Repositorio Institucional de la Universidad Veracruzana

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Liderazgo y Personalidad
MONOGRAFÍA
Que para obtener el título de
Licenciado en Administración
Presenta
Guadalupe Colorado Juárez
Asesor
M. A. Miguel Hugo Garizurieta Meza
Xalapa-Enríquez, Veracruz.
Enero 2014
UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contaduría y Administración
Liderazgo y Personalidad
MONOGRAFÍA
Que para obtener el título de
Licenciado en Administración
Presenta
Guadalupe Colorado Juárez
Asesor
M. A. Miguel Hugo Garizurieta Meza
Xalapa-Enríquez, Veracruz.
Enero 2014
Dedicatorias y/o agradecimientos
A Dios
Porque gracias a él logre mi meta, y guio mis pasos en todo momento.
A mis padres
Por toda su dedicación, esfuerzo y sacrificio, porque creyeron en mí, y me apoyaron
en todo, gracias por sacarme adelante… los amo mucho.
A mis hermanas
Por estar conmigo en todo momento, por su apoyo y comprensión… las quiero
mucho.
A mi esposo
Por todo su apoyo, comprensión, esfuerzo y por estar conmigo siempre… te amo
A mi hijo
Porque eres lo más importante para mí, gracias por venir a mi vida y estar conmigo…
te amo
A mi director y sinodales de trabajo recepcional
Por su apoyo, respaldo y por los consejos para la realización de este trabajo…
muchas gracias.
INDICE
Resumen……………………………………………………………………………….......1
Introducción……………………………………………………………………………….3
Capitulo 1. El individuo en la organización………………………………………….7
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
Desarrollo del hombre en la organización ............................................... 7
Relación entre el individuo y la organización ......................................... 9
Caracteristicas del individuo como líder ................................................ 13
Conducta individual ............................................................................... 16
1.4.1 Aspectos que influyen en el comportamiento individual ................. 17
1.4.1.1 Personalidad ............................................................................. 17
1.4.1.2 Actitudes ................................................................................... 19
1.4.1.3 Valores ...................................................................................... 20
1.4.1.4 Habilidades ............................................................................... 22
1.4.1.5 Aprendizaje ............................................................................... 23
1.4.1.6 Percepción ................................................................................ 23
La dinámica entre el individuo y la organización ................................... 25
Los individuos como líderes .................................................................. 27
La influencia de los grupos de trabajo sobre el individuo ...................... 30
1.7.1 Tipos de grupos .............................................................................. 33
1.7.2 La estructura y tamaño de los grupos ............................................ 35
1.7.3 Las normas de los grupos .............................................................. 37
La importancia del trabajo en equipo .................................................... 38
1.8.1 El equipo de trabajo....................................................................... 41
1.8.2 Tipos de equipos ............................................................................ 42
1.8.3 Caracteristicas de los equipos........................................................ 45
1.8.4 Desarrollo de equipos efectivos ..................................................... 48
1.8.5 Equipos de alto desempeño ........................................................... 51
En Resumen ......................................................................................... 58
II
Capítulo 2. El liderazgo en la organización………………………………………..60
2.1
2.2
Origen y naturaleza del liderazgo ........................................................ 60
Nivel de análisis de la teoría del liderazgo ............................................ 65
2.2.1 Individual ........................................................................................ 65
2.2.2 Grupal............................................................................................. 65
2.2.3 Organizacional ............................................................................... 65
2.2.4 Interrelaciones de los niveles de análisis ....................................... 66
2.3 Enfoques del liderazgo.......................................................................... 67
2.3.1 Enfoque de cualidades y caracteristicas ....................................... 67
2.3.2 Enfoque conductual ........................................................................ 69
2.3.3 Enfoque situacional ........................................................................ 69
2.4 Funciones administrativas del liderazgo ............................................... 71
2.4.1 Funciones interpersonales ............................................................. 72
2.4.2 Funciones informativas................................................................... 73
2.4.3 Funciones decisorias ...................................................................... 74
2.5 El líder ................................................................................................... 75
2.5.1 Caracteristicas de un líder .............................................................. 75
2.5.2 Actitudes y aptitudes para el liderazgo ........................................... 77
2.5.3 El líder como agente de cambio ..................................................... 82
2.5.4 Habilidades del líder ....................................................................... 85
2.5.5 El líder nace, o se hace .................................................................. 87
2.5.6 Líderes vs. Gerentes ...................................................................... 89
2.5.7 Rasgos de los líderes eficaces ....................................................... 93
2.6 El proceso del liderazgo ........................................................................ 98
2.7 Estilos de liderazgo ............................................................................... 99
2.7.1 Ejercicio: construya su estilo de liderazgo (15 minutos) .............. 103
2.8 El liderazgo mal orientado................................................................... 107
2.9 La importancia del liderazgo ............................................................... 107
2.10 Dominio personal ................................................................................ 111
2.10.1 Conocimiento de si mismo ........................................................ 111
2.10.2 Autoconocimiento ...................................................................... 112
2.10.3 Seguridad personal ................................................................... 113
2.10.4 Congruencia, tenacidad y responsabilidad ............................... 114
2.11 En Resumen ....................................................................................... 115
III
Capitulo 3. Personalidad……………………………………………………………...118
3.1
Conceptos generales .......................................................................... 118
3.1.1 Persona y personalidad ................................................................ 118
3.1.2 Naturaleza de la personalidad ...................................................... 120
3.1.3 Métodos de evaluación de la personalidad .................................. 122
3.1.4 Causas de la conducta ................................................................. 125
3.2 El líder y su personalidad .................................................................... 127
3.2.1 Tipos de personalidad .................................................................. 130
3.3 Los rasgos de la personalidad y el liderazgo ...................................... 135
3.4 Las cinco grandes dimensiones de la personalidad ............................ 137
3.5 Perfiles de la personalidad .................................................................. 140
3.6 Perfil de personalidad de los líderes eficaces ..................................... 141
3.6.1 Teoría de la motivación de logro .................................................. 142
3.6.2 Teoría del perfil de motivación del líder ........................................ 146
3.7 La humildad del líder con sentido humano.......................................... 147
3.8 La autoestima del líder ........................................................................ 149
3.9 La autoridad del líder con sentido humano frente al autoritarismo ...... 152
3.10 En Resumen ....................................................................................... 154
Conclusión………………………………………………………………………………157
Fuentes de información…………………………………………………………….....161
Anexo I…………………………………………………………………………………………....163
Índice de figuras……………………………………………………………………….....164
Índice de tablas………………………………………………………………………..….165
Índice de imágenes………………………………………………………………….…...166
IV
Resumen
En el siguiente trabajo, se realiza una investigación acerca del comportamiento que
presentan los individuos en las organizaciones, de manera enfocada en el liderazgo y
la personalidad, ya que estos dos factores son decisivos para el cumplimiento de
objetivos en la organización, así como de éxito o fracaso en la misma.
Para alcanzar el objetivo mencionado anteriormente, en primera instancia se tiene
información acerca del individuo, del cómo actúa de manera individual y en grupo,
que aspectos influyen en su comportamiento, cual es la dinámica que prevalece
entre el individuo y la organización, etc., en segundo lugar, se estudia el liderazgo en
la organización sus orígenes y naturaleza, además cuales son los niveles de análisis
y los enfoques del liderazgo, las funciones administrativas, caracteristicas del líder, el
proceso y estilos de liderazgo, así como su importancia; y en tercer lugar se muestra
la personalidad de cada individuo en la organización; es decir, como actúan, cual es
la personalidad de un líder, los tipos de personalidad, los perfiles y sus teorías y
principalmente la autoestima que debe tener un líder para ser eficaz.
Finalmente, una vez analizado al individuo en el liderazgo y la personalidad, se
obtienen las conclusiones de esta investigación, sin dejar de lado que todos estos
argumentos se analizan con base a diferentes autores, que determinan información
congruente y veraz.
1
INTRODUCCIÓN
Los individuos son el recurso más importante en una organización, son el capital
humano que aporta conocimientos, habilidades y destrezas en los objetivos y metas
que se plantea la organización. Una de las variables más importantes que como
administradores debemos saber y comprender, es la conducta y el comportamiento
que los individuos tienen ante circunstancias que se presentan en la organización,
puesto que para que se desempeñen y logren un buen funcionamiento en la misma,
debemos saber que es lo que desean y que los motiva a hacer las cosas
eficazmente.
Las organizaciones forman parte tanto de la sociedad como de la vida particular de
cada persona. Todos los días tenemos contacto con las organizaciones o
participamos en ellas, por ejemplo: en el trabajo, la escuela, la iglesia, etc. Las
organizaciones dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas
personas que colaboran para que la organización tenga éxito. Sin embargo, para que
las personas puedan producir resultados y llevar a las organizaciones al éxito y la
prosperidad, también requieren de recursos físicos y materiales, como serian las
tecnologías, materias primas, equipos, instalaciones y dinero, que manejarán y
procesarán con su trabajo.
Así, este trabajo se concentra en el estudio de los individuos, en el marco de
liderazgo y de la personalidad, ya que para determinar una interrelación entre ambos
términos, es preciso analizar al individuo en diferentes ambientes, tanto en grupo
como individual, ya que cada persona tiene caracteristicas distintas y se ubica en
diferentes situaciones, que por lo tanto tiende a actuar de diferente forma.
Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden,
aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas
del líder, para ello conocer los rasgos y caracteristicas básicas de los individuos
contribuye a diagnosticar, comprender y explicar lo que ocurre dentro de una
organización. Al mismo tiempo es importante estudiar las caracteristicas personales
de los individuos, así como las caracteristicas de personalidad, constitución
emocional, valores y actitudes.
3
Pero, para tener éxito, el líder debe ser capaz de comprender el comportamiento
humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El
administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
Además, la personalidad es la organización dinámica, dentro del individuo, de
aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno. Atender
a la personalidad y sus componentes, las actitudes y valores de un individuo dentro
de una organización definitivamente puede ayudar a crear un ambiente agradable de
trabajo, de modo que cada empleado se sienta satisfecho en distintos hábitos de su
vida y lo demuestre en las actividades que desempeña incluyendo su trabajo dentro
de la organización.
Es importante destacar, que la personalidad es la razón primordial del individuo, pues
cada uno tiene un comportamiento distinto de la de los demás. En una organización,
los empleados tienen un mejor desempeño cuando cuentan con ciertas
caracteristicas específicas.
Adquirir actitudes positivas, es fundamental si queremos desarrollar el liderazgo
personal. Así, ayudará mucho al Liderazgo, la confianza, el respeto, el entusiasmo, la
decisión y la seguridad.
La forma como un individuo actúa ante ciertas situaciones se desprende de la
interacción de su personalidad, valores y actitudes con el entorno que lo rodea. Un
administrador debe conocer la forma como sus empleados actuarían (locus de
control) frente a algunas situaciones que se puedan presentar dentro de la empresa,
por ello se debe procurar al trabajador para que en determinadas tareas el empleado
no actué de manera inesperada.
Este trabajo, se centra fundamentalmente en el estudio de los individuos que
interactúan en la organización en diferentes ambientes y situaciones, el liderazgo y
la personalidad que conforme a su comportamiento e ideales actúan con distintas
caracteristicas puesto que tienen distintas maneras de actuar y pensar en diferentes
circunstancias.
4
Además, las caracteristicas que posee cada individuo, son receptores de fuerzas
motivacionales que les hacen reaccionar hacia el equilibrio dinámico y construcción
de su nueva conducta productiva. También se menciona que la personalidad no
significa que una persona tiene encanto, actitud positiva ante la vida, un rostro que
sonríe; según los psicólogos dicen que la personalidad se refiere a un concepto
dinámico que describe el crecimiento y desarrollo de todo sistema psicológico de una
persona. La personalidad es la organización dinámica, dentro del individuo, de
aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno.
Por un lado, se menciona que el equipo de trabajo es una forma de vida en la
organización postmoderna. Los equipos se han convertido en la estructura básica
mediante la cual se hace el trabajo en las organizaciones. Y por otro lado, se
mencionan los grupos que son de cierta medida independiente de sus componentes,
es decir tienen ciertas pautas regulares al margen de las variaciones de sus
miembros que obran a favor de la estabilidad y la permanencia temporal del grupo
más allá de los cambios de estos miembros.
Uno de los temas principales es el liderazgo el cual en su naturaleza se dice que es
un fenómeno grupal que ocurre cuando la situación demanda que un individuo
influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de un objetivo
común. Las organizaciones dependen para crear y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las
organizaciones dependen de del líder, necesitamos ver que aspectos de éste son
importantes. Lo importante de un líder es que debe reunir cuatro condiciones,
compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en si mismo e
integridad personal.
Y otro tema de gran importancia es la personalidad, la cual se entiende como una
organización dinámica y única de las caracteristicas de una persona particular, física
y psicológica, que influyen en la conducta y las respuestas al ambiente social y físico.
5
CAPITULO 1. EL INDIVIDUO EN LA ORGANIZACIÓN
“No es que no intentemos muchas cosas porque son difíciles, sino que son difíciles
porque no las intentamos”.
Séneca
1.1
Desarrollo del hombre en la organización
En las últimas décadas, el hombre ha dado cambios importantes sobre el proceso
administrativo en las organizaciones, pero sobre todo en los elementos que los
componen y que las dinamizan. El hombre es la pieza importante de la organización,
es el capital más valioso del sistema organizacional y que por lo tanto debemos
cuidar.
Para entender mejor la persona como método y proceso, debemos partir de un
análisis del componente organizacional como sistema; la organización se concibe
como un sistema abierto que está en constante interrelación y dinámica con todos
sus miembros, relacionándolo con materia prima, personas, energía e información
que se transforma o convierte en productos o servicio. Desde un punto de vista más
amplio, las organizaciones son un conjunto de personas que actúan juntas, con una
división lógica del trabajo, para alcanzar un objetivo en común; es decir, son
unidades sociales (o grupos humanos) construidas y reconstruidas intencionalmente
con el propósito de alcanzar objetivos específicos.
Las organizaciones forman parte tanto de la sociedad como de la vida particular de
cada persona. Todos los días tenemos contacto con las organizaciones o
participamos en ellas, por ejemplo: en el trabajo, la escuela, la iglesia, etc. Las
organizaciones dependen de las actividades y de los esfuerzos colectivos de muchas
personas que colaboran para que la organización tenga éxito. Sin embargo, para que
las personas puedan producir resultados y llevar a las organizaciones al éxito y la
prosperidad, también requieren de recursos físicos y materiales, como serian las
tecnologías, materias primas, equipos, instalaciones y dinero, que manejarán y
procesarán con su trabajo. (Chiavenato, 2009)
7
En verdad, vivimos en una sociedad de organizaciones, donde estas son las
principales realizadoras e impulsoras de la innovación y el proceso. Ellas son las que
producen bienes y servicios, son las que impulsan el desarrollo económico de un
país. (Chiavenato, 2009)
Las organizaciones necesitan de recursos para poder funcionar. Sin embargo, la
esencia de las organizaciones está en las personas. Las organizaciones jamás
existirían sin ellas, pues son el alma de las organizaciones y son las que les dan
vida. (Ver figura 1.1)
Por otra parte, los administradores efectivos no necesariamente son líderes. Muchos
administradores, supervisores e incluso altos ejecutivos cumplen con sus
responsabilidades de manera exitosa sin ser grandes líderes. Pero estos puestos
ofrecen una oportunidad para el liderazgo. Por lo tanto, la capacidad de dirigir
efectivamente distingue a los administradores excelentes de aquellos que solo
alcanzan un nivel promedio en sus funciones. (Bateman y Snell 2009: 437)
Las organizaciones son el eje del desarrollo económico y social. Los logros que
registra la sociedad moderna son posibles gracias al hecho de que las personas
agrupadas en organizaciones se involucran en proyectos comunes.
Un administrador tiene que desempeñar tanto el papel de líder como el de
subalterno. Dirige a la gente que le reporta y el a su vez le reportara a su jefe. Será
miembros de algunos equipos
o comités, y es probable que encabece otros.
Mientras que los papeles de liderazgo son atractivos y por ende son los que la gente
más desea, los subalternos deberán cumplir con sus responsabilidades a conciencia
y bien. (Bateman y Snell 2009: 439)
8
Las organizaciones
Figura 1.1 Como están conformadas las organizaciones
(Elaboración propia)
Las organizaciones están formadas por la integración de diferentes recursos, las
materiales, los financieros y los más importantes los recursos humanos.
1.2
Relación entre el individuo y la organización
“Una empresa bien manejada no necesariamente contiene en sí las semillas del
progreso. La organización puede ser perfecta, los métodos impecables, las
condiciones ideales; pero sin ese algo extra, tan difícil de definir y no obstante tan
potente, el éxito de hoy puede convertirse rápidamente en el fracaso del mañana”.
Roger Falk
9
Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con
ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, etc.).
Inclusive, una vez reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos
personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organización
para lograrlo.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento
humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El
administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso
de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.
La comprensión de la jerarquía de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz
del liderazgo. El líder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin
de que contribuya a la realización de la tarea. La motivación exige que el líder
contemple tres entidades distintas en la organización:
a. El individuo
b. El grupo
c. El individuo que sufre la influencia del grupo
Es posible que el individuo sólo desee el reconocimiento de los miembros de su
grupo, y que rechace aquella que le brinde el líder. Es importante conocer las formas
particulares de reconocimiento existentes en la sociedad, y sobre todo en la
empresa. (Bateman y Snell, 2009)
Sin embargo, la relación individuo – organización no es siempre cooperativa y
satisfactoria.
Según Argyris, los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre
concordarán muy bien; la organización tiende a crear en los individuos un profundo
sentimiento de frustración, de conflicto, de pérdida. Esto ocurre en razón de las
exigencias que las organizaciones formales imponen a los individuos midiendo su
desempeño y relegándolos a tareas carentes de oportunidades. Así, los individuos se
vuelven apáticos, desinteresados y frustrados. Argyris se preocupa por trazar
caminos para la integración individuo – organización realmente efectiva. Según él, la
10
mayor responsabilidad en cuanto a la integración entre los objetivos individuales y de
la organización recae sobre la alta gerencia. En cuanto los individuos buscan sus
satisfacciones personales (salario, comodidad, descanso, etc.), de igual modo las
organizaciones tienen necesidades (capital, edificios, recursos humanos, etc.) así, la
interdependencia de las necesidades del individuo y de la organización es enorme.
En cuanto, que el individuo proporciona habilidades, conocimientos, capacidades y
destrezas, junto con su aptitud para
aprender y un indeterminado grado de
desempeño, a su vez, la organización debe imponer al individuo responsabilidades,
definidas e indefinidas. (Fernández, 2010).
La interacción psicológica entre el empleado y organización es un proceso de
reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para el
trabajador, y del mismo modo el empleado responda trabajando. La organización
espera que el empleado obedezca ante su autoridad y, a su vez, el empleado espera
que la organización se comporte correctamente con él y obre con justicia.
Algunos psicólogos se refieren a una norma de reciprocidad en tanto que algunos lo
denominan contrato psicológico. Todo contrato presenta dos partes: Un contrato es
un acuerdo o expectativa que las personas mantienen consigo misma y con los
demás.
 Contrato formal o escrito: acuerdo relacionado con el cargo que va a
desempeñarse, el contenido del trabajo, horario, salario, etc.
 Contrato psicológico: expectativa que el individuo y la organización esperan
cumplir y alcanzar con la nueva relación. Es un acuerdo tácito entre individuo
y organización para que las dos partes observen y respeten una amplia
variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la
costumbre.
Una fuente común de dificultades en las relaciones interpersonales es la falta de
acuerdos explícitos y claros. El esclarecimiento de los contratos es importante para
lograr una efectiva vivencia interpersonal. (Chiavenato, 2009)
11
La interacción entre personas y organizaciones es compleja y dinámica. El individuo
debe ser eficaz (alcanzar los objetivos organizacionales mediante su participación) y
ser eficiente (satisfacer sus necesidades individuales mediante su participación) para
sobrevivir dentro del sistema.
El proceso de reciprocidad es importante parta entender los intercambios que
ocurren dentro y fuera de la organización. (Ver figura 1.2)
Figura 1.2 relaciones de reciprocidad entre las personas y la organización
(Elaboración propia)
El individuo ingresa en la organización cuando espera que su satisfacción sea mayor
que sus esfuerzos personales. Si cree que sus esfuerzos personales sobrepasan las
satisfacciones que obtiene, estará dispuesto a dejar la organización si le es posible.
La organización espera que la contribución de cada individuo sobrepase los costos
de tener personas en la organización. Es decir, la organización espera que los
individuos contribuyan con más de lo que ella les brinda.
12
El contexto de la administración de recursos humanos lo conforman las personas y
las organizaciones. Las personas pasan buena parte de su vida trabajando en
organizaciones, las cuales dependen de ellas para funcionar y alcanzar el éxito. La
posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito depende de que se crezca dentro de
la organización. Por su puesto, las organizaciones jamás existirían sin las personas
que les dan vida, dinamismo, energía, inteligencia, creatividad y racionalidad. En
realidad las dos partes dependen una de la otra. Es una relación de mutua
dependencia que proporciona beneficios recíprocos, una larga simbiosis entre las
personas y las organizaciones. (Chiavenato, 2009, p. 4- 5)
1.3
Caracteristicas del individuo como líder
“La mayor victoria es vencerse a sí mismo”.
Calderón de la Barca
El concepto de individuo es variable de acuerdo a la ciencia que lo estudie. El
individuo es el ser singular y concreto, que posee una naturaleza o esencia y una
existencia espacio-temporal propia. A diferencia de los conceptos que son
universales y existen en la mente, cada cosa, animal o humano existe de modo
concreto e individual. La individualidad es lo que separa, identifica y distingue de los
demás seres de su especie. Otra definición es: un individuo es un ser, es uno mismo
y no puede ser dividido.
El enfoque en las caracteristicas es la más antigua perspectiva del liderazgo; se
concentra en los líderes individuales y busca determinar las caracteristicas
personales (rasgos) que comparten los grandes líderes. De acuerdo con la
perspectiva actual, algunas caracteristicas de personalidad –muchas de cuales no se
encuentran necesariamente en la persona desde el nacimiento, pero que puede
luchar por adquirirlas- distinguen a los líderes efectivos del resto de las personas.
13
1. Empuje. El empuje se refiere a una serie de caracteristicas que reflejan un alto
nivel de esfuerzo. Incluye una alta necesidad de alcanzar logros, un esfuerzo
constante por mejorar, ambición, energía tenacidad e iniciativa.
2. Motivación de liderazgo. Los grandes líderes no solo tienen un gran empuje;
quieren dirigir. En este sentido, ayuda ser extrovertido: la extroversión se
vincula consistentemente tanto al surgimiento del liderazgo como a su
efectividad. También es importante una alta necesidad de poder, una
preferencia por estar en una posición de liderazgo en lugar de en posiciones
de seguimiento. Una satisfacción en el proceso de liderazgo.
3. Integridad. La integridad es la correspondencia entre las acciones y las
palabras. La honestidad y la credibilidad, además de ser caracteristicas
deseables por derecho propio, son especialmente importantes para los
líderes, puesto que estos rasgos inspiran confianza en otros.
4. Confianza en sí mismo. La confianza en sí mismo es muy importen te por
diversas razones. El papel del liderazgo es desafiante y los retrocesos son
inevitables. La confianza en sí mismo permite al líder superar los obstáculos,
tomar decisiones pese a la incertidumbre e inspirar confianza en otros. Por
supuesto no hay que excederse con esto: la ignorancia y la altanería han
propiciado la caída de más de un líder.
5. Conocimiento del negocio. Los líderes efectivos tienen un alto nivel de
conocimiento sus industrias, compañías y problemas técnicos. Los lidres
deben tener la inteligencia para interpretar amplias cantidades de información.
Son útiles los estudios avanzados de una carrera, pero al final son menos
importantes que la pericia adquirida en asuntos relevantes para la
organización.
Por último, hay una cualidad personal que podría ser la más importante: la
capacidad de percibir las necesidades y los objetivos de otros y de ajustar el
enfoque de liderazgo personal de manera adecuada. Los líderes efectivos no
dependen de un solo estilo de liderazgo; más bien son capaces de utilizar
diferentes estilos según lo requiera la situación. (Bateman y Snell, 20009: 441442)
14
Naranjo Miguel, (2010), menciona que La psicología aborda el comportamiento
humano desde diversos puntos de vista. El comportamiento organizacional se basa
en algunos de ellos porque está orientado hacia el desempeño y considera que la
mayor parte de los comportamientos en el trabajo son resultado de un proceso
consciente del pensamiento interno del individuo.
El individuo al incorporarse a la organización lleva consigo todo su bagaje
psicológico, es decir lleva y aporta todo de sí mismo como sus habilidades,
destrezas, valores, percepciones, actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas,
metas y todos aquellos aspectos inherentes a su temperamento y personalidad, así
mismo dentro de ella se despliega la inteligencia, conocimientos y competencias las
cuales resultan congruentes con los objetivos de la organización. Por ello cuando el
individuo ingresa a una organización, es como un todo único e indivisible llevando
toda su contribución psicológica,
Las caracteristicas que posee cada individuo, son receptores
de fuerzas
motivacionales que le hacen reaccionar hacia el equilibrio dinámico y construcción de
su nueva conducta productiva. De modo general, motivo es todo aquello que impulsa
a la persona a actuar de determinada forma o por lo menos, que dé origen a una
propensión, a un comportamiento específico. La motivación es dada en términos de
fuerzas activas e impulsoras, traducidas principalmente en necesidades, las cuales
son fuerzas dinámicas y persistentes que varían de un individuo a otro
produciéndose diferentes patrones de comportamiento. La satisfacción de algunas
necesidades es temporal, o sea, la motivación humana es cíclica y orientada por
diferentes
necesidades,
ya
sean
psicológicas,
fisiológicas
o
sociales.
El
comportamiento es casi que un proceso de resolución de problemas, de satisfacción
de necesidades, cuyas causas pueden ser específicas o genéricas. "Por lo tanto se
debe destacar, que cada miembro de la organización es un ser humano capaz de
reaccionar en forma diversa y listo siempre a estructurar situaciones que tengan
sentido subjetivo, es decir que estructure sus modelos mentales, que representan la
integración de las experiencias pasadas con las experiencias nuevas confirmando
así la existencia del concepto evolutivo que de sí misma tiene una persona. Se
15
puede pensar por consiguiente que el principal motivador de la persona es la
necesidad de mantener y desarrollar un concepto de sí mismo, y un excelente
concepto suyo" La persona desde que inicia su actividad social aprende a identificar
sus límites y a respetar los ajenos, en la organización, a partir de su inducción social,
aprende rápidamente a reconocerlos, a respetarlos y ubicar prontamente su posición
respecto a los directivos, compañeros y otro tipo de personas conexas con su
desempeño o funciones. Con experiencia y tiempo en la organización el trabajador
logra comprender toda la dinámica organizacional, se compenetra con ella y participa
plenamente de todo proceso, porque tiene claridad de su responsabilidad, misión y
compromiso general con el proceso de la empresa. (p. 69)
Los estudios sobre liderazgo señalan que los lideres atienden a ser más brillantes,
tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones,
atienden a tomar el mando y el control, y se sientes seguros de si mismos. (Naranjo
Miguel, 2010)
Las diferencias individuales de las habilidades y capacidades de cada empleado, son
una preocupación central para los directivos, ya que nada se puede llevar a cabo sin
el adecuado personal capacitado.
1.4
Conducta individual
“Nuestro carácter es el resultado de nuestra conducta”.
Aristóteles
Cada individuo desde que aparece como tal, estará actuando. El hombre nació para
actuar y para poder ser. Puede actuar de diferentes formas y de esta manera
conducir su comportamiento naturalmente a aprender.
Para desarrollar el comportamiento individual, el hombre tiene que aprender
a
conducir sus actos. Constituyéndose en el hombre y su comportamiento como una
sola institución, su desarrollo y trascendencia son consecuencia de ésta.
16
Julio Carreto (2007) menciona lo siguiente:
El hombre puede ser considerado como una institución y viceversa, Cuando el
hombre se enfrenta a una situación le surgen naturalmente preguntas, e
intenciones, "entra en crisis", y de este modo constituye ámbito de aprendizaje
con la naturaleza interviniente en el suceso y sus proyecciones. Aprende,
construye conocimiento, y desarrolla comportamiento individual.
Continuando enriquecido con lo aprendido, construyendo y reconstruyendo
conocimiento y componiendo y recomponiendo comportamiento. Poniendo en
marcha la espiral del desarrollo del comportamiento individual, porque,
El
hombre que aprende para hacer, desarrolla su comportamiento individual. Una
parte importante del ser humano es que constituye el nervio motor de toda
organización, de allí la importancia que reviste, para cualquier estudio del
fenómeno organizacional, el análisis de su accionar dentro de ella. Sin duda,
las organizaciones constituyen también el contexto en el que hombres y
mujeres pasan y dedican gran parte de su existencia, por lo que hay una
interacción social entre el ser humano y la organización; todo esto se traduce
en un comportamiento, ya sea de manera individual o grupal en pos de sus
propios fines y de los objetivos de la organización. (Sección 03).
1.4.1
Aspectos que influyen en el comportamiento individual
“Hay hombres cuya conducta es una mentira continua”.
Barón De Holbach
1.4.1.1
Personalidad
Cuando se habla de personalidad no significa que una persona tiene encanto, actitud
positiva ante la vida, un rostro que sonríe; cuando los psicólogos hablan de
personalidad, se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y el
desarrollo de todo sistema psicológico de una persona.
En lugar de consistir en ciertas porciones del individuo, la personalidad constituye un
todo que es más que la suma de sus partes.
17
La personalidad es la organización dinámica, dentro del individuo, de aquellos
sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes únicos al entorno (Robbins y
Judge, 2009).
Medición de la personalidad: una de las razones más importantes por la que los
gerentes necesitan la manera de medir la personalidad es que las investigaciones
han descubierto que las pruebas de personalidad son útiles para tomar decisiones de
contratación. Las calificaciones que se obtienen en las pruebas de personalidad
ayudan a los gerentes a pronosticar quien es el más indicado para realizar cierto
trabajo. Sin embargo, cada uno dice algo único sobre el comportamiento de un
individuo en el lugar de trabajo. El medio más común desde hace mucho para medir
la personalidad son los cuestionarios que responde la persona en estudio, en los que
los individuos se autoevalúan al calificar una serie de factores como: “me preocupo
mucho por el futuro”. Aunque los cuestionarios autoaplicados funcionan bien si están
construidos de manera apropiada, una de las debilidades es que quien los responde
puede mentir o tratar de impresionar a la administración, es decir la persona podría
responder bien la prueba con la finalidad de impresionar. Sin embargo cada uno dice
algo único sobre el comportamiento de un individuo en el lugar de trabajo.
Determinantes de la personalidad: los primeros debates de las investigaciones
sobre la personalidad se concentra en si la personalidad de un individuo era
resultado de la herencia o del ambiente, ¿estaba determinada desde el nacimiento o
era resultado de una interacción de la persona con su ambiente? Parece que la
personalidad es el resultado de los factores tanto hereditarios como ambientales. Sin
embargo las investigaciones acerca del desarrollo de la personalidad tienden a
apoyar más la importancia de la herencia que del ambiente.
La herencia se refiere, a aquellos factores que quedan determinados en el momento
de la concepción. Las caracteristicas que por lo general se consideran están influidas
totalmente o en gran parte por lo padres, es decir, por la constitución biológica,
fisiológica o psicológica de ellos, son las siguientes: estatura, rasgos faciales,
género, temperamento, complexión y reflejos musculares, nivel de energía, y ritmos
biológicos. El enfoque de la herencia plantea que la explicación definitiva de la
18
personalidad de un individuo es la estatura molecular de los genes, que se localiza
en los cromosomas.
A evidencias demuestran que los rasgos como la timidez, el miedo y la agresión
provienen de las caracteristicas genéticas heredadas. (Robbins y Judge, 2009).
1.4.1.2
Actitudes
Las actitudes son enunciados de evaluación –favorables o desfavorables- con
respecto a los objetos, a la gente o a los eventos. Relejan como se siente uno acerca
de algo. Las actitudes no son las mismas que los valores, pero ambos están
interrelacionados (Robbins, 2009, p. 75).
Los tres componentes principales de las actitudes son:
 Componente cognitivo de una actitud, aspecto que es una descripción de ésta
o la creencia de cómo están las cosas, por ejemplo en la afirmación, “mi
salario es bajo”. Está formado por las percepciones y creencias hacia un
objeto, así como por la información que tenemos sobre un objeto. Los objetos
no conocidos o sobre los que no se pose información no pueden generar
actitudes. La representación cognoscitiva puede ser vaga o errónea, en el
primer caso el afecto relacionado con el objeto tenderá a ser poco intenso;
cuando sea errónea no afectará para nada a la intensidad del afecto.
 Componente afectivo de una actitud: el afecto es el segmento emocional o
sentimental de una actitud, y se refleja en el enunciado: “estoy enojado por lo
poco que me pagan”. El Afectivo es el sentimiento en favor o en contra de un
objeto social. Es el componente más característico de las actitudes. Aquí
radica la diferencia principal con las creencias y las opiniones -que se
caracterizan por su componente cognoscitivo.
 Componente del comportamiento de una actitud: se refiere a la intención de
comportarse de cierta manera hacia alguien o algo, por ejemplo: “voy a buscar
otro empleo donde me paguen mejor”. El componente Conductual es la
tendencia a reaccionar hacia los objetos de una determinada manera. Es el
componente activo de la actitud. Sobre este componente y la relación entre
19
actitud-conducta y las variables que están interviniendo girará nuestra
investigación. (Bernard, 2008)
Concebir que las actitudes tienen tres componentes, es útil para entender su
complejidad y la relación potencial entre ellas y el comportamiento. Las principales
actitudes en el trabajo son: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo y
el compromiso organizacional. La satisfacción en el trabajo, se define como una
sensación positiva sobre el trabajo propio, que surge de la evaluación de sus
caracteristicas. Una persona con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos
positivos acerca de este, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos. El
involucramiento en el trabajo, mide el grado en que una persona se identifica
psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeño percibido
como beneficio para ella. Los altos niveles de involucramiento en el trabajo y la
facultad para la toma de decisiones en forma psicológica se relacionan de manera
positiva con la responsabilidad social de la organización y el desempeño en el
trabajo. Y por último el compromiso organizacional, se define como el grado en que
un empleado se identifica con una organización en particular y las metas de ésta, y
desea mantener su relación con ella. Por tanto, el involucramiento significa
identificación del individuo en la organización que lo emplea. (Robbins y Judge,
2009)
1.4.1.3
Valores
En teoría, los valores representan las convicciones
básicas de que un modo
especifico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente
preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto. (Robbins,
2009).
Los valores tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. El atributo de
contenido, dice que un modo de conducta o estado final de existencia es importante.
El atributo de intensidad especifica cuán importante es. Los valores son importantes
para el estudio del comportamiento organizacional ya que constituyen las bases para
el entendimiento de las actitudes y motivaciones y porque influencian nuestras
percepciones. Los valores generalmente influyen en las actitudes y en el
20
comportamiento. Existen dos tipos de valores que se mencionaran a continuación:
los valores terminales, se refiere a los estados finales que son deseables. Estos
constituyen las metas que una persona querría alcanzar durante su vida; y los
valores instrumentales, se refiere a los modos preferibles de comportamiento, o
medios para lograr los valores terminales. La tabla 1.1 muestra los ejemplos más
comunes de cada uno de ellos:
Valores terminales e instrumentales
Valores terminales
Vida confortable (prospecto de vida)
Valores instrumentales
Ambicioso (trabajo duro, con
aspiraciones)
Vida emocionante (vida activa y estimulante)
Mente amplia (mente abierta)
Sentido de logro (contribución duradera)
Capaz (componente, eficiente)
Paz en el mundo (libre de guerra y conflictos)
Cariñoso (optimista, gozoso)
Mundo de belleza (belleza de la naturaleza y las
Limpio (pulcro y ordenado)
artes)
Igualdad (igualdad de oportunidades para
Valiente (defiende sus
todos)
creencias)
Seguridad de la familia (cuida de sus seres
Perdona (concede su perdón a
queridos)
otros)
Libertad (independencia)
Honesto (sincero, veraz)
Felicidad (contento)
Imaginativo (osado, creativo)
Tabla 1.1 valores terminales e instrumentales según la encuesta de valores de Rokeach
(Robbins y Judge, 2009:118)
21
1.4.1.4
Habilidades
La habilidad se refiere a la capacidad que tiene un individuo en realizar varias tareas
en un trabajo. Es un activo real de lo que uno puede hacer. El conjunto de
habilidades de un individuo en esencia se conforma de dos grupos de factores:
habilidades intelectuales y habilidades físicas (Robbins, 2009).
Robbins (2009), menciona lo siguiente:
Las habilidades intelectuales son aquellas necesarias para realizar actividades
mentales. Los test de coeficiente intelectual, por ejemplo, están diseñados
para cerciorarse de la habilidad intelectual generales de un individuo. Las siete
dimensiones más frecuentes
citadas
que
componen
las habilidades
intelectuales son, la aptitud numérica, la comprensión verbal, la velocidad
perceptual, el razonamiento inductivo, el razonamiento deductivo, la
visualización espacial y la memoria. (p. 458)
Naranjo Miguel (2010) menciona lo siguiente:
Las habilidades físicas específicas cobran más importancia para realizar
exitosamente los trabajos de menor habilidad y más estandarizados. Por
ejemplo, los trabajos en los cuales el éxito exige vigor, destreza manual,
fortaleza en las piernas o caracteristicas similares, requieren que la gerencia
identifique las capacidades físicas del empleado. (p. 83)
Las habilidades específicas intelectuales o físicas requeridas para un adecuado
desempeño en el trabajo dependen de los requerimientos de habilidad del trabajo.
Al dirigir la atención solo a las habilidades de los empleados o solamente a los
requerimientos de habilidad del trabajo, se ignora el hecho de que el desempeño del
empleado depende de la interacción de dos.
Las habilidades que están significativamente por encima de las requeridas pueden
también reducir la satisfacción laboral del empelado, cuando el deseo de éste de
usar sus habilidades sea particularmente fuerte y se vea frustrado por las
limitaciones del trabajo.
22
1.4.1.5
Aprendizaje
La definición que da un psicólogo es de amplitud considerablemente mayor que el
punto de vista que expresa una persona común de que “es lo que hicimos cuando
fuimos a la escuela”.
El aprendizaje ocurre en todo momento. Por tanto el aprendizaje es: cualquier
cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado
de la experiencia.
Se ha observado a personas que están en proceso de aprendizaje, las hemos visto
comportarse de manera en particular como resultado de una aprendizaje. Desde que
nacemos empezamos a adquirir una serie de conocimientos particulares, que
conforme va pasando el tiempo se van haciendo parte de nuestro comportamiento y
reaccionamos y respondemos en forma distinta de la de los demás.
Las personas con el paso del tiempo, aprenden comportamientos desfavorables que
llegan a ser promotores de prejuicios no aptos para los demás e irresponsables. Pero
también hay comportamientos favorables que se deslindan de un buen aprendizaje
de valores y de buenas conductas en las que nos vamos formando a través de la
educación académica que desarrollamos a lo largo de nuestra vida.
Ya que el aprendizaje tiene lugar en el trabajo, como también antes de él, los
gerentes estarán interesados en cómo pueden enseñar a sus empleados a
comportarse en formas que beneficien más a la organización. Cuando tratamos de
moldar a los individuos guiando su aprendizaje en pasos graduales, estamos
moldeando la conducta o su comportamiento. Cualquier cambio observable en el
comportamiento es una evidencia autentica de que ha llevado a cabo el aprendizaje.
(Robbins y Judge, 2009, p. 54).
1.4.1.6
Percepción
La percepción es el proceso por el que lo individuos organizan e interpretan las
impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno. (Robbins
y Judge, 2009, p.139).
23
Se dice que la percepción es importante en el estudio del comportamiento
organizacional porque el comportamiento de las personas se basa en su percepción
de lo que es la realidad, no en la realizad en sí. Existen algunos factores que operan
para conformar y en ocasiones distorsionar la percepción. Estos radican en el
receptor, en el objeto percibido y en el contexto de la situación, en la que tiene lugar
la percepción. (Ver figura 1.3)
Figura 1.3 factores que influyen en la percepción
(Robbins y Judge, 2009: 140)
Cuando alguien observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, su percepción
estará influenciada por las características personales del receptor, entre las que
afectan la percepción se encuentran las actitudes del individuo, personalidad,
motivos, intereses, experiencias del pasado y expectativas.
También es importante el contexto en el que se observan los objetos o eventos. En el
momento en el que miramos influye en la atención, la ubicación, iluminación, calor o
cualquier tipo de factor situacional.
24
1.5
La dinámica entre el individuo y la organización
“Nuestra conducta es la única prueba de la sinceridad de nuestro corazón”.
Charles Thomson Rees Wilson
Hoy en día la naturaleza de las organizaciones se ve influida por un complejo
conjunto de fuerzas. La inmensa variedad de aspectos y tendencias de estas fuerzas
puede clasificarse en cuatro áreas: personas, estructura, tecnología y entorno en el
que opera la organización.
 Personas: La gente compone el sistema social interno de las organizaciones.
Este sistema consta de individuo y grupos, estos últimos tanto grandes como
reducidos. Existen grupos informales no oficiales y grupos formales oficiales.
Los grupos son dinámicos se forman, se cambian y se desmantelan. Las
personas son los seres vivientes, pensantes y sensibles y que trabajan en las
organizaciones para cumplir sus objetivos.
La organización humana de hoy no es igual
a la de ayer; por ello los
administradores deben estar al tanto de los diversos patrones y tendencias
para prepararse y adaptarse a ellos.
 Estructura: la estructura define las relaciones formales y el uso que se da a las
personas en las organizaciones. La realización de las actividades de una
organización supone la existencia de puestos muy diversos.
Varias organizaciones han experimentado con la contratación de empleados
justo a tiempo, o fuerza de trabajo contingente.
 Tecnología: la tecnología aporta los recursos con los que trabaja la gente e
influye en las tareas que esta ejecuta. La tecnología en uso ejerce significativa
influencia en las relaciones de trabajo. El mayor beneficio de la tecnología es
que permite a las personas trabajar más y mejor, aunque también las restringe
de varios modos. Así como ofrece beneficios, también implica costos. Cada
uno de estos adelantos tecnológicos intensifica la presión sobre el CO para
mantener el delicado equilibrio entre los sistemas técnico y social.
25
 Entorno: todas las organizaciones operan en un entorno interno y externo. No
están solas. Forman parte de un sistema mayor con muchos menos
elementos, como el gobierno, la familia y otras organizaciones. La ciudadanía
espera que las organizaciones sean socialmente responsables; en todo el
mundo surgen nuevos productos y se compite por los clientes; el impacto
directo de los sindicatos va en declive; el acelerado ritmo de los cambios en la
sociedad se apresura cada vez más.
Ninguna organización, tratase ya de una fabrica o escuela, puede escapar a
la influencia de su entorno externo. Este tiene efecto en las actitudes de las
personas y las condiciones de trabajo y hace surgir a la competencia por
recursos y poder. Por lo tanto es imprescindible en el estudio de la conducta
humana en las organizaciones. (Davis y Newstrom, 1999) (Ver figura 1.4)
Figura 1.4 principales fuerzas que influyen en el comportamiento organizacional
(Davis & Newstrom, 1999: 7)
26
1.6
Los individuos como líderes
“Hay hombres cuya conducta es una mentira continua”.
Barón de Holbach
El tema de liderazgo ha causado emoción e interés desde la antigüedad. Cuando se
piensa en liderazgo, lo primero que se nos viene a la mente es a una persona muy
dinámica, poderosa y que tiene la capacidad de dirigir a un grupo de individuos y
moldearlos de acuerdo a las políticas y reglas de cada organización.
El liderazgo es el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr los
objetivos organizacionales por medio del cambio (Lussier y Achua, 2011).
A continuación, se analizaran los elementos que integran la definición, en la siguiente
figura se muestra el cuadro: (ver figura 1.5)
Figura 1.5 elementos clave en la definición de liderazgo
(Lussier y Achua, 2011:6)
27
Líderes y seguidores
Casares (1995), menciona lo siguiente:
Los estudios sobre el efecto Pigmalion (Russell, 1977), han demostrado que la
percepción que el líder tiene sobre as caracteristicas y potencialidades de sus
seguidores influye de tal manera que, entre más positiva sea la percepción del
maestro o del líder de sus alumnos o seguidores, los resultados son mejores
que cuando la percepción es más limitada o negativa. (p. 42-43).
La percepción positiva del mundo y de la misma relación entre el líder y sus
seguidores influye necesariamente sobre los logros. Ver tabla 1.6
Tabla 1.6 Diferencia entre el líder y el seguidor
(Maxwell, 2008: 385)
Cuando mencionamos el término de líder, aludimos a alguien que puede ser o no
gerente. Un líder siempre tiene la habilidad de influir en los demás; un gerente no.
Así, un líder no es necesariamente quien tiene algún puesto formal, como el de
gerente. Un seguidor es quien recibe la influencia del líder. El seguidor puede ser o
28
no gerente. En resumen los líderes efectivos influyen en los seguidores, y estos a su
vez, influyen en aquellos.
Influencia
Es el proceso de un líder al comunicar ideas, ganar aceptación para ellas y motivar a
los seguidores para respaldar e implementar las ideas por medio del cambio (Lussier
y Achua, 2011).
La influencia es la esencia del liderazgo. También comprende la relación entre
líderes y seguidores. Los gerentes pueden coaccionar a los subordinados para influir
en su comportamiento, pero los lideres no. La mayor parte de la investigación sobre
liderazgo concierne a la relación entre líderes y seguidores.
Objetivos organizacionales
El liderazgo se presenta cuando los seguidores son influidos para hacer lo que es
ético y benéfico para la organización y para ellos mismos. Los líderes deben indicar
la dirección, pero el grupo debe establecer metas.
Los miembros de una
organización deben trabajar unidos para alcanzar un resultado que quieren tanto los
lideres como los seguidores, un futuro deseado o un propósito compartido que los
motive hacia un buen resultado. Todos los empleados deben inmiscuirse en los
objetivos que la empresa desea alcanzar para que de esta manera sean cumplidos
exitosamente en un determinado periodo.
Cambio
Influir o establecer objetivos se relaciona con el cambio. Las organizaciones
necesitan cambiar de forma continua para adaptarse al entorno que las rodea, estos
cambio se dan de manera rápida y concisa. Los buenos líderes se percatan de la
necesidad de un cambio continuo para mejorar el desempeño. Intentar cosas nuevas
en las organizaciones es sinónimo de avance y de un futuro lleno de éxito y
prospero.
29
Personas:
Las habilidades con las personas son más valiosas que las habilidades de cómputo.
Para ser efectivo en casi todo empleo en la actualidad, debemos llevarnos bien con
las personas, tener un buen ambiente de trabajo permite mantener buenas
relaciones con los demás. (Lussier y Achua, 2011).
1.7
La influencia de los grupos de trabajo sobre el
individuo
“Casi todo lo absurdo de nuestra conducta es resultado de imitar a aquellos a los que
no podemos parecernos”.
Samuel Johnson
La influencia del grupo sobre el individuo se ejerce en el proceso de integración
social que se da en su seno. La influencia es un proceso de relación entre dos
entidades sociales, una que la ejerce (el grupo) y otra que la recibe (el sujeto),
introduce una cierta previsibilidad de las conductas de los miembros (psicología
online, 2007).
Las relaciones entre grupo e individuo son múltiples y diversas, la influencia que
puede tener el grupo sobre el comportamiento individual, va más allá de lo que nos
podemos imaginar. Se ha demostrado que los individuos se sienten más ligados a
aquellas decisiones tomadas en presencia de un grupo que aquellas individuales, lo
cual es una consecuencia de la presión colectiva que puede haber sobre un individuo
en un momento determinado. (Garizurieta y Olivares, 2005).
El individuo vive en un
entorno social y esto le obliga a una relación y condiciona su comportamiento.
Normas, estatutos y comportamiento:
El grupo ejerce sobre los individuos una presión con el fin de que cada individuo
tenga un comportamiento conforme a las normas. Esta coherencia se realiza de dos
30
maneras: por una parte, el individuo tiende a asociarse con gente con la que le une
un tipo de comportamiento, por consecuencia, él quiere aprobar. Por otra parte, si el
individuo piensa conseguir al pertenecer a un grupo ventajas personales, éste deberá
ser aceptado por el grupo y seguir las normas establecidas en su funcionamiento.
Los grupos para atender sus objetivos, realizan entre sus miembros una cierta
división del trabajo, cada miembro tendrá sus funciones. En todo grupo se desarrolla
una estructura jerárquica informal y cada miembro tendrá su estatus diferente. El
prestigio de un individuo en un grupo, puede depender de la aptitud por hacer
prevalecer, en el comportamiento del conjunto de los miembros, los valores más
fundamentales del grupo, o simplemente, por un criterio de antigüedad en la defensa
de esos valores.
Investigaciones dicen que, la tendencia de los
miembros de un grupo
está en
función del estatus que el individuo tiene dentro del grupo. Los que poseen un
estatus débil tienden a conformarse con las normas y por tanto, a aceptarlas, por lo
menos en su comportamiento público. Los miembros del grupo con un estatus medio,
reaccionan y piensan, tanto en público como en privado, en conformidad con el
grupo, donde se sienten plenamente integrados y lo que es más importante, parte de
él. (Los hornos lp, 2010).
Los grupos de trabajo no son turbas desorganizadas, tienen propiedades que
moldean el comportamiento de sus miembros y hacen posible explicar y predecir
gran parte del comportamiento individual dentro del grupo, así como el desempeño
de éste. (Robbins y Judge, 2011, p. 288)
Grupos de referencia o grupos afines:
Por un lado, todos los grupos a los que un individuo pertenece, tienen influencia
desigual en él. Por otro lado, grupos a los que el individuo no pertenece pueden
influir de una manera importante en su comportamiento.
31
Se entiende por grupo de "referencia", el grupo que en un momento dado sirve de
referencia en la determinación de las creencias, actitudes y comportamiento de un
individuo, pertenezca o no al grupo (Los hornos lp, 2010).
Al mismo tiempo, es evidente que con frecuencia los individuos están influenciados
por sus semejantes (los niños por sus compañeros de colegio, los adultos por sus
colegas o vecinos). A éste fenómeno se le denomina "influencia de grupos afines.
Los líderes de opinión
Una vez vista la influencia que sobre el comportamiento de compra de un individuo
tiene el grupo, pasamos a comentar, profundizando, cuál es el papel del "líder" en el
seno de un grupo y la relación de esta influencia. Con el fin de poder utilizar la
dinámica de grupos para desarrollar el consumo de ciertos productos o ideas, es
necesario encontrar las personas, que por diferentes causas, pueden influenciar e
innovar en el comportamiento del grupo.
Los líderes de opinión son individuos con una situación de alto estatus en su grupo
de pertenencia, contribuyendo, en gran medida, a establecer las normas de
comportamiento de éste. Tres rasgos pueden caracterizar por separado o
conjuntamente la posición del líder en el grupo: es el más querido del grupo, es el
más inteligente del grupo, la mayoría de las veces se encuentran representando al
grupo en su seno mismo. En efecto, su poder de líder se fundamenta por su aptitud a
personalizar los valores representativos del grupo, por su experiencia, o por su
situación privilegiada en el circuito de comunicación del grupo. Estos tres aspectos
se pueden reunir en la misma persona o pueden ser repartidos entre algunos
miembros del grupo.
Se ha demostrado que ante un grupo muy conexionado, es decir, que cada uno de
sus miembros participaba o estaba orgulloso de pertenecer al mismo, la elección en
el consumo decidida por el líder era la misma que la de la mayoría del grupo.
32
El liderazgo puede basarse en la competencia. Es evidente que, según del producto
de que se trate, el líder no tiene por qué ser el mismo. Hay que admitir que las
investigaciones realizadas para identificar las características de los líderes de opinión
y conocer su influencia son, todavía, muy poco esclarecedoras. Fuera de los "lideres
profesionales" y de celebridades, es muy difícil identificar los líderes en los grupos, y
mucho más difícil, la influencia que sobre el grupo ejercen. (Los hornos lp, 2010).
1.7.1
Tipos de grupos
Existen muchas maneras de clasificar grupos. Una de las diferencias básicas es la
existencia entre grupos formales, establecidos por la organización y con una
identidad pública y una meta por alcanzar, y los grupos informales, los cuales surgen
sobre la base de intereses comunes, proximidad y amistad.
Otra distinción fundamental es la que se hace entre dos tipos de grupos formales.
Algunos tienen una vida relativamente temporal; se les crea para realizar una tarea
de corto plazo, luego se desintegran. Por ejemplo, un comité o fuerza de tarea. El
otro tipo de grupo formal es el der los grupos de trabajo más naturales o duraderos.
Este tipo de grupos se forman cuando los individuos desempeñan tareas en común
como parte de sus asignaciones de trabajo y se le conoce como equipo. (Davis y
Newstrom, 1999).
Los grupos formales son definidos por la organización. Son creados para que ayuden
a la organización a alcanzar sus objetivos. Y se dividen en:
 Grupos de mando: se representa en el organigrama como el grupo de
subordinados que informan directamente a un supervisor.
 Grupos laborales: conjunto de empleados que trabajan juntos para determinar
un proyecto o trabajo.
 Grupos de pertenencia: constituidos en forma natural por la posición, status y
tipo de actividad.
Los grupos informales, están formados, fundamentalmente, por razones de amistad.
No están directamente controlados por la organización pero si de forma indirecta ya
33
que al diseñar las áreas de trabajo está condicionado su creación sobre la base de la
interacción y comunicación que se produce. Y se divide en:
 Grupos de interés: surgen cuando los trabajadores se reúnen para afrontar un
asunto específico (un objetivo en común). Por ejemplo, un plan de jubilación
equitativo. Los grupos de interés desaparecen al alcanzar un objetivo.
 Grupos de amistad: tienen su origen en cuestiones comunes como la edad, el
origen, las aficiones, etc. suelen desarrollar actividades ajenas al trabajo.
(iupuebla, 2005).
La organización informal forma parte de importante de la situación de trabajo total.
Estudios demostraron que la organización informal, es una red de relaciones
personales y sociales no establecida o requerida por la organización formal pero que
surge espontáneamente como resultado de la asociación de los individuos entre sí.
El énfasis de la organización informal se halla sobre las personas y sus relaciones,
mientras que la organización formal enfatiza los puestos oficiales en términos de
autoridad y responsabilidad.
Un grupo está constituido por varias personas con objetivos y necesidades comunes,
que pueden satisfacer cooperando entre ellos.
La interdependencia de estas personas y la toma de conciencia de cada uno en la
participación común, es lo que constituye un grupo. Para poder cooperar, es
necesario que los miembros del grupo compartan sus creencias, sus valores y las
normas que regulan su relación.
El taller, la fábrica, los compañeros en la oficina, los amigos, los vecinos, son grupos
diferentes entre sí. Cada persona pertenece o forma parte de un importante número
de grupos.
34
1.7.2
La estructura y tamaño de los grupos
En la obra de Adair (1990), un factor clave para lograr la estructura adecuada es
determinar el tamaño óptimo de los grupos de trabajo. Diversos estudios sugieren
que el tamaño óptimo depende de los factores tales como la tecnología empleada
por el grupo y la distribución geográfica de sus miembros (p.155).
La estructura es la configuración que adquiere el grupo al constituirse y desarrollar
sus actividades, adquiriendo así una base de sustentación para su propia identidad
puesto que las actividades que se realizan y las relaciones interpersonales suelen
ser muy fluidas y cambiantes y es la estructura lo que permanece.
Los grupos son de cierta medida independientes de sus componentes, es decir,
tienen ciertas pautas regulares al margen de las variaciones de sus miembros que
obran a favor de la estabilidad y permanencia temporal del grupo más allá de los
cambios de estos miembros.
Conforman la estructura del grupo elementos tales como los estatus, los roles, las
normas y la cohesión grupal.
La estructura grupal va a venir determinada sobre todo por los roles y las posiciones
de sus miembros, puesto que los miembros que se integran en un grupo han de
desarrollar distintas conducta y han de desempeñar determinadas funciones (roles)
lo que les concederá una determinada posición en el grupo (estatus).
En los grupos formales de una organización es ésta la que, en muchos casos,
confiere estatus a través de títulos o delegaciones de poder. En otras ocasiones es el
grupo el que de un modo informal le atribuye. En este proceso de atribución influyen
caracteristicas tales como el nivel académico, la formación, el sexo, la edad, la
experiencia, la habilidad.
Uno de los descubrimientos más importantes que se relaciona con el tamaño del
grupo se denomina pereza social, que es la tendencia por la que los individuos hacen
menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que individual. Esto contradice la
lógica de que la productividad del grupo en conjunto debería, al menos, igualar la
35
suma de la productividad de cada uno de los individuos que lo constituyen. (Robbins
y Judge, 2009, p. 299)
En cuanto al tamaño del grupo, existen dos consideraciones que deben tomarse en
cuenta pues debe contarse con lo que se denominan “menor tamaño conveniente”, y
se explicara a continuación:
Menor tamaño conveniente
Se refiere a que el grupo debe ser lo suficientemente grande, de manera que cada
miembro del grupo pueda participar verbalmente, y que formen parte del mismo
aquellos que tengan las condiciones y las habilidades para el buen rendimiento en el
trabajo, asegurando la existencia funcional de la socialización y de la realización de
sus objetivos, mediante la participación agregadora e instrumental.
A pesar de que el tamaño ideal del grupo es variable según los propósitos, debe
cubrir requerimientos de funcionalidad, debido a que su tarea esta fundamentada
básicamente en la discusión, intercambio de ideas y participación constante, por lo
que podría determinar algunos parámetros que rijan esta funcionalidad, como por
ejemplo
Menos de cinco miembros son:
 Pocos elementos para responsabilizarse de la tarea.
 Más discusiones personales.
 Más completa la participación.
Más de siete miembros dan:
 Pocas oportunidades de participación.
 Más inhibiciones entre los miembros.
 Dominación de los miembros más agresivos.
 Tendencia a dividirse en subgrupos.
De los anterior podemos deducir que el número preferente para que los grupos sean
eficaces es de cinco a siete. Sin embargo, no debemos perder de vista, que a mayor
36
tamaño el grupo mayores recursos, pero a su vez también se requiere de mayor
coordinación y comunicación (Garizurieta y Olivares, 2005).
1.7.3
Las normas de los grupos
Las normas son las reglas de funcionamiento del grupo por la que se regulan las
conductas y procedimientos. Generalmente son conocidas por todos y aceptadas, al
menos en cierto grado. Para que la norma pueda ser definida como tal ha de haber
sido propuesta o al menos proclamada en el seno del grupo que no pueda aducirse
su ignorancia.
Todos los grupos llegan a establecer normas, o lo que es lo mismo, modelos
aceptables de conducta que son compartidos por sus miembros y que indican lo que
estos pueden hacer bajo ciertas circunstancias y condiciones, y lo que les está
prohibido.
Las normas son reglas de conductas establecidas por los miembros del grupo para
mantener una consistencia conductual, que proporcione una base para la predicción
de esa conducta. Es decir, son productos sociales formados en el transcurso de la
interacción social que representan generalizaciones estandarizadas referentes a la
conducta esperada de los sujetos en situaciones y temas que son de laguna
importancia para el sujeto.
Normalmente las normas sociales se aplican a conductas perceptibles, y ejercen una
presión
sobre
los
miembros
del
grupo
para
conseguir
su
cumplimiento.
(arístidesvara, 2002).
Se ha demostrado que el estatus tiene ciertos efectos interesantes en el poder de las
normas y las presiones para la conformidad. Un individuo al que un grupo valore
mucho pero no tenga mucha necesidad a cuidado de las recompensas sociales que
el grupo brinda, es en particular capaz de poner mínima atención en conformarse a
las normas. (Robbins y Judge, 2009, p. 298)
37
Como apunta Canto (2002), una de las caracteristicas esenciales de las normas
sociales, es su carácter compartido, razón por la cual su proceso de comunicación o
transmisión es muy importante.
Las normas pueden ser:
 Informales (relacionadas con los aspectos asociados con
las relaciones
sociales. Serian las normas de convivencia).
 Formales (relacionadas con los aspectos técnicos del grupo. Serian las que el
grupo produce).
Y existen diferentes tipos de normas:
 Institucionales: establecidas por el líder o por agentes externos.
 Evolucionarias: surgen gradualmente con el grupo.
 Voluntarias: nacen de la negociación de los miembros que forman el grupo.
1.8
La importancia del trabajo en equipo
“El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia gana
campeonatos”.
Michael Jordan.
El ser humano es por naturaleza un ser integrante, significa esto que
permanentemente está buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes
motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatías académicas o de
cualquier otro tipo.
Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se
reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los
gerentes por sus resultados, etc., en este sentido el trabajo en equipo está siempre
asociado a la razón por la cual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de
38
contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados. (Vecino,
2008)
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves
que tienen que ver con:
 Los Roles de los participantes. Se refiere a los conocimientos, experiencia,
pericia o habilidades de los integrantes el equipo, en este sentido se valora la
importancia de la complementariedad por cuanto cada integrante hace un
aporte diferente que permite la consecución de los resultados esperados.
 La comunicación. Es un factor definitivo que permite mantener enterados a
todos los integrantes del equipo de lo que ocurre y establecer un clima
organizacional adecuado por cuanto permite que se expresen los acuerdos y
desacuerdos en la gestión que se realiza.
 Liderazgo. Es un aspecto que permite motivar y animar a los integrantes al
tener claridad en las metas que se persiguen. Los líderes son aquellos que
visualizan el objetivo y trasmiten a todos el impulso requerido para que el
desempeño no decaiga sino que por el contrario se incremente.
 Compensación. Cada integrante debe percibir que recibe, no sólo en el
aspecto económico, el reconocimiento que merece, en muchas ocasiones el
ritmo del equipo puede disminuir si no siente que recibe felicitaciones,
bonificaciones o triunfos que les permite fortalecer su compromiso con el
equipo.
 Compromiso. Una vez que los integrantes del equipo establecen vínculos con
los demás integrantes y que se identifican con los propósitos para los cuales
está creado el grupo se genera el sentido de pertenencia que hace del
compromiso una característica que cohesiona mucho más a los miembros del
equipo. (Vecino, 2008)
Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el
mejor estímulo para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. En
ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de
39
la tarea que realizan, la comprensión del impacto que ofrece su trabajo queda
reducida a metas de corto plazo, tareas puntuales y esfuerzos que no se valoran
suficientemente por parte de los responsables del equipo. Promover el trabajo en
equipo implica desarrollar estrategias de motivación que involucren la participación
de todos los integrantes, que cada integrante perciba que su contribución es
necesaria y requerida para el logro de los objetivos. Una manera de promover el
trabajo en equipo tiene que ver con los indicadores de gestión que se han definido
para el equipo, es conveniente que todos los conozcan y revisen los resultados, es
una manera de crear retos colectivos y que implica un esfuerzo por mejorar cada vez
más el tablero de resultados. Por otra parte, podemos decir que las personas que
participan en un equipo tienen algunas de las siguientes características:
a. Conocimiento de la razón de ser del equipo en el cual participan.
b. Interés por lo que ocurre en la vida del equipo de trabajo.
c. Contribución al logro esperado.
d. Sentido de pertenencia no sólo al equipo sino también a la organización.
e. Saben qué se espera de ellas en su gestión.
f. Apoyan a otros miembros del equipo cuando estos no desarrollan a plenitud
sus compromisos
g. Motivan y animan a todo el equipo
h. Se alegra sinceramente del triunfo de sus integrantes
i. Es solidario cuando debe serlo.
j. Reflexiona e invita al equipo a revisar los resultados obtenidos.
k. Integra a los recién llegados
Sin embargo, podemos mencionar ventajas del trabajo en equipo las siguientes:
A. Permite que sea más fácil la consecución de objetivos
B. Contribuye al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros
C. Agrega valor a los procesos
D. Cada integrante puede poner al servicio del equipo sus competencias
E. Permite compartir las metas y objetivos del trabajo
40
Algunas desventajas, por su parte, serían:
a) El tener que conocer e interrelacionarse con otros se convierte en ocasiones
en fuente de conflicto para algunos de los integrantes.
b) En ocasiones puede diluirse la responsabilidad personal al tomar al equipo
como escudo frente a los resultados negativos.
c) Se dan problemas de comunicación y falta de asertividad que dificulta el
avance del equipo. (Vecino, 2008).
1.8.1
El equipo de trabajo
Madrigal Torres (2009), menciona lo siguiente: El equipo de trabajo es un grupo que
se caracteriza por poseer rasgos muy definidos que lo distinguen de otros tipos de
grupos. Sus integrantes son más participativos y socializan sus experiencias con los
demás miembros de equipo, con lo que amplía su visión individual de la tarea o del
problema. Además, comparten el reconocimiento de los logros de manera conjunta.
Se trata de una combinación de esfuerzos individuales para lograr los objetivos, pero
también de un compromiso de todos los participantes hacia los resultados. Para que
un equipo logre funcionar como tal requiere estar integrado por no más de cinco
personas.
La diferencia entre grupo y equipo es muy obvia cuando se refiere a casos extremos,
pues no decimos un grupo de futbol ni un equipo de vecinos; sin embargo, la línea
divisora no es lo bastante precisa. Es importante reconocer que en un equipo de
trabajo existen mayores exigencias para sus integrantes en cuanto a la manera en
que se involucran afectivamente en el desarrollo de sus actividades. (p. 135-136)
Por otra parte, el trabajo en equipo, es una forma de vida en la organización
postmoderna. Los equipos se han convertido en la estructura básica mediante la cual
se hace el trabajo en las organizaciones. La premisa básica del trabajo en equipo es
que los equipos ofrecen la mayor oportunidad para un mejor desempeño
organizacional en forma de una mayor productividad y utilidades. Sin embargo no
todos los esfuerzos en equipos han resultado exitosos. En algunos casos, el uso de
equipos de trabajo ha ocasionado consecuencias negativas como mayores costos,
41
tensión y una cohesión más baja del grupo para evitar estos resultados, se
recomienda que una organización plantee preguntas cruciales de sí misma antes de
dar la bienvenida al concepto de equipos (Lussier y Achua, 2011).
Robbins (1999), afirma que, un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a
través del esfuerzo coordinado. El resultado de sus esfuerzos individuales es un nivel
de desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales (p. 286).
1.8.2
Tipos de equipos
Las estructuras organizacionales tradicionales, conocidas por sus diseños estables
cambian a favor de otros más fluidos que pueden responder a tendencias externas
del entorno.
Equipo funcional
Un equipo funcional es un grupo de empelados que pertenecen al mismo
departamento funcional. Como marketing, investigación y desarrollo, producción,
recursos humanos o sistemas de información que comparten un objetivo común.
Una desventaja en la estructura del equipo funcional es que por lo general es más
jerárquica con el líder funcional, quien toma todas las decisiones y espera que sus
seguidores las implementen. Otra desventaja del equipo funcional, aunque sin
intención, es la tendencia a que los miembros del equipo se enfoquen en su área
local de especialización y que ignoren o minimicen la misión de la organización
general. Esto puede llevar a una falta de cooperación entre los grupos funcionales, lo
cual resulte en una calidad deficiente de las decisiones y del desempeño
organizacional general. (Lussier y Achua, 2011)
Robbins y Judge, (2009), mencionan que a esta clase de equipos se les denomina
equipos para resolver problemas. En este equipo, los miembros comparten ideas u
ofrecen sugerencias acerca de cómo mejorar los procesos y métodos de trabajo,
aunque rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral cualquiera
de las acciones que recomiendan. (p. 324)
42
Equipo transfuncional
Cada vez más, las organizaciones encuentran entornos externos los cuales son
complejos y muy dinámicos, así mismo exigen estructuras menos jerárquicas. El
equipo
multifuncional
se
compone
de
diversos
miembros
con
diferentes
antecedentes, conocimientos, experiencia y conocimiento experto, quienes puedan
resolver problemas y también ayudar a la toma de decisiones. Otro nombre para este
tipo de equipo es el de equipo funcional, el cual está constituido por miembros de
diferentes departamentos funcionales de una organización quienes se reúnen para
realizar tareas únicas a fin de crear productos o servicios nuevos no rutinarios. Los
miembros del equipo pueden también incluir representantes de organizaciones
externas, como proveedores, clientes y socios.
La premisa detrás del concepto del equipo transfuncional es que la interacción,
cooperación, coordinación, compartición de información y fertilización cruzada de
ideas entre las personas de distintas áreas funcionales (producción, marketing,
investigación y desarrollo y demás) logra productos-servicios de mejor calidad con
ciclos de desarrollos más breves. (Lussier y Achua, 2011)
En la obra de Robbins y Judge (2009), este equipo está formado por empleados del
mismo nivel jerárquico aproximado pero provenientes de diferentes áreas de trabajo,
que se reúnen para llevar a cabo una tarea. Los equipos transfuncionales, son un
medio eficaz que permite que las personas de distintas áreas de una organización,
intercambien información, desarrollen ideas nuevas y resuelvan problemas, además
de que coordinen proyectos complejos. Por supuesto los equipos transfuncionales no
son fáciles de administrar, pues es frecuente que sus primeras etapas de desarrollo
consuman mucho tiempo mientras los miembros aprenden a trabajar con la
diversidad y la complejidad. Lleva tiempo cimentar la confianza y el trabajo en
equipo, en especial entre personas que proceden de distintos campos y que tienen
experiencias y puntos de vista diferentes. (p. 326)
Los equipos transfuncionales ofrecen diversos beneficios potenciales para una
organización por ejemplo:
43
 Reunir a las personas correctas brinda al equipo una base profusa y diversa
de conocimiento además, de potencial creativo que excede por mucho lo que
cualquier equipo funcional simple propone.
 Se mejora la coordinación y se evita numerosos problemas cuando personas
con diferentes funciones se reúnen para trabajar en un proyecto al mismo
tiempo, en vez de hacerlo en unidades separadas.
 Los miembros aprenden de nuevas habilidades que se llevan al regreso a sus
unidades funcionales y a los equipos subsecuentes. (Lussier y Achua, 2011).
Equipo virtual
El equipo virtual es uno cuyos miembros están distribuidos en forma geográfica, lo
que les exige trabajar a través de medios electrónicos con interacciones mínimas
frente a frente. Un número creciente de organizaciones utilizan los equipos virtuales
para proporcionar flexibilidad a los recursos humanos, capacidad de respuesta en el
servicio al cliente, innovación y velocidad en la conclusión de los proyectos. Los
equipos virtuales presentan una colaboración significativa, desafíos de comunicación
y liderazgo que si no se manejan en forma adecuada, tienen la probabilidad de
obstaculizar la interacción en el equipo, la compartición de la información y la
integración del conocimiento, todo lo cual resulta decisivo para el éxito. Los líderes
de equipos virtuales exitosos establecen y mantienen la confianza y el compromiso
dentro del equipo al asegurarse que la infraestructura necesaria este en su lugar
(Lussier y Achua, 2011).
Los tipos previos de equipos hacen su trabajo cara a cara. Los equipos virtuales
usan tecnología de computación para reunir los miembros que están dispersos
físicamente con objeto de alcanzar una meta común. Permiten que la gente colabore
línea, ya sea que solo los separe una oficina o estén en distintos continentes. Los
equipos virtuales son tan ubicuos y la tecnología ha avanzado tanto, que tal vez sea
un error llamarlos virtuales. (Robbins y Judge, 2009, p. 326)
44
Equipo autodirigido
Los equipos autodirigidos son aquellos relativamente autónomos cuyos miembros
comparten o rotan responsabilidades de liderazgo y se hacen mutuamente
responsables por un conjunto de metas de desempeño asignadas por la alta
gerencia. Los equipos autodirigidos por lo general son transfuncionales en la
constitución de sus miembros y cuentan con amplia flexibilidad en áreas de decisión
como dirigirse a sí mismos, planear y programar el trabajo además de emprender
acciones para resolver los problemas. Dentro del equipo los miembros establecen las
metas de tareas para las áreas específicas de responsabilidad que respaldan el logro
de los objetivos generales del equipo (Lussier y Achua, 2011).
Robbins (1999), menciona lo siguiente: los equipos autodirigidos son grupos de
empleados quienes asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por
lo general esto incluye la planeación, la programación del trabajo, el control colectivo
sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre
los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso
seleccionan a sus propios miembros y hacen que estos evalúen el desempeño de
cada uno. Como resultado de ello, los cargos de supervisión disminuyen en
importancia e incluso pueden ser eliminados (p. 288).
1.8.3
Caracteristicas de los equipos
“El personal determina el potencial del equipo. La visión determina la dirección del
equipo. El trabajo determina la preparación del equipo. El mando determina el éxito
del equipo”.
John C. Maxwell.
Reza Trosino (2011), menciona lo siguiente: Los equipos de trabajo tienen una serie
de caracteristicas que los hace únicos a cualquier otra forma de interacción humana.
45
Gutiérrez Ek, con base en los estudios de McGregor, Likert, Muchielli, Francis y
Younh e interpretando los contenidos del libro de María García, propone las
siguientes diez caracteristicas de los equipos de trabajo:
1. Misión clara, objetivos comunes y tareas aceptadas. En la construcción de
estos conceptos deben participar todos los miembros del equipo para
realmente apropiarlas. Un equipo destina más tiempo a clarificar su misión y
objetivos de un grupo tradicional. Es función básica de los miembros del
equipo buscar objetivos comunes y tareas aceptadas por todos para funcionar
con efectividad.
2. Número reducido de personas. En un grupo, el número de integrantes,
puede ser ilimitado, convirtiéndose en ocasiones en muchedumbre o masa. En
un equipo, mientras menos miembros sean mejor. Se cree que un equipo
funciona óptimamente cuando tiene entre 8 y 12 miembros, puede haber
excepciones y llegar a 15, pero más de esa cantidad ya es una multitud.
3. Organización y funciones definidas. El quipo, como tal, debe mantener
reglas claras de funcionamiento y, cada uno de los miembros, funciones claras
y definidas, de otra manera se genera un caos en el momento de su trabajo
cotidiano. Ya sea un equipo tradicional, con un líder al frente, o un equipo
auto-dirigido, sin dirigentes evidentes, de cualquier manera, las formas de
funcionamiento deben quedar claramente establecidas.
4. Unicidad y totalidad. Aquí, es importante considerar el concepto de sinergia.
La unión de dos y dos, no son cuatro, por simple adición aritmética, sino
muchos más y más efectivos. El equipo es una organización única e
irrepetible, dada la importancia de las caracteristicas personales de cada uno
de sus miembros en la realización de la tarea.
5. Compromiso personal. Este es un aspecto sumamente delicado. Muchas
veces los miembros del equipo solamente buscan la satisfacción de sus
propósitos personales y no adquieren un compromiso con el resto del equipo.
Por lo tanto, cada miembro deberá ser capaz de identificarse con las acciones
de los demás participantes y buscar el cumplimiento de esas acciones en
46
función de los objetivos del equipo y de los proyectos encomendados a su
unidad administrativa.
6. Limites y disciplina. Dentro de las reglas del juego, deben quedar
perfectamente establecidos los límites y reglas de disciplina o de conducta de
los
diferentes
miembros.
Horarios
de
trabajo,
lugares,
tolerancias,
cumplimiento de tareas encomendadas, etc., son parte integrante de este
bloque de responsabilidades.
7. Presencia de un vínculo personal. Los vínculos interpersonales son un
producto de relaciones formales en un clima de respeto y confianza. No hay
tensiones evidentes. Se respira una atmosfera en la que las personas se
involucran e interesan por otras y no hay signos de aburrimiento. Hay que
entender que un equipo de trabajo no es un club de futbol, ni un deportivo, la
familia o los amigos, sino es una sociedad de personas unidas por fines muy
específicos de trabajo, casi siempre de contenido o de producción de un bien
o servicio, más que de tipo social.
8. Convergencia de esfuerzos. Todas las acciones, todos los trabajos, toda la
movilidad del equipo deberá dirigirse hacia el contenido o el alcance de metas
y al proceso o dinámica del comportamiento interno. Los efectos de la
convergencia de esfuerzos son evidentes en la toma de decisiones.
9. Aprovechamiento de conflicto. Muchos equipos rehúyen del conflicto o
fricciones entre los distintos miembros, en virtud de sus problemáticas propias
o de trabajo. El conflicto bien aprovechado se convierte en un factor de
trascendencia para la toma de decisiones. La habilidad de los miembros para
influir unos en otros contribuye a la flexibilidad del equipo. Las actitudes, los
comportamientos y las relaciones no se congelaran si los miembros son
capaces de confrontar sus conflictos en forma positiva.
10. Conciencia de situación interna. Se requiere que los integrantes del equipo
estén dispuestos a auto-dirigirse, a saber que forma parte de una colectividad,
a percatarse que es mejor el trabajar juntos que individualmente. También es
importante que, aun cuando los integrantes están solos o alejados por
47
necesidades de trabajo, permanecen solidarios y se refieren constantemente a
la coparticipación en sus logros.
Todos deberán trabajar en la elaboración de la misión, visión y valores del equipo,
así como en la formulación de las normas generales de funcionamiento. (p. 2629).
1.8.4
Desarrollo de equipos efectivos
“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el
éxito”.
Henry Ford.
Partiendo de la base, de que un equipo es un grupo de personas que trabajan en
conjunto para lograr objetivos comunes; un equipo efectivo, es aquél que cuenta con
ciertas características que permiten que se trabaje de manera más productiva y
efectiva.
Un equipo efectivo desarrolla formas de compartir los distintos roles de liderazgo de
acuerdo a lo que se trate de alcanzar. Asimismo, parte de un principio de
confiabilidad, donde todos los miembros tanto de forma individual como conjunta,
participan en los roles que asumen para lograr los resultados esperados.
Los equipos de trabajo efectivos llevan a cabo reuniones para desarrollar estrategias
efectivas de solución de problemas para decidir, planear y concretar planes donde se
delegan las responsabilidades, para lograr los objetivos de manera conjunta.
No se lleva a cabo un trabajo aislado sino que todos los miembros estarán al
pendiente y dispuestos a apoyar a otros para el logro de sus resultados si fuera
necesario. Es importante considerar que el reconocimiento que se dé por el logro de
resultados, sea al equipo en su conjunto y no por la actuación de un miembro
específico. (Cardona, 2007)
48
Para lograr integrar un equipo de trabajo efectivo se proponen las siguientes
estrategias:
A. Establezca objetivos en conjunto.
Defina los objetivos de desempeño con el equipo y asegúrese de que todos los que
lo integran los entiendan y estén conscientes de las acciones y compromiso que se
requerirán para lograrlo.
B. Desarrollo de un estilo de liderazgo participativo.
Promueva que el equipo participe en sugerir las formas en que el servicio puede
mejorarse. Escuche sus ideas y reconozca el valor de las aportaciones. Aliente la
discusión de temas y busque el encontrar soluciones en conjunto.
C. Enfóquese en las aportaciones.
Defina objetivos de manera que todos los miembros del equipo contribuyan
activamente en las reuniones. Oriente a los miembros del equipo en las diferentes
formas en las que pueden participar y la importancia de ello.
D. Organice juntas o reuniones.
Sostenga reuniones frecuentes y efectivas con el equipo. Resalte los objetivos que
impactan la supervisión y los resultados del área e invite a los participantes a que le
comuniquen sus observaciones o preocupaciones sobre el tema.
E. Organice al equipo.
Defina los roles y las responsabilidades en conjunto. Si cada miembro del equipo
tiene un rol específico y entiende lo que se espera de él existirá menor nivel de
frustración de no conseguirse y habrá mayor apertura para trabajar en conjunto con
otros para lograr los resultados.
49
Explique las reglas.
Discuta con el equipo todas las normas y estándares que aplican para la regulación
de las actividades y proyectos que se llevan a cabo en la institución. Explique las
razones por las que existen estas regulaciones y la importancia de observarlas en
todas las actividades que planeen hacer en el equipo.
F. Promueva la responsabilidad en el equipo.
Aliente a los miembros del equipo para que se responsabilicen en el cumplimiento de
las actividades asignadas, y haya conciencia de las implicaciones que tiene el que
uno de los miembros no cumpla con sus objetivos. Puede pensar en recompensar al
equipo si todos sus miembros cumplen y se logra el resultado esperado en conjunto.
G. Establezca tiempos para el cumplimiento.
Establezca los tiempos en que deberán lograrse los objetivos, tanto individual como
del equipo en su conjunto. Defina, de acuerdo al proyecto de que se trate si se
requerirá de apoyos de personas externas para que el equipo se pueda concentrar
en sus resultados. Monitoree los tiempos que se establecieron en la planeación y
asegúrese de que se cumplan puntualmente. De no ser así, verifique las causas de
las variaciones y si no son imputables al equipo redefina tiempos de cumplimiento.
H. Recuerde constantemente al equipo cuáles son las siete características que
hacen a un equipo efectivo:
1. Los miembros del equipo comparten los roles de liderazgo.
2. El equipo desarrolla los alcances de su trabajo.
3. El equipo fija los tiempos en que conseguirá los resultados y se
compromete a cumplir con las tareas asignadas.
4. El equipo desarrolla y entrega productos tangibles.
5. Existe confiabilidad entre los miembros del equipo, estando
seguros de que cada uno entregará el trabajo o producto al que
se comprometió en tiempo y forma.
6. El desempeño se califica de acuerdo a los resultados obtenidos.
50
7. Los problemas que surjan se discuten y resuelven dentro del
equipo. (managementhelp, 2010).
1.8.5
Equipos de alto desempeño
“Un equipo es una combinación de miles de factores humanos y psicológicos
encaminados hacia el mismo objetivo: La victoria”.
Manuel Gómez Brufal
En la actualidad, la creciente complejidad del mundo que nos rodea y la rapidez de
los procesos organizacionales, exigen un manejo de las situaciones, tanto a nivel
individual, como en grupos y equipos de trabajo. El trabajo eficaz en equipos de
trabajo se considera como uno de los valores fundamentales de las empresas que
producen buenos resultados. De este modo, resulta fácil y frecuente el que una
empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo,
y, más aún, que obtengan un buen desempeño. Sin embargo, esto es bastante difícil,
ya que al ser el equipo un punto de encuentro entre las capacidades individuales,
muchas veces no se lleva a cabo una adecuada interacción entre las personas que lo
componen, generando conflictos y relaciones que terminan socavando el objetivo del
equipo, en vez de una sinergia (Kets de Vries, M, 2001).
Tanto en la literatura como en las empresas mismas, hay una confusión acerca del
trabajo en equipo, considerando que si éste tiene buenos resultados, se convierte en
un equipo de alto desempeño. Los términos de grupo y equipo parecen estar
superpuestos, prestándose cada vez más para errores conceptuales que en la
práctica derivarán en intervenciones poco efectivas. (Katzenbach, 2000). De este
modo, el uso indiscriminado de los equipos de trabajo, ha llevado a empresas a tener
fracasos en su formación y desarrollo, los cuales, muchas veces, se deben a que en
el proceso de cambio no se consideraron las variables adecuadas (Morales, 1995).
51
Distinción entre grupo de trabajo, equipo de trabajo y equipo de alto
rendimiento.
“Un grupo de trabajo es un conjunto de personas reunidas por la autoridad formal de
una organización para transformar recursos iniciales (insumo), en bienes y servicios
(producto). Para que exista un grupo de trabajo se requiere de dos o más personas
identificables, una relación o vínculo entre ellas de carácter duradero, que tengan un
objetivo común, que los integrantes tengan conciencia de grupo y de este objetivo y
que tengan una reglamentación de la acción y de las relaciones grupales.” (Morales,
1995, p. 2)
Para que un grupo de trabajadores se convierta en un equipo de trabajo, es
necesario que se presenten ciertas condiciones organizacionales mínimas y que sus
integrantes modifiquen sustancialmente tanto la forma como conciben y realizan su
trabajo, como también el estilo de relación interpersonal con sus compañeros.
El grupo de trabajo deviene en equipo, en la medida que sus miembros:
 Compartan sus ideas para mejorar sus procesos de trabajo,
 Desarrollen respuestas coordinadas a los cambios que afectan a todo el
grupo,
 Promuevan el respeto entre sus miembros,
 Participen en la definición del mejoramiento de los objetivos comunes,
 E inician acciones comunes para lograr un rendimiento superior.
Los equipos de trabajo están formados por un grupo pequeño de miembros, con
niveles de habilidades complementarias, con un propósito o misión verdaderamente
significativa, con objetivos y metas específicas, con una propuesta de trabajo clara y
un sentido de responsabilidad mutua (Morales, 1995).
Los equipos de alto desempeño se diferencian de los anteriores por su nivel de
desarrollo. Además, poseen resultados distintos de los grupos de trabajo,
caracterizándose porque nunca se conforman con ellos. Emplean procesos
52
específicos para la realización de sus tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos
entre sus miembros y logran niveles especiales de consistencia e intensidad.
Por consistencia se entiende que todos los miembros se encuentran al tanto del
trabajo que se realiza y de sus distintas etapas. Existe además consistencia en el
proyecto de cada uno de sus miembros, pues todos comparten una misión común.
Intensidad se refiere a un nivel de energía y compromiso cualitativamente mayor que
el que poseen los miembros de un equipo de trabajo común. Los miembros se
sienten impacientes por los problemas no resueltos, las excusas, las demoras
irracionales, distracciones, incompetencias, falta de foco y trivialidades. Por último,
los miembros de un equipo de alto desempeño no se conforman con las soluciones
que se plantean, cuestionan todo lo que se propone para la búsqueda de una
solución mejor. (Morales, 1995).
Los Equipos de Alto Rendimiento
Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a
aquello que los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante
engañoso, ya que un equipo de alto desempeño está más comprometido, es más
poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (Katzenbach, 2000, p.14)
Un equipo de alto rendimiento es una disposición de ánimo general, una actitud
compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede
extenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominación. En casi
todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar.
“Los equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avanzar
voluntariamente más allá de los límites habituales, en un esfuerzo colectivo por lograr
algo importante. No ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades,
impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas
“experiencias límites” altamente gratificantes.” (Lipman- Blumen & Leavitt, H, 2000, p.
52)
53
Por último, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo
que ha alcanzado los objetivos propuestos de una manera excelente en términos de
eficacia y de eficiencia.
Recomendaciones para los equipos de alto desempeño
Lipman-Blumen y Leavitt (2000) plantean algunas recomendaciones para los equipos
de alto desempeño:
 Cuando surge un semillero de equipos de alto rendimiento hay que alimentarlo
y hacerlo crecer.
 Hay que prestar más atención a la selección y menos a la formación. Buscar
personas imaginativas y centradas en la tarea. Reducir el trabajo de
enseñarles la forma de operar de la empresa.
 Reducir los controles tanto como sea posible. La micro gestión ahoga los
equipos de alto rendimiento. Hay que darles recursos: terreno, presupuesto,
tiempo y discrecionalidad.
 Ampliar el lapso de control, no reducirlo. Se pueden supervisar más equipos
de alto rendimiento, porque éstos se controlan a sí mismos.
 No realizar evaluaciones de desempeño individual intensivas. Se debe
plantear si ésas hacen algún bien. Quizás no sea necesario hacer ninguna
evaluación formal. Hay que poner mayor énfasis en el flujo de información
informal.
 La determinación de los “canales adecuados” hace más lentos los flujos de
comunicación e impide la innovación.
 Si se practican todas estas recomendaciones es probable que surjan
profusamente equipos de alto desempeño. No obstante, hay que estar
preparados para realizar los ajustes que sean necesarios, ya que los equipos
de alto desempeño pueden causar efectos secundarios. Ellos, por actitud,
pueden causar resentimiento y sus exigencias pueden resultar excesivas.
Algunos fracasarán, pero en conjunto los beneficios superarán a los costos.
A su vez, Katzenbach (2000) plantea ciertos enfoques para el éxito de estos equipos:
54
Definir la urgencia, exigir patrones de desempeño y fijar el rumbo: todos los
miembros deben estar convencidos de que tienen propósitos urgentes y valiosos.
Cuanto más urgente y significativa sea la razón fundamental, más posibilidades
habrá de que el equipo alcance todo su potencial de desempeño. Los equipos
funcionan mejor dentro de un contexto de gran exigencia. Es por lo anterior que las
empresas con una fuerza ética del desempeño suelen formar equipos rápidamente.
Seleccionar a los miembros según sus habilidades y potencial: ningún equipo triunfa
sin todas las habilidades necesarias para cumplir con el propósito y las metas de
desempeño. Es necesario que se elijan a los integrantes teniendo en cuenta sus
habilidades existentes y también su potencial para mejorarlas y aprender nuevas.
Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones: cuando el equipo se
reúne por primera vez, todos vigilan las señales que emiten los demás para
confirmar, suspender, o disipar las suposiciones y preocupaciones. Es por esto, que
son fundamentales las dinámicas e interacciones que se den, ya que van a marcar la
pauta para el comportamiento futuro.
Fijar algunas reglas de comportamiento claras: todos los equipos de alto desempeño
desarrollan reglas de conducta desde un principio, para poder lograr su propósito y
sus metas. Las reglas iniciales más definitorias tienen que ver con la asistencia, el
debate, la confidencialidad, el enfoque analítico, la orientación hacia el producto final,
la confrontación constructiva, y los aportes de cada uno.
Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño: la
mayoría de los equipos de alto desempeño deben su avance a los acontecimientos
claves orientados al desempeño. Esos hechos pueden ponerse en marcha de
inmediato, estableciendo metas que sean un desafío y que puedan lograrse pronto.
Cuanto antes se logren esos resultados, antes congeniarán sus miembros.
Cuestionar al equipo regularmente aportando nuevos hechos e información: la nueva
información hace que el equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío de
desempeño y mejore su enfoque común. Los equipos muchas veces se equivocan
55
cuando suponen que la experiencia y el conocimiento colectivos de sus integrantes
aportarán toda la información necesaria.
Pasar mucho tiempo juntos: hay que darse el tiempo suficiente para adaptarse a ser
un equipo. Los equipos exitosos necesitan la constante interacción con los otros
miembros. Esto no significa cercanía física. Los medios electrónicos, fax y teléfono,
también son tiempo compartido.
Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa: éstos
ayudan a delinear nuevos comportamientos que son clave para el desempeño del
equipo. Para esto es muy importante que los miembros del equipo estén consientes
de las capacidades y habilidades de los demás, ya que de esta forma se puede
recompensar a personas que hacen un gran esfuerzo para superarse y lograr los
objetivos del equipo. Por ejemplo, recompensar positivamente a una persona muy
tímida que logró hablar y hacer un aporte frente a muchas personas. Hay muchos
modos de reconocer y compensar el desempeño de un equipo más allá del sueldo.
Desde lograr que un ejecutivo senior le hable al equipo de la urgencia e importancia
de su misión, hasta utilizar premios como señal de satisfacción por los aportes
realizados. Finalmente, la complacencia que comparte el equipo por las metas
alcanzadas es la gratificación más preciada. Katzenbach (2000)
A los equipos de desempeño medio les va mejor en el sentido que muestran una
capacidad
inicial
para
equilibrar
indagación/persuasión
y
orientación
interna/orientación externa. También tienen una relación de positividad/negatividad
en la que la positividad es mayor que la negatividad. Su conectividad también es
levemente mayor que la de los equipos de bajo desempeño. El problema de ellos es
que no son capaces de sacar provecho de estos patrones. La razón de esto es que
su conectividad y positividad no son suficientes para escapar de la negatividad. De
este modo, entran a una dinámica de ciclos límites, dando vueltas y vueltas para
poder llegar a otras soluciones. En el largo plazo, estos equipos terminan en el
mismo lugar en que acabaron anteriormente los equipos de bajo desempeño en su
interacción: persuasión y ensimismamiento
56
El gran desafío entonces para los equipos y organizaciones, es cómo crear un nuevo
orden liberador y enriquecedor al interior de las organizaciones, ya que se necesitan
equipos al interior de las organizaciones que puedan ingresar al liberador y creativo
poder de la positividad. No una positividad excesiva, optimismo fuera de toda
realidad, sino una positividad aterrizada, en donde la retroalimentación negativa
mesurada tenga el sitial correspondiente para mantener las cosas en movimiento
dentro de los objetivos acordados. (Losada 2003)
Finalmente, hay autores que consideran que el alto desempeño es una actitud de sus
integrantes, hay otros, que lo mide en cuanto a su desempeño, y hay también
aquellos que establecen las características que tienen que tener para llamarse
equipos de alto desempeño.
En la literatura hay una clara falta de límites conceptuales, lo que dificulta una
integración y comprensión del tema. Esto genera un problema, ya que las personas
cuando hablan de equipos de alto desempeño, se refieren a conceptos distintos,
utilizándolos, sin un soporte teórico adecuado, como estrategias para aumentar la
rentabilidad de las empresas. Katzenbach (2000)
A pesar de que hay ciertas características comunes de los equipos de alto
desempeño, hay otras características, como es el caso del liderazgo, en que no hay
una única perspectiva. Es posible, que la razón de esta diferencia obedezca al tipo o
contexto de empresas que se hace referencia, sin embargo, esto nunca se menciona
en las investigaciones. De este modo, las características que se nombran como
responsables del éxito de un proyecto o de una empresa serían, para los autores
revisados, independientes de las características de la empresa, lo que resulta poco
creíble y una contradicción abierta a lo que cualquier persona que trabaje observa en
su realidad. Es cierto que hay características más universales que favorecerán un
buen desempeño, sin embargo, hay otras que deberían estar asociadas a ese otro
factor fundamental que es el tipo, características, estado y posición de la empresa en
cuestión.
57
Es verdad que las capacidades, habilidades y conocimientos de su miembros, una
meta común y una buena comunicación son indispensables, no obstante, las
características del ambiente de trabajo serían las que, a nuestro juicio, hacen la
diferencia entre un desempeño adecuado y uno excelente. Es probable que la
mayoría de los equipos conozcan las características que son la base del buen
desempeño, sin embargo, es menos posible que desarrollen aquellas que tienen
relación con aspectos menos obvios, y más difíciles de lograr, como la positividad,
conectividad, apoyo, confianza, etc. Katzenbach (2000)
1.9
En Resumen
Las personas constituyen el activo más importante de las organizaciones. El contexto
de
la
administración
de
recursos
humanos
lo
representan
la
estrecha
interdependencia de las organizaciones y las personas. Tanto las organizaciones
como las personas varían enormemente. La relación entre ambas, que antes se
consideró conflictiva, hoy se basa en una solución del tipo ganar-ganar. Cada una de
las partes tienen sus objetivos: objetivos de la organización y objetivos de los
individuos. La administración de recursos humanos depende de la mentalidad que
predomine en la organización. En la actualidad, las organizaciones extienden su
concepto de asociados, e incluyen en él a los trabajadores, y ahora los tratan como
asociados. Los objetivos de la administración son ahora estratégicos y sus procesos
son: integrar, organizar, recompensar, retener, desarrollar y auditar a las personas.
Las organizaciones no existen en el vacío. Todas tienen una misión que cumplir. La
misión funciona como el propósito que orienta a las actividades de una organización
y
que
aglutina
los
esfuerzos
de
sus
miembros.
58
CAPITULO 2. LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN
“El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad”.
Warren Bennis
2.1 Origen y naturaleza del liderazgo
Orígenes del liderazgo
Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a
varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.
Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente,
humano,
justo
y
moderado.
200 años más tarde, el primer emperador de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a
Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y
el
resto
hasta
el
cuello
para
después
ser
decapitados.
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban en torno a la idea
de lo que podríamos llamar la "Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en estudiar
los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar aquellas
cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una
larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad,
etc.,
La
asunción
era
que
los
grandes
líderes
nacían,
no
se
hacían.
Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden,
aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas
del líder.
Stodgill concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo
vienen determinadas por una situación específica. Hoy, es importante tener en
cuenta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del
desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo. (Aecop, 2006).
60
Desde sus formas de organización más primitivas, es interesante reparar en el hecho
de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de jerarquías. De hecho,
como en su día apuntó Desmond Morris, en su irreverente mirada a la especie
humana, el que exista una rígida jerarquía social entre grupos de primates, es de
vital importancia en el día a día, cuando se establece un miembro dominante en la
cúspide de esta estructura y el resto de los integrantes debajo de él, casi desde una
conducción tiránica.
En el caso del hombre al pasar a su papel de cazador, actividad que exigía un
trabajo grupal, el estilo tiránico primitivo tenía que modificarse para poder asegurarse
la colaboración de los miembros más débiles cuando estuviesen de caza. Y con la
evolución de las civilizaciones, la búsqueda de una explicación al porqué ciertos
individuos ejercen una influencia sobre otros, ha sido el santo grial de muchos
pensadores a lo largo de los siglos. Desde el pasado remoto surgen ecos que
testimonian la aparición de líderes y seguidores. Ya desde la época de los egipcios
existían jeroglíficos para denominar al liderazgo (seshemet), al líder (seshemu) y al
seguidor (shemsu). (Psicología y empresa, 2010).
Naturaleza del liderazgo
El liderazgo es un fenómeno grupal que ocurre cuando la situación demanda que un
individuo influencie y coordine las actividades de un grupo hacia la consecución de
un objetivo común (Psicología organizacional)
Los principales aspectos que se derivan de la anterior definición son:
 Sólo hay líder si hay seguidores.
 El liderazgo aparece cuando los seguidores aceptan la intención del líder de
influir sobre ellos.
 Existe un objetivo común, sin éste no hay equipo y sin equipo no hay líder.
61
El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus
metas. Un buen ejemplo de líder es el director de una orquesta, cuya función,
consiste en producir un sonido coordinado y un tiempo correcto integrando el
esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá dependiendo de la calidad de
liderazgo del director. (Psicología y empresa, 2010).
John P. Kotter, en su excelente obra "The leadership factor" (1988), dice que el
liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
1. Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las
estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
2. Lograr un "network" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un
grupo de gente altamente motivado y comprometido para convertir la visión en
realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave:
"voluntariamente", que también podría traducirse como "de buena gana". No se trata
sólo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empeñe
en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, excluimos del concepto de liderazgo
la influencia basada en la coerción.
Puede concluirse que liderazgo y motivación son dos caras de una misma moneda,
en donde la primera mira al líder y la segunda a sus seguidores; por lo tanto, también
podemos afirmar que liderar es provocar motivación.
El liderazgo como cualidad personal
En los albores de la historia, el líder era concebido como un ser superior al resto de
los miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su
superioridad ante la comunidad se convertía en el líder. Se consideraba que estos
poderes o atributos especiales nacían con ellos.
Actualmente con el auge de la psicología, se ha tratado de fundamentar esta
perspectiva a partir del fuerte vínculo psicológico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetípica que tenemos.
62
Estudios psicológicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros líderes
la
seguridad
que
nos
proporcionaba
el
símbolo
paterno
y
así,
como
conceptualizábamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos
esta fijación hacia nuestros líderes, considerándolos más grandes, más inteligentes y
más capaces que nosotros.
Aunque, actualmente ya no se piensa que estas habilidades son súper naturales y
que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, sí se acepta que los
líderes poseen éstas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo señalan que
los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más,
trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y
se sienten seguros de sí mismos. (Psicología organizacional, 2003).
El liderazgo como función dentro de la organización
La necesidad de un líder es evidente y real, y ésta aumenta conforme los objetivos
del grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como
una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son útiles al grupo.
El líder no lo es por su capacidad o habilidad en sí mismas, sino porque estas
características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo, se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por
ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. El líder
adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El líder tiene
que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto,
también en el apoyo que el grupo le otorga. Un individuo que destaca como un líder
en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación
democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas
diferentes.
63
En síntesis, " el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones
funcionales con individuos específicos en una situación específica." (Psicología
organizacional, 2003).
Factores condicionantes:
El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos
cambios que se producen en la actualidad. Debemos considerar los siguientes
factores condicionantes:
 Cultura organizacional
 Estructura organizacional
 Estilo personal
 Requerimientos situacionales
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelación de la
personalidad con los factores situacionales de carácter social. El administrador debe
reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el sistema social
trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema
social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenómenos de la
conducta humana y abordarlos. Esto último implica cierta comprensión de las
necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al
individuo. Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede
orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivación. Para obtener
una acción eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse sólo en la
relación autoritaria y jerárquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al
subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
Para tener éxito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento
humano, la jerarquía de necesidades y los problemas de la percepción social. El
administrador como líder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepción fundada en la comprensión del comportamiento es parte del proceso
de adquisición de aptitud en el terreno de las relaciones humanas (psicología
organizacional, 2003).
64
2.2 Nivel de análisis de la teoría del liderazgo
“El carácter es vital en un líder, la base de todo lo demás”.
Warren Bennis
Una forma útil de clasificar el liderazgo y de investigación es mediante los niveles de
análisis. Los tres niveles son el individual, el grupal y el organizacional, en forma
breve se detallan a continuación:
2.2.1
Individual
El nivel individual de análisis de la teoría de liderazgo se enfoca en el líder y la
relación con cada uno de sus seguidores. Este nivel también puede llamarse
proceso diádico. Las teorías diádicas consideran al liderazgo como un proceso de
influencia reciproca entre el líder y el seguidor. Existe un supuesto implícito de que el
liderazgo no puede entenderse sin examinar como un líder y un seguidor se influyen
entre sí con el paso del tiempo (Lussier y Achua, 2011).
Hay que tener en cuenta que la influencia trata acerca de las relaciones entre líderes
y seguidores. Como líder o seguidor usted influirá en otros individuos y ellos, lo harán
en su comportamiento en el trabajo.
2.2.2
Grupal
El segundo nivel de análisis de la teoría liderazgo, se enfoca en la relación entre el
líder y el grupo colectivo de seguidores. Este nivel también se conoce como proceso
grupal. Las teorías del proceso grupal se enfocan en como un líder contribuye a la
efectividad de un grupo. Una parte importante del proceso de grupo son las
reuniones (Lussier y Achua, 2011).
2.2.3
Organizacional
El tercer análisis de la teoría del liderazgo se enfoca en la organización. Este nivel se
conoce como proceso organizacional. Los individuos y los equipos contribuyen al
éxito de la organización. El desempeño organizacional, a la larga, depende de la
adaptación eficaz al entorno y la adquisición de los recursos necesarios para
65
mantenerse y si la organización utiliza o no un eficaz proceso de transformación para
producir sus artículos y servicios (Lussier y Achua, 2011).
Gran parte de la investigación actual respecto al nivel organizacional se centra en
como los principales gerentes pueden influir en el desempeño organizacional.
2.2.4
Interrelaciones de los niveles de análisis
En la figura 2.1 se muestra las interrelaciones entre los niveles de análisis de la
teoría de liderazgo. El individual se coloca en la base del triangulo, ya que el
desempeño grupal y organizacional se basa en el desempeño del individuo.
Se
ha dicho que la organización es la suma de todas las transacciones individuales, es
decir, que de acuerdo con el desempeño individual, este puede influir en el
desempeño de grupo y de la organización en forma positiva o negativa. Si el
desempeño individual es deficiente en toda la organización, el triangulo se colapsara
debido a que no tendrá una base firme o porque el desempeño será deficiente. El
desempeño grupal y organizacional también afecta el desempeño individual. Si los
miembros del grupo y el grupo en si están muy motivados y son productivos (o no),
también hay probabilidades de que el individuo sea productivo (o no). El éxito tiende
a ser contagioso. Por ello trabajar para una empresa que es ganadora, tiende a
motivar a los empleados y a desempeñarse lo mejor posible para mantenerse en la
cima. (Lussier y Achua, 2011)
Figura 2.1 interrelaciones ente los niveles de la teoría de liderazgo.
(Lussier y Achua, 2011: 15)
66
2.3 Enfoques del liderazgo
“Las personas le echan la culpa a las circunstancias. No crean en las circunstancias.
Las personas que avanzan buscan las circunstancias y si no las encuentran las
crean”.
George Bernard Shaw
En la actualidad los licenciados en administración deben poseer una competencia
que es indispensable para el desarrollo profesional, si no se posee es de suma
importancia que a lo largo de la carrera o de la vida profesional se vayan
desarrollando y se perfeccione, ya que con el liderazgo podrás guiar a los seguidores
a realizar de manera exitosa sus actividades y de esta manera contribuir a lo largo de
los objetivos, es por ello que se ha n creado diversos enfoques que intentan explicar
el liderazgo desde diferentes puntos de vista.
2.3.1
Enfoque de cualidades y caracteristicas
También llamada teoría de los rasgos; sugiere que los lideres se pueden identificar
por ciertos rasgos inherentes, aunque se descubrió que no existen caracteristicas
universalmente aceptadas por los estudiosos, ni siquiera en sus listados de
caracteristicas de liderazgo; tampoco se puede determinar con exactitud los grados
relativos de posición e importancia de dichas peculiaridades, por ello, el enfoque de
caracteristicas es solo una explicación parcial del fenómeno total del liderazgo. A
continuación expresaremos algunas de ellas:
A la gente se le convence con la razón, con argumentos, pero la conmueven las
emociones. Por ello el líder ha de convencer y de conmover; no basta con que el
líder conozca la forma adecuada de proceder, ha de ser, además, capaz de actuar.
El líder precisa, a la vez, la visión y la capacidad para conseguir el objetivo. Todos
los jefes realmente poderosos y reconocidos poseen gran inteligencia, disciplina,
laboriosidad y arraigada confianza en sí mismos. (Garizurieta y Olivares, 2005).
67
Así como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los líderes nacen o se
hacen, también trataron de identificar aquellos rasgos que permiten a las personas
se efectivos líderes.
Hoy sabemos que los líderes no nacen con la predisposición para serlo, puesto que
gran parte de los rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino
adquiridos, es decir, aprendidos.
Allport afirmaba, que los rasgos difieren en cuanto al grado en que penetran la
personalidad de los individuos, y llamaba
a los rasgos más penetrantes
disposiciones cardinales, de las cuales una domina al individuo, no puede
esconderse y a menudo lo hace famoso; además, las disposiciones centrales, son un
número relativamente pequeño de rasgos que tienden a ser peculiares de la persona.
Podemos pensar en ellos como las caracteristicas que citáramos al redactar una
carta de recomendación detallada; y finalmente, las disposiciones secundarias, son
caracteristicas que funcionan solo en entornos limitados. En esta categoría se
encuentran las preferencias por algunos alimentos, ciertas actitudes y otras
caracteristicas periféricas o determinadas por las situaciones. Mientras que,
Raymond Cattell (1965-1979), postulo que se necesitan tres fuentes generales de
datos para cualquier análisis destinado a descubrir los principales aspectos de la
personalidad. Llamaba a estas tres fuentes: datos V, datos C y datos P. los datos V
se obtienen de los registros de la vida del sujeto, (por ejemplo expedientes escolares
y laborales). Los datos C, se obtienen a través de cuestionarios, y entrevistas; su
característica común es que las personas responden preguntas directas acerca de
ellas mismas de acuerdo con sus propias observaciones y su introspección. Los
datos P, se toman de situaciones objetivas de prueba; “el sujeto se coloca en una
situación miniatura y simplemente actúa y no sabe que aspecto de su
comportamiento se está evaluando en realidad” (Liebert y Spiegler, 2000).
De acuerdo a lo anterior, es preciso integrar las tres fuentes de datos para captar
toda la complejidad de la personalidad.
68
2.3.2
Enfoque conductual
Este enfoque es también llamado del comportamiento. En esta generación los
autores cambiaron la mirada de aquello que los líderes son a cómo se comportan,
especialmente con los seguidores. Es decir, cambiaron del líder al liderazgo, con lo
cual crearon la teoría dominante de los años cincuenta a sesenta. Los patrones de
conducta se agruparon como estilos entre los cuales destacan:
 Preocupación por la tarea.
 Preocupación por la gente
 Liderazgo directivo.
 Liderazgo participativo.
De acuerdo con este enfoque, es posible, formar líderes si se aprende de estilos
adecuados.
Así las teorías del comportamiento del liderazgo tratan de explicar ya sea los estilos
distintivos de los líderes eficaces, o bien, definir la naturaleza de su labor. (Liebert y
Spiegler, 2000).
2.3.3
Enfoque situacional
El enfoque situacional afirma que el liderazgo depende de la situación; esto es,
depende de los factores variables, dado que los factores y circunstancias cambian
frecuentemente y, a veces con rapidez, el liderazgo no se puede estudiar por medio
de una teoría o concepto estático, sino que se puede comprender mejor por un
enfoque de sistemas que incorporen las variables existentes dentro de un ambiente
(Garizurieta y Olivares, 2005).
En este enfoque, los investigadores comienzan a considerar el contexto en el cual se
ejerce el liderazgo. Algunos han observado el proceso a través del cual emergen los
líderes en diversas circunstancias, por ejemplo crisis o vacios. Otros han observado
la forma en que líderes y seguidores se ven unos a otros en diversos contextos:
69
organizaciones, guerras, partidos políticos, etc. la versión extremista de esta teoría
es que todo está determinado por el contexto, aunque la mayoría de los autores
piensan más bien que cada situación requiere de un cierto estilo de liderazgo.
Examinaremos cinco variables dentro de esta teoría.
Caracteristicas del líder: la mayoría de las teorías situacionales modernas por lo
menos, hacen algún énfasis en las caracteristicas individuales, ya sea de
personalidad o físicas, como caracteristicas de “identificación de los líderes”, por
ejemplo: se ha llegado a la conclusión de que los vendedores de éxito son
ambiciosos, agresivos, amigables, con iniciativa, persistentes, sin embargo, para
quienes venden un producto a una clientela diferente, sus caracteristicas pueden
indicar lo contrario. (Garizurieta y Olivares, 2005).
Los líderes exitosos deben identificar las pistas del entorno y ajustar su conducta a
las necesidades de cada situación, es decir, los líderes deben ser adaptables.
Caracteristicas de los subordinados son importantes como la del líder: de
acuerdo con ello, el líder apropiado es el que se adapta mejor con quienes integra el
grupo que se va a guiar. Cuando un líder se designa par trabajar con un grupo puede
no serle necesario poseer las caracteristicas del grupo, pero las suyas pueden ser
por lo menos compatibles con las del grupo y no hacer un marco contrastante.
Caracteristicas por la tarea: en algunas situaciones la tarea es la que decide quien
la realizara mejor el papel de liderazgo. Las tareas varían en términos de
requerimientos físicos, prerrequisitos mentales, demandas administrativas y otros
factores, ya que cada puesto requiere de ciertas especificaciones y procedimientos
para poder realizar la tarea.
Caracteristicas de la organización: la naturaleza de una organización con
frecuencia determina el tipo de persona que se adapta mejor para tener un papel de
liderazgo dentro de ella. Es obvio que la mayoría de las organizaciones se
caracterizan mejor en términos de una filosofía o estilo administrativo en alguna parte
70
entre estas dos posiciones extremas. De este modo un tipo de líder puede operar
mejor en una organización de cierto estilo o filosofía administrativa.
Caracteristicas del medio ambiente externo (políticas, económicas, sociales y
tecnológicas): también pueden influir en una situación de liderazgo. Por ejemplo: los
factores económicos, como inflación, devaluación, afectan los procedimientos
institucionales, más específicamente, si una institución afronta un problema
financiero, con frecuencia existen estilos de liderazgo autoritario y estricto. Los
factores sociales externos, como la discriminación y el favoritismo, pueden influir en
una situación de líder-subordinado.
Estos y otros factores ambientales externos
cambian directa e indirectamente los sistemas organizacionales y en consecuencia,
también alteran las situaciones de liderazgo dentro de las organizaciones. (Bateman
y Snell, 2009)
2.4 Funciones administrativas del liderazgo
“La función de un líder es elevar las aspiraciones de las personas y liberar sus
energías para que traten de realizarlas”.
David Gergen
Una de la interrogantes principales sobre los lideres es: ¿Qué hacen los lideres en el
trabajo?, lo anterior se refiere a las funciones de liderazgo administrativo.
Henry Mintzberg definió una función como un conjunto de expectativas de la forma
en que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo. También agrupó
estas funciones en tres categorías. Las categorías de funciones administrativas son
actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria; y se mencionan a
continuación:
71
2.4.1
Funciones interpersonales
Función de representación
Los lideres realizan están funciones cuando actúan en actividades legales,
ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del departamento que
dirigen. Dentro de estas funciones los líderes hacen las siguientes actividades:

Firmar documentos oficiales (autorización de gastos, cheques, vales,
contratos, etc.).

Recibir a clientes o compradores de calidad de representante de la
empresa y acompañar a visitantes oficiales

Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas
como representante de la organización.

Presidir ciertas reuniones y ceremonias. (maestría en tecnologías de
información, 2008)
Función del líder
Los líderes desempeñan esta función cuando realizan las labores administrativas
para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente.
Algunas de las actividades que desempeñan el administrador y los seguidores son:

Escuchar y entrenar.

Dar instrucciones y capacitar.

Evaluar el desempeño. (maestría en tecnologías de información, 2008)
Función de enlace
Los líderes realizan esta función al interactuar con personas externas a la
organización; y algunas de las actividades son:

Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la
organización.

Asistir reuniones de asociados profesionales o comerciales.
72

Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicación.
(maestría en tecnologías de información, 2008)
2.4.2
Funciones informativas
Función de supervisión
Los líderes desempeñan esta función cuando obtienen información y la analizan para
detectar problemas y oportunidades. La información se recaba mediante acciones
como:

La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y
comerciales, diarios, etc.

Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la
organización.

Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar
productos, precios y procesos de negocios). (maestría en tecnologías de
información, 2008)
Función de difusión
Los líderes realizan estas funciones al enviar la información al resto del personal de
su unidad en la organización y lo realizan e cualquiera de estas dos formas:

De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones
de grupo.

Por escrito, mediante correo electrónico y correo tradicional. (maestría en
tecnologías de información, 2008)
Función de portavoz
Los líderes desempeñan estas funciones cuando rinden informes a personas
externas a su unidad en la organización, algunos ejemplos de sus actividades son:
73

Reunirse con el jefe para analizar el desempeño y con quien apruebe el
presupuesto para negociar los recursos de la unidad.

Responder cartas.

Informar al gobierno (dependencias oficiales). (maestría en tecnologías de
información, 2008)
2.4.3
Funciones decisorias
Función del emprendedor
Los líderes realizan estas funciones al innovar e ini1ciar mejoras, los líderes
frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la función de supervisión.
Algunos ejemplos de estas acciones son:

Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.

Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.

Adquirir equipo nuevo. (maestría en tecnologías de información, 2008)
Función de manejo de problemas
Los líderes desempeñan satas funciones cuando realizan acciones correctivas
durante situaciones de crisis o conflictos, el manejo de problemas es una reacción a
un hecho imprevisto, que genera dificultad. Los líderes suelen dar prioridad a esta
función sobre las demás, algunos ejemplos son:

Huelgas sindicales.

Descomposturas de máquinas o equipo importantes.

Demora en la entrega de materiales necesarios o escaso margen de
tiempo para cumplir con los planes. (maestría en tecnologías de información,
2008)
Función de asignación de recursos
Los líderes realizan estas funciones cuando programan, solicitan autorización y
realizan las actividades presupuestarias. Algunos ejemplos son:
74

Decidir lo que debe hacerse ahora, después o no hacerse (administración
de tiempos).

Determinar quién necesita tiempo extra o un aumento salarial por méritos.

Programar la utilización de material o equipo por los empleados. (maestría
en tecnologías de información, 2008)
Función de negociador
Los líderes desempeñan estas funciones cuando representa a su unidad de
organización en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos. Algunos
ejemplos de negociación son:

Diseñar un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o
gerente.

Negociar contratos con sindicatos.

Negociar contratos con clientes o proveedores.

Fijar un solo precio o términos para la venta o adquisición de un producto
o servicio. (maestría en tecnologías de información, 2008)
2.5 El líder
“El liderazgo es una oportunidad de servir; no de lucirse”
J. Walters.
2.5.1
Caracteristicas de un líder
La característica, es una cualidad sobresaliente que sirve para distinguir a una
persona de otra. Los líderes tienen caracteristicas específicas que son resultado de
un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su personalidad y
determina su comportamiento y actitudes. Algunas caracteristicas del líder según
Vegas Rodríguez (2008) son:
 Buen comunicador
 Orientado a la realidad y a la acción.
75
 Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rígidos.
 Positivo, seguro, independiente, capaz de analizar en forma objetiva los
hechos.
 Buen colaborador: institucional más que individualista, habituado a pensar en
términos de nosotros.
 Ambicioso: estimulado por una alta necesidad de logro.
 Animoso y valiente: dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la
culpa y afrontar las consecuencias.
 Intuitivo y comprensivo: capaz de adaptarse a los diversos fenómenos
emocionales de los individuos.
 Respetuoso: dispuesto siempre a no solo entender, sino a aceptar a sus
colaboradores.
 Responsable: capaz de vivir su puesto como un compromiso más que como
un privilegio.
 Motivador de individuos y de grupos: porque los conoce, dialoga y tiene fe en
ellos: porque sabe que el mayor estimulo para un colaborador es que el jefe
espere de él más de lo que él mismo espera de sí.
 Autocritico: capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de
los mecanismos de defensa.
 Creativo: orientado a la innovación progresista y ambiciosa.
 Honesto y sincero: habituado a hablar con la verdad, a organizar pidiendo la
cooperación en vez de seducir con promesas, porque distingue bien entre el
liderazgo genuino y demagogia.
 Receptor, empático, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.
 Consciente de que una de las grandes necesidades de los individuos es la de
sentirse seguros.
 Alerta a la tendencia de confundir hechos y opiniones.
 Tiene confianza en las capacidades creativas del grupo y se aparta del
paternalismo que coarta e inhibe.
76
2.5.2
Actitudes y aptitudes para el liderazgo
Actitud
Las actitudes son sentimientos positivos o negativos acerca de las personas,
situaciones y temas. Todos tenemos actitudes favorables o positivas, y desfavorables
o negativas acerca de la vida, el trabajo, la escuela, el liderazgo, etc. las actitudes de
trabajo y de desempeño son tal vez los dos conjuntos más centrales de constructos
en la investigación del análisis organizacional a nivel individual. Los empleados con
estados de actitudes positivos están más dispuestos a trabajar en forma ardua, y las
actitudes ayudan a explicar y a predecir el desempeño laboral Marroitt Jr. Presidente
de Marriott corporation, afirmo que el éxito de la empresa depende más de las
actitudes de los empelados que de ningún otro factor. Así, ser una persona positiva o
negativa es elección propia. Los lideres exitosos tienen actitudes positivas y
optimistas (Lussier y Achua, 2011).
Desde otra perspectiva, una actitud, es una inclinación permanente a reaccionar de
cierta manera, cada vez que respondemos a una situación determinada. Son, pues
hábitos de pensamiento y respuestas emocionales a un estimulo determinado. Es
muy importante que adquiramos actitudes positivas, si queremos desarrollar el
liderazgo personal. Así, ayudará mucho al Liderazgo, la confianza, el respeto, el
entusiasmo, la decisión y la seguridad. (Arguedas, 2012).
Así mismo, la formación de estos hábitos debe erradicar de la vida posiciones como
la de “no puedo”, “es imposible”, “con este equipo no hay nada que hacer”,
“no contamos con los medios”, “hemos intentado y no hemos podido”, etc.
Adair (1990), menciona lo siguiente:
Todo comienza con las actitudes. Algunas personas son por naturaleza
autoimpulsadoras y autoformadoras. A otras hay que venderles la idea de que
tienen potencial real como líderes y de que es suyo el problema de desarrollar
ese potencial. A veces es necesario explicar uno a uno los beneficios de esa
77
autoformación en términos de prospectos de carrera, de la misma manera
como los padres lo hacen con los hijos. (p. 159).
Por su parte, Maxwell (2008) menciona los siguientes consejos para aquellos líderes
que buscan perfeccionar su rol dentro de una compañía:
1. Ver un problema como un reto, es decir, una oportunidad para nuevas
experiencias y para ampliar su repertorio en cuanto a la resolución de
problemas.
2. Céntrate en los obstáculos presentes y futuros. Para eso, debes pensar en
qué puedes hacer al respecto para solucionar los problemas. Necesitas saber
aquello que está en contra y ser capaz de planificar en torno a esas cosas.
3. Distingue entre los hechos, opiniones y juicios. Conoce los hechos y luego los
interpretas.
4. Escucha la opinión de los expertos, autoridades y otras personas de
confianza. Tómalo como si fuera una evaluación de tu desempeño. No refutes
ni juzgues lo que dicen y si hay algo que no entiendes no le discutas.
5. Usa la razón y no el orgullo para tomar decisiones. También sé tú mismo y no
trates de actuar como otra persona, ya que eso es precisamente lo que atrae
más a los empleados y clientes, según Beverly Flaxington, fundador de una
empresa de negocios de asesoramiento.
6. No resuelva el problema antes de tiempo. Tómate tu tiempo para reunir y
procesar la información de las fuentes. No comiences la evaluación y la
selección de una solución antes de tiempo.
7. Enfoca tu atención en aquellos obstáculos que son superables, para que los
puedas resolver con éxito.
8. Piensa que la implementación de la solución siempre será más difícil que
llegar a ella. Para eso, necesitarás a otras personas que te ayuden a
ejecutarla y deberás decirles los beneficios de esta salida al problema. Tu
equipo tiene que estar comprometido contigo y tu negocio, según Harvey
Mackay. Lo que debe proponerse tu equipo es lograr el objetivo, saber por qué
es importante y cómo van a trabajar en conjunto, para lograr esos resultados,
78
como lo dice Ken Blanchard. También, ayúdales a tus empleados a desarrollar
la confianza en sí mismos, es decir, cree en tu equipo.
9. Piensa que tienes el control de la situación. Será la única forma de puedas
promocionar
tu
capacidad
de
que
puedes
resolver
las
situaciones
complicadas. Para eso, lo importante es mantener la calma.
Tener una actitud positiva frente a todo lo que te ocurre cada día en el trabajo,
como en la vida en general es un logro posible. No mires la vida en negro,
cambia tu actitud y tu vida cambiara día a día.
Porque, si quieres ser un buen líder en tu vida como en tu trabajo, tener una actitud
positiva sería el primer paso. La manera de actuar frente a lo que te puede ocurrir
cada día, los problemas como los sucesos nos enseñan quien eres, que fuerza te
lleva día a día. Si quieres ser un ganador, opta por la actitud positiva sin dejar de ser
realista o soñador, puedes transformarte en una persona más positiva y creativa para
vivir las circunstancias de una forma relajada.
A veces nos preguntamos, ¿Por qué es importante ser un líder positivo?,
porque una persona que ve todo negro no atrae a la gente, las personas tienen
tendencia a alejarse de este tipo de persona. Si quieres ser un buen líder y que la
gente te siga, debes tener una actitud motivadora, con mucha energía, con ganas de
hacer las cosas, si no tienes todo esto como te van a seguir los demás.
Debes poner atención en las actitudes que adoptas frente a los distintos
acontecimientos que diariamente debes experimentar. Una correcta actitud positiva,
sin duda, mejora las posibilidades de éxito. (Clement, 2010)
Algunos pasos que te puede ayudar a alcanzar la actitud positiva son:
 La respiración profunda
De acuerdo con lo anterior, debes controlar tus reacciones antes, durante y después
de enfrentarte a situaciones emocionalmente intensas, respirar profundo durante
algunos segundos, te ayudara a recuperar tu estado de tranquilidad.
 La detención del pensamiento
Relájate, siéntate tranquilamente en una posición cómoda y empieza a relajar tus
músculos, concentrándote en un pensamiento positivo. Se ha comprobado que los
79
métodos de relajación ayudan a deshacerse de los pensamientos negativos,
favorecen el control de las emociones y purifican el cuerpo.
 El ensayo mental
Imagínate que estás haciendo una cosa que te han pedido y que lo estás haciendo
bien, te sientes bien, relajado y seguro. Practicas mentalmente lo que vas a hacer.
Repite esto varias veces, hasta que empieces a sentirte más relajado y seguro de ti
mismo. Veras que al momento de hacerlo, serás más positivo porque tendrás en la
mente el resultado positivo.
 La aceptación
En la vida encuentras momentos difíciles, como todo el mundo, pero la clave está en
aceptar los hechos que son irremediables sin ningún tipo de frustración o disgusto
inmenso. Una reacción emotiva descontrolada o negativa para afrontar un momento
duro en la vida es una clara muestra de debilidad y fracaso. Al contrario, la
serenidad, el autocontrol y la visión positiva de las cosas son las mejores armas para
enfrentar con éxito lo que te toca vivir. Cada cosa tiene un lado positivo. Busca este
lado.
 Aquí y ahora
Cuantas veces estás viviendo el presente y pensando continuamente en el futuro.
Además este tipo de pensamientos alimentan la ansiedad y las preocupaciones y no
te permiten disfrutar de los pequeños momentos que te da la vida. A partir de ahora
intenta de vivir cada momento centrado en lo que estás haciendo y disfrutando del
presente de manera positiva.
 La perfección no existe
La obsesión por la perfección sólo puede conducirte a la desilusión. Nadie es
perfecto, nada es perfecto. Debes intentar de dar lo mejor de ti mismo, hacer las
cosas de la mejor manera. Busca un equilibrio y deja de lado el exceso de
perfeccionismo, te sentirás mejor.
A partir de ahora, empieza a aplicar algunos de estos pasos para sentir y ver el
cambio de tus pensamientos y de tu actitud. (Clement, 2010)
80
Aptitud
Trechera Herreros, (2008), afirma que un líder debe tener y desarrollar una serie de
capacidades y aptitudes para generar, en una determinada situación y en un
determinado grupo, un liderazgo.
Respecto a las capacidades nos encontramos con las siguientes:
 Capacidad para utilizar el poder con efectividad y de manera responsable.
 Capacidad para comprender que las personas tienen diversas fuentes de
motivación en diferentes momentos y situaciones.
 Capacidad para inspirar ideas, sentimientos y acciones a otros individuos.
 Capacidad para actuar, de tal forma que se desarrolle un clima favorable para
atender a las motivaciones y fomentarlas.
En relación con las aptitudes, los líderes deben utilizar tres tipos: técnicas, humanas
y conceptuales. Aunque sean interdependientes, vamos a analizar cada una de
ellas.
 La aptitud técnica se refiere al conocimiento y a la habilidad que tiene un
individuo sobre cualquier tipo de procesos o técnicas. Esta capacidad es la
base para realizar tareas operativas en el seno de una determinada
organización, de ahí que sea la aptitud básica para los mandos más
operativos dentro de la estructura organizativa de una empresa.
 La aptitud humana es la capacidad de trabajar eficientemente con las
personas y de llevar a cabo trabajos en equipo. Es, quizá, la aptitud básica del
liderazgo y muy importante para los diferentes niveles jerárquicos, ya que tal y
como hemos señalado, el líder tiene que ser capaz de “arrastrar” a otros
individuos hacia la consecución de una serie de objetivos.
 La aptitud conceptual es la capacidad de pensar en términos de modelos, de
marcos de referencia, de estrategia, de relaciones entre las diversas variables
81
externas e internas de la empresa, etc. Es la aptitud básica (conjuntamente
con la humana) que debe de asumir la alta dirección.
En resumen, podemos afirmar que las aptitudes conceptuales se refieren a las ideas,
las humanas a las personas y las técnicas a los procesos y el conocimiento.
2.5.3
El líder como agente de cambio
Para ser un líder, se debe mantener a lo largo de toda la vida la actitud de ser
receptivo a las nuevas ideas. La calidad del liderazgo que se ejerza dependerá de la
capacidad para evaluar nuevas ideas y de distinguir el cambio por el cambio mismo
del cambio en beneficio de los hombres.
Una vez que el líder ha cambiado personalmente y discernido la diferencia entre un
cambio novedoso y un cambio que se necesitaba, debe convertirse en agente de
cambio. En este mundo de cambios rápidos y discontinuidades, el líder debe estar al
frente para propiciar el cambio, el crecimiento, y mostrar la manera de lograrlo. En
primer lugar, debe comprender dos requisitos indispensables para producir un
cambio: conocer los requerimientos técnicos del cambio, y comprender la actitud y
demandas motivadoras para producirlo. Ambos requisitos son extremadamente
necesarios. Sin embargo, cuando no se logra el cambio casi siempre es porque ha
habido una motivación inadecuada, no por falta de habilidades técnicas. (Maxwell,
2008)
Maxwell (2008), aporta lo siguiente:
Un administrador, por lo general, estará más capacitado para los
requerimientos técnicos del cambio, mientras que el líder conocerá mejor las
demandas motivadoras y de actitud que necesitan los seguidores. La
diferencia es: al comienzo, las habilidades del líder son esenciales. Ningún
cambio ocurrirá si no se llenan las necesidades psicológicas. Una vez que
comienza el cambio, se necesita la capacidad del administrador para
mantener el cambio que se necesita. (p. 415).
82
Una posibilidad es que un cambio quizá no afecte su seguridad psicológica,
pero tal vez no tenga sentido una vez examinadas las ventajas y desventajas
del mismo. La clave radica en distinguir los aspectos lógicos y psicológicos de
cualquier cambio.
Líderes Agentes de Cambio es una comunidad de altos ejecutivos, personas
innovadoras, con voz en su sector, apasionadas por la idea de poder contribuir a la
sociedad y medio ambiente en lugar de tomar de ellos. Desafían el status quo,
convencidos de que los esquemas de liderazgo y gestión empresarial actuales,
deben de evolucionar. Comprenden que hay una interdependencia entre empresas y
sociedad, lo que los lleva a repensar los productos y servicios que desarrollan,
actividades clave de su negocio como suministro, producción y distribución de
manera que aporten al bienestar común e incluyan a segmentos desatendidos.
Encuentran un gran valor en aliarse con organizaciones sociales con el fin de
asegurar un balance en el retorno económico y el impacto social. (Fundemex, 2013)
Una frase muy cierta es: “el crecimiento es igual al cambio”; la resistencia al cambio
es universal, se encuentra en todas las clases y culturas. Sin embargo, algunos
empleados se resisten al cambio cuando lo conocen a través de una fuente de
segunda mano. Cuando se ha tomado una decisión, entre más tiempo pase en que
los empleados la conozcan y entre más lejos este el cambio deseado del que la
tomó, más resistencia se opondrá. Por eso las decisiones deben hacerse en el nivel
más bajo posible.
Además, el cambio requiere de un compromiso adicional, el tiempo, el tiempo para
muchas personas es lo más preciado, por ello, cuando va a ver un cambio todos
estamos atentos para ver cómo afectará nuestro tiempo. Hay que tener en cuenta,
que, cuando se trata de tiempo, el líder debe determinar si la persona no quiere o no
puede cambiar. La voluntad tiene que ver con la actitud, y hay poco que usted como
líder puede hacer si sus seguidores se resisten al cambio a causa de la actitud. Pero
la habilidad de cambiar tiene que ver con la perspectiva. Muchas personas quieren
cambiar pero, la forma en que la perciben la circunstancias y sus responsabilidades
actuales, no pueden cambiar. Por ello el líder, debe ser promotor de cambio, de tener
83
una actitud positiva, de perspectiva, de motivación a los empleados, para lograr un
crecimiento en la organización y acatar aquellos cambios externos e internos que se
presenten en cualquier circunstancia. (Maxwell, 2008)
Los rezagados siempre están contra el cambio
Su compromiso es con el “status quo” y con el pasado. A menudo tratan de crear
división dentro de la organización. El proceso evolutivo del cambio exitoso dentro de
la organización puede resumirse en los ocho pasos que hay que dar cuando la
organización pasa de ignorar el cambio deseado y los efectos que tendrá, a una
mente con voluntad y deseos de innovación. (Maxwell, 2008)
 Paso 1. Ignorancia: los seguidores no sienten ninguna dirección unificada, ni
tienen un sentido de prioridades. Están en “tinieblas”.
 Paso 2. Información: se da información general a la gente. Al comienzo no se
aceptan las ideas del cambio.
 Paso 3. Infusión: la penetración de ideas nuevas en el “status quo” puede
producir una confrontación con la apatía, el prejuicio y la tradición. La
tendencia general es concentrarse en los problemas.
 Paso 4. Cambio individual: los “adoptadores tempranos” comienzan a ver los
beneficios del cambio propuesto y lo aceptan. Las convicciones personales
reemplazan a la complacencia.
 Paso 5. Cambio organizativo: se discuten los dos lados del asunto. Se observa
una actitud menos defensiva a mayor apertura respecto a los cambios
propuestos. El ímpetu cambia del <<anti cambio>> a <<pro cambio>>.
 Paso 6. Aplicación difícil: se experimentan algunos fracasos y algunos éxitos a
medida que se implementa el cambio. El proceso de aprendizaje es rápido.
 Paso 7. Integración: la torpeza decrece y el nivel de aceptación aumenta. Un
creciente sentido de realización y una ola secundaria de resultados y éxitos se
manifiestan.
84
 Paso 8. Innovación: los resultados significativos producen confianza y voluntad
de aceptar los riesgos. El resultado es la voluntad para cambiar más rápida u
marcadamente.
Cuando se da el paso 8, la organización como un todo se siente deseosa de pasar
por el proceso otra vez. El principal efecto del proceso se siente cuando la mayoría
de los miembros de la organización se les expone repetidamente la nueva idea.
(Maxwell, 2008).
Estudios sobre la conducta humana han demostrado que las personas en realidad no
se resisten al cambio; se resisten a <<cambiar ellas mismas>>. por lo tanto no habrá
cambio a menos que las personas cambien.
Es maravilloso cuando la gente cree en el líder. Es maravilloso cuando el líder cree
en la gente. Cuando ambas situaciones son una realidad, más deseosos estarán de
aceptar los cambios propuestos por el líder. (Maxwell, 2008, p. 431). Abraham
Lincoln dijo: <<si quiere ganar a un hombre para su causa, primero convénzalo que
usted es su verdadero amigo. Luego trate de descubrir lo que él quiere realizar>>.
2.5.4
Habilidades del líder
El liderazgo nunca será una técnica o herramienta de apoyo porque es una relación
interpersonal dinámica, y para desarrollarla se requiere de ciertas habilidades que el
mismo funcionario puede desarrollar o descubrir en su ejercicio, ya sea como líder o
como directivo. El líder debe desarrollar principalmente cuatro tipos de habilidades:
conceptuales, técnicas, interpersonales y sociales. (Madrigal Torres, 2009)
Habilidades conceptuales
Madrigal Torres, (2009), menciona lo siguiente:
Estas se refieren a las habilidades para contemplar la organización como un
todo. Incluyen la destreza para coordinar e interpretar las ideas, los conceptos
y las practicas. Por consecuencia, analizar, predecir y planificar, así como
tomar en cuenta el contexto general (tanto interno como externo) de la
empresa o la institución, son habilidades con que se cuenta para comprender
85
la complejidad de la organización en su conjunto y entender donde engrana su
influencia personal dentro de la misma. (p. 3-4).
Para ello el directivo debe conocer lo siguiente:
 Organizaciones.
 Administración.
 Planeación estratégica.
 Ciencias del comportamiento (psicología, sociología y antropología).
 Aspectos culturales y regionales del medio.
 Globalización y ambiente.
Habilidades técnicas y profesionales
Estas se relacionan con la capacidad de poder utilizar en su favor o para el grupo los
recursos y relaciones necesarios para desarrollar tareas específicas que le permitan
afrontar los problemas que se presenten. (Madrigal Torres, 2009, p. 4).
Para poder desarrollar esta habilidad se debe contar con el dominio de alguna
carrera o práctica profesional como ingeniería, administración, medicina, etc.
Habilidades interpersonales
Estas son las habilidades que se dan para trabajar en grupo, con un espíritu de
colaboración, cortesía y cooperación para resolver las necesidades de otras
personas, incluso para obtener los objetivos que se propongan.
La habilidad humana influye en las demás personas a partir de la motivación y de
una efectiva conducción del grupo para lograr determinados propósitos: (Madrigal
Torres, 2009, p. 4).
 Motivación.
 Inteligencia emocional.
 Dirección y supervisión.
 Delegación y facultamiento.
86
 Estilos de liderazgo.
 Manejo de estrés y calidad de vida.
 Actitud ante el cambio.
 Presentación del directivo.
 Administración estratégica.
 Maquiavelismo y liderazgo.
 Administración del tiempo.
 Habilidades del pensamiento.
 Negociación.
 Motivación, entre otras.
Habilidades sociales
Son las acciones de uno con los demás y de los demás con uno. Es el intercambio
que se da con la convivencia humana.
Cuando un directivo entiende y tiene habilidades sociales es capaz de ejecutar una
conducta de intercambio con resultados favorables, tanto para él como para sus
subordinados.
Las habilidades sociales son consideradas un conjunto de comportamientos
interpersonales complejos. Las habilidades sociales se aprenden y desarrollan desde
la niñez. (Madrigal Torres, 2009, p. 4)
Es importante para el líder y el directivo desarrollar cada una de las habilidades
mencionadas; sin embargo, en relación con la función y responsabilidad de cada
individuo será necesario que tenga que desarrollar algunas más que otras.
2.5.5
El líder nace, o se hace
Desde luego es necesario cuestionar el fundamento sobre el origen del liderazgo. Si
los lideres nacen, es necesario buscar donde se encuentran estos líderes; como los
detectamos y los promovemos para que tomen sus puestos. Si se hacen, entonces
87
existe la alternativa de formarlos, de promover su desarrollo, de encontrar formulas
para propiciar dirigentes en todos los niveles de las organizaciones y de las
instituciones.
Casares (1995), afirma lo siguiente:
En parte, todo hombre nace con cualidades de líder. La naturaleza ha dotado
a cada quien de ciertas capacidades, y la historia personal y familiar lo ha
colocado en una clase socioeconómica, en un medio cultural y en un lugar
especifico que lo predefine en mayor o menor medida. En este sentido los
líderes nacen. (p. 20).
Lo que es cierto es que genéticamente se requiere tener las cualidades y habilidades
físicas, psicológicas y mentales que nos permitan desenvolvernos en el medio y nivel
al que podamos llegar. Dotes extraordinarias predeterminan niveles más altos de
influencia y desarrollo personal, siempre y cuando se desarrollen esos talentos. Por
ejemplo: un líder supervisor no requiere de las mismas cualidades extraordinarias
que requeriría el presidente de un país.
También sabemos que casi todas las cualidades de liderazgo relativas a nivel
potencial de cada quien se pueden enriquecer y perfeccionar con la educación y la
experiencia, de tal manera que un supervisor con excelentes dotes puede llegar a ser
gerente o director o, excepcionalmente, un pastor de ovejas como Benito Juárez
puede llegar a ser presidente de México. Un líder de un país no hubiera sido tal si
sus padres hubieran optado por adoptar una nueva nacionalidad. Líderes
revolucionarios que no se explicarían y no hubieran sido tales en un contexto de paz
y bonanza. Posiblemente serian líderes; pero la historia no los hubiera favorecido
como los favorece en el momento preciso. De esta manera encontramos a un
Francisco Villa, quien se involucro en el movimiento revolucionario y paso de ser
gavillero a general de división y héroe nacional.
En otras palabras, el líder nace; es decir se requiere heredar las habilidades relativas
a nivel de liderazgo que se ha de ejercer. No importando el nivel en el que se
encuentre, porque siempre se pueden desarrollar nuevas habilidades a través de
88
experiencias y del aprendizaje. No obstante el liderazgo se puede aprender y se
puede transmitir. Necesitamos iniciar esta formación desde la familia misma, es
decir, el que se ejerce por el padre y la madre, a la hora de enseñar a sus hijos.
(casares, 1995)
2.5.6
Líderes vs. Gerentes
Desde mi punto de vista el gerente es aquella persona que tiene la autoridad superior
de un cuerpo, de un ramo o de una empresa; mientras que el líder tiene que empezar
por fijar un rumbo, desarrollando la visión del futuro y las estrategias para producir
cambios necesarios para alcanzarlos. (Ver figura 2.2)
Figura 2.2 Líderes o gerentes.
(Naranjo Miguel, 2010: 21)
Naranjo Miguel, (2010), expone algunos aspectos distintivos del concepto liderazgo:
Dirección: un líder encuentra un camino hacia delante. Genera un sentido de
dirección. Eso puede incluir la identificación de nuevos objetivos, nuevos
productos o servicios y nuevos mercados.
Inspiración: el liderazgo va ligado a la inspiración. Las palabras y el ejemplo de
un líder encienden la motivación –la energía motora-, ya presente en la
organización, el equipo y el individuo.
89
Conformación de equipos: un líder tiende a pensar en naturalmente en
términos de equipo. Los grupos de individuos se transforman en equipos. Así
mismo, los equipos tienden a buscar líderes en vez de jefes.
Ejemplo: el liderazgo es ejemplo. El líder dará su propio aporte o contribución
directa a la tarea común; de ese modo, conducirá desde el frente.
Aceptación: uno puede ser nombrado gerente, pero no será realmente un líder
mientras su nombramiento no sea ratificado por el corazón y la mente de
quienes trabajan con uno. (p. 21).
El liderazgo suele discutirse o analizarse en términos de cualidades. Algunas de
estas cualidades, tales como la inteligencia, la energía, la iniciativa y el entusiasmo,
son más universales que otras. Los líderes tienden a personificar las cualidades
esperadas o requeridas de sus grupos de trabajo. Por ejemplo, un líder militar,
necesita personificar el coraje físico, una de las muchas virtudes del soldado.
Pero el liderazgo es más que un atributo personal, más que una cualidad general de
la personalidad y el carácter que puede refractarse en un espectro de cualidades de
liderazgo. Es también un desempeño, determinado por las expectativas del grupo u
organización.
El líder es, entonces, la clase de persona (cualidades) que tiene el conocimiento y la
habilidad apropiados para conducir a un grupo al cumplimiento voluntario de sus
fines. Un líder acompaña a la gente en un trayecto, guiándola hacia su destino. Esto
implica mantenerla unida como un grupo mientras se le conduce en la dirección
correcta.
La gerencia tiene la característica de llevar a cabo objetivos planeados por otros. Es
más, no hay nada en el concepto de gerencia que implique inspiración, crear trabajo
de equipo cuando no lo haya, ni sentar un ejemplo. La gerencia en gran medida
significa: un equipo de personas responsables del funcionamiento de una empresa
industrial o comercial, o de una institución pública. (Naranjo Miguel, 2010, p. 24)
90
En primer lugar, el concepto de gerencia se ha seguido desarrollando, enfocado
mucho más en los objetivos que deben alcanzarse que en el proceso por mantener.
La idea de que los gerentes están simplemente para hacer que funcione un negocio
como si fuera una maquina, ya no suena correcta. Los conceptos de liderar
y
Gerenciar parecen tener recursos convergentes.
Entonces el líder vs. Gerente se diferencia a continuación:
1. Un líder y un gerente pueden distinguirse, claramente, en que el líder recibe el
poder de sus seguidores, mientras que el gerente recibe el poder que le
otorga su jefe inmediato. Los líderes suelen poseer carisma, que genera que
las masas se sientan atraídas ante esas personas. Es por esto que, el carisma
se convierte en una gran ventaja del líder por sobre el manager. Por su parte,
el gerente, al ser designado por su jefe suele ser cuestionado en cuánto al
carisma.
2. En el concepto básico de gerencia, el manager, se desarrolla como un gestor.
Se centra en la eficacia y no en la eficiencia. No toma iniciativas y tiene una
visión parcial de lo que ocurre en la empresa, no toma riesgos, ni promueve la
mejora continua, pues teme que las cosas se salgan de las normas ya
establecidas. El líder actual se caracteriza por tener una visión más general,
analiza los problemas y situaciones y toma decisiones de forma rápida.
Prefiere la eficiencia, sin preocuparle mucho el corto plazo, se centra en las
personas, fomenta las iniciativas de cada miembro de su equipo, aporta
energía y arriesga para obtener resultados. Además, acepta todo aquellas
ideas coherentes que puedan servir para alcanzar los objetivos propuestos.
3. Se puede diferenciar a los líderes de los CEO en que cuándo un líder
abandona una empresa sus seguidores van detrás de él o reaccionan de
forma negativa frente al abandono. Mientras, cuando un CEO se va, los
trabajadores le hacen una despedida y le desean lo mejor.
4. Los gerentes crean planes, planifican y presupuestan. Ponen orden, eliminan
riesgos, velan por el corto plazo, hacen razonamientos deductivos, mientras
91
que los líderes establecen direcciones (visión) que implican ruptura, adoptan
riesgos, ven a largo plazo y usan razonamientos inductivos.
5. En lo que respecta a la organización de la empresa, los gerentes se
preocupan de organizar y asignar personal. Toman de decisiones centrados
en trabajos especializados, dentro de una estructura formal, para cumplir
resultados. Los líderes se encargan de involucrar a partir de un proceso de
comunicación, para empuja a todos a trabajar juntos, incluso utilizando
relaciones informales, para conseguir compromiso.
6. En cuanto a los resultados obtenidos, los gerentes estabilizan, controlan y
resuelven problemas. Dosifican energías e intentan evitar los malos resultados
para estabilizar. Por el contrario, los líderes motivan, transmiten energía e
intentan que las cosas mejoren. (Naranjo Miguel, 2010, p. 24).
Par sintetizar, la esencia del liderazgo puede representarse en términos de los tres
círculos y de las funciones claves necesarias para responder a ellos. (Ver diagrama
2.3).
Figura 2.3 esencia del liderazgo.
(Elaboración propia)
92
Dada esta interpretación del liderazgo, que lo considera esencialmente en términos
de desempeño, en primer lugar, y de atributos personales en segundo lugar, es
legítimo afirmar que gerencia es simplemente la forma particular que adquiere el
liderazgo – o que debe adquirir- en el contexto de la industria, el comercio y algunos
de los servicios públicos. Eso no quiere decir que todos los gerentes vean su trabajo
a la luz de ese concepto; de ello depende de la clase de concepto que ellos tengan
de gerencia y de liderazgo.
2.5.7
Rasgos de los líderes eficaces
En esta sección hablaremos sobre aquellos rasgos que cuentan con un sustento
empírico solido. Así que si usted no es fuerte en cada uno, no significa que no pueda
ser un buen líder. Por el contrario, puede cultivar esos rasgos con algo de esfuerzo.
Observe la figura 2.4 que muestra los nueve rasgos y se describirán a continuación:
Figura 2.4 rasgos de los lideres eficaces
(Lussier y Achua, 2005: 33)
93
Dominio
El dominio que nosotros llamamos liderazgo, es uno de los dos principales rasgos de
la dimensión emocional del modelo. Los buenos líderes desean ocupar puestos
directivos y asumir responsabilidades. Sin embrago, no son demasiado autoritarios ni
usan un estilo intimidatorio. Si una persona no desea ser líder, es probable que no
sea un directivo eficaz. Por lo tanto el rasgo de dominio influye en todos los demás
atributos relacionados con los buenos líderes. (Lussier y Achua, 2005).
Por ejemplo, cuando se presiona a alguien para que asuma una posición directiva,
hay grandes probabilidades de que el individuo pierda la confianza en sí mismo y
no tenga la energía suficiente para cumplir sus labores. Dada la presión generada
por un trabajo no deseado, la persona quizás pierda estabilidad en el puesto o no
sea sensible hacia los demás y, como resultado, tal vez hasta se ponga en tela de
juicio su inteligencia.
Por ello, para alcanzar un potencial de liderazgo pleno, uno debe desear ser líder,
trabajar para desarrollar sus habilidades y disfrutarlo al máximo.
Gran energía
Los líderes tienen empuje y trabajan arduamente para lograr objetivos. Son
resistentes y toleran bien la precisión; son entusiastas y no claudican; enfrentan pero
no se derrotan ante la adversidad. Además, nadie los percibe como prepotentes ni
odiosos. Tienen gran tolerancia a la frustración, pues se esfuerzan por superar los
obstáculos merced a su preparación. Toman la iniciativa y crean mejoras sin pedir
permiso; no hay que decirles lo que deben hacer. El rasgo de gran energía
corresponde más a la dimensión de escrupulosidad. (Lussier y Achua, 2005)
Confianza en sí mismo
La confianza en sí mismo, en un continuo que va de fuerte a débil, indica si usted
confía en sus propios juicios, si está seguro de sus decisiones, ideas y capacidades.
Los líderes manifiestan seguridad en sus capacidades y fomentan la confianza entre
sus seguidores.
94
La confianza en sí mismo influye en las metas, tareas y persistencia del individuo.
Sin ella hay menos probabilidades de que los líderes traten de influir en sus
seguidores, asuman tareas difíciles y se planteen objetivos que representen un reto
para ellos y sus seguidores. La confianza en sí mismo se relaciona de manera
positiva con la eficacia y es un indicador que se puede alcanzar a niveles
administrativos más elevados. Muchos líderes, tienen una confianza realista en su
persona; los demás no los perciben como arrogantes “sabelotodo” que alejan a la
gente. Porque quienes poseen una acentuada confianza en sí mismos a menudo,
aunque no siempre, también manifiestan fuertes rasgos de ajuste. ¿Tiene usted
confianza en sí mismo? (Lussier y Achua, 2005).
Locus de control
El locus de control se ubica en un continuo entre atribuir el control del propio destino
a razones externas e internas. Los lideres asumen la responsabilidad de lo que son,
de su conducta y productividad, del desempeño de su unidad organizacional y
tienden a orientarse hacia el futuro, establecer objetivos y preparar planes para
alcanzarlos. Por lo general, confían en sí mismos y aprenden de sus errores, en lugar
de culpar a los demás o atribuirlos a la mala suerte.
Estabilidad
La estabilidad, que constituye la dimensión de ajuste del modelo de las cinco
grandes dimensiones, se asocia con la eficacia y el avance administrativos. Los
líderes estables controlan sus emociones, son seguros y positivos. Por desgracia,
también los hay inestables – como Adolfo Hitler-, que hacen mal uso del poder.
Ahora bien se ha demostrado que los buenos líderes entienden muy bien sus puntos
fuertes y débiles, y se orientan hacia el mejoramiento personal en lugar de ponerse a
la defensiva. Esto se asocia con los buenos líderes que saben cuando dirigir y
cuando seguir, que compensan sus habilidades dejando que otros lleven la batuta en
ámbitos en los que no son tan competentes. (Lussier y Achua, 2005).
95
Integridad
La integridad se refiere a un comportamiento regido por la honestidad y la ética,
virtudes que hacen a una persona digna de confianza. La honestidad se refiere a la
sinceridad en contraste con el engaño. La honestidad es casi siempre la mejor
norma; muchos creen que la integridad es el activo más importante que puede
poseer una persona. La integridad es un elemento importante del éxito en los
negocios; las relaciones fundadas en la confianza son la parte medular de la
rentabilidad
y
sustentabilidad
en
una
economía
mundial
basada
en
los
acontecimientos.
La capacidad para influir se basa en la integridad. Los seguidores deben confiar en
su líder. Para que a un líder lo vean como alguien digno de confianza tiene que ser
honesto, apoyar a sus seguidores y no divulgar los secretos.
La integridad es el principal rasgo que los administradores esperan de un supremo.
Inteligencia
Por lo general los líderes cuentan con una inteligencia superior al promedio. Con la
palabra inteligencia aludimos a la capacidad cognoscitiva de razonar en forma crítica,
resolver problemas y tomar decisiones. Las empresas invierten mucho en cultivar su
capital intelectual y, para tal efecto, capacitan a los empleados a fin de que piensen
en forma crítica y creativa. Sin embargo, la intuición llamada también inteligencia
encubierta, es importante para el éxito del liderazgo.
La
noción
de
inteligencia
múltiple
tiene
repercusiones
en
las
funciones
administrativas, lo que significa que las diferencias en las capacidades cognoscitivas
entre quienes son y quienes no son líderes tal vez rebasen las mediciones
convencionales del cociente de inteligencia.
Inteligencia emocional
El cociente emocional es la habilidad para trabajar bien con la gente. Las emociones
de la gente tanto dentro como fuera de del trabajo afectan las relaciones humanas en
96
el trabajo. Hay cinco componentes en el cociente emocional: la autoconciencia (estar
consciente de las emociones internas; su “viceralismo” puede ayudarlo en el
desempeño del trabajo), el manejo de las emociones (no permite que sus emociones
impidan la realización del trabajo), motivarse uno mismo (ser optimista, a pesar de
los obstáculos, retrasos y reveses), la empatía (ver las cosas desde la perspectiva de
los demás y entender sus emociones) y las habilidades sociales (construir relaciones,
responder a las emociones e influir en los demás). (Lussier y Achua, 2005).
Flexibilidad
La flexibilidad es la capacidad de ajustarse a las diferentes situaciones. Recuerde
que los lideres que establecen objetivos y tiene la habilidad de influir en los demás
son los que generan el cambio. Los líderes necesitan mantenerse a la vanguardia en
cuanto a las enormes modificaciones del mundo, y el ritmo del cambio seguirá
acelerándose. Sin flexibilidad, los líderes tendrían éxito solo en las pocas situaciones
que se acomoden a su estilo de liderazgo. Por lo tanto los buenos líderes son
flexibles y se adaptan a las circunstancias.
Sensibilidad hacia los demás
La sensibilidad hacia los demás consiste en considerar a los integrantes de un grupo
como individuos, entender su posición en los problemas de la mejor manera de
comunicar e influir en ellos. Ser sensible a otros requiere empatía. En la actual
economía mundial, las empresas requieren líderes centrados en la gente, pues el
éxito financiero se basa cada vez más en las prácticas administrativas en las que se
trata a los individuos como activos valiosos.
La falta de sensibilidad es parte del origen de muchos fracasos entre los ejecutivos.
Uno necesita tener y mostrar interés en los demás. La sensibilidad significa no
anteponer los intereses propios, y recordar que, a menudo, cuanto más se da, más
se recibe. La sensibilidad es esencial cuando se desempeña la función de liderazgo
negociador, ya que el objetivo del líder es influir en la contraparte. (Lussier y Achua,
2005).
97
2.6 El proceso del liderazgo
“El propósito de la vida no es ganar. El propósito de la vida es crecer y compartir”.
Anónimo
Muchas personas piensan que basta estar en el puesto de director, jefe o capataz
para lograr un prestigio, con el cual todo el grupo que dirigen les obedezca
automáticamente. Sin embargo para que un dirigente tenga realmente autoridad no
solo necesita poseer una serie de cualidades individuales, sino también haber
aprendido a dirigir.
El liderazgo es un proceso administrativo, se relaciona con la dirección de las
actitudes hacia las otras personas, es un proceso de comportamiento que efectúan
los jefes que guían los esfuerzos de los otros. (Garizurieta y Olivares, 2005).
Sin embargo, los dos papeles más importantes que se presentan en el proceso de
liderazgo trayectoria-meta son el de crear una orientación hacia las metas y el de
mejorar la trayectoria que se seguirá para que éstas se logren.
El modelo trayectoria-meta establece que el trabajo del líder consiste en crear un
ambiente laboral a través de la estructura, apoyo y recompensas que ayude a los
empleados a alcanzar las metas de la organización. En la siguiente figura 2.5 se
muestra el proceso de liderazgo trayectoria-meta:
98
Diagrama 2.5 el proceso del liderazgo.
(Elaboración propia)
2.7 Estilos de liderazgo
“Reconocer los méritos de los compañeros de equipo es incalculable”.
John C. Maxwell
El directivo o líder, cuando realiza su función, tiene y desarrolla ciertos estilos o
formas de mandar. (Madrigal Torres, 2009) A continuación se describen los tres
estilos que refleja el líder al dirigir.
99
Dirigente autocrático
Madrigal Torres (2009), menciona lo siguiente:
El dirigente autocrático ordena y espera la obediencia. Es dogmatico, firme y
dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar
castigos. Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la
organización; utiliza la autoridad que le da el puesto. El dirigente autocrático
centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide órdenes. (p.
155).
En algunos casos, el dirigente podría ser más objetivo y motivar mejor a los
trabajadores si estuviera más abierto a las contribuciones de otros. En este estilo se
pueden llegar a presentar diversas reacciones en el grupo o equipo de trabajo, dado
a su nivel de rigidez:
 Sumisión.
 Resistencia
 Aceptación mínima de responsabilidad
 Irritabilidad
 Antipatía hacia el jefe.
Dirigente democrático
El dirigente democrático o participativo delega autoridad, involucra intensivamente a
sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participación de los
empleados. Así se da un flujo libre de comunicación. (Madrigal Torres, 2009, p. 155156).
Este estilo de mando oscila desde la persona que no toma acción alguna sin la
cooperación de los subordinados hasta el que toma decisiones pero no las consulta
con ellos antes de hacerlo. Este enfoque implica relativamente poca supervisión es
útil cuando los trabajadores son profesionales altamente capacitados, pero tiene una
debilidad: el grupo puede demorarse en tomar decisiones y el líder por consecuencia
perder el control sobre los trabajadores.
100
Las reacciones del grupo pueden ser:
 Alto índice de entusiasmo.
 Mayor calidad y cantidad de producción.
 Alta moral del grupo.
 Satisfacción de las necesidades.
Dirigente Laissez –faire
Este término puede traducirse como “dejar hacer”. Los dirigentes laissez-faire son
básicamente blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan
prácticamente lo que quieren. Este estilo de liderazgo o dirección se da en empresas
que pagan nomina, tienen pocas utilidades y mínimo o nulo crecimiento y desarrollo.
Las reacciones del grupo pueden ser:
 Buena motivación.
 Poco uso de poder.
 Posible desorganización. (Madrigal Torres, 2009, 156).
En la siguiente tabla 2.1 se podrá observar un análisis comparativo de las funciones
y reacciones del equipo en los diferentes estilos:
101
El
Autocrático
democrático
líder
norma
toda
determina Toda
la
Laissez- faire
política
es Libertad
norma asunto de discusión y de decisión
política.
del
decisión del grupo, que el individual
líder anima y asiste.
La autoridad dicta de Perspectiva
uno
completa
en
uno
de
de
grupo
con
o
mínima
participación del líder.
actividad El
proporciona
los
los ganada durante el periodo de medios y la información
pasos y las técnicas discusión. Se esbozan los solo cuando se le pide;
de la actividad.
pasos
generales
meta
del
sugiere
hacia
grupo;
dos
el
o
la fuera
de
líder participa
esto,
no
en
la
más realización del trabajo.
procedimientos o alternativas
a escoger.
Por lo general, el Los miembros son libres de El líder no participa en
líder
decide
el trabajar con quien deseen, y absoluto en la operación
trabajo por hacer y se deja al grupo la división de o realización del trabajo.
designa a la persona tareas.
que debe realizarlo.
El
líder
tiende
personalizar
a Es
objetivo
sus criticar.
Se
al
alabar
basa
en
o Los
los espontáneos
alabanzas o críticas hechos y trata de ser un actividades
al
trabajo, miembro regular del grupo, miembros
permanece separado sin
y
no
realizar
participa trabajo.
comentarios
a
las
de
los
son
poco
demasiado frecuentes. A menos que
se le pida, no intenta
activamente con el
valorar o regular el curso
grupo,
de los acontecimientos.
excepto
en
las demostraciones.
Tabla 2.1 análisis comparativo de las funciones y reacciones del equipo ante los estilos de mando o
liderazgo (Madrigal Torres, 2009: 156)
102
Con respecto a los estilos mencionados anteriormente, surgen una serie de
reacciones en los grupos de trabajo los cuales se mencionaran en la siguiente tabla:
Autocrático
Laissez –faire
Democrático
Acciones
de Acciones centradas en el Surgimiento de otro líder
dependencia
hacia
el grupo, su tarea o los o confusión
líder.
miembros.
Descontento.
Críticas
y
discusiones Descontento con el líder
encaminadas
al que no dirige.
mejoramiento de la tarea.
Agresión entre el grupo Gusto por las tareas.
Ignora
las
y contra el líder.
sugerencias
pocas
o
comentarios del líder.
Bromas sarcásticas.
Acercamiento y agrado Poco interés en la tarea,
con
el
líder
y
los tendencia a desviar la
compañeros.
atención en otros temas y
bromas.
Ambiente
tenso
del Ambiente del grupo casi Ambiente de poco interés
grupo.
sin
tensión,
con
la en la tarea.
necesaria para realizar la
tarea.
Tabla 2.2 reacciones del equipo de trabajo con los estilos de mando.
(Madrigal Torres, 2009: 157)
2.7.1
Ejercicio: construya su estilo de liderazgo (15
minutos)
Piense en un grupo u organización del que usted forma parte. Observe al grupo.
Usted es el encargado de la discusión del grupo. Como líder del grupo, lea los
103
problemas siguientes, escoja una posible solución y encierre en un círculo la letra
que dé la solución. Conteste todos los problemas.
Problema
Posible solución ¿Qué haría usted?
1. Su grupo tiene problemas para
a. Espera
a
que
ellos
se
empezar a trabajar; usted ha tratado
encuentren listos para hablar.
de que se sientan relajados; ha dado
b. Sugiere al grupo que se haga
tiempo para que entren en confianza.
una votación para decidir que se
Todos están interesados y cooperan,
va a hacer.
pero se resisten a hablar.
c. Decide lo que la gente va a
hacer y les ayuda a hacerlo.
2. El grupo está operando muy bien.
a. Reduce su liderazgo y deja que
Todos los miembros se llevan bien
el grupo se guie por si mismo lo
entre sí. Las discusiones son buenas
más posible.
y todos están contribuyendo. Sin
b. Antes de proceder, espera a
embargo, usted quiere asegurarse de
estar
seguro
de
que
existe
que esto continúe así.
acuerdo en todos los puntos.
c. Mantiene al grupo bajo control,
pues de lo contrario el grupo
podría
perder
su
buen
funcionamiento.
3.
el
grupo
ha
estado
muy
a. Les dice las cosas como son.
productivo. Dos o tres miembros han
Les indica los cambios que se
hecho la mayoría de las pláticas y
harán y se asegura de que se
todo el trabajo. Todos parecen estar
hagan.
contentos, pero a usted le gustaría
b. Propone cambios. Explica que se
que se hicieran cambios y que más
necesita hacer y deja al grupo
miembros se involucraran.
que decida.
c. No hace nada que pueda afectar
la productividad.
104
4. el grupo está trabajando bien y la
relación
entre
los
miembros
es
positiva. Sin embargo, usted se
a. Pregunta
al
debería
grupo
proporcionar
si
usted
mayor
dirección.
siente un poco inseguro acerca de lo
b. Deja al grupo solo.
poco que está dirigiendo al grupo.
c. En forma discreta usted mismo
empieza a dar más dirección al
grupo.
5.
el
grupo
perfectamente,
estaba
pero
funcionando
ahora
está
decayendo un poco. Los miembros
comienzan a perder interés y es muy
difícil
empezar otro tema. Algunos
a. Deja que cada uno diga lo que
tiene que decir, sin involucrarse.
b. Pone a votación la sugerencia
del receso.
c. Propone
un
nuevo
plan
de
de ellos han sugerido que quizá el
acción para el grupo. Si no hay
grupo debería tomar un receso de
fuertes
dos o tres meses.
tareas y supervisa que estas se
desacuerdos
asigna
realicen.
6. su grupo ha completado en forma
a. Sugiere que el grupo cambie de
excelente las discusiones sobre la
tema. Si no hay desacuerdos,
selección de temas, pero ninguno
proporciona una lista de otros
quiere
posibles temas.
tomar
cuando
las
la
iniciativa,
actividades
aun
son
apropiadas y cada actitud ha sido
discutida.
b. Escoge nuevas actividades para
el grupo y designa funciones.
c. Permanece en silencio hasta que
el grupo toma una decisión.
Tabla 2.3 Estilos de liderazgo
(Madrigal Torres, 2009)
105
Conozca su estilo de liderazgo
Problema
directivo
Democrático
No directivo
1.
C
B
A
2.
C
B
A
3.
A
B
C
4.
B
C
A
5.
C
B
A
6.
B
A
C
Tabla 2.4 Conozca su estilo de liderazgo
(Madrigal Torres, 2009)
En el problema 1 el grupo necesita dirección. Una votación sería inútil; el indirecto
sería muy difícil; C es la mejor solución.
En el problema 2 no hay problema. La opción A es la mejor solución.
En el problema 3 el grupo es productivo, pero no todos contribuyen. La opción A
puede causar rebeldía y C no involucrara a los miembros muy bien; B sería la mejor
solución.
El problema 4 es similar al 2. Resista el deseo de participar cuando no sea
necesario; la mejor solución es A.
En el problema 5 el grupo estaba bien, pero ya no lo está. Empeorara la situación
con el liderazgo de A, y con B la frustración seria un obstáculo; C es la mejor opción.
En el problema 6 la forma democrática A podría solucionar el problema; la opción B
se opone a los deseos del grupo, ya que no llega a un consenso, y C tampoco
ayudaría.
106
2.8 El liderazgo mal orientado
“Cuando un hombre no sabe hacia dónde navega, ningún viento le es favorable”.
Séneca
Los lideres triunfadores tiene rasgos que hacen que tengan alguna de las cinco
dimensiones del modelo de los cinco grandes estén más acentuados y otras más
débiles.
Los administradores narcisista destructivos causan daños importantes a una
organización. La codicia y la resistencia al cambio también conducen al fracaso del
liderazgo.
Algunas de las razones por la que fracasan los ejecutivos son:
 Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los consideran insensible y
agresivo.
 Son fríos, distantes y arrogantes.
 Defraudan la confianza que las personas depositan en ellos.
 Son egocéntricos y parecen demasiado ambiciosos y siempre concentrados
en el trabajo siguiente.
 Tiene problemas de desempeño específico en el negocio.
 Se concentran demasiado en los detalles y son incapaces de delegar
responsabilidad o formar un equipo (Lussier y Achua, 2005).

2.9 La importancia del liderazgo
Líder es alguien que tiene propósitos superiores, que tiene la característica de no
conformarse, que siente el compromiso con los demás, de propiciar y ayudar a su
evolución.
Luis Cárcoba.
107
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes
y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las
organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son
importantes. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la
misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal.
(Chávez Martínez, 2008, p. 26)
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con
ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas
virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es
tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de
integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía para el
logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues permite
transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integración
permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.
Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va formando
día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores fundamentales.
Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe
expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse sustituible. Por lo que
podemos definir al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el
cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en común a fin de
transformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella. (Chávez
Martínez, 2008, p. 26)
Se le da importancia al liderazgo porque como sociedad organizada necesitamos
alguien que marque la acción y tome la decisión, aunque esto se haga en equipo y
sea una organización democrática, siempre hay alguien que tiene una idea y forma
de actuar que prevalece o es mejor aceptada por la mayoría con las que comparte
ese espacio y es por eso que a ese individuo se la puede definir como líder aún
cuando no se considere a sí mismo de esa manera.
108
En una empresa o una organización similar la importancia del liderazgo es tan
determinante para el éxito como para el fracaso, es decir, si no comprende
rápidamente la importancia de un líder definido y con capacidad para liderar, la
organización terminará por fracasar o le costará mucho más de lo necesario logra
incluso hasta la meta más pequeña que se imponga.
Sabemos que un líder es aquel que surge naturalmente de un conjunto ya que su
forma de expresar las ideas y de llevarlas adelante gusta y entusiasma al grupo. Un
buen líder debe saber delegar tareas en la gente adecuada para realizarlas y más
que motivar al grupo debe poder lograr que cada uno de lo mejor de sí en pos del
objetivo final. Entonces la importancia del liderazgo está en que sin esta persona no
se logrará llegar al objetivo.
Pero basándonos específicamente en su actuar respecto a la empresa y el grupo con
las que trabaja, la importancia del liderazgo se ve porque: (Chávez Martínez, 2008, p.
26)

Es quien tiene la aceptación de los colaboradores para guiarlos y
dirigir las acciones y dirección en la que se trabajará. Tiene las ideas claras,
las expresa de manera coherente y delega en cada miembro una
responsabilidad importante, puede o no dejar para sí mismo la última palabra
pero sabe hacer que su entorno sea tan responsable como él de las acciones
y decisiones que impulsa.

Cuando no existe esta persona que organiza al resto, interpreta las
ideas en función del objetivo y permite la participación de todos los integrantes
en el proyecto, las relaciones entre los trabajadores o colaboradores se ve
afectada profundamente no sólo con resultados catastróficos para el objetivo a
cumplir sino también para convivencia entre pares y subalternos.

Cuando la compañía no tiene bien claro su rumbo a seguir, entonces,
desde algún sector surge una visión diferente, una idea para lograr los
objetivos, que automáticamente se convierte en líder, aunque su cargo original
no esté relacionado con el mando o la toma de decisiones. Será entonces la
capacidad y nombrados por cargo, la que determinará su importancia.
109
Pero hasta ahora, pareciera que siempre recae sobre alguien que es quien determina
y ordena, pero bien es sabido que en una empresa existen diferentes personas con
la capacidad de mandar o con el cargo para hacerlo, entonces, será la manera de
funcionar de la compañía la que permita uno o más líderes y esto depende
claramente de la filosofía de funcionamiento de la compañía, en la que la importancia
del liderazgo se define en cómo se llega a las metas a cumplir:
La empresa puede tener un único responsable de la toma de decisiones y este será
el natural del equipo de trabajo, subiendo en el organigrama, estará quien comande
la empresa que aunque no tenga capacidad de líder su puesto le demanda aprender
a serlo ya que de ese modo logrará que los verdaderos naturales que coordinan las
tareas entiendan y acepten sus mandatos. (Chávez Martínez, 2008, p. 26)
El líder en lugar de ser quien dirige a todos es quien define las políticas de acción,
demarca los objetivos pero son los colaboradores quienes realizan el trabajo y toman
las decisiones intermedias. Este tipo requiere que los colaboradores sean de
confianza y capacitadas para realizar la tarea asignada sin necesidad de supervisión
constante, por esto, la importancia del liderazgo se verá en las personas que elige
para coordinar e integra cada equipo de trabajo, en la forma en la explica y organiza
las ideas para que los otros puedan realizarla y luego, en la forma en la que controla
que esto se esté haciendo como fue indicado. (Chávez Martínez, 2008, p. 26)
Para las empresas que no entienden y suponen que la modernidad implica no tener
jefes, están confundiendo los conceptos. Como se explicó, son necesarios para
mantener funcionando al equipo de forma coherente con la visión, misión y objetivos.
Por esto es fundamental que el líder comprenda perfectamente estos elementos y los
entienda como propios, ya que la visión, misión y objetivos del líder tienen que ser o
tender a lo mismo que los de la empresa que le dio el cargo.
El hecho de conocer tan bien a los individuos con las que trabaja, da el otro aspecto
de la importancia del liderazgo, que es la capacidad para solucionar tanto los
posibles conflictos entre colaboradores como los que puedan surgir de la puesta en
marcha de la tarea asignada. En este caso es cuando se hace importante para
110
mantener la convivencia y su personalidad será un factor determinante para resolver
los conflictos que puedan llamarse personales, porque son entre personas, pero que
tendrá que determinar si el conflicto es importante para la empresa o es una cuestión
privada que deberá solucionarse fuera del ámbito de trabajo pero que está afectando
a su labor.
En resumen el liderazgo es importante, ya que es vital para la supervivencia de
cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer
de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante. (Chávez
Martínez, 2008, p. 26)
2.10 Dominio personal
“Sigue tus convicciones más honestas y mantente firme”.
William Thackeray
El dominio personal ha sido una de las disciplinas más caracteristicas de los líderes
de todos los tiempos y quizá una de las más olvidadas en la actualidad por la
educación moderna.
Desde grandes pintores, militares, ascetas y místicos hasta reyes y profetas,
investigadores y emprendedores (en una palabra, líderes de todos los tiempos), han
fortalecido su personalidad a través del dominio de sí mismos. (Casares, 1995, p.
79).
2.10.1
Conocimiento de si mismo
“El propio psicoanálisis y la psicología moderna se basan en el continuo habito de
autoconocerse a través de la reflexión, el análisis y el ensayo de nuevas conductas,
cada vez más integradas a la propia personalidad y basadas en las fuerzas
personales” (Casares, 1995, p. 79).
111
Sin embargo, poco se señala y fomenta en la educación actual esta necesidad de
conocerse a uno mismo, de estimular la introspección y el habito de reflexionar para
lograr la integración de la propias capacidades hacia los fines propuestos.
El pecado más común de los líderes ha sido su propia vanidad y la ensoñación con
ellos mismos. Por ejemplo, hemos sido testigos de la perdida de la realidad de
presidentes y de altos líderes, que han creído los halagos sistemáticos de los
aduladores de palacio. La falta de realidad los ha hecho manejar a la nación como si
fuera de su propiedad y han creído que podían modificar las reglas del mercado y
violentar las condiciones sociales.
Los líderes tienen que fortalecer su propia personalidad para enfrentar los retos y
peligros inherentes al poder, la fama y la riqueza, cuando este se presente.
El dominio de sí mismos hizo que los grandes líderes de la historia permanecieran
congruentes con sus propios principios, y les dio la fuerza para enfrentar los embates
de los fracasos y de los triunfos, de las pruebas de la adversidad o de la gloria. Pero
no nada más en el pasado, no únicamente los grandes líderes nacionales o
mundiales; sino en nuestro tiempo, los líderes de todos los niveles requieren de este
dominio y manejo personal de les dé consistencia y credibilidad, que les proporcione
fortaleza y objetividad para enfrentar los retos de un mundo cambiante y exigente, y
les permita visualizar con claridad los rumbos y posibilidades objetivas de progreso y
bienestar de sus comunidades y naciones, de sus empresas y de sus pequeños
equipos de trabajo. (Casares, 1995, p. 79).
2.10.2
Autoconocimiento
La base del dominio personal radica en el conocimiento de uno mismo, en la vida
interior que cada ser humano es capaz de lograr dentro de su propia persona. La
vida interior es la capacidad de sentir y vivir profundamente las experiencias.
Maslow (1954), en su estudio sobre las personas autorrealizadas, descubre en ellas
la sensibilidad y frescura para sentir y disfrutar las experiencias más simples de la
vida. Es la capacidad de poder disfrutar una puesta de sol, o una obra de arte, o la
sonrisa de un niño como si fuera la primera vez que se le percibe.
112
Maslow junto con Warren Bennis, han descubierto el poder de esa voz interior que
podríamos traducir en las aspiraciones profundas o la vocación personal. En esta
vida interior, en este autoconocimiento y lealtad a la propicia unicidad presente y
pasada radica la fuerza personal que integra y unifica todas las energías humanas.
Casares (1995) dice que:
El autoconocimiento es un proceso que se va dando a lo largo de la vida. No
es un diagnostico estático que se genera una solo vez. Las mismas épocas de
la vida: la niñez, la juventud, la incipiente vida adulta, la madurez y la vejez,
cada una provoca nuevas perspectivas y experiencias que van construyendo
la imagen de cada persona. Este es el reto de la vitalidad y del
autoconocimiento: el descubrimiento existencial del propio ser y de las
diversas huellas que va forjando la experiencia vital en cada ser humano. La
psicología moderna ha descubierto cada vez con más profundidad el poder de
la meditación y la imaginación como instrumentos de fuerza para lograr lo que
se propone uno. Los adolescentes y los niños la utilizan para visualizarse en el
futuro. Los líderes visualizan ese futuro y la forma de como tienen que llegar a
él. (p. 83)
2.10.3
Seguridad personal
Otro rasgo íntimamente relacionado con el anterior, es la confianza y la seguridad
personal. Sin ella sería imposible transmitir confianza a los seguidores. La seguridad
que buscan los seguidores está en la profunda creencia de alcanzar la meta y de
luchar por fines nobles y que valen la pena. (Casares, 1995: 84).
La seguridad que da confianza está en la fe inquebrantable y en la tenacidad de
mantener el timón en la dirección propuesta, a pesar de las adversidades. La
seguridad es fundamental en los líderes que creen en sus inventos, a pesar de los
fracasos, como en el caso de Edison, que después de cientos de ensayos
fracasados, y en medio de la burla de sus contemporáneos, prendió la primera
bombilla. Fe inquebrantable, seguridad personal, y tenacidad a toda prueba
caracterizan a los verdaderos líderes.
113
Casares, (1995), afirma que:
La seguridad se aprende a partir del autoconocimiento. De conocer las propias
fuerzas y construir sobre ellas. De identificar las propias debilidades y evitar
fincar el éxito del liderazgo sobre ellas. Los lideres reales que hemos
estudiado y con los que hemos convivido son hombres de carne y hueso que,
desde luego, no poseen todas y cada una de las caracteristicas. (p. 85).
Los lideres reales de carne y hueso, que conocemos presentan grandes cualidades y
también, frecuentemente, grandes defectos. Quien es un extraordinario director de su
institución, no lo es, en ocasiones, de su propia familia. Empresarios que han
construido grandes emporios no han sabido mantener la integración familiar y han
sido los grandes ausentes de su casa.
2.10.4
Congruencia, tenacidad y responsabilidad
La congruencia es otro de los factores que caracterizan la personalidad de hombres
y mujeres capaces de conducir a sus colaboradores. La congruencia es lo que da la
credibilidad a los seguidores y los invita a depositar sus esperanzas, anhelos y
entrega. La falta de esta cualidad rompe el liderazgo y convierte la admiración en
desesperanza o rabia. La congruencia hace predecibles a los hombres y a los
países; a las empresas y sus productos; a los partidos políticos y a las iglesias. La
congruencia que se pide es la propia del liderazgo y de la ética entendida para los
fines que se pretenden. La congruencia es la capacidad de cumplir con lo que se
ofrece; es la conformidad entre lo que se dice y lo que se hace, entre lo que se
piensa y se siente.
Parte de la congruencia es la responsabilidad, es decir, la capacidad para cumplir lo
que se promete, para cumplir con el deber y los compromisos contraídos. La
congruencia produce milagros en los seguidores, aun en las situaciones más
adversas, sobre todo cuando hay verdad y las profecías se cumplen. Congruencia,
base de la credibilidad y del liderazgo. (Casares, 1995: 85).
114
2.11 En Resumen
El trabajo del líder es crear una visión a la empresa, de acuerdo a sus objetivos y
metas propuestas. Porque si no hay una visión no hay negocio. La visión es el futuro
de las organizaciones y comunicarla a los demás son los componentes esenciales de
un gran liderazgo. Los empresarios no son los únicos con esta creencia; puesto que
una comunicación clara y una visión establecida levan a la empresa a un amplio
crecimiento.
Los administradores efectivos no necesariamente son verdaderos líderes. Muchos
administradores,
supervisores
e
incluso
altos
ejecutivos
cumplen
con
su
responsabilidad de manera exitosa sin ser grandes líderes. Pero estos puestos
ofrecen una oportunidad para el liderazgo. Los grandes líderes mantienen a la gente
enfocada en hacer que la organización avance hacia su futuro ideal, motivándola
para vencer los obstáculos que puedan presentarse en el camino.
Es importante aclarar distintos aspectos. En primer lugar, tanto la administración
como el liderazgo son de vital importancia. Destacar la necesidad de más líderes no
implica minimizar la importancia de la administración o de los administradores. Pero
el liderazgo implica procesos únicos que pueden distinguirse de los procesos
administrativos básicos.
Además las organizaciones tienen éxito o fracasan no solo por la manera en que son
dirigidas, sino por lo bien o mal que los subalternos colaboran. Así, como los
administradores no son necesariamente buenos líderes, la gente no siempre en
buena apoyando.
Un administrador tiene que desempeñar tanto el papel de líder como el de
subalterno. Un administrador debe ser creativo, innovador para que de esta manera
motive a los empleados a producir más efectiva y eficazmente.
Todos los modelos de liderazgo sin susceptibles de mejorar, pero la única manera
de saberlo es el proponerlos y aplicarlos. Considero que el tipo de liderazgo que más
aplica a las circunstancias es el modelo de liderazgo situacional, porque se adecua a
la situación a la que debe responder, incluso el líder puede dejar actuar al grupo que
115
dirige, por lo que este modelo ha despertado gran interés ya que recomienda un tipo
de liderazgo dinámico y flexible, en lugar de uno estático. La motivación, la
capacidad y la experiencia de los seguidores deben evaluar constantemente, a
efecto de determinar que combinación de estilos resulta más adecuada para las
condiciones flexibles y cambiantes.
Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente para dar
respuesta adecuadas a las demandas que las habilidades cambiantes de sus
colaboradores exigen en todo momento.
Los diferentes estilos de liderazgo que existen han sido aplicados alguna vez con
éxito dentro de las organizaciones, por lo tanto al existir tal evidencia, los lideres, se
ven confundidos sobre que estilo ocupar.
El líder exitoso será aquel que es claramente consciente de estas fuerzas que tiene
una mayor relevancia con relaciona a su comportamiento en un momento dado.
Finalmente a los líderes del siglo XXI se les exige una preparación diferente para
poder
atender
las
necesidades
de
las
empresas
modernas.
116
CAPITULO 3. PERSONALIDAD
El secreto de mi éxito como administrador, es que me rodeo de personas más
inteligentes que yo y las dejo trabajar.
Lee Iacocca
3.1
Conceptos generales
3.1.1
Persona y personalidad
Para intentar aclarar los términos de persona y personalidad, se dará una breve
descripción de ambos conceptos; una persona, es un ser capaz de vivir en sociedad
y que tiene sensibilidad, además de contar con inteligencia y voluntad, aspectos
típicos de la humanidad. Para la psicología, una persona es alguien específico (el
concepto abarca los aspectos físicos y psíquicos del sujeto que lo definen en función
de su condición de singular y único). (definición.de, 2008).
Mientras que, la Personalidad, es la organización única y dinámica de las
caracteristicas de una persona particular, física y psicológica, que influyen en la
conducta y las respuestas al ambiente social y físico. Algunas de estas
caracteristicas serán únicas de la persona específica (por ejemplo, los recuerdos, los
hábitos, las peculiaridades), y otras las compartirá con muchas o con todas las
demás personas. (Liebert y Spiegler, 2000).
El termino personalidad se usa en muchas formas. Puede referirse a todo lo que se
sabe a cerca de una persona o a lo que es único en alguien o lo típico de una
persona. El significado popular incluye rasgos como el atractivo social y la atracción
de los demás. Pero desde un punto de vista científico, todos tenemos una
personalidad. Simplemente es nuestra naturaleza psicológica individual.
Para simplificar, podemos pensar en la personalidad como una identidad personal
del individuo. La identidad tiene diversos componentes, algunos de los cuales son
más centrales que otros: los componentes centrales definen a la persona, mientras
118
que los componentes periféricos son limitados y están sujetos a cambios. Conforme
conocemos a alguien, adquirimos conocimientos de su identidad central. Se
consideran caracteristicas periféricas los siguientes ejemplos:

A María le gusta más el café que él té.

Ella prefiere más el café con azúcar y crema, que solo.
Estas afirmaciones son poco significativas, podríamos catalogar cientos, quizá miles,
de afirmaciones semejantes y aun no tendríamos una imagen clara de la persona
que es maría. Ahora comparemos las afirmaciones anteriores con los aspectos
centrales de la identidad de María:

María frecuentemente es egoísta en su trato con los demás.

María se deprime fácilmente cuando las cosas no le salen bien.

María se somete en seguida a la autoridad.
Un aspecto central de la identidad personal es análoga, a una constante en una
ecuación (en este caso, la ecuación de personalidad): casi siempre debe
considerarse el proceso de evaluación. Una teoría de la persona tiene que incluir
este factor. Su ausencia constituirá una diferencia significativa en la identidad
personal. Si la integridad personal es un componente fundamental de su identidad,
influirá en mucho de lo que usted hace. (Dicaprio, 1989, p. 6-7).
Allport (1937), fue capaz de delinear no menos de 50 significados para este término.
El análisis de Allport, rastrea exhaustivamente la historia del concepto de
personalidad, comenzando con el antecedente inicial de persona, el cual se refería a
la máscara teatral usada al principio en el drama griego, y documenta sus diversos
significados en campos como en la teología, la filosofía, la sociología, la lingüística y
la psicología. (Lanyon y Goodstein, 1977).
El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta dotación que
condicionará, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se conquista, se hace,
se construye. Las condiciones heredadas se complementan y transforman a través
119
de la experiencia, el aprendizaje, la educación, el trabajo, la fuerza de voluntad, la
convivencia y el cultivo de la persona.
Una definición de personalidad según Lanyon y Goodstein (1977) es, son aquellas
características duraderas de la persona que son significativas para su conducta
interpersonal.
Tratar de describir la personalidad de la gente es algo que suelen hacer los
psicólogos. Es este sentido, todos tenemos algo de psicólogo en la medida en que
dedicamos tiempo a la tarea de averiguar cómo son los demás. Cuando pensamos
en las cualidades que describen a una persona y en los indicios que las revelan, está
realizando de manera informal parte del trabajo que hacen los psicólogos de la
personalidad. (Carver y Scheier, 2000).
Los problemas son tratados activamente por la mayoría de los principales teóricos de
la personalidad contemporáneos, cada uno de los cuales adopta una postura
diferente. Sin embargo, desde el punto de vista de la evaluación de la personalidad,
no tienen por que preocuparnos directamente, dado que podemos proseguir con
nuestra materia involucrándonos solo mínimamente con la teoría de la personalidad
en sí. Por lo tanto, parece ser que, la personalidad es una cualidad, variable o
característica que pertenece a las personas aunque éstas no puedan definirse sólo
con base en ella.
3.1.2
Naturaleza de la personalidad
“Lo peor que puede ocurrirle al hombre es llegar a pensar mal de sí mismo”.
Johann W. Goethe
La psicología moderna es un campo muy amplio, que comprende muchas áreas
especializadas. Las relaciones interpersonales, el cambio de actitud y la influencia de
las fuerzas sociales son propiamente del dominio de la psicología social. La
psicología del desarrollo atiende primero los antecedentes históricos de la conducta
de una persona; se ocupa de la interacción de las influencias de maduración y
sociales conforme la gente pasa de la niñez a la edad adulta y a la senectud.
120
Todo ser humano al nacer posee una personalidad "potencial", en cuanto a que tiene
los elementos básicos de la misma. Esta potencialidad comenzará a ser realidad
cuando se inicie el desarrollo de ciertas características y capacidades, como trabajo
intelectual, creatividad, conducta intencional y valores éticos, entre otras, que indican
que los diversos elementos de la personalidad están funcionando con cierto nivel de
organización. Y se puede hablar de personalidad estructurada, cuando el individuo
logra dinamizar de forma integrada y con autonomía estos aspectos básicos, lo que
le llevará a tener una conducta y un pensamiento característicos.
Una personalidad estructurada dará origen a una identidad firme y sólida. O en otros
términos, el logro de una identidad personal requiere haber conformado una
personalidad estructurada adecuadamente en sus aspectos esenciales. (Álvarez y
Maggio).
Al estudiar a otra persona o a nosotros mismos, podemos aplicar los conocimientos
sobres la percepción, el aprendizaje, la motivación y el desarrollo, pero necesitamos
encontrar una forma de caracterizar la cualidad distintiva del individuo especifico, lo
que Allport (1961) llamo “individualidad patrón”.
Ciertamente, toda persona es como cualquier otra en algunos aspectos y bastante
semejante a varias personas; no obstante, si seguimos la idea de Murray (1938),
cada quien tiene su propia identidad y estilo de vida en particular. Percibimos
rápidamente cuando un conocido se conforma en forma atípica. La principal labor del
estudiante de la personalidad es simplificarlo, debemos ser capaces de formar un
modelo de una persona, de tal manera que las características del modelo sean
paralelas a las características y procesos reales que tienen lugar en la persona que
se está representando. Al estudiar el modelo debemos ser capaces de entender
sobre la persona que representa. Modelo significa representación; por tanto,
podemos tener un modelo de una sola persona o un modelo que describa la
naturaleza humana.
121
Nuestra curiosidad parece impulsarnos a procurar entender las cosas, las personas y
los acontecimientos. Analizamos y sintetizamos, comparamos y contrastamos,
buscamos conocer los componentes y los contextos y significados totales.
Lo que el psicólogo ideográfico afirma, en esencia, es que todos los seres humanos
son únicos, y por consiguiente, no pueden situarse en ningún punto concreto del
continuo de un rasgo o aptitud. El modo en que cualquier rasgo concreto o aptitud se
manifiesta en un individuo dado, estar determinado por su congruencia, u oposición,
con otros rasgo y aptitudes, representando una configuración única, lo que hace
posible cualquier predicción significativa a partir de medidas aisladas de rasgos o
aptitudes. (Eysenck y Eysenck, 1987).
Todo lo que existe es único, de la misma forma que una persona dada es única;
ninguna estrella o planeta es exactamente igual a ningún otro; ningún átomo es
exactamente idéntico a ningún otro. Y no hay estructuras físicas o químicas
exactamente iguales. Así, afirmar que los individuos difieren unos de otros implica
una dirección o dimensión sobre la que estas diferencias pueden aparecer.
3.1.3
Métodos de evaluación de la personalidad
“El que sabe conocerse a sí mismo es dueño de sí”.
Pierre de Ronsard
En la obra de Lanyon y Goodstein (1977), el termino evaluación de la personalidad,
se refiere al proceso de recoger y organizar la información acerca de otra persona
con la expectativa de que esta información conducirá a una mejor comprensión de la
persona. Comprender a otro individuo y a su personalidad comporta típicamente el
hacer alguna predicción acerca de la conducta futura de esa persona en términos
bastante específicos. La tarea del psicólogo profesional entraña a menudo participar
en una variedad de decisiones que implican a otras personas, basándose en su
evaluación de personalidades.
122
Sin embargo, todos nosotros nos vemos implicados continuamente en la recolección
de una diversidad de información no sistemática acerca de la conducta de las
personas que nos rodean, y de continuo estamos, si no completamente conscientes,
haciendo inferencias de sus caracteristicas de personalidad a partir de nuestras
observaciones. Expresiones como, “lo conozco perfectamente bien”, o “lo he
conocido por mucho tiempo pero no lo entiendo en lo absoluto”, refleja nuestra
manera cotidiana de hablar sobre nuestro conocimiento de la personalidad de otro.
Los procesos informales o intuitivos por los que llegamos a conocer o a entender a
las personas con las que estamos estrechamente involucrados son similares a los
empleados por el psicoterapeuta para entender a su paciente. Ahora bien, la
entrevista, es una técnica de evaluación de la personalidad no estandarizada, pero
uno de los principales métodos de evaluación en uso hoy en día, también será
considerada someramente.
Pero, ¿Cómo podrían clasificarse los instrumentos de evaluación estandarizados?,
se clasifican en tres grupos de instrumentos; el primero, consiste en las que se
consideran generalmente como pruebas de personalidad. La exposición de las
pruebas de personalidad, tanto los inventarios como las llamadas técnicas
proyectivas. El segundo grupo de instrumentos hace uso de información factual
especifica acerca del estado actual del individuo y de su historial pasado, la clase se
información que pudiera obtenerse de un cuestionario de datos biográficos o de una
entrevista cuidadosamente estructurada. El método de datos biográficos, es
ampliamente utilizado en la selección de personal en la industria. El tercer grupo de
instrumentos, proporciona modelos miniatura de situaciones de la vida real, en los
cuales puede observarse directamente la conducta de interés.
Mientras que en la obra de Liebert y Spiegler (2000), los psicólogos modernos de la
personalidad aun se apoyan, para hacer inferencias sobre la personalidad, en
muchas fuentes de información: los autorreportes, las pruebas, la observación
directa, las impresiones de otras personas, el historial personal detallado y los
registros de vida del individuo. Por ejemplo, la primera forma de descubrir algo de
una persona consiste en preguntárselo directamente en una entrevista, por medio de
123
un cuestionario por una combinación de ambas. Los datos de autorreporte se han
utilizado bastante en los estudios de la personalidad. La segunda forma de conocer a
la gente es observarla directamente en situaciones particulares, la cuales pueden
montarse
(en laboratorios) o ser naturales. Estas circunstancias pueden incluir
observaciones de las respuestas de un sujeto a la situación de prueba, lo mismo que
respuestas a reactivos específicos de prueba. La tercera forma es mediante las
impresiones ajenas, no obstante utilizar las impresiones ajenas para juzgar la
personalidad tiene una implicación sutil: hace borrosa la línea entre el juicio objetivo y
la mera opinión. Por último, puede encontrarse mucha información en el historial y
los registros
de vida de una persona. Los historiales educativo, de trabajo y
conyugal, así como de logros personales, pueden revelar mucho de alguien. Tales
datos tienen la ventaja de que pueden obtenerse o confirmarse por medio de la
consulta de archivos locales, como las dependencias oficiales de estadística.
Algunos psicólogos han tenido la impresión de que es más apropiado considerar
ciertas pruebas de personalidad, particularmente las técnicas proyectivas, como
situaciones estandarizadas par suscitar una muestra de conducta.
Si bien la evaluación es una meta importante en toda la psicología de la
personalidad, se trata de un objetivo que se ve de manera distinta desde las
diferentes perspectivas de la personalidad. En consecuencia, las posturas teóricas a
menudo difieren en cuanto a las técnicas de evaluación a las que dan importancia.
Elección de los procedimientos de evaluación
Pero, ¿Cómo decide un psicólogo que instrumento utilizar en una situación particular
de evaluación?, el psicólogo se vale tradicionalmente de una entrevista, pruebas,
datos biográficos y otros datos de historial como valoraciones supervisivas o
calificaciones escolares y cualesquiera otras herramientas evaluativas adicionales
que pueda escoger, a fin de proveerse de información acerca del individuo en
estudio. Un problema recurrente en la elección de los métodos de evaluación es el
de decidir entre las pruebas de personalidad formales y los métodos informales
intuitivos. Al elegir entre los métodos, el factor tiempo es una consideración
124
importante. Los factores económicos también deben ser tenidos en cuenta al tomar
una decisión sobre cual método usar, ya que asignar un individuo a un evaluador
informal durante un periodo prolongado es obviamente un negocio caro, y rara vez se
haría tan solo por la evaluación misma. Las técnicas de evaluación estandarizadas
que pueden ser aplicadas a grandes cantidades de personas simultáneamente en un
corto tiempo, tienen una obvia ventaja económica.
Para expresar la conclusión de otra manera, la decisión en cuanto a que método de
evaluación emplear, en último término debe ser determinada por la ganancia relativa
o redituación de los cursos alternativos de acción. (Liebert y Spiegler 2000)
Finalmente, los psicólogos llevan a cabo la evaluación de la personalidad por dos
razones, correspondientes a dos temas generales que son fundamentales para el
desarrollo del campo: por la evaluación clínica de los individuos solos, y para
adelantar en el conocimiento de la conducta humana a través de la investigación y la
teoría.
3.1.4
Causas de la conducta
“El mundo es un reflejo de nosotros mismos”.
Andrew Matthews
Una vez sabiendo que, la personalidad se refiere a todo lo que se sabe acerca de
una persona o a lo que es único en alguien o típico de una persona; hay una
pregunta muy importante que se destaca la conducta de cada persona, ¿Cuáles son
las diversas causas de la conducta?; partiendo desde el punto de vista de Dicaprio
(1989), una forma de conceptuar los determinantes de la conducta es categorizarlos
como: genéticos, orgánicos, ambientales-situacionales y variables de personalidad.
125
Causas genéticas
Herencia
Nuestra conducta está influida ciertamente por nuestra herencia. El ejemplo más
obvio es nuestro sexo. Heredamos una estructura constitucional específica, que
influye en gran medida sobre los estilos de vida que podemos desarrollar. El mal
humos puede deberse a las hormonas del individuo, más que a las malas intenciones
o experiencias desagradables. Ciertas habilidades parecen ser en gran parte
hereditarias, como la sensibilidad tonal, el sentido del ritmo, la estructura corporal,
etc. Es incuestionable que nacemos con ciertos dotes y que tenemos potencialidades
y predisposiciones para desarrollarnos en determinados sentidos. No obstante,
sabemos que los factores genéticos son determinantes primordiales de la conducta.
La base biológica de la conducta, tan fluida por la herencia es la principal
determinante de la conducta según William Sheldon (1954).
Causas orgánicas
En la conducta influyen en gran parte
factores fisiológicos, bioquímicos y otros
determinantes orgánicos. Nuestro humos, nuestra capacidad de realizar trabajo
sostenido, nuestra reactividad emocional, incluso nuestra inteligencia, prácticamente
todo lo que pasa en la personalidad es influido de manera importante por causas
orgánicas (Arnold, 1970). No podríamos entender las causas de la conducta sin
considerar las influencias orgánicas. Para los psicólogos de la personalidad, los
principales determinantes de la conducta son las variables situacionales y de
personalidad.
Debemos estar pendientes de la posibilidad de que factores orgánicos causen la
conducta. Comúnmente, hay diversas causas activas, y las orgánicas pueden ser
parte del cuadro (Dicaprio, 1989).
126
Causas ambientales-situacionales
En la obra de Dicaprio (1989), menciona que, el medio ambiente físico y cultural
juega un papel muy amplio y continuo en la determinación de la forma y
funcionamiento de la conducta. Solo necesitamos pensar en la influencia constante
del aprendizaje en cada faceta de la vida. Nacemos dentro de una cultura y esta nos
impone toda suerte de demandas y presiones. La cultura no solo plantea los
problemas que tenemos que resolver, sino también nos prescribe las soluciones
aceptables que tenemos disponibles. Son tan importantes las causas situacionales y
ambientales que algunos psicólogos, especialmente los teóricos del aprendizaje, le
han concedido una importancia preponderante. Una forma de estudiar la
personalidad es identificar las situaciones que producen respuestas. Por ejemplo,
podemos descubrir que nos enfadamos cuando alguien no ve las cosas como
nosotros las vemos. Cuando algo parece lógico y perfectamente razonable, podemos
creer que los demás deberían verlo a nuestra manera. Podemos aprender mucho de
una persona, si identificamos las situaciones y estímulos que producen cambios en la
conducta y en la experiencia. Conforme conocemos mejor a alguien, podemos ser
bastante más específicos con respecto a los tipos de respuestas que ocurrirán en
situaciones particulares.
3.2
El líder y su personalidad
No se trata de una personalidad magnética, eso puede ser sólo facilidad de palabra.
Tampoco de hacer amigos o influir sobre las personas, eso es adulación. El liderazgo
es lograr que las miras apunten más alto, que la actuación de la gente alcance el
estándar de su potencial y que la construcción de personalidades supere sus
limitaciones personales.
Peter Drucker
127
Todo líder debe saber resolver los conflictos ya que en su trabajo diario una quinta
parte de su jornada está ocupada para solucionar los mismos. Lo anterior nos lleva a
que todo líder debe saber resolverlos, de lo contrario, peligra su imagen, el logro de
los objetivos de su unidad de trabajo o en las metas de la organización.
Cada Líder, tiene una personalidad formada por todas las experiencias personales y
profesionales y esta generada por dos factores principales.

El Temperamento

El Carácter
El temperamento es el componente genético de la personalidad. Se estima que su
influencia en la formación de la personalidad es un 70%, aproximadamente, lo cual
indicaría que el líder tendrá cierta similitud de temperamento con sus progenitores y
es prácticamente imposible de modificar o corregir, ya que la influencia genética,
supera la posibilidad de cambios sociales. (Hernández Chapa, 2011).
Con respecto al carácter ó componente social, es mucho más flexible, y esto lo
vemos desde los primeros meses de vida donde comienzan a imponerse límites. En
la escuela donde los nuevos conocimientos y relaciones comienzan a socializar a la
persona va forjándose la educación de la persona y su don de gente. En base a lo
anterior cada líder se destacará por su estilo de liderazgo (que es la combinación de
rasgos, habilidades y tipos de comportamiento, que un líder ostenta), pudiendo ser:

Autocrático

Democrático
El tipo autocrático, toma las decisiones por sí solo e informa a sus empleados lo que
deben hacer. Para comprobar el cumplimiento de las tareas u objetivos asignados,
supervisará muy de cerca. En el tipo democrático, el líder propone la participación en
la toma de decisiones, al igual que para determinar lo que se debe hacer. La gran
diferencia es que prácticamente no existe supervisión y si la hay, es mínima.
En general todo líder debe desarrollar habilidades para manejar situaciones
conflictivas. Sólo de esta forma, aquellos que por su temperamento pueden generar
128
malas relaciones sabrán cómo aplacar el liderazgo en los momentos más tensos y no
ser ellos mismos los detonantes de conflictos irrelevantes. Debemos recordar que un
líder es respetado por lo que es como persona y por sus conocimientos
profesionales. Si alguna de estas dos facetas falla, en el caso de la primera, se lo
respetará sólo por sus conocimientos, ya que su forma de relacionarse no será
buena y generará un concepto sobre su persona: “sabe un montón, lástima que no
sea buena persona”. (Hernández Chapa, 2011).
Si la segunda faceta falla, se le respetará por lo que es como factor humano, y no por
sus conocimientos, lo cual puede generar comentarios como: “es un tipazo, pero no
sabe...”, aunque en esta última parte de la frase, quiera expresar el mínimo nivel.
La diferencia entre ambos casos es que:

Un líder que tiene mal trato con sus seguidores (actuando con
soberbia), pero buenos conocimientos, estará expuesto a que en la primera
ocasión que cometa un error, sus seguidores lo harán saber a toda la
organización, causando así un desprestigio a la imagen del Líder.

Un líder que es un buen factor humano, aunque no posea grandes
conocimientos, sí comete errores técnicos con sus seguidores, estos de
seguro serán disimulados, e incluso subsanados por algunos de ellos. Incluso,
estos tipos de líderes actúan desde una posición humilde, que provoca en sus
seguidores un sentimiento de querer colaborar y enseñarle todo aquello en lo
cual falla.
El líder y los conflictos
Un conflicto es la dificultad que se genera cuando alguien no está de acuerdo y se
opone a otra persona. Existen dos tipos:

Cuando ponen en peligro el logro de los objetivos de la organización,
se llaman disfuncionales

Cuando el mismo conflicto favorece el logro de los objetivos, se llama
funcional.
129
Cuando un líder enfrenta un conflicto, en la mayoría de los casos, inconscientemente
busca imponer su punto de vista. Es en este momento donde la tensión aumenta, y
debería pensar que en un conflicto lo importante no es ganar o imponer su visión,
sino solucionarlo a favor de los objetivos de la compañía (sí es un conflicto interno de
la organización). Además debe actuar en forma ética, entendiéndose ética, a cómo
alcanzar un acuerdo que favorezca a ambas partes del conflicto. (Hernández Chapa,
2011).
3.2.1
Tipos de personalidad
“La gente te ve, como te ves a ti mismo”.
Ben Johnson
1.
El reformador
Idealista, de principios. Éticos, concienzudos, bien/mal. Profesores y cruzados;
también quieren hacer el bien pero temen cometer errores. Organizados, ordenados
y fastidiosos, derivan en críticos y perfeccionistas. Problemas con la ira reprimida e
impaciencia. En su mejor estado son sabios, realistas nobles y moralmente
heroicos. (Instituto Maurer, 2012).
Imagen 3.1 El reformador
(Instituto Maurer, 2012).
130
2.
El ayudador
Preocupado, interpersonal. Empáticos, sinceros, cálidos. Amistosos, generosos y
sacrificados; también pueden ser sentimentales, halagadores y complacientes. Les
gusta estar cerca de otros y hacer cosas por otros para ser necesitados. Problemas
con hacerse cargo de ellos mismos y reconocer sus propias necesidades. En su
mejor estado son generosos y altruistas y tienen amor incondicional por ellos mismos
y otros.
Imagen 3.2 El ayudador.
(Instituto Maurer, 2012).
3.
El triunfador
Adaptable y orientado al éxito. Seguros de sí mismos, atractivos y encantadores.
Ambiciosos, competentes y energéticos; conscientes del status y buscan avance
personal. Preocupados de la imagen y lo que los demás piensen de ellos. Problemas
con competitividad y trabajólicos. En su mejor estado son auténticos, se aceptan y
son todo lo que parecen ser. Modelos que inspiran a otros.
Imagen 3.3 El triunfador.
(Instituto Maurer, 2012).
131
4.
El individualista
Romántico, introspectivo. Conscientes de sí mismos, sensibles, reservados y
callados. Se muestran, emocionalmente honestos, y personales; también pueden ser
temperamentales y egocéntricos. No se acercan a otros por sentirse vulnerables y
defectuosos, pueden ser mirar en menos estilos de vidas comunes. Problemas con
autoindulgentes y pena de sí mismos. En su mejor estado son inspirados y altamente
creativos,
capaces
de
renovarse
a
sí
mismos
y
transformar
sus
experiencias. (Instituto Maurer, 2012).
Imagen 3.4 El individualista.
(Instituto Maurer, 2012).
5.
El investigador
Intenso, cerebral. Alertas, profundos y curiosos. Capacidad de concentración y foco
en el desarrollo de ideas y destrezas complejas. Independientes e innovadores;
pueden volverse preocupados con sus pensamientos y construcciones imaginarias.
Se vuelven desconectados, pero intensos. Problemas con aislamiento, excentricidad
y nihilismo. En su mejor estado son pioneros visionarios, adelantados a su tiempo y
capaces de ver el mundo de una forma completamente distinta.
Imagen 3.5 El investigador.
(Instituto Maurer, 2012).
132
6.
El leal
Comprometido, orientado a la seguridad. Confiables, trabajadores y responsables;
pueden ponerse a la defensiva, evasivos y altamente ansiosos, estresándose y
quejándose. Usualmente precavidos e indecisos, pueden ser reactivos, desafiantes y
rebeldes. Problemas con duda y sospecha. En su mejor estado son estables
internamente, confiados en sí mismos, apoyadores de los débiles y sin
poder. (Instituto Maurer, 2012).
Imagen 3.6 El leal.
(Instituto Maurer, 2012).
7.
El entusiasta
Ocupado, productivo. Versátiles, optimistas y espontáneos. Juguetones, espíritu en
alto y prácticos; pueden abarcar mucho, dispersos y poco disciplinados. Buscan
experiencias nuevas y excitantes, pero se distraen y cansan en el camino. Problemas
con superficialidad e impulsividad. En su mejor estado son usan sus talentos en
metas que valen la pena, disfrutan, satisfechos, llenos de gratitud.
Imagen 3.7 El entusiasta.
(Instituto Maurer, 2012).
133
8.
El desafiador
Poderoso, dominante. Confiados en sí mismos, fuertes y asertivos. Protectores,
llenos de recursos y decididos; pueden ser orgullosos y dominantes. Sienten que
deben controlar el entorno, tornándose confrontacionales e intimidantes. Problemas
con permitirse estar cerca de otros. En su mejor estado usan su fuerza para mejorar
las vidas de otros, son heroicos, magnánimos y a veces históricamente grandes.
Imagen 3.8 El desafiador.
(Instituto Maurer, 2012).
9.
El pacificador
Aceptador, inconsciente de sí. Aceptadores, confiados y estables. De buena
naturaleza, buenos, fáciles y apoyadores; pueden estar demasiado dispuestos a
seguir la corriente a otros para mantener la paz. Quieren que nada implique conflicto
pero tienden a ser complacientes y minimizar todo aquello que lo altere. Problemas
con pasividad y terquedad. En su mejor estado son intensamente vivos y conectados
con ellos mismos y otros. (Instituto Maurer, 2012).
Imagen 3.9 El pacificador.
(Instituto Maurer, 2012).
134
3.3
Los rasgos de la personalidad y el liderazgo
“La personalidad está determinada en gran medida por los genes”.
Hans Eysenck
La teoría de rasgos del liderazgo fue la base para los estudios de la especialidad del
liderazgo y la teoría de los rasgos busca identificar las caracteristicas que poseen
los líderes efectivos. Los investigadores de los rasgos analizaron la personalidad, las
capacidades físicas y las caracteristicas relacionadas con lo social y el trabajo.
Pero, ¿Por qué algunas personas son extrovertidas y otras tímidas; ruidosas o
calladas; afectuosas o frías; agresivas o pasivas? La lista previa de conductas está
constituida por rasgos individuales. Ahora bien, los rasgos son caracteristicas
personales distintivas. Mientras que la personalidad es una combinación de rasgos
que definen el comportamiento de un individuo. La personalidad también influye en
las decisiones que tomamos. Comprender las personalidades de los individuos es
importante, ya que afecta el comportamiento tan bien como lo hacen las
percepciones y las actitudes. Conocer las personalidades contribuye a explicar y
predecir el comportamiento de los demás y el desempeño laboral. (Lussier y Achua,
2011).
La personalidad se revela conforme a la genética y los factores del entorno. Los
genes que usted recibió antes de nacer influyen en sus rasgos de personalidad. Así
como también, la familia, los amigos, la escuela y el trabajo afectan la personalidad.
De acuerdo con Del Olmo (2012), menciona que, las organizaciones sanas invierten
una cantidad considerable de tiempo y recursos para identificar y desarrollar futuros
líderes. Esta inversión está motivada en parte por la investigación previa sobre el
liderazgo centrado en la identificación de los rasgos intelectuales, emocionales,
físicos y personales, entre otros, de los líderes efectivos. Este enfoque supone que
un número determinado de rasgos individuales de los líderes efectivos existe y ha
podido ser definido. Además de ser estudiado mediante pruebas de carácter
personal, los rasgos de los líderes han sido estudiados por la observación del
135
comportamiento en situaciones grupales, por elección de los asociados (mediante
votación), por designación o clasificación de observadores, y por el análisis de datos
biográficos. Los que estudian estos rasgos han correlacionado casi todas las
características mensurables del liderazgo.
Ahora bien, los líderes eficaces comparten ciertas habilidades y destrezas que les
permitan hacer su trabajo, a pesar de que la importancia exacta de una habilidad en
particular no puede ser conocida con absoluta certeza, al igual que todo lo relativo al
comportamiento humano individual y colectivo. Por ejemplo, los primeros estudios
sobre la relación entre la inteligencia (medida mediante test de inteligencia) y el
liderazgo han dado lugar a algunos resultados mixtos. Una revisión temprana de
estos estudios concluyó que, en términos generales,
los líderes eran más
inteligentes que los seguidores. Un hallazgo significativo fue que las diferencias
extremas
de
inteligencia
entre
líderes
y
seguidores
podrían
ser
disfuncionales. Por ejemplo, un líder con un coeficiente intelectual relativamente
alto intentando influir en un grupo cuyos miembros tienen un coeficiente intelectual
promedio puede ser incapaz de entender por qué los miembros del grupo u
organización no comprenden el problema o las soluciones propuestas por su parte.
Además, un líder puede tener dificultades en la comunicación de su lógica, sus
ideas y políticas si su nivel intelectivo es muy distinto al de sus seguidores. La
inteligencia, en el sentido más amplio del término, implica el juicio, el conocimiento y
la fluidez oral. (Del Olmo, 2012)
Algunas de las habilidades más importantes asociadas con la efectividad del liderazgo
incluyen, la habilidad de llevarse bien con la gente. Esta habilidad interpersonal incluye la
capacidad de persuasión, el tacto y la diplomacia. El líder eficaz tiene que demostrar más
que el simple conocimiento técnico relevante para la tarea llevada a cabo por los seguidores.
Estas habilidades, sin duda varían en importancia de una situación a otra, pero la
investigación confirma su importancia en la mayoría de los casos líder-seguidor. (Del Olmo,
2012).
Además, algunos resultados de investigaciones sugieren que, los rasgos de
personalidad tales como el estado de alerta, nivel de energía, la tolerancia para el
estrés, la madurez emocional, la originalidad, la integridad personal y confianza
136
en sí mismo se asocian con un liderazgo efectivo. Ghiselli informaron varios rasgos
de personalidad asociados con la eficacia de líder. Ghiselli estudió los líderes en
distintas organizaciones interesándose particularmente por las diferencias entre los
líderes en los diferentes niveles organizativos. Observó a los supervisores, mandos
intermedios y directores generales encontrando algunas diferencias en ciertos rasgos
de personalidad. Por ejemplo, halló que la capacidad para iniciar una acción decisiva
está directamente relacionada con el nivel del individuo en la organización. Cuanto
más alto sea el puesto que ocupa la persona en la organización, mayor importancia
tienden a cobrar sus iniciativas y puntos de vista en la misma. Los directores
generales son, evidentemente, más decisivos que los mandos intermedios, que, a su
vez, son más decisivos que los supervisores. Ghiselli también encontró que la
confianza en sí mismo se relaciona con la posición jerárquica en la organización.
Revisiones adicionales sobre la teoría de los rasgos, concluyen que los logros, la
motivación, la ambición, la tenacidad, la iniciativa, la confianza en sí mismo, y
los rasgos (positivos y negativos) de personalidad se asocian con el liderazgo. A
pesar de estos rasgos, no identifican a los líderes reales o potenciales en todos los
casos, parecen tener suficiente validez como indicadores para justificar un estudio
continuado. De hecho, las pruebas de los departamentos de recursos humanos en
las principales organizaciones siguen utilizando las medidas de estos rasgos de
personalidad para identificar empleados con potencial de liderazgo.
Los
líderes
eficaces
trabajan
dentro
del
sistema
para
lograr
resultados
organizativamente deseables, otro punto de discusión es que, determinado sistema
organizativo, sea adecuado para generar líderes y resultados socialmente deseables.
(Del Olmo, 2012)
3.4
Las
cinco
grandes
dimensiones
de
la
personalidad
“El precio de la grandeza es la responsabilidad”.
Winston Churchill.
137
En la obra de Lussier y Achua (2011), menciona que existen diversos métodos de
clasificación de la personalidad. Sin embargo el modelo de las cinco grandes
dimensiones es la forma con mayor aceptación para clasificar las personalidades.
Este modelo clasifica los rasgos en las dimensiones de extroversión, afabilidad,
ajuste, escrupulosidad y apertura a la experiencia y se enlistan en la siguiente figura
3.10:
Figura 3.1 Las cinco grandes dimensiones de los rasgos
(Lussier y Achua, 2011:34)
Extroversión
Esta dimensión de personalidad incluye rasgos de liderazgo y de extroversión.
 Quienes poseen marcados rasgos de personalidad dominante quieren asumir
responsabilidades. Su comportamiento dominante abarca desde el interés en
sobresalir y liderar mediante la competencia y la influencia. Las personas
carentes de dominio prefieren ser seguidores y no buscan competir ni influir.
 La extroversión se localiza en un continuo entre extrovertido e introvertido. Los
extrovertidos son abiertos, gustan de conocer nuevas personas, son asertivos
y están dispuestos a confrontar a los demás, mientras que los introvertidos
son huraños.
138
Afabilidad
A diferencia del comportamiento de extroversión por destacar del resto, la dimensión
de afabilidad abarca rasgos relacionados a congeniar con las personas. Un
comportamiento de personalidad afable es intenso cuando a una persona se le llama
cándida y afectuosa, fácil de convivir con ella y digna de confianza, compasiva y
gentil, amigable y sociable; el comportamiento afable es débil cuando a un individuo
se le llama frio, difícil, poco compasivo, no amigable y no sociable. Los tipos de
personalidad fuertemente afables gustan de socializar, pasan la mayor parte de su
tiempo con personas y tienen muchos amigos. (Lussier y Achua, 2011).
Ajuste
Esta dimensión abarca rasgos relacionados con la estabilidad emocional. El ajuste se
sitúa en un continuo entre la estabilidad e inestabilidad emocional. Con estable hace
referencia al autocontrol, a estar calmo –a soportar la presión, estar relajado, ser
seguro y positivo- a elogiar a los demás; con inestable se alude a perder el control –a
ceder bajo presión, a ser nervioso, inseguro, negativo y hostil- y criticar a los demás.
Escrupulosidad
La dimensión de personalidad de escrupulosidad comprende rasgos relacionados
con los logros. La escrupulosidad también se sitúa en un continuo entre ser
responsable y digno de confianza y, ser irresponsable y poco confiable. Otros rasgos
de lata escrupulosidad abarcan la credibilidad, conformidad y organización. Quienes
poseen este rasgo se caracterizan por estar dispuestos al trabajo arduo y dedicar
tiempo y esfuerzo adicional para cumplir con la metas y alcanzar el éxito; también se
le conoce como comportamiento de ciudadanía de la organización.
Apertura a la experiencia
Esta dimensión de personalidad incluye rasgos relacionados con la disposición a
cambiar y a intentar cosas nuevas. Quienes muestran este rasgo son imaginativos,
inconformes, poco convencionales y autónomos, mientras que quienes manifiestan
139
un baja dimensión de apertura rehúyen al cambio y a las experiencia nuevas.
(Lussier y Achua, 2011).
3.5
Perfiles de la personalidad
“Una empresa es el reflejo de la gente que hace parte de ella”.
Roger Falk
El perfil de personalidad, es un esquema que reúne diferentes aspectos del sentir y
actuar de una persona, dando una proporción específica a cada característica
ubicándola en un valor de uno a diez, con lo cual indica si este aspecto se vivencia
de una manera adecuada o inadecuada y por tanto puede afectar las experiencias
íntimas personales, las relaciones con otros, las formas de procesar y compartir las
circunstancias de la vida cotidiana.
Algunos ejemplos de los aspectos que hacen parte de un perfil de personalidad, son
extraversión, ansiedad, independencia, autocontrol, dureza, estabilidad emocional,
afabilidad, atrevimiento, dominancia, aprensión, tensión, entre otros y el resultado del
perfil muestra una grafica indicativa del nivel de salud y bienestar psicológico de la
persona.
El perfil de personalidad puede concentrarse en características personales, que
describen alteraciones de tipo clínico y pueden indicar si una persona presenta un
trastorno específico, como por ejemplo: hipocondría, esquizofrenia, paranoia, si hay
algún cuadro de psicopatía social, de una tendencia entre lo masculino y/o femenino
que se aleja de lo típico, entre otros.
El Perfil de Personalidad se puede hacer desde diferentes estilos de pruebas ya que
hay pruebas proyectivas como la prueba de Machover o pruebas más objetivas con
medidas exactas como las indicadas en párrafos anteriores.
Con respecto a la prueba de Machover, se dice que es una prueba gráfica que
proyecta toda una gama de rasgos significativos y útiles, para un mejor diagnóstico
140
de la personalidad, tanto en niños como en adultos. Este test se ha constituido en la
experiencia clínica como uno de los mejores instrumentos para la evolución de la
personalidad total.
Los perfiles de personalidad identifican los rasgos individuales más fuertes y los más
débiles.
Desempeño laboral
Una gran parte de las organizaciones aplica pruebas de personalidad para asegurar
una correspondencia apropiada entre el trabajador y el puesto. Los perfiles de
personalidad también se utilizan para clasificar a las personas para predecir el éxito
en el trabajo y una alta escrupulosidad es un buen predictor del desempeño laboral,
mientras que quienes son inestables tienden a mostrar un deficiente desempeño
laboral. El cambio en el comportamiento permite un trabajo más eficaz. Las personas
que poseen altos grados de apertura con la experiencia tienden a liderar la
innovación para mejorar el desempeño organizacional. (Lussier y Achua, 2011).
Las cinco grandes se relacionan con el liderazgo
En la obra de Lussier y Achua (2011), mencionan que en estudios previos
correlacionan las dimensiones de la personalidad de las cinco grandes con el
liderazgo. La correlación más alta con el liderazgo fue la extroversión, seguida de la
escrupulosidad y la apertura a la experiencia. La afabilidad se relacionaba en forma
débil y el ajuste estuvo relativamente relacionado con el liderazgo. Es decir, las
personas con alta extroversión son percibidas como lideres; trabajan arduamente y
realizan el cambio. No se preocupan demasiado por agradarles a los demás y por
tratar de complacer a todos, además de ser estables y no demasiado emotivos.
3.6
Perfil de personalidad de los líderes eficaces
“Siempre los seguros son los humildes”.
John Adair
141
Los líderes efectivos exhiben rasgos de personalidad específicos. Las teorías de los
rasgos de McClelland: su teoría de la motivación del logro y la teoría del perfil de la
motivación del líder son de gran valía para la práctica del liderazgo. La teoría de la
motivación del logro identifica tres importantes rasgos, a los cuales McClelland llama
necesidades. La teoría del perfil de la motivación del líder identifica el perfil de la
personalidad de los líderes efectivos. (Lussier y Achua, 2011).
3.6.1
Teoría de la motivación de logro
La teoría de la motivación del logro, intenta explicar y predecir el comportamiento y el
desempeño con base en la necesidad de logro, de poder y de afiliación de una
persona. McClelland en un principio desarrollo la teoría de la motivación de logro en
la década de 1940. Creía que tenemos necesidades y éstas nos motivan a
satisfacerlas. Por tanto, nuestro comportamiento está impulsado por nuestras
necesidades. Sin embargo, este es un proceso inconsciente. Todas las personas
poseen una necesidad de logro, de poder y de afiliación, pero en diversos grados.
Una de las tres necesidades tiende a predominar en cada uno de nosotros y motiva
nuestro comportamiento. (Lussier y Achua, 2011).
La necesidad de logro (nL)
La necesidad de logro es la preocupación inconsciente por la excelencia en logros
por medio de esfuerzos individuales. Las personas con una fuerte necesidad de logro
(nL) tienden a exhibir rasgos de locus de control interno, confianza personal y una
gran energía. Una alta necesidad logro se clasifica en la dimensión de
escrupulosidad de las cinco grandes. Quienes tienen una alta necesidad de logro se
caracterizan por querer asumir una responsabilidad personal para resolver los
problemas. Se orientan a los objetivos y establecen metas moderadas, realistas y
alcanzables. Buscan el desafío, la excelencia y la individualidad; toman un riesgo
calculado y moderado; desean una retroalimentación en su desempeño y trabajan de
manera ardua. Se desempeñan bien en situaciones no rutinarias, desafiantes y
142
competitivas, mientras que las personas con una baja necesidad de logro no lo
hacen así. (Lussier y Achua, 2011).
La necesidad de poder (nP)
La necesidad de poder es la preocupación inconsciente de influir en los demás y
buscar puestos de autoridad. Las personas con una marcada necesidad de poder
cuentan con el rasgo de dominio y tienden a mostrar una confianza personal con
gran energía. La necesidad de poder se clasifica en dentro de la dimensión de
extroversión de las cinco grandes. Quienes muestran una gran necesidad de poder
se caracterizan por buscar el control en una situación, al influir o controlar a los
demás, al disfrutar de una competencia en la que pueden ganar (no les gusta
perder), al estar dispuestos a confrontar a los demás y a buscar puestos de autoridad
y estatus. Tienden a ser ambiciosos y a mostrar una baja necesidad de afiliación.
Están preocupadas por hacer lo que desean (influir en los demás), que en lo que los
demás piensen de ellas. Están sintonizadas con el poder y la política como algo
esencial para el liderazgo exitoso. (Lussier y Achua, 2011).
La necesidad de afiliación (nA)
La necesidad de afiliación se refiere a la preocupación inconsciente por desarrollar,
mantener y restablecer las relaciones personales cercanas. Las personas con una
fuerte necesidad de afiliación tienen el rasgo de sensibilidad hacia los demás. Una
alta necesidad de afiliación se clasifica en la dimensión de afabilidad de las cinco
grandes. Las personas tienden a caracterizarse por buscar relaciones estrechas con
los demás, desean agradar a la gente, disfrutar de diversas actividades sociales y
buscan pertenecer a algún grupo u organización; y así lo hacen. Los individuos con
una alta necesidad de afiliación piensan en amigos y en relaciones. Disfrutan de
alentar, ayudar y enseñar a los demás. Buscan empleos como profesores, en la
administración de recursos humanos y en otras profesiones de servicios. Además, se
preocupan por lo que los demás piensen de ellas más que n hacer su voluntad (influir
en los demás). La necesidad de afiliación se asocia en forma negativa con el
liderazgo. Pero, quienes manifiestan una alta necesidad de afiliación tienden a tener
143
una baja necesidad de poder; evitan la administración por que prefieren ser uno más
del grupo en vez de ser su líder. (Lussier y Achua, 2011).
Sin embargo, Atkinson, añadió una nueva consideración a la teoría del logro con su
concepto de temor al fracaso, advirtiendo la necesidad de sustraerse a un fallo. Cree
que en todas las personas y en diferentes niveles se encuentran presentes tanto la
necesidad de logro como la necesidad de sustraerse al fracaso.

Los alumnos con ML (motivación de logro) tienden a seleccionar
problemas que plantean retos moderados, a esforzarse durante más tiempo
antes de abandonar ante problemas más difíciles; suelen elegir compañeros
sobresalientes
en
estudios
y
suelen
conseguir
mejores
resultados
académicos.
El profesor ha de saber que los alumnos muy motivados por el logro responderán
mejor ante tareas que ofrezcan mayores retos, ante unas calificaciones más
estrictas, ante una información adicional y correctiva y ante la oportunidad de volver
a intentarlo tras haber fallado.

Por el contrario, alumnos con TF (temor al fracaso) suelen optar por
problemas menos difíciles o irrazonablemente difíciles; tienden a elegir
compañeros amistosos y sus resultados académicos suelen ser inferiores, en
igualdad de cocientes intelectuales.
El profesor ha de saber también que los alumnos preocupados por sustraerse al
fracaso responderán mejor ante tareas que ofrezcan retos intermedios, ante un gran
refuerzo en caso de éxito, con un aprendizaje fragmentado en pequeñas etapas, ante
una calificación más laxa y cuando se evita el reconocimiento público de los errores
cometidos.
Pero, desde el punto de vista de otros autores, la motivación constituye un
condicionante decisivo del aprendizaje y el rendimiento académico, por lo que
profundizar en su estudio es siempre importante. (Maus, C. y Medinas, M. 2007).
Alonso, J. (1991), sugiere que la motivación parece incidir sobre la forma de pensar y
144
con ello sobre el aprendizaje, desde esta perspectiva se puede suponer que las
distintas orientaciones motivacionales tendrían consecuencias diferentes para el
aprendizaje. Las personas normalmente realizan algo cuando tienen un motivo o
necesidad para hacerlo, y esta necesidad empieza por lo más básico, como son los
instintos de comer, beber, dormir, etcétera, hasta lo más superior que es la
curiosidad y la inquietud intelectual que nos empuja a estudiar algo, acudir a una
fiesta, a comprar un libro para leerlo. Esta etapa superior de motivación (intrínseca)
hacia el logro de una meta es lo que nos debe interesar como profesores y
orientadores. En ella interactúan diversos componentes cognitivos, afectivos,
sociales y académicos que tienen que ver tanto con las actuaciones de los alumnos
como con las de sus profesores.
La motivación, es un concepto explicativo relacionado con el por qué del
comportamiento. Las personas motivadas experimentan continuamente necesidades
o deseos que les impulsan a actuar, es decir, es una situación que induce a los
individuos a realizar una meta determinada. (Cid, S. 2008).
El proceso de motivación
Mediante el proceso de motivación las personas transitan de la necesidad a la
motivación, al comportamiento y a la consecuencia, a la satisfacción o a la
insatisfacción. El proceso de motivación constituye un ciclo de retroalimentación.
Conceder
recompensas
como
consecuencia
para
lograr
los
objetivos
organizacionales induce a una satisfacción y a un mejor desempeño. Alguna
necesidad o deseo motiva todo el comportamiento. Sin embargo las necesidades y
los motivos son complejos: no siempre sabemos cuáles son nuestras necesidades o
por que hacemos lo que hacemos. Al igual que los rasgos, la motivación no puede
ser observada pero se puede observar el comportamiento e inferir cual es la
motivación de la persona. Ver figura 3.11
145
Figura 3.2 El proceso de motivación
(Lussier y Achua, 2011: 79)
3.6.2
Teoría del perfil de motivación del líder
La teoría del perfil de motivación del líder, intenta explicar y predecir el éxito del
liderazgo de una persona con base en las necesidades de logro, de poder y de
afiliación. McClelland encontró que los lideres efectivos en forma consiente han
tenido el mismo perfil de motivación y se ha descubierto que el perfil de la motivación
del líder es un predictor confiable de la efectividad del líder. El perfil de la motivación
del líder (PML), incluye una alta necesidad de poder, que socializa; es decir, que es
mayor que la necesidad de afiliación y con una necesidad moderada de logro. (Cid,
S. 2008).
Poder
El poder es esencial a los líderes porque es un medio para influir en los seguidores.
Sin poder no hay liderazgo. Para tener éxito, los lideres deben asumir
responsabilidades y disfrutar el rol de liderazgo. Se requiere de poder para poder
influir en los seguidores, compañeros y en los altos directivos. (Cid, S. 2008).
Poder socializado
McClelland identifico que el poder no es benéfico ni nocivo. Puede ser utilizado para
obtener beneficios personales a costa de los demás (poder personalizado) o puede
emplearse para ayudarse uno mismo y a los demás (poder socializado). Los líderes
efectivos utilizan el poder socializado, que abarca los rasgos de sensibilidad hacia los
146
demás y la estabilidad y además se ubica en la dimensión de ajuste de las cinco
grandes. Así una persona con una baja necesidad de afiliación puede mostrar una
alta sensibilidad hacia los demás. (Cid, S. 2008).
Logro
Para ser efectivos, los lideres por lo general, deben tener una moderada necesidad
de logro. Poseen rasgos de gran energía, confianza personal, apertura a la
experiencia y son escrupulosos (dimensión de las cinco grandes). La razón para una
necesidad de logro moderada y no lata, que incluirá una necesidad de poder inferior,
es el riesgo que conlleva el poder personalizado. Los individuos con alta necesidad
de logro tienden a buscar el éxito individual y cuando no están interesados en ser
lideres, existe la posibilidad de un poder personalizado y el fracaso asociado a él.
(Cid, S. 2008).
Afiliación
Los líderes efectivos tienen una necesidad inferior de afiliación a la de poder, así que
las relaciones no obstaculizan el camino del influjo en los seguidores. Los lideres con
una alta necesidad de afiliación tienden a tener una necesidad de poder menor y, por
lo tanto, son renuentes a desempeñar el, papel del tipo malo, como disciplinar e
influir en los seguidores para hacer las cosas que preferirían no hacer, como
cambiar. (Cid, S. 2008).
3.7
La humildad del líder con sentido humano
Cuanto más alto estemos situados, más humildes deberemos ser.
Cicerón
La humildad es el primer hábito con sentido humano que los seres humanos deben
tener. Como en el caso del líder, es necesario aclarar enseguida que entendemos
por humildad. La humildad es un hábito positivo que nos permite conocer y aceptar la
verdad de nosotros mismos. Lo que somos, con nuestras cualidades y defectos;
147
nuestras fortalezas y debilidades. En la medida que eres humilde, te conoces como
realmente eres. La humildad consiste en que el hombre se tenga por lo que
realmente es. El líder con sentido humano no puede conocer a los demás si no se
conoce a sí mismo. No puede ganar aprecio y confianza si no reconoce sus límites.
Un líder que presume de lo que no tiene, que se presenta orgulloso y engreído, no es
un líder con sentido humano, no contagia, no arrastra; provoca más bien rechazo y
temor. (Manning, Da Rios y Leo, 2007).
Ahora bien la empatía con uno mismo es lo que nos permite volver a nosotros
mismos, tomar contacto de nuestra realidad. El líder con sentido humano empático
debe tener empatía primero consigo mismo. La empatía con nosotros mismos nos
conduce de la mano a un conocimiento propio siempre más profundo. El líder con
sentido humano necesita ser tan humilde como magnánimo y con sentido del honor.
La humildad sin magnanimidad ni honor puede llevar al líder hasta el extremo de la
pusilanimidad. Diremos entonces que el líder con sentido humano siente la
responsabilidad de ser un ejemplo viviente de estos hábitos y tiene el deseo de guiar
y contagiar mediante ellos. El líder con sentido humano no solo es humilde, sino que
vive la humildad ejemplar y particularmente difícil, porque él es el guía y quien tiene
la autoridad. Ser humilde es más llevadero para el subalterno que para el líder con
sentido humano. (Manning, Da Rios y Leo, 2007).
Un aspecto importante de la humildad del líder con sentido humano es la toma de
consciencia
de
que
el
conocimiento
se
debe
incrementar
y
actualizar
constantemente. La humildad en el conocimiento del líder con sentido humano lo
llevara a buscar el conocimiento distribuido dentro de su organización, porque sabe
que sus colaboradores conocen muchas cosas que él no. Por ejemplo, que los
empelados de la empresa sepan más sobre ciertos problemas operativos y detalles
que sus propios líderes. Los líderes humildes fomentan esta integración y
conocimientos entre sus colaboradores y no temen a incrementar su sabiduría. Y lo
hace dando ejemplo, porque no se puede forzar a la gente a compartir el
conocimiento.
148
El líder con sentido humano posee las siguientes caracteristicas:
Figura 3.3 Caracteristicas del líder con sentido humano
(Manning, amedeo da ríos y leo: 2007)
El líder con sentido humano abren el flujo del conocimiento actuando como docentes,
sembrando ideas y cultivándolas. Al mismo tiempo aprenden encontrando
conocimiento, y su aprendizaje es el fundamento de un sucesivo cambio y
mejoramiento. (Manning et al. 2007).
3.8
La autoestima del líder
Trata a un hombre como es y seguirá siendo así. Trata a un hombre como puede y
debería ser y se convertirá en lo que puede y debe ser.
Goethe
Hemos visto que el líder con sentido humano se conoce a sí mismo, y que el habito
de la humildad le permite alcanzar una visión más realista (la verdad sobre sí mismo)
de sus posibilidades, de sus límites, de sus fortalezas y debilidades.
El tema es vital para el liderazgo con sentido humano. Una de las claves para el
máximo desempeño del líder con sentido humano es ser generador de amor propio.
La actitud del individuo hacia sí mismo y el aprecio por su propio valer, juegan un
papel de primer orden en el proceso creador del liderazgo con sentido humano.
(Manning, Da Rios y Leo, 2007).
149
El amor propio se llama en psicología “autoestima”. Ahora bien, la autoestima
significa:
 Amarnos tal como somos. La apreciación de uno mismo fundamentada en el
amor y el respeto que cada uno de nosotros siente pos sí mismo.
 Optar por sentirnos a gusto en nuestra propia compañía y cuidarnos.
Mostrarnos amables y cariñosos con nosotros mismos mientras seguimos
nuestro proceso de crecimiento.
 Disfrutar de lo hermoso de la vida.
 Atender y satisfacer mis necesidades y valores.
 Expresar y manejar en forma adecuada mis sentimientos y emociones.
 Buscar y valorar todo aquello que me haga sentir orgulloso de mí mismo.
Si una persona, se conoce más profundamente, está consciente de sus cambios,
crea su propia escalera de valores, desarrolla sus capacidades y se acepta y se
respeta así mismo, podemos afirmar que esa persona ha desarrollado su autoestima.
La autoestima se forma en la infancia y se apoya de algunas convicciones
principales:
 Soy dignos de que me amen y de que ame; tengo valor porque existo.
 También soy merecedor de mi propio amor.
 Sé que tengo algo que ofrecer a los demás. (Manning, Da Rios y Leo, 2007).
Por lo tanto si quieres ser líder con sentido humano y tener autoestima:
 Se amable, bondadoso y paciente contigo mismo.
 Trátate amorosamente, tal y como tratarías a una persona a la que amas de
verdad.
 Elógiate.
 Bríndate apoyo. Busca formas de apoyarte a ti mismo. Recurre a tus amigos y
déjate ayudar.
 Se comprensivo con tus aspectos negativos.
150
 Cuida tu cuerpo. Desarrolla hábitos positivos en relación a tu alimentación, al
mejoramiento de tu condición física.
 Elige conscientemente pensamientos que te ofrezcan sustento y apoyo.
Para alcanzar y desarrollar una buena autoestima, es necesario ejercer
determinadas acciones, trabajar con nosotros mismos, en cuatro dimensiones:
 Elaborar conscientemente el concepto y la imagen que tengo de mi mismo.
 Desarrollar mis habilidades de comunicación intrapersonal e interpersonal.
 Revisar mis reglas y pautas negativas aprendidas.
 Correr riesgos, tomar decisiones valientes, abrirme a experiencias nuevas,
diferentes.
¡Saber lo que hay que hacer es sabiduría; saber cómo hacerlo, inteligencia; hacerlo,
responsabilidad! (Manning et al. 2007)
La autoestima es la causa de la imagen que proyectamos. Ya que proyectamos lo
que somos interiormente. Una saludable autoestima permite evolucionar como
personas, ya que alguien con una alta autoestima tomará cualquier comentario o
critica, aun las no constructivas, con ánimo de mejora. Una persona con baja
autoestima tomará cualquier crítica constructiva y aun los comentarios sanos y
“piropos”, como una amenaza a su personalidad, a lo que es, o a sus creencias. En
el campo profesional, por ejemplo en los equipos comerciales los jefes de equipos de
ventas, son algunos de los que más tienen que trabajar sobre la autoestima de los
miembros de sus equipos de trabajo. No son los únicos, ya que toda persona que
sea tomada como ejemplo (padres, maestros, dirigentes religiosos, hermanos
mayores, etc.), como líder, debe ayudar a mejorar de los suyos. Los líderes deben
tomar en cuenta que no todas las personas son iguales y que hay algunas personas
más sensibles que otras. Las palabras que a una persona le parecerían sin
importancia, pero para otras personas podrían ser un insulto. Un líder debe cuidarse
de sus propias palabras y de las de su equipo de trabajo. Pero en lugar de estar
vigilando constantemente que las personas sean respetuosas entre sí, un líder debe
151
identificar aquellas personas que podrían tener problemas de autoestima y tratar
esos casos de forma personalizada. (El don, 2013).
Es mucho mejor desarrollar la autoestima de las personas y así mejorar las
relaciones en general, que intentar controlar las relaciones de los miembros de
equipos de trabajo. Cuando se desarrolla la autoestima de las personas, entonces un
líder consigue equipos de trabajo con eslabones fuertes, equipos potentes, y
fundamental de alto rendimiento profesional. Esos eslabones forman la cadena del
éxito en las empresas. Las ventas aumentan, los errores disminuyen, la calidad se
dispara, pero sobre todo… las personas son mucho más felices.
Lograr desarrollar la autoestima de los demás es una de las funciones de los líderes,
los jefes, y de todo aquel que esté al frente de algún equipo de trabajo. La verdadera
autoestima, no obstante, debe ser construida por la misma persona. Una persona
que aspire a la riqueza, el éxito y la felicidad no puede estar dependiendo de los
demás. La autoestima es el principio y la llave de la verdadera libertad.
Toda persona que desee encontrar su verdadera autoestima debe desarrollar su
propio poder personal para alcanzar todas las metas que se ha propuesto y poder
liderar a otros. (El don, 2013).
3.9
La autoridad del líder con sentido humano
frente al autoritarismo
“El mejor liderazgo es cuando la gente dice: lo hemos hecho nosotros mismos”.
Lao Tse
Lo que distingue al líder con sentido humano, más que el poder, es la autoridad,
entendida como la capacidad de hacer crecer a los demás. El líder con sentido
humano está llamado a ser un gran motivador.
152
Los problemas humanos en las organizaciones laborales (empresas privadas,
instituciones públicas, etc.) son más difíciles y profundos que los problemas
materiales. Ante estos límites humanos son posibles dos errores extremos en el
liderazgo:
 Explotar a los trabajadores.
 No sacar partido del potencial humano.
El verdadero camino del liderazgo con sentido humano, no es ni explotar no
desaprovechar, sino motivar con respeto de la libertad de los motivados. El liderazgo
con sentido humano con autentica autoridad significa motivar a una persona libre. El
liderazgo, seria autoritarismo manipulador si pretendiera usar a personas libres como
cosas inertes.
El líder, reconoce que la razón es la primera autoridad y la autoridad es la última
razón. El autoritarismo (a veces disfrazado de paternalismo) es signo, curiosamente,
de una falta de autoridad, no de un exceso de ella. Se empela la fuerza porque falta
la razón. (Manning et al. 2007).
Lideres con un estilo autoritario:
 Por lo general son individuos de personalidad fuerte, dominante y, hasta cierto
punto, agresivas.
 Necesitan que las cosas se hagan a su propio modo, que para ellos es el
único.
 Consideran a sus subordinados más como empelados que como personas.
 No están dispuestos a prestar oídos a los puntos de vista y sugerencias de
otras personas.
 No promueven las relaciones de igualdad con los subordinados.
 Toda su actitud está orientada al trabajo y a los negocios.
 Generalmente atribuyen la culpa de los bajos resultados a que los demás no
han sido capaces de cumplir.
153
El liderazgo con sentido humano, con verdadera autoridad implica la capacidad de
hacer que otras personas trabajen con entusiasmo y competencia en dirección a
unos objetivos preestablecidos.
El máximo poder se encuentra en quien es capaz de mandarse a sí mismo.
Horacio
3.10
En Resumen
El individuo no nace con una personalidad determinada, sino con cierta dotación que
condicionará, en parte, el desarrollo posterior. La personalidad se conquista, se hace,
se construye. Las condiciones heredadas se complementan y transforman a través
de la experiencia, el aprendizaje, la educación, el trabajo, la fuerza de voluntad, la
convivencia y el cultivo de la persona.
La Personalidad es la suma de total de todas las disposiciones biológicas, impulsos,
instintos hereditarios mas las disposiciones adquiridas.
La Personalidad como organización dinámica cambia con la edad, la profesión u
ocupación del sujeto su situación vital, cambios en su medio ambiente etc.
El término personalidad se usa en muchas formas. Puede referirse a todo lo que se
sabe acerca de una persona o a lo que es único en alguien o lo típico de una
persona. Desde un punto de vista científico, todos tenemos una personalidad.
Simplemente es nuestra naturaleza psicológica individual.
Podemos pensar en la personalidad como una identidad personal del individuo. La
identidad tiene diversos componentes, algunos de los cuales son más centrales que
otros: los componentes centrales definen a la persona, mientras que los
componentes periféricos son limitados y están sujetos a cambios. Conforme
conocemos a alguien, adquirimos conocimientos de su identidad central.
La Personalidad en su estructura con un individuo tiene una gran importancia, ya que
es imprescindible de su estudio como rama de la Psicología.
154
Esta sirve para muchas personas con diferentes tipos de personalidad en la cual los
psicólogos se atribuyen a ella para estudiar a dicha persona.
La Personalidad tiene sus diferentes métodos para comprobar su validez. Entre estos
métodos encontramos validez de la personalidad, métodos de la personalidad, teoría
de la personalidad, etc.
Dentro de esta rama podemos encontrar el dinamismo de un individuo y el estado
emocional del individuo. La personalidad tiene ciertos elementos en el cual el
psicólogo se orienta a través de ellas.
Esta es una de las ramas más concentradas hacia un individuo, para saber qué tipo
de personalidad tiene y utilizando los métodos apropiados se puede llegar a una
exacta conclusión del estudio.
Para mí, la personalidad es un valor importante porque es una de las cosas que
diferencian a los seres humanos entre sí. Ya que la personalidad designa lo que es
único, singular del individuo y que lo distingue de los demás. Por lo tanto, es muy
importante tener una buena personalidad para afrontar la vida y las dificultades que
ésta entraña. Hay que tener en cuenta también que la personalidad no es
inmodificable, es decir, que uno puede ir cambiando de personalidad. Es decir,
conocer la personalidad de una persona es conocer interiormente a una persona, y
saber
cómo
puede
reaccionar
y
actuar
ante
distintas
situaciones.
155
CONCLUSIÓN
En la actualidad, las organizaciones son el eje del desarrollo económico y social. Los
logros que registra la sociedad moderna son posibles gracias al hecho de que las
personas agrupadas en organizaciones se involucran en proyectos comunes.
En verdad, vivimos en una sociedad de organizaciones, donde estas son las
principales realizadoras e impulsoras de la innovación y el proceso. Ellas son las que
producen bienes y servicios, son las que impulsan el desarrollo económico de un
país. Las organizaciones necesitan de recursos para poder funcionar. Sin embargo,
la esencia de las organizaciones está en las personas. Las organizaciones jamás
existirían sin ellas, pues son el alma de las organizaciones y son las que les dan
vida.
Se dice que, la interacción psicológica entre el empleado y organización es un
proceso de reciprocidad: la organización realiza ciertas cosas por el trabajador y para
el trabajador, y del mismo modo el empleado responda trabajando.
Los individuos se han convertido en un estudio importante para las organizaciones,
las empresas de hoy en día cuentan con empleados de gran variedad de culturas,
pero que se debe mantener cierto respeto e igualdad para cada uno de ellos y
comprensión por las ideologías que traen consigo y que son las que los hacen ser
originales y especiales.
Esta investigación se centro en estudios del individuo, el cual es el ser singular y
concreto, que posee una naturaleza o esencia y una existencia espacio-temporal
propia. Partiendo de este punto comienza el estudio del individuo en la organización,
el cual nos ayuda a comprender mejor y en mayor medida al mismo. El individuo es
un ser complejo y con esencia propia, por ejemplo, cuando un individuo ingresa a
una organización este aporta habilidades, destrezas, aptitudes, actitudes, valores,
motivaciones, expectativas y metas, para que mediante esta gama de conocimientos
aporte grandes contribuciones al cumplimiento de los objetivos y metas que afronta
la organización.
157
Sin embargo, una parte importante del ser humano es que constituye el nervio motor
de toda organización, de allí la importancia que reviste, para cualquier estudio del
fenómeno organizacional, el análisis de su accionar dentro de ella.
Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con
ellos, y mediante ellos, objetivos organizacionales (producción, rentabilidad, etc.).
Inclusive, una vez reclutados y seleccionados, los individuos tienen objetivos
personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organización
para lograrlo.
Las personas forman una organización o se vinculan a ella porque esperan que su
participación satisfaga alguna de sus necesidades personales. Para obtener estas
satisfacciones, las personas están dispuestas a incurrir en ciertos costos o a hacer
inversiones personales (esfuerzos) en la organización, pues esperan que la
satisfacción de sus necesidades personales sea mayor que los costos, y evalúan el
grado de satisfacción alcanzada y los costos incurridos mediante sus sistemas de
valores.
Una de las cosas ciertas es que, los individuos aprenden cuando observan a los
demás realizar actividades, cuando se les menciona algo o mediante experiencias
directas vividas. El aprendizaje lo obtenemos desde la casa, en la escuela, en el
trabajo, en la calle, en los programas de televisión, con los jefes, etc. todo esto hace
una cierta influencia sobre los individuos de manera social, trascendiéndolo a actuar
desde un punto de vista muy diferente.
Ahora bien, las relaciones entre grupo e individuo son múltiples y diversas, la
influencia que puede tener el grupo sobre el comportamiento individual, va más allá
de lo que nos podemos imaginar. Se ha demostrado que los individuos se sienten
más ligados a aquellas decisiones tomadas en presencia de un grupo que aquellas
individuales, lo cual es una consecuencia de la presión colectiva que puede haber
sobre un individuo en un momento determinado.
158
No solamente el estatus condiciona el comportamiento del individuo en el grupo. El
grupo es, un punto a tener en cuenta para la difusión de la innovación y de la manera
de comportarse.
Por otra parte es importante considerar que tener metas claras y compartidas es el
mejor estímulo para que el equipo trabaje de modo conjunto, armónico y decidido. En
ocasiones los integrantes de los equipos de trabajo comienzan a perder el sentido de
la tarea que realizan, y es cuando comienzan a reducir sus esfuerzos. Motivar al
equipo de trabajo es responsabilidad de un líder, pues involucrar a todos los
integrantes contribuye más para el logro de los objetivos.
Partiendo del liderazgo, se dice que los líderes tienen caracteristicas específicas que
son resultado de un conjunto orgánico y dinámico que configura la estructura de su
personalidad y determina su comportamiento y actitudes, por ello las caracteristicas
de los lideres determinan como deben comportarse y actuar ante los demás,
ayudando a detectar y pronosticar distintas conductas que demuestran los individuos
dentro de una organización.
Para ser un líder, se debe mantener a lo largo de toda la vida la actitud de ser
receptivo a las nuevas ideas. La calidad del liderazgo que se ejerza dependerá de la
capacidad para evaluar nuevas ideas y de distinguir el cambio por el cambio mismo
del cambio en beneficio de los hombres.
La personalidad es otro aspecto fundamental que implica el desenvolvimiento de una
persona ante diversas situaciones, por lo que es definida como el conjunto de rasgos
y caracteristicas que identifican a cada individuo. Existen tres factores que al
interactuar entre sí determinan la personalidad, estos factores son: la herencia, el
ambiente y la situación.
Además, las actitudes son aquellas tendencias que las
personas dirigen hacia otros individuos, ideas, grupos, temas u objetos específicos.
Las actitudes que los empleados muestren ante su labor en una organización afectan
directamente los resultados buscados por la compañía.
159
Por ello creo que el comportamiento que el individuo tenga sobre la organización
puede ser positivo o negativo, dependiendo de la naturaleza que tengan las causas
que impulsaron al empleado a actuar de cierta forma.
Finalmente, el impacto que tienen los individuos en la organización es determinante y
muy significativo, ya que el desempeño que tenga de cada uno de los empleados,
depende de su desarrollo, de su forma de actuar y comportarse en la organización.
160
Fuentes de información
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Vegas Rodriguez, J.C. (2008). Liderazgo. Consorcio asecal mercurio consultores
162
Anexo I
Índice de figuras
FIGURA 1.2 RELACIONES DE RECIPROCIDAD ENTRE LAS PERSONAS Y LA ORGANIZACIÓN
(ELABORACIÓN PROPIA) ............................................................................................ 12
FIGURA 1.3 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN
(ROBBINS Y JUDGE, 2009: 140)................................................................................. 24
FIGURA 1.4 PRINCIPALES FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL (DAVIS &NEWSTROM, 1999: 7) ........................................................ 26
FIGURA 1.5 ELEMENTOS CLAVE EN LA DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
(LUSSIER Y ACHUA, 2011) ......................................................................................... 27
FIGURA 2.1 INTERRELACIONES ENTE LOS NIVELES DE LA TEORÍA DE LIDERAZGO
(LUSSIER Y ACHUA, 2011: 15) ................................................................................... 67
FIGURA 2.2 LÍDERES O GERENTES. (NARANJO MIGUEL, 2010: 21) ................................. 91
FIGURA 2.3 ESENCIA DEL LIDERAZGO. (ELABORACIÓN PROPIA) ..................................... 94
FIGURA 2.4 RASGOS DE LOS LIDERES EFICACES (LUSSIER Y ACHUA, 2005: 33) 95 ......... 95
FIGURA 2.5 EL PROCESO DEL LIDERAZGO. (ELABORACIÓN PROPIA) 101
...................... 101
FIGURA 3.1 LAS CINCO GRANDES DIMENSIONES DE LOS RASGOS
(LUSSIER Y ACHUA, 2011:34) .................................................................................. 140
FIGURA 3.2 EL PROCESO DE MOTIVACIÓN (LUSSIER Y ACHUA, 2011:79) ...................... 148
3.3 CARACTERISTICAS DEL LÍDER CON SENTIDO HUMANO
(MANNING, AMEDEO DA RIOS Y LEO: 2007) ............................................................... 151
FIGURA
164
Índice de tablas
TABLA 1.1 VALORES TERMINALES E INSTRUMENTALES SEGÚN LA ENCUESTA DE VALORES
DE ROKEACH (ROBBINS Y JUDGE, 2009:118) .............................................................. 21
TABLA 1.6 DIFERENCIA ENTRE EL LÍDER Y EL SEGUIDOR (MAXWELL, 2008: 385)............. 28
TABLA 2.1 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LAS FUNCIONES Y REACCIONES DEL EQUIPO
ANTE LOS ESTILOS DE MANDO O LIDERAZGO (MADRIGAL TORRES, 2009: 156)
............. 104
TABLA 2.2 REACCIONES DEL EQUIPO DE TRABAJO CON LOS ESTILOS DE MANDO.
(MADRIGAL TORRES, 2009) ..................................................................................... 105
TABLA 2.3 ESTILOS DE LIDERAZGO (MADRIGAL TORRES, 2009) ................................... 107
TABLA 2.4 CONOZCA SU ESTILO DE LIDERAZGO (MADRIGAL TORRES, 2009) ................. 108
165
Índice de imágenes
IMAGEN 3.1 EL REFORMADOR (INSTITUTO MAURER, 2012). ........................................ 132
IMAGEN 3.2 EL AYUDADOR. (INSTITUTO MAURER, 2012)
............................................ 133
IMAGEN 3.3 EL TRIUNFADOR. (INSTITUTO MAURER, 2012) .......................................... 133
IMAGEN 3.4 EL INDIVIDUALISTA. (INSTITUTO MAURER, 2012) ...................................... 134
IMAGEN 3.5 EL INVESTIGADOR. (INSTITUTO MAURER, 2012) ...................................... 134
IMAGEN 3.6 EL LEAL. (INSTITUTO MAURER, 2012) ..................................................... 135
IMAGEN 3.7 EL ENTUSIASTA. (INSTITUTO MAURER, 2012) .......................................... 135
IMAGEN 3.8 EL DESAFIADOR. (INSTITUTO MAURER, 2012) ......................................... 136
IMAGEN 3.9 EL PACIFICADOR.(INSTITUTO MAURER, 2012) .......................................... 136
166