reestructuración de cargos en el departamento de recursos
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REESTRUCTURACIÓN DE CARGOS EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA COMERCIALIZADORA DE LLANTAS CREL J LLANTAS & CIA LTDA. NINI JOHANA PABON GARCÍA ANGÉLICA MARIA ROJAS VELANDIA UNIVERSIDAD DE LA SALLE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO BOGOTA D.C. 2005 REESTRUCTURACIÓN DE CARGOS EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA COMERCIALIZADORA DE LLANTAS CREL J LLANTAS & CIA LTDA. NINI JOHANA PABON GARCÍA ANGÉLICA MARIA ROJAS VELANDIA TRABAJO DE GRADO DIRECTOR: VÍCTOR JOSÉ RODRÍGUEZ INVESTIGADOR UNIVERSIDAD DE LA SALLE UNIVERSIDAD DE LA SALLE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO BOGOTA D.C. 2005 NOTA DE ACEPTACIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ----------------------------------------VÍCTOR JOSÉ RODRÍGUEZ DIRECTOR ----------------------------------------CLARA INÉS VILLAREJO JURADO -----------------------------------------LUÍS SADY VIVAS MORENO JURADO AGRADECIMIENTOS Agradezco a Dios por su presencia en mi vida, a mi madre por su confianza, su apoyo, su ejemplo de fortaleza, dedicación y amor; quiero también recordar a mi padre, con mucho cariño en este momento; Andersito, mi hermano que ha estado con migo compartiendo tantos momentos y juntos hemos luchado por cumplir nuestros sueños, a mi familia, a mi novio y a mis amigos por estar pendientes siempre de mí, quiero que sepan que los llevo en mi corazón y que parte de mis logros los e conseguido gracias a ellos; Deseo en esta oportunidad agradecer inmensamente a la universidad De LA SALLE y a sus Docentes por la formación integral que me brindaron, sé que ahora tengo las capacidades y los conocimientos necesarios para servir a los demás y tener una vida digna. NINI JOHANA PABON GARCÍA. En el transcurso de mi carrera obtuve el apoyo de mi madre. Mi hermano y mi familia, quienes siempre estuvieron ahí para alentarme cuando más lo necesitaba, por esto les quiero agradecer siempre de corazón y la ayuda que me dieron para salir adelante. También quiero agradecer a todos mis amigos por ser incondicionales y alegrarme durante este largo camino que estuve lejos de mi hogar. A mi Universidad y a mis profesores por darme las bases suficientes para lograrme desempeñar en el ámbito profesional, porque ellos me enseñaron a servir sin ningún interés a la comunidad y sobre todo a Dios por Haberme permitido nacer en el seno de una familia ejemplar y sembrar en mí un espíritu emprendedor. ANGÉLICA MARIA ROJAS VELANDIA CONTENIDO Pág INTRODUCCIÓN 17 1. CREL.J LLANTAS & CIA Ltda. 20 1.1 RESEÑA HISTÓRICA 20 1.2 OBJETIVO CORPORATIVO 20 1.3 MISIÓN 21 1.4 VISIÓN 21 1.5 ESTRATEGIAS 21 1.6 ORGANIGRAMA 22 2. PROBLEMA 23 2.1 PLANTEAMIENTO 23 2.2 Formulación 24 3. OBJETIVOS 25 3.1 OBJETIVO GENERAL 25 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 25 4. JUSTIFICACIÓN 27 5. HIPÓTESIS 29 5.1 Hipótesis de primer grado 29 5.2 Hipótesis de segundo grado 30 5.3 Hipótesis de tercer grado 30 6. MARCO TEÓRICO 32 6.1 Cartas de cargos 32 6.2 Identificación de puestos 34 6.3 Desarrollo del cuestionario 35 6.4 Descripción de puestos 35 6.5 Especificaciones del puesto 36 6.6 Niveles de desempeño 37 6.7 Diseño de puestos 37 6.8 Elementos del entorno en el diseño de puestos 38 6.9 Elementos conductuales en el diseño de puestos 39 6.10 Evaluación de puestos 40 6.11 Evaluación del desempeño 41 6.12 Ventajas de evaluación del desempeño 42 6.13 Evaluación de Desempeño del departamento 43 De Recursos Humanos 6.14 Diagrama de distribución de tareas 45 6.15 Remuneración 45 7. METODOLOGÍA 47 7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 47 7.1.1 Estudio descriptivo 47 7.1.2 Estudio explicativo 47 7.2 48 POBLACIÓN Y MUESTRA 7.2.1 Población 48 7.2.2 Muestra 48 7.3 48 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 7.3.1 Método de observación 48 7.3.2 Método inductivo 49 7.3.3 Método deductivo 49 7.3.4 Método de análisis 49 7.4 49 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS 7.4.1 Fuentes primarias 49 7.4.2 Fuentes secundarias 50 8. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE CADA DEPARTAMENTO 51 8.1 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 51 8.1.1 Cargo administrativo 51 8.1.2 Cargo de la secretaria 52 8.2 DEPARTAMENTO FINANCIERO 52 8.2.1 Cargo Gerente Financiero 52 8.2.2 Cargo de Secretaria de Finanzas 52 8.2.3 Cargo de Auxiliar Contable 53 8.2.4 Cargo de Bodeguero o Almacenista 53 8.3 53 DEPARTAMENTO DE MERCADEO 8.3.1 Cargo de Gerente de Mercadeo 54 8.3.2 Cargo de Secretaria de Mercadeo 54 8.3.3 Cargo de Vendedores 55 8.4 55 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 8.4.1 Cargo Jefe de Recursos Humanos 56 8.4.2 Cargo de Secretaria de Recursos Humanos 56 8.4.3 Cargo de Aseadora 57 8.4.4 Cargo de Celador 57 8.4.5 SISTEMAS DE EVALUACIÓN DE CARGOS 58 8.5 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA POR MEDIO DEL ANÁLISIS HORIZONTAL 9. PROPUESTAS 58 60 10. VALIDACIÓN DE LA HIPÓTESIS 63 10.1 Validación de la hipótesis de Primer Grado 63 10.2 Validación de la Hipótesis de Segundo Grado 63 10.3 Validación de la Hipótesis de Tercer Grado 64 11. 65 CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA 69 ANEXOS 71 1. NUEVO OBJETIVO CORPORATIVO, MISIÓN Y VISIÓN DE CREL.J LLANTAS & CIA LTDA 72 1.1 CREL.J LLANTAS & CIA LTDA. 73 1.1.1 OBJETIVO CORPORATIVO 73 1.1.2 MISIÓN 73 1.1.3 VISIÓN 73 2. FORMATO DE ANÁLISIS OCUPACIONAL 74 2.1 FORMATO GENERAL DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO 75 3. NUEVO ORGANIGRAMA 83 3.1 ORGANIGRAMA 84 4. CARTAS DE CARGOS 85 4.1 CARTA DE CARGO DEL ADMINISTRADOR 86 4.2 CARTA DE CARGO DE LA SECRETARIA 91 4.3 CARTA DE CARGO DEL JEFE FINANCIERO 96 4.4 CARTA DE CARGO DE LA AUXILIAR CONTABLE 100 4.5 CARTA DE CARGO DEL JEFE DE MERCADEO 104 4.6 CARTAS DE CARGOS DE LOS VENDEDORES 109 4.7 CARTA DE CARGO DEL ALMACENISTA 114 4.8 CARTA DE CARGO DEL JEFE DE RECURSOS HUMANOS 118 4.9 CARTA DE CARGOS DE LA ASEADORA 123 4.10 CARTA DE CARGO DEL VIGILANTE 128 5. LISTA DE TAREAS POR DEPARTAMENTO 131 5.1 LISTA DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 132 5.2 LISTA DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS 133 5.3 LISTA DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO 5.4 LISTA DE ACTIVIDADES DEL 134 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 135 6. LISTA DE TAREAS POR CARGOS 136 6.1 LISTA DE TAREAS POR CARGOS EN EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 137 6.1.1 ADMINISTRADOR 138 6.1.2 SECRETARIA GENERAL 140 6.2 LISTA DE TAREAS POR CARGO EN EL DEPARTAMENTO FINANCIERO 142 6.2.1 JEFE FINANCIERO 143 6.2.2 SECRETARIA ÁREA FINANCIERA 145 6.2.3 AUXILIAR CONTABLE 146 6.2.4 BODEGUERO 148 6.3 LISTA DE TAREAS POR CARGOS EN EL DEPARTAMENTO DE MERCADEO 150 6.3.1 JEFE DE MERCADEO 151 6.3.2 SECRETARIA ÁREA DE MERCADEO 153 6.3.3 VENDEDORES 154 6.4 LISTA DE TAREAS POR CARGO EN EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 156 6.4.1 JEFE DE TALENTO HUMANO 157 6.4.2 SECRETARIA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS 159 6.4.3 ASEADORA 160 6.4.4 VIGILANTE 161 7. ANTERIORES DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO 162 7.1 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 163 7.2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO 165 7.3 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO 169 7.4 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 172 8. NUEVO DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO 176 8.1 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 177 8.2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO 179 8.3 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO 182 8.4 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 186 9. CUADRO DE COMPARACIÓN DE FACTORES BASE-SALARIO 190 9.1 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES BASE – SALARIO 191 9.2 VALORES POR FACTOR EN CADA CARGO 194 9.3 SALARIO BASE POR FACTOR SEGÚN EL REQUERIMIENTO DEL CARGO 195 9.4 UBICACIÓN DEL CARGO EN CADA FACTOR SEGÚN EL ORDEN DEL VALOR OBTENIDO 196 9.5 EVALUACIÓN FINAL 197 9.6 GRAFICA DE RELACIÓN DE SALARIO POR VALORACIÓN DE FACTORES 198 10. CUADRO DE ANÁLISIS HORIZONTAL 199 10.1 CUADRO DE ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL 200 10.1.1 Análisis Horizontal de la comercializadora 201 10.2 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 202 10.3 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA 203 11. CÁMARA DE COMERCIO 17 INTRODUCCIÓN El área de Recursos Humanos, es una de las más importantes de una organización, es la encargada de administrar el talento humano, permitiéndole su desarrollo, crecimiento y por ende el de la organización. La Administración de Recursos Humanos tiene que ver con el aprovechamiento y mejoramiento de las capacidades y habilidades de las personas y en general con los factores que le rodean dentro de la organización, con el objetivo de lograr el beneficio individual, el de la organización y del país, bajo las aportaciones del personal hacia la empresa, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Es fundamental que en las organizaciones el área de recursos humanos cuente con personal capacitado y responsable, consientes de lo que significan los empleados para la empresa; pues ellos son la riqueza que transforman todos los recursos, cumplimiento con los objetivos corporativos. Lograr un buen proceso de selección y encontrar el personal adecuado es una tarea bastante compleja, a la hora de saber, cual es el candidato perfecto para el cargo. Brindarle todos los beneficios pertinentes al trabajador es esencial, para que este se sienta cómodo en el puesto de trabajo. Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen para un beneficio mutuo y las empresas se forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Razón por la cual es elemental realizar un análisis ocupacional, crear las respectivas cartas de cargos, analizar el diagrama de distribución de trabajo, el organigrama de la organización, implementando un método de evaluación y un 18 sistema de asignación de salarios; donde se destaquen los aspectos positivos yse corrijan las deficiencias que se presenten en la fuerza laboral, encontrando las causas y efectos que lo generen, para aprovechar el potencial humano y permitirles el desarrollo de sus habilidades, que forjen el rendimiento conjunto. La idea del presente proyecto se inicia con una observación a la empresa CREL. J LLANTAS & CIA LTDA, donde se perciben diferentes problemas en el área de Recursos Humanos, provenientes del personal que labora, para lo cual pensamos en una reestructuración de puestos mediante el análisis ocupacional, realizando las cartas de cargos, mejorando el diagrama de distribución de trabajo, proponiendo un diagrama adaptado a la nueva estructura, implementando un método de evaluación del desempeño y un sistema de asignación de salarios, donde analizamos, argumentamos y proponemos algunos cambios institucionales. Con el presente trabajo buscamos solucionar las diferentes dificultades que se presentan en el área de Recursos Humanos, para que con ello se logre un mejor funcionamiento y desarrollo de la empresa, partiendo de aspectos tales como el Talento Humano, el desempeño, involucramiento con la organización, rendimiento y responsabilidad. Se busca mediante el análisis ocupacional, las cartas de cargos, la distribución de cargos, implantación de un método de evaluación de desempeño y aplicación de un sistema de asignación de salarios, encontrar las falencias, para realizar las respectivas correcciones y propuestas que inquiere cada empleado para un puesto de trabajo, cumpliendo con el objetivo principal del área de personal, que ayude a la empresa a ser mas competitiva, a expandir su mercado y equilibrar el ambiente cultural y laboral de la empresa. La Reestructuración en el Departamento de Recursos Humanos es fundamental, en este momento de crecimiento de la empresa CREL. J LLANTAS & CIA LTDA, 19 porque se han encontrado aspectos que obstruyen el rendimiento y desarrollo normal de la empresa, para el tamaño de la organización y las actividades que se realizan existen cargos que no son necesarios, funciones, métodos de administrar el talento humano mal diseñados y no cuentan con métodos de evaluación, de asignación de tareas y salarios. 20 1. CREL.J LLANTAS & CIA LTDA 1.1 RESEÑA HISTÓRICA CREL. J LLANTAS & CIA LTDA fue creada el 3 de marzo de 1997, la cual tiene su principal actividad orientada a la compra, venta y distribución de llantas nuevas nacionales e importadas de las diferentes marcas, adicionalmente se presta el servicio de reencauche dado el caso, todo esto con el fin de atender y satisfacer las necesidades del parque automotor de Bogota, es una empresa familiar que nació con el sueño del señor Carlos Arturo Páez Rocha, durante este tiempo se a creado varias estrategias para motivar la venta a nivel del consumidor final, como es bien sabido la empresa pertenece a la red de subdistribuidores y su mercado es el sector de transporte-urbano y nacional dentro de lo que se encuentran camiones, buses, busetas y colectivos. La empresa se encuentra ubicada en la zona comercial de llantas de Bogota en la Avenida Boyacá con calle 52ª 16. Sur Bogota Telf.: 2046406 Es una empresa muy joven pero que ha logrado crecer y sostenerse gracias a la experiencia y compromiso de su gente con el cliente y con la empresa, se encuentra inscrita en la Cámara de Comercio de Bogota bajo el numero 577269 1 del libro IX con el NIT: 830029423-1. 1.2 OBJETIVO CORPORATIVO Ser líderes en la distribución y comercialización de llantas nuevas y reencauchadas en la región de bogota. 1 Base de datos CREL J. LLANTAS & CIA LTDA. 21 1.3 MISIÓN Cumplir las expectativas de los socios agregando valor con un crecimiento eficiente de las ventas y las utilidades. 1.4 VISIÓN Debido a la naturaleza de las operaciones, este es uno de los sectores más dinámico y de medio creciente dentro de la organización por eso que las decisiones estratégicas adoptadas por CREL. J LLANTAS & CIA LTDA es proponerse abrir puntos de venta, tanto en el territorio local como nacional. Es claro que existe la intención de aprovechar las condiciones de mercado al máximo, para obtener el mejor desempeño posible. 1.5 ESTRATEGIAS Desde enero del 2003, se inició la implementación del Plan de Desarrollo Estratégico. El propósito de este plan ha sido establecer un alineamiento de toda la organizacion en el logro de una visión de crecimiento que corresponda a las expectativas de retorno, a la inversión de los socios y la valorización de su patrimonio. La visión estratégica ha sido formulada para alcanzar un objetivo de crecimiento muy agresivo, superior al promedio que venía experimentando la compañía, soportado por una premisa fundamental: Ser expertos en la comercialización a bajo costo. Partiendo de esta premisa, el desarrollo estratégico se fundamenta en la implementación de dos columnas estratégicas crecimiento interno ycrecimiento externo. 22 1.6 ORGANIGRAMA CREL J LLANTAS & CIA LTDA JUNTA DE SOCIOS ADMINISTRADOR CARLOS ARTURO PÁEZ ROCHA SECRETARIA ROSALBA PÁEZ JEFE FINANZAS ROBERT PÁEZ JEFE TALENTO HUMANO LEIDY PÁEZ JEFE MERCADEO JAIRO PÁEZ SECRET ARIA MIRIAM ESPIT IA SECRET ARIA SANDRA ESPIT IA T ORRES SECRET ARIA LEIDY ÁLVAREZ AUX. CONT ABLE ASEADORA MART HA RODRÍGUEZ VENDEDORES YOLANDA MOLANO BODEGUERO JOSÉ SIERRA CELADOR HERNÁN VÁSQUEZ GUSTAVO ÁLVAREZ 23 2. PROBLEMA 2.1 PLANTEAMIENTO Los propietarios tienen un compromiso grande con la empresa, con sus empleados y con sus clientes, su misión y su visión es un reto que se han propuesto cumplir, razón por la cual es preocupante ver como se presentan conflictos en su organización debido al inconformismo y a la falta de aprovechamiento de los recursos por parte de las personas que componen la empresa, teniendo en cuenta que con el paso del tiempo estos pueden llegar a ser mayores. Mediante un diagnóstico organizacional que se realizó en la empresa se observó y analizó, que su principal problema es el bajo desempeño laboral, la poca información y no hay una organización, delimitación de las actividades ni una descripción de las funciones especificas en cada cargo, la distribución de los cargos tiene deficiencias y faltan métodos de evaluación y asignación de salarios, existen problemas de planeación administrativa. (Ver anexo 1 modificaciones) La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con esto, cada uno de los componentes de ella deben moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso humano como capital humano, es a este factor a quien debe considerarse de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle 24 lo mejor de si a su trabajo, sintiéndose satisfecho con lo que realiza y como es reconocido. Todos estos problemas han generado disminución en las ventas, pérdida de clientes, poca participación en el mercado, un decremento en el clima organizacional, mal uso del tiempo, espacio y dinero, generando dificultad en el crecimiento y desarrollo profesional de la gente que labora en la empresa, desaprovechando el gran potencial humano, perdiendo ventajas competitivas, credibilidad, confianza y motivación. 2.2 Formulación ¿Cómo realizar la reestructuración de cargos en el departamento de recursos humanos de la comercializadora CREL. J LLANTAS Y CIA LTDA? 25 3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GENERAL Realizar una Reestructuración de cargos en el Departamento de Recursos Humanos de la comercializadora de llantas “CREL J. LLANTAS & CIA LTDA.” Realizando un análisis ocupacional y descripción de cargos, donde se describan las responsabilidades y actividades de cada uno de los puestos de trabajo. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Recolectar información mediante la base de datos de la empresa. • Realizar un análisis ocupacional en la empresa mediante la observación y documentación teórica que nos permita realizar, observar y analizar el desempeño, habilidades y conocimientos de cada uno de los cargos de la empresa. • Crear un formato de recolección de información, para analizar el desempeño, las habilidades y conocimientos del personal mediante preguntas que puedan servir de método de evaluación. ( ver anexo 2) • Aplicar el formato de análisis ocupacional a cada empleado por cada puesto tipo, donde se nos muestre con los resultados cuales son los problemas existentes en cada cargo, para realizar las respectivas correcciones. 26 • Realizar un cuadro de diagrama de distribución del trabajo un nuevo organigrama y un método de evaluación del desempeño, con un sistema de asignación de salarios. • Analizar toda la información que arrojen los formatos para evaluar el desempeño de cada uno de los cargos para destacar sus fortalezas e identificar las debilidades y realizar las respectivas cartas de cargos. • Poner en práctica las nuevas propuestas y las cartas de cargos, proponiendo un nuevo diagrama de distribución de los puestos, el organigrama, el método de evaluación de desempeño y el sistema de asignación de salarios, para utilizar mejor las habilidades, conocimientos, recursos y tiempo en la empresa, buscando solucionar los problemas, tecnificando el área de recursos humanos, en el cumplimiento de sus funciones. 27 4. JUSTIFICACIÓN Un personal capacitado, con conocimientos, claridad en sus funciones y obligaciones, es una potencial laboral que genera utilidades y beneficios excelentes, es un factor clave en todas las empresas, ya que se puede decir que la gente que conforma una organización es el éxito o el fracaso de las mismas. Se estudio esta área porque los recursos humanos cumplen con diversas funciones dentro de la organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una seguridad en si mismos, logrando el cumplimiento de los objetivos que redundara en beneficio de la organización, los trabajadores y la colectividad. Para realizar o cumplir todas estas metas es necesario elaborar un análisis ocupacional donde se encuentra la información disponible sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide: Qué tipos de personas se reclutan, se contratan, que tareas y salarios se asignan, consisten en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización. Si la empresa carece de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, y señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado, este es uno de los problemas que tiene la empresa Crel.J Llantas & CIA Ltda. Es por eso que se realizara un análisis de cada uno de los puestos. 28 Con una descripción adecuada de cada uno de los puestos de trabajo, que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás; es la enumeración detallada de las tareas del cargo, la periodicidad de los métodos utilizados para la ejecución de las tareas y los objetivos del cargo. De otro lado, el análisis de cargos estudia y determina todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para realizarlo de la mejor forma; con el fin de hacer un proceso de recopilación de información necesaria para saber el nivel de responsabilidad habilidades y conocimientos de cada cargo, proponiendo y realizando críticas constructivas para la empresa, este es un proyecto más de propuestas y de trabajo con la organización para descubrir los problemas y buscar las posibles soluciones. Lo que distingue a las empresas de otras son sus seres humanos, es por eso que se busca formar mejor a los empleados, asignar tareas, evaluar su desempeño y asignar salarios, que ellos se sientan parte de la empresa, y que sus labores sean cada vez más valoradas; para lo cual realizaremos las cartas de cargos, propondremos un nuevo diagrama de distribución de tareas que contiene el conjunto de labores que realiza un grupo de empleados, los cuales conforman una 2 unidad administrativa, donde se analiza todo lo relacionado con cada unidad de trabajo, las actividades se encuentran ordenadas en una presentación lógica y permite saber si se están realizando las funciones que corresponden a cada cargo, si los recursos, el espacio y el tiempo se están utilizando eficientemente, además permite simplificar actividades y cargos innecesarios. 2 ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS. Carlos Loaiza.ed UNISUR Pág. 71 29 5. HIPÓTESIS 5.1 Hipótesis de Primer Grado. El objetivo de la selección efectiva es integrar las características individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por donde empieza la administración? La respuesta sería: En determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto. En la empresa CREL.J LLANTAS & CIA Ltda. Hay un mal desempeño y manejo de recursos humanos que afecta el curso normal de la empresa y no hay un proceso de integración correcto que ayude al crecimiento de la misma. No hay un departamento de recursos humanos bien estructurado con método y técnicas eficientes que permitan el desarrollo y crecimiento de la empresa y su personal. En la reestructuración de cargos se busca redefinir las actividades, funciones y obligaciones de cada uno de los empleados, que sirva como guía, para definir las labores de cada uno de los puestos de trabajo. Una parte fundamental del departamento de personal es buscar la información disponible respecto a cada puesto de trabajo, es por eso que se encarga de recopilar la mejor información para tener una base de datos actualizada y bien definida. Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a mejor desempeño, o si por el contrario es el mejor desempeño lo que conduce a 30 mayores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil determinar cuál de estos dos factores se origina primero radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza circular. La posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende de las compensaciones y los estímulos más altos, ysi en la opinión de los empleados la compensación y los estímulos son justos yracionales, subirá el nivel de satisfacción. Por otra parte, una política inadecuada de estímulos puede conducir a insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la satisfacción se convierte en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar desempeñándose mejor. 5.2 Hipótesis de Segundo Grado Se realizaron mejoras y diseños de nuevas técnicas que ayuden a la administración de recursos humanos con un adecuado proceso de reclutamiento, selección, ubicación, especialización y desempeño de personal. El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. 5.3 Hipótesis de Tercer Grado Con la implementación de las cartas de cargos, donde se describa cada uno de las labores, características de cada cargo, se hará más fácil el análisis ocupacional donde se encuentren todos los problemas que presenta cada uno de los puestos de trabajo. 31 Para esto es necesario la creación de las cartas de cargos las cuales nos ayudaran a saber y comprender más fácilmente, la información sobre los diversos puestos, puede emplearse en la descripción de cargos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada, junto con la distribución de tareas, la implementación de un método de evaluación y un sistema de asignación de salarios. 32 6. MARCO TEÓRICO. Antes de estudiar cada puesto se analizara en la organización, sus objetivos, sus características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad. También se analizara los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo, informes oficiales. 6.1 cartas de cargos. La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos: · RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc. · RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. · TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses 3 vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Es el factor más importante porque gracias al talento humano se pueden trasformar los demás recursos y llevar a cavo las actividades de la empresa para cumplir con un proceso administrativo que genere progreso y desarrollo a la empresa, al sector y 4 por consiguiente al país. 3 4 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Idalberto Chavenato. QUE ES EL CONTROL DE CALIDAD TOTAL. Ishikawa Kauro. Pág. 155 33 El análisis de puestos proporciona información sobre lo que presenta el puesto y los requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide que tipos de personas se reclutan y se contratan. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación esta vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los riesgos de seguridad y otros; todos ellos 5 son factores que se identifican por medio del análisis de puestos. En las cartas de cargos se detallaran el conjunto de actividades que tienen los trabajadores y los objetivos a lograr, se espera el cumplimiento de todas las labores que se describen y todas las tareas que se asignan en cada uno de los puestos descrita en las cartas de cargos, se valoran los factores como: • Conocimiento • Experiencia • Responsabilidad • Aptitudes: Habilidades y destrezas (físico) Capacidad de esfuerzo (Mental) Condiciones de trabajo (Manual) Contenido de cada cargo: Lo que hace: tareas o atribuciones efectuadas Cuando hace: Prioridad (diaria, semanal, mensual, anual) Como lo hace: persona supervisada, maquinas o equipos utilizados, materiales utilizados, datos o información utilizada. Donde lo hace: local ambiente de trabajo. 5 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. José Arias Galicia. Pág. 212 34 Porque lo hace: Objetivos del cargo. La evaluación del desempeño implica comparar, el desempeño real de cada empleado con el rendimiento deseado. Se realizaran las cartas de cargos para poder elaborar, el análisis ocupacional, y desarrollar el manual de funciones, con su respectiva reestructuración organizacional. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información sobre el análisis de puestos son: 6 1. Compensación equitativa y justa. 2. Ubicación de los empleados en los puestos adecuados. 3. Determinación de niveles realistas de desempeño. 4. Creación de canales de capacitación y desarrollo. 5. Identificación de candidatos adecuados a las vacantes. 6. Plantación de las necesidades de capacitación de recursos humanos. 7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral. 8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados. 9. Eliminar requisitos y demanda no indispensables. 10. Conocer las necesidades reales de recursos humanos de empresa. Los propósitos de un panorama general sobre la organización y su desempeño, se realizan en los siguientes pasos: 6.2. Identificación de puestos. 6 Biblioteca de Consulta Microsoft@Encarta@2004 Microsoft corporación. 35 Es una tarea sencilla en esta pequeña organización. Aunque no sea vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad. 6.3. Desarrollo del cuestionario. Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de desempeño necesarios en un puesto especifico. • Identificación y actualización: Se procede primero a identificar el puesto que se describirá mas adelante, así como la fecha en que se elaboro a última descripción. • Deberes y Responsabilidades: especifican el propósito el puesto y la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las labores desempeñadas. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades, requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que desempeñara el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una promoción. Así mismo, permite la plantación de programas de capacitación específica. • Niveles de desempeño: fijan niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. 6.4. Descripción de puestos. Encontramos una descripción escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la 36 descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la comercializadora 7 para preservar la comparabilidad de los datos. • Datos básicos: departamento, el numero de personas que lo desempeñan • Fecha: para conocer la época del estudio. • Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento e personal verifique la calidad de su desempeño y puedan proporcionar retroalimentación a sus analistas. • Localización: departamento, división, turno (del puesto). • Jerarquía, para establecer niveles de compensación. • Supervisor, la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y esta vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre. • Características especiales: régimen de pagos. • Resumen del puesto: Resumen de las actividades que se deben desempeñar. • Condiciones de trabajo: condiciones físicas del entorno en que se desempeña la labor, también las horas de trabajo, los riesgos profesionales. • Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre el personal. 6.5. Especificaciones del puesto La descripción define que es el puesto. La especificación describe que tipo de demandas se hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto. No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación, resulta mas practico combinar ambos aspectos. 7 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William B. Wether, Heith Davis. 37 6.6. Niveles de desempeño Con el desempeño del puesto, se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles, medidas, corrección y retroalimentación. Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para 8 que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas. 6.7. Diseño de puestos Dado que la función de los departamentos de personal es ayudar a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, buscamos obtener una comprensión profunda de las funciones de cada cargo en la empresa Crel.J Llantas & CIA Ltda. El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso. La productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación 8 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William B. Wether, Jr. Heith Davis. 38 del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal. Asimismo, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función sino también a las capacidades y habilidades del personal o del administrador de recursos humanos que es el caso de nuestra empresa de estudio donde los principales problemas son el bajo rendimiento, la poca información y no hay una organización, relimitación de las actividades ni una descripción de las funciones especificas en cada cargo. Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos, es por eso que se diseñaron los puestos de la manera más estratégica, que logren una mayor productividad para la comercializadora. Se asignaran tareas específicas y con un nivel adecuado de responsabilidad donde se reduzcan al mínimo de tiempo. Una vez determinada la identificación de las tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El resultado es una especialización en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos en el puesto. 6.8. Elementos del entorno en el diseño de puestos Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Hab ilidad y disponib ilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede proveer el mercado. 39 Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un empleo es también influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos que diseña características que lo hagan deseable. 6.9 Elementos conductuales en el diseño de puestos Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos. Estos ámbitos son: • Autonomía – responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de auto estimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía. • Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes. • Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene. 40 • Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad. • Retroalimentación – información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore. 6.10. Evaluaciones de puestos Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos, La evaluación de puestos se puede aplicar por uno de estos métodos: 1. Jerarquización de puestos: Se verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros. garantizan que los puestos más importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisión. 2. Graduación de puestos: Consiste en asignar a cada puesto un grado. La descripción que más se acerque a la descripción de puesto determina la graduación o clasificación. Garantiza que los empleados más importantes recibirán una compensación más alta, pero la falta de precisión también puede conducir a distorsiones. 41 3. Comparación de factores: este método requiere que el Comité de evaluación de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluación, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitación, esfuerzo mental, esfuerzo físico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. 6.11 Evaluación del desempeño Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos. Las personas que se desempeñan de manera insuficiente pueden poner 42 en evidencia procesos equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido 9 considerados en todas sus facetas. Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la 10 mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado. 6.12 Ventajas de la evaluación del desempeño. • Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. • Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos. • Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias yseparaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. • Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. 9 10 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William B. Wether, Jr. - Heith Davis. ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William B. Wether, Jr. - Heith Davis. 43 • Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. • Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal. • Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. • Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones. 6.13 Evaluación del desempeño del departamento de recursos humanos. Las expectativas de los ejecutivos, la creciente competencia a nivel nacional e internacional y la creciente diversidad en la fuerza de trabajo, constituyen desafíos para el administrador de los recursos humanos de una organización. Se espera que el departamento de personal contribuya efectivamente a la ventaja competitiva de la compañía. El personal es un factor de creciente importancia en el proceso de diferenciar a 11 una compañía de otra. Los directores de corporaciones esperan que sus Departamentos de Personal contribuyan en aspectos como la mejora de la productividad, la planeación de la sucesión y el cambio en la cultura corporativa. Además de contribuir al objetivo de incrementar la ventaja competitiva, el departamento de personal también debe cubrir objetivos de carácter social, 11 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William B. Wether, Jr. - Heith Davis. 44 funcional y personal. Los objetivos sociales asumen en parte la forma de determinadas normativas legales. Los objetivos funcionales añaden una dimensión profesional y ética a los desafíos que enfrenta el administrador de recursos humanos. Y los objetivos de carácter personal de cada integrante de la organización se hacen más importantes y complejos a medida que disminuye la velocidad en el crecimiento demográfico de la fuerza de trabajo y se incrementa su diversidad. El especialista no puede perder la perspectiva global, que subordina al departamento de recursos humanos al total de la organización. Es el triunfo de la organización como un todo y no el del departamento de personal, lo que constituye la prioridad absoluta. El logro de los objetivos de la organización depende también de poder servir a sus integrantes mediante una filosofía proactiva. Los Departamentos de Personal no pueden partir de la base de que cuanto hacen está bien hecho. De hecho, incurren en errores y ciertas políticas se hacen anacrónicas. Al verificar sus actividades, el departamento de personal puede detectar problemas antes de que se conviertan en serios obstáculos. Una evaluación de las prácticas del pasado y las políticas actuales puede revelar enfoques que ya no corresponden a la realidad y que necesitan cambiarse para ayudar al departamento a cumplir mejor su tarea de enfrentar desafíos futuros. La evaluación de las prácticas anteriores y la investigación para identificar mejores procedimientos tiene importancia por tres razones: El trabajo que desempeñe el departamento de personal tiene importancia por las implicaciones legales que conlleva para la empresa. Los costos que genera la administración del personal son muy significativos. Las actividades de la Administración del Personal guardan una relación directa con la productividad de la organización y la calidad del entorno laboral. 45 6.14 Diagrama de distribución de tareas. También llamado diagrama de distribución del trabajo, es un cuadro que contiene el conjunto de labores que realiza un área determinada, que muestra a un analista gran parte de lo que necesita saber acerca de la división del trabajo en esa unidad, cubre un grupo de empleados que realizan actividades homogéneas, este cuadro resume información acerca de las funciones de cada área, presentándolas en forma lógica y ordenada, para facilitar su análisis, maneja una lista de tareas 12 por área, actividades básicas por cada cargo. Este diagrama ayuda a detectar si las cargas de trabajo están equilibradas, si se están mal aprovechando las habilidades personales, si hace falta especialización en la realización de las funciones o si hay duplicación de actividades, igualmente sirve para hacer un calculo en los costos, sabiendo que se hace en cada dependencia, el tiempo que gasta y si su remuneración es justa, si los resultados 13 son pobres y si se realizan correctamente las tareas. 6.15 Remuneración. Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida económica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus demás necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de producción de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del país y en aspectos tan importantes de la economía como el empleo, los precios y la inflación, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y así mantener el equilibrio de la balanza de pagos. 12 13 ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS. Carlos Loaiza.ed UNISUR Pág. 71 ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS. Carlos Loaiza.ed UNISUR Pág. 78 46 Salarios, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, índice de peligrosidad u horas extraordinarias, así como los honorarios de los profesionales liberales yla parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como compensación por el tiempo dedicado a su negocio. Los salarios pueden establecerse en función del tiempo, del trabajo realizado o en concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en función del tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los asalariados que cobran en función del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos obtienen sus salarios siguiendo una fórmula que asocia el sueldo percibido con la producción o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor 14 productividad y eficiencia. 14 Biblioteca de Consulta Microsoft ® Encarta ® 2005. © 1993-2004 Microsoft Corporation. Reservados todos los derechos. 47 7. METODOLOGÍA 15 7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN: Descriptivo y explicativo 7.1.1 Estudio descriptivo: En este proyecto se describen las situaciones observadas y analizadas sobre los problemas que se presentan en la empresa, mostrando mediante el análisis ocupacional, las cartas de cargos, el diagrama de distribución de trabajo, un método de evaluación y un sistema de asignación de salarios, aspectos como; el comportamiento, desempeño, habilidades, manejo del recurso humano y remuneración, relacionando los síntomas y causas para buscarles solución. 7.1.2 Estudio explicativo: se explica de forma clara y concreta los pasos y procedimientos para realizar la reestructuración de puestos las cartas de cargos, el diagrama de distribución de trabajo, la evaluación de desempeño y la asignación de salarios. Primero se hizo una observación. Se aplicaron los formatos para el diagnostico ocupacional Se descubren los problemas Se crearon las cartas de cargos, se propone un nuevo diagrama de distribución de trabajo, un método de evaluación del desempeño y un sistema de asignación de salarios, para aprovechar mejor los recursos y lograr el crecimiento general de la empresa, proponiendo cambios y la reestructuración de cargos. 15 METODOLOGÍA. DE LA INVESTIGACIÓN Méndez Carlos, Ed. MC GRAW-HILL. BOGOTA, COLOMBIA. 48 7.2 POBLACIÓN Y MUESTRA: 7.2.1 Población: CREL J. LLANTAS & CIA LTDA esta conformada por 22 empleados, que componen diez cargos (administración, secretaria, jefe finanzas, jefe mercadeo, jefe de personal, vendedores, bodeguero, aseadora y celador) que son nuestro objeto de estudio, a los cuales se les realizo un análisis ocupacional para tratar de solucionar los inconvenientes que se presentan en el desempeño de su gente y realizar las respectivas Cartas de Cargos y proponer un nuevo Diagrama de Distribución de Trabajo, Organigrama y aplicar un método de evaluación de desempeño y un sistema de remuneración. 7.2.2 Muestra: Tomamos los 10 puestos tipos, para aplicar el análisis a cada puesto de trabajo y realizar las respectivas recomendaciones, estos cargos son: Administrador, Jefe de recursos humanos, de mercadeo, finanzas, vendedores, bodegueros, aseadora, celador, Aux. Contable y secretarias. 7.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN: 7.3.1 Método de observación: En nuestra investigación se hizo una observación general de la empresa y tomamos el área de Recursos Humanos donde se encontraron deficiencias en el mal manejo del personal reflejado por el comportamiento, actitudes y desempeño, que se percibían en la empresa. 49 7.3.2 Método Inductivo: Tomando la realidad en la cual se encuentra la comercializadora se implanta un formato de análisis ocupacional bien estructurado donde se dan a conocer las capacidades, habilidades, responsabilidades y conocimientos de cada uno de los empleados. Es allí donde se conoce en problema planteado. Ej. Disminución en las ventas que proviene de la falta de capacitación, conocimiento, uso del tiempo y respuesta al cliente. 7.3.3 Método deductivo: Partimos del problema que afecta directamente a la empresa y que provienen en gran parte del ineficiente desempeño de los empleados. Ej. Dedujimos que esos problemas en el Departamento de Recursos Humanos requieren de una reestructuración de cargos mediante un análisis ocupacional que nos permita crear unas cartas de cargos que mejoren el Diagrama de Distribución de trabajo para aprovechar tiempos de recursos, equilibrando las cartas laborales, aplicando Métodos de Evaluación para lograr un sistema salarial que mantenga una remuneración justa. 7.3.4 Método de análisis: Identificados los síntomas y causas, se propusieron los cambios, con las argumentaciones necesarias, demostrando con la investigación los resultados del diagnóstico selectivo. 7.4 FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS: 7.4.1 Fuentes primarias: Se contó con la información necesaria ya que la empresa nos facilito los estados financieros de los años 2.003 y 2.004. Nos facilitaron el balance general y el estado de pérdidas y ganancias donde 50 conocimos un poco la situación financiera de la empresa, y es allí donde se empezó a conocer el bajo rendimiento de la ventas, y la falta de motivación para con el trabajo de algunos empleados de la comercializadora. Se aplicaron los formatos de recolección de datos, para el análisis ocupacional por cada tipo de puesto, se analizó cada respuesta y aportes de los empleados, igualmente se observaron diferentas situaciones que se presentaban en la empresa, para crear las cartas de cargos, el diagrama de distribución de cargos, para aplicar un método de evaluación de desempeño y un sistema de remuneración que se ajuste a la empresa. 7.4.2 Fuentes secundarias: Se analizaron y utilizaron información de base de datos de la comercializadora, como balance general 2.004, planillas de rendimiento en ventas de la empresa, textos bibliográficos, páginas en Internet, tesis, revistas, y documentos sobre administración del talento humano que encontraremos en la bibliografía. 51 8. DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE CADA DEPARTAMENTO. Este diagnóstico se realiza con un análisis situacional a cada departamento, mediante los resultados obtenidos con métodos como un análisis de puestos, el análisis ocupacional con los formatos, la creación de las Cartas de Cargos, el Diagrama de Distribución de Tareas, un Método de Evaluación de Desempeño y un Sistema de Escala Salarial, Se describirán las deficiencias en cada cargo yen el departamento en general. (Ver anexo 7) 8.1 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO. Las tareas realizadas en el Departamento Administrativo corresponden a la dependencia y a las funciones básicas del área; esta conformada por dos cargos, el del administrador y de la secretaria general. Las cargas laborales están equilibradas, y las funciones están asignadas de acuerdo a las capacidades y habilidades de cada empleado. Existen problemas en el despilfarro de tiempo porque existen tareas en las que ocupan demasiado tiempo y por su desarrollo deberían ser más inmediatas, utilizando mal los recursos y generando cuellos de botella en la información y atención al cliente. 8.1.1 Cargo administrativo. Existen dificultades en la planeación, debido al mal enfoque de los objetivos, misión y visión de la empresa, hay poca circulación de información, tardanza en la respuesta a las inquietudes y decisiones. 52 8.1.2 Cargo de la secretaria. La respuesta a las preguntas de los clientes y empleados es demorada, hay confusión en la recepción y archivo de documentos, la empleada esta en capacidad de realizar actividades de su cargo que realizan las secretarias de otros departamentos. 8.2 DEPARTAMENTO FINANCIERO. En este departamento existen deficiencias en la distribución de tareas, en la ubicación de los cargos en relación a sus funciones, en el uso del tiempo y por ende el de los costos. 8.2.1 Cargo gerente financiero. Esta fallando en la ubicación de los cargos, el cargo de bodeguero o almacenista por su función debe pertenecer al departamento de mercadeo, la auxiliar contable debe realizar funciones que se han asignado a la secretaria y simplificar este cargo. 8.2.2 Cargo de secretaria de finanzas. Realiza la misma función de la secretaria general cuando atiende llamadas y recepciona documentos. La organización de documentos financieros, sistematización de la información, la realización de las cartas de pedidos de las llantas y el manejo y entrega de la papelería contable a proveedores y clientes son funciones que debe realizar la auxiliar contable. Este cargo genera gastos operacionales, ocupa espacio, tiempo y movimientos. 53 8.2.3 Cargo de auxiliar contable. Este cargo se necesita de una mayor capacitación y experiencia, tiene un año de trabajo pero siempre a estado realizando dichas funciones sin pensar en dar mas por la organización, donde pueda realizar eficientemente sus funciones, haciendo mejor uso de sus recursos, capacidades y del tiempo con el fin de mejorar su desempeño. En mantener al día los documentos contables, en hacer el cierre contable y en la realización de estos documentos, ocupa muchas horas de trabajo, podría realizarlas en menos tiempo y aprovechar estas horas en realizar actividades que ameritan mas dedicación y tiempo. Esta en capacidad de atender llamadas organizar los documentos financieros, sistematizar la información, realizar de las cartas de pedidos de las llantas, manejar y entregar la papelería contable a proveedores y clientes. 8.2.4 Cargo de bodeguero o almacenista. Empezando es un cargo que por el tipo de actividades que realiza, pertenece a la dependencia de mercadeo. Faltan conocimientos sobre una buena distribución del almacén, desconoce algunas de sus funciones, la importancia de su cumplimiento y el compromiso de mantener en buen estado los inventarios de las llantas en la bodega, tiene las habilidades y destrezas que se necesitan para ejercer este cargo. Son 3 empleados, nos parece demasiados para este cargo por el inventario que se maneja, el tamaño de la empresa y las actividades que se realizan en este cargo solo necesitarían dos bodegueros, se debe prescindir del servicio de uno de ellos. 8.3 DEPARTAMENTO DE MERCADEO. 54 El personal de este departamento debe comprometerse mas con la empresa con su cargo y con su profesión, pueden aportar mas a la empresa, el uso del tiempo, la distribución de actividades y el tener cargos que no son necesarios desestabilizan el rendimiento de las actividades de los demás empleados y generan menor compromiso, porque hay cargas laborales a unos puestos de trabajo. Este departamento debe estar conformado solo por el jefe de mercadeo, los vendedores y almacenistas o bodegueros. 8.3.1 Cargo de gerente de mercadeo. Cuenta con la experiencia y los conocimientos para ejercer sus funciones aunque no tienen las cartas de cargos donde se describan sus actividades y funciones a realizar con el perfil que se necesita para cada cargo, no aplica correctamente algunos factores del área, como atención al cliente, publicidad y distribución. Le falta compromiso con la capacitación de sus vendedores, frente al buen servicio, la atención al cliente y el manejo de la calidad de los productos. Falta interés por la creación de estrategias de venta y expansión del mercado. 8.3.2 cargo de secretaria de mercadeo. Esta generando cuellos de botella en la transmisión de la información, desconoce algunas de sus funciones y realiza actividades de la secretaria general y otras que las pueden realizar los vendedores o el mismo jefe de mercadeo. Como en los otros departamentos este cargo solo genera gastos y confusión en la realización de las funciones. 8.3.3 Cargo de vendedores. 55 A los vendedores les hace falta mayor entusiasmo, creatividad y actuar como vendedores profesionales que por sus resultados y eficiencia se diferencien de un vendedor ambulante, que tenga capacidad de negociación, convicción, estrategias, métodos de preventa y cierre de la negociación, algunos tienen mucho tiempo realizando esta actividades pero no han reaccionado frente a los cambios del mercado, se han quedado en las antiguas y tradicionales formas de ventas, no tiene claridad en sus funciones, les falta capacitación, en cuanto a sus actividades ocupa mucho tiempo en las actividades como la requisición de pedidos, en establecer estrategias de ventas y realizar ordenes compra, el tiempo ocioso se debe utilizar para atender las inquietudes de clientes, la realización mas rápida de facturas, enviar propuestas de negocios a los clientes, hacer cotizaciones y manejar una base de datos de sus clientes, que son actividades de su cargo yque las esta realizando la secretaria. Para el tamaño de la empresa son demasiados vendedores, eran ocho (8) cargos, cuando iniciamos el presente proyecto, los cuales realizan las mismas funciones y se turnan para atender a los clientes en la planta, hacer las visitas y organizar la requisición de llantas y en enviar las propuestas a los clientes; actualmente existen seis (6) vendedores pero seguimos pensando que deben ser solo (4) cuatro vendedores, que satisfagan el mercado ya que tienen el tiempo las habilidades necesarias, es cuestión de capacitarlos y ampliar las cartas de cargos y el diagrama de distribución de trabajo, para aprovechar mejor su potencial laboral, para que atiendan a los clientes y presten un mejor servicio, sin dejar de cumplir con todas sus funciones. 8.4 DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. El Departamento de Recursos Humanos tiene muchas deficiencias, sus métodos de selección de personal son muy empíricos, por ser una empresa familiar reclutan personal que en algunos casos no tienen la experiencia, el perfil para el 56 cargo o personal que no es necesario, no tienen un método de asignación de salarios, ni de evaluación de desempeño, no tienen las cartas de cargos donde se describan las funciones, responsabilidades, y características generales de los cargos, El diagrama de distribución de cargos tiene cargos innecesarios, hay carga laboral, hay despilfarro en el tiempo, espacio y dinero. 8.4.1 Cargo jefe de Recursos Humanos. A la gerente de Recursos Humanos le faltan conocimientos y la experiencia para lograr cumplir con las funciones de su cargo, no utiliza las técnicas y medios para lograr que la gente de la empresa, pueda involucrarse y comprometerse con su cargo. Cuenta con los niveles educativos necesarios para ejercer el cargo pero le falta la práctica y el carácter para tomar decisiones, para convencer y hacer que la gente crea en ella, no tiene iniciativa para crear y buscar los medios para que el crecimiento de los empleados y de la empresa sea cada día mejor. Esta dejando de realizar funciones que le corresponden a su cargo y delega demasiadas funciones. No se ha interesado por evaluar el desempeño de sus empleados y conocer sus necesidades. En cuanto a la salud ocupacional de sus empleados hay inconformidad por falta de espacios, aireación y escasos recursos para gozar de una comodidad para realizar mejor las funciones. 8.4.2 Cargo de secretaria de recursos Humanos. Es un cargo que realiza demasiadas funciones del gerente de recursos humanos y otras actividades de la secretaria general, no es necesario este cargo, además de las gastos que genera, hace que la carga laboral este desequilibrada y que unos 57 cargos se desprendan de sus funciones básicas. Pensamos que es un cargo que debería de eliminarse pero que cada uno de los encargados de sus funciones las cumplan en su totalidad ya que esto ayudaría a la reducción de gastos de la empresa y al mejoramiento del desempeño de los otros cargos. 8.4.3 Cargo de aseadora. La persona que desempeña este cargo cuenta con el perfil para realizar las funciones asignadas a su cargo, es responsable eficiente, atenta, discreta y mantiene la empresa en condiciones normales para que los empleados yclientes respiren un ambiente agradable. Una de las actividades que realiza esporádicamente es contestar algunas llamadas, función que no le corresponde y que no debe hacer, porque no cuenta con la información y la capacitación necesaria para atender a los clientes o proveedores. La aseadora esta en capacidad de realizar las funciones en la mañana, esta utilizando mucho tiempo en la realización de las actividades, La empresa no es muy grande, los espacios de las oficinas son pequeños, puede dejar preparados los tintos o agua aromática y cada empleado cuando desee se los puede servir o los vendedores personalmente brindarles a sus clientes, optimizando así los recursos, para que utilice mejor el tiempo y reduzca los gastos. 8.4.4 Cargo de celador. El empleado que tiene este cargo cuenta con los requerimientos educativos en el área de vigilancia, esta actualizado, tiene el perfil y la experiencia para mantener la seguridad de la empresa, esporádicamente realiza funciones que no le corresponden y que lo hace por colaborar pero no lo debe seguir haciendo porque descuida sus funciones básicas y sobre todo que su función es muy importante 58 para que los empleados mantengan la tranquilidad y confianza necesaria para realizar sus funciones sin temor a ningún peligro. 8.4.5 SISTEMA DE EVALUACIÓN DE CARGOS El sistema de evaluación de cargos que aplicaremos a la empresa CREL J. LLANTAS Y CIA LTDA, es cuantitativo, mediante un proceso de evaluación detallada y preciso, utilizando el método de comparación de factores base salario 16 ya que es un método que se aplica a empresas pequeñas y medianas donde su numero de empleados no es superior a 25, donde se puedan ubicar no más de 12 cargos claves para evaluar, este método nos parece que se puede aplicar a nuestra empresa de estudio porque cumple con las características principales, tenemos 10 puestos claves y se valoran todos los factores que requiere un empleado para cada cargo, teniendo en cuenta, sus conocimientos, experiencia, habilidades, funciones, las condiciones físicas, ambientales y la responsabilidad que tiene según el orden jerárquico, para asignar un Salario justo según la complejidad del cargo. 8.5 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA POR MEDIO DEL ANÁLISIS HORIZONTAL El análisis horizontal se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un periodo a otro y por lo tanto, requiere de dos o más estados financieros de la misma clase, presentados para periodos diferentes. Es un análisis dinámico, por que se ocupa del cambio o movimiento de cada cuenta de uno a otro periodo. 16 Administración Moderna de sueldos y salarios pág. 63 Ed. Mc Graw Hill 1994. 59 Se tomaron los balances generales de los años 2.003 y 2.004, donde se notaron las bajas ventas de estos periodos, se hizo una variación absoluta de la resta de los dos periodos, y después la variación relativa, la cual es dividir la variación absoluta con el valor del primer año. De aquí se sacaron los valores que donde nos dieron a conocer la situación financiera de la empresa, dándonos resultados negativos en cada una de los cuentas que participan en el balance general. 60 9. PROPUESTAS Con base en el diagnostico realizado a la empresa CREL.J LLANTAS & CIA LTDA, proponemos los siguientes cambios: Es necesario dar un mejor enfoque, redacción y definición de aspectos fundamentales como la misión, visión y objetivos corporativos, ya que esto es lo que direcciona a la organización, se comunica a los empleados y se muestra a los clientes, para que cada actividad este encaminada hacia estos principios institucionales. Según la reestructuración que se busca implantar, el organigrama también debe cambiar, después de elaborar un análisis bien formulado de cada uno de los departamentos, donde utilizaremos formatos de análisis ocupacional y de evaluación del desempeño se hace un diagnostico donde se puede analizar que cargos, no esta ayudando al crecimiento y desarrollo de la comercializadora, yque por el contrario están generando gastos inoficiosos. (VER ANEXO 3) CREL J. LLANTAS & CIA es una empresa pequeña que cuenta con muchos empleados donde existen cargos innecesarios que despilfarran los recursos de la empresa, porque ocupan espacio, tiempo y gastos operacionales que se pueden invertir en otro tipo de actividades o planes, estos cargos que se deben simplificar son el de las secretarias de los tres departamentos, dos vendedores y dos almacenistas, ya que sus funciones las pueden desempeñar otros cargos u otros empleados de los mismos cargos, que tienen el tiempo y las capacidad para hacerlo. 61 Se debe realizar un nuevo diagrama de distribución donde se haga un mejor aprovechamiento de los tiempos y de las capacidades de los empleados, en lo departamentos se debe asignar las tareas de las secretarias a los cargos que les corresponden dichas funciones y cambiar el cargo del bodeguero o almacenista al departamento de mercadeo ya que sus funciones tienen relación y pertenecen a esta área. (VER ANEXO 8) Por la confusión que existe en el desempeño de las actividades, el inconformismo con la carga laboral, la falta de capacidades y desarrollo de las habilidades, es necesario crear las cartas de cargo donde se describan de forma clara y precisa los siguientes aspectos: nombre del cargo, numero de puestos, su naturaleza, la subordinación, las funciones, con la periodicidad que se deben desarrollar, los requisitos intelectuales y las condiciones de trabajo. (VER ANEXO 4) Es demasiado importante aplicar un método de evaluación de desempeño para saber si los empleados cuentan con los conocimientos, capacidades, habilidades y destrezas que cada cargo necesita y allí donde con conocemos, cuales son las fortalezas y debilidades de los empleados, para tomar las medidas pertinentes y disminuir cada día los errores en las actividades que se realizan en cada cargo, prestando con eficiencia los servicios laborales. De allí es donde saldrán todos los problemas que presenta la comercializadora con su personal. También se recomienda aplicar un sistema de asignación salarial para que el pago de salarios este en función de la productividad de cada trabajador, para que estos se preocupen por la situación de la empresa y se sientan satisfechos con su remuneración, comprometiéndose de una forma voluntaria con la empresa. (VER ANEXO 9) 62 Se necesita capacitar mejor al encargado de la administración del departamento de recursos humanos porque estos aspectos que son fundamentales no deberían faltar en la organización, esto demuestra la falta de experiencia y practica en el desempeño de esta función tan importante y de gran responsabilidad. 63 10. VALIDACIÓN DE LA HIPÓTESIS 10.1 Validación de la hipótesis de primer grado. Al realizar el diagnostico de la empresa encontramos que efectivamente en la organización existían problemas de desempeño laboral, no habían métodos exactos para evaluar el desempeño de los trabajadores, por ser una empresa familiar pequeña y demasiado joven, la aplicación de la administración de recursos humanos era demasiado conservadora y en parte empírica por lo que los procesos de selección y asignación de cargos no se estaban realizando de las formas adecuadas e integradas a los fines de la organización, existían demasiadas confusiones en la realización de las actividades de cada cargo, poca información, un mal desempeño y manejo de Recursos Humanos que afectaba el curso normal de la empresa y no había un proceso de integración correcto que ayude al crecimiento de la empresa. El Departamento de Recursos Humanos necesita de experiencia y practica para aplicar métodos y técnicas para administrar el talento humano, que evalué su desempeño, remunere y describa las funciones y requerimientos necesarios de la gente para ocupar cada cargo, logrando estimular, motivar y elevando la confianza de los empleados en si mismos. 10.2 Validación de la hipótesis de segundo grado. Con el diseño de las cartas de cargos donde describimos las funciones generales, el perfil del empleado, grado de responsabilidad, dependencia a la que pertenece, quien es su jefe inmediato, el perfil y los requerimientos físicos del empleado y condiciones de trabajo, logramos un mejor control y mayor eficiencia en el desempeño de sus obligaciones. 64 Se establecieron por escrito la lista de tareas por cada departamento y por cada cargo con la asignación del tiempo justo y necesario para realizar cada actividad, Mediante el diagrama de distribución de tareas, se simplificaron algunos cargos que por el análisis y el diagnostico no eran necesarios, estaban generando mayores costos y despilfarro de tiempo y recursos, Se cambio un cargo de dependencia ya que por su función y actividades debía pertenecer a otro departamento. Se aplico un método de evaluación y un sistema de asignación de salarios para que los empleados se sientan mas a gusto con su cargo con su empresa y el Departamento de Recursos Humanos cuente con las herramientas necesarias para Administrar el Talento Humano. 10.3 Validación de la hipótesis de tercer grado. Ahora la empresa esta en proceso de adaptación a estos cambios, hay mayor rendimiento en las utilidades, se han incrementado las ventas y el personal se siente mas a gusto con su cargo hay mayor involucramiento, compromiso y organización. El personal se siente mas motivado con mayor compromiso para con la empresa. Existen técnicas y métodos para que la organización y el departamento de recursos humanos tengan sistemas de peso y valor para tomar decisiones gerenciales sobre el desempeño y rendimiento laboral. Estos métodos ayudan a mejorar el rendimiento de los trabajadores y por ende aumentan la rentabilidad de la empresa. 65 11. CONCLUSIONES El principal desafío que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La administración del talento humano existe para lograr una mayor contribución de las personas a las organizaciones. Para llevar a cabo su función, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral eficaz. A lo largo de este proyecto, se establecieron algunos enfoques para la administración del talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan: Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina es la administración del talento más importante para toda la sociedad: los hombres ylas mujeres constituyen el elemento básico para que la organización pueda lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organización. La administración adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El departamento de talento humano se crea para apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En último término, el desempeño y bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del departamento de talento humano. 66 La administración del talento humano puede incrementar su contribución a los empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante la anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan oportunidades. Bajo nuestros principios y conocimientos buscamos solucionar los problemas que se presentaron en la empresa CREL J. LLANTAS & CIA LTDA. Implantamos un formato de análisis ocupacional donde este ayudo a conocer los problemas de personal de la empresa, y también nos ayudo a aplicar un método de evaluación del desempeño y así, realizamos las cartas de cargos que se están aplicando yun nuevo diagrama de distribución, se hicieron las correcciones, observaciones y propuestas necesarias para mejorar el desempeño de cada empleado en su cargo asignado, buscando una sola fijación a los objetivos de la empresa para que siga creciendo y logre ser competitiva en su mercado. La empresa cuenta con una planeación más definida y orientada a las necesidades de los socios, empleados, clientes y proveedores ya que se modifico en relación a esto, la misión, visión y objetivos corporativos. Se realizó el diagnóstico situacional de cada departamento, analizando cada cargo, se crearon las cartas de cargos por cada puesto de trabajo, por los cambios fue necesario modificar el organigrama buscando una clara jerarquización que establezca parámetros de autoridad y responsabilidad. Se cambió de departamentos cargos que estaban mal ubicados, argumentando el motivo de esta propuesta y la decisión de simplificar algunos puestos innecesarios. 67 Después de implementar el nuevo formato de análisis ocupacional, para la empresa, donde se conocieron las habilidades, conocimientos y destrezas de cada cargo se logro, realizar el nuevo diagrama de distribución de cargos, se adaptado a las necesidades de cada puesto de trabajo después de aplicar el método de evaluación del desempeño, se conocen las condiciones de trabajo, las responsabilidades y las tareas de cada puesto, donde estas se especifican en el diagrama, todo esto adaptado al tamaño de la organización, donde se logre un mayor uso de los recursos, se optimiza el tiempo, hay mas comodidad, espacio y menos gastos, aprovechando de mayor forma las capacidades y conocimientos de los empleados. Aplicamos un método de evaluación de cargos que permitió una asignación salarial justa con el interés de los empleados y de los socios según la ley laboral colombiana y las políticas de la empresa, perfeccionando el rendimiento y desempeño laboral de los empleados; hay mayor información, involucramiento, el personal esta mejor capacitado para realizar sus funciones, y existe compromiso por parte del Departamento de Recursos Humanos con el personal y de ellos para con la empresa. Esta reestructuración logró solucionar el problema planteado, con los métodos, técnicas y propuestas realizadas al Departamento de Recursos Humanos, al poner en marcha estos cambios se logro un compromiso mas fuerte de los trabajadores para con la empresa, respondiendo con un mayor incremento en las ventas. Los empleados se comprometen con los objetivos de la organización, permitiendo que ésta se adapte mejor a los cambios del mercado, se tienen salarios vinculados a sus capacidades, conocimientos, habilidades y a la complejidad de cargo, hay mayor importancia de la selección y formación del personal, cada empleado esta seguro de lo que hace y de lo que debe hacer, en las diferentes circunstancias de su vida laboral y personal, la evaluación de desempeño consientiza a los 68 empleados por dar mas de lo que se les exige, de forma voluntaria y enriquecedora. Con un formulario de encuesta, donde esta se les realiza a los clientes por parte de los vendedores conocimos como los consumidores y los proveedores han notado una nueva imagen, una mejor atención, servicio y calidad en sus productos. 69 BIBLIOGRAFÍA ARIAS FERNANDO. ARTICULO INTERNET. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. ARIAS GALICIA, José. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Edit. Norma. Bogota. CASTILLO APONTE, José. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Edit. Centauros. Bogota. CHIAVENATO, Idalberto. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Edic. Popular 2001. CHIAVENATO, Adalberto. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO: el nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Santafé de Bogotá : McGraw-Hill, D'ALEISSON Ipiza, Fernando. ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN: enfoq ue estratégico y de calidad. Bogotá : Pearson Educación de Colombia, 2002. DATOS. Comercializadora de Llantas Crel.J Llantas Ltda. ENCARTA. 2004. Biblioteca de Consulta. ELIZABETH G. Chambers, Mark Foulon, Helen Hanfield Jones Y Edward G. Michels II, "THE WAR FOR TALENT", The McKinsey Quarterly, 1998. ERICH ARNDT. POLÍTICA DE SALARIOS. Ed EL ATENEO, BUENOS AIRES. 1957. 70 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN ICONTEC. Colombia Quinta Edición Actualizada 2004. ESPARRAGOSA J. Alberto j. ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO. Google. ISKAWA Kauro. QUE ES EL CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL. Loaiza, Carlos, ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS. MÉNDEZ A. Carlos E. METODOLOGÍA. Ed. MC GRAW-HILL. BOGOTÁ, COLOMBIA. RODRÍGUEZ, Joaquín. Administración del talento humano. Bogotá, Mc Graw Hill 1992. RODRÍGUEZ, Víctor M. Articulo Departamento de Administración de Recursos humanos. Google. STEPHEN R. Covey. LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA. Edit. Paidos. México, 1996. VARGAS MUÑOZ Nelson Rafael, ADMINISTRACIÓN MODERNA DE SUELDOS Y SALARIOS. Ed MAC GRAW HILL 1994 WETHER, Jr William B. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, editorial Mc. Graw Hill. 71 72 1. NUEVO OBJETIVO CORPORATIVO, MISIÓN Y VISIÓN DE CREL.J LLANTAS Y CIA LTDA. 73 1.1 CREL.J LLANTAS Y CIA LTDA. 1.1.1 OBJETIVO CORPORATIVO Lograr el crecimiento de la empresa mediante el trabajo conjunto, bajo principios éticos y profesionales que generen un servicio de calidad, satisfaciendo las necesidades del mercado de transportes, en la comercialización y distribución de llantas nuevas y reencauchadas, para la región de Bogota y así poder llegar al mercado nacional buscando ser eficientes en las ventas y las utilidades entregando resultados de valor a los propietarios y al personal que pertenece a la empresa. 1.1.2. MISIÓN Estamos ofreciendo productos y servicios de calidad, entregándolos en el menor tiempo posible y en las mejores condiciones, para brindar una satisfacción plena a nuestros clientes, logrando mayor credibilidad en el mercado, desarrollándonos como empresa, asegurando bienestar y estabilidad laboral. 1.1.3. VISIÓN Ser una empresa sólida y competitiva en el mercado de distribución y comercialización de llantas para el año 2006 en la región de Bogota, logrando ocupar los primeros niveles en reconocimiento por la calidad y el buen servicio de nuestros productos, con la ayuda constante y el compromiso de nuestra gente, aprovechando todas las oportunidades de negocio, abriendo nuevos puntos de ventas tanto a nivel local como nacional, para tener un mejor desempeño y crecimiento integral. 74 2. FORMATO DE ANÁLISIS OCUPACIONAL. 75 2.1 FORMATO GENERAL DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO 1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO DE TRABAJO NOMBRE O DENOMINACIÓN: CÓDIGO Departamento, unidad o sección: Denominación del cargo del superior inmediato: Nombre del Ocupante del puesto Horario: OBJETIVO GENERAL DEL PUESTO DE TRABAJO: DIMENSIONES DEL PUESTO DE TRABAJO: 2. FUNCIONES PRINCIPALES FUNCIONES DE PUESTO DE TRABAJO: FUNCIONES SECUNDARIAS: 1. 3. DESEMPEÑO CRITERIOS DE DESEMPEÑO FUNCIÓN 1 FUNCIÓN 2 ¿Debería realizar actividades que no están actualmente incluidas en el puesto? 76 ¿Esta realizando ahora laborales innecesarias? Si es así descríbalas. 4 .EDUCACIÓN Marque X sobre la línea que indique los requerimientos educativos del puesto. a) ___ No se requiere educación formal Años de educación media o equivalente b) c) ___ Diploma de educación media o equivalente d) ___ Años de educación superior o universitaria e) Titulo universitario en: f) Postgrado en Indique el grado de educación que tenía cuando ocupo el puesto: Haga una lista de cursos especializados, temas o capacitación adicionales que sean necesarios: 5. EXPERIENCIA ¿Cuanta experiencia laboral previa, similar_____o relacionada __ es necesaria para una persona que comienza en este puesto? __ Ninguna __ Menos de tres meses __ Tres meses a un año _ uno a tres años __ Tres a cinco años __ Más de 5 años ¿Cuánto tiempo tomara a un empleado con una educación y experiencia requerida, para familiarizarse totalmente con los detalles en general y desempeñar este trabajo razonablemente? ¿A que puesto esperaría sea promovido? 77 6. NIVEL DE AUTONOMÍA E INICIATIVA ¿Qué supervisión requiere normalmente este puesto? Frecuente. Todas las áreas salvo las variaciones menores, son analizadas por el supervisor Varias veces al día. Esto para informar o recibir asesoráis y/o asignaciones seguir métodos, procedimientos establecidos. (Mencione excepciones Ocasional. En razón a que la mayoría de las tareas son repetitivas y están relacionadas con instrucciones o procedimientos habituales como normas. Los problemas poco usuales son reportados con sugerencias para solución. Supervisión limitada. La naturaleza del trabajo es tal que se desempeña en gran medida con responsabilidad propia después de asignado y elegido algún método. Ocasionalmente se desarrollan métodos propios. Los objetivos están delineados. El trabajo es evaluado primordialmente con base en los resultados generales y hay amplio margen de elección del método. Con frecuencia se desarrollan métodos para alcanzar los resultados. Poca o inexistente supervisión directa. Se tienen facultades amplias para la selección, desarrollo y coordinación de los métodos dentro de un gran marco de referencia de políticas generales. 78 ¿Cuáles es la naturaleza y alcance de cualquier decisión independiente que realice? ¿Sus decisiones de aprobación, generalmente son revisadas antes de que se pongan en práctica? No___ Si___ Si es SI ¿Quién aprueba? ________________________________ ¿Sus decisiones de rechazo son generalmente revisadas? No_______ Si_____ De ser así quien revisa: ¿En que forma este trabajo requiere recursos, originalidad y/o iniciativa? ¿Que clase de errores es probable que ocurran en este trabajo? ¿De que manera se descubren o verifican esos errores? ¿Cuál seria el efecto de esos errores si no se descubrieran? 7. HABILIDADES O DESTREZAS Haga una lista de las habilidades requeridas para el desempeño de su trabajo: Haga una lista de actividades relacionadas con el cargo que tenia cuando ingreso al trabajo: 8. RESPONSABILIDAD POR MAQUINAS O EQUIPOS Haga una lista de continuamente con frecuencia maquinas O equipos que utiliza: 9. RESPONSABILIDAD POR ACTOS CON EL PÚBLICO en ocasiones 79 Marque la frecuencia y tipo de contacto que realiza con la relación a las operaciones de la compañía. Continuamente en ocasiones nunca met. Otros Empleados en otras Unidades de la compañía_____________ Asegurados y/o agentes _____________ Publico en general _____________ Agencias de gobierno ______________ Otros (especifique) _____________ Ejemplo y propósito de Dichos contactos: _____________ _____________ _____________ _____________ _____________ __________ __________ __ ________ __________ ___________ ________ _________ _________ _________ __________ 10. RESPONSABILIDADES POR INFORMACIÓN Haga una lista de los reportes, informes y archivos que habitualmente prepara, mantiene o custodia y determine para quien es cada reporte: Reporte Dirigido a: 80 INFORMACIÓN CONFIDENCIAL En caso de tener acceso a la información confidencial por razón de su trabajo, determine su importancia indicando los perjuicios que pudieren ocasionar su revelación. Información con alguna importancia con efectos leves Información importante con efectos graves Información muy importante con daños muy graves Información extremamente confidencial con perjuicios gravísimos ¿Qué tipo de información de carácter confidencial es la que usted maneja? 11. RESPONSABILIDAD POR MANEJO DE DINERO O VALORES Señale (en moneda legal el promedio diario __ semanal__ de dinero o valores corrientes que permanezcan bajo su custodia: 12. ESFUERZO MENTAL. Si el nivel de concentración que exige el puesto produce cansancio mental, determine la intensidad y el intervalo de tiempo durante el cual lo ejerce: Tiempo de aplicación Grado de concentración Pequeña concentración Mediana concentración Alta concentración esporádico intermitente constante 81 13. ESFUERZO FÍSICO Describa cualquier acción muscular, movimiento corporal, cambios de postura o posiciones que sucedan en el desempeño de su trabajo y que le provoquen una fatiga poco visual. Estime el porcentaje de tiempo diario de cada una: 14. RESPONSABILIDAD POR SUPERVISIÓN. Si usted tiene la responsabilidad de supervisar a otras personas, indique. Por supervisión directa: (persona que depende directamente de usted) señalar: 1. El tipo de supervisión; por ejemplo, general por resultados, instrucción, revisión del trabajo, planeación del trabajo, coordinación de actividades etc. 2. El nivel ocupacional de tales personas; por ejemplo, ejemplo directivo ejecutivo, asesor, profesional, técnico o auxiliar. 3. El numero de personas en cada nivel ocupacional. Tipo de supervisión N supervisión cantidad General por resultados y coordinación de actividades Por resultados Instrucción, plantación y resultados Revisión del trabajo Supervisión indirecta: sobre cuantas personas ejerce supervisión indirecta, (se trata de identificar el número de empleados sobre los cuales ejerce supervisión indirecta a pesar de que cada uno de ellos tenga un superior jerárquico): 82 15. CONDICIONES AMBIENTALES Marque si considera que las siguientes condiciones físicas de su trabajo son malas, buenas o excelentes. condiciones físicas iluminacion ventilación temperatura mobiliario mala buena excelente x x x x Exigencias emocionales: marque exigencias emocionales de su trabajo que le produzcan excesiva tensión o fatiga y si se presentan pocas veces, en ocasiones o con frecuencia Pocas veces en ocasiones con frecuencia Contactos con el público En general. Contacto con clientes Bajo presión. Señale otras exigencias no contempladas: 16. RIESGOS Si usted esta expuesto a sufrir accidentes de trabajo o enfermedades profesionales, indique el factor de riesgo al que esta expuesto, trate de determinar su probabilidad de ocurrencia y el efecto de su salud: TIPO DE RIESGO poca PROBABILIDAD media alta Indique en detalle los factores: Comentarios: FIRMA DEL TITULAR FIRMA DE JEFE INMEDIATO 83 3. NUEVO ORGANIGRAMA 84 3.1 ORGANIGRAMA “CREL J. LLANTAS & CIA LTDA.” JUNTA DE SOCIOS ADMINISTRADOR CARLOS ARTURO PÁEZ ROCHA SECRETARIA ROSALBA PÁEZ JEFE FINANZAS JEFE TALENTO JEFE MERCADEO ROBERT PAEZ HUMANO LEIDY PÁEZ JAIRO PÁEZ AUX. CO NTABLE ASEADO RA VENDEDO RES YOLANDA MOLANO MARTHA RODRÍGUEZ GUSTAVO ÁLVAREZ CELADO R HERNÁN VÁSQUEZ BO DEGUERO JOSÉ SIERRA 85 4. CARTAS DE CARGOS. 86 4.1 CARTA DE CARGO DEL ADMINISTRADOR. 87 4.1.1 CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: ADMINISTRADOR NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad que detectaron los dueños tener una persona que dirija, controle y tome las mejores decisiones para la empresa, esta persona es parte de la familia. JEFE INMEDIATO: JUNTA DE SOCIOS DESCRIPCIÓN GENERAL: Direccionamiento y gestión de todas las actividades desarrolladas en el Proceso Administrativo, con iniciativa y excelencia en la comunicación y manejo de clientes internos y externos. 88 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES Planear, dirigir, controlar, las PERIODICIDAD organizar, Diario actividades comerciales, laborales y de distribución del las llantas. Presentar informes a la junta directiva. Mensual Elaborar el presupuesto para la empresa. Diario Evaluación y recepción de informes de las áreas. Diario Implantación de estrategias de mercado. Toma Diario de decisiones fundamentales en las negociaciones y prestación de Diario servicios. Atender personalmente a clientes importantes. Diario Coordinación de las diferentes áreas. Presentar propuestas a proveedores y clientes. Elaboración de organizacionales. Diario políticas Diario 89 ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: Instrucción b ásica: Ser administrador de empresas, conocer de relaciones humanas, que sienta en buen trato que debe haber en su puesto de trabajo, que sea dinámico, para el trabajo en grupo. Experiencia: Relevante, puesto que el cargo maneja un alto desempeño en la agilidad, y conocimientos necesarios por lo cual debe comprender, el buen funcionamiento de esta tipo de negocio, se necesita una experiencia mínima de dos (2) años. Aptitudes necesarias: Buena atención, nivel de concentración, buen y rápido manejo de toma de dediciones, agilidad motriz, habilidad expresiva, rapidez de decisión, agilidad mental. REQUISITOS FÍSICOS: Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, coordinación motora, tacto-visual, vigor manual. RESPONSABILIDAD: Manejo rápido y dinámico para la toma de dediciones, apoyar al buen funcionamiento de la empresa. La responsabilidad de este cargo es la mas fuerte ya que es la cabeza de la organización, con las dediciones que tome, ayudara a que esta salga adelante. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, espacio suficiente, oficina acorde a todas las necesidades del gerente. 90 Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, como son computadores, documentos, telecomunicaciones y demás Enfermedad profesional: Stress, calambres en las manos, dolores en las piernas, dolor de cabeza. 91 4.2 CARTA DE CARGO DE LA SECRETARIA. 92 4.2.1 CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: SECRETARIA GENERAL NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad que detectaron los dueños tener una persona encargada del manejo de las actividades que le deleguen sus jefes, manejen todo el proceso de papelería, y coordinen las actividades de cada uno de los departamentos. JEFE INMEDIATO: ADMINISTRADOR DESCRIPCIÓN GENERAL: Desarrollo de procesos relacionados con manejo y atención al cliente, aplicación de estrategias y metodologías para la captación de nuevos clientes, y del mantenimiento de los potenciales ya existentes. 93 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES PERIODICIDAD Funciones asignadas por el superior inmediato y que correspondan a la naturaleza del cargo. Diario Atención en general a los clientes anexo (quejas, luego reclamos, de toma del pedido). Que provengan de la recepción. Diario Elaborar constancias de los resultados obtenidos mediante el proceso de promociones realizado. Diario Remitir consignaciones cheques cuando o este sea necesario. Diario Llevar un orden de ideas en cada una de las reuniones que haga la junta directiva, (actas). Diario Realizar la gestión en las áreas correspondientes para hacer entrega oportuna de los requerimientos de cada uno de los clientes. Colaborar en el reporte mensualmente del manejo de Diario 94 cada uno de los departamentos de la empresa Diario Mensual Vigilar que cada uno de los recursos de los departamentos sean, utilizados de la mejor manera. Diario ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: Instrucción b ásica: técnica en sistemas, secretaria profesional, cursos de capacitación en sistemas, relaciones humanas, en entidades tecnológicas, o SENA. Experiencia: Relevante, es importante puesto que el cargo maneja la imagen de la empresa, un alto nivel de responsabilidad y conocimientos necesarios sobre sus funciones básicas y las del negocio, para lo cual se requiere una experiencia mínima de un (1) año. Aptitudes necesarias: Buena atención a los clientes externo e internos, excelente presentación, responsabilidad, rapidez y agilidad en el manejo de programas sistematizados, habilidad expresiva y mental. REQUISITOS FÍSICOS: Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, coordinación motora, tacto-visual, vigor manual, rapidez mental. RESPONSABILIDAD: 95 Presentar informes conforme a cada departamento, para saber el comportamiento de cada uno de ellos. Elaborar constancias de los resultados obtenidos mediante el proceso de promociones realizado. Vigilar que su departamento se encuentre en completo orden. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, espacio suficiente, oficina acorde a todas las necesidades del empleado. Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, como son computadores, documentos, telecomunicaciones y demás. Enfermedad profesional: Stress, calambres en las manos, dolores en las piernas, dolor de cabeza, dolores de cabeza. 96 4.3 CARTA DE CARGO DEL JEFE FINANCIERO. 97 4.3.1 CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: JEFE DE FINANZAS NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad de tener una persona encargada del manejo financiero de la empresa, lo relacionado con el área contable, presupuesto e inversión. JEFE INMEDIATO: ADMINISTRADOR. DESCRIPCIÓN GENERAL: Desarrollo de procesos relacionados con manejo contable y los recursos económicos de la empresa, aplicación de estrategias y metodologías para incrementar las utilidades, mejorar el presupuesto, obtener créditos que permitan el desarrollo de la organización y del mantenimiento de los recursos existentes. 98 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES PERIODICIDAD Administrar el funcionamiento óptimo de su área. Diario Realizar el presupuesto. Diario Rendir informes inversión, sobre gastos, la costos, negocios, ventas, utilidades, deudas y patrimonio. Diario Presentar consolidados de la situación financiera. Diario Ser responsable de los pagos oportunos de los impuestos y demás obligaciones financieras. Diario Verificar y aprobar los asientos contables. Diario Verificar y controlar los datos consignados en los libros contables. Diario Atender inquietudes de los empleados con relación a su salario, prestaciones sociales, vacaciones y demás asuntos relacionados con el dinero. ANÁLISIS DEL CARGO: Diario 99 REQUISITOS INTELECTUALES: Instrucción b ásica: ser administrador o contador de profesión, tener conocimientos en el manejo de software contables o de cuentas y estados financieros. Experiencia: Relevante, puesto que el cargo maneja un alto desempeño en la agilidad, y conocimientos en el área financiera, por lo cual debe comprender, el buen funcionamiento de esta tipo de negocio, se necesita una experiencia mínima de dos (2) años. Aptitudes necesarias: Buena atención, nivel de concentración, buen y rápido manejo de toma de desiciones, agilidad mental y motriz, habilidad expresiva, rapidez en la toma de decisiones y manejo de cuentas. REQUISITOS FÍSICOS: Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, coordinación motora, tacto-visual, vigor manual, rapidez mental. RESPONSABILIDAD: Presentar informes conforme a cada departamento relacionado con el presupuesto, gastos e ingresos que cada uno de ellos generen. Manejo de efectivo, cuentas bancarias, cheques, créditos, inversión, cartera y rendición de estados contables a los socios y entes gubernamentales. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, espacio suficiente, oficina acorde a todas las necesidades del empleado. Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, como son computadores, documentos, telecomunicaciones y demás. Enfermedad profesional: Stress, estados de animo variantes, dolor de cabeza, dolores de cabeza, depresión, angustia. 100 4.4 CARTA DE CARGO DEL AUXILIAR CONTABLE. 101 4.4.1CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: AUXILIAR CONTABLE NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad de contar con una persona que le colabore al jefe financiero en las actividades de su departamento encargada de la preparación de informes de los recursos monetarios de la comercializadora. JEFE INMEDIATO: JEFE DE FINANZAS DESCRIPCIÓN GENERAL: Elaboración de documentos contables, y realización de recibos de pago, tener al día todos los documentos contables necesarios para el buen manejo de los recursos, y cuentas que en cualquier momento se puedan necesitar, tanto en la empresa como por el estado. 102 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES PERIODICIDAD Revisar los asientos contables Diario Mantener al día los libros contables Diario Recordar los días de pago de impuestos y demás obligaciones Diario Verificar y comparar los datos de los soportes con los libros contables. Diario Hacer los cierres contables diarios. Diario Realizar asientos contables Elaborar las tarjetas de Kardex. Diario Realizar conciliaciones bancarias Diario Velar por el mantenimiento de sus herramientas de trabajo. Rendir información al Diario jefe financiero. Diario Atender llamadas Diario ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: 103 Instrucción b ásica: auxiliar contable, técnico o estudiante de contadurías publica, cursos SENA. Experiencia: Relevante, mínimo una experiencia de seis (6) meses, o que sea estudiante de sexto semestre en adelante, de contaduría publica, que cuente con los conocimientos y habilidades necesarios del cargo. Aptitudes necesarias: responsabilidad, nivel de concentración y análisis de cuentas y estados financieros, habilidad expresiva, agilidad mental, Rapidez en cuanto manejo de cuentas y software contables. REQUISITOS FÍSICOS: Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, coordinación motora, tacto-visual, vigor manual, rapidez mental. RESPONSABILIDAD: Presentar informes de los movimientos financieros de la empresa con sus respectivos soportes. Mantener los documentos de cada movimiento contable de la empresa. Archivar en orden cronológico los memorandos y demás papeles de interés e importancia para la empresa. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, espacio suficiente, oficina acorde a todas las necesidades del empleado. Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, como son computadores, documentos, telecomunicaciones y demás. Enfermedad profesional: Stress, calambres en las manos, dolores de cabeza. 104 4.5 CARTA DE CARGO DEL JEFE DE MERCADEO. 105 4.5.1 CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: JEFE DE MERCADEO NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad que detectaron los dueños de la empresa de tener una persona encargada del mercadeo, que tenga conocimientos de oferta y demanda del sector automotor. JEFE INMEDIATO: ADMINISTRADOR. DESCRIPCIÓN GENERAL: Captar nuevos clientes, ampliar el mercado y crear sistemas de ventas, elaborar un listado diario de todas las mercancías que mas se venden y resolver todo tipo de inquietudes en cuanto al sector que manejamos, establecer nuevos clientes, estudiar nuevos mercados. 106 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES Planear, dirigir, controlar, las PERIODICIDAD organizar, actividades comerciales. Diario Crear y dirigir las estrategias de ventas. Diario Manejar la logística de distribución y negociación de las llantas junto con el área financiera y administrativa. Estudiar Diario y analizar nuevos puntos de distribución. Diario Crear estrategias para ampliar el mercado y atraer nuevos cliente. Diario Coordinar relaciones estrategias con y los proveedores. Rendir Diario informes administrador y al presentar presupuesto para su área. Diario Establecer nuevos contactos de negocios. Atender Diario clientes o proveedores. Realizar la compra y venta de los productos, dependiendo de Diario 107 la demanda que maneje la comercializadora. Realizar un stock Mensual de inventarios de la empresa. los Mensual ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: Instrucción b ásica: administrador de empresas, con énfasis en mercadeo, experiencia en ventas y planes de mercadeo. Especializaciones o cursos de mercadeo. Experiencia: Relevante, mínimo tres (3) años, puesto que el cargo maneja un alto desempeño en la agilidad, conocimientos necesarios de los mercados o sector donde se desarrolle la empresa, abrir mercados que ayuden al fortalecimiento de la empresa y captar clientes que ayuden al fortalecimiento de la empresa, incrementando las ventas. Aptitudes necesarias: Buena atención, nivel de concentración, buen y rápido manejo de toma de dediciones, agilidad motriz, habilidad expresiva. REQUISITOS FÍSICOS: Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, coordinación motora, tacto-visual, vigor manual, rapidez mental, fuerza humana, esfuerzo mental, solución de problemas. RESPONSABILIDAD: Establecer planes de acción que ayuden a incrementar y mejorar la rentabilidad de la empresa, hacer estudios de mercados para buscar nuevos y mejores proveedores y clientes, que ayuden a al crecimiento de la empresa. 108 CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, oficina acorde a sus necesidades. Con espacio suficiente. Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, como papelería, computadores, telecomunicaciones y demás. Enfermedad profesional: Stress, calambres en las manos, dolor de cabeza, esfuerzos mentales. 109 4.6 CARTA DE CARGO DE LOS VENDEDORES. 110 4.6.1 CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: VENDEDORES NÚMERO DE PUESTOS: 4 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado porque la actividad a la que se dedica la empresa es la comercialización de llantas por lo que se requiere de vendedores, se encargan del manejo de los clientes bajo un plan de ventas, donde se visiten, se tomen pedidos, se atiendan las llamadas y se le preste toda la atención e información necesaria en el momento que el cliente lo desee. JEFE INMEDIATO: JEFE MERCADEO DESCRIPCIÓN GENERAL: Elaborar listados de pedidos, de los clientes, que llaman o llegan a la empresa, prestar toda la información necesaria a cada uno de los clientes que lo soliciten, aplicar plan de ventas y estrategias comerciales para captar nuevos clientes. 111 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES PERIODICIDAD Atender al cliente, cuando este se lo solicite. Diario Aplicar plan de ventas. Diario Prestar toda la información necesaria todos los clientes que llamen o lleguen a la empresa a solicitar este servicio. Diario Preparar listado de pedidos de los clientes. Diario Elaborar facturas a todos los clientes. Diario Conocer bien cada uno de los artículos que la empresa vende. Diario Presentar informes con cada uno de las ventas que se realizaron. Diario Saber manejar clientela. Diario Registra todas las ventas efectuadas. Diario Hacer visitas y telemercadeo. Diario ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: 112 Instrucción b ásica: bachillerato, experiencia en ventas manejo de clientela, buena atención al cliente, conocer el campo de las ventas, saber llevar cuentas y manejo de facturas. Experiencia: se requiere una experiencia mínima de un (1) año, puesto que el cargo maneja un alto desempeño en la agilidad negociadora, conocimientos necesarios en ventas, saber como tratar al cliente, conocer los gustos e inquietudes de los clientes. Aptitudes necesarias: Buena atención, nivel de concentración, buen y rápido manejo de toma de dediciones, agilidad motriz, habilidad expresiva, rapidez de decisión, agilidad mental, buenas relaciones humanas. REQUISITOS FÍSICOS: Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, coordinación motora, vigor manual, rapidez mental, psicología al consumidor. RESPONSABILIDAD: Convencer al cliente de la compra y entregar lo que ofrece con calidad y garantía, prestar toda la atención necesaria a cada uno de los clientes, cuando estos lo requieran, y proporcionales la información que buscan. Poseer un alto rendimiento en ventas, coordinar el buen manejo de información en cuento a ventas y productos que se ofrecen en la empresa. Poseer un alto rendimiento en relaciones humanas para una mejor atención al cliente. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, espacio suficiente, estanterías, vitrinas y demás que ayuden a mostrar mejor el producto para hacer mas fácil la venta. 113 Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, como facturas, cotizaciones, calculadora, uniforme adecuado y llamativo. Enfermedad profesional: Stress, dolor de cabeza, dolores de piernas, cansancio físico. 114 4.7 CARTA DE CARGO DEL ALMACENISTA (BODEGUERO). 115 4.7.1 CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: BODEGUERO NÚMERO DE PUESTOS: 2 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad que detectaron los dueños tener una persona encarga del manejo de las mercancías, clasificación, distribución y mantenimiento a la bodega. JEFE INMEDIATO: JEFE DE MERCADEO DESCRIPCIÓN GENERAL: Elaborar un listado diario de todas las mercancías que entran y salen de la comercializadora. Presentar facturas y comprobantes de pago o recibos al departamento de mercadeo de los inventarios y de las requisiciones. 116 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES PERIODICIDAD Recibir pedidos de llantas. Diario Verificar la remisión y factura de pedidos. Diario Verificar las marcas, el número de llantas y las referencias de cada pedido. Mantener Diario una buena distribución de la bodega. Diario Entregar las compras de las llantas al cliente. Diario Entregar facturas y remisiones al auxiliar contable. Diario Almacenar correctamente las llantas para mantener la calidad y el producto en buen estado. Diario Hacer control del número de llantas que se tienen en la bodega. Diario Presentar informe físico del almacén. ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: Diario 117 Instrucción b ásica: bachillerato, saber el manejo de bodega, distribución y ubicación de las llantas, conocer el campo de las ventas, saber llevar cuentas y manejo de facturas y requisiciones necesarias para mantener los inventarios necesarios. Experiencia: mínimo de seis (6) meses, puesto que el cargo maneja un alto desempeño en la agilidad, conocimientos necesarios, saber como tratar al cliente, conocer el manejo de las mercancías y la clasificación de estas. Aptitudes necesarias: Buena atención, nivel de concentración, buen y rápido manejo de toma de dediciones, agilidad motriz, habilidad expresiva, fuerza. REQUISITOS FÍSICOS: Agudeza visual, auditiva, coordinación motora, tacto-visual, vigor manual, rapidez mental, fuerza humana, esfuerzo físico, mental. RESPONSABILIDAD: Prestar toda la atención necesaria a la entrada y salida de mercancía, saber clasificarla y ordenarla en el lugar adecuado, presentar informes a los departamentos correspondientes sobre las mercancías. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, espacio suficiente, una bodega amplia para mercancías como llantas repuestos ydemás. Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, cinturón de fuerza, guantes, papelería, carretillas, uniforme adecuado, botas y demás. Enfermedad profesional: Stress, calambres en las manos, dolor de cabeza, dolores de piernas y musculares. 118 4.8 CARTA DE CARGO DEL JEFE DE TALENTO HUMANOS. 119 4.8.1 CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: JEFE DE TALENTO HUMANO NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad que detectaron los dueños tener una persona de administrar el Talento Humano, como un apoyo a todas las áreas de la empresa en cumplimiento de la cultura organizacional, selección, inducción, capacitación, remuneración, promoción y desarrollo del personal. JEFE INMEDIATO: ADMINISTRADOR DESCRIPCIÓN GENERAL: Desarrollar procesos relacionados con asegurar la óptima administración del Talento Humano, aplicación de métodos y técnicas para un buen desempeño laboral. 120 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES PERIODICIDAD Proveer a todas las áreas de los recursos necesarios para el cumplimiento de cada una de sus actividades. Diario Establecer planes de acción y velar porque cada uno de estos se cumplan. Reclutar, Diario seleccionar y contratar el personal adecuado para cada uno de los cargos de la comercializadora. Cuando se necesite Asignar mediante técnicas de evaluación los salarios. Cuando se necesite Autorizar o negar permisos, que sean solicitados por los empleados, y establecer tiempos de llegada y salida. Incentivar actividades al personal Diario con extralaborales, como eventos que permitan un tiempo de esparcimiento y motivación a los empleados para que estos se sienta mejor en su lugar de trabajo. Hacer rotación de personal cada vez que sea necesario, Semanal 121 todo esto con ayuda del departamento que necesite el empleado. Cuando se necesite Coordinar recreativas actividades que sirvan de motivación para los empleados. Crear campanas de ayuda en Semanalmente caso de calamidades, salud ocupacional. Revisa la nómina Y la aprueba. Liquida personal. Diario Cuando se necesite ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: Instrucción b ásica: administrador de empresas, con énfasis ó especialización en Recursos Humanos, Psicólogo, Trabajadores sociales, manejo adecuado de personal, buenas relaciones humanas, cursos de sistemas y psicología industrial. Experiencia: Relevante, mínimo dos (2) años, puesto que el cargo maneja un alto desempeño en la agilidad, conocimientos necesarios, saber como tratar al empleado, y como motivarlo, maneja un alto rendimiento en relaciones humanas. Saber como elegir el personal adecuado para cada una de las vacantes de la empresa. Aptitudes necesarias: Buena atención, nivel de concentración, buen y rápido manejo de toma de dediciones, agilidad motriz, habilidad expresiva, rapidez de decisión, agilidad mental, buenas relaciones humanas, tolerante y solidaria. REQUISITOS FÍSICOS: 122 Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, vigor manual, rapidez mental. RESPONSABILIDAD: Velar por que cada uno de los empleados se sienta motivado en su lugar de trabajo y que en este se encuentre la persona mas adecuada; que cada uno de los trabajadores cuente con las prestaciones sociales que la ley le otorga. Vigilar y constatar que todos los empleados cumplan con todas las normas, reglas y políticas que posee la empresa. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, espacio suficiente, oficina acorde a todas las necesidades del empleado. Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, como son computadores, documentos, telecomunicaciones y demás. Enfermedad profesional: Stress, dolor de cabeza, malestar físico. 123 4.9 CARTA DE CARGO DE LA ASEADORA. 124 4.9.1CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: ASEADORA NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad que detectaron los dueños de la empresa de tener una persona encargada del aseo y el orden de cada una de las oficinas y en si de toda la empresa. JEFE INMEDIATO: JEFE DE TALENTO HUMANO DESCRIPCIÓN GENERAL: Mantener en el aseo y el orden en cada una de las dependencias de la empresa. 125 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES Mantener PERIODICIDAD limpia y toda la organizada empresa. Diario Requerir implementos de aseo y cocina. Diario Dar información sobre el estado de las cosas de la organización en mantenimiento. Diario Servir los tintos, agua o aromáticas a los clientes y empleados. Diario Sacar la basura. Diario ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: Instrucción b ásica: bachillerato, conocimientos en el área de higiene y aseo general de una empresa. Experiencia: b ásica, mínimo seis (6) meses, buenas relaciones, destrezas y habilidades para hacer el aseo y mantener el orden de la empresa. Aptitudes necesarias: Buena atención, rapidez para desarrollar su trabajo, agilidad motriz, habilidad expresiva, buen estado físico. REQUISITOS FÍSICOS: 126 Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, vigor manual, fuerza humana, esfuerzo físico, habilidad manual. RESPONSABILIDAD: Posee la responsabilidad de mantener en orden cada una de las oficinas o dependencias de la empresa, mantener la basura en las canecas, debidamente tapados y clasificados, teniendo en cuenta el día que el carro de la basura la recoge, para que no se acumule y genere malos olores; tener a los empleados ya los clientes bien atendidos. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, una cocina con espacio suficiente donde pueda guardar todos sus utensilios de trabajo, y lavaderos que no requieran posiciones que afecten la salud de la empleada. Equipo especial de seguridad: todo el material necesario como son delantales, gorros, tapabocas, guantes, detergentes, limpiadores, desinfectantes, café, aromáticas, y demás que le sirvan para un buen desarrollo de su trabajo. Enfermedad profesional: calambres en las manos, dolores de cabeza, dolores de piernas, alergias. 127 4.10 CARTA DE CARGO DE VIGILANTE. 128 4.10.1CARTAS DE CARGOS NOMBRE DE LA EMPRESA: CREL.J LLANTAS & CIA LTDA FECHA: ENERO 15 DEL 2.005 CARGO: VIGILANTE NÚMERO DE PUESTOS: 1 NATURALEZA DEL CARGO: Este cargo fue creado por la necesidad que detectaron los dueños de la empresa de tener una persona encargada de la seguridad de la misma. Vigilar que todo se encuentre en orden y que tanto los empleados como los clientes se sientan protegidos. JEFE INMEDIATO: JEFE DE TALENTO HUMANO DESCRIPCIÓN GENERAL: Vigilar que todo se encuentre en orden de la empresa, mantener la seguridad de los clientes y coordinar la entrada y salida de mercancías. 129 DESCRIPCIÓN DEL CARGO: FUNCIONES PERIODICIDAD Vigilar la entrada y salida de personal de la empresa. Diario Vigilar la entrada y salida de mercancías de la empresa. Mantener el orden y la Diario seguridad de la empresa. Presentar informes sobre la entrada y salida Diario de personal. Ayudar en el orden de la Diario bodega. En las noches vigilar la Diario empresa. Diario ANÁLISIS DEL CARGO: REQUISITOS INTELECTUALES: Instrucción b ásica: bachillerato, experiencia en vigilancia, cursos de primeros auxilios, cursos de seguridad, SENA. Conocimientos en Defensa Personal, Seguridad, conducción, Manejo de armas. Experiencia: Relevante, Mínimo 2 años. Puesto que el cargo maneja un alto desempeño en la agilidad, habilidades y primeros auxilios en caso de hechos difíciles que se presenten en la empresa. Aptitudes necesarias: Buena atención, nivel de concentración, buen y rápido manejo de toma de dediciones, agilidad motriz, habilidad expresiva, fuerza. 130 REQUISITOS FÍSICOS: Agudeza visual, auditiva, capacidad táctil, coordinación motora, tacto-visual, vigor manual, rapidez mental, fuerza humana, esfuerzo físico, habilidad manual, solución de problemas. RESPONSABILIDAD: Este es uno de los cargos que posee un alto índice de responsabilidad ya que es el encargado de la seguridad de la empresa, de coordinar que todo se encuentre en orden y además que la mercancía y todas las instalaciones de la empresa se encuentre en perfecto estado, siendo también responsable de sus implementos de trabajo. CONDICIONES DE TRABAJO: Condiciones amb ientales: Iluminación acorde a la ambientación, un cuarto con espacio suficiente, con todas las condiciones de trabajo acordes. Equipo especial de seguridad: todo el equipo necesario para el buen funcionamiento, armas, perros, radios, uniforme especial para la vigilancia. Enfermedad profesional: Stress, calambres en las manos, dolor de cabeza, dolores de cabeza, dolores de piernas, peligros de heridas, y demás. 131 5. LISTA DE TAREAS POR DEPARTAMENTO. 132 5.1 LISTA DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO OFICINA: ADMINISTRATIVA N.1 FECHA: DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PRINCIPALES • PLANEAR • DIRIGIR • ORGANIZAR • CONTROLAR • INTEGRAR • COMUNICAR NOTA: Todas estas actividades dirigidas a la distribución, comercialización de llantas, y sustentabilidad de la empresa en general. 133 5.2 LISTA DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE FINANZAS. OFICINA: DEPARTAMENTO DE FINANZAS FECHA: N.2 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PRINCIPALES • Realizar asientos contables • Realizar el presupuesto. • Rendir informes financieros. • Controlar desempeño óptimo de su área. • Presentar consolidados de la situación financiera. • Ser responsable de los pagos oportunos de los impuestos y demás obligaciones financieras. • Verificar y aprobar los asientos contables. • Verificar y controlar los datos consignados en los libros contables. ESPORÁDICAS: • Atender inquietudes de los empleados. • Realizar conciliaciones bancarias • Velar por el mantenimiento de sus herramientas de trabajo 134 5.3 LISTA DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO OFICINA: DEPARTAMENTO DE MERCADEO FECHA: N.3 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PRINCIPALES • Planear, dirigir, organizar, controlar, las actividades comerciales. • Manejar la logística de distribución y negociación de las llantas junto con el área financiera y administrativa. • Estudiar y analizar nuevos puntos de distribución. • Crear estrategias para ampliar el mercado y atraer nuevos cliente. • Coordinar relaciones y estrategias con los proveedores. • Rendir informes al administrador y presentar presupuesto para su área. • Establecer nuevos contactos de negocios. ESPORÁDICAS: • Coordinar junto con el administrador la requisición de pedidos. • Aplicar estrategias de ventas. • Hacer publicidad. 135 5.4 LISTA DE ACTIVIDADES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. OFICINA: DEPARTAMENTO DE FECHA: RECURSOS HUMANO N.3 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES PRINCIPALES • Selección, inducción, capacitación, evaluación, promoción y desarrollo del personal. • Atender conflictos y buscar equilibrar el ambiente organizacional. • Salud ocupacional y análisis de puestos. • Liquidación de nomina • Establecer políticas de contratación del personal. • Buscar el bienestar y comodidad de los empleados en sus puestos de trabajo. • Crear actividades y momentos de esparcimiento y participación de sus empleados. ESPORÁDICAS: • Brindar accesoria en proyectos de vida y laboral de empleados. • Brindar confianza y un ambiente agradable y seguro a los clientes, proveedores y empleados. 136 6. LISTA DE TAREAS POR CARGO. (SIN MODIFICAR) 137 6.1 LISTA DE TAREAS POR CARGO EN EL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 138 6.1.1 ADMINISTRADOR LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN ADMINISTRATIVA CARGO: ADMINISTRADOR NUMERO FECHA: mayo 20 2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Planear, dirigir, organizar, 10 controlar, las actividades comerciales, laborales y de distribución del las llantas. 2 Presentar informes a la 4 junta directiva. 3 Elaborar el presupuesto 4 para la empresa. 4 Evaluación y recepción 4 de informes de las áreas. 5 Implantación de 3 estrategias de mercado. 6 Toma de decisiones fundamentales en 7 las negociaciones y prestación de servicios. 7 Atender personalmente a clientes importantes. 3 139 ESPORÁDICAS 8 Coordinación de las 3 Presentar propuestas a 5 diferentes áreas. 9 proveedores y clientes. 10 Elaboración de políticas 5 organizacionales TOTAL HORAS/SEMANA 48 140 6.1.2 SECRETARIA GENERAL LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN ADMINISTRATIVA CARGO: SECRETARIA NUMERO FECHA: mayo 20 2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Recepción llamadas 2 Recepción 15 de 5 Elaboración informes y 10 documentos 3 cartas 4 Coordinar con el 3 administrador información que brindara a clientes y empleados. 5 Relaciona la agenda del 5 administrador. 6 Atiende y coordina las 4 juntas de directivos y de las diferentes áreas. 7 Publica informes de 3 sobre 3 asuntos generales. ESPORÁDICAS 8 Da sugerencias situaciones en la 141 empresa relacionadas con ventas y atención a los clientes o conflictos en la organización. TOTAL HORAS/SEMANA 48 142 6.2 LISTA DE TAREAS POR CARGO EN EL DEPARTAMENTO FINANCIERO 143 6.2.1 JEFE FINANCIERO. LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN FINANZAS CARGO: JEFE FINANCIERO NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Administrar el 8 funcionamiento óptimo de su área. 2 Realizar el presupuesto. 10 3 Rendir informes sobre la 10 inversión, gastos, costos, negocios, utilidades, ventas, deudas y patrimonio. 4 Presentar consolidados 4 de la situación financiera. 5 Ser responsable de los 4 pagos oportunos de los impuestos y demás obligaciones financieras. 6 Verificar y aprobar los 3 asientos contables. 7 Verificar y controlar los datos consignados en los libros contables. 6 144 ESPORÁDICAS 8 Atender inquietudes de los empleados 3 con relación a su salario, prestaciones vacaciones sociales, y demás asuntos relacionados con el dinero. TOTAL HORAS/SEMANA 48 145 6.2.2 SECRETARIA ÁREA FINANCIERA. LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN FINANCIERA CARGO: SECRETARIA NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Archivar los soportes 11 contables y los libros 2 Organizar todos los 11 documentos financieros 3 Sistematizar la 10 de 7 información. 4 Realizar cartas pedidos de las llantas a los distribuidores. 5 Entregar contable papelería a 9 los vendedores y mercadeo. TOTAL HORAS/SEMANA 48 146 6.2.3 AUXILIAR CONTABLE. LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN FINANCIERA CARGO: AUX. CONTABLE NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Revisar los asientos 4 Mantener al día los libros 8 contables 2 contables 3 Recordar los días pago de impuestos de 2 y demás obligaciones 4 Verificar y comparar los 9 datos de los soportes con los libros contables. 5 Hacer los cierres 6 asientos 5 Elaborar las tarjetas de 4 contables diarios. 6 Realizar contables 7 Kardex. 8 Realizar conciliaciones 3 bancarias 9 Velar por el mantenimiento de sus 2 147 herramientas de trabajo. 10 Rendir información al jefe 3 financiero. ESPORÁDICAS 11 Atender llamadas. TOTAL HORAS/SEMANA 2 48 148 6.2.4 BODEGUERO. LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN MERCADEO CARGO: BODEGUERO NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Recibir pedidos de 13 Verificar la remisión y 8 llantas. 2 factura de pedidos. 3 Verificar las marcas, el 9 número de llantas y las referencias de cada pedido. 4 Mantener una buena 3 distribución de la bodega. 5 Entregar las compras de 5 las llantas al cliente. 6 Entregar remisiones facturas al y 3 auxiliar contable. 7 Almacenar correctamente las llantas para mantener la calidad y el producto en buen estado. 4 149 ESPORÁDICAS 8 Hacer control del número 3 de llantas que se tienen en la bodega. TOTAL HORAS/SEMANA 48 150 6.3 LISTA DE TAREAS POR CARGO EN EL DEPARTAMENTO DE MERCADEO 151 6.3.1 JEFE DE MERCADEO. LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN DE MERCADEO CARGO: JEFE DE MERCADEO NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Planear, dirigir, organizar, 11 controlar, las actividades comerciales. 2 Crear y dirigir las 4 Manejar la logística de 6 estrategias de ventas. 3 distribución y negociación de las llantas junto con el área financiera y administrativa. 4 Estudiar nuevos y analizar puntos 4 de distribución. 5 Crear estrategias para 4 ampliar el mercado y atraer nuevos cliente. 6 Coordinar relaciones y estrategias proveedores. con los 6 152 7 Rendir informes al 4 administrador y presentar presupuesto para su área. 8 Establecer nuevos 5 contactos de negocios ESPORÁDICAS 9 Atender clientes o 4 proveedores. TOTAL HORAS/SEMANA 48 153 6.3.2 SECRETARIA ÁREA DE MERCADEO. LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN MERCADEO CARGO: SECRETARIA NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Atender llamadas de 9 clientes y proveedores. 2 Entregar facturas de 10 ventas al auxiliar contable 3 Redactar informes. 4 Enviar propuestas 6 a 8 clientes. 5 Hacer cotizaciones. 5 6 Entregar propuestas de 6 negocios al jefe de mercadeo. 7 Manejar base de datos de 4 los clientes. TOTAL HORAS/SEMANA 48 154 6.3.3 VENDEDORES LISTA DE TAREAS UNIDAD: SECCIÓN MERCADEO CARGO: VENDEDOR NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Coordinar junto con el 8 jefe de mercadeo la requisición de pedidos. 2 Aplicar estrategias de 8 ventas. 3 Hace publicidad. 4 Realiza visita clientes 4 a los de la 3 Elabora informes de las 5 compañía. 5 novedades de los clientes. 6 Realiza órdenes de 6 compra. 7 Revisa y verifica los datos consignados en las órdenes que 3 realizan los clientes. 8 Identificarse con la empresa e infundir su 3 155 imagen. 9 Prestar un buen servicio y atención al cliente. 5 ESPORÁDICAS 10 Realizar telemercadeo. TOTAL HORAS/SEMANA 3 48 156 6.4 LISTA DE TAREAS POR CARGO EN EL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO 157 6.4.1 JEFE DE TALENTO HUMANOS. LISTA DE TAREAS UNIDAD: ÁREA DE RH. CARGO: JEFE DE RECURSOS HUMANOS FECHA: MAYO 20-2005 NUMERO DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Selección, inducción, 5 capacitación, evaluación, promoción y desarrollo del personal. 2 Atender conflictos y buscar equilibrar el 8 ambiente organizacional. 3 Salud ocupacional y 6 análisis de puestos. 4 Realizar informes. 5 5 Liquidación de nomina 3 6 Elaboración presupuesto. 4 7 Establecer políticas de 6 contratación del personal. 8 Buscar el bienestar y comodidad de los empleados en sus 7 puestos de trabajo. 9 Crear actividades y 2 158 momentos de esparcimiento participación y de sus empleados. ESPORÁDICAS 10 Brindar proyectos accesoria de vida laboral de empleados. TOTAL HORAS/SEMANA en 2 y 48 159 6.4.2 SECRETARIA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS. LISTA DE TAREAS UNIDAD: ÁREA RH. CARGO: SECRETARIA NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE TAREAS HORAS/SEM PRINCIPALES 1 Atender solicitudes de los 11 empleados. 2 Estar pendiente de los 3 subsidios educativos. 3 Realizar memorandos. 8 4 Preparar los documentos 7 de entrevistas y de pruebas sicotecnias. 5 Verificar datos de las 5 hojas de vida. 6 Hacer la publicación del 2 personal que se necesita incorporar a la empresa. 7 Entregar resultados de 4 las pruebas al jefe de recursos humanos. 8 Dar información a los 8 empleados y a personal interesado en trabajar para la empresa. TOTAL HORAS/SEMANA 48 160 6.4.3 ASEADORA. LISTA DE TAREAS UNIDAD: ÁREA DE RH. CARGO: ASEADORA NUMERO FECHA: MAYO 20-2005 DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Mantener limpia y toda la organizada 24 empresa. 2 Requerir implementos de 4 aseo y cocina. 3 Dar información sobre el 4 estado de las cosas de la organización en mantenimiento. 4 Servir los tintos, agua o 10 aromáticas a los clientes y empleados. 5 Sacar la basura. 3 ESPORÁDICAS 6 Atender llamadas. TOTAL HORAS/SEMANA 3 48 161 6.4.4 VIGILANTE. LISTA DE TAREAS UNIDAD: ÁREA DE RH. CARGO: VIGILANTE FECHA: MAYO 20-2005 NUMERO DESCRIPCIÓN DE HORAS/SEM TAREAS PRINCIPALES 1 Vigilar la entrada y salida de personal de 24 la empresa. 2 Vigilar la entrada y salida de mercancías de 10 la empresa. 3 Mantener el orden y la 4 seguridad de la empresa. Presentar informes sobre 4 2 la entrada y salida de personal. En las noches vigilar la 5 4 empresa. ESPORÁDICAS 2 Sacar la basura 6 Ayudar en el orden de la 7 bodega. 2 48 TOTAL HORAS/SEMANA 162 7. ANTERIORES DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO. 163 7.1 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO ANALIZADO: DPTO FINANCIERO PREPARADO POR: Leidy Páez FECHA: mayo 21-2005 ACTUAL: X APROBADO POR: Carlos Arturo Páez ACTIVIDADES ADMINISTRADOR PLANEAR 18 H SECRETARIA H Realizar planeación estratégica en 10 Coordinar con el administrador 3 la información que brindara a organización para las actividades comerciales, laborales clientes y empleados. y de distribución del las llantas. Relaciona la agenda del 5 administrador. DIRIGIR 33 Implantación de estrategias de 3 Publica informes de asuntos mercado. generales. Toma de fundamentales decisiones en 7 3 Recepción llamadas 15 Recepción de documentos 5 Atiende y coordina las juntas 4 las negociaciones y prestación de servicios y a nivel funcional de la empresa. ORGANIZAR 7 Coordinación de las diferentes 3 164 CONTROLAR 22 áreas sobre las actividades a de directivos y de las diferentes realizar en cada departamento. áreas. Presentar informes a la junta 4 Elaboración informes y cartas 10 directiva. Elaborar el presupuesto para la 4 empresa. Evaluación y recepción de 4 informes de las áreas. INTEGRAR 16 Presentar propuestas a 5 proveedores y clientes. Elaboración de Da sugerencias sobre 3 situaciones en la empresa políticas 5 organizacionales Atender personalmente a clientes relacionadas atención 3 a con los ventas y clientes o conflictos en la organización. importantes. TOTALES 96 48 48 165 7.2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO. DEPARTAMENTO ANALIZADO: DPTO FINANCIERO FECHA: mayo 21-2005 PREPARADO POR: Leidy Páez ACTIVIDADES ACTUAL: X APROBADO POR: Carlos Arturo Páez Robert Páez JEFE Mirian Espitia H Yolanda Molano SECRETARIA H FINANCIERO AUX. H José Sierra BODEGUERO H Recibir 13 CONTABLE Realizar asientos 47 Administrar el 8 Atender 11 contables funcionamiento llamadas de asientos de llantas. óptimo de su clientes contables Verificar área. recepcionar Rendir documentos información y Revisar los 4 3 al pedidos la 8 remisión y factura de pedidos. jefe financiero. Realizar el 21 presupuesto. Realizar el 10 Organizar presupuesto. todos 11 los documentos financieros Rendir informes financieros. 32 Presentar 4 Sistematizar 10 Mantener al día 9 Verificar las marcas, el consolidados la los de la situación información. contables financiera. libros número de llantas y las referencias 9 166 de cada pedido. Controlar 29 Rendir 10 Realizar 7 Hacer los cierres 6 Entregar facturas 3 desempeño informes sobre cartas de contables y remisiones al óptimo de su la pedidos de diarios. auxiliar contable. área. gastos, costos, las llantas a Hacer control del 3 negocios, los número de llantas ventas, distribuidores. que se tienen en inversión, utilidades, la bodega. deudas y patrimonio Ser responsable 13 Ser de responsable papelería obligaciones de los pagos contable a los financieras. oportunos vendedores y las 4 de los impuestos y demás obligaciones financieras. Entregar mercadeo 9 167 Verificar aprobar y 8 los Verificar aprobar asientos asientos contables. contables. Verificar controlar y 15 los y 3 los compras de las y 6 los Recordar los 2 de la bodega. impuestos consignados en consignados demás los en los libros obligaciones contables. Elaborar las 4 tarjetas de y Kardex. Atender inquietudes 5 de los empleados. Atender 3 Rendir inquietudes de información los empleados jefe financiero. con relación a su salario, prestaciones sociales, vacaciones y una 3 buena distribución datos contables. Mantener días de pago de datos libros las 5 llantas al cliente. Verificar controlar Entregar 2 al 168 demás asuntos relacionados con el dinero Realizar 8 Realizar asientos 5 conciliaciones contables bancarias Realizar conciliaciones 3 bancarias Presentar 8 Verificar y 8 consolidados de comparar los la datos los situación financiera. de soportes con los libros contables. Velar por el 6 Velar por el 2 Almacenar 4 mantenimiento de mantenimiento correctamente las sus herramientas de llantas de trabajo herramientas de mantener trabajo. calidad sus para la y el producto en buen estado. TOTAL 192 48 48 48 48 169 7.3 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO. DEPARTAMENTO ANALIZADO: DEPARTAMENTO DE MERCADEO PREPARADO POR: Leidy Páez JAIRO PÁEZ JEFE MERCADEO dirigir, controlar, las organizar, 28 actividades comerciales. Planear, dirigir, LEIDY ÁLVAREZ GUSTAVO ÁLVAREZ H SECRETARIA H VENDEDORES 11 Atender llamadas 9 Coordinar junto con el organizar, controlar, de las proveedores. actividades clientes y de ventas. 22 ventas. 8 requisición de pedidos. Crear y dirigir las estrategias H jefe de mercadeo la comerciales. Crear y dirigir las estrategias ACTUAL: X APROBADO POR: Carlos Arturo Páez ACTIVIDADES Planear, FECHA: mayo 21-2005 de 4 Entregar de facturas ventas auxiliar contable. al 10 Aplicar estrategias de ventas. 8 170 Manejar la logística de 20 Manejar la logística distribución y negociación de de distribución las llantas junto con el área negociación de las financiera y administrativa. llantas junto con el área financiera 6 y Redactar informes. 6 Enviar propuestas a clientes. 8 y administrativa. Estudiar y analizar nuevos 10 puntos de distribución. Estudiar y analizar nuevos puntos 4 de Entregar 6 propuestas distribución. de negocios al jefe de mercadeo. Crear estrategias para ampliar 11 Crear estrategias el mercado y atraer nuevos para cliente. mercado ampliar y 4 el Manejar base de datos atraer de 4 los Realiza visita a los clientes clientes. de 3 la compañía. nuevos cliente. Coordinar relaciones estrategias con proveedores. y 17 los Coordinar relaciones y estrategias con los proveedores. 6 Hacer cotizaciones. 6 Elabora informes de 5 las novedades de los clientes. 171 Rendir informes administrador y al 7 presentar Rendir informes al administrador presupuesto para su área. 4 Revisa y verifica los 3 datos consignados en y presentar las órdenes que presupuesto para su realizan los clientes. área. Establecer nuevos contactos 12 de negocios. Establecer contactos nuevos 5 Identificarse de negocios. con la 3 empresa e infundir su 4 imagen. Atender clientes o proveedores. Realiza órdenes de compra. 6 Realiza órdenes de 6 compra. Prestar un buen servicio y 5 Prestar atención al cliente. un buen 5 servicio y atención al cliente. Hacer publicidad. 7 Hace publicidad. 4 Realizar 3 telemercadeo. TOTAL 145 48 48 48 172 7.4 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO. FECHA: mayo21-2005 DEPARTAMENTO ANALIZADO: Dpto. RECURSOS HUMANOS PREPARADO POR: Leidy Páez ACTIVIDADES APROBADO POR: Carlos Arturo Páez Leidy Páez JEFE RH Selección, 81 Selección, Sandra Espitia H SECRETARIA H 5 Atender 11 Martha Rodríguez Hernán Vázquez ASEADORA CELADOR Mantener limpia inducción, inducción, solicitudes de y capacitación, capacitación, los toda la empresa. evaluación, evaluación, empleados. promoción y desarrollo del personal. promoción y Preparar H 24 organizada H Vigilar la entrada y salida personal de la empresa. los 10 documentos personal. de entrevistas y y de pruebas mercancías de la sicotecnias. empresa. Atender y conflictos 8 y Estar pendiente de 24 de desarrollo del Atender conflictos 19 buscar ACTUAL: X 7 3 Vigilar la entrada Requerir implementos de salida de Mantener el orden 4 y la seguridad de 4 173 equilibrar el buscar ambiente equilibrar organizacional. ambiente los subsidios el aseo y cocina. la empresa. educativos. organizacional. Salud ocupacional análisis 18 y Salud 6 ocupacional y de análisis puestos. Realizar 8 memorandos. Dar información sobre el estado de de las cosas de puestos. la organización en mantenimiento. Liquidación de 17 nomina Realizar 5 Verificar datos informes. 3 de las hojas Liquidación de nomina 5 de vida. 4 Elaboración presupuesto. Establecer políticas 8 de Establecer políticas 6 de Hacer publicación la 2 4 174 contratación del personal. contratación del personal del personal. que se necesita incorporar a la empresa. Buscar el 23 bienestar y Buscar el Entregar Servir los tintos, y resultados de comodidad de los comodidad de empleados en las pruebas al aromáticas a los entrada y salida los empleados jefe clientes de personal. sus puestos de en sus puestos recursos trabajo. de trabajo. humanos. 2 Crear 2 y momentos de actividades esparcimiento y momentos de de esparcimiento participación sus empleados. y y participación de sus empleados. Brindar accesoria 2 Brindar en proyectos de accesoria 2 en agua Presentar informes sobre la de 4 10 o Crear actividades bienestar 7 empleados. y 2 175 vida y laboral de proyectos de empleados. vida y laboral de empleados. Brindar confianza 22 Dar y información a Atender los llamadas un ambiente agradable seguro y a los Sacar la basura. 3 Vigilar la 8 empresa. 3 Sacar la basura empleados y clientes, proveedores 8 a y personal interesado en empleados. trabajar para la empresa. TOTAL 192 48 * ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS CARLOS LOAIZA Pág. 77 48 48 48 176 8. NUEVO DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO. 177 8.1 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO ANALIZADO: DPTO FINANCIERO FECHA: mayo 21-2005 PREPARADO POR: Leidy Páez PROPUESTO: X APROBADO POR: Carlos Arturo Páez ACTIVIDADES ADMINISTRADOR PLANEAR 18 H SECRETARIA Realizar planeación estratégica 10 Coordinar en la organización para las administrador información actividades que brindara a clientes y comerciales, laborales y de distribución del con H el 3 empleados. las llantas. 5 Relaciona la agenda del administrador. DIRIGIR 33 Implantación de estrategias de 3 Publica informes de asuntos 3 mercado. generales. Toma de fundamentales decisiones en Recepción llamadas 15 Recepción de documentos 5 las negociaciones y prestación de servicios y a nivel funcional de la empresa. 7 178 ORGANIZAR CONTROLAR 7 22 Coordinación de las diferentes 3 Atiende y coordina las áreas sobre las actividades a juntas de directivos y de las realizar en cada departamento. diferentes áreas. Presentar informes a la junta 4 Elaboración directiva. cartas informes 4 y 10 Elaborar el presupuesto para la 4 empresa. Evaluación y recepción de 4 informes de las áreas. INTEGRAR 16 Presentar propuestas a 5 proveedores y clientes. Elaboración de políticas personalmente 5 96 sobre 3 relacionadas con ventas y atención a los clientes o a 3 clientes importantes. TOTALES sugerencias situaciones en la empresa organizacionales Atender Da conflictos en la organización. 48 48 179 8.2 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO. DEPARTAMENTO ANALIZADO: DPTO FINANCIERO FECHA: mayo 21-2005 PREPARADO POR: Leidy Páez APROBADO POR: Carlos Arturo Páez ACTIVIDADES Robert Páez Yolanda Molano JEFE FINANCIERO Realizar asientos 22 contables PROPUESTO: X H AUX. CONTABLE H Administrar el funcionamiento 8 Revisar los asientos contables 5 óptimo de su área. Rendir información al jefe financiero. 5 Atender llamadas de clientes y 4 recepcionar documentos Realizar el 14 Realizar el presupuesto. 10 presupuesto. Rendir informes Organizar todos los documentos 4 financieros 10 Presentar consolidados de la 4 Mantener al día los libros contables 4 financieros. situación financiera. Sistematizar la información. 2 Controlar desempeño 17 Rendir Hacer los cierres contables diarios. 4 óptimo de su área. inversión, Realizar cartas de pedidos de las 3 informes negocios, gastos, ventas, sobre la 10 costos, utilidades, llantas a los distribuidores. deudas y patrimonio Ser responsable de 6 Ser responsable de los pagos las oportunos de los impuestos y obligaciones financieras. demás obligaciones financieras. 4 Entregar papelería contable a los vendedores y mercadeo 2 180 Verificar y aprobar los 3 Verificar y aprobar los asientos asientos contables. contables. Verificar Verificar y controlar los datos y controlar 10 los datos consignados consignados en contables. los libros en los 3 6 libros Recordar los días de pago de 1 impuestos y demás obligaciones Elaborar las tarjetas de Kardex. 3 Realizar asientos contables 2 Realizar conciliaciones bancarias 2 Verificar y comparar los datos de los 4 contables. Atender inquietudes 3 de los empleados. Atender inquietudes de los 3 empleados con relación a su salario, prestaciones sociales, vacaciones y demás asuntos relacionados con el dinero Realizar 4 conciliaciones bancarias Presentar 4 consolidados de la soportes con los libros contables. situación financiera. Velar por el 3 Velar por el mantenimiento de sus 3 181 mantenimiento de sus herramientas herramientas de trabajo. de trabajo TOTAL 96 48 8.3 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO. 48 182 DEPARTAMENTO ANALIZADO: DEPARTAMENTO DE MERCADEO PREPARADO POR: Leidy Páez FECHA: mayo 21-2005 PROPUESTO: X APROBADO POR: Carlos Arturo Páez ACTIVIDADES JAIRO PAEZ JEFE MERCADEO GUSTAVO ALVAREZ H VENDEDORES José Sierra H ALMACENISTA H (BODEGUERO) Planear, dirigir, controlar, las organizar, 39 actividades comerciales. Planear, dirigir, 11 Coordinar junto con 4 organizar, controlar, el jefe de mercadeo llantas. las la Verificar la remisión 8 actividades comerciales. requisición de pedidos. 3 Atender llamadas de clientes de ventas. 11 Crear y dirigir las estrategias ventas. de 4 Aplicar y estrategias 3 de ventas. Entregar facturas de ventas contable. al auxiliar y factura pedidos. proveedores Crear y dirigir las estrategias Recibir pedidos de 13 4 de 183 Manejar la logística de 20 Manejar la logística distribución y negociación de de distribución las llantas junto con el área negociación de las financiera y administrativa. llantas junto con el área financiera 6 y Redactar informes. 2 Verificar las marcas, 9 Enviar propuestas a 3 el número de llantas clientes. y las referencias de cada pedido. y administrativa. Estudiar y analizar nuevos 12 puntos de distribución. Estudiar y analizar nuevos puntos 4 de distribución. Entregar propuestas 2 Entregar facturas y 3 de negocios al jefe remisiones de mercadeo. auxiliar contable. Hacer control al del 3 número de llantas que se tienen en la bodega. Crear estrategias para ampliar 8 Crear estrategias el mercado y atraer nuevos para cliente. mercado ampliar y el atraer nuevos cliente. 4 Realiza visita a los clientes de la compañía. Manejar 3 1 base de datos de los clientes. 184 Coordinar relaciones estrategias con y 17 los proveedores. Rendir informes administrador y al 10 presentar Coordinar relaciones Elabora informes de 3 Entregar y estrategias con los las novedades de los compras proveedores. clientes. llantas al cliente. Rendir informes al administrador presupuesto para su área. 6 4 y Hacer cotizaciones. 3 Revisa y verifica los 3 datos consignados presentar en las órdenes que presupuesto para su realizan los clientes. Establecer nuevos contactos 11 de negocios. Establecer contactos nuevos 5 bodega. de negocios. Identificarse con la 2 empresa e infundir 4 su imagen. Atender clientes o proveedores. Realiza órdenes de compra. 4 Realiza órdenes de 4 compra. Prestar un buen servicio y atención al cliente. 5 Prestar un buen servicio y atención al cliente. 5 de 5 las Mantener una buena 3 distribución área. las de la 185 Hacer publicidad. 7 Hace publicidad. 2 Almacenar Realizar 1 correctamente telemercadeo. llantas 4 las para mantener la calidad y el producto en buen estado. TOTAL 144 48 48 48 186 8.4 DIAGRAMA DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO. DEPARTAMENTO ANALIZADO: DPTO RECURSOS HUMANOS FECHA: mayo 21-2005 PREPARADO POR: Leidy Páez APROBADO POR: Carlos Arturo Páez ACTIVIDADES Leidy Páez JEFE RH Selección, 48 Selección, H inducción, 4 Martha Rodríguez Hernán Vázquez ASEADORA CELADOR Mantener limpia y inducción, capacitación, organizada capacitación, evaluación, promoción la empresa. evaluación, y promoción y desarrollo del personal. PROPUESTO: X desarrollo del H 8 toda H Vigilar la entrada y salida de personal de la empresa. 10 2 personal. Vigilar la entrada y Hacer la publicación del salida de mercancías personal de la empresa. que 24 se necesita incorporar a la empresa. Verificar datos de las hojas de vida. Atender conflictos 17 Atender y buscar equilibrar buscar el ambiente conflictos equilibrar y el 4 Requerir implementos de aseo y cocina. Mantener el orden y la 4 seguridad empresa. de la 4 187 ambiente organizacional. organizacional. Atender solicitudes de 2 los empleados. 3 Preparar los documentos de entrevistas y de pruebas sicotecnias. Salud ocupacional análisis 9 y de puestos. Salud ocupacional y 4 análisis de puestos. Estar pendiente de los Dar información sobre el estado 1 subsidios educativos. de las cosas de la organización en mantenimiento. Liquidación nomina de 12 Realizar informes. 5 Liquidación de nomina 3 Elaboración 2 presupuesto. 2 Realizar memorandos. 4 188 Establecer 4 Establecer políticas de políticas de contratación contratación del personal. 4 del personal. Buscar el 13 bienestar Buscar el bienestar y y comodidad de los comodidad de los empleados en sus empleados puestos de trabajo. en 6 agua clientes empleados. trabajo. 2 Crear actividades y momentos de momentos esparcimiento esparcimiento participación y de y 2 de participación y de sus sus empleados. empleados. Brindar accesoria 4 Brindar accesoria en en proyectos de proyectos de vida y o aromáticas a los sus puestos de Crear actividades Servir los tintos, 2 y 5 Presentar sobre la informes entrada y salida de personal. 2 189 vida y laboral de laboral de empleados. empleados. Dar información a los 2 empleados y a personal interesado en trabajar para la empresa. Brindar confianza 11 y un Sacar la basura. 3 Vigilar la empresa. 8 ambiente agradable seguro y a los clientes, proveedores y empleados. TOTAL • 120 48 ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS CARLOS LOAIZA Pág. 77 24 48 190 9. CUADRO DE COMPARACIÓN DE FACTORES BASE- SALARIOS 191 9.1 MÉTODO DE COMPARACIÓN DE FACTORES BASE – SALARIO Con este método pretendemos obtener el valor de los cargos basados en el salario asignado por cargos, cualificando y cuantificando las características del cargo, manejamos diferentes criterios. Usaremos factores de evaluación teniendo en cuenta el análisis de cargos realizado con su respectiva descripción, el diagrama de distribución de trabaja y las cartas de cargos para dar una calificación numérica lógica a cada cargo en su respectivo factor FACTORES: Requisitos físicos • Complejidad : Requisitos mentales Requisitos de habilidad • Importancia: • Condiciones de trabajo: Responsabilidad Ambientales o Físicos Temperatura Humedad Ruido De Riesgo Accidentes de trabajo Enfermedades profesionales 192 Puestos Claves: • Administrador • Gerente Financiero • Gerente Mercadeo • Jefe Recursos Humanos • Secretaria • Auxiliar Contable • Vendedor • Bodeguero • Aseadora • Vigilante 1. Para realizar la respectiva evaluación asignaremos unos valores a cada factor según el requerimiento del cargo de 1 a 10, en la tabla de evaluación, el cargo que más requiera de dicho factor se le asignará el número 1, luego el cargo que siga en importancia de requerimiento del factor asignando el valor 2 y así sucesivamente hasta el valor 10. 2. Damos según el valor asignado por cada factor en el cargo, un valor salarial que al final sumamos horizontalmente, para obtener el salario de cada cargo. 3. Hacemos una escala salarial de 1 a 10 y ubicamos el nombre del cargo en cada factor según el orden que arrojan los salarios, para luego sumar los puntos horizontalmente. 4. Obteniendo el valor de los puntos por cada cargo. Ordenamos de mayor a menor, verticalmente y hacemos una relación salarios- puntos en un diagrama de dispersión para observar mejor la asignación de salarios. 193 5. Observando la tabla de valores por factor obtenemos que el administrador es el que mayor pontaje con 44 puntos, con un salario de $ 482000 pesos en la evaluación, comparando con sus funciones es el cargo que más exigente en los requerimientos porque es el cargo que esta encargado de que la empresa funcione correctamente, crezca, genere utilidades e interés y compromiso por parte de los empleados por los objetivos de la empresa. En el orden de los datos arrojados el gerente financiero tiene por las exigencias de su cargo, las condiciones de trabajo, la complejidad y la importancia del cargo un pontaje de 42 puntos con un salario de $ 519000 pesos; en tercer lugar esta el gerente de mercadeo con 40 puntos con un salario de $ 509000 pesos, luego la Jefe de Recursos Humanos con 38 puntos y un salario de $ 500000 pesos; El bodeguero obtiene un puntaje de 32 puntos con un salario de $ 390000 pesos, las exigencias físicas para el son mayores que los otros cargo y esta expuesto a muchos accidentes en el trabajo por el manejo de distribución y almacenamiento de las llanta, La secretaria tiene una calificación de 31 puntos con un salario de $ 387000 con la reestructuración quedo un solo cargo por lo que ahora a la secretaria se le encomendaron otras tareas para las cuales esta capacitada, La auxiliar contable tiene un puntaje de 29 puntos con un salario de $ 395000, la calificación es menor al de la secretaria pero sus conocimientos son mayores, el vigilante se ubica en el noveno lugar su calificación es de 26 puntos requiere mas capacidades físicas, habilidades y esta expuesto a condiciones ambientales y riesgosas mayores a los otros cargos con un salario mínimo y la aseadora con el cambio es necesario utilizar sus servicios medio tiempo por lo que gana medio salario y requerimientos en los diferentes factores son menores por lo que su puntaje en la calificación es de 12 puntos. 194 9.2 VALORES POR FACTOR EN CADA CARGO Factores Complejidad Importancia Condiciones De Trabajo Cargos Requerimientos Requerimientos Requerimientos Responsabilidad Ambientales De Riesgo Claves Físicos Mentales de Habilidad Administrador 4 1 1 1 10 5 Gte Financiero 5 2 2 2 9 4 Gte Mercadeo 6 3 3 3 8 3 Humanos 2 4 4 4 7 7 Secretaria 9 7 7 7 3 2 Aux. Contable 7 6 6 6 5 6 Vendedores 3 5 5 5 2 10 Bodeguero 1 8 8 8 1 8 Aseadora 10 10 10 10 6 9 Vigilante 8 9 9 9 4 1 Jefe de Recursos 195 9.3 SALARIO BASE POR FACTOR SEGÚN EL REQUERIMIENTO DEL CARGO COMPLEJIDAD IMPORTANCIA CONDICIONES DE TRABAJO CARGOS CLAVES SALARIO REQUERIMIENTO REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS RESPONSABILIDA FÍSICOS MENTALES DE HABILIDADES D AMBIENTAL DE RIEGOS Administrador 582.000 93.000 140.000 127.000 150.000 25.000 47.000 Gte Financiero 519.000 90.000 120.000 110.000 120.000 30.000 49.000 Gte Mercadeo 509.000 85.000 115.000 109.000 115.000 35.000 50.000 J. Recursos. H. 500.000 95.000 110.000 105.000 110.000 40.000 40.000 Secretaria 387.000 70.000 69.000 69.000 82.000 52.000 55.000 Aux. Contable 395.000 82.000 70.000 70.000 98.000 49.000 46.000 Vendedores 423.000 94.000 75.000 73.000 100.000 60.000 21.000 Bodeguero 390.000 100.000 47.000 65.000 78.000 65.000 35.000 Aseadora 191.500 25.000 20.000 35.000 23.500 48.000 30.000 Vigilante 383.000 75.000 46.000 60.000 57.000 50.000 95.000 196 9.4 UBICACIÓN DEL CARGO EN CADA FACTOR SEGÚN EL ORDEN DEL VALOR OBTENIDO FACTORES COMPLEJIDAD IMPORTANCIA CONDICIONES DE TRABAJO REQUISITOS REQUISITOS REQUISITOS DE FÍSICOS MENTALES HABILIDAD RESPONSABILIDAD AMBIENTALES DE RIEGOS ESCALA 1 Aseadora Aseadora Aseadora Aseadora Administrador Vendedor 2 Secretaria Vigilante Vigilante Vigilante Gte Financiero Aseadora 3 Vigilante Bodeguero Bodeguero Bodeguero Gte Mercado Bodeguero 4 Aux. Contable Secretaria Secretaria Secretaria Jefe R.H Jefe R.H 5 Gte Mercadeo Aux. Contable Aux. Contable Aux. Contable Aux. Contable Aux. Contable 6 Gte Financiero Vendedores Vendedores Vendedor Aseadora Administrador 7 Administrador Jefe R.H Jefe R. H. Jefe R. H. Vigilante Gte Financiero 8 Vendedores Gte Mercadeo Gte Mercadeo Gte Mercadeo Secretaria Gte Mercadeo 9 Recursos H. Gte Financiero Gte Financiero Gte Financiero Vendedor Secretaria Bodeguero Administrador Administrador Administrador Bodeguero Vigilante 10 • Administración Moderna de Sueldos y Salarios, Nelson Rafael Vargas Muñoz. Pág. 68 Ed. 1994. Mg. Graw. Hi 197 9.5 EVALUACIÓN FINAL Administrador 44 Gerente Financiero 42 Gerente Mercadeo 40 Jefe Recursos Humanos 38 Vendedores 36 Bodeguero 32 Secretaria 31 Auxiliar Contable 29 Vigilante 26 Aseadora 12 CARGOS PUNTOS SALARIOS ADMINISTRADOR 44 582000 GERENTE FINANCIERO 42 519000 GERENTE MERCADEO 40 509000 JEFE RECURSOS 38 500000 VENDEDOR 36 387000 BODEGUERO 32 395000 SECRETARIA 31 423000 AUX. CONTABLE 29 390000 VIGILANTE 26 383000 ASEADORA 12 191500 HUMANOS 198 9.6 GRAFICA DE RELACIÓN DE SALARIO POR VALORACIÓN DE FACTORES SALARIOS RELACION DE SALARIO POR VALORACION DE FACTORES 650000 600000 550000 500000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 Serie1 Lineal (Serie1) 0 10 20 PUNTOS 30 40 199 10. CUADRO DE ANÁLISIS HORIZONTAL 200 10.1 CUADRO DE ANÁLISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL 201 10.1.1 Análisis Horizontal de la comercializadora. Con el análisis horizontal podemos ver la situación financiera de la comercializadora para estos dos periodos. Analizaremos algunas cuentas: BALANCE GENERAL ACTIVOS CAJA - 5.43%: El porcentaje es negativo, donde nos indica que la empresa, ha disminuido sus ventas y es allí donde localizamos el problema principal y es por eso que se realizo métodos de evaluación del desempeño, que nos ayuden a aumentar las ventas con programas de motivación. DEUDORES CLIENTES -7.40%: Hay una disminución, ya que las ventas bajaron. INVENTARIOS -2.86%: Los inventarios bajaron ya que las ventas, disminuyeron, y es por eso que la empresa, tiene muy poca rotación de inventarios. PLANTA Y EQUIPO: La variación de estas cuentas es poca ya que se hicieron muy pocos movimientos de un periodo a otro. PASIVOS CUENTAS Y PROVEEDORES POR PAGAR: Vemos como disminuyeron, por cambios de políticas endeudamiento. PATRIMONIO de financiamiento, y la reducción de 202 RESERVA LEGAL Y UTILIDAD: Estas dos cuentas varían, de una forma positiva ya que la utilidad aumenta un 22.9% 10.2 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS 203 VENTAS: El porcentaje de la ventas disminuyo en un 1.32%, todo esto es por la falta de capacitación y conocimiento de sus vendedores, debido a malas políticas de rendimiento para con los trabajadores. GASTOS OPERACIONALES: Los gastos operacionales aumentaron debido a los porcentajes que suben cada año por arriendos, sueldos, servicios, mantenimiento etc. GASTOS DE VENTAS: Disminuyeron en los gastos de personal, ya que se recorto el personal de ventas, y sus servicios aumentaron. GASTOS NO OPERACIONALES: Sus gastos financieros aumentaron un 2.48% ya que la empresa pasa por una pequeña crisis en sus ventas. UTILIDAD DEL EJERCICIO: Esta bajo un poco ya que sus ventas disminuyeron. 10.3 DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA EMPRESA. Con base en el análisis horizontal de los periodos 2.003 y 2.004, y en otros métodos de investigación como encuestas, que se ha realizado en la empresa se ha notado que esta va decayendo en sus ventas, y pierde posición en el mercado. Lo que se observo con esta investigación, es que la empresa le falta incentivar a sus empleados para que trabajen con más ganas y mejoren sus ventas. La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales 204 de sus integrantes. De otra manera es posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y satisfacción. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la organización y los trabajadores. Es por eso que en la propuesta hecha se busca implantar métodos de evaluación de desempeño, para saber si los empleados cuentan con conocimientos, capacidades, habilidades y destrezas que cada uno de sus cargos les exige, métodos de asignación de salarios justos para cada trabajador etc. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forman o se destruye por la calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad. Es por eso que con la nueva reestructuración de cargos propuesta, la empresa mejorara sus ventas, ya que el personal se sentirá mas motivado, conocerá detalladamente sus funciones, responsabilidades etc. Y se considerara que parte de la empresa, y por ello obtendrá beneficio comercializadora. tanto para el, como para la
