El nuevo mundo As-a-Service

#AsAService
El Nuevo Mundo de los
Sistemas Como Servicio:
El Poder de la “Y”
#AsAService
El modelo as-a-service comprende un conjunto de cinco componentes:
El Nuevo Mundo De Los Sistemas
Como Servicio: El Poder De La ‘Y’
Procesos de negocios
Los ejecutivos que dirigen las principales áreas empresariales (finanzas, marketing, TI y otras) se encuentran en la cúspide del cambio de
la manera en que adquieren y reciben los servicios que respaldan sus operaciones de negocios. Las tecnologías en la nube, las técnicas
de analytics, la inteligencia artificial, las tecnologías móviles y muchas otras han transformado para siempre la manera de prestar
servicios. El desafío es encontrar nuevas formas de aprovechar dichas tecnologías para conseguir un valor nuevo y distintivo.
El mercado avanza rápidamente hacia una nueva era de prestación de servicios en la que los procesos relacionados con
aplicaciones, la infraestructura y los negocios se unen y se entregan ‘como servicio’ (as-a-service). El modelo as-a-service
proporciona a las empresas un conjunto de servicios de conexión, escalables y que pueden ser consumidos a demanda,
respaldados por analytics, alojados en la nube y automatizados para permitir mejores resultados de negocios.
Aplicaciones y plataformas
Aunque muchos piensan que ya aplican este modelo, tal vez no sea así, según la investigación más reciente de Accenture y HfS
Research (ver “Acerca de la investigación” en la página 13), gracias a la cual se descubrió que la mayoría de las grandes empresas
todavía no ha hecho la transición al enfoque as-a-service. Siete de cada diez empresas cuyos ingresos superan los diez mil
millones de dólares no esperan que sus operaciones principales se lleven a cabo según el modelo as-a-service por lo menos hasta
dentro de cinco años (ver la Figura 1). Sin embargo, las empresas y los emprendimientos medianos y pequeños situados en áreas
como Asia Pacífico están realizando un cambio más veloz (ver la Figura 2).
La nube
Las grandes empresas pueden estar en riesgo si no comienzan a innovar, si no se alejan de sus modelos de negocios FTE legados y si no
abordan más agresivamente la aplicación de capacidades as-a-service (ver “Componentes de las capacidades as-a-service” en la página 3).
La característica distintiva del método as-a-service se encuentra en el poder de la ‘Y’: el todo es mayor que la suma de las partes. Lo principal
es la integración del software, la infraestructura Y los procesos de negocios que se demandan —de conexión, modulares, escalables Y
basados en el consumo— y todo se entrega con el compromiso de obtener resultados de negocios medibles Y también innovación continua.
Los procesos de negocios se optimizan al aplicar
conocimientos de la industria y funcionales
junto con tecnologías de automatización y
analytics para lograr mayor eficiencia y
productividad, capturar nuevo valor y
desbloquear insights que se pueden activar, que
impulsan una innovación más veloz y dan
resultados comerciales tales como mayores
ingresos y reducción de costos.
En la base de cada proceso de negocios hay una
aplicación o una plataforma que lo respalda.
Usar las nuevas tecnologías digitales emergentes, desde procesos de automatización robótica
hasta inteligencia artificial o plataformas Saas,
sirve para estandarizar, analizar, automatizar,
impulsar y respaldar procesos de negocios y
proporcionar datos de alta calidad.
Es el tejido conectivo del negocio digital y
ofrece a las empresas la agilidad necesaria para
acelerar la innovación, lo que les permite
conectarse a los servicios de negocios centrales
y escalarlos rápidamente hacia arriba y hacia
abajo, a demanda y en escala.
¿Cuánta importancia le da usted a la “economía as-a-service” en su organización?
Figura 1
Figura 2
El 42% de las pequeñas y medianas empresas considera que
el enfoque as-a-service es necesario o imprescindible para
sus organizaciones, contra el 25% de las grandes empresas.
El 62% de los gerentes de compras de Asia Pacífico
considera que el enfoque as-a-service es necesario para sus
organizaciones, contra el 31% en Europa y el 30% en
América del Norte.
16% 10%
14% 14%
45%
28%
48%
39%
26%
Infraestructura
Europa
9% 10%
20%
Una infraestructura inteligente y dinámica, que
funciona en tiempo real y está siempre lista y
disponible, que permite que la empresa
aproveche las tecnologías más recientes, a la
vez que facilita una rápida implantación y
provisión de recursos.
20%
71%
61%
> $10B
Imprescindible
6%
50%
Asia Pacífico
5% 5%
Una protección contra amenazas integral,
proactiva y adaptable, integrada en la trama del
negocio digital en velocidad y escala.
25%
39%
$1B-$10B
< $1B
19%
23%
Seguridad
Analytics
América del Norte
Necesario
Significativo
Sin importancia
Fuente: “Beware of the Smoke, Your Platform is Burning: Thriving in the As-a-Service Economy”,
Investigación de HfS realizada en 2015.
2
En la base de todo el conjunto de capacidades se encuentra analytics
—descriptiva, predictiva y prescriptiva—, integrada en los procesos de
negocios para ayudar a las empresas a identificar tendencias y
oportunidades de dinamizar procesos, realizar innovaciones y
aumentar la competitividad.
Conocimiento
Acceso a conocimientos relativos a la industria, a las operaciones y
a la tecnología, en cada sección de la “pila”. La combinación de un
liderazgo de pensamiento avanzado y la consultaría
transformacional da como resultado una rica cultura operativa y
posibilita la innovación continua.
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#AsAService
#AsAService
Consideremos también el caso de Rio Tinto,
una compañía minera global diversificada.
La empresa se está trasladando hacia un nuevo modelo de
entrega de sistemas de información y tecnología que migrará
sus sistemas principales de información y tecnología hacia
una solución as-a-service alojada en la nube. El modelo
también incorpora precios de pago por uso para que los
costos sean totalmente flexibles y los servicios sean
escalables y se basen en la demanda.
Las palancas de valor del
modelo as-a-service
Una empresa que ha osado aventurarse en la
economía as-a-service es Deutsche Bank.
La compañía está transitando una transformación de su
sistema de compras, en el que Accenture provee operaciones
indirectas de compras y servicios de procesamiento de
cuentas a pagar y donde también mantiene el sistema de TI
de compras del banco. Accenture está llevando a cabo una
mayor automatización del proceso source-to-pay del banco
(incluidos el procesamiento de comprobantes y la gestión de
cumplimiento de contratos) y está migrando la plataforma
actual de la TI de compras del banco en las instalaciones
hacia una solución sobre pedido, alojada en la nube, que
utiliza software de compras de Ariba®, SAP.
El programa incluirá la modernización de las plataformas
existentes en la compañía para el planeamiento de recursos y
la gestión de la información, a la vez que consolidará y
alojará esas aplicaciones en la nube. La solución está
gestionada por Accenture Cloud Platform y se guía según la
política de ‘prioridad de la nube pública’.
El enfoque as-a-service puede
transformar los servicios de
negocios y dar lugar a operaciones
más inteligentes, ágiles y sólidas, así
como también a innovaciones que
alteren los procesos de negocios
existentes y respalden modelos de
negocios totalmente nuevos.
Rio Tinto espera obtener una reducción de costos
significativa a través de la mayor agilidad de los negocios y la
flexibilidad de los costos inherentes a los servicios en la nube,
y también gracias a la constante disminución de los precios
de la infraestructura, en línea con las tendencias económicas
de la nube. La solución se basa en una plataforma para la
innovación, que incluye un centro de innovación en Singapur
y un compromiso colaborativo a largo plazo.
Piense en esta lista como una
lista de verificación.
Las siguientes soluciones reflejan las palancas de
valor clave del enfoque as-a-service:
Si bien la solución alojada en la nube se basa en la integración, también es modular, lo
que brinda los siguientes beneficios:
1
De conexión: Ofrece la posibilidad de acceder a
los servicios con rapidez, en cuestión de días o
semanas en lugar de meses. El diseño modular
implica que las empresas puedan movilizar y
desmovilizar rápidamente según sea necesario.
2
Escalable: Permite incrementos y disminuciones
para ponerse a punto con las necesidades
actuales según el volumen de trabajo.
Estandarizado: Ofrece la posibilidad de
trasladarse a un modelo de servicios compartido
para estandarizar y escalar procesos y entregas.
La repetibilidad se logra a través de un modelo
de clientes múltiples y usuarios múltiples.
• 15% de ahorros operativos en operaciones de compras
• 15% de ahorros operativos de TI posteriores a la migración
• La introducción del proceso de automatización y la migración hacia una solución más simple,
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estandarizada, sobre pedido y alojada en la nube, para lograr mayor valor
• Una plataforma de compras as-a-service transformada, que proporcione un mayor control de costos,
un procesamiento de compras más veloz, procesos de transacciones más dinámicos y una experiencia
de usuario mejorada para los equipos de compras del banco que incluya capacidad de utilización,
información de gestión, seguimiento de auditoría, control y altos niveles de cumplimiento
4
4
5
Orientado a los resultados: Trabaja como parte
de una relación en la que tanto el comprador
como el proveedor se comprometen con
resultados de negocios específicos.
6
Independiente de los proveedores: Proporciona
vastos conocimientos y experiencia entre
múltiples ofertas de proveedores para reunir
solo la combinación de soluciones apropiada
para el negocio y los resultados de desempeño
deseados.
7
Habilitado para la innovación: Se compromete
a innovar constantemente los procesos de
negocios, la infraestructura y las aplicaciones
8
Con protección a futuro: Resguarda al
comprador frente potenciales obstáculos en la
actualización y los cambios futuros. Los
servicios siempre están al día, y los compradores
cuentan con acceso continuo a la innovación, la
escala y el conocimiento acabado.
Si su modelo de entrega de servicios actual no está
accionando estas palancas de valor, usted aún no está
aprovechando al máximo la potencia del enfoque
as-a-service.
Quienes han tenido éxito con el modelo as-a-service se
han dado cuenta de que el modelo basado en FTE ya no es
suficiente para garantizar la eficiencia de los procesos. Más
bien, las empresas deben enfocarse en los resultados de
negocios: ¿puede su empresa generar insights que
aumenten sus ingresos o sus márgenes de ganancias?
Basado en el consumo: Permite realizar pagos según
el uso, en lugar de comprometerse con servicios o
funcionalidades que pueden no ser necesarias.
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#AsAService
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Otro ejemplo de transformación es el caso de un banco
sudamericano. El banco tenía en mente resultados de
negocios específicos al momento de considerar la puesta en
práctica de capacidades as-a-service para operaciones de
generación de préstamos: optimizar su capacidad de
generación, aumentar la satisfacción del cliente y reducir
los costos operativos para mejorar el índice de eficiencia del
banco y obtener un mayor valor neto.
En la actualidad, el enfoque as-a-service se utiliza para
manejar la administración y la generación de préstamos
residenciales y comerciales. Su alcance abarca el
procesamiento de hipotecas, la implementación de software
relacionado con hipotecas, el mantenimiento y la asistencia
para el software y operaciones de infraestructura.
Líderes del mercado:
Cómo impulsar la
transformación de los procesos
Una compañía internacional de alimentos y bebidas vio la
oportunidad de alcanzar agresivamente sus objetivos de
reducción de costos y transformación de procesos a través de
la tercerización de algunas partes de sus operaciones de
compras. Aunque su organización interna de compras estaba
logrando resultados significativos en algunas áreas de gastos,
había otras áreas que podían gestionarse con más eficacia a
través de un modelo operativo as-a-service. El gerente
financiero de la empresa reconoció la oportunidad de
conectarse rápidamente a servicios escalables, estandarizados
y en constante actualización en base a la variación de la
demanda, así como también a expertos en la materia e
insights del mercado, a fin de lograr importantes resultados
con mayor rapidez.
Hoy en día, los expertos en la materia trabajan directamente
con los interesados de la organización que toman decisiones
relacionadas con los RR.HH., las instalaciones y los gastos de
capital para identificar oportunidades de ahorro. Una vez que
el equipo acuerda que se deben poner en práctica proyectos
de ahorro y comenzar a tercerizar, el proveedor puede
aportar insights a través de aplicaciones digitales para
responder preguntas tales como '¿qué proveedores pueden
satisfacer mejor nuestras necesidades?', '¿cuál es el precio
equitativo de mercado para este servicio?' y ‘¿qué términos y
condiciones deberían contener nuestros contratos?’.
Gracias a las mejoras en los ciclos
de generación del banco, la
respuesta del mercado y el
cumplimiento de las normativas a
través de flujos de trabajo
automatizados e integrados, el
banco espera obtener una mayor
satisfacción del cliente e
importantes reducciones de sus
costos operativos.
Gracias a las mejoras en los ciclos de generación del banco,
la respuesta del mercado y el cumplimiento de las
normativas a través de flujos de trabajo automatizados e
integrados, el banco espera obtener una mayor satisfacción
del cliente e importantes reducciones de sus costos
operativos. Mediante la utilización de la tecnología en la
nube, Accenture implementa, respalda y mantiene el nuevo
software y las aplicaciones front-end, incluidas las
soluciones móviles que ayudarán al banco a evitar mayores
gastos de capital adicionales.
Esta acumulación de insights proviene de una estructura de
servicios compartida: miles de proyectos pertenecientes a
cientos de clientes. Esta labor pone de manifiesto que un
proveedor de sistemas as-a-service puede ayudar a
transformar la manera en que se lleva a cabo una función y
luego operar dicha función de forma totalmente digital.
El banco también puede esperar una reducción de tareas
repetidas relacionadas con el análisis de contratos, un
aumento de conversión de propuestas y contratos y una
mayor satisfacción del cliente. La consolidación de la
integración del proceso end-to-end proporcionará mayor
transparencia en las transacciones con los proveedores,
mientras que los flujos de trabajo automatizados e integrados
podrían mejorar la gestión y el control de riesgos. Esta solución
también tiene en cuenta la posibilidad de escalar e integrarse
con otros productos crediticios en el futuro.
Un enfoque as-a-service
avanzado fomenta la reducción
de costos, la transformación de
los procesos y la innovación
continua del cliente, todo al
mismo tiempo.
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#AsAService
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Claves para enfrentar con éxito
los desafíos futuros
4. Combinar las estrategias de
analytics y automatización para
lograr una operación inteligente
Nuestra investigación reveló que el 70% de las empresas ha
definido o está considerando hacer inversiones en
herramientas y habilidades de analytics efectivas. Por otro
lado, solo el 40% ha avanzado en sus planes de
automatización robótica de procesos. Sin embargo, existe
una cuestión importante: las técnicas de analytics solo
resultan eficaces si los procesos están dinamizados,
estandarizados y automatizados. Es el síndrome “basura
que entra, basura que sale” (“garbage in, garbage out”). Si la
información que se usa para llevar a cabo las analytics está
incompleta, desactualizada o con errores, los insights que
surjan de esa información serán defectuosos. Gracias al
traslado hacia procesos automatizados que funcionan en
tiempo real y se llevan a cabo en una plataforma segura,
escalable y alojada en la nube, las empresas pueden obtener
información mucho más rica y de mejor calidad. También
pueden emplear herramientas sofisticadas de analytics
cognitiva para mejorar aún más la calidad de los insights.
¿Qué pueden hacer las empresas para avanzar con mayor rapidez y confianza hacia la economía
as-a-service? A continuación se enumeran varios factores para tener en cuenta:
1. Estar preparadas para
enfrentar la resistencia y
gestionar el cambio
Los datos recopilados en nuestra investigación demuestran que
los líderes desean realizar un cambio, pero los responsables de
las operaciones tienen más reservas. Existe una desconexión
considerable entre la expectativa de aquellos que están en
posiciones de liderazgo y quienes se encargan de la ejecución
operativa: el 53% de los líderes de operaciones considera que el
modelo as-a-service es necesario, mientras que solo el 29% de
los gerentes intermedios y el personal tiene la misma opinión
(ver la Figura 3). Los líderes de alto rango esperan un avance
significativo en dirección al modelo as-a-service en dos años,
mientras que el personal es mucho menos optimista: el 63% de
los altos ejecutivos espera que sus servicios estén alojados en la
nube dentro de dos años o menos, contra el 21% de los
ejecutivos de operaciones. Es importante asegurarse de que la
empresa en su totalidad esté al tanto de la estrategia general y la
acepte. Es necesario que todos tengan confianza y comprendan
las razones del cambio y las nuevas posibilidades que brinda.
2. Aprender nuevas maneras
de comprar
Los líderes ejecutivos deberán capacitarse sobre la manera de
comprar mediante el sistema as-a-service. Hay una cultura
preexistente, en la cual muchos líderes aún no disponen
conocimientos sobre cómo se debe comprar con una
metodología pieza por pieza. Los gerentes financieros, por
ejemplo, tendrán que salir de su zona de confort. Tal vez a
algunos, al principio, les preocupe no pueden gestionar
adecuadamente su empresa según este nuevo modelo.
Sin embargo, la propuesta que ofrece el modelo as-a-service
para obtener valor financiero es convincente, en especial en
lo relativo a actualizaciones o cambios en la tecnología. A
cambio de un costo de propiedad significativamente menor,
los compradores obtienen acceso a plataformas de software
actualizadas continuamente en lugar de tener que
implementarlas desde cero.
3. Enfocarse en el liderazgo y
el talento
Según las investigaciones, solo uno de cada cuatro
gerentes de compras aborda activamente su escasez de
talentos o intenta designar un líder de transformación
dinámico. Alcanzar el éxito con el modelo as-a-service
requiere un conocimiento vasto y profundo por parte
de todas las áreas, industrias y tecnologías a una
escala enorme. Las tecnologías digitales están
transformando la manera de prestar servicios, lo que
aumenta la responsabilidad (tanto de los proveedores
como de los compradores) de invertir en la
capacitación continua de los empleados, que son
quienes pueden llevar a cabo analytics y la
automatización, brindar asesoramiento e innovar
dentro de la empresa. El papel del proveedor adecuado
de sistemas as-a-service será crucial para afrontar el
desafío de obtener talentos y capacidades.
5. Empezar desde abajo, guiar,
dar un giro y luego escalar
Figura 3
Necesario
Significativo
Sin Importancia
9% 16%
18%
47%
37%
73%
Vicepresidentes
senior y puestos
superiores
En compromisos de outsourcing más maduros, los roles
operativos están pasando de estar orientados
estrictamente en las transacciones a incorporar también
la interpretación de datos y la generación de nuevas ideas.
Los gerentes de compra de servicios tienen crecientes
expectativas de obtener aportes y feedback de parte de
sus socios proveedores de servicios. Como dijo un
ejecutivo de una empresa de seguros: “Quiero un socio
que me desafíe a ir adonde aún no he llegado”. Con el
tiempo, los proveedores obtienen conocimientos
profundos del negocio del comprador y deberían aportar
esos conocimientos y su experiencia en la industria para
que el día a día impulse la innovación. El entorno
as-a-service es mucho más fluido que el outsourcing
tradicional, según el cual los compradores en general
quedaban atrapados en contratos a largo plazo. Los
proveedores tendrán que demostrar capacidades de
primer orden y luego continuar demostrando su valor
todos los días. Los mejores proveedores no son meros
motores de transacciones sino consultores que siempre
buscan nuevas maneras de asesorar, identificar y crear
valor adicional para rediseñar e incluso desarticular
procesos, y no solo mejorarlos de manera incremental.
Lo mejor del modelo as-a-service es que permite empezar
desde abajo y escalar rápidamente de un modo que otros
modelos no admiten. Para la mayoría de los gerentes de
compra de servicios, el viaje hacia el modelo as-a-service
comienza con una hoja de ruta general y luego avanza área
por área, examinando las maneras en que las palancas del
valor del sistema as-a-service pueden transformar cada área
para obtener resultados de negocios específicos. ¿Cómo hay
que conectarse para obtener funcionalidad con rapidez, en
cuestión de días? ¿Dónde se pueden conseguir servicios
escalables, consumibles a demanda, junto con procesos
estandarizados? ¿Cuenta mi empresa con talentos propios para
realizar esta transformación? ¿Qué enseñanzas se pueden
cosechar con el modelo de ‘guiar, dar un giro y luego escalar’?
El 53% de los vicepresidentes senior y puestos superiores
considera que la economía as-a-service resulta necesaria
o imprescindible para su organización, contra solo el 29%
de los vicepresidentes y puestos inferiores.
Imprescindible
6. Construir una relación que
fomente la innovación
10%
8%
9% 10%
8%
10%
21%
20%
21%
62%
Considere que se puede empezar con una función menos
crítica para la empresa y luego utilizar ese logro para
crear un compromiso tanto con la línea gerencial superior
como con la línea media. También se debe considerar la
realización de un piloto en cada área geográfica y estar
preparado para construir a partir de los logros obtenidos
para escalar las capacidades as-a-service globalmente y
abarcar otras funciones.
61%
62%
Vicepresidentes y
puestos inferiores
Fuente: “Beware of the Smoke, Your Platform is Burning:
Thriving in the As-a-Service Economy”, Investigación de HfS
realizada en 2015.
8
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#AsAService
Una nueva generación de
operaciones de negocios
Como resaltó recientemente un ejecutivo de una empresa
productora internacional: “Estamos presionados para
encontrar nuevos modos de crear valor y demostrarlo a
nuestros líderes. Ya no basta con encontrar emplazamientos
más económicos. Ahora estamos explorando una mejor
automatización, un diseño de procesos más creativo y mejores
iniciativas basadas en los resultados con nuestro proveedor”.
Se trata de una cuestión bastante
urgente. El tamaño de una empresa ya
no constituye una ventaja intrínseca en
una era que ha sido testigo del
surgimiento de compañías pequeñas
como Netflix, Uber y Airbnb, que
aparecieron de la nada y transformaron
sus industrias por completo.
Esas palabras resumen muy bien tanto el desafío como el
potencial de las organizaciones al adquirir y recibir servicios
que respaldan sus operaciones de negocios de una manera
innovadora. El desafío es alejarse de los antiguos modelos de
negocios basados en FTE para operaciones y outsourcing,
que se basan en la reducción de costos a través de la mano
de obra barata y el procesamiento de transacciones. El
potencial es aumentar esos logros relativos a los costos y
acercarse a un modelo de negocios más colaborativo,
emprendedor, innovador e impulsado por el valor.
Se trata de una cuestión bastante urgente. El tamaño de una
empresa ya no constituye una ventaja intrínseca en una era
que ha sido testigo del surgimiento de compañías pequeñas
como Netflix, Uber y Airbnb, que aparecieron de la nada y
transformaron sus industrias por completo.
Hará falta un liderazgo fuerte para convertir el futuro del
modelo as-a-service en una realidad. Los gerentes de
compras deben observar y comprender la visión as-a-service
y reclamar un cambio, tanto internamente como con sus
socios de servicios. Por su parte, los proveedores de servicios
deben estar dispuestos a sobrellevar una transformación que
por momentos puede llegar a resultar dolorosa y a fracturar
partes de su empresa en su trayecto hacia un modelo
as-a-service. Esto también es urgente: el 61% de las
empresas que participaron de la encuesta realizada en
nuestra investigación indicaron que estaban dispuestas a
reemplazar a sus proveedores de servicios actuales por otros
que implementaran el modelo as-a-service. Con las plataformas y los aliados tecnológicos adecuados, una infraestructura en la nube segura, con capacidades end-to-end para
procesos de negocios y la capacidad de aportar insights en
funciones específicas de negocios, los compradores y los
proveedores de servicios ayudarán a abrir paso a las
capacidades revolucionarias del sistema as-a-service.
ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN
En mayo de 2015, HfS Research, con aportes de Accenture Operaciones,
encuestó a 716 gerentes de compra de servicios empresariales, asesores y
ejecutivos de empresas proveedoras de servicios para comprender cómo
perciben la importancia del sistema as-a-service, cuánto han avanzado sus
organizaciones para llegar al modelo as-a-service y sus prioridades en
relación con asociaciones e inversiones.
1
2
10
“Beware of the Smoke, Your Platform Is Burning,” HfS, 2015, página 11.
“Beware of the Smoke, Your Platform Is Burning,” HfS, 2015, página 20.
11
ACERCA DE ACCENTURE
Accenture es una compañía global de consultoría de gestión, servicios tecnológicos y
outsourcing, con más de 319.000 empleados que atienden a sus clientes en más de
120 países. Combinando su experiencia inigualable, sus capacidades integrales en
todas las industrias y áreas de negocios y su amplia investigación con las compañías
de más éxito del mundo, Accenture colabora con sus clientes para ayudarlos a
convertir sus organizaciones en negocios y gobiernos de alto desempeño. La
compañía generó ingresos netos por US$ 30.000 millones durante el período fiscal
finalizado el 31 de agosto de 2014. Su página de inicio es www.accenture.com
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