“Innovación, especialización, diversidad y competitividad en el sector turístico de la Comunidad Valenciana” CONSELLERIA DE EMPRESA, UNIVERSIDAD Y CIENCIA AYUDAS PARA ACCIONES DINAMIZADORAS DE I+D+I PARA EL EJERCICIO 2004 Prof. Amparo Sancho Pérez Instituto de Economía Internacional Facultad de Economía de la Universidad de Valencia E-mail:[email protected] http://www.uv.es/~sancho 1 ÍNDICE RESUMEN 3 INTRODUCCIÓN 4 RESULTADOS DESCRIPTIVOS DEL ESTUDIO 6 Grado de utilización de las nuevas tecnologías 8 Estrategias de formación 25 Resultados para restaurantes 28 DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS EN EL SECTOR 34 TURÍSTICO Metodología 37 Resultados 40 Conclusiones 47 ECONOMÍAS EXTERNAS:INNOVACIÓN Y RENTABILIDAD DE LAS 48 EMPRESAS HOTELERAS Marco teórico 49 Descripción de la base de datos y variables utilizadas 52 Modelo econométrico y resultados 55 Conclusiones e implicaciones de política económica 60 ANEXO 62 Agradecimientos 65 Referencias 65 2 Resumen En los últimos años, el sector turístico ha introducido cambios importantes para adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías. En este trabajo se pretende analizar qué características del sector influyen en la innovación así como la relación entre especialización geográfica, competencia, innovación y rentabilidad de los establecimientos hoteleros en España. Para ello se ha tenido en cuenta, entre otros factores, la importancia que juegan las externalidades en la difusión de la innovación y de los resultados obtenidos se puede concluir que a mayor grado de especialización en un área geográfica en la industria hotelera mayor nivel de innovación mientras que la mayor competencia en el área origina una reducción del total de innovaciones adoptadas por las empresas hoteleras. Asimismo, una mayor actividad innovadora aumenta la rentabilidad de las empresas y, en consecuencia, la innovación se configura como objetivo estratégico fundamental puesto que la capacidad de innovar constituye un factor de competitividad empresarial. Palabras claves: Innovación, economías externas, rentabilidad. 3 INTRODUCCIÓN En la economía actual destaca cada vez más como factor de competitividad empresarial la capacidad de innovar, es decir, el potencial para adoptar y utilizar nuevas tecnologías en el proceso productivo y de gestión. Esta capacidad está directamente relacionada con las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y con el capital humano. Hay que destacar que son muy escasos, sin embargo, los trabajos que analizan la actividad innovadora en el sector servicios, en general, y en el sector turístico, en particular. La razón de esta escasez de trabajos se debe a la idea generalizada- que ha existido hasta fechas recientes-, de que el sector servicios desarrollaba poca actividad innovadora y que tan sólo se dedicaba a la adaptación y aplicación de las innovaciones originadas en el sector industrial. No obstante, cada vez son más las evidencias empíricas de que el sector servicios juega un papel fundamental en la generación de innovaciones aunque hay que señalar que estas innovaciones tienen características específicas del sector. Por ello, la metodología a utilizar para estudiar la importancia e implicaciones de las innovaciones en el sector servicios no debe ser la misma que la utilizada hasta ahora en el sector industrial. En las empresas de servicios, las innovaciones se refieren a nuevos servicios, a nuevas formas de producirlos o proveerlos, así como a cambios significativos en los ya existentes y en la forma de distribuirlos. Centrándose en el sector turístico, la evidencia empírica sobre la actividad innovadora es escasa debido a la falta de datos existente ante las pocas encuestas de innovaciones realizadas. No obstante, esta escasez de estudios no está justificada ni por su contribución al empleo y producción en las economías de los países de la OCDE ni por la evidencia de que se trata de un sector innovador. Su actividad innovadora generalmente suele consistir en mejoras del servicio al cliente pero también se trata de un sector que invierte en tecnologías de la información y comunicación. 4 En los últimos años, el sector turístico ha introducido cambios importantes con el fin de adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías como son los equipos informáticos o los sistemas globales de gestión, lo que ha supuesto un cambio, no sólo en los métodos de trabajo sino en la contratación de personal con un mayor nivel de cualificación (Sancho et all. 2003). En este sentido cabe destacar que el propio desarrollo tecnológico se ha visto influenciado asimismo por la expansión de la actividad turística, la globalización de la economía, las nuevas demandas de ocio, etc., factores que han generado un revulsivo constante del mercado. En este caso, las empresas se deben adaptar a las nuevas características adoptando las denominadas nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC). El elemento más importante dentro de las TIC en el contexto de la actividad turística es sin duda “la red”. El avance de Internet, Intranet y Extranet ha transformado la comunicación y la organización de las empresas en esta última década. Las empresas pueden distribuir gran cantidad de información a bajo coste, de esta forma tienen la oportunidad de interactuar con sus potenciales clientes. Un claro ejemplo de ello son, para el sector turístico, los incipientes cambios en los procesos de reservas de las agencias de viaje, compañías aéreas y tour-operadores, que se han visto claramente beneficiados con la aparición y el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Bajo la óptica expresada anteriormente se plantea el objetivo de este trabajo que es determinar las variables que explican las innovaciones tecnológicas en el sector turístico y las vinculaciones entre esta actividad y la rentabilidad de las empresas turísticas. Hay que destacar que la actividad innovadora se debe considerar como un proceso gradual de mejoras y perfeccionamientos en el que la forma de adquirir nuevas habilidades necesarias para implementar la innovación influirá en la velocidad de difusión. De esta forma, el aprendizaje está en buena medida relacionado con los problemas de organización y especialización industrial puesto que los aumentos de productividad potencialmente realizables sólo se alcanzarán en la medida que se instaure un conjunto de relaciones coherentes entre innovación y estructuras tecnológicas existentes. Asimismo, existe una 5 multitud de variables sociales, legales, institucionales y económicas que pueden influir en la velocidad del proceso de difusión. Por ello la idea subyacente en el trabajo es demostrar la posible relación entre los beneficios de las empresas turísticas y su posicionamiento tecnológico. Igualmente se pretende analizar si la concentración espacial de las empresas turísticas ha favorecido la difusión de la tecnología y el aumento de rentabilidad de las inversiones realizadas por estas. El proyecto parte del análisis realizado, previamente (en una encuesta realizada a nivel nacional), de un cumulo de factores que condicionan el proceso innovador de las empresas turísticas. Por otra parte se dispone de la información proveniente de la base de datos AMADEUS sobre la rentabilidad de 700 empresas del sector turístico. Esta combinación de información podría ser interesante para los objetivos del estudio planteado. Se plantea por lo tanto la elaboración de un modelo de ecuaciones simultaneas que de respuesta a la doble finalidad del análisis planteado. RESULTADOS DESCRIPTIVOS DEL ESTUDIO A lo largo del presente informe se desarrolla un análisis descriptivo elaborado a partir de los resultados obtenidos de la encuesta piloto sobre tecnología de las empresas turísticas en España. La información está presentada en forma sintética, destacando aquellas cuestiones de la encuesta que hayan proporcionado unos resultados más singulares. Para ello se ha procedido a la elaboración de diversos cuestionarios con el objetivo de completar la información objetiva disponible. Estos cuestionarios son: Encuesta dirigida a los hoteles que poseen el distintitivo de la Q de calidad ofrecida por la Secretaría de Turismo y aquellos otros que no la poseen, encuesta dirigida a los restaurantes y cuestionario para el estudio de la localización. El objetivo fundamental de estas encuestas era, por una parte, completar toda la información considerada relevante para la elaboración del trabajo y que no 6 se pudo obtener a partir de las fuentes secundarias. Por otro lado, se pretendía obtener otro tipo de información que no había sido recogida previamente bajo ningún formato (de carácter subjetiva) y que se considera relevante. La elaboración de las encuestas se hizo en función de las necesidades de información que el trabajo presentaba, distinguiendo entre distintos formatos de encuesta en función del tipo de entidad a quienes iba dirigida (hoteles y restaurantes). Se ha optado por mantener la misma estructura de encuesta con independencia del tipo de empresa, aunque introduciendo preguntas que permitiesen distinguir entre hoteles y restaurantes de mayor y menor tamaño y/o mayor y menor categoría. Por resultar de especial relevancia para el presente estudio, se ha diferenciado entre hoteles que disponen del distintivo Q de calidad y de los que no disponen de dicha certificación. La encuesta empleada es básicamente la misma, a excepción de la pregunta referida a los sistemas de certificación de calidad seguidos por la empresa1. Respecto a los hoteles con certificado de calidad, dado que el número de los mismos en el momento de determinar la muestra no era muy elevado, se decidió encuestar a todos aquellos establecimientos hoteleros que en ese momento habían obtenido el certificado Q de calidad. Sin embargo, para el resto de hoteles se seguía manteniendo la necesidad de escoger una muestra representativa donde estuvieran representados un número máximo de Comunidades Autónomas del Estado español, así como diferentes categorías hoteleras. El tamaño muestral para las empresas sin certificar fue de 250 encuestas que indicaba un error muestral del 5%. La obtención de la muestra se realizó considerando un criterio territorial y de tamaño, considerando para ello las plazas hoteleras disponibles para los hoteles, y un criterio de calidad tomando para ello la categoría de los hoteles por sus estrellas. personal. 7 Se eligió el método de entrevista Grado de utilización de las nuevas tecnologías Por lo que ser refiere a la utilización de las nuevas tecnologías por parte de las empresas hoteleras hay que señalar que lo mayores avances se han ido incorporando sobre todo en la recepción, administración y en la telefonía, lo que sigue mostrando el interés de las empresas turísticas por mejorar el servicio que se presta a los clientes tanto en el momento de su llegada al hotel como a la hora de facilitar los servicios que puedan ir dirigidos al contacto de los clientes con el exterior. Las innovaciones incorporadas en los procesos de restauración han sido de menor envergadura. Se dispone de datos sobre hoteles con distintivo Q de calidad, de 5, 4, 3 y 2 estrellas. Del total de hoteles disponibles, más de la mitad han afirmado contar con menos de 10 ordenadores, mientras que sólo 16,6% tienen más de 20 ordenadores en el hotel. Se debe recordar que la mayor parte de las empresas turísticas son pequeñas o medianas, por lo que el número de ordenadores puede dar una idea del uso que el hotel hace de los mismos. Parece razonable pensar que los equipos informáticos estarán localizados fundamentalmente en la recepción, aunque en la medida en que aumente la categoría del hotel también podría encontrarse algún equipo a disposición de los clientes. Por categorías de hoteles, se observa que son los hoteles con mayor número de estrellas los que están provistos de mayor número de equipos informáticos. La gran mayoría de hoteles (98%) presenta un ratio inferior a 0,20 y sólo un 2% de los hoteles analizados dispone de más de un ordenador por cada dos habitaciones (ratio 0,50). Este dato resulta especialmente relevante, pues indica que el número de ordenadores existentes en un hotel tiene una clara relación con el número de habitaciones del mismo, de forma que el ratio ordenador/habitación tiende a mantenerse constante, independientemente del tamaño del hotel. Además, se mantiene a unos niveles relativamente bajos: por debajo de un ordenador por cada cinco habitaciones (ratio 0,20). 1 Hay que agradecer el apoyo prestado por la Secretaría de Turismo de España para la realización de esta encuesta. 8 Si bien el número de ordenadores es importante también cabe plantearse la cuestión referente a la antigüedad de los mismos y la periodicidad en que renuevan tanto su soporte material como el software que utilizan, puesto que con ello quedaría de algún modo reflejado la capacidad de introducción de las nuevas tecnologías. Así, a excepción de la categoría de 3 estrellas, en el resto predominan ampliamente los equipos informáticos nuevos o renovados. Por renovación de software generalista se entiende la incorporación de programas de software, tales como el sistema operativo, procesador de textos, etc. A cada hotel se le asigna la puntuación 1 cuando ha renovado dicho software hace menos de un año y 2 cuando renovó hace más de un año. Se observa que la renovación del software específico es mayor, en términos generales, que la del software generalista, es decir que el hotel va incorporando nuevos programas o instrumentos en función de sus necesidades específicas. Por categorías de hotel se puede apreciar que los hoteles de mayor categoría son los que, con mayor frecuencia, renuevan su software. Con respecto a la disponibilidad de conexión a Internet (Tabla 1), se han obtenido los siguientes datos: La gran mayoría de hoteles, en todas las categorías, dispone de conexión a Internet. Sin embargo, de los que disponen de conexión, no todos la ofrecen a los clientes y la proporción de los mismos aumenta con la categoría del hotel. Tabla 1: Disponibilidad de Internet (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* 75% 97% 97% 100% clientes 100% 76% 59% 50% En recepción 50% 53% 44% 50% En habitaciones 75% 32% 18% 0% Conexión a Internet Ofrece Internet a Fuente: Elaboración propia. 9 De los que ofrecen Internet a sus clientes, aproximadamente la mitad de ellos lo ofrecen en recepción. Para los hoteles de 4 y 5 estrellas, casi tres cuartas partes lo ofrecen también dentro de las habitaciones, mientras que en categorías menores, este servicio desciende hasta los niveles del 18% (3 estrellas) o directamente no existe (2 estrellas). Tabla 2: Utilización de Internet (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* Marketing 100% 94% 85% 100% E-mail 75% 97% 92% 100% Información 100% 85% 87% 25% Otros 75% 26% 3% 0% Fuente: Elaboración propia. Los hoteles encuestados si que conocen y en una elevada proporción utilizan los servicios que la red proporciona. En los hoteles que gozan de la calificación Q de calidad, el uso de Internet para fines publicitarios o de contacto comercial es prácticamente generalizado, puesto que la respuesta obtenida es que más del 90% de estas empresas lo emplean con este propósito (tabla2). Por lo que respecta a la existencia de una página web, referida al propio hotel, cerca del 90% de los hoteles poseen una propia. De las empresas hoteleras que poseen dicha página podemos apreciar que más de un 80% la utilizan como medio para darse a conocer. Los clientes de este tipo de hoteles prefiere la utilización de agencias de viajes o el contacto directo una vez conocida la empresa para realizar sus demandas en lugar de vía Internet. Esta respuesta se ve validada 10 cuando se analiza en qué proporción venden estas empresas sus servicios en Internet. Tabla 3: Servicios que se utilizan de Internet (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* Correo electrónico 100% 97% 97% 100% Frecuencia 100% 97% 92% 75% Videoconferencia 25% 9% 3% 25% Página web 100% 100% 85% 100% Antigüedad 100% 71% 56% 50% Dominio propio 75% 97% 77% 75% Fuente: Elaboración propia. Se puede apreciar que las empresas hoteleras encuestadas no utilizan el comercio electrónico, pero de aquellas que lo hacen, su inclinación va marcadamente dirigida a los clientes, y no tanto a relaciones con otras empresas o con administraciones públicas. Aún así, el 75% de los hoteles de esta categoría afirma conocer experiencias en torno al empleo del correo electrónico. Respecto a la pregunta de cual es el mejor esquema para abordar el comercio electrónico, la gran mayoría de hoteles apuesta por abordar el comercio electrónico como una decisión propia de la empresa, aunque algunos también defienden emplear un esquema asociacionista (gráfico 1). 11 Los principales estímulos para la introducción del correo electrónico, son la necesidad de ampliar el mercado, la búsqueda de un mejor servicio para el cliente, y la publicidad. Por lo que se reitera la visión de servicio al cliente o de estar pendiente del comportamiento de los competidores lo que lleva a que consideren la posibilidad de comercio electrónico. 12 Gráfico 1 Esquema ideal para abordar el comercio electrónico Decisión propia de la empresa 0% 14% 1% Empresa tractora que lo impone a sus clientes Asociaciones de empresas con intereses comunes que comparten costos 85% Otros Fuente: Elaboración propia. La desconfianza hacia el sistema de pago es una de las principales barreras para la introducción del comercio electrónico. Los clientes de servicios hoteleros prefieren el pago con tarjeta de crédito o con transferencia bancaria puesto que les parece que son medios más seguros. En la medida en que se vaya perdiendo miedo a realizar vía Internet este tipo de transacciones monetarias, es de esperar que su evolución futura sea más favorable (tabla 4). Por otra parte, los empresarios hoteleros consideran que la posibilidad de prestación de este tipo de servicios también puede implicar modificaciones en la estructura organizativa de la empresa, sobre todo por lo que se refiere a las necesidades de formación de aquellos que se van a responsabilizar de este servicio. 13 Tabla 4: Barreras para introducir el comercio electrónico 5* 4* 3* 2* la red 25% 35% 23% 0% Producto inadecuado 0% 3% 21% 0% Falta cultura empresarial 25% 32% 15% 50% Coste inversión 0% 12% 15% 25% Falta de criterio 0% 9% 13% 25% Hábitos consumidor 25% 53% 56% 50% 50% 59% 64% 50% Confidencialidad de datos 25% 38% 51% 25% Velocidad transmisión de Desconfianza sistema de pago Fuente: Elaboración propia. Aunque parece que se va ampliando la utilización de las páginas web de los hoteles para tener información de los mismos, prevalece la mentalidad de que el contacto personal para realizar las reservas es importante. Siendo esto así, la mayor parte de las reservas proceden de touroperadores, y de llamadas telefónicas (tabla 5, gráfico 2). 14 Tabla 5: Origen de las reservas (en promedios) Venta Agencia Teléfono Internet directa viaje TTOO Ferias 5* 9,25 46,67 3,50 15,25 35,25 1,75 4* 11,39 23,86 3,63 14,33 44,19 2,73 3* 12,27 13,87 2,61 8,54 52,47 1,24 2* 20,33 9,00 3,00 0,67 66,67 0,00 Fuente: Elaboración propia. Gráfico 2: Origen de las reservas 2** 3*** 4**** 5***** Venta directa Teléfono Internet Agencia viaje Tour operadores Ferias Fuente: Elaboración propia. Por lo que respecta al total de innovaciones que se ha realizado, en promedio, según categoría de hotel puede apreciarse que el mayor número de innovaciones se produce en los hoteles de mayor categoría, donde hay un promedio de 3,56 y 2,5 innovaciones por hotel en los hoteles de 4 y 5 estrellas, respectivamente (gráfico 3). 15 Gráfico 3: Total de innovaciones 2** 1,25 3*** 2,05 3,56 4**** 5***** 2,50 Fuente: Elaboración propia. Respecto a las tecnologías específicas del sector hotelero, se puede apreciar la importancia que adquiere la célula fotoeléctrica y los sistemas de Yield Management para los hoteles de más categorías (tabla 6). Tabla 6: Tecnologías específicas (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* Célula fotoeléctrica 100% 59% 28% 0% Cerraduras electrónicas 75% 76% 38% 0% Sistemas Yield Management 100% 41% 21% 0% Sistemas Point of Sale 100% 50% 26% 0% Fuente: Elaboración propia. Respecto a la estrategia seguida por la empresa, el gráfico 4 resume las opiniones de los empresarios hoteleros respecto a este aspecto, apreciándose que dos terceras partes de los hoteles considera que su estrategia se basa en introducir continuamente nuevos productos en el mercado, mientras que una cuarta parte afirma que trata de seguir a los líderes de mercado. 16 Gráfico 4: Estrategia tecnológica de la empresa Introduce continuamente nuevos productos 7% 27% Trata de seguir a los líderes de su mercado 66% Intenta hacer casi simpre lo mismo y de la misma forma Fuente: Elaboración propia. Respecto a la pregunta sobre si la empresa posee tecnologías que la diferencien de las competidoras, se aprecia que la mitad de los hoteles de 5 estrellas sí que disponen de ellas. Esta proporción se reduce a una tercera parte en las dos categorías centrales (4 y 3 estrellas) y pasa a ser 0 en los hoteles de 2 estrellas (tabla 7). Tabla 7: Tecnologías diferenciadoras (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* 50% 32% 33% 0% Fuente: Elaboración propia. Las empresas hoteleras encuestadas muestran una menor tendencia a ir generando las innovaciones que su actividad puede ir requiriendo en función de las condiciones cambiantes de este mercado, que en la compra de la misma una vez se han constatado las ventajas que la mejora tecnológica facilita, así cerca del 80% de la nueva tecnología incorporada es comprada. 17 Tabla 8: Procedencia de la tecnología (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* 0% 35% 28% 25% Comprada 100% 76% 82% 75% Alquilada 25% 12% 3% 0% Propia Fuente: Elaboración propia. Distinguiendo según la categoría de hotel (gráfico 5) se puede observar que los hoteles de 5 estrellas no generan la tecnología que aplican sino que la adquieren en el mercado, mientras que los de menor categoría si que generan sus propias innovaciones, esto puede deberse a la ventaja comparativa que pueden suponer los recursos propios frente a los ajenos para las empresas de 2 y 3 estrellas. Gráfico 5: Procedencia de la tecnología (porcentajes) 100% 80% 60% Alquilada 40% Comprada 20% Propia 0% 5***** 4**** 3*** 2** categoría del hotel Fuente: Elaboración propia. El conocimiento de los nuevos avances llega a las empresas turísticas básicamente por asesores externos, revistas especializadas o cursos y 18 seminarios, lo que muestra que es el no querer quedarse rezagados respecto a la competencia lo que hace que se vayan introduciendo cambios en los distintos departamentos de las empresas hoteleras. Respecto a si las empresas ejercían el seguimiento tecnológico de las tecnologías empleadas por sus competidoras, la respuesta afirmativa fue mayoritaria. Por categorías, la respuesta se presentan en el gráfico 6. Gráfico 6: Seguimiento tecnológico (porcentajes) 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% sí no 5***** 4**** 3*** 2** categoría del hotel Fuente: Elaboración propia. Respecto a la frecuencia de innovaciones, la mayoría de hoteles innovan anualmente (gráfico 7) Gráfico 7: Frecuencia de innovaciones 9% 18% 15% inferior 1 año anual cada 2 años 58% cada 3 o más años Fuente: Elaboración propia. 19 Por lo que respecta a la forma de implantar la tecnología los resultados obtenidos muestran que las incorporaciones de nueva tecnología se realizan teniendo en cuenta las posibles ampliaciones que puedan complementar las ya realizadas, así como la fijación de objetivos concretos asociados a los nuevos elementos que forman parte de la estructura productiva. Esto mostraría no sólo el efecto imitación de la nueva tecnología aplicada por los competidores y que proporciona un servicio sustitutivo, lleva a la adquisición de este tipo de bienes, sino que se busca con ello mejorar la productividad del hotel o del servicio a prestar. Esta misma idea queda respaldada por la existencia de un responsable del plan de adecuación de la nueva tecnología. La financiación de las innovaciones se surte básicamente de fondos propios de las empresas (tabla 9), lo que podría reafirmar que la generación de innovación es costosa para la empresa lo que le llevaría a observar el mercado e ir adaptándose a la vez que lo hacen sus competidores. La utilización de subvenciones con este fin es poco significativa. En el caso de que los hoteles puedan acceder a recursos públicos, los más importantes son los procedentes del Gobierno Central y de las Comunidades Autónomas, quedando en un segundo plano las procedentes de Ayuntamientos o de la Unión Europea. En el caso de que predomine la financiación con fondos propios, se les pide a los empresarios que determinen qué porcentaje de los ingresos se destina a la innovación pudiendo observarse (gráfico 8) un volumen muy parecido para todos los hoteles excluido el de 3 estrellas que su porcentaje es superior. 20 Tabla 9: Financiación de las innovaciones (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* 0% 18% 13% 0% ministerios) 0% 9% 0% 0% Subvenciones europeas 0% 6% 3% 0% Subvenciones CC.AA. 50% 12% 8% 0% Subvenciones locales 0% 0% 0% 0% Fondos propios 100% 85% 69% 50% Fondos privados ajenos 25% 35% 28% 50% Subvenciones estatales (turismo) Subvenciones estatales (otros Fuente: Elaboración propia. Gráfico 8: Porcentaje de los ingresos destinado a la innovación porcentaje de los ingresos 10,00 8,00 7,73 6,00 4,00 2,00 2,17 2,61 0,50 0,00 5***** 4**** 3*** 2** categoría del hotel Fuente: Elaboración propia. 21 Por lo que respecta a la forma en que se ha accedido a algún tipo de certificación de la calidad, se observa que la certificación EMAS e ICTE son las más extendidas entre los hoteles de 5 estrellas( tabla 10). Tabla 10: Certificación de calidad (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* ICTE 50% 59% 56% 50% EMAS 75% 35% 21% 0% ISO14000 25% 21% 13% 0% ISO9000 0% 12% 10% 0% EFQM 0% 9% 3% 0% Otros 50% 47% 41% 50% Fuente: Elaboración propia. La planificación temporal se realiza a medio y corto plazo, puesto que la mayor parte de las empresas considera que hay que dejar un periodo de adecuación para observar la rentabilidad de las inversiones (tabla 11). La planificación, por su parte, está realizada fundamentalmente por el gerente de la misma, siendo la misma de la misma relevancia en todos los aspectos de la gestión de la empresa turística (tabla 12). 22 Tabla 11: Planificación en el tiempo (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* Hasta 1 año 25% 35% 18% 0% De 1 a 3 años 75% 24% 51% 50% 0% 21% 21% 0% 25% 24% 8% 25% Para más de 3 años Presupuesto anual Fuente: Elaboración propia. Tabla 12: Elaboración de la planificación (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* 80 71,59 68,21 63,33 Jefes de departamento 20 18,13 18,89 30,00 Mandos intermedios 0 3,86 2,96 5,00 0 6,56 2,08 0,00 Gerente Otros Fuente: Elaboración propia. Gráfico 9: Planificación por actividades 100% 80% 31.4. Gestión 60% 31.3. Comercial 40% 31.2. Proceso 31.1.Producto 20% 0% 5***** 4**** 3*** 2** Fuente: Elaboración propia. 23 Gráfico 10: Niveles jerárquicos 5% 9% uno 39% dos tres cuatro o más 47% Fuente: Elaboración propia. 24 Estrategia de formación Los factores fundamentales que influyen en la motivación de los empleados son el sueldo y la seguridad laboral, considerados ambos en el mismo nivel de importancia (tabla 13). Tabla 13: Motivación de los empleados (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* Sueldo 50% 68% 56% 50% Estabilidad 75% 76% 46% 50% Posición social 0% 41% 28% 50% Autorrealización 50% 50% 33% 0% Otros 25% 3% 5% 0% Fuente: Elaboración propia Respecto a la existencia de programas de formación y reciclaje, como se puede observar en el gráfico 11, la gran mayoría de hoteles imparten programas de formación y reciclaje permanente de su personal, si bien es cierto que este porcentaje decrece con la categoría del hotel. Así, el total de los hoteles de 5 estrellas imparten cursos a sus empleados, mientras que en la categoría más baja (dos estrellas) sólo tres cuartas partes de los hoteles imparten dichos cursos. 25 Gráfico 11 Programas de formación 100% 100% 91% 82% 80% 75% 60% 40% 20% 0% 5 estrellas 4 estrellas 3 estrellas 2 estrellas porcentaje Fuente: Elaboración propia. La preocupación por la formación de los trabajadores conlleva una amplia utilización de servicios de formación por parte de centros independientes que permitan una mejor calidad formativa, como se puede observar en la tabla 14. Tabla 14: Programas de formación (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* empresa 100% 56% 33% 75% Centros de formación 75% 76% 77% 50% 50% 21% 49% 50% Personal propio de la Asociación empresarial Fuente: Elaboración propia. Cuando se tiene que contratar a un nuevo empleado, la opción más utilizada es la de que el candidato demuestre las aptitudes y habilidades que posee (tabla 15). El personal que predomina en las empresas hoteleras es aquel que posee una titulación inferior a la universitaria. El empresario considera que el aprendizaje 26 en el puesto de trabajo es más relevante que la posesión de un título puesto que con la experiencia y la formación que pueda recibir por parte de la empresa puede prestar un servicio de calidad (gráfico 12). Tabla 15: Selección de personal (en porcentajes) 5* 4* 3* 2* vitae 25% 21% 5% 0% Habilidades 75% 65% 67% 25% 0% 3% 10% 25% Curriculum Impresión personal Fuente: Elaboración propia. Gráfico 12: Selección de personal 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% impresión personal habilidades s tre lla s es 2 3 es tre lla s lla tre es 4 5 es tre lla s curriculum vitae Fuente: Elaboración propia. Por último, a la pregunta de si la empresa evalúa sus necesidades de formación de personal, la respuesta mayoritariamente obtenida ha sido que sí se evalúan las necesidades, aunque como en el caso de la pregunta sobre la existencia de programas de formación y reciclaje, este porcentaje decrece con la categoría del hotel (gráfico 3). 27 Gráfico 13: Evaluación de las necesidades de formación 100% 100% 88% 79% 75% 75% 50% 25% 0% 5 estrellas 4 estrellas 3 estrellas 2 estrellas Fuente: Elaboración propia. La encuesta elaborada sobre los hoteles sin Q de calidad, que es idéntica a la de los hoteles con Q, nos muestra que las respuestas obtenidas son conformes con los comentarios previamente realizados para los hoteles con Q de calidad. Resultados referentes a Restaurantes A diferencia de lo que ocurría con los hoteles, los restaurantes que componen nuestra muestra afirman que han renovado tanto su software generalista como específico hace menos de un año. Por lo que se puede considerar que están actualizados con respecto al soporte informático a utilizar. Por lo que respecta al número de ordenadores la media por restaurante es de 1,61 de los cuales el 40,8% tiene menos de un año, y el 38,6% tiene más de un año. Las necesidades asociadas al proceso de restauración parecen menos intensivas en equipos que los hoteles, por lo que no parece una cifra extraña. Los equipos informáticos instalados en los restaurantes disponen en un 38,44% de conexión a Internet. Utilizándola fundamentalmente para: Marketing y Publicidad (26,19%), búsqueda de información (23,81%), e-mail con fines comerciales (20,41%). Adicionalmente el 28,3% de los restaurantes utiliza correo electrónico y dispone de página web. 28 Respecto al comercio electrónico (publicidad y / o venta a través de Internet), el 5,78% de los restaurantes actúan como compradores, mientras que el 7,82% actúan como vendedores. Las barreras al comercio electrónico sobre todo por miedo a la notificación de números de cuenta que puedan ser utilizados fraudulentamente sigue siendo un impedimiento, que gracias a la introducción de nuevos productos como tarjetas específicas para este tipo de transacciones puede vencer. Respecto a los estímulos que los empresarios de la restauración han elegido como lo más importantes a la hora de introducir las nuevas tecnologías, se ha obtenido la información expuesta en la tabla 16. Tabla 16: Estímulos para introducir las nuevas tecnologías Ampliar Servicio mercado al cliente 36,39% 51,70% Vender 19,73% Rapidez 25,51% Reducir costes 18,37% Simplificación Publicidad proceso de compra 50,34% 10,20% Mayor competitividad 25,51% Fuente: Elaboración propia. Como se puede apreciar en la tabla 16, el principal estímulo es el servicio al cliente, seguido de cerca por la publicidad citados por el 51,7% y 50,34% de los entrevistados, respectivamente, y el menos importante es la simplificación del proceso de compra, citado únicamente por el 10,2% de los entrevistados. En cuanto a las principales barreras con las que se encuentran los empresarios al introducir nuevas tecnologías en su empresa (tabla 17) obteniendo la siguiente información: 29 Tabla 17: Barreras para introducir las nuevas tecnologías Producto Falta cultura Coste Falta de Hábitos inadecuado empresarial inversión criterio consumidor 22,79% 35,37% 42,18% 32,99% 45,92% Fuente: Elaboración propia. El número de innovaciones introducidas en promedio a lo largo de los dos últimos años en los siguientes campos se expone en la tabla 18. Tabla 18: Innovaciones Innovaciones en maquinaria de Utensilios Otras Innovaciones 2,20 cocina 2,42 maquinarias 2,35 en Limpieza 2,52 innovaciones Almacenamiento 2,56 Otras Refrigeración 2,43 barras de 2,12 Maquinaria en comida innovaciones comida Cocina 2,26 Otras Productos de 2,88 Reciclado procedimientos Nuevas recetas y Innovaciones en comida 2,46 2,16 Fuente: Elaboración propia. Como se puede observar en el gráfico 14, la principal estrategia tecnológica seguida por las empresas de restauración analizadas se divide en partes prácticamente iguales entre introducir continuamente innovaciones (48% de los encuestados) y hacer casi siempre lo mismo y de la misma forma. Por otro lado, sólo el 16,33% de los empresarios afirman tener tecnologías que les diferencien de sus competidores. 30 Gráfico 14: Estrategia tecnológica introduce continuamente innovaciones 5% 36% seguimiento de tecnologías de competidoras 48% hace siempre lo mismo y de la misma forma 11% ns/nc Fuente: Elaboración propia. La financiación de las innovaciones se realiza fundamentalmente a través de fondos propios, señalado por el 78% de los empresarios. 0,68% 0,34% 0,00% 1,02% 1,36% 78,23% ajenos privados Fondos Fondos propios locales Subvenciones CC.AA. Subvenciones europeas Subvenciones ministerios) (otros estatales Subvenciones estatales (turismo) Subvenciones Tabla 19: Financiación de las innovaciones 23,13% Fuente: Elaboración propia. En relación con los sistemas de certificación de la calidad seguidos por las empresas entrevistadas, se han obtenido unos resultados bastante bajos, como se puede observar en el gráfico 15. 31 Gráfico 15: Sistemas de certificación de la calidad 14% 12,93% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0,34% 0,34% 0,34% 0,00% 0,34% ICTE EMAS ISO14000 ISO9000 EFQM 0% Otros Fuente: Elaboración propia. El 55,78% de los empresarios afirma que uno de los principales factores para motivar a los empleados es el sueldo. Otro factor comúnmente enumerado es la estabilidad en el empleo, señalada por el 46,26%. En el 38,79% de las empresas encuestadas existen programas de formación y reciclaje permanente del personal, programas que son elaborados e impartidos fundamentalmente por el personal de la propia empresa, como se puede apreciar en el gráfico siguiente: Gráfico 16: Sistemas de certificación de la calidad 26% 22% Personal propia empresa Centros de formación Asociación empresarial 52% Fuente: Elaboración propia. 32 Cuando tiene que contratar a un nuevo empleado, el empresario de restauración se decanta claramente por comprobar qué sabe hacer y las habilidades que posee (gráfico 17). Gráfico 17: Contratación nuevos empleados impresión personal 13% ns/nc 5% perfil CV 8% habilidades 74% Fuente: Elaboración propia. Por último, el 38,44% de los empresarios de restauración realizan una evaluación de las necesidades de formación del personal. El sector turístico requiere de un capital humano cada vez más formado de manera que los trabajadores sean capaces de atender a un servicio cada vez más competitivo, y donde las relaciones con clientes de otros países son cada vez más generalizadas, a la vez que estén familiarizados con las nuevas tecnologías aplicadas al sector. Este elemento humano se convierte además en el principal catalizador de la incorporación de nuevas tecnologías. Es por ello que en este informe nos hemos centrado en el estudio de las tecnologías incorporadas en este sector incluyendo tanto las relacionadas con la información o no, es decir, las vinculadas con el uso de ordenadores y las facilidades que internet ha introducido en la gestión y prestación de los servicios turísticos. Las conclusiones que del informe se derivan apuntan a que las empresas turísticas siguen con atención estas nuevas aportaciones tecnológicas para no quedarse rezagados con respecto a sus competidores aunque ello suponga un esfuerzo económico considerable puesto que la mayor parte de la financiación de las mismas corre a cargo de las mismas empresas. 33 LA DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES EN EL SECTOR TURÍSTICO El planteamiento de la teoría de la difusión tecnológica parte del hecho de que la adopción de nuevas tecnologías contribuye al crecimiento del sector turístico. Siguiendo a Rosenberg (1976), el impacto económico de las nuevas tecnologías es función no sólo de su creación e introducción sino también de la rapidez con que desplazan las viejas técnicas y el grado en que las nuevas son superiores a las viejas. Existen una serie de factores del lado de la oferta (perfeccionamientos de la técnica) que afectan a la velocidad con que las nuevas técnicas reemplazan a las viejas, prescindiendo de aspectos centrales tales como los cambios en la composición relativa y en los precios de las mercancías, cuya importancia se considera ya demostrada. Los factores más destacados que determinan este éxito innovador en las empresas turísticas son: 1- La continuidad de la actividad inventiva puesto que la actividad inventiva se debe considerar como un proceso gradual de mejoras y perfeccionamiento en el que predomina la continuidad sobre la discontinuidad. El periodo de difusión se extiende durante una etapa en la que la actividad de invención es decisiva, y los perfeccionamientos y modificaciones esenciales del diseño continúan aún. Económicamente estas fases pueden tener una importancia tan grande como la invención inicial; una razón que explica este aspecto es el aumento del conocimiento científico que permite una gradual reducción del coste de la aplicación de las innovaciones. En la medida en que la propia actividad inventiva se dilata en el tiempo resulta poco riguroso hablar de “retrasos” en la utilización de los inventos. En muchas ocasiones, ese periodo que va desde la invención básica o “primera concepción de un producto en su forma comercial sustancial” hasta su real y sistemática aplicación o producción, puede deberse a la necesidad de llevar a cabo una actividad inventiva más amplia, que puede requerir incluso tanta inversión y tiempo de investigación como la invención básica. 34 2- Perfeccionamiento de los inventos después de su introducción puesto que la mayor parte de los inventos son en su inicio ineficientes y a veces de dudosa aplicación pero a medida que se vaya perfeccionando además puede ocurrir que las mejoras reduzcan los costes de forma que aumenten las ventajas de adopción de nuevas innovaciones. 3- Desarrollo de habilidades técnicas entre los usuarios (learning by using) ya que es necesario un periodo de aprendizaje que varía en función de la complejidad de las nuevas técnicas, del grado en que éstas son desconocidas por los usuarios o del grado en que descansan en especializaciones ya existentes o transferibles desde otras industrias, entre otros factores. Para el éxito de una nueva técnica es preciso garantizar el periodo en que los usuarios adquieren las habilidades y las perfeccionan; por otra parte, según sean las formas de adquisición de las nuevas habilidades será diferente la velocidad de difusión. Por ejemplo, si las habilidades son fácilmente codificables y transferibles o no, si requieren un aprendizaje directo en el trabajo o no, etc. En general, la capacidad técnica e investigadora del usuario desempeña un papel crucial en ese proceso. 4- Desarrollo de habilidades en la producción (learning by doing). La difusión de las innovaciones requiere un aumento de la capacidad para proyectar y adaptar a bajo coste los nuevos procesos y técnicas de gestión y/o producción. 5- Complementariedad. La evolución del proceso de difusión depende del grado de complementariedad entre diferentes técnicas dentro de la actividad productiva. Lo mismo ocurre al nivel de la invención, una innovación importante puede depender de otros para que tenga éxito. Por lo tanto, los aumentos de productividad potencialmente realizables sólo se alcanzarán en la medida que se instaure un conjunto de relaciones de coherencia entre la innovación y las estructuras tecnológicas e industriales existentes, labor ésta que exige una actividad creadora, tanto por parte del productor como del usuario. 35 6- Perfeccionamiento en la “vieja “ tecnología puesto que ésta continuará perfeccionándose después de la aparición de una nueva, posponiendo así la hora en que la vieja tecnología queda claramente desfasada. La visión dominante de la difusión no tiene en cuenta este aspecto, por lo que acentúa su visión de abruptas discontinuidades; sin embargo, en la realidad se descubre que esas tecnologías persisten no sólo donde la disponibilidad de recursos le concede ventajas sino también porque aparecen importantes perfeccionamientos mucho después de su presunta extinción. Es más, puede decirse que existe una relación entre la aparición de una innovación y las mejoras en las viejas tecnologías, como respuesta imaginativa inducida por la competencia de la primera. La amenaza a los márgenes de beneficio de una empresa debida al nacimiento de una tecnología competidora puede servir como un agente más efectivo para generar mejoras en la habilidad que las presiones más difusas de la competencia intraindustrial, aunque esto no entre en la teoría económica de la competencia. 7- La difusión y su contexto institucional. Existe una multiplicidad de variables (sociales, legales, institucionales, económicas,...) que pueden retrasar o dinamizar el proceso de difusión. La contribución de factores diferentes a los tecnológicos como cambios de organización empresarial o mejoras en la calidad de la mano de obra, entre otros, favorecen la importancia del cambio tecnológico y ejercen influencia sobre el crecimiento de la productividad mediante su acción de retardo o aceleración del ritmo de difusión tecnológica. En definitiva, la idea es que una nueva técnica establece sus ventajas sobre las viejas con lentitud. A pesar de la aparición ocasional de los inventos que parecen espectaculares por su novedad tecnológica, sin embargo su impacto económico es mucho más difuso y gradual. La forma en que se introduce en la economía se ve más exactamente si se considera que tiene lugar como un proceso dinámico acompañado de un descenso gradual de los costes reales más que como una destrucción creativa. La base de una difusión rápida y eficiente de la innovación se obtiene a partir de la capacidad de investigación técnica, para introducir mejoras en la 36 innovación, y del capital humano que permiten resolver los problemas de coherencia con las estructuras existentes y facilitan el aprendizaje que permite a su vez el máximo rendimiento técnico de la innovación. Por supuesto, la capacidad de investigación técnica está vinculada a la producción e implica la integración de agentes con conocimientos científicos y técnicos de categorías diversas (investigadores, ingenieros, técnicos, etc.) para lo cual se requieren estructuras organizativas e institucionales que garanticen esa integración. No obstante, pueden existir y existen otras variables que favorecen la adopción de innovaciones. El análisis y estudio de los modelos de difusión2 resulta de suma importancia para conocer los fundamentos teóricos que explican la difusión de la innovación en el sector turístico y, por tanto, las variables potencialmente explicativas del esfuerzo innovador de las empresas. La estructura del trabajo es la siguiente. A continuación se presenta la metodología utilizada y en el apartado tercero se recogen los resultados empíricos obtenidos. Por último, las principales conclusiones del trabajo serán reseñadas en el cuarto apartado. Metodología Con el fin de analizar, a través de la evidencia empírica, las variables que explican o determinan las innovaciones en el sector turístico, y la rapidez con que éstas se implementan dentro del sector se ha propuesto un modelo que relaciona la proporción de innovaciones que adoptan las empresas turísticas y las características de las mismas. Los modelos teóricos de la difusión de la innovación permiten deducir que las variables que potencialmente pueden explicar la adopción de innovaciones son: la rentabilidad de la inversión en innovación, el tamaño de la empresa, el ritmo de 37 crecimiento de la empresa, la edad del gerente, la rentabilidad y liquidez de la empresa y la tendencia de los beneficios de la empresa. Asimismo, resulta interesante considerar también como variables explicativas de la innovación la estrategia de formación, la estrategia tecnológica y la organización de la empresa, dado que estas variables afectan directamente en la difusión de la innovación. Los datos utilizados en la estimación del modelo han sido obtenidos de una encuesta adhoc realizada en el proyecto “Innovación, localización y rentabilidad en las empresas turísticas” (Sancho et all 2002)3. En dicha encuesta se han entrevistado a un total de 392 empresas hoteleras de las que se ha obtenido respuesta de 153. De esta encuesta se ha podido obtener información sobre las innovaciones implementadas por las empresas así como de alguna de sus características que serán consideradas como posibles factores determinantes de las innovaciones4. Las innovaciones totales (IT) implementadas en las empresas del sector turístico incluyen las innovaciones en tecnologías de la información y comunicación (TIC), las innovaciones en el proceso productivo (PP) y las innovaciones en el proceso de gestión (PG). La variable endógena a explicar por el modelo se ha definido como el cociente entre el número de innovaciones que ha adoptado la empresa de un conjunto propuesto de innovaciones en el estudio, y el número potencial de innovaciones. En este caso la variable endógena o regresando así construido es una variable acotada cuyos valores están comprendidos entre cero y la unidad5. Las variables que potencialmente influyen en la adopción de innovaciones y que, por tanto, han sido consideradas como variables explicativas de la intensidad 2 Geroski (2000) presenta un buen survey de estos modelos. Sancho et al. (2002). 4 El conocimiento de los modelos de difusión ha resultado esencial para diseñar adecuadamente la encuesta a realizar a las empresas turísticas objeto de estudio. 5 Ver apéndice para un mayor detalle. 3 38 de la innovación se han agrupado en los siguientes conceptos: las características generales de las empresas, las características de la dirección, la estrategia tecnológica de la empresa y la estrategia de formación de la empresa. Las características generales de los establecimientos hoteleros que se han contemplado en el análisis han sido: el precio de la habitación, la calidad del servicio prestado medida por el número de plazas por trabajador, la estacionalidad6, número de estrellas del establecimiento hotelero, localización de la empresa7 y si la empresa posee la certificación Q de calidad. Las características de la dirección incluyen: la formación del gerente8 y su edad. Por su parte, en la estrategia tecnológica de las empresas hoteleras se ha tenido en cuenta los siguientes aspectos: 1. Procedencia de la tecnología9, 2. Fuente de información10, 3. Planificación y frecuencia de la estrategia en la implantación de la tecnología, 4. Origen de la financiación de las innovaciones. Por último, la estrategia de formación incluye: primero si la empresa posee o no programa de formación o reciclaje permanente del personal y, en caso afirmativo, si éste es proporcionado por personal propio, por centro de formación especializado o por una asociación empresarial11. Con el objetivo final de analizar qué variables influyen significativamente sobre la capacidad innovadora de las empresas turísticas se han considerado distintos modelos que aparecen clasificados en la Tabla 20 atendiendo a las variables explicativas utilizadas. Los resultados de estos modelos se exponen a continuación. 6 Mide la condición de la temporalidad de la actividad empresarial, es decir, si el establecimiento hotelero cierra en temporada baja o no. 7 Se refiere a la provincia donde se halla ubicado el establecimiento hotelero. 8 Nivel de estudios. 9 Considerando la posibilidad de que proceda de tecnología alquilada, comprada y propia. 10 Procedente de asesores externos, cursos, exposiciones, organismos oficiales, universidades y otros. 11 Ver apéndice para un mayor detalle. 39 Tabla 20. Modelos especificados Variable endógena: Innov. Tecnológica Variables explicativas Características empresa IT Modelo 1 Características empresa + características Dirección Modelo 2 Características empresa + plan estratégico Modelo 3 Características empresa +origen financiación Modelo 4 Características empresa + procedencia tecnología Modelo 5 Características empresa + fuente de información Modelo 6 Características empresa + estrategía formación Modelo general Modelo 7 Modelo 8 Resultados Como se ha indicado se entiende por innovaciones totales en un establecimiento hotelero a todas aquellas innovaciones disponibles e introducidas en relación a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), a tecnologías relacionadas con el proceso productivo (PP) y, por último, a tecnologías en la actividad administrativa (PG). Con el fin de modelizar las innovaciones totales se han especificado un conjunto de modelos. En primer lugar se ha considerado un Modelo Básico (Modelo 1) en el que únicamente se ha incluido las variables que recogen las 40 características generales de la empresa. Posteriormente, se han ido introduciendo en el Modelo Básico aquellas variables sobre las que se está interesado en conocer si son explicativas de la innovación como son las características de la dirección (Modelo 2), el plan estratégico de la empresa (Modelo 3), origen de la financiación de la innovación (Modelo 4), procedencia de la tecnología (Modelo 5), fuente de información (Modelo 6) y la estrategía de formación (Modelo 7). Por último, el Modelo 8 es la especificación en el que se incluye las variables que tienen mayor poder explicativo de la capacidad innovadora de las empresas turísticas. Con el fin de estudiar de forma más detallada los resultados obtenidos se van a efectuar los comentarios de los distintos modelos estimados. Con el objetivo de estudiar de forma más detallada los resultados obtenidos se van a efectuar los comentarios de los distintos modelos estimados. Modelo 1 (Modelo Básico) - La variable plazas/trabajador mide la calidad del servicio prestado por el establecimiento hotelero. En este caso, cuanto mayor sea el valor de esta variable va a indicar que el servicio ofertado por el establecimiento va a ser menos personalizado. Por tanto, el signo esperado del coeficiente de la variable es negativo ya que al aumentar el ratio plazas/trabajador es de esperar que disminuya la calidad de los servicios prestados, y por consiguiente va a ser menor el número de innovaciones disponibles en el establecimiento hotelero en cuestión12. De los resultados obtenidos del Modelo 1 se puede comprobar que la variable (número de plazas por trabajador) es significativa. Ahondando en su interpretación se puede comprobar que a menor servicio personalizado el número de innovaciones ofertadas va a ser menor. - La variable Q de calidad recoge el hecho de si la empresa en cuestión dispone de esta certificación. Si la empresa está en posesión de dicha cualificación, es más probable que innoven más que las empresas que no la poseen y por tanto el signo esperado del coeficiente es positivo. En el Modelo 1 se obtiene, tal y 12 Se han tomado logaritmos para evitar el problema de las unidades de medida. 41 como se esperaba, que el hecho de que una empresa posea la Q de calidad explica que el número de innovaciones en el establecimiento hotelero es mayor que si no la poseyera. - La variable Estr (estrellas) cuantifica la categoría del establecimiento hotelero y es de esperar que si una empresa está catalogada con un número elevado de estrellas posea un número más elevado de innovaciones que una empresa con un número menor de estrellas. Por consiguiente el signo del coeficiente debe ser positivo ya que a un número más elevado de estrellas le correspondería un número más elevado de innovaciones. En el Modelo 1 la variable resulta significativa y con el signo esperado, lo que indica que cuanto mayor es el número de estrellas mayor es la probabilidad de que el establecimiento disponga de un número mayor de innovaciones adoptadas. - La variable Dist (distrito postal) se refiere a la localización de la empresa y se trata de una variable cualitativa que toma los valores del uno al cincuenta y uno según la provincia donde se halla ubicado el hotel. En este caso el signo del coeficiente no tiene interpretación y lo único que se trata es de comprobar es si la localización es un factor determinante en el comportamiento de la empresa respecto a las innovaciones como ha resultado ser. - La variable Estac (estacionalidad) es una variable que mide la condición de la temporalidad de la actividad empresarial. La variable se ha definido de forma que cuando el hotel cierra en temporada baja toma el valor uno, mientras que para los hoteles que permanecen abiertos a lo largo del año la variable toma el valor cero. El signo esperado del coeficiente de esta variable es negativo ya que los hoteles que permanecen abiertos todo el año están en mejores condiciones de ofrecer un mayor número de innovaciones que los hoteles que tan sólo están abiertos temporalmente. En el Modelo 1 la variable es significativa y presenta el signo negativo esperado, indicando que las empresas cuya actividad está sujeta a la estacionalidad son menos propensas a la innovación que aquellas que contemplan su actividad a lo largo de todo el año. 42 - La variable Precio13 cuantifica el precio de los servicios ofertados por el establecimiento hotelero. Esta variable se puede considerar como una variable proxy de la calidad de los servicios que disponen dichas empresas. En el presente caso cuanto mayor sea el valor de esta variable indica que los servicios ofertados por el establecimiento van a ser mejores. El signo esperado del coeficiente es positivo ya que al aumentar el valor de la variable el número de innovaciones que va a poseer el hotel va a ser mayor. En el Modelo 1 la variable ha resultado ser positivamente significativa. En síntesis se puede afirmar que la variable precio, estar en posesión de la certificación Q de calidad y el número de estrellas influyen positivamente sobre la actividad innovadora mientras que el número de plazas por trabajador, la localización y la estacionalidad influyen de forma negativa. Modelo 2 El Modelo 2 se ha especificado introduciendo en el modelo básico las variables que recogen las características de dirección como son la edad del gerente y su nivel de instrucción. Los resultados de la estimación permiten concluir que las intensidad innovadora de las empresas hoteleras es independiente de las características socio-laborales del gerente de la empresa (ver tabla 21). Además, al comparar la bondad del Modelo 2, a través del estadístico de Akaike frente al Modelo 1, se comprueba que el Modelo 2 es menos significativo estadísticamente que el Modelo 1. En definitiva las características de la dirección no se pueden considerar variables explicativas del número de innovaciones que adoptan las empresas turísticas. Modelo 3 En el Modelo 3 se ha elaborado agregando al Modelo 1 las variables que cuantifican la Estrategia Tecnológica de las empresas turísticas en cuanto al diseño y estrategia de la empresa respecto a la planificación de nuevas tecnologías. Las variables consideradas son: Estrategia de la empresa (Estrag), el 13 Se ha tomado en logaritmos para evitar el problema de las unidades de medida. 43 hecho de disponer o no de un plan de implementación de las innovaciones (Plan) y la frecuencia con que la empresa realiza innovacioes (Frec). - La variable Estrag recoge el hecho de que la empresa tenga una estrategia definida en cuanto a su planificación. - Con respecto a la variable Plan, cabe esperar que las empresas con un plan de implementación de las innovaciones están en mejor disposición para innovar que las empresas que no lo poseen por lo que el signo esperado del coeficiente de esta variable va a ser positivo. De los resultados obtenidos del Modelo 3 se comprueba que la variable es significativa y presenta el signo positivo esperado. - La variable Frec recoge la frecuencia con que la empresa realiza innovaciones y cabe esperar que a mayor frecuencia mayor será el número de innovaciones adoptadas por la empresa puesto que estará más al día de las últimas innovaciones existentes en el mercado. Tal y como se esperaba las tres variables referentes a la planificación presenten el signo positivo ya si una empresa dispone de un plan estratégico va a presentar mayor predisposición a las innovaciones. En el caso del Modelo 3 estimado, sus resultados indican que las tres variables son significativas estadísticamente, es decir, que el número de innovaciones totales depende del hecho de que la empresa posea una estrategia en cuanto a la planificación. En definitiva, las características estratégicas y de planificación son explicativas del número de innovaciones que adoptan las empresas turísticas. Modelo 4 El Modelo 4 se ha especificado incluyendo en el Modelo 1 las variables referentes al origen de la financiación de las innovaciones, que pueden ser: financiación ajena, propia o mediante subvención. Los resultados de la estimación indican que las variables referentes a la forma de financiar las innovaciones no 44 influyen estadísticamente en el número de innovaciones totales que presentan las empresas. Además, al comparar el Modelo 4 con el Modelo 1 se deduce que, conjuntamente, las variables referentes a la forma de financiar las innovaciones no son significativas, es decir, que no aumenta el poder explicativo del número de innovaciones que adoptan las empresas turísticas. Modelo 5 El Modelo 5 se ha construido agregando al Modelo 1 las variables referidas al régimen de tenencia de la tecnología o procedencia. Es decir, si las nuevas tecnologías son alquiladas, compradas o es la empresa la que desarrolla su propia tecnología. Los resultados de la estimación, ver Tabla 2, indican que tan sólo la variable que se refiere a la tecnología propia es significativa estadísticamente, mientras que los otros dos regímenes de tenencia de las tecnologías, alquilada o bien adquirida, no resultan ser factores explicativos de la difusión de la innovación. Modelo 6 El Modelo 6 se ha construido agregando al Modelo 1 las variables referentes al origen de las distintas fuentes de información de las innovaciones. Los resultados de la estimación indican que tan sólo son significativas estadísticamente las fuentes de información referidas a Cursos y Seminarios (F_cur) y otros (F_otros), mientras que el resto de fuentes de información no son significativas a la hora de explicar el número de innovaciones totales de las empresas. Modelo 7 El Modelo 7 se ha elaborado incluyendo en el Modelo 1 los regresores referentes a las estrategias de formación de las empresas hoteleras. Es decir, si los programas de formación de la empresa impartidos por centros de formación, 45 por la propia empresa o bien por alguna asociación empresarial contribuyen en la explicación del número de innovaciones tecnológicas que posee la empresa hotelera. Los resultados de la estimación, que se presentan en la Tabla 2, indican que los programas de formación, impartidos tanto por centros de formación especializados como por la propia empresa, han resultado influir positivamente en la intensidad innovadora. Modelo 8 El Modelo 8 se ha especificado tomando en consideración las variables que han resultado ser explicativas de la intensidad innovadora. En este caso las características generales de las empresas hoteleras como son: precio, plazas por trabajador, estacionalidad, Q de calidad, número de estrellas y localización son significativas a la hora de explicar el número de innovaciones tecnológicas de las empresas hoteleras. Pero además son significativas las variables referentes a la estrategia planificadora de la empresa, en concreto la existencia o no de un plan de adecuación para la implementación de nuevas tecnologías así como la frecuencia. Análogamente, las variables referentes a las fuentes de información que son significativas estadísticamente son F_cur (cursos y seminarios) y F_otros (Otros). Por último, la variable referente a la estrategia de formación que contribuye a la explicación del número de innovaciones tecnológicas que posee las empresas hoteleras es Fm_cent (los programas de formación de la empresa son elaborados e impartidos a los trabajadores por centros de formación especializados). En definitiva, se puede afirmar que el Modelo 8 es en su conjunto significativo y explica en un elevado porcentaje el comportamiento de las empresas frente a la adopción de innovaciones. 46 Tabla 21. Innovaciones totales VARIABLES 14 Constant Log(Plaz/Trb) MODELO 1 0.0153 MODELO 6 MODELO 7 MODELO 8 0.0327 0.1156 0.0474 0.0438 0.1226) -0.1733) -0.1332) -0.0938) -0.3588) 0.2847) 1.0179) 0.4383) 0.0372 0.0242 0.0269 0.0404 0.0332 0.0325 0.0355 0.0262 Estr 0.0274 3.3024) -1.1797) 0.0807 2.3113) 0.0288 -1.8844) 0.0711 2.8651) 0.0247 -2.5379) 0.0844 2.9966) 0.0288 -2.1506) 0.0884 3.2708) 0.0221 -2.1803) 0.0698 2.6172) 0.0225 -2.4118) 0.0505 1.8499) 0.0281 -1.8607) 0.0491 2.0088) 0.0253 2.0467) 1.3898) 2.0983) 2.1767) 1.6888) 1.7410) 2.3167) 2.2310) 0.0014 0.00203 0.0020 0.0016 0.0017 0.0024 0.0013 0.0020 -1.5183) -1.9181) -2.4749) -1.8200) -1.9568) -2.6845) -1.6563) -2.5739) 0.0793 0.0668 0.0759 0.0744 0.0694 0.0721 0.0798 0.0771 -2.5796) 0.0849 2.8164) Edad gerente MODELO 5 0.0120 -2.3092) Log(precio) MODELO 4 0.0146 0.0933 Estac MODELO 3 0.0321 Q Dist MODELO 2 -1.7775) 0.1073 2.4336) -2.8309) 0.0647 2.4137) -2.4374) 0.0825 2.7316) -2.3515) 0.0871 3.0307) -2.5389) 0.0747 2.6723) -2.8894) 0.0452 1.6091) -2.9821) 0.04972 1.8897) 0.00219 0.1451) Form gerente 0.0269 -1.0405) Estrag 0.0612 Plan 0.0832 Frec 0.0684 2.1791) 0.0686 3.5884) 14 3.0023) 0.0576 La variable endógena de estos modelos es la proporción de innovaciones totales de cada empresa. Los números entre paréntesis son los valores del estadístico t de Student. 1 2.8968) Fi_sub 2.4909) 0.0195 1.2608) Fi_prop 0.0400 1.3909) Fi_ajen 0.0322 1.1130) 0.0883 Tec_pro 3.0295) 0.0470 Tec_comp 1.4314) 0.0644 Tec_alq 1.4572) 0.0404 F_ae 1.6748) 0.0933 F_cur 3.5337) 0.0480 2.0051) 0.0678 F_exp 1.8764) 0.0205 F_oo 0.5306) 0.0940 F_otros 2.2133) 0.04087 F_uni 0.6316) 2 0.0632 1.6768) 0.0320 F_rev -1.2414) Form 0.0147 FM_cent 0.0904 FM_emp 0.0841 FM_asoc 0.0072 0.4949) 3.4555) 3.1885) 0.0611 2.5240) 0.0482 1.9673) 0.2982) Scale 0.1328 0.1319 0.1154 0.1297 0.1261 0.1211 0.1184 0.1096 15.4925) 12.5698) 15.4919) 15.4919) 15.4919) 15.4919) 15.4919) 14.9958) Akaike 1.0670 0.9603 1.2976 1.0631 1.1200 1.1335 1.2279 1.3843 Schwarz 0.8812 0.6603 1.0420 0.8076 0.8645 0.7851 0.9492 1.0591 Hannan-Quinn 0.9915 0.8401 1.1938 0.9594 1.0162 0.9920 1.1147 1.2522 3 Conclusiones La intensidad innovadora de las empresas del sector turístico viene determinada por las propias características generales de la empresa, por el plan estratégico tecnológico y del plan de formación de la empresa. En la mayoría de estas variables las empresas pueden tratar de influir en ellas y con ello de intervenir en su capacidad innovadora que en última instancia va a determinar su competitividad en el mercado. Las empresas hoteleras deben apostar por la formación continúa de sus trabajadores y por la adecuación de sus recursos a las nuevas tecnologías para garantizar el éxito de implementar las tecnologías que van surgiendo en el mercado y que más tarde o más temprano van a demandar sus clientes. Asimismo, las empresas que posean un mayor espíritu por estar al día en todo lo relacionado con su negocio y por tanto, considera prioritario planificar la implementación de las nuevas tecnologías que van surgiendo serán las más competitivas. Por último, de cara a la apertura de un nuevo negocio o incluso a reorganizar el ya existente, variables tales como la localización y el tipo de hotel que se desea establecer van a ser factores determinantes de su capacidad de innovar y por tanto a largo plazo de su éxito. 47 ECONOMÍAS EXTERNAS: INNOVACIÓN Y RENTABILIDAD EN LAS EMPRESAS HOTELERAS15 En la economía actual destaca cada vez más como factor de competitividad empresarial la capacidad de innovar, es decir, el potencial para adoptar y utilizar nuevas tecnologías en el proceso productivo y de gestión (Eatwell y otros (1987)). Esta capacidad está directamente relacionada con las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y con el capital humano. Hay que destacar que son muy escasos, sin embargo, los trabajos que analizan la actividad innovadora en el sector servicios, en general, y en el sector turístico, en particular. Centrándonos en el sector turístico, la evidencia empírica sobre la actividad innovadora es escasa debido a la falta de datos existente ante las pocas encuestas de innovaciones realizadas. No obstante, esta escasez de estudios no está justificada ni por su contribución al empleo y producción en las economías de los países de la OCDE ni por la evidencia de que se trata de un sector innovador. Su actividad innovadora generalmente suele consistir en mejoras del servicio al cliente pero también se trata de un sector que invierte en tecnologías de la información y comunicación. En los últimos años, el sector turístico ha introducido cambios importantes con el fin de adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías como son los equipos informáticos o los sistemas globales de gestión, lo que ha supuesto un cambio, no sólo en los métodos de trabajo sino en la contratación de personal con un mayor nivel de cualificación16 . Puesto que la difusión de la innovación es importante para el crecimiento de una región y diferentes modelos, en los cuales las externalidades juegan un papel fundamental, pueden explicar la difusión de la innovación, el objetivo de este trabajo es analizar que modelo es dominante en la industria hotelera. Por esta razón, se analiza como la innovación es afectada por factores tales como la competencia entre empresas hoteleras y la especialización en la industria hotelera de un destino. Además, los hoteles son los agentes que deciden entre innovar o 15 16 Este trabajo a sido presentado en dos congresos. ENTER Conference y ESADE Simposium Sancho y Masset (1999) 48 no y en tal caso es interesante analizar como las innovaciones pueden afectar a la rentabilidad de los hoteles. Cabe esperar que si la actividad innovadora de la empresa se ve reflejada en los beneficios obtenidos, cuanto mayor sea la capacidad de internalizar los beneficios de la innovación mayor estímulo tendrá la empresa para innovar. Se expone, en primer lugar, el marco teórico que justifica la importancia e implicaciones de las innovaciones en el crecimiento económico en general y del sector hotelero en particular. Además se tiene en cuenta los aspectos relacionados con la difusión y adopción de las innovaciones por parte de las empresas con el fin último de mejorar su rentabilidad. El tercer apartado contiene una descripción de las bases de datos y variables utilizadas. En el cuarto apartado se especifica y estima el modelo econométrico y se interpretan los resultados obtenidos. Por último, en el quinto apartado, se presentan las principales conclusiones e implicaciones de política económica. Marco teórico Durante los últimos años ha habido un interés creciente sobre la importancia que tiene el avance tecnológico y la innovación en el crecimiento de una economía. En esta misma línea cabe destacar las teorías que se fundamentan en que la composición y la intensidad de la actividad económica influyen sobre el desarrollo regional a través de la difusión del conocimiento y de las tecnologías. Esta línea de análisis tiene por objetivo relacionar los niveles de competencia y de especialización en una determinada zona geográfica con el efecto de las externalidades asociadas a la información que pueden incidir sobre la función de costes de las empresas y, por tanto, en la rentabilidad de las mismas. Este análisis resulta muy interesante puesto que contribuye a entender la rápida difusión del conocimiento que caracteriza el sector turístico (Sheldon (1993)), confirmando si tales desarrollos han sido favorecidos por una mayor o menos concentración de hoteles o si ha sido la combinación de hoteles junto con otros sectores más dinámicos los que han sido responsables de tales desarrollos tecnológicos. 49 Glaeser y otros (1992) señalan la importancia de la difusión tecnológica en el crecimiento de las regiones y el papel fundamental que juegan las externalidades en la difusión de las innovaciones. Esta idea puede ser también aplicada al sector turístico en particular, dado que la fuerte relación entre las nuevas tecnologías y el desarrollo del sector turístico ha sido claramente demostrado (Buhalis (1996), O´Connor and Frew (2001)). Glaeser y otros (1992) distinguen entre externalidades dinámicas, que generan crecimiento, y externalidades estáticas, que generan únicamente concentración de la actividad. Dentro de las primeras distinguen entre externalidades tipo MAR (Marshall (1923), Arrow (1962), Romer (1986)); externalidades tipo Porter (1990); y externalidades tipo Jacobs (1969). Las externalidades tipo MAR, definidas como externalidades intraindustriales, se producen como resultado de la difusión de los conocimientos entre las empresas de un mismo sector, debido a la mayor facilidad de asimilar las innovaciones entre empresas similares. Por tanto, el enfoque de MAR apuntaría a que el sector turístico se debería especializar geográficamente para absorber la difusión de conocimientos entre las empresas, lo que permitiría que las empresas aprendieran una de otras más rápidamente. La teoría de MAR también considera que el monopolio es mejor para el crecimiento que la competencia puesto que el monopolio restringe el flujo de ideas y así permite que las extenalidades sean internalizadas por el innovador. De hecho, el enfoque de MAR también señala que, debido a que la difusión de información se realiza sin compensación económica alguna para el innovador, aparecen inhibiciones a innovar, ya que dificulta la apropiación de sus rendimientos. En consecuencia, el enfoque de MAR consideraría que la mayor tasa de innovación en el sector turístico se daría cuanto menor fuera la competencia y mayor la especialización geográfica en dicho sector. Porter (1990), al igual que MAR, argumenta que la especialización de una región en una determinada actividad favorece la difusión de conocimientos. Sin embargo, difiere del anterior enfoque respecto al efecto de la competencia puesto que es la competencia entre las empresas lo que favorece una mayor innovación y, por tanto, el crecimiento de la región. Para Porter una mayor concentración de empresas permite una mayor tasa innovadora en cuanto considera de gran 50 importancia, en un ambiente de competencia, el lema "renovar o morir". Por el contrario, si no existe competencia entre las empresas tampoco hay incentivos a innovar. Por último, Jacobs (1969), a diferencia de MAR y Porter, considera que la difusión de conocimientos se favorece cuanto menor es la especialización en la zona, ya que argumenta que la transmisión de conocimientos se realiza sobretodo entre empresas pertenecientes a distintos sectores en la medida que es más fácil que las empresas dispongan de informaciones distintas, las cuales se acaban intercambiando entre sí. Respecto al efecto de la competencia de las empresas, al igual que Porter, predice que una mayor competencia favorece la tasa de innovación en el sector. A modo de resumen, las teorías de MAR y Porter predicen que la especialización geográfica conlleva mayor innovación y crecimiento puesto que la proximidad favorece la difusión del conocimiento mientras para Jacobs la diversificación de la actividad favorece la difusión del conocimiento entre distintas industrias y, por tanto, la innovación y el crecimiento. En el primer caso se habla de economías de especialización, en el segundo de economías de diversidad. Por otro lado, para Jacobs y Porter la competencia de empresas favorece la innovación en el sector a diferencia del enfoque de MAR que considera que la competencia entre empresas desincentiva la actividad innovadora. Aunque los tres tipos de externalidades difieren en el efecto de la especialización y de la competencia, ninguno es excluyente. Por lo que la cuestión que se plantea en este artículo es cuál de ellos domina en el sector turístico. Esto es, cómo afecta la especialización y la competencia en la actividad innovadora dentro del sector turístico. Una vez determinado este efecto habrá que considerar cómo una actitud más innovadora acaba repercutiendo en la rentabilidad. Por otro lado, cabe considerar el tamaño de la empresa como otro factor que puede afectar a la innovación. Mansfield (1963) postula que la incorporación de las innovaciones en el proceso productivo podría estar directamente relacionada con el tamaño de la empresa. Sin embargo, Main (2001) encuentra 51 que en el pasado el tamaño de los hoteles ha jugado un papel fundamental pero actualmente no parece tener un impacto significativo. La innovación tiene repercusiones en el beneficio obtenido por los hoteles, tales repercusiones pueden ser favorables (economías externas) o desfavorables (deseconomías externas). Callejón y Costa (1996) apuntan que las externalidades tecnológicas pueden afectar a los costes reduciéndolos. La información tiene características de bien público, por lo que el uso de la información por una empresa no disminuye la cantidad disponible para las demás empresas. Consecuentemente, un hotel que no invierte en innovación puede tener la ventaja de las externalidades sin incurrir en los costes de la innovación. Esto implica que el hotel que innova puede tener un menor beneficio, al internalizar los costes de la innovación, que el que no innova. Por otra parte, la concentración territorial de las empresas en un sector puede originar otras ventajas en el sentido que favorece el establecimiento de otras actividades complementarias proveedoras de insumos y servicios específicos del sector en cuestión. Además, una elevada concentración de empresas de un mismo sector permite la existencia de un mercado de trabajo especializado compartido por todas las empresas del sector localizadas en una misma zona geográfica. Las distintas empresas sabrán que siempre pueden contar con trabajo especializado en dicha zona geográfica, y los trabajadores, por su parte, estarán más dispuestos a especializarse y aumentar así su productividad ya que no dependen de una única empresa demandante de trabajo. Descripción de las bases de datos y variables utilizadas Con el fin de cuantificar y contrastar las relaciones descritas en el apartado anterior se ha elaborado un modelo econométrico que en su estimación se ha utilizado información de las empresas procedentes de dos bases distintas de datos. Una tiene su origen en la base de datos AMADEUS y la otra procede de una encuesta adhoc. La razón para utilizar dos fuentes de información es la ausencia de información importante en la base de datos AMADEUS. 52 La base de datos AMADEUS proporciona información relativa a 741 empresas turísticas tales como rentabilidad y tamaño en el año 2002, pero no ofrece información sobre la actividad innovadora de las empresas. Por ello, se ha diseñado una encuesta que se ha aplicado a una muestra de 392 empresas hoteleras, de las que se recoge información sobre las innovaciones adoptadas por las mismas y la rentabilidad de cada una de ellas. Sin embargo, de la encuesta no ha sido posible obtener información sobre la rentabilidad de cada una de las empresas que componen la muestra puesto que ha sido una de las preguntas que no han respondido de forma sistemática. La muestra fue diseñada de tal forma que todas las regiones españolas estuvieran representadas así como las diferentes categorías de hoteles. De esta encuesta adhoc se ha obtenido información sobre las innovaciones implementadas por las empresas así como de alguna de sus características generales como categoría, plazas hoteleras, número de trabajadores, estacionalidad y precio de la habitación. Resumiendo, la base de datos AMADEUS proporciona información sobre rentabilidad pero no de innovación y la encuesta proporciona información de la actividad innovadora pero no de la rentabilidad. Dado que el modelo econométrico que se va a especificar es un modelo de ecuaciones simultáneas recursivas en donde las variables endógenas son la innovación y la rentabilidad, la variable endógena de la primera ecuación es la innovación por lo que dicha ecuación se estima utilizando los datos de la encuesta. Así, la variable innovación para los hoteles de la base de datos AMADEUS es inferida utilizando la primera ecuación del modelo. Una vez la variable innovación ha sido inferida, la segunda ecuación, cuya variable endógena es la rentabilidad, se estima utilizando la base de datos AMADEUS. Las innovaciones implementadas en las empresas del sector turístico se han clasificado en cuatro grandes grupos o tipos: innovaciones en tecnologías de la información y comunicación (TIC), innovaciones en el proceso productivo (PP), innovaciones en el proceso de gestión (PG) e innovaciones totales (IT). El detalle de las innovaciones que se incluye en cada grupo aparece recogido en el Anexo. La variable innovación se ha definido como el cociente entre el número de innovaciones que tiene una empresa y el número potencial de innovaciones. En 53 este caso la variable endógena o regresando así construida es una variable acotada cuyos valores están comprendidos entre cero y la unidad. Con el fin de cuantificar las externalidades se han definido dos índices que tienen por objetivo medir las características del tejido industrial de las regiones donde se localizan las empresas turísticas. Estas variables que se han definido se les va a denominar índice de especialización e índice de competencia. Con el fin de cuantificar el nivel de especialización se ha utilizado el siguiente índice medido en términos del VAB: Eit = Iesp(Y ) jR = Y jR YR Y jN YN ∀j = 1,2, K k donde YjR = VAB del sector j en la Comunidad Autónoma R; YR = VAB total de la Comunidad Autónoma R; YjN = VAB del sector j para el total nacional; YN = VAB total nacional. Si el valor del índice es mayor que la unidad, la comunidad autónoma en cuestión se encuentra especializada en el sector j (en este caso sector turístico). Si el índice de especialización fuera menor que la unidad, indicaría que el sector es relativamente menos importante para la economía de la comunidad autónoma que para la media española. Respecto a la competencia entre empresas turísticas, en este estudio se mide como el número de empresas turísticas que hay en una zona geográfica por habitante y al índice así calculado se denominará competencia. Para poder señalar si en una determinada comunidad autónoma existe una elevada competencia de empresas turísticas o no, se ha calculado el índice de competencia (CR) para cada región R con relación al territorio nacional: C R = (empresas turísticas en R habitantes en R ) 54 (total empresas turísticas total habitantes ) Un valor mayor que la unidad significa que el sector tiene más empresas en la CCAA en relación a su tamaño que a nivel nacional. Por tanto, si el valor del índice es mayor que la unidad, la Comunidad Autónoma en cuestión tiene un nivel de competencia mayor que a nivel español. Modelo econométrico y resultados El objetivo de este trabajo es estudiar, a través de la evidencia empírica, la importancia de la especialización y la competencia regional en las innovaciones empresariales, y de éstas últimas sobre la rentabilidad. Para ello se ha estimado un sistema de ecuaciones recursivas en las que la actividad innovadora y la rentabilidad de las empresas turísticas son las variables endógenas consideradas. La primera ecuación recoge la relación entre innovación y las variables asociadas a la difusión del conocimiento. Al mismo tiempo, la actividad innovadora de la empresa es una posible variable explicativa de la rentabilidad, lo cual queda reflejado en la segunda ecuación. De esta forma el modelo especificado resulta ser: I i = β1 + β 2 Ei + β i C i + β 4 LPi + β 5 Est i + u t LRi = α 1 + α 2 LI i + α 3 PRE i + α 4 LACTi + ε i donde Ii es la proporción de innovaciones de la empresa i sobre el total de innovaciones, Ei es el índice de especialización de la CCAA a la que pertenece la empresa i, Ci es el índice de competencia de la CCAA a la que pertenece la empresa i, LPi es el logaritmo del número de plazas del establecimiento hotelero i y Esti es el número de estrellas del establecimiento hotelero i, Ri es el logaritmo de la rentabilidad de la empresa i, LIi es el logaritmo de la proporción de innovaciones de la empresa i sobre el total de innovaciones, PREi es el precio por habitación del establecimiento hotelero i y LACTi es el logaritmo de los activos totales de la empresa i. Con la primera ecuación se intenta analizar la relación que la especialización y la competencia tienen con la innovación. El signo esperado de los parámetros 55 que acompañan al índice de especialización y de competencia, recogido en la tabla 1, dependerá de la teoría que prevalezca. Asimismo, la ecuación 1 recoge también como variable explicativa de las innovaciones el tamaño del establecimiento hotelero medido por el número de plazas. Por último, también se ha incluido la categoría del establecimiento hotelero dado que cabe esperar que si una empresa está catalogada con un número elevado de estrellas poseerá un número más elevado de innovaciones que una empresa con un número menor de estrellas. Tabla 1. Impacto de las externalidades en la innovación Difusión del conocimiento Especializacion Actividad Innovadora Competencia MAR + - Porter + + Jacobs - + Fuente: Elaboración propia a partir de Glaeser et al. (1992) Por otro lado, la innovación conlleva incrementos de productividad de los factores productivos y, por tanto, reduce los costes de producción e incrementa la rentabilidad. Para contrastar si, como cabe esperar, las empresas más innovadoras son también las más rentables se especifica la segunda ecuación que incluye la tasa de innovación como factor de la rentabilidad de la empresa además 56 de incluir dos factores tradicionales de la rentabilidad como son el precio del producto y el volumen total de activos. Los resultados de la estimación del modelo econométrico finalmente especificado se presentan en la Tabla 22 y Tabla 23. La primera ecuación es la que trata de estudiar la relación de la especialización y la competencia sobre las innovaciones. Tabla 22. Determinantes de la innovación en establecimientos hoteleros. Variables explicativas Coeficiente T de Student Especialización 0.1095** 3.9034 Ln(Número de habitaciones) 0.0348* 1.8237 Número de estrellas (categoría) 0.0292** 2.8801 Concentración -0.0063** -4.3109 Constante 0.5496** 5.3456 R2 0.9113 La variable endógena es el porcentaje de innovaciones en la empresa turística. El método de estimación es de mínimos cuadrados ponderados para corregir por heterocedasticidad, en que las observaciones se han ponderado por la inversa del número de trabajadores. * Significativo al 10%; ** Significativo al 5%. La estimación se ha efectuado con una muestra de los establecimientos hoteleros a nivel nacional, a partir de los resultados de una encuesta realizada en el proyecto “Innovación, Localización y Rentabilidad en las Empresas Turísticas” 57 (2002)17. La estimación del modelo se ha realizado por Mínimos Cuadrados Ponderados (MCP) debido a que se ha observado la existencia de heterocedasticidad en las perturbaciones del modelo y así se ha obtenido estimadores más eficientes. Los resultados muestran que el tamaño de la empresa, medido a través del número de habitaciones del establecimiento hotelero que, como cabría esperar, influye positivamente ya que a mayor tamaño mayor número de innovaciones introducidas. Este resultado es acorde con el argumento de Manfield y, por tanto, rechaza las conclusiones de Main. El número de estrellas del hotel también afecta con signo positivo a las innovaciones puesto que el número de estrellas indica en cierto modelo el número de servicios que el hotel ofrece. Este efecto positivo en las innovaciones sugiere que a mayor número de servicios ofrecidos mayor es la necesidad de incorporar nueva tecnología para organizar mejor estos servicios y reducir costes. Por último, el nivel de especialización turística (de la CCAA respecto a la media española) tiene un efecto positivo mientras que la competencia, que viene medido por el nivel de densidad de empresas en la provincia donde está ubicado el establecimiento hotelero, afecta negativamente a la innovación. Dado que se observa que a una mayor especialización mayor es el grado de innovaciones adoptadas, las externalidades tipo Jacobs no son relevantes en el contexto de las empresas turísticas. Por su parte, el signo del parámetro que acompaña a la variable competencia puede permitir diferenciar entre externalidades tipo MAR y Porter, dado que si bien estos autores coinciden respecto al afecto de la especialización en la difusión de la innovación, difieren respecto del efecto que la competencia tiene en la misma. Así el signo negativo del parámetro indica que la competencia no favorece la innovación en el sector, asociándose en ese caso a externalidades tipo MAR18. 17 Sancho et al. (2002). Un signo positivo del parámetro de la variable concentración indicará que el resultado es acorde a lo considerado por Jacobs y Porter. 18 58 Observando los signos de los coeficientes estimados que acompañan a las variables especialización y competencia, se puede concluir que ambas son acordes con la teoría de MAR. Así, a mayor interrelación intraindustrial (especialización), mayor innovación mientras que a menor competencia, mayor innovación. Este resultado implica que la difusión de innovaciones es más elevada entre las empresas del mismo sector turístico que entre empresas de diferentes sectores debido a que la información compartida entre empresas de un mismo sector se asimila con mayor facilidad. Por lo que respecta al efecto de la competencia, para un mismo nivel de especialización, la mayor competencia de empresas en un mismo territorio origina una reducción del total de innovaciones introducidas con las empresas. Esto se debe a que cuanto mayor es el número de empresas que compiten entre sí, menor es la facilidad de apropiación de la rentabilidad generada por una innovación, lo que desincentiva a las empresas a innovar. El efecto de la actividad innovadora sobre la rentabilidad de las empresas se analiza a través de la segunda ecuación especificada que incluye como variables explicativas el total de activos de las empresas, el precio de la habitación del establecimiento hotelero en temporada alta y la innovación de cada empresa. A tal fin, se ha utilizado otra muestra, ya que la primera carece de información sobre la rentabilidad de los establecimientos hoteleros. La muestra obtenida de la base de datos AMADEUS se completa con información de elaboración propia, puesto que, a diferencia de la anterior, carece de información sobre las innovaciones. No obstante, la variable de las innovaciones se puede inferir utilizando una estimación de las innovaciones a partir de los resultados obtenidos en la primera ecuación. Al ser innovaciones estimadas asegura que los efectos de variables que explican las innovaciones no estén correlacionadas con el efecto de las innovaciones, siempre que no se incluyan todas las variables explicativas que se utilizaron en la primera ecuación. Adicionalmente, se ha considerado captar el tamaño del establecimiento hotelero con una variable diferente al número de habitaciones. 59 Tabla 23. Determinantes de la rentabilidad de los establecimientos hoteleros. Variable Coeficiente T de Student Ln(Innovaciones) 1.2619** 2.0470 Precio por habitación 0.0032** 2.3590 Ln(Activos totales) -0.2194** -2.2030 Constante 0.4047 0.4436 R2 0.1273 La variable explicada es el logaritmo neperiano de la rentabilidad. * Significativo al 10%; ** Significativo al 5%. La tabla 23 recoge los resultados de la segunda ecuación del modelo especificado19. Los resultados del análisis empírico muestran como determinantes significativos de la rentabilidad de los establecimientos hoteleros las innovaciones aplicadas por la empresa que afectan positivamente. Cuanto mayor es la actividad innovadora, mayor es la rentabilidad de la empresa, tal y como se deduce de Callejón y Costa. Asimismo, cuanto mayor es el volumen de activos de la empresa, menor es la rentabilidad mientras que a mayor precio del alojamiento mayor es la rentabilidad obtenida. Los efectos que los activos y el precio tienen sobre la rentabilidad vienen determinados por muchos factores, tales como el grado de monopolio y la calidad de los servicios ofrecidos y, en consecuencia, es difícil obtener resultados concluyentes. En síntesis, el modelo propuesto sirve para calificar el comportamiento y actitud de las empresas a la rentabilidad e innovación pudiendo comprobar que existe una elevada asociación entre innovación y rentabilidad. Conclusiones e implicaciones de política económica En el marco del sector turístico español hay que señalar que desde principios de la década de los noventa ha venido desarrollando distintas iniciativas para la aplicación de la tecnología de la calidad al mismo. De hecho, la definición 60 de sistemas técnicos de calidad es una iniciativa pionera en el sector turismo en el ámbito internacional. El objetivo último de los planes de calidad es la de crear sellos que avalen la excelencia de los servicios que, una vez generalizados, emitan una nueva imagen de Calidad Turística Española y, además, desarrollar herramientas de gestión empresarial que mejoren el atractivo para el consumidor del producto turístico. La idea que subsiste detrás de los planes de calidad es fomentar la innovación y por ende la rentabilidad de las empresas del sector. En este trabajo se pretende corroborar qué características del sector influyen en la innovación y en la rentabilidad de los establecimientos hoteleros en España. De los resultados obtenidos se puede concluir que para un mismo grado de especialización, una mayor competencia origina una reducción del total de innovaciones introducidas en las empresas. Cuanto mayor es el número de empresas que compiten entre sí, menor es la facilidad de apropiación de la rentabilidad generada por una innovación, lo que desincentiva a las empresas a innovar. Así, una mayor innovación conlleva mejoras en la productividad, lo que origina una reducción de costes que a largo plazo darán lugar a un mayor crecimiento económico en la zona geográfica donde se ubican las empresas que introducen innovaciones. En consecuencia, las autoridades se encuentran con un conflicto a la hora de realizar sus políticas dependiendo del horizonte temporal al que se enfrentan, ya que es bien sabido que a menor concentración de empresas en una zona geográfica se suele reducir el nivel de competencia entre ellas. A la vista de los resultados obtenidos se debería incentivar, además de los programas de calidad, una mayor innovación en el sector turístico en el territorio, ya que la difusión de innovaciones es más elevada entre las empresas del mismo sector turístico que entre empresas de diferentes sectores debido a que la información compartida entre las empresas de un mismo sector facilita la adopción de los avances tecnológicos. 19 La segunda ecuación se ha estimado por mínimos cuadrados ordinarios. 61 Por su parte, se observa que, tal como cabría esperar, una mayor actividad innovadora aumenta la rentabilidad de las empresas. En consecuencia, dado que la competencia de las empresas turísticas en precios, como estrategia tradicional de la empresa turística española no sólo no ha conseguido sus objetivos de maximización de beneficios, sino que se ha mostrado como una alternativa imposible en las actuales circunstancias socioeconómicas; la estrategia de la calidad se revela como una importante estrategia de futuro. Así, la innovación se configura como objetivo estratégico fundamental. En este sentido cabe destacar que los programas de calidad se perfilan, pues, como un instrumento de carácter estratégico que anticipe las necesidades tecnológicas y formativas de los trabajadores. ANEXO. Como se ha indicado en el texto las Innovaciones en las empresas del sector turístico se han agrupado en los siguientes cuatro grupos: TIC: Se ha considerado como innovaciones en tecnologías de la información y la comunicación las siguientes: 1. Ordenador (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene ordenador y 0 si no posee) 2. Renovación software generalista (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa renueva el software generalista y 0 en caso contrario) 3. Renovación software específico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa renueva el software específico y 0 en caso contrario) 4. Conexión a internet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee conexión a internet y 0 en caso contrario) 5. Ofrece Internet a clientes (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ofrece internet a clientes y 0 en caso contrario) 6. Conexión a la red mediante cable (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee conexión a la red mediante cable y 0 en caso contrario) 7. Intranet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee intranet y 0 en caso contrario) 8. Videoconferencia (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee videoconferencia y 0 en caso contrario) 9. Página web (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene página web y 0 en caso contrario) 62 10. Utilización comercio electrónico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa utiliza el comercio electrónico y 0 en caso contrario) 11. Personal informático especializado en programación (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene personal informático especializado en programación y 0 en caso contrario) 12. Personal informático especializado en ofimática (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene personal informático especializado en ofimática y 0 en caso contrario) PP: Se ha considerado innovaciones en el proceso de producción en las empresas o establecimientos hoteleros el disponer de: 1. Célula fotoeléctrica (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee células fotoeléctricas y 0 en caso contrario) 2. Cerraduras electrónicas (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee cerraduras electrónicas y 0 en caso contrario) 3. Sistemas Yield Management (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de sistemas yield management y 0 en caso contrario) 4. Sistemas Point of Sale (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de sistemas point of sale y 0 en caso contrario) PG: Se ha considerado innovación en la gestión en las empresas o establecimientos hoteleros el disponer de los siguientes servicios: 1. Pre – reserva (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de pre-reserva y 0 en caso contrario) 2. Reservas a través de CRS o GDS (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de reservas a través de CRS o GDS y 0 en caso contrario) 3. Tarjeta de crédito (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio tarjeta de crédito y 0 en caso contrario) 4. Virtual cash (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de virtual cash y 0 en caso contrario) 5. Editurismo (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de editurismo y 0 en caso contrario) IT: Se ha considerado innovaciones totales en las empresas o establecimientos hoteleros el disponer de: 1. Ordenador (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene ordenador y 0 si no posee) 2. Renovación software generalista (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa renueva el software generalista y 0 en caso contrario) 3. Renovación software específico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa renueva el software específico y 0 en caso contrario) 63 4. Conexión a internet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee conexión a internet y 0 en caso contrario) 5. Ofrece Internet a clientes (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ofrece internet a clientes y 0 en caso contrario) 6. Conexión a la red mediante cable (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee conexión a la red mediante cable y 0 en caso contrario) 7. Intranet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee intranet y 0 en caso contrario) 8. Videoconferencia (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee videoconferencia y 0 en caso contrario) 9. Página web (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene página web y 0 en caso contrario) 10. Utilización comercio electrónico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa utiliza el comercio electrónico y 0 en caso contrario) 11. Personal informático especializado en programación (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene personal informático especializado en programación y 0 en caso contrario) 12. Personal informático especializado en ofimática (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene personal informático especializado en ofimática y 0 en caso contrario) 13. Pre – reserva (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de pre-reserva y 0 en caso contrario) 14. Reservas a través de CRS o GDS (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de reservas a través de CRS o GDS y 0 en caso contrario) 15. Tarjeta de crédito (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio tarjeta de crédito y 0 en caso contrario) 16. Virtual cash (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de virtual cash y 0 en caso contrario) 17. Editurismo (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de editurismo y 0 en caso contrario) 18. Célula fotoeléctrica (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee células fotoeléctricas y 0 en caso contrario) 19. Cerraduras electrónicas (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee cerraduras electrónicas y 0 en caso contrario) 20. Sistemas Yield Management (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de sistemas yield management y 0 en caso contrario) 21. Sistemas Point of Sale (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de sistemas point of sale y 0 en caso contrario) 64 Agradecimientos Este trabajo ha sido posible realizarlo gracias a las ayudas recibidas por el Ministerio SEC 1999-0815, Generalitat Valenciana (Ayudas dinamizadoras para el 2004), y la Fundación Tomillo por su convenio de colaboración. Referencias Arrow, K. (1962): "The Economic Implications of Learning by Doing", Review of Economic Stdies, 29: 155-173. Callejón, M. Y Costa, M.T. (1996): "Economías de aglomeración en la industria", XXII Reunión de Estudios Regionales. Comunicaciones. Navarra. Eatwell, L., Milgate, M., Newman, P. (editores): The New Palgrawe, a dictionary of economics. The Macmillan Press Limited, London. Geroski, P.A. (2000) “Models of technology diffusion” Research Policy 29, pág. 603-625. 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