SquareSoft migrasen
franquicias de importante éxito como Final Fantasy o Dragon Quest a la plataforma de
Sony, con mayor capacidad de almacenamiento.
El éxito fue arrollador, y en apenas cinco años triplicó las ventas de su competidor más
cercano: Nintendo. También inauguró una línea de juegos superventas a bajo precio,
llamada Platinum, tendencia que se estandarizaría en el sector.
Fue entonces cuando Sony anunció el lanzamiento de una nueva plataforma:
PlayStation 2, que saldría al mercado en el año 2000. Si bien la necesidad no era
imperante –contrariamente a lo ocurrido en 2006 con PlayStation 3- la obsolescencia
del sistema era obvia, y Sega había lanzado en 1999, mediante un agresivo dumping de
ventas la que fue su última apuesta en el mercado de hardware: Dreamcast, que con
62
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
un atractivo catálogo y un –valga el adjetivo- rudimentario sistema de juego en línea,
prometía relanzar a la compañía, ya con graves problemas financieros.
De izquierda a derecha: PlayStation y PlayStation 2
La estrategia de Sony fue de carácter continuista: apostó de nuevo por la nueva
generación de dispositivos ópticos –el DVD- del cual formaba parte tanto en desarrollo
como en producción (y, por tanto, pago de royalties) y un lógico aumento de potencia,
con el publicitado Emotion Engine, llamado así por la capacidad para mostrar
expresiones faciales en los rostros de los modelos tridimensionales. Si fue puro
marketing o justificado poco importa, porque el éxito se repitió otra vez, con un
parque de usuarios hasta ahora (aún se vende) de más de 147 millones de sistemas,
vendiendo en su lanzamiento más de 900000 consolas sólo en Japón en la primera
semana.
Si bien la estrategia de Sega al atraer desarrolladores fue sobresaliente, y a la hora de
atraer clientes mediante el dumping de ventas (que se convertiría en estándar en el
sector) revolucionaria, poco pudo hacer ante la secuela de la consola de mayor éxito
en la historia del sector, quedando en la bancarrota en 2001, cesando el fin de la
fabricación de Dreamcast y de hardware.
63
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Poco después, también en 2001, apareció la apuesta de Microsoft: XBOX, la cual, pese
a ser muy superior en potencia a PS2 fracasó principalmente debido a su limitado (en
géneros, no en títulos) catálogo y al tremendo descalabro sufrido en el mercado
japonés, donde la apuesta de Nintendo, GameCube, lanzada medio año después, copó
la segunda posición.
La historia se repitió a favor de Sony, con la diferencia de que esta vez cuadriplicó las
ventas de su competidora mas cercana, XBOX.
Fue entonces cuando Sony, en 2004, decidió asaltar el mercado de las portátiles con el
fin de hacerse con el liderazgo total del sector, lanzando a la venta PlayStation
Portable, de la que más adelante se hablará con detalle, ante la cual Nintendo plantó
cara con Nintendo DS.
Hoy día, y mientras el colchón financiero que dejó PlayStation y PlayStation 2
desaparece a ritmo alarmante, en noviembre de 2006, Sony lanza su apuesta de nueva
generación: PlayStation 3, principalmente debido a la gran presión ejercida por XBOX
360 –la sucesora de XBOX- en el segmento de juego clásico y por Wii en el segmento
de juego casual.
2.3.2.1.- PlayStation Portable
PlayStation Portable (en adelante, PSP) salió al mercado en Diciembre de 2004, en
competencia directa con Nintendo DS, la portátil de Nintendo.
Respecto a sus características técnicas, resultan sorprendentes para una consola
portátil. Hay que tener en cuenta que estos sistemas suelen contar con una potencia
muy inferior a las de sobremesa. Esto no es así con PSP, con un potente procesador a
64
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
333 Mhz y una GPU auxiliar a 166 Mhz, y un bus de 32 bits, resultar estar más cerca en
potencia con PS2 que con la primera PlayStation.
Esto se complementa con una especial funcionabilidad en el ámbito multimedia,
siendo capaz de reproducir archivos MP3 mediante su entrada de tarjetas de memoria
Micro SD y su formato propio UMD (Universal Media Disc). Además, posee conexión
wireless a la red, con soporte para juego on line y canales de noticias mediante RSS.
Este formato es capaz de reproducir video y audio de gran calidad, además de juegos,
que son distribuidos únicamente en este formato. La estrategia de Sony era
estandarizar este formato, de forma que se convirtiese en un relevo del mini Disc. En
2004 y 2005 era común encontrar películas en este formato en los centros de
distribución habituales (masivos y especializados) pero su fracaso supuso un duro
golpe para el éxito de PSP.
El precio de PSP es de 169.9 $, y sus bienes complementarios (juegos y accesorios) es
de 49.99 $ en los nuevos lanzamientos y de 19.99 $ en la línea de superventas. Los
accesorios, como tarjetas de memoria (necesarias para grabar partidas o tener
contenido multimedia) oscilan alrededor de los 40 -50 $, dependiendo del distribuidor.
El resto de accesorios, como fundas (sobre 30 $) o altavoces de alta calidad (sobre 15
$) no son necesarios para jugar.
65
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Comparativa del rediseño de PSP en dimensiones y peso.
PSP ha tenido un rediseño, en septiembre de 2007, llamada PSP Slim, que le confiere
un aspecto más fino y una reducción de peso.
La piratería esta muy presente en el sistema de Sony: tan sólo con conectar un USB y
actualizar el firmware, se puede jugar a las copias de seguridad (ROMS) copiándolas en
la tarjeta de memoria. Si bien Sony pone sus esfuerzos en que los juegos requieran de
firmware actualizado, la scene sube a la red firmware que hace funcionar todo en
pocos días.
Respecto al catálogo, PSP destaca por tener un catálogo variado y orientado al público
más maduro, algo inusual en un sistema portátil, y que indica claramente al segmento
al que va dirigida. Apuesta fundamentalmente por juegos de gran calidad, pero poco
numerosos, y con gran presencia de las franquicias de la marca PlayStation.
Los títulos más vendidos en PSP son:
66
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Nombre
Distribuidor
Ventas Japón Ventas
Ventas EMEA Total
(M.uds.)
(M.uds.)
(M.uds.)
NAFTA
(M.uds.)
Grand Theft Rockstar
0.12
2.05
2.58
4.75
0.04
0.91
1.46
2.41
Capcom
1.71
0.19
0.23
2.13
Take-Two
0.01
1.16
0.72
1.89
0.02
1.13
0.72
1.87
Auto: Liberty
City Stories
Grand Theft Rockstar
Auto:
Vice
City Stories
Monster
Hunter
Freedom 2nd
Princess.
Midnight
Club 3: Night Interactive
Edition
Need
for Electronic
Speed: Most Arts
Wanted
Tabla 3: Lista de títulos más vendidos de PSP
2.3.2.2.- PlayStation 3
PlayStation 3 es la consola de sobremesa de Sony de séptima generación. Su fecha de
lanzamiento fue en Noviembre de 2006. Actualmente compite con XBOX 360, de
Microsoft, y, aunque responden a conceptos distintos, con Wii, de Nintendo. Releva a
los grandes éxitos de la marca PlayStation: PlayStation y PlayStation 2.
Entre sus características técnicas podemos citar las más relevantes, que son:
• Soporte para alta definición hasta 1080 p
67
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Arquitectura multinúcleo asíncrona, con procesador Cell de 7 núcleos mas
núcleo coordinador. Esto supone una gran potencia (al realizar todas las tareas
en una especie de streaming) pero también un gran reto para los
programadores.
•
Disco duro integrado (de diferentes capacidades según el modelo)
• Compatibilidad con dispositivos USB
• Mando inalámbrico con sensor de movimiento
• Conexión wireless a la red
• Soporte para Blu-Ray.
• Retrocompatibilidad con PS2 (limitada según modelos)
El sistema PS3 es un sistema de tecnología puntera, lo que repercute en sus altos
costes de fabricación y en la dificultad para programar sobre él. Un arma de doble filo
que, si la estrategia de Sony es mantener el sistema durante mucho tiempo puede ser
un éxito, aunque en el medio plazo esté teniendo problemas con las ventas.
PlayStation 3
Su potencia, al menos sobre el papel, es superior a cualquier otro sistema a la venta,
incluso XBOX 360. Sin embargo, en la práctica aun no ha quedado patente esa
diferencia, quizá –como apuntan diversas publicaciones especializadas- debido a su
limitada memoria de video (256 MB no compartidos).
Su precio actual es de 399 $, aunque su precio de lanzamiento fue de 599 $, lo que
sumado a la coincidencia temporal con Wii ha hecho que su lanzamiento no sea todo
lo exitoso que hubiese cabido esperar.
68
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Respecto a los bienes complementarios, los juegos cuestan 69 $, los más caros a la
venta. Ya con los accesorios, si bien no hace falta nada más para jugar (salvo un cable
HDMI si se tiene una televisión de alta definición), los mandos cuestan 49 $ y el cable
mencionado, 14,99 $.
Respecto a la piratería, actualmente se conocen modchips que se pueden instalar y
saltar las medidas de seguridad, pero dado el alto precio de las grabadoras de Blu-Ray,
apenas ha afectado a las ventas.
El catálogo de PS3, actualmente, es el punto más flaco del sistema. Salvando los
grandes éxitos que aun están por venir, como Tekken 6 (Namco), Gran Turismo 5
(Polyphony Digital) o Metal Gear Solid 4 (Konami), la consola carece de títulos
exclusivos de especial relevancia. Si bien tiene buenos juegos, la mayoría de ellos
también están disponibles en la consola de Microsoft, que además cuenta con un
importante catálogo de exclusivas. Sin embargo, es de esperar que a lo largo de 2009
reciba un importante aluvión de títulos, especialmente de las franquicias que más éxito
tuvieron en sus antecesoras.
69
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Los títulos más vendidos en PS3 son:
Nombre
Distribuidor
Ventas Japón Ventas
Ventas EMEA Total
(M.uds.)
(M.uds.)
(M.uds.)
NAFTA
(M.uds.)
MotorStorm
SCEI
0.08
1.59
1.38
3.05
0.11
1.32
1.33
2.76
SCEI
0.14
1.07
1.43
2.64
Ubisoft
0.07
0.98
1.36
2.41
Konami
0.31
0.01
1.09
1.41
Call of Duty Activision
4:
Modern
Warfare
Resistance:
Fall of Man
Assasin´s
Creed
Pro
Evolution
Soccer 2008
Tabla 4: Lista de títulos más vendidos de PS3
70
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.3.3.- Microsoft
“Xbox 360 es la primera consola con la que he trabajado que realmente tiene herramientas de
desarrollo que son mejores para juegos de lo que jamás hemos tenido para PC”
John Carmack
CEO de ID Software, creador de Doom y Quake
Microsoft es una compañía americana afincada en Redmont (Washington), que fue
fundada en 1975 por Bill Gates y Paul Allen. Se dedica a la creación de software para
equipos electrónicos (siendo su franquicia más conocida el sistema operativo
Windows) y a hardware, con las consolas XBOX y XBOX 360, el reproductor de música
portátil Zune y diversos complementos de electrónica para mobiliario, como SURFACE,
de próximo lanzamiento masivo.
El sector de ocio electrónico es abordado por la división Devices & Entertainment, que
se ocupa del diseño y fabricación de consolas y de software para ellas, bajo el
departamento Microsoft Games Studios.
Este departamento lleva desarrollando y publicando software de entretenimiento
desde 1994, cuando lanzó Microsoft Space Simulator para PC. Famosas franquicias
como Age of Empires o Microsoft Flight Simulator son propiedad de este
departamento.
Si a finales de los 90 Microsoft controlaba el mercado de los juegos en PC, con ventas
millonarias de estas franquicias, el mercado de los compatibles ya empezaba a ser
fagocitado por el de las consolas, aspecto que preocupó a Microsoft.
Por otra parte, dado el proceso de convergencia digital que se estaba llevando a cabo
en los hogares (donde centros multimedia eran capaces de ofrecer cada vez más
71
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
funcionalidad) Microsoft, tras la colaboración en 1998 con Sega para incluir Windows
CE en su sistema Dreamcast, decidió en 1999 iniciar el proyecto DirectX-box, un
sistema de videojuegos doméstico, que acabó lanzándose en 2001 bajo el nombre de
XBOX.
La primera XBOX, lanzada en 2001
Este sistema, que compitió temporalmente con Nintendo GambeCube, Sega
Dreamcast y Sony PlayStation 2, consiguió unas ventas decentes, con 24 millones de
sistemas, situándola en segundo puesto, detrás de la consola de Sony.
Tecnológicamente innovaba, especialmente en la arquitectura de la máquina, muy
similar a la de un PC, lo que permitía realizar ports –conversiones- en muy poco tiempo
hacia la consola. Esta arquitectura, además de la inclusión de un disco duro y un
sistema operativo multifuncional, se ha convertido en estándares en la nueva
generación de consolas.
Microsoft Game Studios ha realizado importantes compras en materia de
desarrolladoras internas: Bungie, en 2001, Rare, a Nintendo, en 2002 (por 375 millones
de dólares) y Lionhead Studios (cuyo dirigente es Peter Molyneaux, importante gurú
de la industria) en 2004.
72
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Esta estrategia de integración aguas arriba le ha salido rentable a Microsoft: Bungie le
ha dado su mayor éxito, la franquicia Halo, cuya tercera entrega logró recaudar más de
170 millones de dólares en el día de su lanzamiento. Rare, por su parte, suministra
juegos de temática infantil, importante mercado en el que Microsoft no había
penetrado.
La orientación más madura de la consola, apoyada en un servicio de juego en línea de
alta calidad (llamado XBOX LIVE) atrajo principalmente al sector de los jugadores más
clásicos –core gamers-, segmento al que la consola de Microsoft apuntaba (y apunta,
con su sucesora XBOX 360) de forma principal.
Habiendo aprendido de los errores (la falta de catálogo que gustase al público japonés,
o el voluminoso diseño), y una vez puesto el pie en el terreno de las consolas, en Mayo
de 2005 Microsoft anunció el lanzamiento de la sucesora de Xbox, Xbox 360, que
saldría al mercado en Noviembre de 2006.
Es importante remarcar el fabuloso trabajo estratégico de Microsoft: las negociaciones
con ATI para desarrollar el procesador gráfico de XBOX 360 empezaron en 2002,
cuando la primera XBOX aún no se había lanzado en todo el mundo. Si bien XBOX sirvió
a Microsoft para penetrar en el mercado, parece evidente que no era su apuesta
definitiva, y que, como producto, sólo sirvió de punta de lanza para preparar un
sistema que fuese capaz de competir con la – por entonces en los primeros pasos de su
desarrollo- PlayStation 3, y así poder evitar que la hegemonía de Sony en el mercado
se repitiese durante otra generación de consolas. Para lograr hacer el sistema
sostenible en tan poco tiempo, la arquitectura basada en PC fue de gran ayuda,
garantizando que muchos desarrolladores de PC realizasen ports económicos a XBOX
en poco tiempo, logrando un catálogo de 1160 juegos en sólo 4 años y medio.
Por otra parte, la inevitable fagocitación del segmento PC por parte del segmento
consolas ha sido explotaba por Microsoft en su beneficio, pues vendía por doble
partida los juegos, tanto en PC, como en el sistema XBOX, además de fidelizar al
73
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
usuario de PC convertido a consola, al dirigir una consola a este público que, además,
es el que más poder adquisitivo tiene, dentro de la segmentación clásica del sector.
2.3.3.1.- Xbox 360
XBOX 360 fue lanzada al mercado en Noviembre de 2005, en lo que se convirtió en el
primer lanzamiento simultáneo a nivel global en un producto de este tipo. Fue lanzada
casi un año antes que su competidora principal, PlayStation 3, lo que le ha permitido
situarse líder en ventas hasta hoy, aunque es probable que en el largo plazo la consola
de Sony tenga más penetración de mercado, algo que ya es una realidad en el mercado
japonés.
Respecto a las características técnicas, posee una arquitectura común a la evolución
del mundo del PC, con procesadores multinúcleo síncronos (3 bloques de dos
procesadores cada uno), disco duro, memoria compartida, y aceleración de efectos
gráficos por hardware. Sin embargo, esto no implica que sea un sistema continuista
con la primera XBOX: es un sistema mucho más cerrado, con menos posibilidad de
ampliación.
Sus funcionalidades en línea se integran con la gestión de cuentas del propio sistema
operativo, estando la consola totalmente orientada a estar conectado de forma
permanente, siendo las transiciones entre juego en línea y fuera de línea apenas
perceptibles.
Por otra parte, implementa los adelantos estándar en la nueva generación: mandos
inalámbricos –aunque sin sensor de movimiento-, gran potencia de generación de
gráficos tridimensionales, alta definición, soporte en línea para juego y distribución de
contenidos digitales.
74
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Es en este último aspecto donde destaca. Con más de ocho millones de subscriptores a
XBOX LIVE, se ha convertido en el ejemplo de las redes privadas especializadas, rumbo
al que se dirige el mundo empresarial en internet.
La implementación de un sistema de lectura óptica de antigua generación (DVD de
doble capa) refuerza la intención de Microsoft de apostar por las descargas de
contenido digital como futura distribución de contenidos. Por otra parte si bien XBOX
360 es una consola de juegos, su tecnología será implementada en el futuro en los
dispositivos de hardware que esta compañía distribuirá para el hogar y comercio,
como SURFACE, una mesa completamente táctil e interactiva, con reconocimiento
automático de conexiones móviles y de otros tipos, que ya se ha empezado a distribuir
en algunos hoteles de alta gama.
La apuesta de centro de ocio doméstico se completa con la compatibilidad para
reproducir contenidos en streaming desde cualquier dispositivo Windows Media
Center o sistema USB compatible.
El precio de XBOX 360 es de 349.99 $ en USA, y de 269.99 € en EMEA, en el modelo
más vendido, el Premium. Existen otros modelos, tanto por debajo (modelo Arcade,
que cuesta 50 $ y 70 € menos, respectivamente, al no implementar disco duro), y por
encima (el modelo Elite, con un disco duro de 120 Gb, que sufre un incremento de 100
€ / $ en ambos mercados).
Los bienes complementarios, de los cuales no son necesarios ningunos para jugar, son,
para los juegos, unos 59.99 € -29.99 € en la línea de grandes éxitos- y para los mandos,
49.99 €. Un accesorio de compra bastante común es el adaptador wireless, con un
precio de 79.99 €.
75
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
XBOX 360, modelo Premium
El catálogo de XBOX 360 es claro referente del segmento al que se dirige, con juegos
de orientación adulta y de contenidos explícitos, además de una gran dificultad. El
segmento del jugador clásico –core gamer- es el principal objetivo del sistema de
Microsoft, lo que ha repercutido en que de los beneficios obtenidos en la nueva
generación de consolas por todas las compañías implicadas, el 44% corresponda a este
sistema. La distribución de contenidos digitales, ampliaciones de juegos comerciales, o
las cuotas del LIVE, han hecho esto posible a pesar de ser segunda en ventas, detrás de
Nintendo y su sistema Wii.
Sin embargo, apuntar al segmento de los jugadores clásicos es un arma de doble filo: si
bien son los que más poder adquisitivo tienen, la piratería es mucho más común entre
ellos.
Ahora mismo es relativamente sencillo piratear la consola, mediante la
actualización del firmware del lector de la consola, que permite cargar copias
descargadas por internet. El precio del servicio de actualización –siempre en detallista,
como es obvio- se ofrece por unos 40 €.
Las tres luces rojas han costado a Microsoft más de 1000 millones de dólares.
76
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Esto, sumado a un error de diseño en la consola – el termosellado del bus que
comunica la GPU y la CPU saltaba en los primeros modelos al llegar a cierta
temperatura, lo que hacía que tuviese que ser reparada, fallo conocido como 3 luces
rojas, por el aspecto del botón de encendido cuando ocurría dicho fallo- han
empeorado la imagen de un producto que prometía cambiar el mapa del sector (casi el
50% de las consolas en el mercado son proclives a tener este fallo).
Microsoft respondió a este fallo otorgando una garantía en todos los sistemas de 3
años, lo que le supuso un coste estimado de 1000 millones de dólares.
En los dos años y medio que XBOX 360 lleva en el mercado, los títulos más vendidos
han sido:
Nombre
Distribuidor
Ventas Japón Ventas
Ventas EMEA Total
(M.uds.)
(M.uds.)
(M.uds.)
NAFTA
(M.uds.)
HALO 3
Microsoft
0.10
5.54
1.88
7.52
0.08
3.81
1.54
5.43
0.08
3.29
1.73
5.10
0.04
2.57
1.11
3.72
0.07
2.36
1.17
3.60
Game
Studios
Call of Duty Activision
4:
Modern
Warfare
Gears of War
Microsoft
Game
Studios
Forza
Microsoft
Motorsport
Game
Studios
Assasin´s
UbiSoft
Creed
Tabla 5: Lista de títulos más vendidos de XBOX 360
77
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.4.- Análisis del segmento Consolas: SCEI
2.4.1.- Definición / Delimitación de la empresa (o línea de negocio) en su
segmento / sector. Capacidad de creación del propio VEA. Influencia de
las decisiones ajenas. Cobertura de riesgos.
La línea de negocio que se procede a analizar es Sony Computer Entertainment,
perteneciente a Sony Corporation.
Sony es una compañía japonesa fundada después de la segunda guerra mundial, en
1946, por Akio Morita. Es una de las compañías de electrónica y ocio más grandes del
mundo, agrupando negocios como cine, música, electrónica de consumo, servicios
financieros, seguros y –el caso que nos ocupa- videojuegos.
Sony Computer Entertainment surgió de un fallido contrato entre Sony y Nintendo en
1993, cuando la segunda quería que la primera desarrollara un sistema de CD-ROM
para su sistema SuperNES. Esta línea de negocio se ocupa fundamentalmente de dos
aspectos:
• Diseñar, fabricar y comercializar sistemas de juego electrónico
• Crear, desarrollar y publicar software para dichos sistemas, además de kits para
desarrolladores y actualizaciones.
Cuando Sony decidió fundar esta nueva línea de negocio lo hacía con dos objetivos:
• Conquistar un mercado creciente, dominado por compañías japonesas
relativamente pequeñas (Sega y Nintendo)
• Crear un estándar que sirviese de puente con otras líneas de negocio altamente
sinérgicas, como son Sony BMG (música), Sony Pictures (cine) o la rama de
Sony especializada en electrónica de consumo.
78
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Tanto la entrada de Microsoft como competidora, como los últimos movimientos de
Nintendo (con el lanzamiento de las exitosas videoconsolas Wii y Nintendo DS) han
hecho que, a día de hoy, esté lejos de sus objetivos, pero lo cierto y verdad es que
desde 1994, cuando lanzó su primer producto de marca PlayStation, hasta hoy día, es
la empresa con mayor parque de usuarios en el sector.
El ocio electrónico es un sector con un índice muy alto de crecimiento (más de un 11%
esperado hasta 2010) que ya supera en cifras de negocio al mercado de la música, y al
del cine, si no tenemos en cuenta los lanzamientos en DVD.
El público objetivo de estos sistemas de juego ha pasado de niños a prácticamente a
todo el espectro de la población. Es tal la demanda de estos productos que muchas
películas se desarrollan de forma paralela al videojuego de la misma, e incluso, con los
nuevos sistemas, se desarrollan títulos de franquicias cinematográficas en exclusiva
para el soporte de videojuego, como es el caso de la tercera entrega de GhostBusters,
o la segunda parte del Tesoro de Drake, que nunca llegaron a la gran pantalla.
Dada la competencia que actualmente existe entre diversas plataformas, salvando
nuevas aperturas de mercado (como es el caso de Wii), se conquista al público con
grandes producciones que suelen involucrar equipos de cientos de personas y costes
aproximados de 15 millones de dólares por producción, lo que hace que un título
empiece a ser rentable a partir del millón de copias, lo que hace de este un mercado
extremadamente arriesgado.
Parecido, pero a una escala mayor, es lo que ocurre con los sistemas de hardware. El
coste de desarrollar una consola se estima en torno a los 400-500 millones de dólares,
dinero que no se recupera al lanzar el sistema, sino sólo cuando se alcanza un parque
de usuarios de entre 20 y 30 millones (al final de su fase de introducción), de forma
que se recuperen dinero con el software y la optimización de fabricación de hardware,
ya que estos sistemas se venden muy por debajo del precio de fabricación durante
79
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
bastante parte de su ciclo de vida, por lo que es recomendable mantenerlos en el
mercado la mayor cantidad de tiempo posible.
Los sistemas de Sony Computer Entertainment, Incorporated (en adelante, SCEI) , en
particular, se han caracterizado siempre por una calidad media-alta en componentes,
con gran presencia de innovación, especialmente en tecnología, y la existencia de
franquicias que arrastran a un público que se muestra tremendamente fiel a las
marcas.
Sin duda, gran parte del mérito de que los videojuegos movieran cerca de 10000
millones de dólares a nivel mundial en 2007 es de SCEI y su –única- gama de
productos: PlayStation, que convirtieron el crecimiento lineal de un mercado cercano
al juguetero en uno exponencial, cada vez más unido a la electrónica de consumo y la
música y el cine.
Entre los principales aciertos de SCEI están la estandarización de los formatos CD y
DVD en sus sistemas PlayStation y PlayStation 2, así como el haber llevado los
videojuegos a nuevas cotas de aceptación, aislándolos cada vez más del segmento
minoritario de usuarios al que estaban reducidos en los 70, 80 y la primera mitad de
los 90.
Para ello, posee una cartera de más de 70 franquicias repartidas por diversos espectros
de edad. Con varias de ellas, como Gran Turismo o God of War, ha conseguido
conquistar al público de mayor edad, y, por tanto, mayor poder adquisitivo.
Para la realización de estos títulos, Sony cuenta con diversas desarrolladoras second
party Esto es, compañías desarrolladoras propiedad de Sony, aunque operen con
cierta libertad creativa y funcional. Compañías como Poliphony Digital (Gran Turismo,
para PSX, PS2 y PS3), Factor 5 (Lair, para PS3) o Naughty Dog (Killzone, para PS2 y PS3)
son ejemplos de ellas.
80
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
El desarrollo interno de software también se apoya en diversos estudios propios, como
Sony Computer Etertainment Santa Monica o Sony Computer Entertainment Europe,
autores, entre otros, de los million-seller (como se conoce a los éxitos que venden más
de un millón de copias) God of war (PS2, PS3) con más de 5 millones de copias
vendidas.
Respecto a la demanda global de productos, SCEI ostenta actualmente una posición
de liderazgo en parque de usuarios. Su gama de productos PlayStation, de los cuales
hay 3 actualmente a la venta, le confieren un liderazgo numérico que es el que sigue:
• PlayStation 2 (PS2): 120 millones de unidades.
• PlayStation Portable (PSP): 30 millones de unidades.
• PlayStation 3 (PS3): 9.5 millones de unidades.
Que, en realidad le confiere únicamente liderazgo en los sistemas de antigua
generación (en declive, pero aún rentables), con PS2. En portátiles es segundo en
presencia de mercado, con un 30 % de cuota, y en nueva generación es tercero, con
algo menos del 20% del mercado.
Respecto a su situación económica, Sony Corp. Cotiza en el índice Nikkei,
correspondiente a las empresas tecnológicas niponas, bajo el símbolo SONY, aunque
no es la única bolsa en la que tiene presencia: es posible comprar acciones de Sony en
Berlín o Frankfort, pero donde más presencia tiene fuera de Japón es en el New York
Stock Exchange, bajo el símbolo SNE. El pasado año 2007 registró unas ganancias de
1071 Millones de dólares, aunque la línea de negocios que nos ocupa registró unas
pérdidas de más de 1400 Millones de dólares, principalmente debido al lanzamiento
de PlayStation 3.
Respecto a la creación de VEA, tal y como se ha dicho anteriormente, SCEI lo crea
innovando continuamente tanto en hardware como en software.
81
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Desde el punto de vista del hardware, además de los incrementos de potencia
asumidos en cada generación de productos, SCEI innova continuamente, heredando
tecnologías de otros campos –como puede ser la electrónica de consumo, por
ejemplo- y aplicándolas a máquinas que, fundamentalmente, se usan para jugar.
Ejemplos de ello han sido el CD (PlayStation), el DVD (PlayStation 2) o el Blu-Ray
(PlayStation 3). Por otra parte, las arquitecturas de sus máquinas suelen ser
revolucionarias, lo que provoca no pocos quebraderos de cabeza a los desarrolladores,
al menos hasta que se entregan los paquetes de desarrollo de software en sus
versiones más recientes. Ejemplo de ello – y sin pretender entrar en tecnicismos- fue la
arquitectura totalmente orientada a las 3D en PlayStation o la multinúcleo asíncrona
de PlayStation 3.
Respecto al software SCEI tiende a establecer franquicias, pues esta de sobras
comprobado que son la forma más rentable de publicar software de juego. Hay que
tener en cuenta que en una segunda entrega se reutiliza el diseño creativo y, en
ocasiones, motor gráfico, modelos y sistemas de física.
A pesar de esto, hay que tener en cuenta que la innovación esta más presente aquí
que en ningún otro lado, ya que los sistemas de desarrollo son optimizados y
mejorados en todo momento, aprovechando cada vez mejor el hardware de la
máquina, lo que permite hacer juegos mucho más espectaculares, lo que repercute en
unas mayores ventas.
El crecimiento de VEA esta asegurado siempre que el poder adquisitivo del público
objetivo de los productos PlayStation siga la tendencia alcista, ya que pagan máquinas
cada vez más caras, pero cada vez más sofisticadas tecnológicamente, capaces de
hacer funcionar juegos con unos valores de producción cada vez más altos.
Las decisiones ajenas afectan de diversa manera a SCEI. Estructuralmente, el aumento
de poder adquisitivo en los países desarrollados y los emergentes, principalmente
debido a la globalización, hacen que vender consolas sea más fácil. Por otra parte, los
82
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
costes de producción en países como China aumentan, lo que encarece el producto
final. En menor medida, SCEI también se ve afectada por los estudios médicos sobre la
adicción a los videojuegos (cada vez más presentes y negativos) o las crisis de los
mercados de cine y música.
Coyunturalmente, SCEI sufre especialmente con el éxito o fracaso de los formatos que
usan sus sistemas. La bonanza del CD y el DVD afectaron de forma positiva a
PlayStation y PS2, pero sin embargo, el batacazo del formato de almacenamiento
Universal Media Disc (UMD) ha inhabilitado a PSP en muchos aspectos, como la
reproducción de películas. Dudoso futuro tiene también el formato Blu-Ray, del que
PS3 es punta de lanza. También, aunque en menor medida, los últimos productos de
SCEI no pueden ser disfrutados plenamente sin un servicio de red que provea un ancho
de banda suficiente, como puede ser el caso de España.
Hablando de la cobertura de riesgos, no sólo SCEI es tremendamente vulnerable a los
fracasos de sus productos, sino que la propia Sony lo es. Teniendo en cuenta que un
11.2 % del negocio de Sony proviene de SCEI, un lanzamiento fallido puede tener
consecuencias desastrosas para la compañía. Recordemos que, en 2007, la cifra de
beneficios global de la corporación ha sido menor que las pérdidas generadas en la
división de juegos, debido principalmente al malogrado estreno de PS3 a nivel global.
La imposibilidad de tener más de tres productos en mercado –no hay más segmentos
que atender- hace que el éxito o fracaso de un sistema sea crítico.
83
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.4.2.- Producto/Servicio. P/S alternativo. P/S sustitutivo. Visión del
futuro del P/S. Costes vs. Precio del P/S. Ventas cruzadas
Como ya se ha explicado anteriormente, SCEI vende un producto –un sistema de
juegos- que va acompañado de un servicio.
Este servicio se solía limitar a los propios de la electrónica de consumo, léase garantía
y servicio de asistencia técnica. Sin embargo, el acceso a la red y el juego on-line es un
servicio que se provee en los sistemas de nueva generación, como PS3.
Como bienes sustitutivos, podemos citar los productos de los principales
competidores de SCEI: Nintendo y Microsoft.
Por una parte, en los sistemas de sobremesa, donde Sony ha sido líder durante más de
diez años y donde esta presente con sus sistemas PS2 y PS3 podemos citar como
sustitutivos XBOX 360 de Microsoft y Wii de Nintendo.
Por otra, en sistemas portátiles, sólo existe un bien sustitutivo: Nintendo DS.
En el primer caso, las consolas de sobremesa, hay que destacar que si bien SCEI
mantuvo una posición dominante con PlayStation y PS2, esta última esta ya apunto de
acabar su ciclo de vida, y la alternativa, PS3, no esta funcionando como SCEI esperaba.
Con un discreto parque de usuarios de casi 10 millones de usuarios, PS3 se ve casi
incapaz de sobrevivir ante el empuje del nuevo producto de Microsoft y,
especialmente, el revuelo causado con el lanzamiento de Wii.
Por su parte, la máquina de Microsoft, si bien teóricamente menos potente, ofrece un
catálogo muy superior (especialmente orientado a los jugadores que más horas
emplean, público al que PS3 apuntaba de forma principal), y, especialmente, un
sobresaliente sistema de juego en red, eso sí, de pago. Además, se vende a un precio
ligeramente inferior que PS3, unos 50 $/€ más barata (Ya que los precios obvian el tipo
de cambio, es decir, numéricamente son iguales en euros que en dólares, se ponen a
continuación en las segunda divisa).
84
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Por el otro frente, Nintendo ha revolucionado la industria presentando un producto
totalmente orientado al jugador casual, que huye de las mejoras incrementales en
tecnología en pos de una facilidad de manejo. PS3 también apuntaba a este mercado
(como ya hiciese su antecesora, PS2) y del que se ha visto -literalmente- expulsado en
poco más de un año. El precio de Wii es sensiblemente más bajo que el de PS3, unos
150 $ menos.
Por la parte de las portátiles, se repite la historia que en sobremesa. Tras el arrollador
éxito de DS, con más de 60 millones de unidades vendidas, PSP, siendo un producto de
mucha más potencia y funcionalidad, no ha logrado competir contra los desarrollos
baratos ni la orientación casual del sistema de Nintendo.
Si focalizamos la visión de futuro de SCEI, dados los datos anteriores nos muestran la
delicada situación por la que atraviesa la compañía. Siendo el relevo generacional
inevitable, PS2 dejará de tener catálogo –y por tanto se la dará por muerta- en 2009, lo
que deja a SCEI con dos productos que no terminan de cuajar en el mercado, contra
dos compañías rivales que están logrando éxito tras éxito, cada una en su segmento.
El futuro de PS3, si bien dudoso, recae en varios factores, como el éxito del formato
Blu-Ray, una buena plantilla de lanzamientos que haga olvidar un mediocre 2007 y el
despegue de las ventas en el mercado Europeo, donde SCEI es más fuerte.
Respecto al futuro de PSP, todo apunta a que se presenta como un producto
alternativo para los jugadores más clásicos, pero las cifras de ventas de DS son ya
inalcanzables, viendo la diferencia de ritmo de ventas, muy superior a favor del
producto de Nintendo.
Dada la sobresaturación del mercado, es muy difícil que una empresa ajena se
introduzca en la misma. Las barreras de entrada son escollos difíciles de superar en un
mercado ya de por sí tremendamente complicado. De éstas destacamos:
85
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Curva de experiencia: el sector del ocio electrónico requiere un profundo
conocimiento del mismo, además de saber como atraer a los principales
desarrolladores externos, que son los que al final venden videoconsolas, es
importante conocer cómo diseñar un sistema que pueda sobrellevar los años
lanzando juegos competitivos el mayor tiempo posible.
• Gasto de inversión: el proceso de lanzamiento de un sistema (rayano al
dumping), además del desarrollo del mismo o la firma de exclusivas son
procesos extremadamente caros, que sólo las compañías más fuertes pueden
afrontar.
• Lealtad de los consumidores: en un mercado como el del ocio electrónico,
donde gran parte de los usuarios actuales empezaron a usar estos productos
siendo menores de edad, la lealtad a las marcas es muy fuerte. Un sistema que
no posea un nombre conocido es complicado que atraiga la atención del
público, que preferirán gastar su dinero en un producto que sea garantía de
diversión.
• Costes irrecuperables: desarrollar y lanzar un sistema de juegos a la venta es un
gasto que, además de grande, es irrecuperable, lo que conlleva que, dada la
voraz competencia, no sea atractivo para nuevos competidores.
• Diferenciación de producto: las videoconsolas se definen con sus juegos
exclusivos, que son los que dan vida a un sistema. Un nuevo competidor
tendría que hacerse con nuevos clásicos que atrajesen a su público objetivo.
Por ejemplo, un comprador de PS3 la compra por jugar a franquicias como
Gran Turismo, uno de XBOX 360 para hacer lo mismo con Halo, o uno de Wii
por Mario. Crear estos nombres ha costado muchos años y dinero a SCEI,
Nintendo o Microsoft, y un nuevo competidor debería hacer lo mismo con los
costes en tiempo y dinero que ello conlleva.
86
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Las ventas cruzadas están muy presentes en los productos de SCEI. Los juegos podrían
considerarse pertenecientes a este tipo de ventas, al igual que los accesorios de
hardware, como mandos extra. De hecho, el modo de recuperar costes tras el
lanzamiento de un sistema es a través de las ventas cruzadas, por lo que no sólo SCEI
sino todo el sector (con la excepción de Wii, que usa un modelo de negocio
ligeramente diferente) dependen de ellas para obtener la rentabilidad deseada.
2.4.3.- Competidores principales. Volúmenes de negocio. Rentabilidades.
Márgenes
Tal y como se ha comentado anteriormente existen dos compañías competidoras de
SCEI: Nintendo y Microsoft.
Microsoft, por un lado, compite en el segmento de los sistemas de sobremesa de
nueva generación, con XBOX 360.
Su producto esta orientado a un público clásico, esto es, jugadores en su mayoría
mayores de edad, que emplean mucho tiempo a jugar a videojuegos. Esto queda
patente con la orientación del catálogo, en su mayoría títulos del género Shooter ,
juegos que usualmente tienen un alto contenido para adultos y una gran dificultad.
Además, y como valor añadido principal, XBOX 360 tiene soporte para el sistema XBOX
LIVE, una plataforma privada de juego en red de gran calidad, en la que el lag (tiempo
de retardo en la conexión, que congela el juego durante unos segundos, empeorando
mucho la experiencia) es casi inexistente. Este es un servicio de pago (50 €/año), que
ya cuenta con más de ocho millones de jugadores suscritos.
XBOX 360, que fue lanzada en Noviembre de 2005, tiene un precio de 349 $, y ha
vendido cerca de 16.5 Millones de sistemas, lo que supone un 36.1% de cuota de
mercado. Su futuro es prometedor, ya que tiene el mayor gasto de usuario por
87
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
consola, esto es, que sus usuarios son los que más ventas cruzadas generan, lo que le
ha valido el apoyo incondicional de los distribuidores y desarrolladores.
Por su parte, Nintendo compite en los segmentos de sobremesa y portátil. En el primer
segmento, su apuesta es Nintendo Wii, un sistema que aúna dos importantes
innovaciones: la primera, es la orientación del sistema a un público casual (que ocupa
poco tiempo en jugar a videojuegos) y la segunda es un apoyo a la primera, un control
revolucionario con sensor de movimiento.
La magnitud del impacto de Wii en el mercado no tiene precedentes en el sector.
Lanzada en Noviembre de 2006, ha vendido ya 20 Millones de sistemas, lo que implica
un 43.7% de cuota de mercado. Su efecto es comparable al de otros bombazos
tecnológicos como los iPod o iPhone de Apple, acercándose mucho más al modelo de
negocio de la electrónica de consumo (con rentabilidad desde la primera venta) que al
clásico del ocio electrónico, como el caso de Sony o Microsoft.
Si bien su potencia es muy inferior a la de sus competidores, simplemente, no le hace
falta. Conquistar al público casual no necesita grandes valores de producción (léase
gráficos o físicas avanzados) si no diversión, la cual provee mediante títulos que, en su
mayoría, están desarrollados de forma interna.
Sin embargo, y dado el bajo índice de ventas cruzadas del sistema, su sostenibilidad no
esta garantizada, dado que ni las desarrolladoras (que venden pocas copias de un
título, y, además, están sometidas a royalties más fuertes que el resto de sistemas) ni
las distribuidoras (que sólo venden consolas y mandos, no bienes complementarios
como juegos, que es donde los márgenes son más amplios) apoyan de forma radical al
sistema, a pesar del arrollador ritmo de ventas.
Wii tiene un precio de 250 $.
En el segmento de portátiles, la apuesta de Nintendo, que compite directamente con
PSP de SCEI es Nintendo DS.
88
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Heredera directa de la exitosa Game Boy, lanzada en Noviembre de 2004, DS es un
producto orientado tanto al jugador clásico como al casual, aunque su éxito viene
dado precisamente por los títulos dirigidos a éste último público objetivo, recogido en
la colección Touch Generations!, con million-sellers como Brain Training o Nintendogs.
DS tiene un parque de usuarios de 66 millones de consolas, lo que supone un 68.5% de
su segmento, estando copado el resto por la portátil de SCEI, PSP.
Tiene un precio de 144.9 $, ligeramente inferior a su competidora, que cuesta 164.9 $
Esto sitúa a SCEI en la siguiente posición:
• Sobremesa: PS2, con un 100% virtual de su mercado (sobremesa de antigua
generación) dado que compite ella sola. Es altamente rentable, pero su ciclo de
vida llega a su fin en 2009.
• Sobremesa Nueva Generación: PS3, con un 20.2% de mercado.
• Portátil: PSP, con un 31.5% de mercado.
•
Teniendo en cuenta los volúmenes de negocio, podemos observar lo siguiente:
Figura 11: Ventas acumuladas en nueva generación en enero de 2008
89
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
En este gráfico, de ventas acumuladas (unidad de tiempo: semana), podemos ver
patente la distancia de sus competidores respecto al producto PS3. De todas formas,
hemos de tener en cuenta que el lanzamiento de XBOX 360 se realizó un año antes, de
forma que puede ser más indicativo observar un histograma de ventas no acumuladas,
de forma que podamos ver la evolución de las ventas según diversas etapas clave
(Navidad, por ejemplo) de forma que podamos efectuar un contraste veraz entre la
competición entre XBOX 360 y PS3, dado que Wii es, a todas luces, inalcanzable, al
menos en el medio plazo.
Figura 12: Histograma de ventas en nueva generación en enero de 2008
En el punto 1, correspondiente al lanzamiento de los sistemas, podemos observar
como el índice de crecimiento de Wii y XBOX 360 es mucho mayor que el de PS3. El
alto precio de lanzamiento de esta última (599 $) y la coincidencia temporal con Wii es
la razón principal de este discreto comienzo.
90
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
En el punto 2, correspondiente a las Navidades de 2007 en Wii y PS3 y de 2006 en
XBOX 360, podemos observar el tremendo empuje de Wii, con pico de más de
1400000 consolas vendidas en una semana. Es importante remarcar el mayor pico de
PS3 respecto a su competidora, XBOX 360, lo que podría indicar un mejor primer año,
aunque, quitando el efecto de la fidelización de la marca PlayStation, más acusado
después del lanzamiento, es posible que esa diferencia se vea seriamente mermada.
En el punto 3, correspondiente a las Navidades de XBOX 360, podemos ver un pico
muy similar en ventas al de PS3 en el punto 2, con una ligera ventaja de apenas 9000
sistemas a favor del producto de SCEI (617000 vs. 626000) lo que sugiere que, una vez
pasado el lanzamiento, y aplicadas ya las reducciones de precio, el ritmo de ventas de
ambas máquinas es prácticamente idéntico, con la diferencia de que el sistema de
Microsoft es mucho más dado a picos eventuales debido al lanzamiento de títulos de
importantes franquicias como Halo 3 que recaudó más de 170 millones de dólares en
el día de su lanzamiento, lo que repercutió de forma positiva en las ventas de
hardware, como se ve en el punto 5.
El remonte de PS3 en el punto 4 es debido a una drástica reducción de precio, de 599 $
a 399 $, lo que impulsó las ventas.
Es de esperar que en este año 2008, con grandes títulos de franquicias clásicas de la
gama de productos PlayStation, como son Gran Turismo 5, Metal Gear Solid 4 o Final
Fantasy XIII las ventas se relancen de igual manera que ocurrió en el punto 5 con las de
XBOX 360.
Respecto a las portátiles, pasamos a compararlas de igual manera con los gráficos de
ventas acumuladas. Hay que tener en cuenta, que, en este caso, DS y PSP se lanzaron
con apenas un mes de diferencia, en Noviembre y Diciembre de 2004,
respectivamente.
91
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 13: Ventas acumuladas en portátiles en enero de 2008
La diferencia en ventas acumuladas es, a todas luces, evidente. La tendencia creciente
de DS es cada vez mayor, lo que evidencia un mayor éxito de producto respecto a PSP.
Teniendo en cuenta que los ciclos de vida de ambos sistemas están a punto de alcanzar
el punto medio de estos productos (5 años) y que ya han tenido un restyling cada una,
es posible que Sony presente su alternativa en menos de dos años, aunque puede que
DS esté en el mercado durante más tiempo, debido a su éxito per se y, especialmente,
a la intercomunicación con Wii.
Estos pobres resultados, amortiguados en gran medida por la enorme base de usuarios
de PS2, son la causa de que SCEI haya registrado unas pérdidas este año 2007 de
14000 Millones de dólares.
Hay que tener en cuenta que las rentabilidades con las que se trabaja son muy
escuetas, cuando no negativas, especialmente durante el lanzamiento de PS3. Según la
publicación especializada en fabricación de hardware Toyokeizai Online cada PS3 le
cuesta a SCEI cerca de 800 $, lo que hace que aproximadamente pierdan por cada
92
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
venta unos 400 $. Desde luego, si el comienzo hubiese sido fulgurante, las pérdidas
hubiesen sido mayores, pero así habrían sido también la venta de títulos de software,
y, especialmente, los desarrollos que desembocarán en títulos a medio plazo. Esta
estrategia es la clásica del sector, y, aunque tremendamente arriesgada, le ha dado
excelentes resultados a SCEI con los productos PS2 y PlayStation, presumiblemente
debido al mayor músculo financiero de ésta comparado con los competidores de
entonces: una Nintendo en sus horas más bajas, una Microsoft primeriza y una Sega
que acabó en la ruina precisamente por efectuar esta estrategia.
En el caso de PSP, si bien no se tienen datos fiables, es presumible que dado el tiempo
que lleva a la venta, se gane dinero tanto por la venta de hardware como la de
software. PS2 es extremadamente rentable, dado la amplia base de usuarios y el
tiempo que lleva el hardware a la venta, habiendo sufrido mejoras incrementales en su
diseño y miniaturización, lo que seguro repercute en los costes de fabricación,
aumentando la rentabilidad.
Es tremendamente complicado obtener estimaciones fiables de los márgenes con los
que trabajan estas empresas. Respecto a los juegos de nueva generación, teniendo en
cuenta que el coste medio es de unos 15 Millones de dólares, y que el 20% de lo
recaudado va a parar a SCEI y un 15% a la desarrolladora, y que el precio de venta al
público medio de un juego de este tipo es de 65 $, esto hace que SCEI reciba unos 22
dólares por juego en desarrollos internos y 13 por los externos. Teniendo en cuenta
que el juego más vendido de PS3 ha sido MotorStorm (desarrollo interno) que ha
vendido cerca de 2.5 millones de copias, esto hace un margen total de 55 millones de
dólares en un buen lanzamiento, como puede ser este caso.
En el caso del hardware ya se ha explicado la estrategia de invasión del mercado a
precios por debajo del coste de fabricación.
Respecto a los portátiles, se estima que el precio medio de desarrollo para PSP (el cual
es más alto que el de DS, debido a la potencia de la máquina de SCEI) es de 1.5
93
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Millones de dólares. Dado el precio medio de venta al público (de 40 $) y márgenes
similares de dueña de plataforma y editora, tenemos que, en el mejor caso, con el
mejor vendido de PSP, Grand Theft Auto: Liberty City Stories con 4.64 Millones de
copias, se habría recaudado unos 37 Millones de dólares para SCEI (hay que tener en
cuenta que es un desarrollo externo, de la canadiense Rockstar)
2.4.4.- Proveedores actuales/alternativos. Régimen de financiación.
Transferencias
Respecto a los proveedores actuales, podríamos englobarlos en dos categorías:
• Proveedores de Software: o desarrolladoras / editoras, que crean los juegos
para las consolas.
• Proveedores de Hardware: que proveen componentes para la fabricación de los
sistemas.
Es importante remarcar que a una videoconsola la definen sus juegos, y son siempre la
razón última de su éxito o su fracaso, por lo que es fundamental atraerlos de forma
estratégica, de forma que desarrollen para las plataformas propias, y no lo hagan para
las de los competidores.
Esto se suele lograr de tres maneras:
• Con un parque de usuarios mucho mayor que el de los competidores, lo que
garantiza ventas.
• Mediante contratos de exclusividad total o temporal.
• Comprando la desarrolladora.
94
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
En el caso de SCEI, los proveedores de software son su mayor fortín. Hay que entender
que las desarrolladoras han percibido importantes ingresos con la entrada de la gama
PlayStation en el mercado, por lo que se ha incurrido en una fidelización de
proveedores muy importante, como es el caso de Konami, Namco o Square Enix. Esto,
sumado a las desarrolladoras internas de la propia Sony, y las desarrolladoras
americanas y europeas, que están más volcadas en los desarrollos multiplataforma,
garantiza un excelente catálogo a corto y medio plazo a SCEI en sus sistemas. Es en PS3
donde la situación es más delicada, pues si no se consigue relanzar las ventas, los
desarrolladores puede que dejen de apostar por ella, viéndose incapaz de recuperar
los elevados costes de producir un juego de nueva generación.
Respecto a los suministradores de hardware, SCEI se ha aliado con IBM y Nvidia para el
desarrollo y fabricación de sus chipset para PS3. Sin embargo, estos acuerdos no tienen
exclusividad alguna (salvo la propia temporal del ciclo de vida de la consola), pues IBM
también desarrolla los procesadores de Wii, y Nvidia es líder en la producción de
tarjetas gráficas para ordenador.
PSP, por su parte, esta desarrollada enteramente con tecnología propia de Sony, por lo
que no requiere de proveedores de hardware externos.
95
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.4.5.- Perfiles actuales de clientes. Fidelización. Evolución / ruptura del
perfil. Segmentación
Los clientes actuales siguen dos perfiles que se diferencian principalmente en las horas
que emplean al juego:
• Jugador Ocasional (Casual gamer): para el que la videoconsola no es si no un
instrumento de juego al que se juega de forma esporádicamente. Suele estar
compuesto por personas de ambos sexos, con poca o sin experiencia previa
con videojuegos. Es un perfil con un rapidísimo crecimiento y un poder
adquisitivo mayor que el otro perfil existente.
• Jugador Clásico (Core gamer): este perfil de cliente suele estar compuesto por
varones entre 15 y 35 años, con poder adquisitivo medio, para el que la
videoconsola no sólo es un instrumento de juego, al que dedican muchas horas,
sino también un centro multimedia para disfrutar de otros valores añadidos,
como reproducción de música, películas y, cada vez en mayor medida, juego on
line.
El jugador clásico ha sido siempre el centro de la estrategia de SCEI. Este segmento
ha sido explotado por la misma con toda su gama de productos PlayStation, y
aunque con PS2 se lanzó a por el mercado ocasional –tendencia que pretendía
mantener con PS3- con franquicias de productos como Guitar Hero, EYE TOY o
BUZZ! La irrupción de Wii en el mercado ha complicado la orientación casual del
sistema, dado su elevado precio y la ausencia de un sistema de detección de
movimiento tan avanzado como el de Wii.
Por otra parte, el jugador clásico tiene su mejor valedor en el producto de
Microsoft, pues esta máquina está totalmente orientada a este tipo de clientes,
96
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
con un sistema de juego on line muy superior a la plataforma de juego en red de
Sony, PlayStation Network.
Sin embargo, PS3 posee la funcionalidad única en el mercado de reproducir BluRay, un sistema de almacenamiento de video y datos propiedad de Sony. En cierto
modo, el futuro de PS3 depende del éxito de Blu-Ray como sistema de
almacenamiento, y viceversa: hay que tener en cuenta que el reproductor Blu-Ray
más barato del mercado es la propia PS3.
PSP esta totalmente orientada al público clásico, lo que queda demostrado en su
potencia y funcionalidades extra, como video o reproducción de MP3, aspectos
que su competidora DS no contempla.
Como ya se ha comentado anteriormente, la evolución del perfil de cliente tiende
hacia la completa separación entre los dos tipos anteriormente mencionados, aún
difusos. Además, podemos encontrar un nuevo subtipo, el usualmente llamado
Hardcore gamer, esto es, jugadores que emplean mucho tiempo –más que los
jugadores clásicos- en jugar a videoconsolas, especialmente a juegos on line. Por
otra parte, los juegos infantiles son cada vez más comunes, por lo que no es de
extrañar que se empiece a esbozar un perfil propio que se escinda de los jugadores
ocasionales, dado que en las listas de ventas los títulos clasificados por PEGI
(organismo regulador de contenidos en videojuegos) con un 3+ suelen encabezar
los rankings, como podemos ver en la imagen siguiente:
97
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 14: Top 10 segmentados según clasificación PEGI
En cuanto a la segmentación, podemos observar la propia del sector, consistente
en ordenadores, consolas de sobremesa, consolas portátiles y móviles. SCEI tiene
presencia en consolas de sobremesa y portátiles, con PS2 y PS3 en la primera, y
PSP en la segunda.
2.4.6.- Análisis de la estructura de costes de producción/ generación
El nivel de rivalidad en el sector es muy alto, dado el gran riesgo de inversión existente.
Los costes fijos son altos (fabricación de hardware, sueldos…), los variables, en caso de
querer tener éxito, también (marketing y promociones, compra de exclusivas…) y,
dada la concentración existente en el sector y las numerosas barreras de entrada, es
necesaria una gran envergadura para ser competitivo.
La fabricación del hardware – el cual sigue un enfoque de fabricación en serie- se
produce en potencias industriales, como es el caso de China, desde donde
posteriormente se exportan al resto del mundo. Esto es así dado que se busca reducir
los costes de producción lo máximo posible. Esto provoca un exceso de capacidad.
98
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Respecto al software, dada la intangibilidad de este activo y el enfoque más tipo taller
o artesanal del mismo, se produce en los diversos estudios que ha repartidos por el
mundo. De ahí se envían a las compañías propietarias (en nuestro caso, SCEI), que
procederá a su fabricación en serie, en los formatos ópticos correspondientes y con los
booklets (caja y manual) adecuados, dependiendo de la región a la que se destinen.
Considerando las barreras de salida, podemos destacar las siguientes:
• Activos poco liquidables: salir del negocio del ocio electrónico exige abandonar
muchas unidades fabricadas, que, probablemente, se vendan muy por debajo
del coste de fabricación.
• Barreras emocionales: una línea de negocio tan rentable para Sony como ha
sido SCEI en la última década no sería abandonada fácilmente por la
corporación. Esto se incrementa en el caso de Nintendo, por ejemplo, ya que
ha sido su negocio desde principio de los 80.
• Compromisos a largo plazo con proveedores y clientes: con los proveedores de
hardware se firman acuerdos de suministro durante varios años. Dependiendo
del país, hay regulaciones que obligan a la fabricación de componentes de
repuesto durante un plazo determinado.
• Interrelaciones estratégicas con otras líneas de negocio: especialmente en el
caso de Sony, donde su cabeza de playa en el formato Blu-ray es PS3, o sus
interrelaciones sinérgicas con Sony Pictures y Sony BMG, abandonar SCEI
supondría un descalabro no sólo en la propia SCEI, sino en la estrategia global
de la empresa, definida como “SONY UNITED” en referencia a la unificación de
líneas de negocio que corporación esta teniendo, especialmente después del
nombramiento de su nuevo CEO, Howard Stringer.
Por tanto, concluimos que salir del negocio del ocio electrónico es un negocio
especialmente caro, sobre todo en los comienzos del ciclo de vida de los productos,
dado que sólo se lanza uno por segmento.
99
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.4.7.- Estructura del Balance y Cuenta de Resultados. Generación de
Cash+Flow
Para este apartado se han obtenido los datos en el Informe Anual de 2007 de Sony
Corporation. Centrándonos en SCEI, la línea de negocio de la que es objeto este
trabajo, obtenemos lo siguientes resultados:
Lo que implica un aumento en las ventas del 6.1%, especialmente debido a
lanzamiento de PS3.
El volumen de las mismas ha variado (aplicando un tipo de cambio de 166 yen/dólar)
de 5.7 a 6.02 Millones de dólares.
También se apunta que las ventas de software se han visto mermadas, especialmente
por el bajón de ventas de software de PS2, señal de que se acerca la fecha de su fin de
ciclo de vida.
Las pérdidas registradas, de 1400 Millones de dólares, son debidas principalmente al
lanzamiento de PS3.
La evolución desde 2006 sigue una pauta lógica. Al preparar el lanzamiento de PS3 en
2006, los beneficios bajaron respecto a la cifra de 2005 (casi 5 veces más bajas). En
2007, al acometer el lanzamiento, es normal que se hayan producido pérdidas.
Así, no podemos hablar de rentabilidad, ya que es negativa: SCEI, actualmente, pierde
dinero. Esto concuerda con su estrategia de expansión, vendiendo por debajo del de
fabricación.
100
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Sin embargo, y aunque las cifras puedan parecer desesperanzadoras, el respaldo de
SCEI al pertenecer a Sony Corp. podría amortiguar dichas pérdidas. Observamos en sus
informes financieros:
Figura 15: Cuenta de resultados de Sony Corp. en período 2003 - 2007 (Sony Annual Report, 2007)
Lo que implica un tímido aumento en los ingresos netos y un importante aumento en
las ventas, lo que sugiere que la situación, pasado el carísimo lanzamiento de PS3, sólo
puede mejorar.
Un símbolo de la salud financiera de cualquier empresa es el fondo de maniobra, y
Sony Corporation no presenta buenos resultados en este aspecto.
Con un activo circulante de 4.5 billones de yens (billones americanos, es decir, 1
billón= 1000 millones) y un pasivo circulante de 8.7 billones de yens, el fondo de
maniobra es negativo, debido principalmente a los 4.7 billones de yens de pasivo a
largo plazo.
Estas deudas, si bien lógicas en una empresa tecnológica, lo que implica grandes
desembolsos en I+D y fabricación, lo que genera deudas a largo plazo, son muy
elevadas.
Respecto a la generación de cash flow, observamos un incremento respecto a 2006.
En ese año, el neto debido a operaciones fue de 399558 millones de yens, mientras
101
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
que en el 2007 ascendió a 561028 millones de yens. Este aumento en el cash flow es
un signo positivo, que puede implicar una recuperación en la situación financiera de la
corporación.
Esta delicada situación ha sido reflejada también en el valor de las acciones de Sony,
tal y como podemos ver en la siguiente imagen:
Figura 16: Evolución del precio stock Sony vs. media Nikkei (Sony Annual Report, 2007)
Donde se aprecia como la tendencia alcista del Nikkei (en rojo) de 2006 no ha sido
secundada por las acciones de Sony (en azul). Sólo el tiempo dirá si el aumento de
cash flow es suficiente para compensar las grandes deudas de la corporación, y pasar,
en palabras de Noboyuki Oneda (CFO de la compañía)”… de revitalización a
crecimiento rentable”
102
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.4.8.- Líneas estratégicas: actual/futura. Análisis de verosimilitud de
alternativas
La estrategia actual de SCEI depende fuertemente de la de Sony Corp.
Desde que fuese nombrado Howard Stringer como CEO de la corporación, se sigue una
estrategia llamada SONY UNITED, que tiende a estimular la cooperación entre las
diversas líneas de negocio de la corporación. Curiosamente, en el informe anual de
2007 de la corporación se define a PS3 como “…el primer ejemplo de SONY UNITED”
debido a la cooperación entre el segmento electrónico, el de juegos y el de música
para la creación de la misma, centradas en el chipset Cell (que también será usado en
otros productos), el Blu-Ray, formato con el que Sony quiere conquistar el mercado de
la alta definición y la promoción de PS3, mediante spots con los principales artistas de
Sony BMG.
Sea esta estrategia una realidad o puro marketing, lo cierto es que la sinergia entre las
diversas líneas de negocio de Sony no hace sino crecer, especialmente entre Sony
Pictures, el segmento electrónico, Sony BMG y SCEI.
Respecto a las estrategias individuales de producto, están bastante definidas.
Con la veterana PS2, la estrategia esta clara: no hay ningún lanzamiento de cierto
bagaje en producción, y sólo se desarrollan juegos casual o basados en franquicias del
cine o de la televisión. Esto es un síntoma claro de que el sistema muere, y sólo queda
sacar la máxima rentabilidad posible aprovechando el amplio parque de usuarios
existente.
Con PSP, queda seguir lanzando títulos y potenciar la conectividad con PS3, pero dado
el gran empuje de Nintendo DS, su competidora, es complicado lograr una posición
dominante en el mercado. No obstante, es un producto rentable al que aún le quedan,
al menos, dos años de ciclo de vida.
103
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
La piedra angular de la estrategia de SCEI, PS3, ha tenido un accidentado comienzo. Si
bien es muy difícil que pueda repetir los éxitos de sus antecesoras PS2 y PlayStation,
dado el fulgurante ritmo de ventas de Wii, aún puede competir con el producto de
Microsoft, e intentar recuperar la distancia entre ambos. Para ello ya ha realizado una
drástica reducción de precio (de 599 $ a 399$), y ha firmado multitud de acuerdos
exclusivos con desarrolladoras, que eliminen la sensación inicial de que PS3 era un
centro multimedia (lo que la alejó del público clásico del sector) y no una videoconsola
con funcionalidades extra. Por otra parte, el formato Blu-Ray parece estar
imponiéndose sobre su competidor HD-DVD (recientemente, Warner Brothers anunció
que abandonada este último a favor del primero). Esto, sin embargo, no garantiza su
éxito, pues las descargas digitales parece que son la alternativa a los formatos ópticos.
Sea como fuere, siendo PS3 el reproductor Blu-Ray más barato del mercado, la
bonanza del formato influirá positivamente en las ventas del sistema.
En el futuro, para el próximo año fiscal, que finaliza el 31 de marzo de 2008, el objetivo
de Sony es aumentar en un 5% el cash flow, algo que, en palabras de Noboyuki Oneda,
es de vital importancia. También remarca que es tremendamente importante mejorar
la rentabilidad del segmento de juegos (tal y como se nombra a SCEI tras la nueva
estrategia SONY UNITED), actualmente negativa.
Para ello, y teniendo en cuenta la importancia de PS3 para Sony, se debería fortalecer
los puntos flacos de ésta, a saber: catálogo y servicio on line.
El catálogo se verá fortalecido en 2008 con lanzamientos de las franquicias más
importantes de la marca PlayStation, como Gran Turismo 5, Final Fantasy XIII, KillZone
2 o Metal Gear Solid 4, auténticos vende-consolas, que ayuden a olvidar el agridulce
2007.
Respecto al servicio on-ine, PlayStation Network, si bien es muy difícil que llegue a los
volúmenes de el servicio de Microsoft, XBOX LIVE (la diferencia de usuarios, 1.8
millones contra más de 8 millones, es muy elevada), la ventaja es que PSN es gratis, y
104
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
el servicio de Microsoft, no. Por otra parte, SCEI esta preparando una comunidad en
línea al estilo del exitoso Second Life , llamado Home, que será lanzado en 2008.
La mejor señal de que el futuro de SCEI se muestra más claro, es que las principales
compañías desarrolladoras, como Electronic Arts o Sega, apuestan por PS3.
2.4.9.- Conclusiones. Los conceptos más importantes / críticos en este
negocio
El mérito de SCEI como impulsora del sector queda fuera de toda duda. Desde que
entrase al mercado en 1994 con la primera PlayStation, el ritmo de aumento del
mercado ha sido cada vez mayor, y se ha logrado cosas que por aquel entonces
parecían impensables, como el espectacular remonte de las acciones de Sony en
vísperas del lanzamiento de PS2, o el agotamiento continuo de stock de Wii. Que este
mercado mueva 10000 millones de dólares anuales (de los cuales, la décima parte
corresponde a España) también es, en gran medida, responsabilidad de SCEI.
La situación de esta compañía fue de total liderazgo durante las generaciones quinta y
sexta, con PlayStation (cerca del 60% del mercado) y PS2 (casi 70% del mercado). Sin
embargo, como hemos visto, su situación actual es muy diferente.
¿Las razones de que esto sea así? Probablemente, si existiese un equivalente a la
soberbia humana en el mundo empresarial se le podría aplicar. Declaraciones como las
de Ken Kutaragi (ex CEO de SCEI, y padre de la gama de productos PlayStation) “…la
nueva generación no empezará hasta que lo digamos nosotros…” en la feria E3 de
2006, teniendo un rival de la talla de Microsoft con un producto de gran calidad en el
mercado, fue, a todas luces, una insensatez. Insensateces como pretender usar la
marca PlayStation para introducir de forma masiva el Blu-Ray en los hogares, sin
maquillar las intenciones con, al menos, un catálogo decente.
105
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Sea como fuere, tras la destitución de Ken Kuratagi y el nombramiento de Kaz Hirai
como CEO de SCEI las cosas han tomado otro rumbo: bajadas de precio, firma de
exclusivas, esfuerzo en el sistema on line… si bien el liderazgo está perdido ante
Nintendo, y el mercado americano ante Microsoft, aún puede competir en Japón y
Europa, y, con un poco de suerte, alcanzar a la compañía de Redmont.
Una de las cosas positivas de este mercado es que, dada la competitividad,
centralización y numerosidad de barreras de entrada y salía existentes, es casi seguro
que ninguna otra compañía entrará en liza. Por otra parte, ninguna de las que salen
vuelven a entrar, y usualmente, quiebran o están a punto de hacerlo, tal es el caso de
Sega, Atari o Nokia.
Eso sí, una vez dentro del mercado, es altamente recomendable lograr un liderazgo,
pues los beneficios son espectaculares. El ejemplo de PS2, la cual lleva en el mercado
la friolera de ocho años, es válido para ejemplificar esto.
Con 120 millones de sistemas, y títulos de software que han alcanzado los 15 millones
de copias, la rentabilidad de este producto esta fuera de toda duda, habiendo
otorgado pingues beneficios a SCEI, y, por extensión, a la propia Sony.
A destacar es, también, las importantes sinergias con otras industrias del ocio y la
comunicación, como el cine o la música.
Taquillazos como The Matrix tuvieron partes de su arco argumental reflejados en
videojuegos, por no hablar de los productos de software que aprovechan las licencias
de las películas, usualmente, con productos mediocres que aprovechan el tirón de la
gran pantalla.
La relación es bidireccional: franquicias del éxito como Resident Evil, Alone in the Dark
o Street Fighter han dado el paso a la gran pantalla, aunque, lamentablemente, con
películas de dudosa calidad.
106
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Por otra parte, es complicado encontrar juegos deportivos (usualmente de la editora
Electronic Arts) que no tengan una banda sonora repleta de los éxitos de la MTV.
Seamos francos: los videojuegos no son, ni por asomo, arte, sino un rentabilísimo
(aunque difícil) negocio, que pertenecen al mundo de la industrialización de las ideas,
como ocurre con Hollywood o gran parte de las discográficas.
Este negocio, en plena tendencia alcista, acabará uniendo los mundos de la electrónica
de consumo y el ocio, hasta convertirse (ya hoy podría considerarse así) un tipo de
productos de obligada presencia en los hogares.
Es por ello que la lucha entre las diversas compañías sea tan encarnizada: el pastel es
cada vez más grande y jugoso, y, dada la talla de las empresas que compiten en él,
nadie quiere quedarse sin su parte.
107
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.5. - Análisis de Innovación: Wii
2.5.1. – Consideraciones Generales
Antes de meternos de lleno en la descripción y análisis de la innovación, resulta
conveniente mencionar de forma breve y general las principales características del
producto que del que es objeto este trabajo: la videoconsola Wii, de la compañía
Nintendo.
2.5.1.1.- ¿Qué es Nintendo Wii?
Wii es una videoconsola de sobremesa de séptima generación, creada por la compañía
Nintendo.
Su principal novedad es que, pese a ser muy inferior en aspectos técnicos respecto a
sus competidoras, implementa una innovadora interfaz hombre-máquina, consistente
en un mando – WiiMote- que detecta los cambios de posición del mismo y los envía de
nuevo a la máquina, donde allí son interpretados en acuerdo al software de juego que
este corriendo sobre la misma. Además, dicho mando implementa un pequeño
micrófono, un altavoz, LED´s de asignación – mediante sistema SYNCHRO- de jugador y
control de batería, los clásicos botones de dirección y pulsación, sistema de vibración y
una memoria no volátil de 6 Kb, de uso aún desconocido.
Este tipo de mando sustituye al clásico pad –mando- de consola, de cruceta y botones
como única entrada al sistema, cambiando de una forma (a todas luces disruptiva) la
forma de jugar a los juegos. Ahora, por ejemplo, si se esta jugando a un juego de
coches, en vez de usar el pad igual que en cualquier otro juego, se puede tomar el
mando en posición horizontal y moverlo como un volante, dando una sensación de
inmersión muy superior. Esto estimula la venta de bienes complementarios para
108
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
“adornar” el WiiMote, como carcasas de pistola o de volante, donde se introduce el
mando con la intención de potenciar aún más la sensación de inmersión.
Otra novedad es la orientación social o casual del sistema. Apuntando hacia distinta
dirección que sus competidores, Nintendo a apostado por el mercado potencial de los
jugadores ocasionales, desarrollando una librería de software de juegos fáciles y
hechos para jugar en compañía, que sumado al sencillo e intuitivo control que otorga
el mando la hace accesible a un público mucho más amplio.
2.5.1.2.- ¿Cómo funciona?
Si bien Wii funciona como cualquier otro sistema de entretenimiento electrónico, su
mando diverge totalmente de los estándares del sector.
El mando, que se comunica con la máquina mediante un sistema de Bluetooth a 2,4
Ghz, es capaz de detectar los ángulos, inclinación, distancia y altura de la posición del
jugador.
Internamente, se detecta la posición del mando relativa a la consola, mediante la
emisión desde la consola de IR –infrarrojos- que identifican la posición del
mando en todo momento. La consola genera la salida adecuada según la
entrada, y la envía al mando (en forma de vibración o sonido), al televisor (en
forma de cambio en el juego) o a ambos.
Figura 17: Funcionamiento I/O en Wii
109
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Se supone que hay una superficie de reconocimiento aproximada por jugador de cerca
de un mega píxel (aproximadamente la del ojo humano), lo que permite cierta
exactitud en el reconocimiento de movimiento y posición.
2.5.2. – ¿Qué se Innova?
2.5.2.1.- Definición del proyecto
El proyecto es el diseño, desarrollo,
fabricación y comercialización de una
videoconsola de nueva generación, haciendo especial hincapié en su interfaz.
2.5.2.2.- Alcance de la Innovación
Esta innovación ha tenido varias consecuencias desde el punto de vista del cliente:
• Cambio radical en la forma de jugar a los videojuegos: hasta ahora solo había
una forma de jugar a los videojuegos; mediante botones direccionales y de
acción. Ahora influye la posición y los movimientos que realiza el propio
jugador, que son reflejados en el juego, haciendo de la experiencia algo mucho
más dinámico e inmersivo.
• Ampliación de mercado: con este nuevo concepto a la hora de jugar, el
mercado se ha expandido de forma sorprendente. Colectivos que hasta ahora
poco o nunca jugaban a los videojuegos lo hacen, y, sumado este nuevo interés
al atractivo precio del producto, muy inferior al de sus competidores, tenemos
lo que hasta ahora ha sido un éxito comercial sin precedentes en el sector.
110
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Jugar de forma sana: contrariamente a la imagen cliché de jugador de
videojuegos, surge la nueva de jugador con Wii; una persona social y dinámica.
Jugar con Wii es cansado: hay que saltar, mover los brazos, describir arcos y
figuras con el mando. El mensaje que se transmite es: si mientras juegas, te
mueves y haces ejercicio –existe software específico para ello- ¿Qué tiene de
malo jugar? De esta forma, se huye de los clichés del sector, usualmente
negativos.
• Jugar en sociedad: recurriendo de nuevo al cliché de nerd marginal, Wii sitúa a
sus clientes de forma opuesta. Es una videoconsola –la primera- de corte
puramente social, donde la mayor parte de sus juegos están hechos para jugar
en compañía.
2.5.2.3.- Diferenciación del producto
Wii es una videoconsola radicalmente distinta no sólo a sus competidoras, si no a todo
lo que ha supuesto siempre la evolución de los productos dentro de su sector.
Si bien los nuevos productos constan de lectores de nuevos formatos o procesadores
extremadamente potentes, Wii evoluciona desde otra rama totalmente nueva: cambia
la forma de jugar, obviando, en la medida de lo posible, el desarrollo en términos de
potencia.
Wii no innova tecnológicamente en ningún punto en concreto: ni su formato (DVD y
tarjetas SD), ni su potencia (propia de una consola de hace cinco años), ni, en última
instancia, su mando, que si bien es un producto sin antecedentes, por calidad, es una
innovación incremental respecto a sistemas I/O que llevan desarrollándose desde que
Nintendo lanzase “PowerGlove” (1989) para su sistema de tercera generación NES y
111
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
que ha ido perfeccionándose con el tiempo con productos como, por ejemplo, EYE TOY
para PlayStation 2 (2003).
El logro de Wii, lo que la diferencia de sus competidores y le ha hecho conquistar de
forma disruptiva el mercado es la combinación de la forma de jugar y la orientación
social de la misma, hacia un público mucho más amplio. Se podría decir que Wii ha
montado las piezas adecuadas (tecnología existente), de la forma adecuada (haciendo
un producto orientado hacia un público que usualmente no juega) en el momento más
adecuado (comienzo de nueva generación de consolas).
2.5.2.4.- Cambios de Escala
El cambio de escala es el ingrediente básico en el éxito de Wii. Actualmente, el público
objetivo en las videoconsolas suelen ser varones con edades comprendidas ente los 15
y los 35 años, aunque varía ligeramente según el sistema. Nintendo, consciente de que
el mercado casual –jugadores de juegos sencillos, que emplean pocas horas a jugarestaba sin explotar, decidió realizar Wii totalmente orientada a ese mercado potencial
que, en palabras de su diseñador jefe, Shigeru Miyamoto “…está [Wii] orientada de los
5 a los 95 años…”. Si bien son unas afirmaciones con un indudable componente de
marketing, si que es cada vez más común ver reuniones de amigos de diversos sexos, o
familias, pasando una tarde jugando con Wii.
Que por segundo año consecutivo la revista Business Week le haya otorgado el título
de “regalo del año” es algo que prueba sobradamente el amplio mercado al que Wii
esta dirigida, mas propio de la electrónica de consumo que del ocio electrónico.
112
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.5.2.5.- Diseño
Wii es un producto diseñado para estar en el salón de, llamémosle así, casa de familia.
Contrariamente a sus competidoras, más propias de un salón de casa de gente joven o
de una habitación, el diseño de Wii es muy pequeño y ligero, en tonos puros
(siguiendo el estilo impuesto por MAC en sus productos) y con una forma acorde con la
parafernalia electrónica habitual en los salones de hoy en día (televisores TFT, Home
Cinema, DVD, etc…) . Es muy pequeña (20x15x5) y ligera (1,8 kg) lo que la hace
perfecta para guardarla y sacarla cuando se vaya a jugar. De nuevo, el diseño va acorde
con su orientación social y familiar.
2.5.2.6.- Producción
Dentro de la producción Wii innova. Hay que tener en cuenta que la estrategia general
en el sector al lanzar una nueva consola de sobremesa es venderla por debajo del
coste de fabricación, esperando alcanzar un parque de usuarios grande en poco
tiempo para así recuperar costes con la venta de software, a la vez que se disminuyen
los costes de fabricación del hardware mediante miniaturización u otras técnicas.
Como ejemplo, (según la publicación japonesa Toyokeizai Online) tenemos Playstation
3 de Sony. El coste de venta unitario es de 399 $. Sin embargo, el coste de fabricación
asciende a unos 800 $.
Sin embargo, cada Wii vendida da dinero, los periféricos dan dinero y los juegos dan
dinero. No hay pérdidas en ninguna parte de la cadena productiva.
Esta innovación en la producción era necesaria para Nintendo por dos razones:
113
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Económicamente, es incapaz de afrontar pérdidas tan grandes como las de sus
competidores durante años. Recordemos que Nintendo es mucho más
pequeña que Sony o Microsoft.
• El público objetivo de Wii es un perfil de jugador ocasional, que gasta poco
dinero en juegos y más en hardware –consola y mandos extra- por lo que
recuperar costes a través del software no es un modelo viable. Wii se vende
más como un juguete que como una videoconsola.
2.5.2.7.- Producto
¿Es Wii un producto diferente? No deja de ser una consola, pero si miramos su
hardware –la consola en sí- y su catálogo –los juegos-
observamos que Wii es
diferente en ambos.
La consola posee el innovador sistema WiiMote de control remoto, de fácil uso.
Su catálogo esta compuesto principalmente de títulos que pertenecen a los llamados
“juegos sociales”, orientados a ser jugados en compañía.
Tras estas premisas, vemos que respecto a la competencia Wii es totalmente
diferente. De hecho, yendo un poco mas lejos, podríamos decir que tiende un puente
entre los mundos de la electrónica de consumo y el ocio electrónico, usualmente
próximos, pero nunca unidos con éxito.
114
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.5.2.8.- P+S
Los servicios asociados a Wii son los propios de una consola de nueva generación:
conectividad a internet –con un navegador Opera y juego On line-, acceso a diversos
canales de interés general –tiempo, noticias, etc…- comunidad en línea (con los alterego virtuales Mii, en la línea de las comunidades marcada por Second Life o por Los
Sims) y consola virtual, de donde se pueden descargar –previo pago- juegos clásicos de
antiguas consolas de Nintendo.
Además, como cualquier producto electrónico, dispone de atención al consumidor y
servicio e asistencia técnica, además de dos años de garantía.
2.5.2.9.- Marca
Wii tiene la ventaja de que es producto de Nintendo, que, para muchos a finales de los
80 y principios de los 90 era sinónimo de videojuego. Lanzar un producto de
orientación tan amplia bajo otro estandarte quizá no hubiese tenido el mismo éxito
que Wii.
La generación que jugó de niño con Nintendo NES (con un parque de usuarios de 60
millones), por ejemplo, son ahora en su mayoría o jóvenes trabajadores o padres de
familia, que recuerdan Nintendo como algo propio –y, presumiblemente, positivo- de
su infancia, que también quieren para sus hijos.
Como curiosidad, apuntar que el nombre “Wii”, se buscó expresamente para
transmitir sociabilidad, ya que la fonética /wi/ en inglés significa “nosotros”, y las dos
“i” se supone representan dos personas, dejando clara la orientación social del
producto.
115
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.5.2.10.- Canal
Los canales de venta de Wii son los mismos que los de cualquier otra videoconsola: los
marcados masivos, como El Corte Inglés, Carrefour o Amazon y tiendas especializadas
como Game o GameStop.
2.5.2.11.- El futuro: la innovación siguiente
Wii ha marcado una tendencia que seguro se seguirá en el sector del ocio electrónico
durante mucho tiempo. La diversificación de público, alejándose de los jugadores
“hardcore” y apostando por los “casual” –términos como se les conoce normalmentemarcará una división importante en los futuros productos de las compañías, existiendo
la posibilidad de que creen otro nicho aparte, añadiéndose a los clásicos sobremesa y
portátil.
Por otro lado, esta claro que el sistema de control mejorará de forma incremental.
Posibles avances sobre esta tecnología se han dado ya fuera de la propia Nintendo.
Por ejemplo, Johnny Chung Lee, ex alumno de Informática de la Universidad Carnegie
Mellon y aficionado a desarrollar la tecnología del WiiMote, ha ideado un sistema de
posición relativa que hace que la pantalla avance según se mueva el jugador. De esta
forma, la pantalla, en vez de estar estática se vuelve dinámica en acuerdo al usuario,
mejorando la experiencia de juego. Es altamente recomendable ver los videos de sus
avances en la URL: http://www.cs.cmu.edu/~johnny/projects/wii/
Parece lógico pensar que la tecnología avanzará con el refinamiento del control y un
aumento de potencia gráfica hasta la próxima innovación disruptiva en la industria,
116
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
que, probablemente ,tenga que ver con la VR (Realidad Vrtual), un campo muy
desarrollado y de próxima introducción en el mercado (2010).
2.5.2.12.- La Nueva Utilidad para el Cliente
Sintetizando todo lo anterior, la nueva utilidad para el cliente se puede resumir en los
siguientes puntos:
• Un nuevo sistema de control. Más fácil, más dinámico, más intuitivo.
• Una nueva forma de jugar. Orientación social del hardware y del software.
• Un producto basado en la innovación creativa más que en la puramente
incremental tecnológica, lo que repercute en un precio bajo.
2.5.3. – Valor Añadido de la Innovación
2.5.3.1.- Coste de Inputs
Es realmente complicado realizar una estimación cuantitativa
sobre el coste de
materias primas. Sin embargo, y de forma meramente cualitativa, no se creen muy
altas debido a las siguientes razones:
117
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Los procesadores usados provienen de unos diseños de ATI e IBM muy
estandarizados
(usan la misma arquitectura que el anterior sistema de
Nintendo, Gamecube) y, por tanto, y dada la economía de escala propia de
estos productos, es de esperar que sean de bajo precio.
• No implementa ninguna tecnología nueva. Tanto el lector óptico (DVD), el de
tarjetas (SD), los puertos (USB) o la comunicación del mando (IR y Bluethooth),
son tecnologías maduras y, por tanto, de bajo precio.
2.5.3.2.- Costes de Producción y Canal.
Toyokeizai Online estima –pues no son cifras oficiales de la compañía, si no calculadas
a través de los costes de sus distribuidores- que cuesta fabricar cada Wii
aproximadamente 200 $. Esto implica un beneficio unitario de cerca de 50 $ en EEUU,
más de 80 $ en Europa y algo menos, alrededor de 30 $, en Japón.
Hemos de tener en cuenta que esto es lo que gana Nintendo al vender Wii a los
comercios masivos y cadenas especializadas, por lo que ellas operan con un margen
menor.
2.5.3.3.- Costes de Marketing
Al igual que cualquier videoconsola que aspire a sobrevivir en el mercado, los costes de
marketing de Wii son muy elevados, especialmente en el momento de lanzamiento y
del de la campaña navideña.
Si bien a partir de ahora es lógico que disminuyan (pues tras la campaña navideña de
2007 ha quedado patente que esta y estará lejos de sus competidoras, al menos en el
medio plazo), lo cierto es que en el momento del lanzamiento era común ver no sólo
anuncios en TV, radio o Internet, si no eventos en centros comerciales, donde se podía
118
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
probar la consola en un ambiente típicamente familiar y de consumo, lo que hace
presuponer unas campañas de elevado coste.
2.5.3.4.- Nuevo posicionamiento
El posicionamiento de Wii respecto a sus competidores es más bajo en la pirámide
económica. Si bien Microsoft vende su Xbox 360 por aproximadamente 350 $ y Sony
su PlayStation 3 por 399 $, Nintendo posiciona su Wii por 250 $, lo que supone que es
la más barata de todas ellas, especialmente si tenemos en cuenta que estamos
hablando de un precio de salida, no uno que ya ha sufrido reducciones, como son los
otros casos.
¿Estamos hablando de un nuevo posicionamiento? Económicamente, no. La
antecesora de Wii, la poco exitosa Gamecube, salió a la venta con un precio similar a la
primera. Sin embargo, socialmente si que es un posicionamiento muy diferente, ya que
el planteamiento de Gamecube era el clásico de un sistema de videojuegos, con el
público objetivo tipo de estos productos.
Concretando, podemos decir que ha pasado de un espectro de edad de 7 a 30 años
(Gamecube) a uno mucho más amplio, tanto que podría decirse “para todos los
públicos”.
2.5.3.5.- Consolidación y creación de red.
La consolidación de Wii ha sido fulgurante. La demanda cubre la oferta desde antes de
que se lanzase, estando agotada en su lanzamiento en muchos lugares (por las
unidades ya reservadas).
119
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
A pesar de haber salido un año después que una de sus competidoras (Xbox 360, de
Microsoft) y casi al mismo tiempo que la rival más esperada (PlayStation 3, de Sony) ,
ya ha vendido más unidades que la primera y el doble que la segunda.
Figura 18: Cruce de curvas de venta en nueva generación en Diciembre de 2007
Esto queda bastante bien ejemplificado en el gráfico anterior, donde se puede
observar el fulgurante ascenso en ventas de Wii (línea azul) hasta superar a Xbox 360
(línea verde), a pesar de haber sido lanzada mucho tiempo después.
Respecto a la creación de red, es curioso ver como desde el lanzamiento de Wii
muchas compañías desarrolladoras, como Ubisoft o Electronic Arts están creando
divisiones de desarrollo para juegos sociales, con slogans propios como “Todos
jugamos” (Ubisoft)
Es previsible que esta tendencia no haga sino aumentar y que poco a poco todas las
desarrolladoras acaben con una división dedicada a este tipo de juegos, que se
distribuyan para Wii, o para las posibles apuestas de la compañía en el campo de los
juegos sociales.
120
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.5.3.6.-Satisfacción y creación de necesidades
Si tomamos como necesidad la diversión en compañía mediante la consola, salvando
algunas malas implementaciones en el control –usualmente en juegos de primera
hornada- podríamos decir que se cumplen, creando de forma inmediata la necesidad
de comprar más mandos para jugar en compañía.
2.5.3.7.- Perfil del cliente objetivo.
El perfil del comprador esta mucho más delimitado que el de usuario, restringiéndose
a hombres y mujeres jóvenes, de poder adquisitivo medio /alto con una activa vida
social o familia, siendo la experiencia previa con consolas un importante aliciente.
2.5.3.8.- Valor añadido para el cliente.
El valor añadido para el cliente es la sociabilidad y la diversión en grupo. Ninguna otra
videoconsola lo hace así de bien (aunque algunas tienen su línea de juegos casuales),
principalmente debido al innovador sistema de control. Y aunque existen productos
que podrían sustituirla (juegos de mesa, por ejemplo) es difícil igualar con éstos el nivel
de satisfacción (y, sobre todo, con la rapidez que esta se alcanza) que producen los
juegos actuales, muy perfeccionados.
121
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.5.4. –Estrategia de la Innovación
2.5.4.1.-Sustitución.
Como producto, Wii sustituye a su predecesora, Gamecube, como la apuesta de
Nintendo de sistema de sobremesa. Sin embargo, ni como tecnología de control ni
como orientación de segmento va a ser sustitutivo para el resto de productos del
sector: siempre van a existir jugadores clásicos que jueguen a las videoconsolas de
patrón clásico, con un catálogo más orientado a los juegos convencionales,
principalmente por que este perfil de jugador es el que da más dinero a la industria.
Sin embargo, es altamente probable que, de ahora en adelante, todos los sistemas
implementen sistemas de control de movimiento, al menos, de forma opcional.
2.5.4.2.-Salto.
No se aprecia un salto en ningún aspecto tecnológico de Wii. Esta basada en
tecnologías que ya existían y va dirigida a un público que ya era atendido de forma
minoritaria con las líneas de productos de algunos sistemas, como PlayStation.
Sin embargo, Wii es un salto en que es el primer producto orientado casi
exclusivamente a este público, desmarcándose de la tendencia del sector y abriendo
mercado por si misma.
2.5.4.3.-Entrada.
Desde el momento que Wii entró en el mercado, ha supuesto una importante
revolución en el sector del ocio electrónico. Ahora son percibidos de otra forma
totalmente diferente, y, sobre todo, por un público mucho más amplio.
122
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Esto es positivo para las ventas, pero además constituye un “gancho” para obtener
jugadores causales que pasarán a ser jugadores habituales, lo que repercutirá en un
parque de usuarios mucho mayor en el futuro.
2.5.4.4.-Ampliación de Gama.
La gama de videoconsolas se distribuye por los dos perfiles básicos de usuarios que
existen.
Xbox 360, que esta orientada a los jugadores clásicos, con un catálogo casi
exclusivamente para mayores de edad, tanto por dificultad como por contenidos.
PlayStation 3 también se dirige básicamente a los jugadores clásicos, aunque
contempla en mayor medida en su público a jugadores casuales, con juegos infantiles
o las líneas de productos EYE TOY o BUZZ.
Por último, Wii ha ampliado la gama al dirigirse casi exclusivamente al perfil de jugador
casual, que ya había explorado con su portátil Nintendo DS (con la exitosa línea de
juegos Touch Generations). Esta ampliación de gama ha logrado posicionarla como la
única alternativa de un público potencial muy amplio, lo que ha sido la clave de su
éxito.
2.5.4.5.-Diversificación de riesgo.
Nintendo estuvo muy cerca de la quiebra cuando sus productos Gamecube y Game
Boy probaron ser un fracaso y estar obsoletos, respectivamente. La competencia con
Sony y Microsoft era encarnizada, y Nintendo parecía que iba a repetir el destino de
otras clásicas del sector: Sega y Atari, ahora desarrolladoras de software.
Afortunadamente, la nueva portátil, Nintendo DS, resultó ser un éxito abrumador. Wii
–por aquel entonces llamada Proyecto Revolution- iba a ser la nueva apuesta de
123
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
sobremesa de Nintendo. Teniendo un producto de tanto éxito como DS en el mercado
se arriesgaron con Wii, a sabiendas de que tenían un “colchón” que amortiguase la
caída, en caso de haberla.
Actualmente, y dado el abrumador éxito de sus dos sistemas (por idénticas causas, es
decir, un control revolucionario y una orientación al público casual), parece que no ha
sido necesaria la diversificación. Sin embargo, apuestan fuertemente por los dos
sistemas, e, incluso, por la interconexión ente ambos, mediante futuros sistemas de
compatibilidad y juego.
2.5.4.6.- Crecimiento del segmento.
Como se ha explicado anteriormente, Wii ha hecho crecer el segmento de forma
exponencial, al apostar por un público potencial al que otros productos sólo habían
atendido de forma ocasional. Siendo Nintendo consciente de lo que suponía
enfrentarse a gigantes como Sony o Microsoft, decidió que en vez de pelear por cuota
(algo tremendamente caro en lo que era casi seguro que saliese derrotado) era más
sencillo aumentar el segmento.
Esta estrategia a probado ser sobradamente efectiva, pues ya acapara el 44% del
mercado de consolas de sobremesa, de nueva generación, en apenas un año.
2.5.4.7.-Nueva forma de trabajar.
Al lanzar Wii, Nintendo ha roto ciertos esquemas en lo que parecía obligatorio al lanzar
una plataforma:
• Se obtiene beneficio del hardware desde el primer día
124
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Se vuelve al proteccionismo de los 80: las desarrolladoras tienen que pagar
fuertes royalties para desarrollar en Wii, dando así prioridad a los desarrollos
propios.
• No ha aumentado apenas la potencia respecto a la generación anterior.
Esto ha jugado a favor de Nintendo, ya que primeramente ha sorprendido sus
competidores, y ahora, una vez recuperados, marca la pauta a seguir.
2.5.4.8.- Estrategia intensiva en tecnología.
La innovación del mando de Wii ha marcado la pauta a seguir por la industria. Tras
presentarlo en la feria Tokyo Game Show en Septiembre de 2005, Sony tardó muy
poco en implementar un nuevo mando con un sistema similar, llamado SIXAXIS. Es de
esperar que dentro de poco Microsoft presente su propuesta. Al innovar de forma
disruptiva con la tecnología de control,
Nintendo se ha puesto a la cabeza del
mercado. Es posible que, una vez finalizado el ciclo de vida de Wii (una consola tiene
un ciclo de vida medio de 5 años) se lance una sucesora con la misma orientación que
innove en control todo lo posible y, probablemente, en potencia.
2.5.4.9.- Estrategia Push / Pull.
La tecnología de Wii –hablando únicamente de la interfaz- es un descenso tecnológico
de una invención militar de reconocimiento de movimiento, usada fundamentalmente
en los cascos de los pilotos de helicóptero en los años 60 y 70.
Sin embargo, Wii, como producto, es un caso claro de estrategia Pull. Se ha
identificado un público objetivo –el sector de jugadores casuales- y se ha desarrollado
125
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
un producto afín a ese perfil, con un control sencillo e intuitivo, con un catálogo que
apuesta más por los juegos en compañía que cualquier otra plataforma.
2.5.4.10.- Carácter sostenible de la innovación.
Es seguro que el sistema de control que implementa Wii será mejorado de forma
incremental tanto por la propia Nintendo como por sus competidoras, pues ha
probado ser un rotundo éxito a la hora de conseguir jugadores casuales, un público
cada vez más amplio. Es, además, una tecnología que esta lejos de ser madura, así que
es de esperar que se lancen este tipo de interfaces con los nuevos sistemas durante
mucho tiempo, produciéndose una estandarización como la que sufrieron los sistemas
de vibración de mando tras su lanzamiento a finales de los 90 con periférico RUMBLE
PACK de Nintendo 64.
Sin embargo, si hablamos de la sostenibilidad de la propia Wii, encontramos diversas
contradicciones. Si bien se esta vendiendo con gran celeridad –sin antecedentes en el
sector-, lo cierto y verdad es que el desfase tecnológico es abismal respecto a sus
competidores y cuando Microsoft y Sony implementen en sus productos sensores de
reconocimiento de movimiento, además de la muy superior potencia que ya ostentan,
las ventajas competitivas de Wii, simplemente, desaparecerán. Estas dos compañías
son conscientes del cambio de situación: por su parte, Microsoft ha fundado la
Microsoft Casual Games Association y Sony sigue potenciando sus franquicias BUZZ y
EYE TOY.
Por otra parte, Wii es la consola con menor ratio de gasto de usuario por consola, esto
es, que sus compradores son los que menos juegos y accesorios compran. Esto no es
grato ni para las distribuidoras ni para las desarrolladoras, que ven como, pese al gran
parque de usuarios existente, las ventas de software son poco menos que discretas, lo
que impide tener seguridad a la hora de recuperar las fuertes inversiones en los
126
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
desarrollos de juegos, algo que con otros sistemas, aun con menor presencia en el
mercado, no ocurre.
Tal y como dijo Jeff Bell (director de marketing de Microsoft Game Studios) en
declaraciones a Reuters el pasado 19 de Diciembre:
"…claramente, tenemos un competidor en el que ellos ganan y nadie más lo hace. Eso
no es sostenible; jamás la ha sido."
Sólo el tiempo dirá si lleva razón, por su parte, Nintendo, consciente de la necesidad
de actuar si quiere mantener la ventaja, ya ha firmado acuerdos exclusivos con
terceras desarrolladoras (Namco o Konami, entre otras), que suministren un catálogo
variado y nutrido a su plataforma, que permita mantener su ventaja en el resto del
ciclo de vida del sistema.
127
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.- PC y MMO
A pesar de tratarse de dos segmentos diferentes, se ha optado por incluirlos en el
mismo apartado por diversas razones:
• Ambos usan la misma plataforma tecnológica, aunque divergen en el modelo
de negocio.
• La espectacular desaceleración del mercado del PC –siempre hablando en
términos de software de juego- a favor de las consolas se ve compensada con
un notable incremento del mercado de los MMO, que usan configuraciones
similares de equipos, lo que favorece la migración de usuarios de un segmento
a otro.
• Comparten redes de distribución, publicitarias y de otros tipos.
Tener tantos aspectos en común en ambos segmentos no es producto de la casualidad:
la pronta intengración de internet como plataforma de ocio en el PC ha propiciado el
mayor desarrollo del software orientado a la red, proyectándose en los primeros
clanes de jugadores, embriones de lo que sería el público objetivo de los MMO. No se
trata, pues, de una sustitución o fagocitación de un segmento por parte de otro, si no
que uno –los MMO- han evolucionado a raíz del otro, mientras que el segmento PC se
ha quedado estancado y ha terminado siendo devorado por las consolas.
Sin embargo, el PC esta lejos de desaparecer como plataforma de juegos: si bien se
tiende –en palabras de Steve Jobs, co-fundador y CEO de Apple- “…a la era de los
dispositivos post-PC, donde hay tecnología integrada y dedicada a la funcionalidad y no
funcionalidades extras para la misma plataforma…” el necesario uso del mismo como
128
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
plataforma para aplicaciones de diversa índole garantizan que siempre haya al menos
una parte del mercado que lance entretenimiento para el mismo, dada la descomunal
base de usuarios existente. Sin embargo, la época de convivencia del sector entre
plataformas, donde PC y consolas se dedicaban a géneros distintos ha acabado y sólo
los juegos masivos en línea –MMO- se podrían calificar como exclusivos del PC. Esto no
hace si no dar fuerza a las palabras de Jobs, pues las nuevas consolas poseen
arquitecturas comunes en muchos casos a los PC más avanzados, pero con la ventaja
de la estandarización y de un bajo coste.
De todas formas, la globalización, que ha generado importantes masas de poder
adquisitivo medio en países como India, Brasil o China, reciben ahora la entrada del PC,
y, por tanto, de nuevos contenidos, que, si bien no son punteros en tecnología y están
relativamente ajenos al sector, contribuyen a que el PC siga con vida como plataforma
de juegos.
No podemos olvidar que los videojuegos y el ordenador –no sólo el PC,
fundamentalmente referido al estandarizado por IBM a finales de los 80- tienen una
historia común y fuertemente ligada, especialmente en el mercado Americano y
Europeo, cuando en 1980, computadores personales como el Commodore VIC-20, el
Sinclair ZX 81 o el ZX Spectrum aparecieron en escena. Tras la crisis de los videojuegos,
en 1983, las consolas, especialmente de la mano de Nintendo, tomaron la batuta del
sector, hasta el punto de, tras la revolución de los 90 con el CD-ROM, tornar el PC en
un nicho de mercado.
129
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.1.- Hardware
El hardware en un PC es conocido por la mayoría del público. Siguiendo la arquitectura
Von Neumann, los PC continúan aumentado su potencia a un ritmo muy superior a la
conocida Ley de Moore, la cual reza que la potencia, precio y tamaño de los
componentes de un PC se reducen a la mitad cada 18 meses, aproximadamente.
Sin embargo, la configuración de los PC, al ser multipropósito, requiere de sistemas
operativos que gestionen muchas aplicaciones a la vez, lo que repercute en la potencia
que se puede dedicar a los juegos, requiriendo, por tanto, hardware muy potente para
poder ejecutar los mismos juegos que las consolas, pero, usualmente, mucho mejores
–en términos técnicos- que estos cuando se tiene un equipo puntero.
Sin embargo, no todo el mundo esta dispuesto a pagar casi 10 veces más en un
extreme computer –como se llama a los ordenadores configurados para juegos- que en
una consola, lo que favorece la estandarización de estas últimas.
3.1.1.- GPU
Actualmente, para lograr la potencia necesaria en los videojuegos, no sólo es necesario
contar con una cantidad considerable de RAM o procesadores multinúcleo a 64 bit, si
no que hay que recurrir a las tarjetas de aceleración gráfica en tres dimensiones o GPU
–Graphics Process Unit- que, bajo el estándar –en juegos- de los controladores Direct-X
(de Microsoft) van evolucionando cada vez más rápido, teniendo muchas de ellas
potencias superiores a las del resto de componentes del PC.
Las dos compañías principales en el desarrollo de GPU´s son ATI y Nvidia.
ATI, canadiense, y actualmente parte del gigante en microprocesadores AMD –fue
comprada por 5400 millones de dólares en 2006-, ha logrado unos ingresos superiores
a 2200 millones de euros en 2005, y colabora con compañías de todo tipo en la
supervisión y puesta en marcha de configuraciones de equipos, además del diseño de
130
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
distintas GPU para sistemas cerrados o semi-cerrados, como XBOX 360 o Wii. Además
de con Microsoft o Nintendo, ha colaborado con Dell, Acer y otras muchas del sector,
siendo el actual líder del mercado en tarjetas aceleradoras.
Nvidia, por su parte, es de origen estadounidense, y aunque ostentó el liderazgo de las
tarjetas gráficas a finales de los 90 –tras la caída de una de las grandes del sector, 3dfxahora pelea por el primer puesto con ATI. Ha colaborado, de igual forma que esta, en
la preparación de multitud de chips dedicados o generales para PC. Un ejemplo de esto
es que Nvidia ha desarrollado la GPU de PS3, llamada RSX. Nombrada empresa del año
en 2007 según la revista Forbes, Nvidia intenta ahora recuperar el terreno perdido
frente a AMD, la dueña de ATI.
El precio de las tarjetas para juegos oscila entre menos de 100 € y más de 500 €,
aunque si el fin es jugar a juegos de última generación, se hace necesario comprar un
modelo compatible con Direct-X 10, lo que acota el mínimo a unos 350 €. Hemos de
observar que sólo la tarjeta vale más que las consolas Wii y XBOX 360, y unos 50 €
menos que una PlayStation 3, además de no disponer de su catálogo.
3.1.2.- Otros componentes. Coste de un equipo para juegos de nueva
generación.
Además de la GPU, como ya se ha comentado, jugar a los juegos de nueva generación
implica que el equipo ha de cumplir ciertos requisitos, como una tarjeta de sonido
compatible con 5.1 –o 7.1-, una cantidad ingente de RAM y un procesador potente.
Como coste de un equipo preparado para la nueva generación y dada la
heterogeneidad de requisitos –cada juego tiene los suyos- tomaremos como referente
el juego tecnológicamente más avanzado de la nueva generación: Crysis, desarrollado
por Crytek (2008) y distribuido por Electronic Arts. Dado que los requerimientos
131
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
obligatorios son para trabajar bajo Direct-X 9, tomaremos los recomendados, que sí
usan la nueva generación de controladores Direct-X 10, a partir de ellos, construiremos
un equipo y veremos que diferencia de coste existe entre una consola de nueva
generación, y un equivalente en el mundo del PC. Los requisitos a cubrir por el equipo
son los siguientes:
•
Sistema Operativo: Windows Vista
•
CPU: Intel Core 2 DUO @ 2.2GHz/AMD Athlon 64 X2 4400+ Intel Core Quad a 2.4 GHz o
superiores
•
Graficos: Nvidia 9800 GX2 1GB.
•
RAM: 3 GB
•
HDD: 12GB Libres
•
Internet: 10Megas
•
Lector: DVD
•
Tarjeta de Sonido: compatible con DirectX 10
Un ordenador de estas características, configurado a fecha de Marzo de 2008, sin
monitor, y siendo su único dispositivo de entrada un teclado y un ratón, asciende a
932.1 € lo que implica que es mucho más cara que una consola de nueva generación.
Como dato de relevancia, decir que 74.30 € corresponden solamente al sistema
operativo. Si casi el 8% del coste del equipo se convierte en ingresos para una empresa
desarrolladora de Software –en este caso, Microsoft- no parece descabellado pensar
que la estandarización futura de los equipos, o la especialización, sea algo, cuanto
menos, deseable.
Sin embargo, y teniendo en cuenta la presencia de la compañía de Bill Gates en el
mercado de las consolas- la pregunta es la siguiente: ¿Existe la diferenciación, esa era
post-PC que decía Jobs, por que el cliente la necesita, o es la empresa la que busca la
diferenciación para extender sus negocios a otras ramas? Sea como fuere, lo cierto es
que, a pesar de que la tecnología para juegos más puntera esté en PC, dado el coste de
tenerlo actualizado, es normal que el mercado se oriente a las consolas: son más
132
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
sencillas, están estandarizadas –no hay errores de configuración o rendimiento- , y
tienen un catálogo mucho más amplio.
Por la parte del proveedor también es normal que sea deseable el mercado de las
consolas: si bien los kits de desarrollo y el pago de royalties no aparecen en PC, la
piratería, como veremos más adelante, se ha cebado especialmente con este mercado,
con proporciones 5 copias piratas a 1 original en juegos recién lanzados –como el caso
del anteriormente mencionado Crysis- lo que unido a los costes de desarrollo, hacen
que invertir en una superproducción para PC sea poco menos que un suicidio
comercial.
3.2.- Software
El software de juego en PC, si bien responde a los mismos estándares, digamos,
evolutivos, que el de las consolas –en lo referente a las características de juegos de
nueva generación, como potencial gráfico, valores de producción o temáticapresentan ciertas diferencias con los catálogos de las mismas:
• Presencia mayor de desarrollos independientes de pequeñas compañías o
individuos.
• Presencia de comunidad en juegos populares –y, recientemente, como canal de
distribución-, que, junto con herramientas de distribución gratuita, realizan
modificaciones a estos.
• Diferente distribución de géneros, con primacía de los juegos de estrategia, los
social-games, MMO y FPS –estos últimos, cada vez en menor medida-
• Penetración mucho mayor de la piratería.
133
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Pasaremos, entonces, a valorar de forma objetiva estos factores, y la viabilidad de los
mismos en el tiempo.
3.2.1.- Desarrollos independientes
El PC, dada su no afinidad a una compañía en concreto –aunque existen estándares de
programación- es un sistema mucho más abierto a todo tipo de títulos.
Al no tener que adquirir los kits de programación para ninguna plataforma en
concreto, y, por consiguiente, no tener que pagar ningún tipo de royalties, los costes
de desarrollo son mucho más económicos que en consolas.
Con Visual Studio o Eclipse se puede desarrollar de forma casi gratuita o gratuita un
programa que, apoyado en la gran cantidad de librerías multimedia existentes – y de
gratuita obtención- permiten reducir la barrera de entrada de necesidad de capital a
cero.
No hay que llevarse a engaño, si bien iniciar el proyecto puede ser mucho más barato,
el coste real de un software de juego de nueva generación recae principalmente en su
producción y promoción, aspectos que, de no poder cubrirse con un presupuesto
adecuado, dan lugar a un producto pobre en calidad y no promocionado
adecuadamente, que a su vez implica en que no se recupera la inversión efectuada, ya
sea en tiempo, o dinero, por lo que, cada vez más, bajo el empuje de los gigantes del
software de entretenimiento, esta corriente queda cada vez más relegada a un plano
de hobby o de autopromoción para lograr un contrato por alguna compañía.
Además, en las consolas se ha tomado esta iniciativa, mediante kits de desarrollo de
bajo precio, como XNA de Microsoft.
134
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Si embargo, y como ocurre desde hace décadas, el PC es un campo de pruebas en el
sector del ocio electrónico, y todo lo que después se implementa en consolas –o
móviles- ha pasado anteriormente por PC.
En este caso, el PC es fuente de géneros novedosos, que después pueden o no migrar a
otros sistemas: géneros como la aventura gráfica –ya desaparecido-, o, más
recientemente, los social games como The Sims (Electronic Arts, 2000) y, por supuesto,
los MMO, pudiendo considerar su primer exponente con gran éxito comercial a
NeverwinterNights (Atari, 2002)
Las primeras ideas para estos géneros que se han convertido en populares son ideas
llevadas a cabo por grupos de programadores extremadamente innovadores, cuyas
ideas son después explotadas por las grandes compañías.
Por otra parte, se ha desarrollado a partir de estos pequeños desarrollos un nuevo
modelo de negocio: la distribución masiva de juegos programados en Flash.
Flash es un metalenguaje de programación orientado a eventos que permite
desarrollar aplicaciones audiovisuales interactivas –como juegos- en un periodo
relativamente corto de tiempo.
Obviamente, el lenguaje tiene grandes limitaciones –siempre hablando en el contexto
del ocio electrónico-, especialmente en lo referido a la precisión del control, el detalle
gráfico, o la reproducción de música y sonidos de cierta resolución. Sin embargo,
posteriores versiones de Flash han mejorado sus funcionalidades en lo orientado a
juegos, pudiendo implementarse incluso el juego en línea.
Estos juegos se almacenan en servidor, y mediante la instalación de un plug-in en el
navegador del cliente (propiedad de Adobe), se cargan en poco tiempo y pueden ser
jugados por el mismo.
135
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Si bien el coste en tiempo varía –según la destreza del programador- se puede
desarrollar un juego comercial en una o dos horas, lo cuales se suelen vender en
paquetes de uno o más, por unos 40 € /juego, dependiendo de cuantos de adquieran.
Si bien no deja de ser una salida laboral limitada para programadores, existen portales
dedicados a este tipo de juegos, como minijuegos.com, que con casi 6000 juegos, se
garantizan un público constante, lo que implica fuertes ingresos por publicidad.
Por otra parte, los juegos en Flash, dado lo económico de su desarrollo, han tenido una
fuerte presencia en el advergaming. Un ejemplo de ello es la campaña de la marca de
golosinas M&M, en cuya página web existe una colección de juegos Flash basados en
esta disciplina de marketing.
Uno de los juegos advergaming de M&M: Paintball
Por último, cabe destacar que la evolución de los juegos en PC tiende a la liberación de
código en redes sociales, como FaceBook o SecondLife, las cuales ya permiten crear
juegos para que otros los disfruten o los compren: la salvaje competencia en el mundo
de las consolas tiene su contrapartida en el mundo del PC, cada vez más liberalizado,
creativo, social, y dado a los desarrollos innovadores y ajenos al mundo de las grandes
empresas. No en vano, en España, un país con poca producción en el sector, el 34% de
las desarrolladoras producen para PC.
136
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.2.2.- Comunidades
Las comunidades en línea constituyen una nueva tendencia dentro del ocio
electrónico. Si bien no pueden ser consideradas como tales –pues no son juegos
propiamente dichos- si es cierto que, tal y como se ha mencionado en el apartado
anterior, constituyen un canal abierto para juegos programados en Flash.
Con más de 60 millones de usuarios, Facebook ha liberalizado recientemente su
aplicación f8 la cual permite realizar aplicaciones para compartir en la red, entre ellos,
juegos en red.
La particularidad del modelo de negocio es la siguiente: sea quien sea el editor de un
juego para esta aplicación, puede percibir ingresos de forma íntegra, es decir, que no
ha de pagar ningún tipo de royalties o tasa, abonándosele los ingresos por publicidad
de forma completa y sin restricciones.
La sección de juegos tiene una tasa media de visitas de 99203 usuarios, lo cual, si se
desarrolla un juego que logre alcanzar un mínimo de popularidad, puede permitir unos
ingresos decentes.
Hay que tener en cuenta que Facebook logró unos 150 millones de dólares en ventas
en el ejercicio pasado provenientes, principalmente, de la publicidad.
Las redes sociales – con representación en España con la red Tuenti- pertenecen a la
nueva tendencia en publicidad digital: segmentación personalizada en redes privadas.
La veterana en este nuevo mercado, Second Life, sin embargo, parece caer en picado,
mientras multitud de inversores –fundamentalmente empresas- abandonan la
plataforma. ¿Es esto una anticipación de lo que ocurrirá en un futuro próximo con las
redes sociales?
La respuesta, si bien siempre estimativa, es rotunda: no.
Los buenos resultados de Facebook, que han motivado la caída en picado de las
acciones de la compradora potencial, Google, en casi un 40% tras anunciarse la
137
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
intención abierta de competir con Google y Yahoo!, y fichar a la directora financiera
del primero, Sheryl Sandberg.
Por tanto, las redes sociales se consolidan como un canal importante dentro de la
distribución de software de juego, si bien, en principio sólo como creaciones Flash,
cuando la tecnología avance, y las cifras de potenciales compradores suban, podrían
convertirse en un medio de distribución acorde con lo que tiene visas de convertirse
en el futro del software de entretenimiento: los juegos con publicidad personalizada y
de bajo coste.
Por otro lado, aunque sin más relevancia que el reclutamiento de programadores en lo
referente a la industria, cabe destacar una importante red de modders, esto son,
aficionados que, mediante diversas herramientas –casi siempre oficiales-, realizan
modificaciones para añadir o modificar contenidos en títulos comerciales.
El mejor ejemplo de esto se da con Steam, de Valve (desarrolladora de la exitosa
franquicia Half-Life), que incorpora un SDK para juegos y modificaciones. Sin embargo,
no es el único caso de esto: multitud de desarrollos incorporan ya estas herramientas,
que fidelizan al cliente y amplían el ciclo de vida de los productos.
3.2.3.- Géneros exclusivos. MMO
La mayor diferencia entre el catálogo de PC y consolas no responde a una diferencia
tecnológica, si no temática.
La mayor penetración de temáticas como la estrategia, los social games y los MMO
configuran un catálogo con un tinte muy diferente al de consola.
138
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 19: Segmentación por géneros de PC. No incluye los MMO
En términos generales, podríamos decir que los juegos de PC tienen mayor duración y
dificultad –por norma general- que los de consola, además de requerir más tiempo de
juego.
El público objetivo es muy diferente en cada uno de estos géneros: si bien los juegos
de estrategia y los MMO buscan el consumidor exigente y decidido a entregar horas al
juego, los social games buscan un público propio del segmento generalista casual
gamer. Dada la base instalada de compatibles en el mercado global –con un 17.6% de
incremento de ventas sólo en España en 2007-, no es necesario atenerse a la
segmentación propia del sistema, como ocurre en las consolas.
Por otra parte, las consolas siguen fagocitando los géneros del PC: si bien ocurrió a
finales de los 90, con conversiones de los FPS –género por excelencia en el PC en
aquellos años- más famosos de compatibles, hasta el punto en que ahora la mayoría
de los títulos de este género se programan primero para consola y luego se hacen
ports para PC. Lo mismo pasa con los géneros restantes en PC, aunque en proceso,
sufren la misma migración de plataformas. Valgan algunos ejemplos:
Las consolas de nueva generación esperan en este mismo año multitud de títulos de
estrategia -conversiones, como Command & Conquer III (Electronic Arts, 2007) o
desarrollos nuevos, como Civilitation Revolution (2K games, 2008) e incluso desarrollos
139
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
exclusivos para una plataforma, como Halo Wars (Bungie, 2008)- y es de esperar que la
tendencia siga en aumento, al igual que ocurrió con los FPS.
Los social games, con su mejor representante en The Sims (Electronic Arts) ya tuvieron
sus versiones en PlayStation 2 o en GameCube, y la próxima entrega, The Sims 3 tiene
planeado su lanzamiento simultáneo en consolas de nueva generación y PC.
Por último, hablaremos de un género que aporta no sólo un tiempo más de vida al PC
como plataforma de juegos, si no que introduce un nuevo modelo de negocio en el
sector, lo que hace que usualmente se les segmente aparte del mercado de PC.
Estos títulos se basan en una arquitectura cliente-servidor: el usuario adquiere el
producto mediante los canales de distribución convencionales, a un precio usualmente
más bajo que el del resto de títulos. Además, existen juegos masivos gratuitos, cuyos
ingresos están en la publicidad y las cuotas de jugadores con “habilidades especiales”
que facilitan la experiencia de ocio. El pago de estas cuotas suele ser mediante SMS o
Paypal.
Sin embargo, los títulos más comerciales y con más éxito requieren de una cuota
mensual para acceder a la red privada del juego, la cual garantiza que la experiencia de
juego sea fluida –sin lag- , que las cuentas de jugadores no sean objeto de trampas, y
que los perfiles del jugador sean guardados sin problemas de pérdida o modificación.
Estos juegos suelen apoyar su dinámica en el género RPG –Role Playing Game o juegos
de rol- en los que un jugador crea un personaje que, junto a otros –siempre en líneacumplen misiones que le hacen mejorar, mediante experiencia, habilidades u objetos.
De esta forma, se implica al jugador directamente con el personaje, que según
progrese, podrá asumir misiones cada vez más complicadas, para seguir consiguiendo
cada vez más experiencia, habilidades u objetos.
Este bucle infinito que en primera apariencia pudiese parecer repetitivo y poco
adictivo ha logrado unos excelentes resultados. Si ponemos como ejemplo al juego
más popular de este tipo: World of Warcraft (Vivendi, 2004), vemos que, aunque la
masa crítica para que un juego de este tipo sea considerado un éxito ronde las 100000
140
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
suscripciones (algo que solo el 5% de estos títulos consiguen), ha logrado superar ya la
masa de 10 millones de suscritos, que mensualmente pagan una media de 15$ para
poder acceder a la red privada Blizzcom, donde se hospeda el entramado de servidores
que hacen posible el juego en red.
Conviene remarcar que al usar redes privadas, se elude de forma directa la piratería,
con una efectividad total.
Hay que tener en cuenta que el coste de desarrollo de estos juegos supera la media de
la nueva generación, con unos 40 millones de dólares por título, pero es indudable que
el negocio es altamente rentable.
Si tenemos en cuenta el número de subscritos y las cuotas que pagan, tenemos unos
ingresos de 15 millones de dólares al mes. Si bien es cierto que se requiere pagar
equipos a la hora de ampliar la red, personal de mantenimiento y amortizaciones de
servidores, en los tres años y medio que lleva a la venta es evidente que da pingües
beneficios, más aún si tenemos en cuenta que se han vendido alrededor de 12
millones de copias a 30-20 $ la copia –ha variado de precio, y no contamos las
expansiones- tenemos unos ingresos sólo por ventas de unos 300 millones de dólares.
Este gran negocio mueve 5000 millones de dólares a nivel global, pero las previsiones
no pueden ser más positivas: IDC apunta que en 2012 sufrirá un incremento del 260%,
hasta los 13000 millones de dólares.
Obviamente, no todo son éxitos en este segmento. Los videojuegos tienden a subir
exponencialmente el riesgo cuanto mayor es la inversión –y, así mismo, los beneficios-.
Aunque existen otros éxitos como Lineage II (NCSoft, 2003), muchas de las apuestas en
este segmento fracasan de forma estrepitosa. Es por ello que se tiende a realizar
creaciones MMO –basados en RPG o estrategia- mucho más baratas de desarrollar,
como Ogame (Gameforge, 2001), que con 700000 usuarios ha logrado posicionarse
como éxito, a pesar de su relativa gratuidad –como se ha mencionado anteriormente,
mediante el pago vía SMS se pueden lograr mejoras en el juego-.
141
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Al estar programado en PHP, es accesible a todo público con soporte a la red, y, a
pesar de lo rudimentario de su apartado técnico, la publicidad genera suficientes
ingresos (para jugar hay que conectarse de media 3 o 4 veces al día a 5 o 6 páginas del
juego) para que sea un éxito comercial.
Hay que apuntar que en los MMO han surgido negocios propios. El más común de ellos
es la generación de personajes para su posterior reventa, conocidos como
GoldFarmers. Es sencillo encontrar cuentas de World of Warcraft que se venden por
700, 800 e incluso 2000 dólares. Visto el negocio, no faltan grupos de gente que se
dedican a jugar 24 horas al día para generar buenos personajes y posteriormente
venderlos. No es un hecho aislado: se calcula que solo en China existen 100000 de
estos GoldFarmers, agrupados en las llamadas CyberMines, cuyos jefes controlan los
pedidos y desarrollos de los jugadores de occidente, que se comunican a través de un
bróker europeo u americano. Si tenemos en cuenta los salarios medios chinos,
podemos ver que aquí también hay negocio, aunque sea repudiado por las compañías
propietarias de los juegos.
Por otra parte, se vende el oro –divisa del juego- por dinero real, mediante canales
como Ebay. Se estima que hay un mercado de 200 millones de dólares entre la venta
de cuentas y oro virtual, y es abiertamente admitido por los dirigentes de las
compañías propietarias de MMO que no pueden hacer nada por solucionarlo. Ya hay
incluso mercado de intermediarios: si un lote de 1000 oro se vende 18 c€/oro y uno de
50 a 41 c€/oro, hay inversores que compran lotes de 1000 oro y lo venden en partes
más pequeñas, logrando un margen de beneficio.
Sea por número de usuarios, por la ruptura entre dinero real y virtual o por la ausencia
de piratería, los MMO son parte del futuro de los videojuegos, pues la unión entre
juego, comunidad y negocio ha marcado nuevas pautas a seguir en la industria.
142
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.2.4.- Piratería
El PC es la plataforma más atacada por la piratería. En gran parte, la responsabilidad de
la obsolescencia del PC como plataforma de juegos se achaca a este fenómeno.
Figura 20: Volumen de ventas PC vs. Consola
Como podemos observar en la imagen más arriba, del volumen total que manejó el
sector de los videojuegos en España, solo un 5.7% corresponde al PC, que sufrió un
descenso del 7.8 %. Es por esto que el mercado del PC –obviando los MMOcorresponde más a un nicho minoritario.
Decir que esto es en parte debido a la piratería no es gratuito: se estima que en 2007
casi 2000000 millones de juegos se compraron vía top-manta, un 20% de usuarios de
videojuegos afirma tener copias ilegales, lo cual es corroborado con las cifras de 14.88
millones de descargas de juegos por servidores P2P, un aumento respecto a 2006 de
un 22%, lo que supone unas pérdidas de 150 millones de euros sólo en el mercado
español, más de un 10% del volumen de negocio.
Esto, si bien es aplicable también a las consolas –como ya se ha mencionado en el
apartado 2.2.2 de este capítulo- la plataforma peor parada es el PC.
143
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 21: Penetración de la piratería según plataforma
Teniendo en cuenta que más de las tres cuartas partes del software de juego de PC es
pirata, cuando sus ventas suponen menos del 8% del volumen total, no es
sorprendente la migración de compañías a las consolas, y, por tanto, del paulatino
abandono del PC como plataforma de juego, reducido ya a nicho.
Las razones de que la piratería incida de forma principal sobre el PC son varias:
• La mayor formación de los usuarios de PC en materia de descargas y aplicación
de parches.
• La mayor apertura del sistema de archivos de un juego de PC tras la instalación
permite tocar las partes que ejecutan la protección anticopia –normalmente, el
ejecutable-.
• La cercanía de la comunidad cracker (rompedores de códigos): en el momento
del lanzamiento de un título, incluso antes, ya están disponibles para descargar
de forma gratuita tanto la imagen del juego como el crack para poder jugarlo si
un disco original.
144
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• A pesar del esfuerzo de las compañías (como vetar servicios en línea a los
usuarios de copias piratas) existen servidores no pertenecientes a las
compañías donde poder jugar mediante conexión directa.
Aparentemente, la única forma de evitar la piratería masiva es vetar partes del propio
juego para que sólo puedan ser jugadas en línea, como el caso de los MMO. Sólo este
género mantiene el PC con vida como plataforma de ocio, hasta, al menos, la llegada
de las nuevas consolas (de octava generación, en 2011-2012) con redes lo
suficientemente preparadas como para acoger los millones de usuarios necesarios
para alcanzar la masa crítica.
145
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
4.- Teléfonos Móviles.
Los teléfonos móviles, como centro de distribución de contenidos digitales (ya sea
música, fotos, videos o juegos) están sufriendo un apogeo, principalmente debido a la
inmensa base de terminales instalada a lo largo del mundo.
Hay que tener en cuenta que el negocio de la venta de terminales –lo que podríamos
considerar hardware- es un gigante que mueve 90000 millones de dólares a nivel
global, con una estimación de 2500 millones de terminales en 2006, con un
incremento del 42% en 2010, con 3200 millones de terminales distribuidas.
La lucha de las compañías por los contenidos digitales, dado lo jugoso del pastel, es
ardua.
Sin embargo, el objetivo de este proyecto es centrarnos en la viabilidad del móvil como
plataforma de juegos. Pues bien, según Ericsson, en 2009 el mercado de los juegos por
móvil mueve cerca de 4000 millones de dólares, al suponer el 45% del negocio de la
descarga de contenidos digitales, sólo en la zona EMEA. Según ISFE, por su parte, las
cifras globales ascienden a más de 15000 millones.
Figura 22: Previsiones por segmentos
146
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Ante estas cifras, las grandes compañías no han tardado en hacer de este
protomercado de videojuegos un lugar más donde hacerse con el control de
contenidos.
Ejemplo de ello es Apple, que con su iPhone, intentará arañar cuota de mercado nada
menos que al segmento de las portátiles, con la ayuda de Electronic Arts, Sega y
Gameloft, la líder mundial en juegos para móviles. Este choque de segmentos parece
inevitable, y Sony, por ejemplo, ya ha llegado a acuerdos con British Telecom para
incorporar servicio de telefonía en su PSP.
Una compañía que previó la unión de segmentos móvil y consola portátil fue Nokia.
Tuvo un acercamiento con la fabricación de la terminal N-Gage, en 2004. Este sistema
aunaba la funcionalidad de un móvil y una consola portátil. Sin embargo, un escaso
catálogo, un diseño poco ergonómico y, quizá, un público objetivo poco definido,
hicieron que, a finales de 2007, sólo 2 millones de unidades fueran vendidas, por lo
que se abandonó la producción del terminal y la adopción de la marca N-Gage para un
portal de distribución de juegos.
N-Gage, de Nokia
Estas cifras se reflejan en los resultados de los dos gigantes de contenidos del sector:
EA Mobile y Gameloft.
147
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
EA Mobile (americana y subsidiaria de Electronic Arts) ha registrado unos ingresos de
144 millones de dólares en 2007, con un aumento respecto al ejercicio anterior del
22%.
Gameloft (europea), por su parte, registró unos ingresos de 143 millones de dólares en
ese mismo año, pero con un crecimiento –pese a la debilidad del dólar frente al eurodel 40 %, lo que le sitúa como líder en desarrollo y distribución, especializado en
juegos sobre franquicias de cine y TV.
No obstante, y a pesar de las excelentes cifras obtenidas, el mercado de móviles esta
aún inmaduro y desorganizado, y no son pocos los problemas a los que se enfrenta el
sector, principalmente, por la falta de consenso respecto a temas básicos, como la
distribución, el sistema operativo, o el diseño de las terminales.
4.1.- Hardware
Los móviles divergen mucho en lo que a hardware se refiere. Si bien todos emplean
una estructura similar, difieren en potencia.
Sin embargo, es posible utilizar todo tipo de juegos en todo tipo de terminales –con
soporte para juegos Java- aunque el rendimiento puede variar.
Por ello, y de forma parecida a los PC, los juegos de móvil tienen ciertos requisitos, en
este caso referentes a los modelos que pueden usar el juego en condiciones óptimas.
Sin embargo, existen problemas de base en la implementación de juegos. Por ejemplo,
el diseño de las interfaces físicas del terminal varían en sobremanera de un fabricante
a otro, por lo que los desarrolladores a menudo encuentran problemas a la hora de
implementar un control que sea mínimamente ergonómico en todos los modelos. Por
otra parte, la interfaz basada en números y flechas no está orientada para juegos, lo
148
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
que hace empobrecer la experiencia, especialmente en los juegos de acción o
conducción, en los que se requiere un desplazamiento rápido y una alta interacción.
Una posible solución a este problema consiste en imitar el sistema de control de
Nintendo DS, tal y como ha hecho iPhone: con una pantalla táctil que abarque total o
parcialmente la superficie del teléfono, se puede implementar un control interactivo
que se convierta en estándar.
Por otro lado, existe el problema de la capacidad. Aunque debido al auge de la
descarga de contenidos digitales a terminales se esta solucionando, juegos de mayor
complejidad implican una mayor necesidad de espacio.
La necesidad de capacidad del juego varía en gran medida, habiendo juegos que
ocupan menos de un megabyte y otros que rondan los cinco megabytes o incluso más.
Esto hace necesaria la compra de una tarjeta de memoria si se desea disfrutar de
contenidos digitales de forma masiva.
No obstante, los fabricantes, conscientes del potencial del móvil como dispositivo allin-one apto para la reproducción de MP3, grabación y captura de imágenes o juegos,
implementan memorias internas cada vez más grandes, hablando ya en gigabytes,
superiores en el caso de dispositivos PDA o BlackBerry.
149
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
4.2.- Software
El software de juego para móviles responde principalmente al entorno Java, dado la
estandarización del sistema operativo Symbian –basado en la plataforma J2ME-, cuyo
principal precursor es la finlandesa Nokia.
Sin embargo, también existen aquí importantes discrepancias, principalmente debido a
la interrupción de Google en el mercado de los sistemas operativos para móvil con
Android –basado en Linux-, de próximo lanzamiento.
Si bien es aventurado especular sobre el futuro de los sistemas operativos para
móviles, no existiría en principio ningún problema a la hora de programar para los que
usen este nuevo sistema: Android soporta Java.
No obstante, es conocida la ineficiencia del lenguaje de Sun Microsystems en ciertas
tareas, debido fundamentalmente a la recogida de basura automática. Si bien se
desenvuelve bien en aplicaciones sencillas, la creación persistente de contenidos 3Dcomo ya realizan algunos juegos- requerirá, con toda probabilidad desarrollar las
aplicaciones en C#, cuya propietaria es Microsoft, y es dudoso que facilite la tarea a su
rival más directo, Google.
Otros entornos son usados, aunque en menor medida. Brew -con soporte para C++- y
DoJA son dos de ellos, fácilmente importables desde Java, y específicos para mercados,
especialmente DoJA, muy presente en Asia.
Respecto a la temática, si bien se abordan los géneros clásicos –siempre dentro de las
posibilidades técnicas de las terminales, limitadas respecto a las consolas portátiles,
sus competidoras indirectas en el segmento- se muestra una importante tendencia al
advergaming, dado lo económico de los costes de desarrollo.
150
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Organismos como el 112, el ejército o empresas privadas como Repsol-YPF o
Wanadoo.com disponen de juegos gratuitos para móvil, basados en la marca,
descargables desde la propia página o portales dedicados.
Sin embargo, la tónica general en el segmento móviles corresponde a la ola casualgamer donde juegos de baja dificultad y temática popular se dirigen al heterogéneo
público de los móviles. Esto garantiza un público constante, que valora en los juegos
más que el aspecto técnico, la facilidad y el entretenimiento fácil.
De todas formas, la segmentación en los juegos móviles responde a un público
objetivo de ambos sexos, usualmente adolescentes, el estrato social más sensible a la
publicidad.
Esto es lo que ha hecho EA Mobile con su portal de juegos casual POGO, de donde se
pueden descargar multitud de juegos, todos ellos basados en conceptos sencillos y
orientación general.
4.2.1.- Costes de desarrollo
Actualmente, los costes de desarrollo para una plataforma móvil son los más bajos de
la industria –siempre hablando términos comerciales- .
Ahora, y siempre según fuentes estimativas – en este caso, de la desarrolladora Gluproducir un juego para móvil oscila alrededor de los 50000 dólares.
Sin embargo, resulta tremendamente complicado saber hasta donde se dispararán con
la inevitable entrada de las 3D en los desarrollos.
151
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Según la desarrolladora, el incremento puede llegar hasta los 500000 dólares –un
1000%- lo cual raya la frontera de un desarrollo para consola portátil, segmento con el
cual parece inevitable la confrontación directa en el futuro.
De todas formas, dada la orientación casual de los juegos actuales, la tecnología
empleada en éstos puede esperar a que los modelos de negocio se asienten y aumente
la potencia de las terminales, lo que seguirá garantizando pingües beneficios para los
desarrolladores y distribuidores.
4.2.2.- Distribución y modelo de negocio
La distribución de juegos para terminales se puede hacer de diversas maneras, y falta
un estándar que delimite las formas de negocio. Las formas son las siguientes:
• Mediante SMS: un proveedor de contenidos (en España, por ejemplo, Zed,
propiedad del Grupo Planeta) anuncia mediante un canal que por 3 ó 4 SMS se
puede descargar un juego. Basta con escribir en el primer SMS el nombre del
juego y el modelo de teléfono, y en el resto contestar a las preguntas enviadas
por el servidor. Esto supone un coste aproximado de 4-5 €
• Mediante descarga directa: en portales de desarrolladoras como POGO
(Electronic Arts Mobile) o distribuidoras como BLINKO, se pueden descargar
multitud de juegos de forma directa al PC, para después meterlos en el
terminal. El coste aproximado es de 4 €
• Por conexión WAP o IP desde el móvil: El funcionamiento y coste es similar a la
anterior, salvando la tecnología y el coste de la navegación, que depende del
operador de telefonía. Un ejemplo es play2me.mobi, de la desarrolladora
española Exelweiss
152
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Venta por packs de juegos: dado lo simple de la mecánica de estos juegos, y el
corto ciclo de vida que tienen, se apuesta por la venta de contenidos en packs.
Una iniciativa de este tipo se presentó en el SIMO de 2007, donde por 10€ o
20€ el cliente puede adquirir una cantidad razonable de juegos –en formato
CD-, cuyo coste unitario disminuye considerablemente. Se propuso la
distribución de estos packs en grandes superficies, detallistas especializados en
videojuegos y tiendas de telefonía móvil.
• Venta por alquiler: portales como Yahoo! Games ofertan tarifas de 4.95$ por
alquiler de 3 días por juego, o tres juegos al mes por 9.95$.
• Tarifa Plana: con el pago de una cuota mensual, se da derecho al cliente a
descargar cuantos juegos quiera y mantenerlos el tiempo que quiera. Ejemplos
de esto son POGO (5.99$ al mes) y Yahoo! Games (14.95$ al mes)
• Piratería: en multitud de clientes P2P o por propia descarga directa, se pueden
descargar multitud de juegos con un coste nulo.
Si tenemos que calcular la rentabilidad de la industria de desarrollo de juegos móviles,
tenemos que a un precio medio de 4$/juego, y teniendo en cuenta que los desarrollos
oscilan alrededor de los 50000$, implica que hace falta 12500 ventas para llegar al
Break Even Point.
Teniendo en cuenta que portales como POGO reciben 12 millones de visitas de media
al mes, parece evidente que el negocio es, cuanto menos, rentable.
153
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
5.- Ferias de productos
Como cualquier negocio que alcanza cierto volumen, la industria del ocio electrónico
anuncia el desarrollo y comercialización de sus productos mediante ferias, tanto
profesionales, como públicas.
Dentro de las públicas, y con el objetivo de reducir costes, las compañías organizan sus
propios eventos, donde muestran los productos en desarrollo y hacen anuncios sobre
su futuro.
Las ferias más conocidas son las siguientes:
• E3: celebrada en Los Ángeles en Mayo - Julio, era la principal referente, con días
sólo para profesionales y otros abierto al público. Sin embargo, en 2007 cambió
su formato, orientándose exclusivamente a profesionales y disminuyendo su
tamaño, principalmente debido a la negativa de varias compañías a acudir,
dado el alto coste que suponía. Su media de asistencia antes del cambio de
formato rondaba los 60000 asistentes entre profesionales y público.
• Games Developer Conference: se celebra en San Francisco en Febrero - Marzo.
Es exclusiva para profesionales, y se muestran, además de desarrollos y
noticias, herramientas y software orientado a la fabricación de contenidos
relacionados con el ocio electrónico. Su media de asistencia oscila los 16000
visitantes.
• Games Convention: se celebra en Leipzig, Alemania en Agosto. Es la feria
europea más importante, y está experimentando un fuerte crecimiento,
asumiendo el rol de lo que fue E3. Con 150000 visitantes entre profesionales y
154
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
público en su edición de 2006, y la presencia de 368 compañías, es la feria más
representativa del sector en occidente.
• Tokyo Game Show: se celebra en Tokio, en Octubre. Tiene jornadas para
profesionales y para público, y tuvo una asistencia en 2006 de 192000
visitantes. Es la feria más representativa en oriente, y están presentes 130
desarrolladoras.
• Entre las ferias propias de las compañías, destaca el X Show, de Microsoft,
celebrado por diversas poblaciones de Europa, aunque sin continuidad –
aunque lleva celebrándose desde 2002, ni en 2004 ni en 2007 se celebró- con el
fin de mostrar las novedades referentes a la marca XBOX. Propuestas similares
por parte de Sony (conocido como PlayStation Day) o Nintendo se comienzan a
realizar de forma periódica. Así mismo, a esta tendencia se han unido
desarrolladoras como Capcom o Konami.
Estas ferias, si bien de importancia relativa en el sector, son muestra de la
excelente salud que goza la industria, además de servir de gancho para visitantes
ajenos al sector, incrementa la popularidad de la industria y sirven de estimación
para saber como de fuerte esta cada compañía.
155
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
6.- Conclusiones del capítulo 2
El mercado actual esta en proceso de transición. La concurrencia tecnológica,
especialmente en el sector del ocio, con sus mayores exponentes en los centros
multimedia para el hogar, como las consolas de nueva generación, darán paso a lo que
se viene llamando “el hogar digital”, donde la interconexión entre todos los
dispositivos de la casa sea una realidad.
Las grandes compañías son conscientes de ello, y no quieren dejar pasar la
oportunidad. Si bien los medios de distribución y los soportes de almacenamiento es
muy probable que migren hacia el mundo digital de forma íntegra, actualmente ya
podemos tener una imagen, más o menos fidedigna de lo que nos deparará la próxima
generación de sistemas.
La segmentación actual no hará si no centralizarse, pues hay demasiadas flechas
apuntando a un mismo blanco.
Las consolas portátiles, por ejemplo, ya disponen de conexiones Wifi, y, en breve,
aplicaciones referidas a la telefonía. Es cuestión de tiempo que el mercado de
portátiles y el de móviles se aúne en dispositivos específicos para ello, como lo que en
su día fue la consola de Nokia, N-Gage. La estrategia de especialización está muy
presente en los últimos años en el sector, y los móviles orientados a juegos, o, si se
prefiere, las consolas portátiles con funciones de teléfono son, con total seguridad, la
apuesta para el futuro de Sony o Nintendo, que tendrán que competir con nuevos
actores, como Apple con iPhone.
Por otra parte, es probable que el PC siga perdiendo cuota de mercado según pasen
los años: si bien ha encontrado refugio en los MMO, es de esperar que las consolas de
próxima generación tengan soporte para éstos, y la migración del resto de géneros es
una mera cuestión de tiempo. La piratería ha herido profundamente el mercado del
PC, por lo que sólo los jugadores más acérrimos seguirán jugando a él, o bien, los
156
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
jugadores más casuales, dado el alto índice de juegos Web –que en breve migrarán a
móviles, mediante el entorno de desarrollo Flash-lite- y PHP que existen, dedicados
exclusivamente al uso esporádico, en un descanso en el uso que se esté dando en ese
momento al PC.
El mercado demanda una única plataforma de juego, lo que simplificaría
tremendamente la vida a las desarrolladoras, pero no es probable que veamos esto en
un futuro próximo: ni Sony, ni Nintendo, ni Microsoft van a dar su brazo a torcer, y
aunque se están especializando cada uno en un campo (Juego-Cine, Juego-Casual y
Juego-Comunitario en línea) es inevitable que sus propuestas acaben chocando.
Todo este análisis nos permitirá, en el capítulo IV de este proyecto, abordar el fin
último del mismo: la definición del escenario futuro del sector del ocio electrónico,
algo sólo alcanzable con un conocimiento profundo de lo que es el mercado actual, sus
tendencias, productos y sus actores.
157
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3
Histórico de Modelos de
Negocio
158
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
1. - Introducción
En este capítulo del proyecto abordaremos el estudio de los modelos de negocio del
sector. Entender como ha funcionado el negocio de la industria de los videojuegos
desde sus comienzos es esencial para poder abordar el modelado de un modelo de
negocio futuro, fin último del proyecto.
Para ello repasaremos la segmentación clásica, ya vista en capítulos anteriores,
analizando las estructuras de negocio en cada una y, en caso de haber cambiado, las
modificaciones aportadas, la razón de éstas y los resultados de su aplicación.
Se ha optado por una visión esquemática del proceso, con un posterior recorrido por el
mismo. De esta forma, el ojo experto puede identificar los puntos más interesantes y
luego referirse sólo a los conflictivos.
Conviene aclarar que el sector del ocio electrónico ha permanecido con modelos de
negocio constantes en el tiempo, hasta la última generación, donde la apertura
tecnológica de las plataformas –hacia la red, por ejemplo- la adición de nuevas
funcionalidades –telefonía móvil- y
la aparición de nuevos modelos de negocio
basados en la publicidad o el pago por uso –como en los MMO- ha propiciado la
expansión de estos modelos a sistemas más complejos que también serán abordados.
No se pretende, pues, en esta parte estar al tanto de las tecnologías aplicadas en cada
plataforma, pues esto, aunque será abordado en el capítulo de delimitación de un
escenario futuro, carece –siempre en términos relativos- de importancia en el
modelado general del negocio.
No obstante, mejoras en tecnologías hicieron posible la aparición del dumping
temporal sobre ventas, la aparición de nuevos canales de distribución y partnerships
con compañías ajenas al sector. Todo esto se detallará a lo largo de este capítulo.
159
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.- Consolas
Nos remontaremos a la segunda generación de videoconsolas, ya que en la primera –
como Atari PONG, lanzada a la venta en 1975- no tenían soporte para juegos
intercambiables- viniendo uno o más incorporados en la ROM del sistema.- o, en su
defecto, catálogos reducidos de clones de los títulos más conocidos.
Este modelo se limitaba a un sistema fabricante/desarrollador- cliente, y, siendo obvio
que este modelo no se va a repetir, especialmente dado el tamaño de las
desarrolladoras Third-party y la escisión cada vez mayor entre fabricantes de hardware
y software, no se hará más que comentarlo como mera anécdota en los comienzos de
la industria.
Los modelos de consolas de sobremesa y portátiles, aunque varían en volúmenes de
negocio, publico objetivo y valores de producción, siguen esquemas idénticos.
160
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.1.- Modelo Clásico
Figura 23: Modelo de negocio cásico en consolas
El modelo que ha permanecido constante en la industria es el descrito más arriba,
aunque con diversas variaciones.
Las desarrolladoras Third y Second Party proporcionan software directamente al
cliente, pagan royalties sobre ventas, y perciben la parte restante de estas, que sirven
para financiar nuevos desarrollos, rentabilizar los existentes y promocionar tanto a la
desarrolladora como a los productos en el mercado.
161
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Sin embargo, las Second-party (marcadas con **), a diferencia de las Third-party,
desarrollan de forma exclusiva para una plataforma, lo cual, en la mayoría de los casos,
se debe a un contrato de exclusividad (marcado con *), esto es, una suma de dinero
que paga la compañía dueña de la plataforma a la desarrolladora, bajo la promesa de
que –ya sea de forma temporal o permanente- se desarrolle el software sólo para la
compañía propietaria, limitando así a la competencia. Ejemplos de exclusivas
temporales son la franquicia Metal Gear Solid (Konami) exclusiva en un principio para
las consolas de Sony pero que tras un tiempo suele ser versionada a otras plataformas.
Ejemplos de exclusivas permanentes son, la franquicia Halo, de Bungie, exclusiva para
Microsoft (XBOX y Microsoft Games for PC).
Cabe destacar que, hasta la resolución de los litigios por monopolio de Nintendo en la
época de NES (1983-1989), las desarrolladoras debían convertirse en Second-party de
forma obligatoria si querían programar para el sistema de Nintendo.
Esto implicaba que si se quería programar para NES, no se podía desarrollar para
cualquier otra plataforma, lo que hizo fracasar al sistema Master System, de Sega
(1985-1989) y causó tremendo daño a multitud de pequeñas desarrolladoras, que
fueron rechazadas por Nintendo a la hora de diseñar su cartera de proveedores.
Al salir MegaDrive/Genesis en 1989, también de Sega, ésta liberalizó los desarrollos a
terceros, lo que, al ganar cierta cuota de mercado, hizo que el modelo actual se
estandarizase, obligando a Nintendo a aceptarlo con Super NES (1990-1996).
La dueña de la plataforma, por su parte, vende tanto el propio hardware –la consolacomo los desarrollos First-party, estudios de desarrollo que pertenecen a la propia
dueña y que son financiadas por esta, desarrollando exclusivamente para ella.
Por su parte, cada compañía incurre en los costes de su promoción, salvando,
obviamente, las First-party cuyo presupuesto para promoción depende directamente
de la dueña de la plataforma.
162
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Este modelo ha permanecido inalterable hasta la aparición de Dreamcast en 1998, de
la japonesa Sega, que inició la política de partnerships no sólo en el desarrollo del
hardware –algo común desde el comienzo de la industria, y vigente hoy día- si no en
servicios, como la conexión en línea. Esta línea de partnerships ha permanecido
“latente” hasta que la última generación de consolas, con arquitecturas en red
paralelas –especialmente, XBOX LIVE- empiecen a dar servicio de televisión por IP y
Video On Demand -disponibles a lo largo de 2008 en Europa- lo que requerirá alianzas
con compañías de la industria cinematográfica, como Warner Brothers.
Dreamcast no sólo introdujo esta novedad en el modelo de negocio, si no que inició su
vez el dumping sobre ventas en las videoconsolas, algo que se ha repetido con la
mayoría de los sistemas de sobremesa desde entonces, con la excepción de Wii
(Nintendo, 2006)
Este sistema consiste en lanzar el producto por debajo del precio de fabricación, para
de esta forma lograr cuota de mercado rápidamente.
Las pérdidas generadas se cubren con la venta de software, y si la consola es exitosa,
cuando llega el momento de madurez se lanza un modelo de idéntica funcionalidad
pero menor coste de fabricación, que permite generar beneficios en ventas.
Este nuevo modelo suele basarse en tecnologías de integración mayor, menor número
de componentes y reducción de calidades en los materiales empleados. Un ejemplo es
el modelo PSTwo (2004, 4 años después del lanzamiento), reedición de PlayStation 2,
que no sólo era más pequeña y ligera, si no que la bandeja de DVD era de menor
calidad, y tenía menor número de puertos de conexión.
Con cifras semi-oficiales (pues son meramente estimativas, al no ser compartidas por
las compañías con el público) se conoce el dumping de XBOX 360 (170$ en
163
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
lanzamiento), el de la primera XBOX (200$ en su pico máximo) y el de PlayStation 3
(300 $ en su máximo).
A pesar de existir regulaciones europeas en contra del dumping, parece que no se han
hecho eco de este fenómeno en el sector.
¿Por qué un partnership en vez de simplemente ser proveedor de contenidos? La
respuesta, en este caso, viene dada fundamentalmente por la industria
cinematográfica. Si en 2007 los videojuegos superaron en volumen de negocio a la
industria del cine y de las músicas juntas, las productoras no quieren quedarse aisladas
en este hecho.
Es por ello que productoras cinematográficas como Paramount han hecho patente su
intención de desarrollar videojuegos, eso sí, por ahora alejados de las grandes
producciones de la nueva generación. Esto requerirá cierta formación sobre el sector,
lo que implica que la mera distribución de contenidos no es tan atractiva como una
alianza, por débil que sea, con las compañías que lideran el sector, al menos, en lo
relativo al largo plazo.
2.2.- Modelo Actual
El modelo actual, si bien conserva la base del modelo clásico, se ha complicado con la
ya mencionada entrada de otras empresas del sector del ocio en la distribución de
contenidos e incluso la creación de videojuegos.
La otra importante adición al modelo es la entrada de la publicidad en los videojuegos.
Esta utilización del software de juego como canal publicitario implica no sólo una
fuente de ingresos extra con la que reducir el riesgo de las producciones de nueva
164
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
generación, si no una forma nueva de hacer negocio con los videojuegos, tendencia
que está comenzando, pero que sin duda evolucionará, especialmente en el momento
en que la distribución digital sea mayoritaria.
En el momento en que se distribuyan los juegos de forma digital no sólo se erradicará
de forma importante la piratería, si no que la personalización de la publicidad
implementada en el juego, en acuerdo a los datos del usuario, supondrá una
segmentación de precisión quirúrgica, en la línea del llamado marketing one-to-one,
algo por lo que seguro las compañías estará dispuestas a pagar, lo cual, a su vez
repercutirá en los costes de desarrollo del producto, abaratándolo al usuario final.
Si bien ahora no existe este tipo de distribución más que para demos, pequeños juegos
y contenidos adicionales, es más que probable que en el futuro se acabe
estandarizando.
Actualmente, sin embargo, la tendencia es insertar publicidad en diversos juegos, la
cual, segmentada de forma eficiente –como el caso de Splinter Cell: Chaos Theory visto
en el capítulo 2- permite tanto promoción para el publicitado como ingresos extra para
el desarrollador.
Podríamos intentar modelizar también la nueva tendencia de las compañías en sacar
kits de desarrollo amateur, como es el caso de Microsoft con XNA, pero,
lamentablemente, en las etapas tan primarias en las que esto se encuentra, es
realmente difícil encontrar alguna relación aparte de la mera venta de kits de
desarrollo a los desarrolladores y la publicación de las producciones de éstos en las
plataformas de descarga de contenidos digitales de las compañías.
No es una afirmación gratuita, Chris Satchell, director del programa XNA en
declaraciones para GamesIndustry, en Abril de 2008, apuntó:
165
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
"De momento no tratamos con modelos de negocio, ni modelos de transacciones ni
nada parecido. Se trata de “potenciar la creatividad y la relación, esa comunidad'
porque creo que eso es lo que hará destacar a nuestra plataforma, eso es lo que
gustaría a los jugadores, con los cientos de juegos nuevos que pueden jugar con ideas
creativas, y eso es lo que los creadores quieren. Quieren un escenario para ofrecer sus
mejores trabajos. Así que nos concentramos en la infraestructura para hacerlo más que
en un negocio de momento. (…) Hemos estado muy concentrados en cómo ofrecer una
gran experiencia para todos los involucrados, desde la gente de la comunidad que
tienen las ideas que quieren hacer realidad y crear algo y los jugadores que quieren ver
nuevas ideas."
Palabras que, en boca de quienes han liderado la iniciativa de la programación
amateur en consolas, deberían ser tomadas como referencia acerca de hacia donde se
dirige esta tendencia de marcado carácter social.
166
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 24: Modelo de negocio actual en consolas
Así queda el modelo convenientemente modificado.
Se hace referencia mediante la flecha bidireccional a la partnership explicada en el
apartado anterior, entre empresas del sector del ocio, y se referencia a las empresas
externas que usan los videojuegos como canal para publicitarse.
En el caso de las consolas portátiles, podríamos sustituir las empresas del sector ocio
por empresas de contenido digital y telecomunicaciones.
167
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Acuerdos como el llevado a cabo el pasado año entre Skype y Sony, garantizando el
servicio de llamadas gratuitas mediante la consola PSP, son análogos –en términos de
modelos de negocio- a las alianzas entre empresas del mundo del ocio y las compañías
propietarias de las consolas de sobremesa.
Los segmentos evolucionan según el rumbo marcado por la convergencia digital, y si
bien en sobremesa se tiende a centralizar el ocio en una sola plataforma, en portátiles
se tiende a terminal telefónica especializada para jugar, muy en la línea del producto
iPhone, de Apple.
Figura 25: Convergencia digital aplicada al software de juego: expectativas hasta 2010.
Tal y como podemos observar en el gráfico de arriba, los segmentos actuales tienden a
agruparse, remarcando especialmente la inclusión de los MMO en consolas, la
penetración de la distribución digital –lo que repercutirá en la evolución del modelo
clásico orientado al cliente hacia uno futuro orientado de forma mixta a cliente y
publicidad-, del crecimiento de los juegos causal en Web –como los ya comentados
168
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
juegos en Flash o PHP-, y el fortalecimiento del segmento casual en las plataformas
móviles y portátiles.
Por otro lado, y siempre en una perspectiva más orientada al hardware, la
convergencia de plataformas se dará de igual manera: las consolas de sobremesa
tienden a incorporar las funciones del PC, y las portátiles las de los terminales móviles.
La selección de clientes es objeto de un fuerte proceso de diferenciación. A diferencia
del modelo clásico, donde las consolas compartían público objetivo, desde que en
1994 se lanzase la primera PlayStation el proceso de diferenciación es patente.
Apoyándose fuertemente en la división casual / core de jugador –y en los caminos
intermedios que en este se pueden encontrar- en esta última generación de consolas
la especialización ha llegado a su punto más alto.
Si bien Wii o Nintendo DS apuestan fundamentalmente por el público casual –
especialmente la primera- XBOX 360 apuesta por el público más core (clásico). PS3 y
PSP, por su parte, continúan en una línea intermedia, lo que ha perjudicado
principalmente al catálogo de la primera, que se ha encontrado con un compendio de
títulos que no es lo suficientemente atractivo para ninguno de los dos segmentos
principales.
Las compañías son conscientes de que los riesgos son cada vez mayores, así que se
posicionan de manera que compitan lo menos posible. Si bien esta estrategia ha sido
particularmente efectiva con Wii, no lo ha sido tanto con XBOX 360 y Microsoft, que se
encuentran, de nuevo, compitiendo de forma directa por la cuota de mercado.
Respecto a la distribución, si bien esta sumida en los primeros pasos de un proceso de
evolución hacia la distribución digital, sigue el esquema clásico: de la desarrolladora el
producto pasa a la distribuidora (que convierte el software en un producto tangible),
de ahí a los mayoristas y, finalmente, al detallista.
169
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
No obstante, en un proceso análogo al del mundo de la distribución de productos, la
figura del detallista de pequeña superficie tiende a desaparecer paulatinamente,
siendo cada vez más frecuente que la figura del detallista la ocupen las grandes
superficies –especializadas o no- como medio de distribución de productos: cadenas
como GameStop, Game, o PlayAsia.com se pueden encontrar entre los detallistas de
grandes superficies especializados
y WalMart o Media-Markt entre las no
especializadas. Las razones de esto son sintetizadas en siete puntos según DVD Empire
(cadena de distribución de contenidos estadounidense que en 2007 cerró su división
de venta de juegos y consolas):
• Márgenes pequeños: se trabaja con un 8.3% de margen sobre juegos y sólo con
un 1% sobre consolas.
• Está prohibido vender por encima del MSRP (Manufacturer Suggested Retail
Price). Esto ha variado con la salida a la venta de Wii, que sí permite hacerlo.
• No hay protección de precios, y los videojuegos reducen su precio rápidamente.
Lo que repercute en que si el fabricante no vende y reduce el precio, el
detallista pierde al efectuar la venta.
• No se admiten devoluciones, y al mercado llegan producciones de pobre
calidad, usualmente apoyadas en licencias famosas de cine o televisión.
• La distribución funciona lenta y mal en el caso de los no especializados, con
retrasos de 4 ó 5 días sobre la fecha de lanzamiento, lo que repercute en la
insatisfacción del cliente que había efectuado una reserva.
• Al ser una industria de nuevos títulos –la mayor parte de las ventas tienen lugar
en las dos primeras semanas tras el lanzamiento- nunca hay una gran selección
de títulos.
• Como conclusión final, DVD Empire indicaba que, dadas estas razones, les había
sido imposible dar la misma calidad de servicio con los juegos que con los
títulos de DVD-Video, por lo que tuvieron que cerrar la división de juegos, tras 5
años intentando que funcionase con mínimos estándares de calidad y
rentabilidad.
170
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Esto no es un caso aislado, y la distribución de estos productos tiende cada vez más a
centralizarse en grandes superficies y franquicias especializadas.
Al final, como ya se ha remarcado anteriormente, es la fidelización de los clientes lo
que permite a una compañía seguir en el negocio de las consolas, y esto, como fin
último, se consigue mediante el catálogo de la plataforma, lo cual implica gestionar los
recursos –las desarrolladoras- de forma eficiente, mediante una combinación acertada
de franquicias, nuevos desarrollos y, fundamentalmente, exclusivas, que satisfagan de
forma eficiente las necesidades del público objetivo de la consola.
2.3.- Oportunidades de Negocio en Consolas
Sin duda, la dualidad riesgo-beneficio esta especialmente presente en consolas, más
que en ningún otro segmento de este mercado.
Las barreras de entrada juegan un papel principal a la hora de entrar en este negocio.
La primera, y más evidente es la necesidad de capital, la segunda, la curva de
experiencia. Por otra parte, existen a su vez importantes barreras de salida, como la
imposibilidad de recuperar el capital invertido.
Podemos identificar dos tipos de negocio en el segmento de consolas. Podríamos
hacer referencia a un tercero, dada la entrada de la publicidad de forma masiva en los
juegos, pero teniendo en cuenta la poca penetración de esta tendencia en el sector –
por ahora- no existe aún un mercado de intermediarios respecto a lo que espacios
publicitarios se refiere: la decisión de incluir publicidad en los juegos es aún visto con
recelo por muchas compañías desarrolladoras, y es necesario un diálogo directo entre
la empresa publicitable y la desarrolladora para llegar a un acuerdo.
171
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
El primer negocio, y el que más inversión inicial requiere, es el lanzamiento de una
nueva plataforma. Teniendo en cuenta los altos costes de desarrollo y producción de
una plataforma –alrededor de los 500 millones de dólares- este terreno parece
exclusivo de las compañías más grandes. Es indicativo de esto el peso de las actuales
propietarias de hardware del sector: Microsoft (la segunda empresa más grande del
mundo, tras Coca-Cola), Sony (un gigante industrial y mediático cuyos negocios
abarcan música, cine y electrónica de consumo) y Nintendo (segunda compañía más
grande de Japón, después de Toyota). Además, dada la feroz competencia, y la
imposibilidad de seguir una estrategia de diferenciación –los segmentos actuales están
cubiertos- es muy poco recomendable introducirse en este negocio, más aún si
tenemos en cuenta la suerte que corrieron empresas como Sega, Atari, Nokia e incluso
Apple, con sus plataformas.
El segundo negocio, más accesible, es fundar un estudio de desarrollo de software. Si
bien la inversión inicial es muy elevada –estamos hablando de un mínimo de 750000 $
en un desarrollo para Nintendo DS, sin cota superior en otros sistemas- y las
probabilidades de recuperación de la inversión dependen directamente de la calidad y
promoción del producto –en lo que entra la barrera de la experiencia, es un negocio
con mejores expectativas que dedicarse al hardware. Además, si se tiene éxito, es
altamente probable, que, dada la creciente centralización de las desarrolladoras, el
estudio sea adquirido por una de las compañías grandes, como UbiSoft, 2K o Electronic
Arts.
Una variante de esto es el desarrollo de un software específico para gestionar aspectos
genéricos de un juego, lo que se conoce más comúnmente como motor. La inversión,
si bien variable según el desarrollo, sigue siendo muy alta, pero en caso de desarrollar
un buen producto –algo que no es excesivamente complicado, dada la cantidad de
“partes” necesarias en un juego y los pocos productos en el mercado- puede suponer
una fuente de ingresos importante, mediante la licenciación del producto o la venta a
una compañía desarrolladora del mismo.
172
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.- PC y MMO
El esquema de PC no ha variado en el tiempo. Habiendo logrado su máxima
popularidad en la década de los 90 –con la estandarización del CD-ROM- este mercado
se ha ido viendo relegado a la categoría de nicho debido a las presiones externas e
internas al segmento.
Entre las externas la causa principal ha sido el empuje arrollador de las consolas en el
sector, que desde los años 80 han llevado la batuta del ocio electrónico. La pérdida de
funcionalidades exclusivas del PC, como el juego en línea o la reproducción de
contenidos multimedia –aparte de los propios juegos- han propiciado la caída de este
negocio.
Entre las internas hay dos razones principales: la primera es la escisión de los MMO
como segmento. A pesar de que estos juegos usan el PC como plataforma tecnológica,
constituyen un modelo de negocio distinto, y mucho más rentable que el modelo
clásico del PC. La segunda razón es la penetración de la piratería en el PC,
constituyendo más de las tres cuartas partes del software de juego empleado.
En este mismo proyecto se describen con más detalle las razones que han llevado a la
decadencia del modelo clásico del PC, en el capítulo II: Mercado Actual.
El modelo de negocio de los MMO es extremadamente rentable, y las previsiones de
futuro para el segmento no pueden ser más positivas: con un incremento esperado del
260% para 2012, hasta los 13000 millones de dólares, se posiciona como un segmento
muy fuerte que tendrá una importante presencia en el futuro del sector.
Por último, los minijuegos freeware – también llamados juegos Web o, genéricamente,
juegos Flash- son juegos gratuitos de mecánica y especificaciones relativamente
sencillas –están programados en PHP, Java o Flash- que, pese a sus limitaciones,
responden a las necesidades de muchos usuarios de PC: juegos breves y asequibles,
con los que hacer un descanso del uso principal que se le esté dando en ese momento
173
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
al PC, ya sea trabajo, navegación por la Web, u otros. Constituyen a su vez un modelo
de negocio de orientación casual, que comparte similitudes y catálogo con el propio de
segmento de los móviles.
En una plataforma multifuncional como el PC, y dado el peso cada vez mayor del ocio
electrónico en la vida de los usuarios de ordenadores, y la inmensa base instalada de
compatibles, parece lógico pensar que, dado el número de clientes potenciales, la
escisión entre segmentos sea cada vez mayor, así como la aparición de nuevos
productos, tanto gratuitos, como de pago.
La aparición de nuevos modelos de negocio no hace sino mantener al PC con vida
como plataforma de juego, algo que, dada la próxima penetración de los MMO en
consolas, y algunos de los juegos Web en móviles, no se puede garantizar en el largo
plazo.
174
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.1.- PC
Desarrolladora
Software
Ingresos
Cliente
Publicidad
Promoción
Figura 26: Modelo clásico y actual en PC
En este caso, al existir un estándar de hardware –o, mejor, dicho, de controladores,
con Direct-X-, y haber desaparecido la figura del propietario de la plataforma,
desaparecen las figuras de las First, Second y Third parties y los pagos de royalties.
Esto no es excluyente: una compañía puede ser una Third Party en el negocio de las
consolas, y publicar para PC. Un ejemplo de esto es UbiSoft: lanzó Assasin´s Creed
(2007) en condición de Third-Party para XBOX 360, PS3 y Nintendo DS, y más tarde, en
2008, lo lanza para PC, como una desarrolladora cualquiera.
175
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Obviamente, si hubiese realizado el desarrollo en calidad de Second-party, hubiese
dependido de las condiciones legales del acuerdo de exclusividad, así como la
condición del mismo (temporal o total).
Al eliminarse la figura de los royalties, se puede permitir que los productos tengan un
precio de venta al público menor, aunque, dada la actual penetración de la piratería,
resulta tremendamente complicado obtener rentabilidades de algún tipo, por lo que el
catálogo del PC se compone actualmente de MMO´s, juegos de estrategia exclusivos
para PC -como la exitosa franquicia Dawn of War (2004-2008, THQ) o la próxima
entrega del million-seller Starcraft II (Bizzard, 2008)- y ports de juegos de consola,
especialmente de XBOX 360, con la comparte muchas similitudes en programación.
La distribución funciona de forma similar a la de juegos de consola: de la
desarrolladora pasa a la distribuidora de ahí al mayorista, y finalmente al detallista.
Como única diferencia, podemos citar que el detallista de pequeña superficie esta más
presente que en consolas. Es sencillo encontrar títulos de bajo coste a la venta en
kioskos, ya sea como individuales o como parte de colecciones.
Por otra parte, el desarrollo para PC, al ser más económico que el de consola, permite
a desarrolladoras más pequeñas crear producto para la plataforma, lo que hace que en
España, donde se desarrolla aproximadamente el 1% de las creaciones del sector –en
contraste con ser el cuarto país europeo en consumo de éstos- exista una fuerte –en
términos relativos- presencia de desarrolladores.
Sin acercarse ni de lejos a la exitosa época anterior a los compatibles – en la segunda
mitad de los 80, con la plataforma ZX Spectrum como principal referente- compañías
como Pyro Studios y su exitosa franquicia Commandos –, con unas ventas de cerca de
150 millones de euros- lograron un reconocimiento mundial en lo que a desarrollos
españoles se refiere, siendo alabados por la crítica.
176
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Es importante remarcar que la última entrega de Commandos, lanzada en 2003,
manejaba un presupuesto de 9 millones de euros, que le situaba a la par de las
creaciones europeas en términos de presupuesto y de medios técnicos.
Como dato representativo, de las 66 empresas españolas dedicadas al desarrollo de
videojuegos, el 34% correspondieron a PC.
Sin embargo, el 29% -y en tendencia fuertemente creciente- corresponden a
desarrollos para móviles, confirmando la tendencia de los desarrollos españoles al bajo
coste.
La tendencia de introducir publicidad en los videojuegos, tan presente en consolas, se
vive en PC de otra manera, con desarrollos advergaming.
Esto es lógico si tenemos en cuenta factores como las pobres cifras de ventas de los
títulos de PC, la piratería, y la inexacta segmentación que posee la plataforma en
comparación con la propia de las consolas.
Los juegos advergaming, por su parte, siguen el mismo esquema de negocio que el
anteriormente explicado, con la salvedad de que la compañía publicitada es la que
financia a la desarrolladora, logrando, en vez de beneficios por ventas –estos juegos
son gratuitos o de bajo precio, cuando se distribuyen en los establecimientos de la
compañía publicitada- logran una fuerte promoción, al estar el juego basado en la
marca.
177
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.2.- MMO
El modelo en MMO, si bien diverge del de PC, no lo hace en un modo excesivo. Sin
embargo, introduce con maestría la no entrega total de software al cliente,
manteniendo parte de él –en forma de servicio o software- en servidor.
Esto, si bien puede parecer algo lógico dado el sistema de juego, elimina los dos
problemas más serios que afectan al segmento PC, y que conllevan el paulatino
empequeñecimiento del segmento clásico de éste.
• Elimina la piratería de raíz: al necesitar autorización del servidor para jugar, y el
pago de unas cuotas mensuales que identifican los datos del mismo, se evade,
al 100%, la piratería.
• Supone el único género de PC que no aparece en consolas –de momento y en
occidente- lo que obliga a los usuarios a usar PC si quieren jugar a MMO.
Sin embargo, se hace necesario diferenciar dos tipos de MMO: los que tienen su
modelo de negocio basado en ingresos por parte del cliente, y los que los tienen
basados en la publicidad.
178
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 27: Modelo MMO basado en ingresos directos por cliente
Respecto a los que perciben los ingresos de forma directa por parte del cliente,
además de desarrollarse de forma similar a cualquier otro software de juego de alto
presupuesto (requiriendo una inversión incluso mayor a la media empleada en los
juegos de nueva generación) y usar el mismo sistema de distribución que el modelo
clásico de PC –con una primera venta a menor precio que éstos (entre un 50% y un
65% menos), al ser necesario el sistema de servidores para poder jugar, se introduce a
su vez una segunda fuente de ingresos, que, si bien sirven para financiar el
mantenimiento y adquisición de nuevos servidores, trabajan también con un margen.
179
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Por otra parte, se lanzan paquetes de expansión a un precio similar que el primer
paquete de software, con los que se alarga la vida útil del producto y se atrae a nuevos
clientes.
Si tenemos en cuenta el alto índice de jugadores que se convierten en habituales de
estos títulos –con sus cuotas mensuales- y que la vida media de estos títulos es mucho
más amplia que el de los títulos convencionales, se da lugar a una fidelización del
cliente muy alta, en la que se basa el modelo para continuar percibiendo ingresos de
forma periódica.
Respecto a los MMO cuyo modelo de negocio consiste en la obtención de ingresos
mediante publicidad, debemos desatacar la inversión mucho menor en la que se
incurre en éstos.
Figura 28: Modelo MMO basado en ingresos por publicidad
Al estar programados en PHP, Flash, u otro lenguaje de bajo coste –lo que implica
interfaces mucho más sencillas, limitándose a menudo a menús gráficos- supone una
importante merma en lo referente a inversión inicial, eliminando la barrera de entrada
180
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
más común en este negocio –junto con la curva de experiencia- :la necesidad de
capital.
Lógicamente, los ingresos percibidos tampoco son tan grandes como en los MMO con
grandes valores de producción: al basarse en la cantidad de usuarios que entran en la
página en la que reside el programa –el cual se carga en cliente, pero reside
constantemente en servidor- los ingresos siguen el modelo de la publicidad en las
páginas Web comunes.
Buscando expandir las fuentes de ingreso, algunos de los proveedores de estos MMO
ofertan servicios adicionales que facilitan la experiencia del usuario que son adquiridos
mediante el envío de uno o más SMS, que proporcionan el servicio durante un tiempo
determinado.
De nuevo, el negocio se sustenta de forma principal en la fidelización de los clientes,
que proporcionen ingresos de forma continua en el tiempo.
Este modelo de negocio guarda muchas similitudes con los propios de la Web 2.0, en
los que la programación ligera y la publicidad como fuente de ingresos juegan un papel
principal.
Por último, se ha de hablar de los juegos Web, que, siguiendo la evolución de juegos
masivos que usan la Web como canal, son gratuitos.
Si bien no todos ellos son masivos –algunos, los más recientes, incorporan
funcionalidades en línea-, se distribuyen por la Web en portales que contienen
catálogos de centenares o incluso miles de estos títulos, los cuales son de baja
duración y reducidos valores de producción –usualmente están programados en Flash
o Java- cuya función es cubrir un pequeño espacio de tiempo libre en el descanso de la
tarea principal en la que se este usando el PC.
181
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 29: Modelo de juegos Web
Estos juegos se desarrollan por estudios de muy poca gente o, lo más común,
individuos, que posteriormente se venden a portales dedicados a la distribución de
estos juegos, que a su vez perciben los ingresos mediante la publicidad, con los que
pagan a estos desarrolladores.
Figura 30: Convergencia Web-Ocio Electrónico: posicionamiento de los juegos masivos
182
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Dada la visión general de estos tres tipos de juegos masivos, podemos observar una
creciente fusión entre el mundo de Internet y el mundo del ocio electrónico, lo que es,
sin duda, una de las principales razones del importante crecimiento de este segmento.
Esto, unido a la segmentación casual a la hora de programar los juegos, promete una
tendencia creciente no sólo en el segmento, si no en la manera que serán percibidos
los juegos en el futuro, con MMO orientados a usos más allá del meramente lúdico,
como el educativo, informativo, y empresarial.
3.3.- Oportunidades de Negocio en PC
A diferencia de las consolas, donde unos pocos actores luchan por la estandarización
del mercado, y unas desarrolladoras de enormes dimensiones son capaces de afrontar
las inversiones derivadas de las grandes producciones, el PC es un mercado mucho
más abierto a las pequeñas producciones, con un abanico de posibilidades mucho
mayor.
Podemos identificar, además del negocio de desarrollar –con menor coste que en
consola- un producto comercial al uso –donde los costes pueden dispararse hasta los
40 millones de dólares de un MMO de alta calidad- oportunidades de negocio más
accesibles para el mediano y pequeño inversor en los desarrollos de MMO orientados
a publicidad o los juegos Web.
No hay que llevarse a engaño: los beneficios posibles difieren mucho de los obtenidos
con las superproducciones, pero, dado el alto índice de penetración de la piratería en
PC, parece más recomendable abordar uno de estos desarrollos, cuyo riesgo es mucho
más bajo.
Programar un MMO en PHP y alojarlo en un servidor, si bien requiere de experiencia
para hacer un sistema de juego equilibrado e interesante, la inversión inicial es
bastante reducida, ya que, en caso de tener éxito, se puede aumentar el hosting a más
183
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
servidores de mayores capacidades, eliminando así parte de la inversión inicial, al
poder empezar con un hosting relativamente modesto.
Por otra parte, el desarrollo de juegos Web, si bien es bastante poco rentable para el
desarrollador, tiene su salida principal en la migración del mismo al segmento de
móviles, algo relativamente sencillo dada la aparición de plataformas como Flash-lite,
que permiten una migración directa. Esta opción de negocio tiene un riesgo casi nulo.
Sin embargo, la oportunidad más rentable es sin duda invertir en un portal de esos
juegos. Si bien el coste de comprarlos a los desarrolladores es muy bajo –rara vez
superan los 100 € /ud.- los ingresos percibidos por publicidad, en el momento que se
dispone de un catálogo, son altos, dado que todos los juegos se ejecutan en la página
del portal, lo que supone un alto índice de visitas. Por otra parte, la propia plataforma
puede tener servicios alternativos como descarga de juegos para móvil –mediante SMS
o PayPal, por ejemplo- y el hecho de requerir un registro de usuarios supondrá
ingresos adicionales al elaborar una base de datos de los clientes, lo que permitirá un
análisis de estos usuarios, algo necesario si se quiere obtener buenos ingresos por
publicidad.
El riesgo de esta opción, si bien mayor que la del desarrollador, es mucho más rentable
en el largo plazo, y, por tanto, más recomendable.
184
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
4.- Teléfonos Móviles
El mercado actual de los teléfonos móviles –siempre referido la industria del ocio
electrónico- es poco menos que caótico.
Multitud de proveedores se han adelantado a los fabricantes de terminales,
aprovechando el tremendo potencial que tiene el negocio de la descarga de
contenidos digitales, especialmente cuando estos son referidos al ocio.
Los fabricantes de terminales, pese a su tardía reacción, cuentan con la ventaja de ser
propietarias del hardware, y los pocos estándares alcanzados parecen peligrar,
especialmente después del lanzamiento del iPhone, de Apple.
Figura 31: Distribución de ventas de móviles a nivel global (IDC)
La gran cantidad de compañías que compiten en el mercado no hace más que
complicar la situación, máxime teniendo en cuenta que el líder, Nokia, ostenta un
185
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
mero 31.65 % de cuota de mercado y, por tanto, un liderazgo débil, con tres retadores:
Samsung, Motorola y, en menor medida, Apple.
Es por ello que, pese a que actualmente la distribución de contenidos es relativamente
libre, su futuro es dudoso, pues iniciativas como el portal N-Gage de Nokia para
distribución de juegos seguramente serán secundadas en poco tiempo por otras
compañías, probablemente con la intención de llegar a un modelo de negocio similar al
de las consolas, con royalties sobre distribuidor y desarrolladora.
No en vano, los segmentos de consolas portátiles están condenados a luchar por cuota
de mercado con la próxima generación de terminales, donde las fronteras tecnológicas
se han hecho cada vez más difusas, y los costes de desarrollo tienden a equipararse.
Sin embargo, esto será aplicable a los móviles de última generación, y, por tanto, los
más caros, orientados sólo a un segmento del mercado. El mercado masivo seguirá, al
menos durante un tiempo, usando las terminales a las que los desarrolladores actuales
se dirigen –con plataforma J2ME-, alargando la vida de los modelos de negocio
actuales.
Estos productos, a diferencia de los desarrollos clásicos, están orientados a un público
casual, con bajos valores de producción y limitada durabilidad, lo que implica que la
forma de marketing sea más propia de un producto fungible, propenso a la compra
impulsiva, de baja implicación para el cliente.
Destaca especialmente el caso de España, donde penetración móvil asciende al 71% de
la población, siendo esta una cifra mayor a la media europea. El mercado de
contenidos digitales, inevitablemente relacionado con el grado de penetración de la
tecnología móvil, es muy fuerte en nuestro país (14000 millones de dólares en 2005),
de ahí que sea de importancia estratégica y referencia para las compañías de
terminales.
186
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 32: Modelo de negocio de terminales móviles
El modelo actual sigue las pautas de los proveedores de contenidos digitales para
terminales.
Los desarrolladores de software venden sus juegos al proveedor de contenidos, el cual
lo distribuye dentro de un catálogo que aúna música, fondos de pantalla, tonos, vídeos
y juegos.
Esta mantiene un acuerdo con la operadora (último agente antes del cliente), que
percibe una porción de los ingresos.
La forma más común de distribución es la compra por SMS, es decir, que el pago se
efectúa enviando una cantidad determinada de SMS a los servidores del proveedor,
187
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
que envía el producto al cliente, aunque existen formas alternativas, como la descarga
desde portales dedicados, y experimentales, como la venta de packs en grandes
superficies, de las cuales se ha hablado de forma más detallada en el capítulo II.
Sin embargo, y dada la mayor rentabilidad de los juegos respecto al resto de
contenidos descargables, es seguro que, junto con la guerra por los SO que
actualmente tiene lugar en el mercado de las terminales, tenga lugar una paralela por
la creación de canales de distribución de juegos por fabricantes o alianzas de estos.
Si tenemos en cuenta que la consultora Strategy Analytics e Informa Telecoms and
Media predice que en 2010 el negocio de la descarga de contenidos moverá unos
42000 millones de dólares a nivel global. Si se contrastan estas cifras con las de ISFE,
resulta en algo más del 45% del negocio total.
Vistas estas tendencias, parece evidente que el modelo a seguir será el impuesto por
las consolas.
Teniendo en cuenta que las producciones son cada vez más caras, el modelo de
compra y distribución parece inviable, por lo que es probable que se adapte uno
basado en royalties hacia el desarrollador/distribuidor, también presente en el
segmento consolas.
188
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
4.1.- Oportunidades de Negocio en Móviles
El mercado de las terminales esta bastante abierto a oportunidades de negocio
rentables y que no requieren de una inversión inicial demasiado grande.
Por una parte, tenemos el negocio de los desarrolladores de software. Si bien la
creciente complejidad del software de juego demanda unos equipos de desarrollo
cada vez mayores, la situación actual es que con una inversión de unos 50000 $ se
puede crear un juego comercial. Esto ha ocasionado que en España, país con pocos
desarrollos, tenga estudios, como Exelweiss, que se dedican al desarrollo de estos
productos con un relativo éxito. Este software de juego se vende posteriormente a una
distribuidora, bien mediante venta completa, bien mediante –en una tendencia
creciente- royalties.
El negocio de las distribuidoras de contenidos requiere de una inversión mayor: un
sistema de servidores que almacene los contenidos y ejerza de intermediario entre el
cliente y el propio distribuidor suponen un importante gasto en inmovilizado.
Sin embargo, los beneficios derivados de este tipo de negocio son mucho mayores que
el de una desarrolladora. Un ejemplo claro es la compañía lanetroZed, española y
perteneciente al grupo Wisdom, empresa dedicada exclusivamente a la distribución de
contenidos digitales para móviles que facturó 366 millones de euros en 2007- de los
cuales 70 millones corresponden a beneficios-. Con un crecimiento del 40,4% respecto
al ejercicio anterior. Teniendo en cuenta que fue fundada en 1996, la cifra de negocio
es un claro reflejo de las oportunidades que brinda este negocio a potenciales
inversores.
189
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
5.- Conclusiones del capítulo 3
Los modelos de negocio de la industria, usualmente con pocas variaciones, están
sufriendo un proceso de metamorfosis, motivado especialmente por dos factores: la
integración de la publicidad como medio para percibir ingresos, y la adaptación de las
tecnologías en red para crear comunidades.
Ambos factores están muy introducidos en el sector, y han iniciado un proceso de
transición que, si bien ha tenido unos comienzos discretos, casi experimentales –
especialmente con la introducción de la publicidad in-game- es seguro que en el futuro
se convertirán en estándares.
Sin embargo, la introducción de estos estándares plantean serias cuestiones, como
hacia dónde se dirige el mercado, si a una segmentación entre juegos low-cost (con
publicidad) y juegos clásicos cada vez más caros, o bien a una integración mixta del
modelo.
Es de esperar que, si bien no se puede definir con exactitud el marco temporal
(depende de factores como la aceptación del mercado y la adaptación de los sistemas),
se tienda a escindir el modelo, muy al estilo de lo ocurrido con la televisión. Es lo más
lógico teniendo en cuenta el volumen futuro del sector y la segmentación cada vez
más fuerte en la que se incurre, además de la importante herramienta de marketing
one-to-one que supondrán los juegos cuando la distribución digital sea una realidad.
Por la parte de las comunidades masivas, las iniciativas de programadores amateur dan
pistas de hacia donde se dirige la comunidad de jugadores. En la línea de f8 de
Facebook, la programación comunitaria está destinada a convertirse en una
importante tendencia, especialmente dada la cada vez mayor aceptación social de los
videojuegos.
190
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Quizá estos juegos sean el primer objetivo de la publicidad, llegando incluso al punto
de convertirse en advergaming, para poder financiarse y alcanzar valores de
producción que los conviertan en productos comercialmente viables.
Los juegos MMO, representantes a su vez de la tendencia comunitaria, seguirán su
modelo de forma constante, experimentando incrementos cada vez más grandes,
especialmente cuando se introduzcan en consolas.
Estas tendencias, si bien en estado de introducción, son las líneas generales que harán
evolucionar el sector en un periodo de 5 a 10 años, y son referentes en los que se
basará la estimación, definición y modelización del escenario futuro que se presenta a
continuación, como fin del proyecto.
191
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
4
Determinación de un Escenario
Futuro
192
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
1.-Introducción
En este capítulo se pasará a definir un escenario futuro en el sector.
Primeramente, se estimará un marco temporal para el fin del período actual, que, tal y
como se suele definir en el sector, corresponde a la introducción de la nueva
generación de plataformas de sobremesa.
Por ello, se estimará, basándose en diversos criterios, una fecha para que esto suceda,
y, mediante el análisis de curvas de venta, el posible mercado resultante.
Luego se procederá a determinar cuales serán, a grandes rasgos, las tendencias y
productos que aparecerán en esas fechas. Para ello se usarán diversos procedimientos
relacionados con la innovación y la penetración de tecnologías y tendencias
actualmente en introducción.
Éste es el fin último de este proyecto, y, para ello, apoyándose en los apartados
anteriores, necesarios para entender la industria y vislumbrar a grandes rasgos el
rumbo que toma, se podrá obtener una visión general de lo que es y será el ocio
electrónico en, al menos, la primera década del siglo XXI.
193
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2. - Encuadramiento temporal y estado del mercado.
Para encuadrar temporalmente el inicio del escenario futuro, tendremos que ubicar
temporalmente la aparición de los nuevos sistemas, y en que condiciones estará el
mercado cuando salgan a la venta.
Para ello nos basaremos en el modelo general de ciclo de vida de los productos. En una
representación gráfica generalista podemos expresarlo de la siguiente manera:
Figura 33: Modelo genérico de ciclo de vida de productos
Donde las fases marcadas se interpretan de la siguiente manera:
• Introducción: se refiere al lanzamiento al mercado y la acogida recibida
• Crecimiento: aceptación del producto por parte del mercado. Crecen las ventas.
194
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Madurez: el producto se asienta en el mercado, con el consiguiente
estancamiento del volumen de ventas. La parte sombreada hace referencia al
espacio temporal en el cual se lanza un nuevo producto sustitutivo, de forma
que para cuando el declive sea muy grande, esté terminando la etapa de
introducción del nuevo lanzamiento. Esto implica que es necesario desarrollar
el nuevo producto cuando el actual está en etapa de crecimiento.
• Declinación: el producto deja de ser interesante para el mercado, y las ventas
disminuyen.
Usando este esquema, pasaremos a analizar los productos a la venta actualmente, y
definiremos en que fase del ciclo de vida se encuentra cada uno.
2.1.- Fases del ciclo de vida en consolas.
2.1.1.- Consolas de sobremesa.
El principal problema que podemos encontrar a la hora de analizar las ventas de un
determinado sistema es la irregularidad que en estas se producen. Las ventas siguen
fuertes altibajos, situándose en una media con alta varianza, por lo que no es factible
analizar las curvas de venta sin un mayor análisis del sector. Sin embargo, la mayor
parte de las ventas tienen lugar en Navidades y en el lanzamiento, y, pese a que
distintas variaciones pueden encontrarse en el resto del año –debidas a lanzamientos
importantes o rebajas de precio, sí que la diferencia de éstos es lo suficientemente
significativa como para poder despreciar ese ritmo medio en el análisis de fase de ciclo
195
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
de vida, más aún si tenemos en cuenta que estos picos de venta se apoyan
fuertemente en la media de ventas por sistema, siendo proporcionales a éste.
Como ejemplo de esta particular forma de analizar las curvas de venta de los
productos, se muestra un ejemplo con PlayStation 2, cuya fase de declive esta
actualmente llegando a su final.
Figura 34: Ciclo de vida de PS2 interpretado.
Se han marcado las fases mediante las letras I, C, M y D. Se da a lugar, tras un primer
vistazo a la curva de ciclo de vida, a ciertas particularidades en la fase de madurez.
La madurez no es constante: en un mercado tan volátil, que depende fuertemente de
las ventas cruzadas –software de juego, principalmente-, es utópico lograr una curva
de pendiente cero. Por ello, se considera el inicio del declive cuando las ventas medias
bajan de forma notable.
Por ello, y dada la falta de una tendencia sostenible en el tiempo y las particularidades
de los picos de venta, dada la centralización en las fechas navideñas –observables en la
siguiente figura-, para realizar las estimaciones se empleará una fórmula matemática
196
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
de elaboración propia en la que se separará, por una parte, el ritmo medio de ventas,
calculado a través de la media fuera del pico máximo, que varía mucho en
comparación con éste, y, por otra parte, el propio pico.
Figura 35: Gráfico de ventas no acumuladas en el ciclo de vida de PS2
Para simular el incremento en época de crecimiento, se empleará un coeficiente por
encima de la media del sector, dado que las expectativas de 2007 pulverizaron en más
de un punto las estimaciones del 11.4% anual, así que la redondearemos a un 12%
anual, por precaución.
Vistas las líneas generales de este análisis, se pasa a realizar la estimación de los
sistemas actuales.
197
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.1.1.1.- Estimación para XBOX360
Respecto al producto de Microsoft, XBOX360, obtenemos la siguiente representación
gráfica:
Figura 36: Gráfico de ventas no acumuladas de XBOX 360
Hay que tener en cuenta que aún no ha concluido el tercer año de ventas de este
producto, por lo que la pendiente negativa es casi seguro que se tornará en positiva.
Para lograr una mayor información, especialmente referido a los picos de venta, se
incluye una representación de períodos sobre ventas semanales no acumuladas:
198
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 37: Gráfico de ventas no acumuladas en XBOX 360, interpretado según el ciclo de vida
En este sistema, que lleva menos de tres años a la venta, es complicado discernir en
que fase está.
Sin embargo, y dada la reciente rebaja en la zona EMEA de la consola –siendo ahora la
más barata de la nueva generación- sugiere una agresiva política para robar cuota de
mercado a Sony y su PS3, claro indicador de que aún se está creciendo.
Este sistema, si bien es el que se encuentra en peores condiciones para lograr el
liderazgo en la nueva generación, pues tiene que combatir contra una marca muy
conocida, PlayStation, y un producto de masas que ha supuesto una revolución en el
sector, Wii, tiene varias bazas a su favor: las más evidentes, que acapara gran parte del
dinero de la nueva generación al estar orientada hacia un público de nivel adquisitivo
alto, y la superior plataforma en red, que le servirá para la descarga de contenidos
digitales en el futuro. Por otra parte, existen indicios de que una de sus first-party,
RARE, esta desarrollando un control parecido al de Wii, además de una línea de
software de juego orientado al jugador casual, lo que abriría su mercado, alejándolo
199
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
de la guerra de trincheras que mantiene-y pierde, como se verá más adelante- con
Sony.
Viendo el gráfico, y tras compararlo con el de PS2, parece más que plausible que, aun
en el caso más que probable de entrar en madurez en 2009, el lanzamiento de un
sistema que le sustituya tardará al menos dos o tres años por lo que nos estaríamos
moviendo en el rango de fechas de 2011-2012, en la que sería lanzada la sucesora de
XBOX 360.
Las razones por las que se aplica una madurez de tan sólo 3 años a este sistema son las
siguientes:
• Ha sido el primer lanzamiento de nueva generación, por lo que el desgaste es
mayor.
• Poca capacidad de almacenamiento: usar DVD de doble capa puede parecer
una ventaja a priori –menores costes de fabricación- pero los juegos demandan
cada vez más capacidad, y ya existe software para este sistema que ocupa
hasta cuatro de estos DVD.
• Obsolescencia tecnológica: si bien XBOX360 es la segunda consola más potente
de esta generación – tras PS3- el acelerado ritmo de creación de hardware
específico para gráficos, y la orientación mucho más core del sistema de
Microsoft, hace que sus usuarios demanden juegos cada vez más punteros
gráficamente, cosa que difícilmente se podrá lograr en 2011 con tecnología de
2005.
• Limitación de uso del disco duro: Microsoft tiene expresamente prohibido a las
desarrolladoras incorporar de forma necesaria la instalación del juego en el
disco duro. Esto viene dado, presumiblemente, de la política de no
200
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
discriminación hacia los usuarios del modelo Arcade –sin disco duro de serie-.
Sin embargo, dada la limitada velocidad de transferencia de los dispositivos
ópticos, y las extensiones cada vez mayores de los juegos, acabará siendo
necesario tener contenidos en el disco duro, para de esta forma eliminar de raíz
defectos que empeoren la experiencia de juego, como el popping (generación
tardía de escenarios y texturas) y otros, derivados del cuello de botella
resultante.
• 2011 supondría una duración de ciclo de vida de 6 años: lo cual sería un
tremendo éxito para Microsoft, dado que la antecesora, XBOX, apenas duró 4
años.
Considerando que la consola entre en madurez después de la época de navidades, y
teniendo en cuenta que hasta ahora ha vendido 17.5 millones de sistemas, la madurez
se debería esperar que siga las tendencias del último crecimiento. Con el pico de
ventas en 610 000 sistemas en una semana, y la media en unas 170 000 consolas (que
seguramente se incrementarán antes de entrar en madurez, por lo que se le aplicará
un porcentaje de crecimiento equivalente al crecimiento del sector, en torno al 12%),
parece que, salvo cambio imprevistos – como la apertura al mercado infantil antes
mencionada- podemos usar la siguiente fórmula:
)
Siendo: N(X) las ventas para el período X
m(X) la media de ventas para el período X
p(X) el pico de ventas en el período X
C
Constante de crecimiento ajustado, equivale a 0,12
S
Constante que indica el número de semanas sin pico, 51
201
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Esta fórmula se basa en la relativa estacionalidad de las medias, separándolas de los
picos, que se reducen a un momento puntual -Navidades-, además de la entrada en
madurez de los sistemas.
Siendo media’ y pico’ los homónimos ajustados al crecimiento del sector del sumando
inmediatamente anterior.
Aplicando esta fórmula tendríamos un total de 52 572 164 sistemas, o, redondeando,
52 600 000 XBOX 360 para el primer trimestre de 2011
Estas estimaciones, de hacerse realidad, supondrían un tremendo éxito para Microsoft,
ya que superaría el doble de lo vendido con el anterior sistema, unas 24 millones de
unidades.
2.1.1.2. - Estimación para PlayStation 3
PlayStation
3,
de
accidentado
lanzamiento,
pero
clientela
fiel,
parece
irremediablemente abocada a hacer perder la hegemonía a Sony en consolas de
sobremesa. Si bien es muy probable que alcance el liderazgo al final de su ciclo de vida,
las presiones de Microsoft, y la virtual pérdida del público casual a favor de Wii, hacen
de la consola de Sony un producto con que para el lanzamiento de la siguiente
generación se situará en una posición relativamente vulnerable, con un líder en
beneficios y ventas de software (Microsoft) y un líder en ventas de hardware
(Nintendo) a ambos lados, ocupando los segmentos a los que inicialmente se dirigía.
202
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 38: Gráfico de ventas no acumuladas en PS3
De nuevo, hay que tener en cuenta tanto la relativa novedad del sistema como que no
se ha completado aún su segundo año en el mercado. De igual manera, se añade un
gráfico más esclarecedor de ventas semanales no acumuladas superpuesto con los
períodos de ciclo de vida interpretados.
203
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 39: Gráfico de ventas no acumuladas en PS3, interpretado según el ciclo de vida
El sistema de Sony está, a todas luces, en proceso de crecimiento, y es muy probable
que continúe en esta fase, al menos, un año más. Hay que tener en cuenta que el
lanzamiento de la consola es relativamente reciente (cuarto cuatrimestre de 2006) y
que gran parte de los usuarios de PS2 están esperando que el catálogo sea lo
suficientemente atractivo como para comprarla. Además, dada la inclusión del
reproductor Blu-Ray en la consola, y la estrategia llevada a cabo con PS2 por Sony –
mantenerla con vida hasta el lanzamiento de un nuevo formato de almacenamiento
óptico- es probable que el ciclo de vida de este sistema sea muy largo para los
estándares del sector –cosa que ha ocurrido con PlayStation, con 7 años, y PS2, con
casi 9- lo más probable es que el resto de compañías se vean obligadas a intentar
expulsar del mercado al sistema de Sony, que, poco a poco, irá comiendo mercado. Es
por ello que la madurez de este producto puede que sea de cuatro años, como la de su
antecesora, lo que implica que el lanzamiento del producto sustitutivo de la compañía
tendrá lugar en algún momento de 2012-2013, teniendo en cuenta que las sucesoras
de los sistemas de Microsoft y Nintendo obligarán a Sony a lanzar un nuevo sistema
antes de tiempo.
204
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Si bien la capacidad tecnológica de la máquina está actualmente en duda, la
arquitectura de la máquina, totalmente revolucionaria, y, por tanto, tardía a la hora de
exprimir, garantizan que el sistema pueda permanecer en el mercado el tiempo
suficiente para no caer en la obsolescencia técnica en la que, sin embargo, se ve
abocada su competidora directa, XBOX 360.
Por otra parte, la inclusión del nuevo estándar en video digital, el Blu-Ray, es el
principal valor añadido del sistema y, además, implica que el software de juego no
debería tener problemas de espacio. Sin embargo, de haberlos, la permisividad de
Sony a la hora de usar el disco duro del sistema garantiza, tanto espacio, como
solución a los problemas de cuello de botella que puedan surgir en el futuro próximo.
Por tanto, y habiendo sido estimado el inicio de la nueva generación de sistemas para
2011, con el lanzamiento de la sucesora XBOX 360, se estimará el parque de usuarios
para esa misma fecha, con el fin de lograr una visión realista del estado del arte para
ese marco temporal.
Para ello, y basándonos en la fórmula anteriormente planteada, proponemos la
siguiente para el sistema de Sony, teniendo en cuenta que su fase de crecimiento aún
no ha finalizado. La media de ventas, actualmente, ronda los 220 000 sistemas
/semana.
)
Siendo: N(X) las ventas para el período X
m(X) la media de ventas para el período X
p(X) el pico de ventas en el período X
C
Constante de crecimiento ajustado, equivale a 1,12
S
Constante que indica el número de semanas sin pico, 51
205
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
K
Constante de crecimiento por etapa del ciclo de vida, hallado según el
diferencial de las curvas, equivale a 1,065
La aplicación de esta fórmula nos da un total de 58 194 565 sistemas, o, redondeando,
58 200 000 PlayStation 3 para el primer trimestre de 2011
Lo que supondría una victoria de PS3 sobre su rival directo, el sistema de Microsoft,
por un estrecho margen de menos de seis millones de sistemas para esa fecha. Según
esta estimación, PS3 alcanzaría a XBOX 360 a finales de 2009. Por otra parte, esto es
teniendo en cuenta que PS3 tendrá, previsiblemente, un ciclo de vida largo,
especialmente como reproductor Blu-Ray, en tendencia continuista con el resto de la
gama PlayStation. Es, en cierta medida, de lo que depende la supervivencia de esta
consola: si el Blu-Ray se traduce en un éxito como lo ha sido el DVD, se mantendrá en
el mercado más tiempo, si no es así –las descargas digitales se introducen en el
mercado de forma vertiginosa- durará menos.
De nuevo, es importante remarcar que estas estimaciones carecen de la información
acerca de posibles movimientos estratégicos y golpes de efecto por parte de las
compañías, aspectos imposibles de cuantificar en una estimación meramente
numérica, basada en cifras históricas.
2.1.1.3. - Estimación para Nintendo Wii
El caso de Nintendo no tiene parangón en el sector. Su sistema de sobremesa, Wii, es
una consola muy poco al uso, orientada de forma casi exclusiva al segmento casual.
206
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Presenta importantes particularidades que no se pueden obviar a la hora de estimar su
posición en ventas en el futuro.
El principal efecto que se debe tener en cuenta es el stock por debajo de la demanda.
Si bien parece no tener sentido desde un punto de vista clásico –supone un coste de
oportunidad muy alto- si que lo tiene si tenemos en cuenta las características del
producto.
El público casual es volátil y menos fiel que el core, en cuanto un producto satisfaga
sus necesidades mejor que Wii, no durará en comprarlo en vez de éste. Por otra parte,
la escasez de potencia en Wii es notable, pues pertenece a una tecnología más propia
de entre 2000 y 2003 que de 2005 ó 2006. Esta diferencia de potencia se hace patente
en la factura técnica de sus títulos, muy inferiores a los de PS3 o XBOX 360.
Es por ello que parece más o menos evidente que la fase de madurez del sistema será
muy corta, y al no suplir la demanda correctamente, garantizan un alargamiento del
ciclo de crecimiento. Es vox populi que el uso que se le da a Wii es menos intensivo que
el de otros sistemas, y arrastrar el deseo de comprarla no es más que una estrategia
relativamente novedosa de mantener el sistema en la calle el mayor tiempo posible,
algo que, teniendo rivales de la talla de Microsoft o Sony, no está exento de cierto
mérito, mas aún si se tiene en cuenta que ostentan el liderazgo del sector.
Se refiere al carácter novedoso de esta estrategia en términos relativos dado que es
una estrategia de aceptación común en Marketing: tras introducir el producto en el
2.5% de usuarios innovadores y el 13,5% de primeros aceptantes, se intenta alargar el
teórico 34, 8% de masa de aceptación de temprana mediante la creación de deseo no
satisfecho, tal y como se ejemplifica en la siguiente figura:
207
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 40: Distribución genérica de penetración de productos tecnológicos.
Para ejemplificar estas deducciones, resulta interesante parafrasear las declaraciones
de Mike Capps, presidente de EPIC, una de las más importantes Third-Party de la
industria, en abril de 2008:
“Es como un virus, Wii, es como un virus. Me explico, tú te la compras, juegas con tus
amigos y les gusta. Dicen: 'Oh, que 'guay' es genial, me la voy a comprar'. Tú, en
cambio dejas de jugar a los dos meses, estas harto y ellos que la compraron después de
ti hacen lo mismo al cabo del tiempo”
Obviando el tono mordaz de la crítica de Mike Capps, sí que parece evidente que la
estrategia de ventas de Nintendo está basada fuertemente en la generación de deseo
en el consumidor a través de la imposibilidad de obtener el producto, lo que refuerza
la teoría anterior.
Podemos, de forma meramente estimativa, predecir que la demanda de Wii –agotada
en muchos comercios en las Navidades de 2006 y 2007- continuará en crecimiento al
menos un año más, lo que desembocará en un breve periodo de dos años en
208
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
madurez, para entrar en declive. Esto implicaría que el producto sustitutivo de Wii
saldría al mercado en 2011, dejando un ciclo de vida de 5 años, en la media de estos
productos.
Atendiendo a las declaraciones de Satorou Iwata (CEO de Nintendo) en referencia al
informe fiscal, en Mayo de 2008:
“Nintendo va a incrementar la capacidad de producción de Wiis para este verano, para
atender a la demanda global. Nos estamos desafiando a nosotros mismos para vender
hardware a un nivel que Nintendo nunca haya vendido, nunca otra consola había
vendido tanto en un año. Así pues, estamos basando nuestro análisis en que el
momentum actual es real. Por otra parte, nuestro negocio podría acabarse tan pronto
como nuestros clientes sean indiferentes hacia nuestros productos, y tenemos siempre
presente que necesitamos ofrecer algo nuevo antes de que nuestros clientes se aburran
con nuestras propuestas actuales.”
Parece entonces bastante probable que la entrada en madurez de la consola está en la
mente del CEO de Nintendo, ya que suplir la demanda latente supondrá un nuevo
crecimiento que se extenderá durante un período de tiempo considerable.
Figura 41: Gráfico de ventas no acumuladas en Wii
209
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
En idénticas circunstancias que en el análisis de PS3, se procede a emplear el mismo
análisis, con idénticas restricciones en sus caracterísiticas.
Figura 42: Gráfico de ventas no acumuladas en PS3, interpretada según las etapas de ciclo de vida.
Para calcular la cifra estimada de ventas para Wii en 2011, usaremos la misma fórmula
que con PS3, aunque la etapa de crecimiento será mucho más pronunciada que en el
sistema de Sony, ascendiendo al 43.2%, con la media rondando las 420 000 consolas
/semana. Sin embargo, se hace necesario cuantificar de algún modo el inevitable
desinterés que causará la consola en poco tiempo, dada la ausencia de un sistema de
juego en red mínimamente sostenible y la potencia, además de un catálogo fuerte en
Third-Party. Por ello, por precaución, se elimina la constante de crecimiento del sector
en el caso de Wii.
Por tanto, usando:
210
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
)
Siendo: N(X) las ventas para el período X
m(X) la media de ventas para el período X
p(X) el pico de ventas en el período X
S
Constante que indica el número de semanas sin pico, 51
K
Constante de crecimiento por etapa del ciclo de vida, hallado según el
diferencial de las curvas, equivale a 1,43
Tenemos que para 2011, 109 129 900 sistemas de Nintendo estarán en la calle, o,
redondeando,
109 130 000 Wii para el primer trimestre de 2011
2.1.1.4. – Conclusiones para el mercado de sobremesa y otros estudios.
La cifra de ventas de Wii, que pudiese parecer en un principio descabellada, no lo es
tanto si comparamos lo que consiguió la anterior consola con un éxito similar, PS2, con
147 millones de unidades vendidas, eso sí, en 8 años. Hay que tener en cuenta que Wii
supera en ritmo de ventas al anterior sistema de Sony en una proporción de casi 2:1.
Por tanto, el mercado de nueva generación quedaría en 2011 de la siguiente manera:
211
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 43: Comparación cuotas actuales contra estimaciones en segmento sobremesa.
Y respecto a la generación anterior (ventas de Dreamcast, XBOX, PS2 y GameCube,
cifras de 1999 a 2007), con un total de 173,4 millones de sistemas y la estimación
actual a 2011 (con un total de 219,93 millones de sistemas, cifras de 2005 a 2011) el
incremento del sector consolas de sobremesa sería de un 26,8%, lo que implicaría un
8,8% de crecimiento anual, por debajo de la media estimada para el sector, algo
comprensible si tenemos en cuenta que la mayor parte del empuje viene de mano de
los juegos Wireless-para móvil- y de los MMO.
Entre otros estudios sobre el tema, podemos destacar los de ScreenDigest (para 2011),
el de SFG (para 2010) y el de Merrill Lynch (para 2011), que se pasan a detallar en
forma de tabla.
ESTUDIO
AÑO
Wii
PS3
XBOX 360
ScreenDigest
2011
77
75
40
SFG
2010
25
62
46
Merrill Lynch
2011
27%
34%
39%
(en cuotas de
mercado)
Tabla 6: Estimaciones de mercado, según diversas firmas.
212
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Estas estimaciones, si bien procedentes de medios tanto cercanos como ajenos al
sector, son tremendamente dispares, tanto que cada una da el liderazgo a una
plataforma diferente. Las estimaciones de SFG ya se pueden tachar como erróneas,
pues con el parque actual de Wii, casi se ha alcanzado la cifra que predicen, a la cual se
llegará a mediados de 2008, vista la progresión de ventas del sistema de Nintendo.
Parece que, a vista de las predicciones, se ha infravalorado el tremendo impacto que
ha tenido Wii –especialmente entre los que no poseían una consola anteriormente, lo
que implica una apertura del mercado-, y no se ha tenido en cuenta ni la migración de
usuarios de PC a consola, ni el traspaso de usuarios que esta por ocurrir, cuando toda
la base de PS2 de el salto a la nueva generación, además del propio crecimiento del
mercado.
Sin embargo, lo que parece claro es que el mercado en 2011 estará mucho más
repartido que en la generación anterior (en 2005), lo que dará lugar, cuando aparezcan
los productos sustitutivos, a un mercado fuertemente segmentado, con dos rivales
muy cercanos en la zona core, y la hegemonía de Nintendo en la zona casual.
2.1.2. - Consolas portátiles
Los sistemas portátiles de Sony y Nintendo llevan más tiempo en el mercado que las
consolas de sobremesa. Ambas se lanzaron a finales de 2004, y esto implica que llevan
casi cuatro años en el mercado.
Si tenemos en cuenta que el ciclo de vida medio de uno de estos productos es de unos
cinco años, puede parecer a priori que el relevo generacional está muy cercano. Sin
embargo, el éxito cosechado por las dos plataformas, especialmente Nintendo DS, la
interconexión con los sistemas de sobremesa Wii y PS3 y, especialmente, el necesario
cambio de concepto respecto a qué debe ser una consola portátil, aún por definir,
alargarán el ciclo de vida de estos productos.
213
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Con el cambio de concepto se hace referencia al futuro choque de segmentos portátil
y móvil, lo que ha quedado patente tras el lanzamiento de iPhone, de Apple. Los costes
de desarrollo ya se sitúan en franjas similares, y, por tanto, permitirán crear juegos de
similar factura técnica dentro de muy poco tiempo.
Es por esto que las compañías se preguntan cómo eliminar esta amenaza, y la
respuesta parece ser la creación de una consola con las funciones de un móvil, o bien,
un móvil apto para juegos de consola. Como se ha citado en capítulos anteriores,
acuerdos entre Sony para llevar la telefonía a PSP de la mano de Skype, o de Nintendo
para tener un servicio de mapas en línea a través de DS (ambos por ahora únicamente
en Japón), parecen avalar esta teoría.
2.1.2.1. - Estimación para Nintendo DS
DS es actualmente la portátil más exitosa del mercado. Ha sufrido una remodelación,
en 2006, síntoma inequívoco de que entró en madurez. Si bien la interconexión con
Wii la convierte en un dispositivo con futuro, su hardware acusa el paso del tiempo, y
la factura técnica de su software es muy pobre en comparación con su rival directo,
PSP.
Sin embargo, ha compensado esta pérdida de calidad con una estrategia homóloga a la
empleada con Wii: orientarse en gran medida al público casual.
Títulos como Brain Training o Nintendogs, de orientación totalmente casual, han
logrado hacer crecer la plataforma un año más, cuando parecía inevitable su entrada
en madurez.
214
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 44: Gráfico de ventas no acumuladas en DS.
No obstante, si bien la madurez del sistema puede extenderse hasta cuatro años, es
muy probable que se quiera lanzar el producto sustitutivo en algún punto de 2010,
teniendo en cuenta la estimación de lanzamiento de la sucesora de Wii para 2011.
De hecho, la consultora Pacific Crest Securities afirma que en noviembre de 2007 se
comenzó el desarrollo de la nueva portátil de Nintendo. Así mismo, da la entrada de
los relevos de las actuales máquinas en 2010, lo cual apoya este razonamiento.
215
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 45: Gráfico de ventas no acumuladas en DS, interpretado según las etapas del ciclo de vida.
Tras analizar la curva de ciclo de vida de DS, se puede observar el notable repunte
anteriormente mencionado –año 3-, que ha retrasado un año su entrada en madurez.
Si bien el ciclo de vida de DS parece que va a ser más largo, 2010 parece una buena
fecha, tras tres años de madurez, para lanzar un producto sustitutivo con
retrocompatibilidad, lo que hará sostenible la convivencia de las dos plataformas (la
actual en declive y la sustitutiva en introducción), al menos temporalmente, de forma
similar a como ocurrió con la gama de productos Game Boy. Además, es Nintendo
quien lleva la batuta, y PSP –dado que sólo lleva cuatro años en el mercado- no puede
hacer si no que aguantar hasta que Nintendo decida lanzar su producto.
Por ello, teniendo en cuenta que DS ya está en madurez, y que tiene por delante dos
años hasta la aparición de un producto sustitutivo –que no para el fin de su ciclo de
vida- usaremos para calcular su cifra de ventas una fórmula derivada de las
anteriormente usadas, con media actual de 230 000 consolas /semana y un pico de
725 000 sistemas, de la forma:
)
216
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Siendo: N(X) las ventas para el período X
m(X) la media de ventas para el período X
p(X) el pico de ventas en el período X
C
Constante de crecimiento ajustado, equivale a 1,12
S
Constante que indica el número de semanas sin pico, 51
Lo que hace un total de 101 465 426 sistemas, o, redondeando,
101 500 000 DS para el último cuarto de 2010
Esta cifra no es, para nada, descabellada de alguna manera, si bien es previsible alguna
rebaja en el precio, y un catálogo tanto core como casual que mantengan el ritmo de
ventas lo suficiente. Se ha de recordar que Game Boy, en un mercado mucho más
pequeño que el actual, vendió más de 100 millones de unidades.
2.1.2.2. - Estimación para Sony PSP
La portátil de Sony ha sufrido varios varapalos que le han impedido situarse al frente
de las portátiles. Si bien su capacidad técnica es mucho más elevada que la de DS, la
inclusión de un formato propietario que fracasó de forma estrepitosa, el UMD, la
pérdida de la oportunidad de los jugadores casual, y un alto índice de piratería, han
alejado a PSP del sistema de Nintendo.
No obstante, es un sistema rentable, que ha conseguido vender cerca de cinco
millones de copias en algún lanzamiento, por lo que no es calificable de fracaso.
Sufrió un rediseño en el septiembre de 2007 por lo que, si tenemos en cuenta los
factores anteriormente citados, y la debilidad en ventas del sistema de Sony
217
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
comparada con su rival, es de esperar que Sony esté desarrollando la alternativa, y
esperando a que Nintendo haga su próximo movimiento.
Figura 46: Gráfico de ventas no acumuladas en PSP.
A pesar de no haber completado aún su cuarto año de existencia, la pendiente
pronostica una continuación de madurez, como mucho, un año más, siendo el declive
ya prácticamente inevitable.
De esta forma, al lanzar de forma simultánea ambos sistemas, se desencadena una
guerra abierta por las cuotas, eliminándose la barrera temporal, estrategia que Sony
ha seguido a menudo con sus sistemas, como fue el caso de PlayStation, PSP o PS3.
Por ello, se sitúa la entrada del producto sustitutivo en 2010.
218
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 47: Gráfico de ventas no acumuladas en PSP, interpretado según las etapas del ciclo de vida.
Como se puede observar en el análisis gráfico, PSP lleva dos años en madurez, algo que
difícilmente será sostenible dos años más, hasta 2010, sin embargo, el reciente
repunte en ventas de PSP en el mercado japonés parece haber dado un balón de
oxígeno al sistema, con lo que puede que retrase su declive, al menos, un año más.
No obstante, es muy previsible que el último año (2010) sea de declive, más aún,
cuando en –siempre según las estimaciones aquí calculadas- 2009 se presenten las
nuevas portátiles.
Para cuantificar esto, se propone un coeficiente de reducción a las ventas del último
año y a su pico. Dicho coeficiente sustituye al propio de crecimiento del sector, y se
cuantifica en un -12% respecto al anterior. Si bien el declive debería implicar un
descenso mayor, la previsible rebaja de precio, además del crecimiento del sector,
amortiguarán notablemente esta caída.
Por tanto, la fórmula usada será de la forma:
219
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
)
Siendo: N(X) las ventas para el período X
m(X) la media de ventas para el período X
p(X) el pico de ventas en el período X
C
Constante de crecimiento ajustado, equivale a 1,12
S
Constante que indica el número de semanas sin pico, 51
D
Constante de decrecimiento por etapa del ciclo de vida, equivale a 0,12
Lo que arroja unas cifras de 37 877 600 sistemas, lo que, redondeando implica,
37 900 000 PSP para el último cuarto de 2010
Lo que supone quedarse muy atrás de su competidora directa, DS, algo que, si
tenemos en cuenta la falta de experiencia de Sony en portátiles –este es su primer
sistema de este tipo- y los factores negativos ya mencionados de UMD, piratería y
coste de oportunidad del segmento casual, hace que constituya un primer
acercamiento al mercado portátil que, si bien no puede ser tildado de éxito, tampoco
puede hacerse de fracaso.
2.1.2.3.- Conclusiones para el mercado portátil.
Se procede a comparar las cuotas de mercado de las consolas portátiles, de forma
análoga a lo realizado anteriormente con las de sobremesa.
220
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 48: Comparación de cuotas actuales contra estimadas en segmento portátil.
La dominancia de DS se hará más notable para el final de la generación de portátiles. A
los cálculos meramente numéricos hay que añadir la diferencia de apoyos de ThirdParty a favor de la consola de Nintendo, además de tener muchos más proyectos en
desarrollo. Por decirlo de forma común, en términos de software, Sony ha lanzado ya
su artillería pesada, mientras que Nintendo, no.
El incremento del parque portátil respecto a la generación anterior (la gama Game Boy
y consolas menos conocidas como Game Gear, de Sega, WonderSwan, de Bandai, Neo
Geo Pocket, de SNK o N-Gage, de Nokia) con unas ventas totales que rondan los 115
millones de sistemas portátiles, y la actual, mucho más centralizada
en dos
plataformas, con una estimación de 139,4 millones de sistemas, supone un incremento
del segmento portátil del orden de 21,5 puntos, algo que, teniendo en cuenta que se
está dando a los sistemas una vida de 6 años, se traduce en un crecimiento anual de
poco más de 3,5 puntos, algo que, si bien está por debajo de las expectativas del
sector, se puede explicar principalmente por el auge de los juegos Wireless, para
terminales móviles.
221
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.2.- PC y MMO
El estado del PC a lo largo de esta generación de sistemas no va a hacer sino disminuir.
Las franquicias más exclusivas del mundo de PC ya están dando el salto a las consolas,
y, como ya se ha dicho anteriormente, sólo los juegos Web y los MMO permiten a esta
plataforma mantenerse como soporte de juegos durante un tiempo.
Sin embargo, los MMO pronto migrarán hacia consolas –siendo necesario solamente
alcanzar una masa crítica de plataformas-, primeramente, y dada la calidad del soporte
en red, en XBOX 360, para la cual ya hay varios productos en desarrollo, como Marvel
Universe Online (Microsoft) y Nine Dragons (Indy 21), y, mas tarde, en otras
plataformas, como PS3.
También los móviles recibirán MMO en un futuro próximo. Iniciativas como MUPE, un
código abierto desarrollado por Nokia Research Center en 2007, están orientados a
soportar esta tendencia, eso sí, en móviles capaces de de funcionar con Java MIDP 2.0,
lo que limita actualmente su introducción a los móviles de alta gama, como la serie N
de Nokia o los últimos modelos de Sony-Ericsson.
Si bien los juegos Web, y los MMO gratuitos seguirán usando, por imperativo
tecnológico, el PC como plataforma, las producciones más caras migrarán
paulatinamente a consolas.
De hecho, en Japón, país que se toma de referencia para saber el rumbo que tendrá en
el futuro la industria, más del 90% del software de juego es ejecutado sobre el tándem
consolas - móviles, ya que el PC se tiene considerado como una herramienta de
trabajo.
Por otra parte, Crytek, desarrolladora de Crysis, que podría considerarse como la
última superproducción para PC –hasta la fecha- ha anunciado su intención de no
222
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
programar más de forma principal para esta plataforma, tal y como han hecho otras
desarrolladoras clásicas del PC, como EPIC.
El género de la estrategia, género prioritario del PC, ya hace su entrada en el mundo de
las consolas, especialmente en XBOX 360 y PS3, donde títulos exclusivos como
Civilitation Revolution, del gurú Sid Meier (2008), son desarrollados especialmente
para estas plataformas.
Diversos problemas, como los relacionados con el control del software mediante el
pad de una consola, están retrasando la entrada de la estrategia en el segmento, pero,
vistas las intenciones de las desarrolladoras es una mera cuestión de tiempo que se
produzca la migración completa.
De seguir la tendencia descendente marcada en la figura 22 (capítulo 2), cosa más que
probable, el mercado de juegos para PC en 2011 movería del orden de los 1000 -1500
millones de dólares a nivel global, mientras que los MMO, según la estimación de IDC,
alcanzarán por esa fecha los 13000 millones de dólares.
Como conclusión final, esta generación –que, hay que recordar, será sustituida en
2011, según las estimaciones anteriores- supondrá transición del PC como
plataforma de juegos a mero centro de trabajo, y la estandarización de los MMO en
múltiples plataformas.
223
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
2.3. - Móviles
El mercado de los juegos para móviles, que se estima moverá 17000 millones de
dólares a nivel global en 2011 está pendiente de sufrir una reestructuración que defina
un marco empresarial consistente para su distribución.
Parece que el sector tomará la tendencia de centralizar los puntos de distribución
según el fabricante. El primer paso en esta tendencia lo ha dado la líder en ventas de
terminales, la finlandesa Nokia, con su portal N-Gage.
Esta tendencia de distribución hará que el modelo se asemeje cada vez más al propio
de las consolas. Es decir, por un lado estará el fabricante de la terminal, y por otro el
desarrollador, que deberá pagar royalties al fabricante para editar dentro de su red.
Como puede verse, el modelo es idéntico al presentado en consolas, y es altamente
probable que poco a poco, se vaya estandarizando.
Sin embargo, la mayor barrera para la estandarización de este modelo la constituyen,
paradójicamente, las desarrolladoras independientes que han inflado el sector en los
últimos cinco años.
Por tanto, y dado el considerable volumen de negocio que maneja el segmento, puede
parecer inevitable que se desate una guerra entre las redes de distribución del
fabricante y las que hasta ahora han operado libremente.
Para evitar esto, Nokia ha montado su red como un sistema opcional para sus móviles,
con el fin de ir comiendo cuota de forma progresiva. Sin embargo, dados los títulos
distribuidos, y el sistema en red –con perfiles personalizados, al estilo de XBOX360- es
probable que, pese al alto precio de los juegos -entre 6 y 10 €- comience a ganar
cuota rápidamente.
Por otro lado, es importante mencionar el choque de segmentos que tendrá lugar en la
siguiente generación de portátiles con los teléfonos móviles. Si bien los costes de
desarrollo se igualan –y, por tanto, la factura técnica de los juegos- se hace necesario
224
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
convertir tanto el modelo clásico de portátil como el propio producto si no quiere ser
fagocitado por el mercado de los móviles, el cual ostenta un crecimiento mucho
mayor. De hecho, en los resultados de 2007, la división Electronic Arts Mobile registró
mayores beneficios que las dedicadas a PSP y PS3 juntas.
Como conclusión, decir que el segmento de móviles está creciendo a un ritmo más
elevado que la media del sector, amenazando claramente, en calidad de producto
sustitutivo, al segmento de las consolas portátiles.
2.4. - Conclusiones globales sobre el estado del sector en el marco
temporal estimado.
El sector del ocio electrónico, que moverá para 2011 una cifra de negocio estimada de
51 100 millones de dólares esta sufriendo importantes cambios en su estructura, que,
históricamente, ha sido de marcado carácter inmovilista, al menos, en términos de
modelos de negocio.
Figura 49: Estimación de volúmenes de negocio en el sector, según segmentos.
225
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
La irrupción de las nuevas tecnologías de comunicación ha disparado el número de
plataformas en una caótica carrera por la descarga de contenidos. Una vez pasada la
rentable confusión, la convergencia digital se está ocupando de unir los segmentos que
no se diferencian tanto.
El mercado de PC se está integrando en el de Consolas, y el de Móviles roba cuota a
Consolas (portátiles), mientras que el segmento MMO crece al ser soportado en
múltiples plataformas.
Los grandes retos para la siguiente generación serán relacionados con la definición de
un nuevo mercado sostenible en el futuro, con segmentos que puedan crecer sin
temor a ser fagocitados por otros.
Esto, si bien es tremendamente complicado –pues requiere cambiar muchos
esquemas, especialmente a las compañías propietarias de sistemas portátiles- se
abordará en el siguiente punto de este capítulo: estimación del estado del arte, nuevos
productos y tendencias.
226
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.- Estimación del estado del arte, nuevos productos y tendencias.
Para definir este apartado, se hace necesario dividirlo en dos puntos. El primero
consiste en una visión pura mente innovadora del sector, que permitirá analizar cuales
son las tendencias actuales más importantes, que ejercerán una notable influencia en
la definición del sector a partir de las fechas anteriormente estimadas, es decir, 20102011. Dado que el progreso de este sector se basa fundamentalmente en la
innovación, esto clarificará en gran medida las tendencias a seguir por las compañías
presentes.
Esto nos lleva al segundo punto del apartado: el análisis DAFO-ponderado de las
compañías actuales, así como la amenaza de la entrada de nuevas. Mediante el uso de
esta herramienta estratégica, se podrá observar en que situaciones están más fuertes
las compañías, algo que sin duda repercutirá, en última instancia, en las características
de los nuevos productos.
Con este análisis se dará por concluido finalmente el proyecto, a falta de una última
ronda de conclusiones, al haber ubicado, tanto económica como temporalmente la
siguiente generación de sistemas, y haber definido cuáles son las tendencias más
probables a seguir por las compañías en sus futuros productos, lo que otorgará una
estimación de lo que será en el futuro el sector del ocio electrónico, apoyada en lo que
es hoy.
227
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.1.- Innovaciones sostenibles en el futuro del sector
Para realizar este punto se hace necesario el empleo de una herramienta que permita
clasificar las posibles innovaciones en el sector, además de recibir una ponderación
acorde con el peso que tendrán en el futuro.
La innovación aquí estudiada se refiere únicamente a los dispositivos de hardware, es
decir, consolas y móviles, ya que, atendiendo a los puntos anteriores, el PC cada vez
estará más enfocado para el trabajo, y los MMO estarán presentes en todas las
plataformas. La innovación del software de juego no está contemplada, pero conviene
aclarar que es dependiente de las posibilidades técnicas de las plataformas para las
que se desarrollan.
Hay que remarcar que la siguiente generación de sistemas estará fuertemente
influenciada por el fenómeno de la convergencia digital, el cual consiste en la
integración de múltiples funcionalidades en un mismo dispositivo, gracias a la
migración del mundo analógico al digital, y la estandarización de las comunicaciones
de banda ancha.
Si bien Bill Gates en su obra “Los negocios en la era digital” estima la conclusión de la
convergencia digital en fechas próximas a 2020, esta no podrá ser alcanzada, como es
lógico, sin anteriores acercamientos por parte de los fabricantes de dispositivos
digitales, entre los cuales, los referidos al ocio tendrán particular importancia.
Es de esperar que estos acercamientos tengan una importante presencia en el sector
del ocio electrónico, dado que la potencia requerida por estos dispositivos los hacen
aptos para otras muchas funciones, como reproducción de música, de vídeo, o redes
comunitarias, y la cifra de negocio del sector los hacen proclives a encabezar la entrada
del entretenimiento centralizado en el hogar.
228
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Para analizar, en base a los segmentos actuales, dichas innovaciones se empleará la
herramienta del modelo de innovación de Platón.
Este modelo, si bien es poco conocido –especialmente comparado al de Nonaka, por
ejemplo- resulta en una herramienta tremendamente efectiva para este análisis.
La representación gráfica del modelo de Platón es la siguiente:
Innovación
Figura 50: Modelo genérico de innovación platoniano.
Si bien los tres factores que conducen a la innovación fueron nombrados en función de
lo que la innovación implicaba en el mundo griego clásico, se pueden adaptar, según su
significado, a la época y contexto actuales.
229
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Verdad: se refiere a la funcionalidad del producto en base al conocimiento
científico. Nuevas funcionalidades son clasificables aquí.
• Bondad: se refiere a la mejora en eficiencia y eficacia del producto, lo que
conlleva una innovación en términos, por ejemplo, de potencia.
• Belleza: se refiere al diseño del producto.
Por tanto, renombraremos Verdad como Funcionalidad, Bondad como Eficiencia, y
Belleza como Diseño, además de ponderar (en una escala del 1 al 5, siendo 5 el
coeficiente más fuerte) las diversas tendencias, según su sostenibilidad y repercusión,
para construir nuestro modelo de innovación.
Además, se incluye un código de colores para identificar la fuente de cada innovación.
De esta manera, es relativamente sencillo identificar gráficamente las mayores
influencias en los productos.
230
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
3.1.1. - Innovación en consolas de sobremesa: el centro de ocio digital.
Si la convergencia digital va a afectar en gran medida al sector, es en las consolas, por
su posición dominante en el mercado, a las que, en mayor medida va a cambiar.
Ya se aprecian acercamientos multifuncionales, como reproducción de formatos
ópticos de nueva generación, descarga de contenidos digitales mediante portales
dedicados, interconexión con equipos informáticos para la reproducción de
contenidos…. Primeras aproximaciones a lo que tiende a evolucionar, de mera consola
orientada a juegos, a dispositivos que agrupen el ocio digital del hogar.
Las características innovadoras que definirán los productos de próxima generación son
las siguientes:
• Funcionalidad:
o Descarga masiva de contenidos digitales: no sólo referida a juegos, si
no también a música, películas y televisión por IP, con el fin de
transformar la consola en un centro digital que permita tener acceso al
nuevo sistema de venta de estos contenidos, cada vez más común en la
red, dada la decadencia en ventas de contenidos en formatos físicos,
además de constituir un importante freno a la piratería. Se le otorga un
peso de 5. Fuente: Convergencia digital.
o Interconexión con dispositivos con base informática: ya sean móviles,
PDA, consolas portátiles (ver punto siguiente), u ordenadores. Mediante
tecnologías wireless o USB, la reproducción en streaming de contenidos
de ocio almacenados en otros dispositivos se hace necesaria para
apoyar la condición de centro de ocio a la cual apuntan claramente lo
nuevos formatos. Peso de 3.Fuente: Convergencia digital.
o Sistema de control ambiental: con el primer paso del control de Wii, y
dado el éxito del mismo, es altamente probable que se den más pasos
en esta dirección. Sistemas de reconocimiento de figuras, como el
implementado en el mueble interactivo de Microsoft, Surface, y
sistemas de reconocimiento de posición del individuo son muy proclives
231
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
a convertirse en nuevos estándares. Peso de 2. Fuente: Innovación
propia del sector.
• Eficiencia:
o Publicidad: el incremento de costes en los desarrollos, además del
crecimiento cada vez mayor del mercado, hacen que sea altamente
rentable para las compañías insertar publicidad contextual en los
nuevos productos de software, tanto para reducir costes de cara al
cliente, como para migrar el modelo de negocio a uno basado en
publicidad contextual, tal y como se ha visto en el capítulo 2. Peso de 5.
Fuente: Convergencia digital.
o Aumento de potencia: el aumento de potencia es seguro en la nueva
generación, llegando esta a exprimir las bondades de los procesadores
multinúcleo e integración masiva. Peso de 4. Fuente: Innovación
tecnológica incremental
o Conectividad: el uso de multitud de estándares de conectividad, como
Bluethooth, infrarrojos o conexión wireless a la red son estándares que
no pueden faltar en los nuevos sistemas, más aún si tenemos en cuenta
la vocación de centralizar el ocio en el dispositivo. Peso de 3. Fuente:
Convergencia digital.
o Soporte para XHD: los nuevos estándares en pantallas, las llamadas
Extreme HD deberán ser soportados por estos sistemas, máxime
teniendo en cuenta que la tecnología OLED de pantallas estará
disponible para el público en esas fechas. Peso de 1. Fuente: Innovación
tecnológica incremental.
o Capacidad de almacenamiento: teniendo en cuenta la tendencia
general de convertirse en centro de entretenimiento, se hace necesaria
una gran capacidad de almacenamiento. Las memorias híbridas FlashROM (de reciente introducción) pueden tomar un importante papel en
este aspecto. Peso de 2. Fuente: Innovación tecnológica incremental.
232
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Diseño:
o Acorde a segmentación: el imperativo de situar el sistema de ocio en el
salón del hogar requiere que el diseño del mismo sea acorde con el
público objetivo del mismo. Esto ya ocurre actualmente, y basta ver los
diseños de las plataformas PS3 y XBOX360 para percatarse de las
diferencias. Peso de 5. Fuente: Innovación propia del sector.
Lo cual, usando la representación gráfica del modelo de Platón adaptado quedaría de
la siguiente forma:
COD
Figura 51: Modelo de innovación del segmento de sobremesa.
233
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Donde las tendencias principales son la descarga de contenidos, la integración de
publicidad contextual y la potencia, lo que sugiere un acercamiento mayor de las
plataformas a la red.
3.1.2.- Innovación en consolas portátiles y móviles: el centro de ocio y
comunicaciones portátil.
De manera análoga a la de las de sobremesa, las consolas portátiles se verán afectadas
en sobremanera por la convergencia digital.
Los nuevos sistemas portátiles deberán aunar funcionalidades de todo tipo. Cuales
serán estas funcionalidades es algo que vendrá definido por la cantidad de
funcionalidades “portables” que puedan ser integradas en un mismo dispositivo.
Esto es algo que ya viene ocurriendo con los teléfonos móviles, que aúnan en un
pequeño dispositivo telefonía, cámara, reproductor de audio/video, conexión a la red y
soporte para juegos, entre otras.
La línea diferenciadora parece ser el público objetivo del dispositivo: si bien los hay
más orientados al trabajo –como es el caso de las PDA- aún resta ver cuales son los
más orientados al ocio.
El lanzamiento de iPhone, de Apple, en junio de 2007 ha supuesto un acercamiento a
este tipo de dispositivos, de forma que es capaz de comer mercado a segmentos tan
dispares anteriormente como las consolas portátiles o los reproductores de MP3.
Este producto marcará las líneas maestras a seguir por los fabricantes de dispositivos,
tendiendo todos al concepto de sistema portable multifunción.
234
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Es por esta razón por la que se han agrupado los segmentos de consolas portátiles y de
móviles: están destinados a convertirse en dispositivos multifuncionales especializados
en una función, ya sea reproducción de música, juegos, telefonía u otros.
Como se verá en el siguiente punto, esta tendencia supondrá la aparición de nuevos
retos para las compañías clásicas del segmento portátil.
Las características innovadoras que definirán los productos de próxima generación son
las siguientes:
• Funcionalidad:
o Soporte de contenidos: la necesidad de convertir el concepto de
consola portátil en un centro multimedia portátil hará necesario el
soporte de todo tipo de contenidos, como MP3, DivX o mapas. Peso de
5. Fuente: Convergencia digital.
o Acceso a la red: dada la orientación anteriormente descrita, se hace
necesaria una conexión a la red, tanto para juego en línea o descarga de
contenidos, como para todo tipo de llamadas, ya sean de vídeo o de
voz. Peso de 5. Fuente: Convergencia digital.
o Sistema de control contextual: una forma de ahorrar espacio en el
dispositivo podría ser, implementar un sistema de control táctil que
variase según la aplicación que se esté ejecutando en ese momento
sobre el dispositivo, en la línea de la implementada en iPhone, pero
quizá, por precisión, apoyado en el uso de un puntero físico, como el
stylus de DS. Peso de 4.Fuente: Innovación propia del sector.
• Eficiencia:
o Publicidad: igual que en los sistemas de sobremesa, la inclusión de
publicidad
contextual
supondría
una
gran
ventaja
para
las
desarrolladoras, que percibirían ingresos por ello, y para el consumidor,
235
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
que tendría que hacer frente a un coste menor de producto. Peso de 5.
Fuente: Convergencia digital.
o Potencia: software de juego más elaborado requiere mayor potencia,
como así mismo lo requieren la reproducción de contenidos, como
vídeo. Peso de 4. Fuente: Innovación tecnológica incremental.
o Interconexión con la plataforma de sobremesa: siguiendo la
centralización del ocio, la interconexión que ya aparece entre PSP y PS3,
o entre Wii y DS debería estar presente de igual manera, consiguiendo
importantes sinergias a la hora de la venta. Peso de 4. Fuente:
Convergencia digital.
• Diseño:
o Diseño apto para la multifuncionalidad: si se requiere que el dispositivo
sea capaz de abarcar múltiples funciones, sería recomendable que, por
ejemplo, a la hora de escuchar música o hablar por el móvil, el
dispositivo tuviese un tamaño más reducido que cuando se pretende
jugar, navegar o ver video. Esto podría lograrse mediante un sistema
extensible o con tapa (en la línea del de DS) o de uno alargado con
pantalla táctil (como el de iPhone). Peso de 4. Fuente: Innovación propia
del sector.
Lo que gráficamente resulta como sigue:
236
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Figura 52: Modelo de innovación del segmento de portátiles y terminales móviles.
Donde las tendencias más marcadas son el soporte de contenidos, el acceso a la Red y
la inclusión de publicidad contextual en el software de juego. Si bien sería deseable
una compatibilidad total con los juegos actuales de móvil, es algo muy poco probable,
dado que las empresas fabricantes de portátiles también desarrollan juegos, y las de
móviles migran progresivamente sus modelos de negocios a los intervencionistas, en la
línea de N-gage, anteriormente explicado.
3.2.- Situación de las compañías en el marco temporal estimado.
Las compañías involucradas en el sector del ocio electrónico afrontan el reto de la
convergencia digital con una gran ventaja: siendo éste el negocio que más volumen de
negocio maneja, es el más proclive evolucionar en el campo del ocio centralizado del
hogar.
237
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Sin embargo, sigue habiendo demasiado actores en un negocio que tiende al producto
único y, a pesar de que las líneas generales de los negocios que precederán a la
convergencia digital total están claramente definidos (presencia de Web 2.0,
orientación a beneficios por publicidad, etc…) El proceso de adaptación requiere no
sólo unos productos acordes, si no también la creación de infraestructuras adecuadas.
Es por ello que se hace fundamental el análisis estratégico de las compañías
involucradas en el momento de la entrada de sus nuevos productos, estimada
anteriormente en el intervalo 2010-2011, según segmento.
Para ello, dado que con la herramienta clásica DAFO, se incurre en aspectos
cualitativos virtualmente indénticos en todas las compañías, se creará una matriz con
dichos factores ponderados, con el fin último de valorar cuantitativamente a la
compañía mejor preparada para afrontar la próxima generación de sistemas.
De nuevo, se emplea una escala en el intervalo [1,5], siendo 5 el peso mayor.
Compañía
Nintendo
Sony
Microsoft
Posición Sobremesa
5
4
3
Posición (2010)
5
3
1
Soporte Publicitario
1
4
5
Infraestructura de
2
3
5
5
3
4
5
2
1
1
4
5
Apoyo Third Parties
2
5
4
TOTAL
26
28
28
(2011)
Red
Rentabilidad de los
Sistemas
Aceptación Público
Casual
Aceptación Público
Core
Tabla 7: Fortaleza de los actores en el marco temporal estimado.
238
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Donde los factores y la justificación de las ponderaciones son las siguientes:
• Posición en Sobremesa: se refiere al estado del segmento de sobremesa en la
fecha estimada, 2011. Nintendo tiene una mayor puntuación dado que, según
las estimaciones, dominará casi el 50% del mercado, mientras que la
plataforma de Microsoft y la de Sony estarán mucho más parejas.
• Posición en Portátiles: se refiere al estado del segmento portátil en la fecha de
2010. La mayor puntuación, como es lógico dado el 72% de cuota estimada, es
para Nintendo, y Microsoft recibe un punto dada su intención de incorporar
juegos en su reproductor portátil de MP3 Zune, noticia hecha pública en mayo
de 2008.
• Soporte publicitario: hace referencia a la potencia de la compañía como canal
publicitario, esto es, la afinidad, tanto por potencia para servir de canal, como
al tiempo que la tendencia sea soportada por la compañía. Sony y Microsoft,
que ya han dado primeros pasos en estas tendencias, y que han manifestado su
intención de mantenerla, reciben por ello las mayores puntuaciones.
• Plataforma de Red: es referido a la infraestructura disponible para, en el
futuro, ser capaz de soportar la descarga masiva de contenidos. Microsoft, con
su sistema XBOX Live se lleva la mejor puntuación, dado que PSNetwork y el
canal Wii están mucho menos maduros.
• Rentabilidad de los sistemas: al estar fuera de dumping, y teniendo en cuenta
la demanda que tiene, Nintendo recibe la mayor puntuación. Sin embargo,
239
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Microsoft, que se atribuyó el 44% de los beneficios de la nueva generación en
2007 no queda muy atrás.
• Aceptación del público casual: referido a la orientación de los sistemas. Siendo
Nintendo el más orientado al público casual y Microsoft el menos, las
puntuaciones están en consonancia.
• Aceptación del público core: de forma idéntica al apartado anterior, pero
refiriéndose a la orientación core, en la que Microsoft tiene mayor presencia, y
Nintendo, menos.
• Apoyo de las Third Parties: contar con el apoyo de los proveedores es
necesario para que apuesten por los primeros –y, con seguridad, poco
rentables- títulos en lanzamiento del sistema de nueva generación. Siendo Sony
la mejor apoyada, y Nintendo la peor.
Las puntuaciones sitúan a Sony y Microsoft emparejadas en capacidad para afrontar la
nueva generación de sistemas, destacando la primera en su orientación mixta,
abarcando sistemas online y offline, público casual y core, y, por tanto, más preparada
para ejercer presión en alguno de estos segmentos en un momento dado.
La segunda sobresale en la orientación a los nuevos modelos de negocio
anteriormente descritos, con importante presencia de las descargas digitales y la
publicidad como medios de distribución y de percibir beneficios, respectivamente. Esto
lleva a pensar que la estrategia de Microsoft respecto a la convergencia digital lleva
mucho tiempo elaborándose de forma sostenible, lo que a día de hoy la hace ser la
única de estas compañías con fuerte presencia en el campo de la distribución digital, y
los beneficios asociados, como CRM o publicidad contextual, entre otros.
240
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Nintendo, pese a ser el líder estimado, no dispone de los apoyos para el futuro de sus
competidores. Esto, sumado a que es la compañía más pequeña de las tres, puede
situarla en una posición delicada cuando llegue la hora de lanzar nuevos productos,
alejados de los estándares clásicos del sector.
Las amenazas al sector son, salvando las referentes a la unión de los segmentos móvilportátil, prácticamente nulas.
Siendo el mercado tan competitivo, donde hay una oferta mayor que la demanda, y
donde la creación de nuevos segmentos parece inviable –siempre hablando de
hardware- la entrada de nuevos competidores es una idea, a todas luces, desechable.
Sin embargo si que es importante remarcar el proceso de integración entre ThirdParty, algo derivado tanto del crecimiento del sector, como de la creciente necesidad
de ampliar capital para afrontar los nuevos desarrollos con mínimas garantías de éxito.
Adquisiciones como la de Bioware por Electronic Arts (2007) o Bizarre Creations por
Activision (2008), además de la actual OPA lanzada por EA a Take-Two (por 2000
millones de dólares) son buenas muestras de este proceso.
La repercusión de esta tendencia dará mayor poder a los proveedores de software, y,
por tanto, aspirar a royalties más bajos o alianzas con los propietarios de hardware,
algo deseable con la próxima inclusión de la publicidad en el software, que seguro
repercutirá positivamente en los ingresos de las desarrolladoras que posean los
contratos publicitarios.
241
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
5.- Conclusiones finales.
A lo largo de este proyecto se ha recorrido el sector de forma que quedan patentes
tanto su importancia como industria, como su papel innovador y presencia en el ocio
cotidiano.
Las conclusiones más importantes son las siguientes:
• Con un volumen estimado de 61000 millones dólares en 2011, el sector se
presenta como una potente industria, en la que la inversión, si bien arriesgada,
y, según segmentos, elevada, es altamente rentable.
• Los dispositivos de hardware buscan introducirse, en papel de distribuidores,
en el ocio digital, mediante redes privadas de descarga de contenidos.
• Las sinergias con otras industrias, como la de fabricantes de móviles, la
cinematográfica o la discográfica, aumentarán, con proyectos paralelos que
aprovechen las mencionadas sinergias.
• Los segmentos actuales se han de reordenar, con una integración entre portátil
y móviles, una migración multiplataforma de los MMO, y un abandono
progresivo del PC como plataforma de juegos.
• Los costes de desarrollo aumentarán a medida que se exploten las máquinas
actuales, lo que supondrá una apertura tanto a desarrolladores de
componentes genéricos (motores), como a espacios publicitarios dentro de los
programas, potencialmente personalizables según el cliente. Esto logrará que
los precios actuales no se disparen.
• Las microtransacciones, referidas estas a añadidos para los programas con un
precio que ronda el 5 -10% del PVR del producto, cobrarán un papel más
importante en el tiempo, lo que repercutirá en un amortiguamiento del
crecimiento del PVR.
•
El juego en línea, especialmente el basado en comunidades, tendrá un
importante papel en el futuro, dando lugar a modelos de negocio que eliminen
la rápida obsolescencia de productos de software, lo que repercutirá en
mayores inversiones en los mismos.
242
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
• Los segmentos de clientes se irán definiendo cada vez más: con la actual
expansión del mercado, existirá una base suficiente como para realizar
productos menos generalistas, orientados a un público más específico.
• Dada la actual penetración en el mercado, y el desarrollo de los productos, el
software de juego se convierte en un canal válido no sólo para experiencias
narrativas, si no de otros tipos, como educativas, informativas, mercantiles o
meramente promocionales.
Es importante remarcar el carácter de la industria, más allá de las frías cifras y estudios
de innovación. Al igual que a finales del siglo XIX los hermanos Lumière idearon una
nueva forma de expresión basada en una tecnología totalmente disruptiva –el
cinematógrafo- a partir de la cual se creó una floreciente industria, ciento cincuenta
años después una historia similar tuvo lugar con Estle Ray Mann y Thomas Goldsmith
en 1947.
Es cierto que el software de juego ha distado, hasta hace bien poco, de proveer los
contenidos y la emotividad necesarias para crear una experiencia que gustase al gran
público, pero, como todo medio de comunicación con base tecnológica, evoluciona en
base a ésta.
Por tanto es altamente probable que, en un futuro próximo, la industria de la que es
objeto este proyecto no sólo sea un potente motor económico –que ya es- si no, a su
vez, un medio de expresión tan común en nuestras vidas como lo es hoy el cine, los
libros, o la música, como apuntaba Cahiers du Cinéma, en el fragmento presentado en
el primer capítulo del proyecto.
243
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Bibliografía
Publicaciones Específicas:
[PYJ_99]
Plaza y Janés, “Los negocios en la era digital”, Redmont (Washington),
Bill Gates, 1999
[RAHO02]
Random House,” Opening the Xbox: Inside Microsoft´s Plan to unleash
an Entertainment Revolution”, Roseville (California), Dean Takahashi,
2002
[WOPU05]
Workman Publishing, “Smartbomb: The Quest for Art, Entertainment,
and big Bucks in the Videogame Revolution”, Heather Chaplin y Aaron
Ruby, Chapel Hill (Carolina del Norte), 2005
[UPF_05]
Universidad Pompeu Fabra, “Introducción a la Teoría del Videojuego”,
Mark J.P. Wolf y Bernard Perron, Revista de comunicación audiovisual,
2005
[PWC_06]
Price WaterHouseCoopers, “Informe Media Outlook 2010”, Madrid,
2006
[LNZ_06]
LaNetro Zed, “Resultados del ejercicio 2006”, Madrid, 2006
[PEED06]
Pearson Educación, “Dirección de Marketing, 12ª Edición”, Madrid,
Phillip Kotler y VVAA, 2006
[NIN_06]
Nintendo Co. Ltd., “Annual Report Nintendo 2006”, Kyoto, 2006
[FAP_06]
Federación Antipiratería de España, “Memoria actividades 2006”,
Madrid, 2006
244
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
[ERIC06]
Ericsson, “Digital Content Technologies Report”, Estocolmo, 2006
[APG_06]
Avalon Publishing Group, “From sun Tzu to Xbox: War & Videogames”,
Nueva York, Ed Halter, 2006
[ICAI07]
ICAI,”Innovación del concepto de una consola de videojuegos”, Ricardo
Pattana, Proyecto de Fin de Carrera ICAI, 2007
[SONY07]
Sony Corporation, “Annual Report Sony Corporation 2007”, Tokyo,
2007
[ADES07]
Patronal ADESE, “Resultados del sector en España 2007”, Madrid, 2007
245
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Recursos Web:
Vgcharz.com
ISFE-eu.com
IDC.com
Screendigest.com
Unrealtechnology.com
Forevergeek.com
Gamebiz.com
Noticias3d.com
GamesIndustry.com
Gatefreelance.com
Nvidia.com
Ati.com
Pcbox.es
Elblogsalmon.com
Exelweiss.com
Gamespot.com
Game.es
Movilae.com
Gameloft.com
Observatorio.red.es
Smackall.com
246
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Hoytecnologia.com
N-gage.com
TheInquirer.net
PCGamingAlliance.org
Tudiscovery.com/videogame
Search.zdnet.com/index.php?q=infonetics
Arstechnica.com/business.ars
Idc.uvic.ca/EN/main/inventors/13132/13173.html
Racketboy.com/retro/2006/03/g4s-icons-history-of-dreamcast-episode.html
Techtear.com/2007/05/28/primeros-resultados-de-facebookf8/
Elpais.com/articulo/internet/Facebook/ficha/cerebro/financiero/Google/elpep
utec/20080305elpepunet_2/Tes
Eljoystick.com
Meristation.com/v3/des_noticia.php?id=cw47fabdb90491b&pic=GEN
Neoteo.com/tiene-futuro-la-pc-como-plataforma-de-juegos.neo
Com.es/00909/publicidad-modelo-negocio/
Meristation.com/v3/des_noticia.php?id=cw47ed1cd8e9274&pic=GEN
Redcientifica.com/doc/doc200111180001.html
Abc.es/hemeroteca/historico-15-03-2006/abc/Tecnologia/llega-commandosstrike-force-la-mayor-produccion-espa%C3%B1ola-envideojuegos_142751443707.html
Sociedaddelainformacion.telefonica.es/jsp/articulos/detalle.jsp?elem=2146&sa
lto=3&back=2&origen=2
247
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Telefonica.es/sociedaddelainformacion/pdf/publicaciones/movilidad/capitulo_
23.pdf
Laflecha.net/canales/moviles/noticias/espa__a-se-encuentra-a-la-cabeza-deconsumo-de-contenidos-moviles-en-europa
Finanzas.com/id.7844135/noticias/noticia.htm
Tuexperto.com/2007/07/11/la-feria-de-videojuegos-e3-arranca-hoy-pero-nopara-todos/
Gdconf.com/aboutus/
E3expo.com
Noticias3d.com/noticia.asp?idnoticia=19857
Elmundo.es/navegante/2006/08/23/tecnologia/1156341307.html
Tgs.cesa.or.jp/english/
Elpais.com/articulo/internet/Wii/virus/GTA/peligro/convictos/elpeputec/20080
422elpepunet_3/Tes
Economist.com/daily/chartgallery/displaystory.cfm?story_id=10276394
Nextgen.biz/index.php?option=com_content&task=view&id=4498&Itemid=2&limit=
1&limitstart=0
Ibtimes.com/articles/20061114/playstation-wii-xbox360.htm
Xataka.com/2007/08/29-nokia-n-gage-servicio-de-juegos-para-movil
Anaitgames.com/ea-gana-obtiene-mas-beneficios-de-los-juegos-para-movilesque-de-los-juegos-para-ps3-y-psp-juntos/
248
Análisis del Sector del Ocio Electrónico
Anaitgames.com/que-se-trae-nintendo-entre-manos-ronda-de-preguntas-aiwata/
Xatakamovil.com/2007/12/22-mupe-mmorpg-en-moviles
Cincodias.com/articulo/empresas/Electronic/Arts/lanza/opa/TakeTwo/1349/millones/cdssec/20080226cdscdiemp_21/Tes/
249