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Edición española nº113
LA REVISTA DEL LIDERAZGO, EL TALENTO Y LA GESTIÓN MULTIDISCIPLINAR
Mano a mano:
Juergen B. Donges
Alta Dirección:
Pedro Navarro
Management español:
Javier Fernández Aguado
Modelo de negocio:
RockThePost
Opinión de expertos:
José María Cantero, Ángel
Palomares, José Manuel de
Riva, José Medina, María
Jesús Garvía, Rodger Stotz...
Publicación Oficial del
Club Excelencia en Gestión
nº113 junio 2014
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Club Excelencia en Gestión
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Escuelas de Negocio colaboradoras:
4
6
Editorial
Mano a mano con Juergen B. Donges.
12
La implicación de un líder
Alta Dirección: Pedro Navarro.
16
“Hitler no fue un líder, sino un alborotador inmoral”
Management español entrevista con Javier Fernández Aguado.
22
Apostar por el cliente
Opinión de expertos: José María Cantero.
24
RockThePost: “Ayudamos a los emprendedores a tener la oportunidad de hacer grandes cosas”
Modelo de negocio entrevista con Alejandro Cremades.
28
Seguros Meridiano, asistencia familiar para toda la vida
Opinión de expertos: entrevista con Ángel Palomares.
Una revisión crítica de la Unión Europea
32 Nerón y el directivo neroniano: el liderazgo histriónico y neurótico
Opinión de expertos: José Medina.
34 AMETIC: trabajando por una tecnología digital y sostenible
Opinión de expertos: entrevista con José Manuel de Riva.
Opinión de expertos: entrevista con María Jesús Garvía.
40 PharmaMar, compromiso con la salud y el bienestar
44 De líderes locales a referentes globales
Opinión de expertos: Georgetown Global Forum.
48 Tu gente es tu marca
Opinión de expertos: Rodger Stotz.
50 Especial del Sello Excelencia Europea EFQM
Club Excelencia en Gestión.
62 Vacaciones de Verano
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jun’14 } 3
Editorial
A
caba una época…. Para quienes somos pre-años 60, Juan Carlos I ha sido un referente. Desde los 80,
S.A.R. Don Felipe ha ido creciendo, a su sombra y en nuestras consciencias. Sentimos el terminar y
anhelamos el renacer; y no solo en España… El Papa Francisco es otro referente. ¿Será este número el
primero del reinado que aportará al país el necesitado liderazgo?
De entrada, y tímidamente, renace la esperanza empresarial; las perspectivas de crecimiento –exterior principalmente– superan las del resto de nuestro entorno, mas las inquietudes políticas exacerban el cortoplacismo. Es por ello que la percepción de Juergen B. Donges aporta perspectiva a un país con tendencia a la
autocomplacencia.
Nuevos tiempos conllevan nuevos modelos como el de RockThePost, creado por Alejandro Cremades; Forbes
nombró a su empresa como una de las diez mejores herramientas digitales para empresarios y la revista TIME
como una de las mejores plataformas de crowdfunding. Le conocimos en “Momento España: Georgetown Global Forum” y aprovechamos este número para ampliar las ponencias de otros panelistas.
Para poder comprender lo que se nos avecina, José Manuel de Riva, presidente de Ametic, nos habla de las
nuevas tecnologías, de la I+D+i y de cómo el camino de la superación pasa ineludiblemente por este entorno.
Pero nuevos tiempos no deben hacernos olvidar los errores y Javier Fernández Aguado nos lleva al pasado con
sus reflexiones sobre El Management del III Reich, su última publicación.
En estos tiempos de turbulencia, la reflexión ética, tanto personal como empresarial, es la clave. Para ello, y
como ponente del ICLD (International Center for Leadership Development de la Fundación CEDE), contamos
Pedro Navarro, así como con la colaboración de José Medina.
Hay que innovar pero no por eso dejar de analizar ejemplos de excelencia, que es lo que José María Cantero
nos aporta con su experiencia en el área comercial de Mutua Madrileña.
En todos los procesos de búsqueda de la excelencia, la calidad es el baricentro alrededor del cual se desarrollan todas las corrientes. En este número, como en otros años, tenemos el especial del Sello de Excelencia
Europea EFQM, que esperamos incentive la dedicación de las empresas en estos aspectos tan esenciales en
la búsqueda de la mejora continua.
Por último, quisiéramos desear lo mejor para el reinado de Felipe VI. Hemos tenido oportunidad de conocer,
de primera mano, el interés de su majestad hacia el mundo empresarial. La absoluta dedicación demostrada
en apoyo de todas aquellas cumbres, foros y encuentros empresariales (de todo tipo y ámbito geográfico), que
puedan hacernos crecer como país, por todos es sabida. El conocimiento y la curiosidad son esenciales para
comprender la implicación que el cambio continuo que vivimos tiene y, sobre todo, tendrá para nuestro futuro
como país. Tener a alguien como el Rey, que ha dedicado, y dedicará, todos sus esfuerzos para hacernos grandes (en todos los sentidos) como país, es una garantía para el mundo empresarial, tan necesitado de unidad,
estabilidad y objetivos a medio y largo plazo n
Federico Fernández de Santos Ortiz
Editor de Executive Excellence
El líder genuino no es aquel que busca el consenso,
sino quien lo moldea
–Martin Luther King
4 { Executive Excellence nº113
Mano a mano / Juergen B. Donges, catedrático Emérito de Ciencias Económicas y Senior Research Fellow del
Instituto de Política Económica en la Universidad de Colonia, Alemania
Juergen B. Donges:
una revisión crítica
de la Unión Europea
G
racias a la Fundación Rafael del
Pino, hemos tenido la oportunidad
de volver a charlar con Juergen B. Donges, catedrático Emérito de Ciencias
Económicas y Senior Research Fellow
del Instituto de Política Económica en
la Universidad de Colonia, Alemania.
Donges fue vicepresidente del Instituto
de Economía Mundial de Kiel y presidente de la Comisión para la Desregulación
de la Economía, creada por el Gobierno
Federal alemán. Entre 1995 y 1997, fue
miembro de la Comisión del Gobierno Federal alemán sobre la reforma del sector
público y, posteriormente, presidente
del Consejo alemán de Expertos Económicos (los llamados Cinco Sabios).
Actualmente, es asesor científico
de varias instituciones, entre las que
destacan: German Research Institute
(de las Organizaciones Empresariales
Alemanas), Colonia; Centre for European Economic Integration, Bonn; Institute for Global Economics, Seúl; y el Instituto de Estudios Económicos, Madrid.
Es patrono de la Fundación ICO, así
como asesor de la Fundación Rafael
del Pino y miembro de varias academias científicas, entre ellas la Real
Academia de Ciencias Económicas y
Financieras de Barcelona. Además, es
miembro del Consejo de Vigilancia de
varias empresas alemanas.
6 { Executive Excellence nº113
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:
En su última visita a Madrid, el economista Benjamin Cohen se mostraba preocupado frente al optimismo
manifestado por algunas estructuras
–como Fondo Monetario Internacional
o G-20– que consideran que la crisis
está prácticamente en vías de resolución. Por el contrario, él no excluía la
posibilidad de una gran inestabilidad a
corto y medio plazo, por una guerra de
divisas, de manipulación en las tasas
de cambio, etc. ¿Qué opina de este posible conato de guerra?
Los déficits
públicos
son todavía
demasiado
elevados en
diferentes
países de la zona
euro, España
incluida
JUERGEN DONGES: Mientras le escuchaba, me venía a la cabeza la frase de Churchill: “Hacer previsiones es muy difícil, sobre todo si se refieren al futuro”. Por eso,
este tipo de preocupaciones que acaba de
mencionar citando a Cohen siempre son
válidas, aunque yo lo argumento de otra
forma. Creo que la crisis de la deuda soberana europea todavía no está terminada, con independencia de todo lo demás
que pueda suceder en el mundo: enfriamiento de diversas economías emergentes, guerra de divisas, conflictos geopolíticos, etc. Si bien es verdad que por primera
vez en este año parece que pueda haber
un crecimiento en la zona euro, un tanto
raquítico, es decir, que salimos de la recesión, sigue habiendo problemas de fondo.
En primer lugar, el aspecto fiscal.
Los déficits públicos son todavía demasiado elevados en diferentes países de la zona euro, España incluida;
incluso Francia está diciendo que no
puede cumplir con lo acordado con la
Comisión Europea y que lo tendrá que
aplazar. La deuda pública sigue subiendo y está muy por encima del umbral
del 60%, que establece Maastricht; de
hecho, la media está en torno al 90%,
y la española rozando el 100%, y eso
simplemente no es sostenible. Además, la mayoría de esta deuda es en
una moneda que los países de la zona
euro no pueden crear, ya sea en euros, dólares u otra. Esto es la gran
diferencia con Estados Unidos cuya
abultada deuda es en su propia
moneda; podrían deshacerse de ella
generando inflación, aunque sea a costa de los acreedores extranjeros.
El segundo aspecto por el que creo
que la crisis no está superada es por
las numerosas deficiencias estructurales que persisten. Los esfuerzos
mediante reformas estructurales han
sido importantes, pero todavía debemos hacer la economía más flexible
para poder asumir el reto de la competencia globalizada en los mercados
y disponer de una buena capacidad de
reacción frente a nuevos choques de
demanda o de oferta. Ese es el riesgo.
Percibo en España algún síntoma de
autocomplacencia ante las reformas
llevadas a cabo y la notable reducción
de la prima de riesgo, que en buena
parte se debe al anuncio del presidente del Banco Central Europeo, Mario
Draghi, de julio de 2012 de tomar todas las iniciativas que sean necesarias para evitar una ruptura de la zona
euro. De hecho, para los inversores financieros ya no existen países-riesgo
en la eurozona. En España, el venidero calendario electoral bastante largo
puede tentar al Gobierno a pensar que
Aún debemos
hacer la
economía
más flexible
para asumir
el reto de la
competencia
globalizada en
los mercados
no es el momento adecuado para seguir tomando medidas impopulares;
se acabará perdiendo definitivamente
el curso reformista. Eso es lo que más
me preocupa, con independencia de
otros asuntos como el tema de las divisas con el cambio de la política monetaria de la Reserva Federal (el famoso tapering, que genera la retirada
de capitales de los países emergentes,
porque ahora sube la rentabilidad en
Estados Unidos). Todas esas cuestiones siguen ahí, pero creo que tenemos
suficiente con sanear la zona euro.
F.F.S.: Las políticas de austeridad
del entorno europeo están generando cada vez más distorsiones entre
el Norte y el Sur. Seguimos en una
Europa que no da el paso para que,
de una forma concertada, se produzcan transferencias internas y el
euro consolide su capacidad de influencia, si no llegamos a una unión
fiscal europea…
J.D.: Se habla mucho de esta unión fiscal europea, incluso para acercarnos
más a una verdadera unión política, pero
yo creo que esto es más un concepto voluntarista que una realidad. Creo que
esto es algo que nos han enseñado las
recientes elecciones al Parlamento Europeo. En mi opinión, todas las interpretaciones de la misma hay que hacerlas
en clave nacional, y no europea.
Es importante explicar con claridad
que una unión fiscal implica que cada
país miembro de la zona euro renuncia a su soberanía en materia presupuestaria. Si tenemos en cuenta que un
presupuesto estatal es el programa de
un gobierno traducido a cifras, muchos
parlamentarios nacionales perderían
esa competencia “reina” y su cargo no
tendría sentido. Yo no veo a Europa preparada para algo así, ni en Berlín, ni en
Madrid, simplemente todavía no podemos dar ese salto cualitativo.
jun’14 } 7
Mano a mano / Juergen B. Donges, catedrático Emérito de Ciencias Económicas y Senior Research Fellow del
Instituto de Política Económica en la Universidad de Colonia, Alemania
Personalmente, tampoco lo considero tan grave, porque la Unión Europea
puede funcionar muy bien –y así lo hizo
en las últimas décadas una vez establecido casi por completo el mercado
único europeo– combinando soberanías nacionales con ideas y políticas
europeas. La zona euro no es viable
si hay países miembros que no pueden asumir un tipo de interés y un tipo
de cambio comunes. Probablemente,
cuando algún país se incorporó, no se
percató de que había reglas comunes
para todos que hay que aceptar.
Con respecto a las transferencias,
la Unión Europea aplica los fondos estructurales, un sistema que considero como la parte de solidaridad de
la Unión, pues normalmente son
recibidos por las regiones más
necesitadas. Ahora bien, desde mi
punto de vista, no es solidaridad bien
aplicada, sino perversa, el crear un
mecanismo de transferencias continuas a países que no son capaces o
no quieren aplicar las reglas del juego
de la unión monetaria. Para mí, no es
aceptable porque no hay ninguna legitimación democrática para esto. El
hecho de que uno se haya endeudado
demasiado, o no haya hecho las reformas en su momento, o haya negado
una crisis, o el motivo que sea, acaba
derivando en conflictos políticos entre
los países miembros y creando un caldo de cultivo propicio para la aparición
de dirigentes populistas. Al final, los
prejuicios acaban calando y terminan
en el euroescepticismo, como refleja
la baja participación en las pasadas
elecciones al Parlamento Europeo.
Muchos ciudadanos pierden la confianza y la fe en el proyecto, y perciben
a Europa como un mecanismo donde se
hacen transferencias con poca transparencia y se trata de mancomunar deudas públicas y bancarias. En mi opinión,
el futuro proyecto de Europa solo se garantiza si cada uno de los gobiernos, en
su país, hace bien las cosas.
F.F.S.: Le entrevistamos nuevamente
en la Fundación Rafael del Pino, donde en esta ocasión pronuncia la conferencia magistral “Vienen tiempos
interesantes: el euro y la economía de
mercado”. ¿Qué nos puede destacar
de su charla?
8 { Executive Excellence nº113
J.D.: Una de las cuestiones en las que
quiero insistir mucho es, como he
mencionado al principio, en no echar
las campanas al vuelo. Es cierto que
ahora tenemos la posibilidad de salir
del atolladero, si cada país sigue con
contundencia lo que ha empezado. La
política monetaria del BCE es muy expansiva y la necesaria consolidación
fiscal procede a un ritmo más ralentizado. Pero los procesos de ajuste, hasta llegar a la economía real, son largos,
hay que tener mucha paciencia hasta
que puedan cosecharse por completo
todos los frutos, sobre todo creando
muchos nuevos empleos.
Es
importante
explicar con
claridad que
una unión fiscal
implica que cada
país miembro
de la zona euro
renuncia a
su soberanía
en materia
presupuestaria
También creo que hay que volver a
los principios básicos del Tratado de
Maastricht sobre la Unión Europea.
Por un lado, restablecer la cláusula
no bail-out, es decir, cada país es responsable de su propia actuación; así
como el principio de que no es misión
del BCE el financiar a ningún Estado.
Creo que los políticos han ido asignando al BCE el trabajo sucio que ellos no
quieren hacer, pues no desean tomar
demasiadas políticas impopulares,
pero esto acaba poniendo en tela de
juicio la independencia y la reputación
del Banco.
Como ciudadano, exijo que los líderes europeos cumplan los principios
que ellos mismos han firmado, porque
es importante para el buen funcionamiento de la economía de mercado y
para el euro.
Un tercer aspecto es el tema de la
deflación, que ahora se discute mucho.
Si tuviéramos una fase duradera de
caída del nivel de precios sería un problema, pero no es así. Lo que tenemos
es una desinflación, que en buena parte
refleja la llamada devaluación interna,
a todas luces necesaria, en los países
periféricos (reducción de precios, salarios y costes unitarios laborales).
Una inflación baja es saludable para
la economía, porque el mecanismo de
los precios relativos puede ejercer mejor su función de asignar los recursos
productivos a los fines más eficientes.
Los que evocan el fantasma de la deflación quieren presionar al Banco Central Europeo a que baje más los tipos
de interés y adopte otras políticas más
expansivas, algo que interesa al Estado
para poder endeudarse a menos coste,
a muchos inversores en la Bolsa para
que suban las cotizaciones y a los exportadores de bienes y servicios porque
se depreciaría el euro. De hecho, me
sorprende que se diga con tanta ligereza que necesitamos inflación para que
haya crecimiento económico, sin darse
cuenta de que la inflación no es otra
cosa que una política de redistribución
de ingresos subrepticia, porque los que
pagan son todos los que perciben rentas fijas (pensionistas, los trabajadores
con sus salarios), así como los acreedores y los ahorradores, mientras que
los beneficiados son los deudores públicos y privados, los especuladores…
Evidentemente, eso no es bueno.
El último aspecto es robustecer la
unión monetaria europea, lo cual implica
dos cuestiones. Por un lado, la unión bancaria europea, un tema que no se consideró en el momento de hacer el Tratado
de Maastricht, porque simplemente pensamos que si había una unión monetaria también habría una unión financiera,
sin estas diferencias de tipos de interés
entre los países como las que tenemos,
pero no ha sido así. Hemos visto cómo
los bancos con sus operaciones pueden
crear problemas sui generis que luego
contagian al Estado que tiene que salir al
rescate, y viceversa. Creo que esta es una
de las lecciones que hemos aprendido y,
por lo tanto, es una buena señal el que
vayamos hacia la unión bancaria europea
y que ya hayamos establecido dos pilares
básicos: el de la supervisión bancaria
común a cargo del BCE, que empezará
en noviembre, y el de la creación de un
mecanismo único de reestructuración o
liquidación de entidades maltrechas, a
partir de enero.
Además, lo hemos hecho con un
cambio de filosofía fundamental. Hasta ahora, si un banco había tenido problemas podía pedir un rescate que era
pagado por los contribuyentes extranjeros, o como en el caso de Alemania
por los contribuyentes alemanes; pero
en cualquier caso siempre por los contribuyentes. Los bancos gozaban de
una protección implícita, si eran considerados demasiado grandes (“too-bigto-fail”) o estaban internacionalmente
muy vinculados entre sí (“too-interconnected-to-fail”). Esta filosofía se cambia. Los bancos pueden quebrar. Se establece el bail in, es decir, los primeros
que tienen que asumir el coste de una
reestructuración o de una liquidación
de una entidad financiera son, como
en cualquier empresa, los propietarios,
los accionistas; luego los bonistas, es
decir, los que hayan comprado títulos
corporativos; y después los grandes de-
positantes de estos bancos (más de
los 100.000 euros por cuenta que
están garantizados). Si todo eso no
fuera suficiente, entonces empezaríamos a pensar en los contribuyentes
del país donde esté la entidad, más los
de otros países si fuera necesario. Creo
que es la forma de incentivar a las entidades financieras a que se piensen
muy bien qué tipo de operaciones hacen, y no vuelvan a meterse en riesgos
que no controlan ni entienden, como
sucedió hace años, y que luego nos han
llevado a la gran crisis financiera.
Dentro de esa unión bancaria europea, otra tarea que aún no se ha resuelto es cómo tratar a los bonos de Estado
en los balances bancarios. Hasta ahora,
y con arreglo a lo que dispone Basilea
III, tratamos estos fondos como exentos
de riesgo que no hay que provisionar,
pero hemos aprendido que estos bonos
tienen su riesgo. Por lo tanto, hay que ir
estableciendo un mecanismo, que técnicamente es complicado, e ir familiarizándose con la idea de que son activos
que acarrean un riesgo y que, según el
riesgo de solvencia que tengan, hay que
provisionar con un capital. Creo que esta
es una tarea que posiblemente atraiga
la atención en los próximos tiempos.
Lo que no considero tan esencial, a
pesar de que es algo que se discute
mucho en España, es la necesidad de
Los políticos
han ido
asignando
al BCE el
trabajo sucio
que ellos no
quieren hacer,
lo cual acaba
poniendo en
tela de juicio la
independencia
y la reputación
del Banco
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Mano a mano / Juergen B. Donges, catedrático Emérito de Ciencias Económicas y Senior Research Fellow del
Instituto de Política Económica en la Universidad de Colonia, Alemania
unos fondos de garantía comunes. Es
suficiente que en todos los países se
apliquen los mismos estándares, rigurosos. Opino que una lección de lo sucedido en los últimos años es que necesitamos un régimen concursal para
Estados, pues estos también pueden
quebrar. No se trata de liquidarlos,
sino de tener reglas transparentes y
coherentes sobre los procedimientos
a aplicar antes de que se produzca
la siguiente crisis. Además no es una
idea nueva, pues el FMI ya lo pretendió
hace más de una década, mediante un
intento de establecer un régimen concursal a nivel global. Hay que evitar
todo lo que pueda llevar a un Estado a
endeudarse desmesuradamente y advertirle de lo que eso puede suponer,
para evitarlo.
La reglas tienen la función de
protegernos a nosotros mismos y
de establecer un orden para que
un colectivo pueda funcionar, aunque
individualmente seamos todos tan diferentes. Una economía de mercado
solo puede progresar con reglas que se
respetan, siendo la competencia en los
mercados la más importante de ellas.
F.F.S.: Mencionaba antes la deflación.
En España sí se ha producido una importante reducción en el coste empresarial, vistos los resultados de la competitividad internacional que hemos
alcanzado. ¿Qué lecciones positivas
debería reforzar nuestro país?
J.D.: Llama deflación a lo que yo llamo
devaluación interna. En tiempos de la
peseta, si las empresas no eran competitivas, se devaluaba, y esto volvía a
dar una cierta competitividad vía precio a las empresas. Como ahora ya no
tenemos la peseta, hay que hacer una
devaluación interna.
En este sentido, creo que España
tampoco la ha completado del todo,
pero lo ha hecho bastante bien, porque
el nivel de precios apenas sube, incluso
ha bajado algunos meses. Si se rebajan
los salarios, si hay menos demanda interna para alimentos o si se importan
menos productos energéticos por la
recesión, todo esto influye en el IPC y
todo baja. Sin embargo, eso no es deflación, sino un proceso de ajuste absolutamente necesario.
La corrección de los continuos aumentos de los costes laborales unitarios ha motivado una mayor producti10 { Executive Excellence nº113
vidad. Cuando el paro aumenta, también lo hace la productividad, porque
normalmente los primeros que se van
del mercado son los menos productivos. No obstante, lo deseable sería que
hubiera avances en la productividad laboral con elevados niveles de empleo.
La parte positiva del aumento de la
productividad son los ajustes llevados
a cabo. Desde el punto de vista macroeconómico, el derrumbe del sector de la construcción ha producido
mucho desempleo, pero también una
limpieza del mercado que ha permitido liberar recursos. Igualmente, las
reformas del sector público, aunque
quede mucho por hacer, han mejorado
la productividad.
Necesitamos
un régimen
concursal para
Estados, pues
estos también
pueden quebrar
En conclusión, los cambios estructurales de la economía española inciden positivamente en la evolución de
la productividad, y los grandes beneficiados son los exportadores. Creo que
por primera vez en la historia reciente
de España, muchas empresas han empezado a entender que su mercado no
es solamente el nacional, ni siquiera
el europeo. Esto es algo que la banca
española ha sabido comprender desde
hace años, por eso yo invitaría a la empresa industrial española a hacer el
camino de la exportación, y a ser más
abiertos y decididos a la innovación
tecnológica. En Alemania, la empresa
gasta casi el 3% del PIB en I+D. La innovación tecnológica es fundamental,
porque España no va a poder competir
en precio con los emergentes, pues
tiene otros niveles de salario, quiere
mayor calidad de vida, etc. Por eso,
hay que buscar otros parámetros y
atributos que sustituyan al precio, y
que justifiquen ser un poco más caro
en un producto determinado, ya sea
por contenidos tecnológicos, aspectos
ecológicos, calidad, y sobre todo buen
servicio post-venta, algo fundamental
para fidelizar al cliente y que es uno de
los factores explicativos de la potencia
exportadora de la empresa alemana,
que igualmente la empresa española
puede aprender.
F.F.S.: El año pasado, Bill Clinton fue
invitado a Madrid por la Universidad
Europea para participar en unas jornadas sobre empleo juvenil, en las
que recomendó a los españoles copiar
el modelo alemán de formación profesional. ¿Hasta qué punto esta educación ha sido un factor diferencial de la
industria alemana?
J.D.: El sistema dual de formación alemana es algo en lo que yo también llevo
insistiendo muchos años, porque tiene
un impacto enorme y porque de ahí
sale la mayor parte de nuestra mano
de obra cualificada.
En el sistema alemán hay definidos
98 oficios, que incluyen largas formaciones en la empresa para aprender el
oficio y también formación teórica en
escuelas especializadas. Después de
dos años o dos años y medio de formación, los alumnos tienen que someterse a exámenes muy rigurosos en las
Cámaras de Comercio e Industria, para
obtener el certificado que les acredite
como mano de obra cualificada, algo
muy importante para la competitividad
de la empresa alemana.
Suelo decir que para ir a la universidad uno debe tener bastante curiosidad
intelectual. En la universidad se aprenden capacidades analíticas y otro tipo
de conocimientos. Creo que en España
hay muchos jóvenes que van a la universidad sin saber para qué y me llama
la atención que algunos incluso decidan la carrera que van a tomar según la
nota que consigan.
La empresa española todavía no está
lo suficientemente mentalizada de la
importancia de los regímenes de formación profesional que, por supuesto,
tienen un coste, pero son una inversión
en una mano de obra cualificada de la
que podrán disponer en el mañana. Actualmente, la preocupación en Alemania
es que nos estamos quedando escasos
de mano de obra cualificada en oficios
centrales para la comunidad internacional por razones demográficas n
ALTA DIRECCIÓN / fundación CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
Pedro Navarro:
LA IMPLICACIÓN
DE UN LÍDER
I
ngeniero industrial, MBA por ESADE y Máster en Finanzas
por Texas Tech University, Pedro Navarro es actualmente
vicepresidente ejecutivo del Patronato de ESADE Business
School y consejero de Renta 4 Banco y Jazztel PLC. Pertenece
al Círculo de Empresarios y al Instituto de Consejeros-Administradores, además de ser patrono de la Fundación CEDE.
En la edición Abertis del programa “Transformational
Leadership” del International Center for Leadership Development, de la Fundación CEDE, fue protagonista de uno de
los “Debates sobre liderazgo”. Estas fueron algunas de sus
reflexiones compartidas:
Aprendiendo de la experiencia
“Aunque nunca he tomado clases de liderazgo, en el ejército aprendí la importancia de la cadena de mando (quien decide tu sueldo, quien te va a echar si es necesario o quien decide
tu ascenso, ese es el jefe) y la necesidad de crear equipo (los
marines nunca abandonan a nadie y ponen en peligro al equipo en su totalidad por salvar a un compañero).
Despedir a alguien no
es necesariamente
malo para esa persona
En el año 92, el país entró en una recesión importantísima. En
aquel momento, siendo socio director de Andersen Consulting
en España, planteé diferentes formas de abordar la reducción
del negocio que se nos venía encima, con el fin de evitar despedir a nadie. Todos nos comprometimos, aceptando incluso la
reducción del income si fuese preciso. Efectivamente, la economía cayó y todas las firmas de consultoría disminuyeron su negocio, excepto nosotros, que crecimos al 4%. Cuando la gente
está cómoda en su trabajo y no tiene que competir con el de al
lado, todo el mundo se ayuda. El equipo es fundamental, pero
hay que hacer algo para crearlo, porque no se genera solo.
Yo soy ingeniero industrial, pero empecé a estudiar el MBA
de ESADE cuando estaba acabando la carrera. Os recomiendo estudiar Business Administration, porque aporta una
cultura general sobre marketing, finanzas, operaciones, etc.,
que es muy necesaria.
Mi primer trabajo fue en Dallas, en Texas Instruments Inc.,
una compañía que en aquel momento estaba en su cénit en
12 { Executive Excellence nº113
el mundo de los semiconductores, aunque más tarde fue decayendo. Entré gracias al llamado rotation program, que os
aconsejo poner en marcha en vuestras compañías. Recién
salido de la universidad y tras hacer un MBA, me ofrecieron
la oportunidad de conocer diferentes departamentos durante un año para aprender distintas funciones. En mi caso,
primero estuve en compras, después en producción, y por último en information technology.
De todos estos programas, para mí el más interesante fue
el de la factory. Me nombraron supervisor de noche de la fábrica de silicio monocristalino, sin duda el turno más complicado, y pensé que estaban locos. Además, mi jefe me pidió
incrementar la producción con los medios existentes, algo
que al final logramos. En esta experiencia aprendí lo que
es verdaderamente delegar: “Ve y hazlo, y si te equivocas
corrígelo hasta que te salga bien”. En el departamento de
Compras, el primero en el que estuve, aprendí la lección de
no despreciar nunca algo que no conoces en detalle.
De Estados Unidos me fui a trabajar durante un año a Francia, donde me consideraban un expatriado americano y me
costó que comenzaran a tratarme como uno más. Las relaciones de jefe-subordinado allí son siempre de usted, muy
distintas a las de Estados Unidos, totalmente directas. Es importante conocer y entender el país.
Volví a España para trabajar en la compañía informática
Honeywell Bull, en la rama técnica. Pronto me di cuenta de
cómo no hay que dirigir un equipo. Nuestro líder hablaba semanalmente con cada uno de los jefes de proyecto de manera individual, de modo que nadie se enteraba de la marcha
de los proyectos de los compañeros, y como consecuencia
la sinergia era nula. Cada trabajo era totalmente autónomo,
nadie podía ayudar al otro porque no sabía lo que estaba haciendo, así que no podíamos aprender de los errores ni de la
relación con los clientes. Me hice amigo de un par de vendedores y formamos equipo. Íbamos juntos a ver a los clientes,
porque la combinación del lenguaje de un técnico y el de comercial aportaba mucho más valor.
Después busqué trabajo en Arthur Andersen, que estaba
empezando en el mundo de la consultoría, con unas 15 personas en España. Cuando me fui de allí éramos 10.000. Inicié
el departamento de consultoría de la compañía en Barcelona. De esta gran responsabilidad, aprendí que crecer en un
negocio es indispensable, porque debes tener puestos para
ofrecer al equipo el crecimiento profesional que necesita
para ser feliz. Todos queremos avanzar y la única forma de
hacerlo es consiguiendo una empresa rentable.
Si no eres capaz de
hacer una buena
presentación, es que
tampoco has sabido
conceptualizar y
analizar el problema
adecuadamente
Las mejores
estrategias
son aquellas
fáciles de idear
pero difíciles de
implantar, y por
lo tanto difíciles
de copiar
Arthur Andersen separó sus divisiones en dos; por un lado,
auditoría Arthur Andersen y por otro, consultoría Andersen
Consulting. Me ofrecieron dirigir esta última y me trasladé a
Madrid. Cuando te proponen un puesto así, tienes que hacer
un cambio organizativo, de lo contrario vas a heredar lo que
otro hacía. Mi cambio fue eliminar el concepto oficina. Cuando estaba en Barcelona, abrí oficinas en Zaragoza, Valencia
y Palma de Mallorca, pero cuando me fui a Madrid pensé
que había que eliminar la oficina y organizarnos por sectores: finanzas, telecomunicaciones, turismo, industria… En mi
opinión, cuando haces la organización, tienes la obligación,
como ejecutivo, de buscar un puesto para cada persona, un
puesto adecuado a sus habilidades, a sus competencias, a
su background… Y hacerlo rápido, en no más de 100 días, el
tiempo necesario para que todo el mundo entienda y asuma
las transformaciones. Luego puedes corregir algunas imperfecciones, incluso los errores se perdonan cuando se cambia
tan rápido, pero si esperas más y te equivocas, será peor.
En seguida entré a formar parte del board mundial de la
compañía, formado por 20 socios. Una experiencia muy interesante, que me permitió comprobar desde la perspectiva
mundial cómo funcionaba la empresa. En 1993, Andersen
Consulting decide romper el concepto país como tal y crear
regiones. Me hicieron responsable de la región de Europa del
Sur: Portugal, España, Italia y Grecia. Nuevamente, reorganicé
en menos de 100 días. Apliqué en la región el mismo modelo que seguíamos en España y fui nombrando responsable de
cada sector para toda la región. Aprendí que, cuando lideras
en varios países, debes tenerlos a todos sentados en el comité ejecutivo, de lo contrario, alguno te dará la espalda y la región fracasará. Hay que buscar un puesto para todos y asegurarte de que están representados y tienen responsabilidades
a nivel región. Gracias a esto, todos los países consiguieron
igualar su nivel por arriba, porque cuando creas equipo con
responsables de los distintos lugares, todo el mundo se vuelca
con los objetivos comunes, y la sinergia es tremenda.
Tres años más tarde, se decidió a nivel mundial que había
que romper con la estructura de las regiones y organizar la
compañía por sector industrial. Me nombraron entonces responsable de entidades financieras para Europa, Latinoamérica y África. Tenía el grupo más grande de todo Andersen
Consulting, facturábamos 1.500 millones de euros. Nuevamente, 100 días para hacer algunos cambios. Pero en esta
etapa, me di cuenta de que ya no conocía a los clientes, porque
mi función era dirigir a las personas de la organización y, en
cuanto me descuidaba, tenía una capa que me aislaba y solo
jun’14 } 13
ALTA DIRECCIÓN / fundación CEDE / ICLD (International Center for Leadership Development)
me permitía relacionarme con unas 50 personas, y no con las
miles que tenía el Grupo.
A pesar de que desde el punto de vista de los resultados
este período resultó muy positivo, personalmente me siento
más orgulloso de mi trabajo y era más feliz mientras estuve
implicado con los clientes, y no cuando me convertí estrictamente en un gestor de personas.
En el año 99, viendo cómo evolucionaba el negocio, decidimos que no tenía sentido ser una sociedad de partnership y nos
convertirnos en una sociedad anónima cotizada en Bolsa. Un
equipo de seis socios invertimos un año en diseñar la nueva
compañía. En aquel momento, mi trabajo era ser consultor y al
mismo tiempo convencer a la gente, porque todo debía votarse:
la transformación de la sociedad, la adopción de las normas de
funcionamiento, etc. Finalmente, la compañía salió a Bolsa con
éxito, y aquí concluyó mi etapa en Andersen Consulting.
Creo que luego cometí un error de enfoque de carrera profesional. Tenía 58 años, y estaba muy influido por la tendencia
americana de jubilarse a los 56. Desde entonces, soy consejero, aunque confieso que me divertía más siendo ejecutivo.
Desde mi punto de vista, la función de un consejero independiente –cuyas obligaciones están perfectamente reguladas en nuestro país– es ayudar a definir la estrategia, evaluar al ejecutivo y proteger a los accionistas minoritarios,
asegurándose de que sus intereses se defiendan”.
Es esencial diseñar
con el equipo cuál
es la estructura de la
organización
Consejos para el liderazgo
“Tenemos la obligación de bucear en la organización, de conocer a los subordinados, de intuir lo que necesitan y saber
qué esperan de ti. Si no logras esto, no conseguirás que el
equipo dé lo máximo de sí.
Sed sinceros con los subordinados. Si alguien no vale para
el puesto en el que está, hay que decírselo, porque sencillamente está en el lugar equivocado. Despedir a alguien no es
necesariamente malo para esa persona.
Todos tenemos derecho a equivocarnos. Hay que dar una
segunda oportunidad, pero yo no creo en las terceras.
Cuando un departamento va muy bien, es el momento de
reorganizarlo.
El estilo de liderazgo depende de la situación en la que se
encuentre la compañía. No creo que exista un único modelo
a admirar.
En mi opinión, los amigos personales no deben ser los del
trabajo. Abre tu mente a otras cosas.
No se gestiona ni lidera igual a los hombres que a las mujeres. Hay que aprovechar las virtudes de todos y al mismo
tiempo compensar las debilidades.
14 { Executive Excellence nº113
Las mejores estrategias son aquellas fáciles de idear pero
difíciles de implantar, y por lo tanto difíciles de copiar.
Aplicad a vuestra propia gestión la teoría de los escenarios. Pintad todos los posibles escenarios, incluso los no probables, y asignad recursos y acciones a cada uno de ellos para
aseguraros de ser capaces de responder ante cualquiera.
Tened siempre un plan B. No hay nada peor que contar con
un solo plan que se ha hundido.
Si los españoles consiguiéramos mejorar nuestro inglés y
nuestras capacidades de presentación, seríamos uno de los
mejores países en materia de consultoría.
En el momento de convencer al cliente, hay que dedicarle el esfuerzo y la calidad necesarios. Si no eres capaz de
hacer una buena presentación, es que tampoco has sabido
conceptualizar y analizar el problema adecuadamente.
El contacto personal es fundamental para generar sinergias, más aún entre departamentos con intereses distintos.
Os sugiero crear un comité conjunto e intentar buscar, a nivel compañía, un objetivo cuantificable que podáis conseguir
unidos.
Hay que dejar paso a los más jóvenes, porque imprimen
una energía superior a la de cualquier persona en edad de
jubilación. En Estados Unidos, es muy normal tener una segunda carrera a partir de los 55 años, pero no tanto en Europa continental.
Un buen líder no es egoísta, no utiliza a su equipo únicamente cuando lo necesita ni lo abandona cuando se traslada
a otro puesto. Si te vas, debes dejar todo arreglado, bien pactado con el nuevo líder o llevándote a tu gente.
El líder no debe tener un plan cerrado, a veces ni siquiera
sabe cuáles son sus alternativas. Es esencial diseñar colaborativamente con el equipo cuál es la estructura de la
organización. Si el diseño es bueno, el líder podrá olvidarse
del funcionamiento diario y delegar en quienes confía, porque sabe que van a resolver los problemas. Si el equipo ha
sido bien escogido y entrenado, y las reglas de juego están
bien definidas y explicadas, ese equipo podrá funcionar con
autonomía y el líder dedicarse a otros asuntos.
El tema de incentivos es enormemente complicado, pero
si solo están ligados a un resultado medible, a veces distorsionan la realidad. Soy más partidario de un sistema basado
en la valoración personal que en pura matemática” n
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Management español / Entrevista con Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue.
Autor de El management del III Reich (LID Editorial Empresarial)
Javier Fernández Aguado:
Hitler no fue un líder,
sino un alborotador
inmoral
A
caba de publicar El management
del III Reich (LID Editorial Empresarial), y ya está trabajando en su
siguiente libro. Imparable, Javier Fernández Aguado es uno de los mayores
expertos contemporáneos en gobierno
de personas y organizaciones, reclamado como conferenciante, asesor y
formador a nivel internacional.
Socio director del Grupo MindValue
–consultora especializada en servicios
profesionales para la Alta Dirección–,
Fernández Aguado es el único autor
español contemporáneo de management sobre el que se han escrito más
de 250 libros y ensayos analizando su pensamiento, sobre el que
también se están realizando tesis doctorales a ambos lados del
Atlántico. Creador de seis modelos de gestión organizativa, su
trabajo ha merecido reconocimientos
a nivel internacional y nacional. El último, el de Mejor Asesor de Alta Dirección y Conferenciante, otorgado por el
Grupo Ejecutivos en mayo de 2014. Su
libro anterior fue Egipto, escuela de
directivos (LID).
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:
Julio Linares nos hablaba de lo importante que fue gestionar por la influencia y el convencimiento durante
su etapa como consejero delegado de
Telefónica (2007-2012). En su libro,
usted destaca la importancia de la
persuasión. ¿Hasta qué punto se distorsiona la realidad cuando la capacidad de persuadir de un líder supera a
la capacidad de convencer?
16 { Executive Excellence nº113
JAVIER FERNÁNDEZ AGUADO: Distingo tres capítulos dentro del diccionario
de liderazgo. Los tres son tan imprescindibles como complementarios. El
primero es el de las habilidades técnicas: se debe saber mucho de lo que se
habla y/o se debe decidir; el segundo
es el de las habilidades comportamentales; y el tercero, el de la ética, que
nos permite distinguir entre el líder y
el manipulador. Persuadir tiene mucho
que ver con convencer, siempre que la
persuasión y el convencimiento caminen en la dirección correcta.
La ética es
el elemento
que permite
distinguir
entre el líder y el
manipulador
Hitler era un persuasor, un seductor
pero, como alborotador inmoral, dirigió
Alemania hacia el desastre. Es bueno que
el líder maneje tanto el convencimiento
como la capacidad de persuasión, pero
para conducir hacia un lugar mejor.
El líder ha de ser seductor de un
buen proyecto en el que merece la
pena comprometerse.
F.F.S.: La diversidad dentro de las organizaciones (de género, étnica, cul-
tural…) ha sido uno de los motores
de desarrollo dentro de las empresas
creadas en las últimas décadas. En
cambio, el factor diversidad –y la libre
expresión de la misma– destacó por
su ausencia durante el III Reich. ¿Fue
esta una de las características que lo
hizo crecer?
J.F.A.: El talento no se desarrolla en
cautividad. Lo que propone el pensamiento único es que solo alguien tiene
la razón, únicamente alguien dispone
de las soluciones y es quien ofrecerá
los senderos para la cima. Eso nunca ha sido así, y mucho menos ahora,
cuando cada vez más gente dispone de
formación, elementos para la reflexión,
pensamiento propio y, por tanto, posibilidad de aportar.
El directivo inseguro teme la diversidad, porque como bien aseguraba Churchill existen dos maneras de
gobernar: una es ponerse encima y
aplastar a los de abajo para situarse
más arriba; la otra es hacer que todos
suban para ascender con ellos. A este
segundo modo solo se atreve quien no
teme, quien no siente miedo a que le
muevan la silla.
En el libro pormenorizo cómo Hitler
quería a su lado a gente frágil, manipulable. Él sabía que Goering era morfinómano; Goebbels, mujeriego; Ribbentrop,
beodo... Se reservaba el conocimiento
de lo que para él eran debilidades para
emplearlas en su contra en el momento
adecuado. Hitler huía de la diversidad.
Sus consejeros más cercanos eran sus
propias secretarias, incluso su chófer,
porque no admitía tener cerca a nadie
Hitler
aseveraba
que no
era enemigo
del marxismo,
sino su máximo
implantador
que tuviera pensamiento, ideas. Cuando
esto sucedía, sencillamente lo expulsaba, como hizo con Blomberg y Fritsch,
su ministro de guerra y su comandante
en jefe, acusándoles de diferentes comportamientos, para él irregulares, con
el objetivo de quitárselos de en medio,
pues no compartían su obsesión por comenzar la II Guerra Mundial. Pronto llamó a su lado a Keitel, a quien los demás
militares conocían como el general ‘sí,
señor’, por ser esa su respuesta usual
al Führer.
F.F.S.: En El management del III Reich
escribe: “Como buen nacionalista,
Hitler enredó siempre con el truco del
agravio (…). La idea que existe bajo
todo esto es terminar con el egoísmo y llevar al ser humano hacia ese
sagrado egoísmo colectivo que es la
nación”. También destaca que el nacionalismo es, “en fondo y forma, el
regreso a la tribu, como explicó Karl
Popper. Supone la abdicación de la
responsabilidad, de la obligación de
vivir uno la propia vida y decidir en
función de convicciones propias”. Hay
empresas donde este concepto parece
ser aplicado, instituciones orientadas hacia la negación del individuo y
la predominancia de la cultura única.
¿En qué medida las nuevas tecnologías y la capacidad de comunicación
que facilitan están afectando a la viabilidad de esas organizaciones? ¿Desaparecerán los empresarismos?
J.F.A.: Es conveniente distinguir entre
tres niveles conceptuales. Una cosa son
los datos, las referencias que se tienen
jun’14 } 17
Management español / Entrevista con Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue.
Autor de El management del III Reich (LID Editorial Empresarial)
de determinada materia.
Hoy podemos disponer de
más datos en unas horas,
que los que nuestros abuelos tuvieron a lo largo de toda
su vida. En sí mismos sirven para poco.
El segundo es el de la información o
datos ordenados, como el diccionario
de un idioma o una técnica. El salto
verdaderamente relevante es el tercero. La formación es la capacidad de
reinterpretar el mundo y de reinterpretarnos nosotros en ese mundo.
Las nuevas tecnologías permiten el
acceso a miles de datos, lo cual favorece cierta erudición baldía. Sin embargo, la formación en sentido fuerte
no se ha incrementado. Sigue habiendo
pocos maestros que sepan desentrañar la realidad.
En muchas empresas se vive ese nacionalismo, ese empresarismo. Desde
los comienzos, el ser humano ha cambiado poco en lo antropológico. En la
tribu –como bien detalló Golding en El
señor de las moscas–, se tiende a definir, exista o no, un enemigo. Ese deseo
de aplastar a la competencia se da en
todos ámbitos: religioso, político, empresarial...
En mi opinión, el nacionalismo empresarial, y también el político, está
viciado. Promover un proyecto,
empresarial o político, es
fantástico, pero despreciar
al que está procurando
otras cosas es abismalmente errado. Apreciar
la propia patria o la propia
compañía es maravilloso, pero despreciar a otro porque no nació en mi
pueblo, o porque es de otro color o pertenece a otra corporación, es abyecto.
A nivel empresarial sucede también.
Es una perversión del comportamiento humano: el empresarismo y el nacional-racismo son graves patologías.
Ambas están presentes en el nazismo y
en movimientos que parecen incapaces
de descubrirlas en su seno a la vez que
las denuncian en otros.
F.F.S.: Hablando de patologías, España
parece padecer cainismo, porque a la
hora de desarrollar proyectos empresariales fuera no siempre cuenta con
18 { Executive Excellence nº113
Muchos
comportamientos
que son
justamente
sancionados en
Hitler a veces
se perdonan, o
se soslayan, en
otras culturas,
ideologías o
instituciones
sus paisanos, como sí hacen Francia,
Estados Unidos e Inglaterra. Desde su
experiencia internacional, ¿cree que
tiene solución esa falta de capacidad
de colaboración entre españoles en el
exterior?
J.F.A.: Cada país cuenta con su propia
idiosincrasia. Una de las peculiaridades del espíritu español es la envidia.
Durante los años que trabajé en Europa
del Este, observé algo que sucede en
Ucrania, en Polonia, en la República
Existe una
incomprensible
e irracional
superioridad
moral de la
izquierda que
lleva a olvidar
que tanto Hitler
como Stalin,
Lenin y Mao
fueron asesinos
en serie
Checa (antes Checoslovaquia), etc. Una
característica de su modo de ser en el
mundo es la de la desesperanza: son
colectivamente pesimistas. Me contaban en Praga la chanza de que la República Checa se presentó a un concurso
de países con mala la suerte. ¡Quedaron segundos!, porque ni en eso podían
ser los mejores. Junto a esta tendencia
cada uno de esos países cuenta con virtudes espléndidas de las que muchísimo pude aprender.
No hay ningún colectivo que no acumule aspectos frágiles. La visión empequeñecida de la realidad se va compensado a medida que uno viaja. Las
malas prácticas se mitigan conforme
se conocen nuevas realidad, siempre
que se vaya como aventurero, no como
turista. El turista acude a ver lo que había decidido contemplar, mientras que
el aventurero se mueve con los ojos
abiertos para descubrir nuevas esquirlas de verdad. Ojalá los directivos y, en
general, los españoles que en estos
años están emigrando lo hagan como
aventureros.
F.F.S.: En el capítulo titulado “El éxito lo cubre todo”, parafrasea a Hitler
cuando dice: “El éxito es el único juez
terrenal del bien y del mal”. Esta afirmación, aun viniendo de quien viene,
no deja de ser aceptada y vigente.
Todos conocemos estilos de gestión
cuya única justificación es el resultado
final, esencialmente ante los stakeholders, al margen de los que caigan
por el camino. ¿Es esta una realidad
ineludible en el entorno empresarial?
¿El éxito justifica todo?
J.F.A.: El éxito lo cubre todo hasta el
momento en el que aparece el fracaso.
Entonces, los profetas a posteriori vocean que lo que sucedió anteriormente
estaba mal hecho, que se veía venir el
desastre, etc.
Hitler lo tenía clarísimo, y también
sus competidores. Cuando se pronuncian las sentencias de Nuremberg,
Churchill confió con alivio a su mano
derecha, Alan Brooke: “Menos mal
que hemos ganado la guerra, porque
de lo contrario estaríamos condenados por los mismos crímenes que esos
hombres”.
No hay que olvidar que Hitler contemplaba a Gran Bretaña y a Estados Unidos
como modelo, y lo manifestaba abiertamente. Explicitaba su anhelo de que Europa consiguiese algo similar al control
británico en la India logrado con unos
pocos miles de soldados. Él también
ansiaba que unos miles de militares alemanes en cada país controlasen. Hitler
fue un asesino y su equipo fue criminal,
pero muchos comportamientos que son
justamente sancionados en Hitler a veces se perdonan, o se soslayan, en otras
culturas, ideologías o instituciones.
Este libro, aparte de ser una reflexión
sobre el management del III Reich, plantea negro sobre blanco que muchas
personas que condenan, con razón, el
proceder de este grupo asesino, actúan
exactamente igual que ellos a la hora
de tomar decisiones. Buscan a gente
mediocre, a personas que no aportan,
pretenden adoctrinamiento…; es decir,
exactamente lo que hizo Hitler, y también Lenin o Stalin.
Estoy preparando la documentación
para mi próximo libro –que llevará por
título El management de la revolución
bolchevique– y voy redescubriendo
aspectos muy relevantes. Del mismo modo que en El management del
III Reich recojo textos de Goebbels
describiendo el marxismo, que si uno
no supiera de qué está hablando servirían para describir el nazismo, también
dispongo de numerosas expresiones de
Lenin y de Stalin retratando el nazismo,
que en realidad están fotografiando el
comunismo. En el fondo, ambos movimientos era semejantes e igualmente
perversos. Sin embargo, resulta curioso
que hoy calificar a alguien como nazi se
considere –con todo fundamento– un insulto, mientras que denominarle comunista supone casi una alabanza. No es
bueno olvidar que en el ranking de mayores asesinos, encabeza la lista Mao,
con 70 millones; seguido por Stalin, con
60; el tercero Hitler, con 50. Algunos señalan que en realidad aquello sucedió
en Rusia o China, porque no se implantó
bien el comunismo. ¿¡No podrían defender lo mismo los nacionalsocialistas!?
Existe una incomprensible e irracional superioridad moral de la izquierda
que lleva a olvidar que Hitler, Stalin,
El modelo
nazi, lo
mismo que
el bolcheviquecomunista,
cumple con el
principio de que
la técnica sin
ética siempre se
torna perversa
jun’14 } 19
Management español / Entrevista con Javier Fernández Aguado, socio director de MindValue.
Autor de El management del III Reich (LID Editorial Empresarial)
Lenin y Mao fueron asesinos en serie,
personajes inicuos que con excusas
más o menos plausibles condujeron el
mundo al desastre.
F.F.S.: Y además todos de izquierdas…
J.F.A.: Todos de izquierdas, o de extrema derecha, que en el fondo es lo mismo. Hitler –y es algo que recojo en el
libro de forma literal– aseveraba que
no era enemigo del marxismo, sino su
máximo implantador. Hitler no deseaba
estatalizar la propiedad, sino a las personas, ser propietario de todo, independientemente de que permitiese que
alguien poseyera algo. Esos pensamientos totalitarios son exactamente
iguales en los personajes citados, por
más que a nivel superficial sus teorías
parezcan diversas.
F.F.S.: Es una lástima que la
historia la escriban los vencedores, porque hace que perdamos parte de la realidad.
¿Qué aspecto destacaría del
milagro industrial alemán entre el 41
y el 44?
J.F.A.: El denominado milagro alemán
arranca un poco antes, en torno al 34.
Es más militar que industrial. Desde el
punto de vista numérico-estadístico,
es evidente que la construcción de las
autopistas o la erección de las grandes industrias supusieron un descenso
significativo del desempleo, y brotó un
entusiasmo colectivo. Sin embargo –y
esto a veces se omite–, aquella dinámica era insostenible, porque se hacía
con deuda que no se pensaba pagar.
Todo se centró en el esfuerzo armamentístico. Desde un punto de vista
económico, el desarrollismo hitleriano,
al igual que los planes bolcheviques,
era insostenible. Lo único que lo mantuvo fue el expolio de los pueblos invadidos. En gran medida, la justificación
de la guerra, además de por el nacionalismo, racismo, etc., viene generada
por la necesidad de mantener una bicicleta económica en marcha, que si se
paraba caía rota en pedazos.
Ya en la conflagración, todo soldado
alemán tenía derecho a robar lo que
le pareciera oportuno. Continuamente
partían trenes remitiendo lo expoliado
a sus casas en Alemania. Más importante aun fue el juego que se planteó
20 { Executive Excellence nº113
con la implantación de la nueva moneda que Alemania iba imponiendo en
cada país, que consentía saquear de
manera “legal”. Sin el desfalco sistemático de toda Europa, Alemania no
hubiera tenido ese flash de milagro industrial que algunos alaban en Hitler.
Entre los múltiples ejemplos que presento sobre estos temas, recojo cómo
empresas fabricantes de hornos se
ofrecían como las que más cuerpos quemaban de manera más eficaz en menos
tiempo. El modelo nazi, lo mismo que el
bolchevique-comunista, repito, cumple
estrictamente con el principio de que la
técnica sin ética siempre se torna perversa. Pocas veces se ha asesinado de
manera tan intensa y tan profesional
como en la época nazi o en la bolchevique, con unas técnicas tan depuradas.
Hitler fue un
catalizador de
perversidades,
algunas creadas
por él y otras
flotaban en el
ambiente
F.F.S.: La discusión sobre el concepto
de liderazgo siempre presenta facetas
controvertidas. ¿Fueron líderes Stalin, Mao, Atila o Hitler?
J.F.A.: Para mí fueron alborotadores,
lo mismo que Castro, Chávez, u otros
contemporáneos más cercanos.
La gran diferencia entre un líder y un
alborotador es que el líder es una persona que llega a un grupo, independientemente del número de miembros del
mismo, lo convierte en un equipo y lo
traslada a un lugar mejor de aquel en el
que se encontraba cuando él llegó. Un
manipulador es una persona que llega
a un grupo o a un equipo, en cualquier
caso lo convierte en grupo, y lo traslada
a una posición peor de aquella en la que
estaba cuando apareció por allí.
El término líder tiene algo de sagrado. En sus memorias, Goebbels explica
pormenorizadamente cómo su objetivo
era controlar la prensa, bien creando
sus propios periódicos, bien comprando
los existentes, o bien, obligando a publicar lo que él quería. Exactamente igual
que sucede hoy en Venezuela, Cuba, y
otros territorios no tan distantes.
Hitler se centró en el enriquecimiento personal y en el de todo su equipo.
En el libro narro cómo iba comprando
militares –o civiles– a base de dinero.
Para eso, contaba con un secretario,
Lammers, encargado de la caja B.
En los regímenes totalitarios falta
cualquier atisbo de ética: sustituyen
una nomenclatura por otra, una burocracia por otra. Lenin, Stalin, Mao y
Hitler vivieron como reyes. Alegaban
que habían desbancado a los anteriores porque habían abusado de su
puesto, pero cuando ellos ocuparon
sus posiciones vivieron como sátrapas
caprichosos, ocultando sus comportamientos y presentándose como héroes,
cuando eran sinvergüenzas.
F.F.S.: ¿Qué destacaría de todo lo leído
durante el período de investigación y
documentación para escribir El management del III Reich?
J.F.A.: Hitler no era un dictador en sentido estricto, sino más bien un monarca
feudal. La gente se acercaba a él, intentaba arrancarle unas palabras para, a
partir de ese momento, obrar como les
diera la gana.
Durante el régimen nazi se perpetraron determinadas barbaridades que
Hitler no hubiera condenado, pero que
tampoco hubiera impulsado.
Curiosamente, los esquemas comportamentales (en lo que se refiere al
ostracismo, a la selección de los mediocres, a la búsqueda de gente sumisa,
etc.) son exactamente iguales en muchas organizaciones contemporáneas.
Esto no debe conducir al pesimismo,
porque en diversos aspectos hemos
mejorado con respecto a otras civilizaciones, pero sí debe llevar a reflexionar,
especialmente cuando surgen personajes como algunos directivos y/o políticos contemporáneos.
El maniqueísmo es un error, nadie es
absolutamente bueno ni malo; hay gente
que procura hacer cosas buenas y otra,
malas. En las empresas, al igual que en
lo personal, debemos proponernos que
salga más veces el ángel bueno, y no
tantas el demonio. Incluso en sus primeras presunciones, la organización nazi –
en el año 1919– no tenía en su ideología
todo lo que luego fue apareciendo, sino
que defendía un resurgimiento de Alemania. El problema es que eso, llevado
al extremo y con una carencia absoluta
de ética, desembocó donde sabemos.
Hay datos que me han impresionado
especialmente. En los campos de concentración de Auschwitz y Treblinka
se produjeron levantamientos. El del
primero fue aplastado, pero en el de
Treblinka consiguieron escapar unas
docenas de judíos polacos. Bastantes
tropezaron con una partida de partisanos que luchaba contra los nazis. ¡En
cuanto se identificaron fueron fusilados!
El antisemitismo de Hitler se encontraba extendido por Europa, y el Führer
lo llevó hasta el paroxismo. Muchos
denunciaban a los judíos por odio, por
la necesidad de buscar un enemigo o…
por intereses económicos. Buena parte
de las grandes fortunas que fueron haciendo los arios las lograron a base de
expropiar al 1%, que era el porcentaje
de población que los judíos representaban en Alemania (había 60 millones de
alemanes y solo 600.000 eran judíos, de
los cuales unos pocos miles disponían
de grandes fortunas).
Hitler fue un catalizador de perversidades, algunas creadas por él y otras
flotaban en el ambiente. No hay que
olvidar que el período de entreguerras
es uno de los de mayor inmoralidad en
la historia. El nazismo no surge por
casualidad, ni tampoco el comunismo.
En el caso de Alemania, surgió también
porque los gobernantes precedentes
fueron patanes. Más que una revolución, se produjo una evolución que llevó
a comportamientos abyectos, predispuestos por decisiones erradas.
Lectores del El management del III
Reich me han expresado que han descubierto nuevos mundos, porque su
idea de los nazis, de su proceder y
modo de obrar, era distinta. Creo que
con el siguiente libro sobre la revolución bolchevique habrá más lectores
aún que se sorprenderán. Frases de
Lenin como: “Hay que matar, asesinar,
fusilar, ahorcar, y además hacerlo públicamente, para que nadie se atreva a
llevar la contraria al partido”, no deberían dejar impasible a nadie n
Apreciar la propia patria
o la propia compañía
es maravilloso, pero
despreciar a otro porque no nació
en mi pueblo, o porque pertenece
a otra corporación, es abyecto
jun14 } 21
Opinión de expertos / José María Cantero, director general adjunto del Área Aseguradora de Mutua Madrileña
Apostar por
el cliente
C
omo apasionado del cliente que soy y como español me
enorgullece ver que paulatinamente algunas empresas
españolas deciden poner al cliente como eje de su actividad. En Mutua tomamos esta decisión hace unos años. Ha
sido y es un camino fascinante. En las próximas líneas trataré
de explicar cuáles han sido y son los pilares clave de este enfoque. Tanto aquellos que se ven, como esos otros que están
ahí detrás y que hay que vivirlos cada día para darse cuenta
de su importancia.
l El posicionamiento. Para nuestros clientes, para los que no
lo son pero que algún día pueden serlo y para todos los que
trabajamos en Mutua es vital saber cuál es el posicionamiento. Saber qué hace nuestra compañía por los clientes y por
qué es de suma importancia. Hasta ahí lo evidente, lo que
quizás no lo sea tanto, pero que el sector debe saber, es que
el definir un posicionamiento implica una serie de trabajos
clave para que no se quede solo en unas palabras inspiradoras y en anuncios de televisión. Es fundamental redefinir e
implementar los procesos, proyectos y operaciones clave de
la compañía para que hagan realidad ese posicionamiento.
Si no hacemos esto, conseguiremos quizás captar clientes
atraídos por esa promesa de compañía, pero con el tiempo
se marcharán defraudados porque habrán podido comprobar en sus propias carnes que aquello que prometíamos no
era verdad. Esta pérdida de clientes es sumamente peligrosa, no solo por haber tirado a la basura el coste de captación,
que muy probablemente no nos ha dado tiempo a recuperar,
sino también porque este cliente hablará de nosotros como
de una empresa que no cumplió, que le decepcionó. Y créanme, hoy en día estos mensajes se extienden con rapidez impresionante a través del medio online.
l Productos y servicios: Casi todos los posicionamientos de
compañías grandes suelen ir apoyados inmediatamente
después de un lanzamiento comercial. Productos y servicios muchas veces novedosos. Hoy en día, innovar ayuda
mucho a lograr los objetivos de negocio en un mundo tan
competitivo. Quizás la trampa sea innovar por innovar, y
22 { Executive Excellence nº113
es que la innovación debe tener siempre como eje nuestro
posicionamiento. Conviene recordar que un buen posicionamiento ofrece una clara imagen de lo que somos como
compañía y de lo que no somos. No es posible querer ser
el mejor en todo, ser el más barato y cuadrar la cuenta de
resultados. Por ello, el posicionamiento será atractivo para
muchos clientes, no para todos. Por ejemplo, en Mutua
apostamos por un servicio excepcional a un precio competitivo, pero no somos los más baratos del mercado, porque
tendríamos que renunciar a parte de nuestra calidad de
servicio y, por tanto, traicionaríamos nuestro posicionamiento. Los productos que lanzamos en Mutua hablan de
servicio, de economicidad, pero no de ser los más baratos, ya que atraeríamos clientes solo por precio, y estos se
irían, tras un tiempo, al comprobar que no somos los más
baratos. Tener unos productos tan fieles a nuestro posicionamiento nos ha permitido tener una tasa de abandono de
aproximadamente un tercio de la del mercado, eso hace
posible diluir nuestros costes de captación en un número
mayor de años.
Tener unos productos
tan fieles a nuestro
posicionamiento nos
ha permitido tener
una tasa de abandono de
aproximadamente un tercio
de la del mercado, eso hace
posible diluir nuestros costes
de captación en un
número mayor de años
Solo con la total
implicación racional
y emocional de todos
los colaboradores de la
compañía lograremos hacer
realidad en el mercado un
reto tan apasionante como
interesante: la apuesta
por el cliente
l Inteligencia de clientes. Términos como “big data” son
de los más mencionados por muchas consultoras hoy en
día. Es verdad que en la actualidad podemos tener un
nivel de información de nuestros clientes enorme, gracias a la tecnología y al mundo online. El primer reto,
evidente, es cómo pasar esa información a conocimiento. El segundo, también bastante lógico, es definir qué
hacemos con esa información, cómo nos puede ayudar
a desarrollar nuestro negocio. Lo que hace que muchas
veces el resultado no sea óptimo es que nos olvidamos
del tercer reto. Este sería tener en cuenta que muchos
de los que interaccionan con el cliente en su día a día
van a tener que reaprender el modo en el que trabajar
con él mismo a la luz de la potentísima información de
gestión que un CRM alimentado de manera eficaz puede
darnos. Este último reto es costoso en tiempo y recursos
y es que lleva tiempo llegar a automatizar por parte de
la persona un nuevo sistema de trabajo que le abre los
ojos a la realidad de su cliente. Los esfuerzos deben intensificarse en este último reto para que los dos retos
anteriores hayan merecido la pena.
l La organización. Deliberadamente he dejado para el final lo más importante de todo. La apuesta por el cliente
de una compañía debe vivirse de manera intensa por
todos y cada uno de los miembros de nuestra organización. De este modo, nuestra propuesta llegará de modo
inequívoco al cliente. El presidente de la compañía
debe estar convencido del enfoque y comunicarlo claramente. Recuerdo bien que a mí me ayudó mucho que
nuestro presidente mostrara con claridad su convencimiento en la apuesta por el cliente en los primeros
tiempos de cambio. A partir de ahí, es esencial dedicar
tiempo de calidad para que todos los colaboradores de
la compañía conozcan de primera mano por qué apostar por el cliente y cómo logramos hacerlo. Solo con
su total implicación racional y emocional lograremos
hacer realidad en el mercado un reto tan apasionante
como interesante: la apuesta por el cliente n
jun’14 } 23
Modelo de negocio / Entrevista con Alejandro Cremades, CEO y co-fundador de RockThePost
RockThePost:
Ayudamos a los emprendedores
a tener la oportunidad de
hacer grandes cosas
L
icenciado en Derecho por la
Universidad San Pablo-CEU y
máster en International Business
& Trade Law por la Universidad
de Fordham, Alejandro Cremades es
el fundador de la plataforma de equity
crowdfunding para startups, RockThePost. Con base en Nueva York, fue
lanzada en noviembre de 2011 y se ha
convertido en la primera plataforma de
este tipo para pequeñas empresas.
Recientemente, Forbes nombró a
RockThePost como una de las diez mejores herramientas digitales para empresarios y la revista TIME como una de
las mejores plataformas de crowdfunding. Desde marzo de 2013, startups que
han lanzado en RockThePost han levantado más de 30 millones de dólares.
Antes de emprender esta aventura,
Cremades trabajó en el despacho de
abogados americano King & Spalding,
donde intervino en el caso de Chevron
contra el gobierno de Ecuador, uno de
los arbitrajes de protección de inversiones más grandes de la historia con
113 billones de dólares en disputa.
Tuvimos la oportunidad de conocerle
en el Georgetown Global Forum, “Momento España”, donde participó en el
panel dedicado al Emprendimiento: el
resurgir de un nuevo modelo de negocio en España.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS:
Las plataformas online para la financiación han crecido exponencialmente
en EE.UU., estimando una recaudación
de 530 millones a través de crowdfunding para este año y del doble para
24 { Executive Excellence nº111
nº113
Estados
Unidos se está
exponiendo a los
mayores cambios
regulatorios
que su industria
financiera ha
experimentado
en los últimos 80
años
2016. ¿Cómo cree que evolucionará el
sector y, comparativamente, cómo valora la situación con España?
ALEJANDRO CREMADES: Este mercado
está creciendo muchísimo, pero creo
que es importante hacer la diferenciación entre las tres ramas que surgen
de crowdfunding. Una de ellas es el
crowdfunding de donaciones, donde la
gente aporta dinero a cambio de recibir un bien tangible, una recompensa;
otra es el crowdfunding de inversiones
–como RockThePost–, donde la contribución de dinero es a cambio de una
participación en la empresa, en nuestro
caso startups; y por último el crowdfunding de lending, donde quien invierte lo
hace en un préstamo para un individual
llevándose con ello un interés.
En EE.UU., con la nueva normativa
de la JOBS Act (Jumpstart our business
StartUps) se van a producir cambios muy
positivos. A día de hoy solo inversores
acreditados pueden invertir en startups.
Estos son personas que tienen un sueldo
anual superior a 200.000 dólares o más
de un millón de dólares de patrimonio.
Los inversores acreditados representan solo un 1% de la población norteamericana (unos ocho millones de
personas), es decir, solo el 1% puede
invertir a través de plataformas online
de crowdfunding de inversiones como
la nuestra. Si a finales de este año se
produce la implementación del título
tercero de la JOBS Act, también podrán
invertir aquellos inversores no acreditados, con lo cual el mercado de business angels, sociedades de capital riesgo o early stage, con unos 40 billones
ambos mercados combinados, ampliaría a más de 250 millones de personas
la posibilidad de invertir, y eso hará que
el mercado también crezca. Algunos
expertos estiman que puede ser hasta
más de 300 billones de dólares.
Ese título tercero, el único que queda
por ser implementado, también permite cobrar a plataformas –o funding portals, así los llama– una comisión en la
transacción, porque hasta ahora estos
portales estaban únicamente a merced
del cobro por suscripciones, para evitar
temas regulatorios con la Comisión de
Valores (Securities and Exchange Commission) y con FINRA, el otro organismo que regula este mercado.
Podemos decir que hoy Estados Unidos se está exponiendo a los mayores
Se espera que para
finales de 2014
los inversores no
acreditados puedan
invertir a través de
plataformas online
de crowdfunding de
inversiones
cambios regulatorios que su industria
financiera ha experimentado en los últimos 80 años.
En España, con el anteproyecto de la
Ley de Emprendedores, también se está
considerando lo que está sucediendo
con la JOBS Act. Esta normativa tiene la
idea de aportar medidas que protejan al
inversor retail, algo fundamental. El problema es que un exceso de regulación
acabe por crear demasiados obstáculos
tanto para plataformas como la nuestra,
ya sea por no tener un atractivo para seguir operando o por el modelo de monetización, como para el inversor, debido
a las trabas que le puede suponer una
inversión de este estilo.
Al final, pienso que el impacto directo
va a ser en la economía. En Estados Unidos, el 65% de los puestos de trabajo los
crean las pequeñas empresas. Por eso
no se entiende que España, un país con
una elevada tasa de desempleo, no cree
medidas para empujar la innovación.
Plataformas como RockThePost ayudan
a democratizar todo ese proceso, y sobre todo ayudan a los emprendedores a
tener la oportunidad de hacer grandes
cosas.
F.F.S.: La JOBS Act también ha cambiado la posibilidad de comunicar estos proyectos, ¿verdad?
A.C.: Sí, así es. El JOBS Act, que se pasó
en abril de 2012, tiene cinco secciones.
Tres se implementaron inmediatamente, pero el Congreso sugirió a la Comisión de Valores americana hacer el
drafting de las dos secciones últimas
que impactaban directamente a cómo
startups podían conseguir financiación.
Estas dos secciones son la segunda y la
tercera. La segunda sección se implementó en septiembre de 2013, donde
startups podrían ya abiertamente hacer publicidad de una ronda de financiación. La sección tercera, que deja a
inversores no acreditados invertir, se
espera para finales de este año.
En los últimos 80 años, era muy complicado que las startups en Estados Unidos pudieran hacer publicidad de que
estaban levantando dinero o haciendo
una ronda de financiación, y se exigía una
serie de requisitos que dificultaban el
proceso. Al final, esto obligaba a llamar
uno a uno a los inversores y educarles
sobre lo que tu negocio estaba haciendo,
sin tener la posibilidad de ir a tus propios
clientes, que son tus mayores fans.
Cuando uno tiene una ampliación de
capital y acude a los inversores, hay muchos factores que afectan: la vertical en
la que la empresa opera, el tipo de ronda
que está levantando, el ticket mínimo de
entrada para inversores, la localización
donde se ubica la startup… Sin embargo,
como emprendedor, ahora tienes la posibilidad explicar a tus propios clientes
que estás levantando dinero para saber
si les interesa. Ellos ya entienden cómo
funcionas y cuál es tu operativa, con lo
cual es mucho más fácil conseguir financiación. Por ejemplo, en el mundo off
line, en una ronda de fase semilla –donde RockThePost está especializada–, un
emprendedor tarda entre seis y ocho
meses en levantar todo el dinero. En el
mundo online, ese tiempo se reducirá
significativamente a 30 o 90 días.
Además, gracias a este tipo de plataformas y a poder solicitar y hacer publicidad de la ampliación de capital, el emprendedor podrá destinar más tiempo,
que es su mayor recurso, a desarrollar
el producto y avanzar con la empresa.
F.F.S.: En el proceso de globalización
que vivimos, ¿cómo afectará esto a
inversores españoles que, en un momento dado, quieran invertir en Estados Unidos o en otros lugares?
A.C.: En este momento, en RockThePost tenemos startups americanas,
pero estamos abiertos a inversores internacionales.
En cuanto a la globalización y a cómo
estas plataformas van a cambiar la
perspectiva, creo que lo fundamental es
la transparencia que se va a aportar al
inversor. Por ejemplo, ahora en el mundo off line puedes ver una oportunidad
de inversión, pero debes pensarla tú
solo; sin embargo, la posibilidad de interaccionar con otros usuarios, con otros
inversores potenciales y poder compartir opiniones, es decisivo en el entorno
online, ya que al final la decisión se produce a través de crowdsourcing apoyándose así en la opinión de otras personas
con experiencia en el sector.
Gracias a plataformas como RockThePost, un business angel en España que hasta ahora solo podía ver las
startups de ahí, podrá invertir en las
que están en Silicon Valley o en Silicon
Alley, y que tienen un gran potencial.
Ahora mismo nosotros estamos democratizando toda esa operativa desde
principio a final.
jun’14 } 25
Modelo de negocio / Entrevista con
Alejandro Cremades, CEO y co-fundador
de RockThePost
F.F.S.: Salim Ismail, cofundador de
Singularity University, nos comentaba
que la evolución tecnológica va a tal
velocidad que la gobernanza pública
es incapaz de apreciar o aprovechar
adecuadamente toda esta evolución
tecnológica. ¿Comparte esta opinión?
A.C.: Es cierto que el ritmo de los organismos públicos es lento. Pongamos
el ejemplo de nuestra industria. El
crowdfunding empieza a despuntar en el
año 2010, pero si atendemos al aspecto
normativo, en nuestro caso el JOBS Act
de 2012, no se establece hasta enero de
2013 como fecha para implementar esa
regulación. Estamos a junio de 2014 y
todavía seguimos esperando.
Hay más retrasos de los que nos
gustaría, porque cuanto más tiempo
se espere para que estos inversores no
acreditados puedan invertir o para que
los portales puedan monetizar de la
forma correcta, más se retrasará el proceso de aceleración de
la innovación y de creación de
trabajos para este país. Eso es
lo que estamos viviendo en Estados Unidos, y me temo que en España
será más de lo mismo.
A pesar de todo, tengo gran optimismo en que las cosas finalmente se
hagan como se tienen que hacer, y que
esta espera sirva para implementar
regulaciones que verdaderamente se
ajusten a la realidad de estas empresas, en lugar de acelerar la puesta en
vigor de normativas que no resuelven.
Personalmente, confío en que los organismos reguladores tengan buenos
advisors para aportar una guía efectiva.
es el comienzo; del mismo modo que
bitcoin es un primer paso en esa dirección. Dentro de 30 a 40 años, pienso
que habrá un moneda común que se
utilizará de forma digital. Bitcoin es un
muy buen primer paso hacia esta evolución que se va a experimentar.
F.F.S.: En este mismo número, el economista Benjamin Cohen nos habla de
las monedas digitales. ¿Qué relevancia tendrán dentro del mundo de la
financiación en el futuro?
A.C.: Creo que las monedas digitales son el futuro. De hecho, ahora en
RockThePost tenemos empresas que
hacen temas de bitcoin y que están levantando una ronda de capital.
Ejemplos como el de la Unión Europea, con países que empiezan a incorporar el euro como moneda común,
F.F.S.: Siguiendo con las predicciones,
¿dónde ve a RockThePost dentro de
cinco años? ¿Qué ventajas estratégicas os confiere el hecho de tener perspectiva global?
A.C.: Ahora mismo, tener la oportunidad de habernos establecido en Estados Unidos como una de las plataformas líderes para hacer crowdfunding
inversiones, nos permite ir a Europa u
otros mercados con una visión global y
con el empuje y la confianza que aporta
estar establecido aquí.
26 { Executive Excellence nº113
En el mundo online, un
emprendedor en una ronda de fase
semilla podrá levantar todo el dinero
en 30 o 90 días
En cinco años, me gustaría que RockThePost se convirtiera en una especie de
E*Trade o, en el caso de España, un Renta4 para startups. En definitiva, un market
place donde el inversor pueda apostar
directamente por estas inversiones que
son un poco más arriesgadas (normalmente, pone en su portafolio entre un
5% y un 11% en este tipo de inversiones).
Me gustaría que RockThePost fuera una
entidad financiera establecida y respetada por organismos públicos, que valoren
nuestra contribución a la economía, considerando todos los puestos de trabajo
que se crean con estas empresas.
Con gran optimismo, también espero que,
en cinco años, se haya implementado todo el
esquema regulatorio y las normativas, para
poder seguir dando a los emprendedores
oportunidades que jamás hubieran tenido
sin plataformas como RockThePost. n
Opinión de expertos / Entrevista con Ángel Palomares, director general de Seguros Meridiano
Seguros Meridiano,
asistencia familiar
para toda la vida
S
eguros Meridiano, perteneciente
al Grupo ASV, es un referente
español en el seguro de decesos,
con una posición especialmente
consolidada en Andalucía y Levante. En su compromiso con la asistencia
a todos los miembros de la familia, la
compañía ha evolucionado hacia un seguro de protección familiar, con múltiples garantías asistenciales.
Su director general, Ángel Palomares, nos cuenta con detalle el reto de
redefinir e innovar en un servicio que él
conoce muy bien –no en vano es cuarta
generación de empresa familiar funeraria–; así como de promover el conocimiento y la importancia del seguro
entre la sociedad española.
ALDARA BARRIENTOS: Aunque lleva
más de 20 años vinculado al mundo de
los servicios funerarios y seguro de decesos, en su trayectoria profesional hay
varias incursiones en multinacionales
de la alimentación y el gran consumo.
¿Cómo se aproxima al sector seguros?
ÁNGEL PALOMARES: Soy cuarta generación de una empresa familiar que se
dedicaba al mundo del servicio funerario. Sin embargo, alrededor de los 25
años, decidí experimentar nuevas aventuras en el mercado del gran consumo.
Empecé en el área comercial y llegué a
director regional, hasta que en 1994, por
razones de índole familiar y personal,
pasé a ocupar la gerencia de la empresa
familiar durante ocho años, hasta 2002.
En 2003, una parte del negocio familiar se integró en el Grupo ASV, al cual
me incorporo como director general
28 { Executive Excellence nº113
Somos una
empresa
orientada a
satisfacer
las necesidades
de todos los
miembros de
la familia
de la funeraria en Andalucía, una responsabilidad que asumí hasta 2006. A
partir de la compra del segundo 50%
de Meridiano y de grupo funeraria de
Andalucía por parte de ASV, pasé a la
Dirección General de Seguros Meridiano, cargo que ostento en la actualidad.
A.B.: Podemos decir que el seguro de
decesos es un producto genuino español. ¿Qué motivos hay detrás de este
arraigo? ¿Cuáles son las principales
diferencias culturales con respecto a
otros países de nuestro entorno?
Á.P: Es evidente que la necesidad existe
en cualquier parte del mundo y las personas tenemos que dar cobertura a los
gastos del fallecimiento de un familiar.
Esto mismo sucede en distintos países
de Europa, Sudamérica y otros, aunque
con diferentes soluciones y formatos.
En España le damos la forma de seguro
a partir de finales de los años 50.
Hasta entonces, como consecuencia
de las dificultades y la falta de medios
de la sociedad española por la Guerra
Civil, la gente se agrupa en asociaciones
y colectivos para cubrir esa necesidad a
través de colectas. Esta situación se da
durante la posguerra, hasta que en los
años 50 se transforma en seguro.
A día de hoy, España es uno de los
pocos países con una cobertura del
60% de la población bajo un producto
que no es de obligada contratación, lo
cual demuestra el fuerte arraigo. Si a
esa previsión de los gastos del fallecimiento unimos la carestía económica
y, por supuesto, la cultura religiosa de
nuestro país, diría que estos elementos
han hecho que el seguro de decesos se
haya convertido en lo que hoy es.
Es cierto que, con el paso del tiempo, se han producido grandes cambios
a nivel interno. Recuerdo cuando siendo niño iba con mi padre y mis tíos a
prestar algún servicio y teníamos que
revestir la habitación con telas negras.
Esto ha evolucionado y ahora en España contamos con fantásticas instalaciones, edificios modernos con capillas,
cafeterías y todo tipo de comodidades.
Recuerdo que las empresas en aquella
época se denominaban “pompas fúnebres”, sin embargo ahora nos identificamos como “prestadores de servicios
funerarios”, el cambio conceptual está
claro. También es verdad que sigue habiendo diferencias entre la zona urbana
y rural actualmente. En la primera, la
muerte es un trance mucho más cotidiano e impersonal. Sin embargo, en
núcleos pequeños del área rural, se
vive con mayor recogimiento y profundidad, incluso en algunos pueblos se
sigue pesando demasiado en el qué dirán, algo que en una capital no sucede.
En este sentido, creo que deberíamos hacer un esfuerzo por convertirnos en una sociedad más abierta y ver
la muerte como parte natural de la
vida. Fuera de nuestras fronteras, en
algunos países la muerte se celebra
como homenajes de despedida.
Para Seguros Meridiano, es importante contribuir a esa evolución de la sociedad española y ofrecerle todo aquello
que la enriquezca, adelantándonos a
sus necesidades. Por eso, estamos muy
próximos a empresas funerarias holandesas, alemanas o norteamericanas, visitamos ferias asiáticas, etc. En definitiva, estamos muy receptivos a corrientes
de otras partes del mundo de las cuales
aprendemos y extraemos enseñanzas
para aplicar en nuestro negocio.
A.B.: En ese afán de enriquecimiento
de la sociedad española, Meridiano
ha evolucionado del seguro de decesos al de protección familiar. ¿En
qué se concreta este avance?
Á.P.: Desde finales de los años 50, donde el objetivo principal era la cobertura
al fallecimiento de un familiar, el seguro ha ido progresando y revistiéndose
de todo tipo de garantías para convertirse en el actual seguro de protección
familiar, con coberturas relacionadas
con salud, mediante cuadros médicos
baremados con descuentos en casi
todas las disciplinas, tanto en clínicas
como en profesionales; asistencia ju-
rídica integral a la familia –atención
telefónica, redacción de documentos,
revisión de contratos, etc.–; garantías
con indemnizaciones en casos de accidente; coberturas de hospitalización y
parto, asistencia mundial en viaje…
Con un 60% de la población española asegurada en decesos, es evidente
que estamos en un mercado maduro.
Desde Meridiano apostamos por un
cambio de enfoque, porque creemos
que el producto de decesos, con todos
los complementarios mencionados,
toca techo. Quizá evolucione hacia otra
modalidad de seguros de dependencia
o asistencia, donde el deceso sea un
agregado. Lo que está claro es que nosotros tenemos vocación de cambiarlo
y estamos inmersos en una discusión
interna para definir cómo dirigirnos a
una sociedad moderna, con otro talante y otras necesidades.
Tenemos
la firme
vocación
de cambiar
el seguro de
decesos, en el que
poseemos más de
80 años de
experiencia
Si bien es cierto que en algunas familias este seguro pasa de generación
en generación, como si fuese una herencia o una cesión de derechos, en
Seguros Meridiano estamos haciendo
un esfuerzo en tiempo y recursos para
intentar captar a ese 40% restante que
no tiene una póliza de seguros, y reforzar el mensaje de una forma distinta.
Este es nuestro reto: la comunicación,
porque es fundamental hacer entender la utilidad de un seguro con estas
coberturas.
A.B.: ¿En qué medida las nuevas tecnologías han favorecido la relación de
Seguros Meridiano con el cliente?
Á.P.: Actualmente, los datos confirman
que, en el seguro de decesos, Internet
es utilizado como herramienta de consulta comparativa de coberturas y precios, pero la contratación se hace bien
a través de las redes clásicas o bien a
través de las propias oficinas. Es decir,
el porcentaje de contratación actual es
todavía muy bajo.
No obstante, sabemos que es una
apuesta estratégica en el medio plazo;
por eso, queremos abordarla cuando
verdaderamente estemos preparados.
Es importante seleccionar los canales
que se alineen a la estrategia y al tipo
de relación con los clientes a través de
los distintos segmentos.
Sí tenemos presencia en las principales redes sociales, pero como un
complemento a la labor tradicional
de Meridiano. Por ejemplo, nunca nos
encontrará en ningún tarificador online, porque en el seguro de decesos
jun’14 } 29
Opinión de expertos / Entrevista con Ángel Palomares, director general de Seguros Meridiano
el componente emocional es determinante, y nosotros queremos potenciar
eso, no desnatando el producto compitiendo en precios.
A.B.: En este contexto de redefinición
del seguro, ¿cuál es el posicionamiento de Meridiano y qué rasgos le diferencian del resto del sector?
Á.P.: Estamos integrados en ASV, un
grupo funerario asegurador con más
de 80 años de experiencia. Esto quiere
decir que nuestro origen es de prestador de servicios funerarios. En la mayoría de las situaciones, una póliza de
seguros cubre un evento, lo indemniza
o lo repara; pero para Meridiano, lo verdaderamente importante es el componente emocional de la familia.
Los aspectos tangibles (tener buenos coches, instalaciones, material a
disposición de la prestación, etc.) están
al alcance de cualquier aseguradora,
pero nuestro diferencial es el conocimiento de un servicio que el grupo lleva
prestando desde 1928. Sin duda, ese es
nuestro punto fuerte.
Más importante que las labores propias de la parte funeraria, es la atención psicológica a la familia, el cuidado del duelo y hacer que los allegados
pasen ese periodo de la mejor manera
posible, porque en definitiva es un pro30 { Executive Excellence nº113
ceso natural. En este sentido, recibir
un buen servicio evita cualquier posible
trauma. Esa es la diferencia entre lo
crematístico y funcional y lo emocional,
lo psicológico y lo más humano. Aquí es
donde Seguros Meridiano aporta un valor añadido. Que alguien profesional te
guíe en esos momentos tan sensibles,
en los que se hace muy difícil tomar decisiones, es esencial.
Además, Seguros Meridiano es una
empresa orientada a satisfacer las necesidades de todos los miembros de
la familia. Es verdad que los jóvenes
no tienen una mentalidad aseguradora, precisamente por entender que la
muerte está muy lejos, pero en el momento en que una persona empieza a
asumir responsabilidades familiares,
comienza a plantearse también el futuro. Ese es el instante en el que Meridiano gana peso, y ahí nos enfocamos. Por
eso ofrecemos garantías asistenciales
para toda la familia.
Otra diferencia por la que siempre
hemos apostado es por el conocimiento del cliente, por averiguar qué piensa,
quiere y valora. A veces las empresas
caemos en el error de ver lo que hay
en el mercado y simplemente copiarlo,
cuando el único que sabe lo que quiere
es el cliente. En Meridiano hemos hecho una apuesta por estar en contacto
con él, por escucharle y entender cuáles son sus necesidades de primera
mano, descubrir qué es lo que espera
de una aseguradora. A partir de esa escucha activa y del análisis de la información, podremos desarrollar estrategias y productos –al margen del deceso
o incluido– que realmente puedan satisfacer sus necesidades. En definitiva,
cambiar el enfoque oferta por el enfoque demanda.
A.B.: Desde su creación, la compañía
ha ido expandiendo su red comercial
por España. ¿Cuál es la cobertura actual y cuáles son las expectativas de
crecimiento?
Á.P.: Actualmente, disponemos de una
red de aproximadamente 60 oficinas
propias y unos 140 agentes exclusivos.
Por origen de la propia compañía, estamos implantados mayoritariamente en
Andalucía, y por origen del Grupo ASV
en Levante. En 2010, adquirimos otra
empresa instalada en Murcia, Galicia y
Canarias, de modo que también en estas áreas tenemos presencia.
A día de hoy, el planteamiento de expansión obedece a un plan estratégico
establecido. Únicamente creceremos
allí donde podamos garantizar la calidad de la prestación que nosotros exigimos. Nuestro objetivo prioritario es
atomizar Andalucía y Levante, y en el
próximo plan estratégico –que diseñaremos a partir de 2017– determinaremos cuáles son las zonas geográficas
más interesantes.
A.B.: ¿Qué características definen al
talento que compone Seguros Meridiano?
Á.P.: Creemos firmemente en nuestros
valores corporativos, que son compartidos tanto por la división de seguros
como por la de servicios funerarios.
Estos son: humildad, respeto, responsabilidad, orientación al cliente y trabajo en equipo. Estos valores marcan los
parámetros de entrada y de continuidad en la compañía.
El departamento de “Gestión de Personas” los tiene en cuenta a la hora de
gestionar los procesos de selección o
reclutamiento, de diseñar los planes
de acogida, de hacer el seguimiento del
desarrollo profesional y personal dentro del Grupo, etc. Además, apostamos
fuertemente por la promoción interna
y, en igualdad de condiciones –e incluso en algún grado menor–, preferimos
promover a las personas que ya están
dentro, que conocen la filosofía y han
crecido con nuestra cultura. Esto es
algo común a todos los que formamos
parte de la compañía.
A.B.: Para Ángel Gabilondo, “solo
desde los errores y los fracasos se
narra el relato de algún éxito posible”. ¿Cuál diría que ha sido su
mayor fracaso profesional?
Á.P.: Más que de fracaso, hablaría de
un cúmulo de pequeños desencuentros o tropiezos que, con el devenir de
los años, acaban derivando en experiencia.
Tampoco estoy seguro de poder afirmar que he tenido éxito, pero sin duda
creo que el trabajo, el sentido común
y la diversión con aquello que haces,
son clave. Diría que esta combinación
ayuda a conseguir las metas, más que
los éxitos. Por supuesto, nada es posible sin un buen equipo. En Meridiano
hacemos valer mucho el trabajo en
equipo, y estoy convencido de que es
fundamental.
No cabe duda de que, como líder,
tienes que tomar decisiones solo, pero
contar con un equipo que te respalde
facilita la labor. En ciertos niveles de
alta dirección, sabes que te tienes que
motivar solo, y para esto necesitas un
componente psicológico fuerte. Personalmente, he tenido la suerte de estar
integrado en un Grupo donde, a nivel
de equipo directivo, existe una buena
comunicación y un espíritu de equipo
potente n
Una póliza
de seguros
suele cubrir
un evento,
lo indemniza o
lo repara; pero
para Meridiano, lo
verdaderamente
importante es
el componente
emocional
de la familia
jun’14 } 31
Opinión de expertos / José Medina, presidente de Odgers Berndtson Iberia
Nerón y el directivo
neroniano: el liderazgo
histriónico y neurótico
M
uchos directivos en el mundo actual practican un liderazgo que podemos denominar Liderazgo Neroniano, Histriónico y, desde luego, Neurótico. Una de las
variantes del Liderazgo Neurótico (anteriormente descritas
en otro artículo) es el Liderazgo Histriónico, personalizado
por Nerón durante el siglo I de nuestra era y también por
muchos directivos “neronianos” en nuestro actual siglo XXI.
Por supuesto, tanto Nerón como el directivo neroniano han
practicado y practican este estilo de liderazgo, muy probablemente sin ser conscientes de ello. Como el personaje de
Molière, hablaban en prosa sin saberlo.
Para empezar, el líder neurótico es un ser humano de comportamiento aparentemente normal, pero con una estructura de personalidad débil e insegura y unas necesidades
dramáticamente insaciables de cariño, atención, aceptación,
reconocimiento, poder, perfección, independencia y orden,
entre una infinidad de ellas. Todas estas necesidades, que
son relativamente moderadas entre los que nos consideramos normales, sin embargo se exacerban y desbordan en el
neurótico, según cada caso, y especialmente en el de Nerón y
sus seguidores directivos neronianos.
Otras características que también describen al líder neurótico son:
lEs persona con un nivel de ansiedad superior al normal.
Sus necesidades compulsivas le generan una permanente zozobra. Conductas sencillas en una persona normal se
complican y dificultan en el neurótico.
lIncapacidad para ayudar a los demás. Bastante tiene con
sus propios problemas como para pensar en los ajenos.
Para resolverlos y sobrevivir, “necesita la sangre” y la
energía de los demás. Practica con ellos el “vampirismo” y
exporta “toxicidad”.
lLas personas son para él un instrumento. Nadie es para él
un fin en sí mismo, sino un medio para el logro de sus fines
compulsivos.
lTrata de mostrar de forma exagerada y permanente las
cualidades que posee, o cree poseer, en su búsqueda eterna de reconocimiento y de mejorar su autoestima.
El Liderazgo Neurótico, en cualquiera de sus variantes, contamina a la organización en mayor o menor grado: en unos
casos, hundiéndola y, en los más, reaccionando esta, por
32 { Executive Excellence nº113
pura supervivencia, librándose del líder neurótico, como
aconteció con Nerón.
Dentro de los tipos de Liderazgo Neurótico,
l Paranoide/Obsesivo
l Autoritario/Rígido/Compulsivo
l Dramático/Histriónico
l Depresivo/Dubitativo
l Esquizoide/Distanciado,
el liderazgo de Nerón corresponde básica y claramente,
como veremos, al Dramático/ Histriónico, pero enriquecido
y sazonado con algunos rasgos de los demás, especialmente
del Paranoide, Compulsivo y Dubitativo.
Este liderazgo Dramático/Histriónico, que tan excelentemente personificó Nerón y también en parte alguno de sus antecesores, como Calígula, está fundamentalmente marcado
por la autodramatización, la exagerada expresión de emociones, la incesante demanda de atención, la preocupación narcisista, el anhelo de actividad y emociones, la idealización/
devaluación de los demás y la incapacidad para concentrarse
en la tarea, saltando de un tema a otro, casi todos inacabados. Su comportamiento es como el de una liebre o una abubilla que corre o vuela en zigzag para no ser un blanco fácil.
La personalidad de Nerón era débil, superficial, influenciable
y ególatra: “Quiero conseguir la atención e impresionar a la
gente”. Y poco antes de suicidarse, forzadamente: “¡Qué gran
poeta pierde el mundo!”.
Nerón (nacido 37-68, y emperador 54-68 d. C.) fue, dentro de
su inmenso poder, uno de los emperadores más caóticos, impredecibles, caprichosos y degradantes de Roma. Rasgos de
su vida, comportamiento y personalidad fueron, entre otros:
1. NIÑO ESTROPEADO, INSEGURO Y MIEDOSO. Desde su niñez, Nerón fue dominado y manejado por su madre Agripina,
mujer nefasta que arteramente proyectó su sombra progenitora sobre el hijo. Logró que el decrépito Claudio le nominara
sucesor sin mérito alguno y generó en él una conducta de
chico estropeado, que se movía entre el miedo, inseguridad,
rencor, baja autoestima y necesidades compulsivas de reconocimiento. Psicológicamente era persona con muy bajo
nivel de rendimiento y muy alto nivel de aspiración. Cuanto
El líder neurótico es un ser
humano de comportamiento
aparentemente normal,
pero con una estructura
de personalidad débil e
insegura
mayor es esta distancia, más se piensa que lo que hacemos
por valor de diez vale cien.
2. PODER INFINITO, SIN BARRERAS: NADIE A QUIEN DAR
CUENTAS. Al mismo tiempo, se encontró con un inmenso
poder sin haberlo trabajado, tan solo mediante intrigas de
su madre y suyas. Era un poder sin barreras, sin tener que
dar cuenta a nadie, pues, entre otras extravagancias, se hizo
consagrar dios. El Imperio Romano era su finca, y el Senado,
sus sirvientes. Como a Macbeth, después de una ciega ambición, a Nerón le perdió una ciega y falsa autoconfianza, sin
límites, espejo de su baja autoestima: infinito poder y casi
nula autoridad y méritos.
3. IRAS, CASTIGOS Y VENGANZAS: “POR TU BIEN, PROCURA
NO ENOJARLO”. No es, por tanto, sorprendente que Nerón
mandara ajusticiar a cualquiera que le reprendiera, le llevara
la contraria o le recordara su pobre autoimagen: Agripina,
Octavia, Popea, Séneca… y Lucano, el pobre, que cometió el
error de ganar un concurso de poesía a Nerón. Todos ellos
pagaron con la vida cualquier desencuentro con el emperador. Cuando el castigo se ejecuta con ira y rencor, se transforma en venganza. Séneca cayó en desgracia no tanto por
desaprobar las medidas despiadadas de su amo, como por
criticar las mediocres poesías de Nerón. Esto hacía tambalear su ya baja autoestima y débil personalidad.
4. EGOCENTRISMO, EGOLATRÍA Y “ADAPTACIÓN DE LA REALIDAD” A SUS NECESIDADES. Los intereses y posibles capacidades de Nerón no estaban alineados con las expectativas que de
él se tenían como emperador. En una de las carreras de Olimpia
cayó del caballo y llegó el último, pero se hizo proclamar vencedor. En la guerra contra la Galia llevó un inmenso escenario
para, entre batalla y batalla, tocar, cantar y recitar para hacerse
aplaudir por los soldados. A Lucano le prohibió que siguiera escribiendo, pero este le desobedeció, escribiendo un poema de
tono republicano, que fue su perdición definitiva.
5. TRANSFORMAR AMIGOS EN ENEMIGOS Y VICEVERSA.
Finalmente, como consecuencia de su conducta, su desconfianza era total hacia gente que le era leal. Esclavo visceral
de sus caprichos, veleidades y pasiones, transformaba continuamente a amigos en enemigos. No estaba a la altura de
lo heredado ni del puesto a desempeñar. Antes de hallar su
propia perdición, acabó con muchos de los que le apreciaban.
Así ocurrió al final con Séneca, a quien acusó de conspirar
contra él, obligándole a cortarse las venas.
Ya en el siglo XXI de nuestra era he conocido a bastantes directivos con patrones de comportamiento que sorprendentemente recuerdan al de Nerón. Prácticamente todos ellos
tenían un poder casi absoluto sobre su empresa, entre otras
características parecidas a las del emperador romano.
Uno quiso denunciar y perjudicar a un candidato que no aceptó el puesto y el proyecto que le ofrecía. Al tratar yo de disuadirle, trasladó su furia hacia mí, preguntándome con ira si yo
estaba de parte del otro, y no de él.
Otro trató inútilmente de perjudicar al máximo y de escarbar, con detectives, todos los posibles puntos negros en un
candidato que había sido seleccionado en su empresa, con
criterios profesionales, pero en el fondo contra su voluntad.
En otra ocasión, un presidente, dueño absoluto de su empresa, atacó seriamente al candidato que descartó ser administrador del patrimonio del primero. Al final, temía convertirse
en siervo de un amo, en pasar de profesional a lacayo.
La diferencia principal entre otro estilo de liderazgo neurótico, el de Macbeth (ambición desmedida y destructiva) y el de
Nerón (caprichos y personalidad débil e insegura), en términos zoológicos, es la que hay entre el tigre y el jabalí. El tigre
es un predador peligroso que siempre ataca, estando herido
o no. El jabalí normalmente huye, pero solo ataca y, a veces,
mata, cuando se siente acosado o herido.
El mundo actual de las organizaciones, lleno de grandes líderes que son auténticos profesionales de la gestión en sus propias empresas, nos muestra esporádicamente algún pequeño
“emperador” que, bajo el síndrome de Nerón, gestiona Roma
a su conveniencia como teatro de sus veleidades y termina por
achacar el incendio a los cristianos, hasta que la institución,
la realidad o la misma vida hacen justicia y extirpan el cáncer
antes de que la metástasis se extienda y acabe con el cuerpo.
Así ocurrió en Roma: a pesar de los desmanes del emperador,
esta logró acabar con él antes de que él acabara con ella n
jun’14 } 33
Opinión de expertos / Entrevista con José Manuel de Riva, presidente de AMETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la
Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales de España)
AMETIC: trabajando
por una tecnología
digital y sostenible
E
n diciembre de 2012, José Manuel
de Riva Zorrilla fue elegido presidente de AMETIC, sustituyendo
en el cargo a Jesús Banegas.
Ingeniero Industrial, especializado en Organización Industrial por
la ETSII de Madrid, diplomado en Administración de Empresas por la UPM y
doctorando en Ingeniería Industrial, De
Riva comenzó su trayectoria profesional
en el año 1975, pasando, tras una breve
estancia en IBM, a Unión Eléctrica como
responsable Informático en el área Económica Financiera y Comercial. En este
período, en paralelo a su actividad profesional, inicia su trayectoria docente en
la ETSII de Madrid y se introduce en el
mundo de la inteligencia artificial como
director de Proyectos del Instituto de
Ingeniería del Conocimiento, instituto
promovido por la UAM e IBM.
En 1985 crea Informática Gesfor,
empresa matriz del Grupo Gesfor, un
grupo multinacional enfocado a la consultoría y servicios en las Tecnologías
de la Información y RR.HH.
Durante el Georgetown Global Forum: “Momento España”, celebrado en
Madrid el pasado mes de mayo, tuvimos oportunidad de verle moderar el
panel “Innovación: ingrediente clave
de éxito para una promesa país”, formado por altos directivos de entidades
como Telefónica, Iberdrola, Técnicas
Reunidas, ideas4all, Grupo Amadeus y
COTEC. Días después, nos concedió la
siguiente entrevista.
EXECUTIVE EXCELLENCE: Salim Ismail, cofundador de Singularity University, nos comentaba que la evolución tecnológica va a tal velocidad que
los entornos de decisión gubernamentales son incapaces de apreciarla, e in-
34 { Executive Excellence nº113
La innovación
debería estar
en la hoja de
ruta y en el
foco de cualquier
gestor y entidad,
sea pública o
privada
cluso de aprovecharla adecuadamente.
¿Cómo podemos salvar ese desequilibrio? ¿Hasta qué punto esto supone
un lastre para el sector de las TIC en
España y resta competitividad al país?
JOSÉ MANUEL DE RIVA: Estoy totalmente de acuerdo con la opinión de
Salim Ismail. No hay un paralelismo
entre la evolución tecnológica y lo que
perciben, aprovechan o adaptan de esta
evolución nuestros gobiernos. Evidentemente, hay excepciones, pero no es el
caso de España ni posiblemente tampoco de los países de nuestro entorno.
En general, las Administraciones
adolecen de una preparación –no solo
tecnológica, sino también en otros ámbitos– para ser capaces de percatarse
y aprovechar el enorme potencial que
esta evolución supone para la economía, las empresas y, en general, para
la vida de las personas.
Además, diría que se da una cierta
reticencia por su parte, al no querer
asumir riesgos ni salir de su zona de
confort. De hecho, el impulso a la innovación no se hace de una manera siste-
mática por parte de todos los organismos de las Administraciones, cuando la
innovación debería estar en la hoja de
ruta y en el foco de cualquier gestor y
entidad, sea pública o privada.
Esto se traduce en algo que venimos
reivindicando desde AMETIC desde
hace tiempo, como es la compra pública de tecnologías innovadoras –que son
emergentes y todavía no están consolidadas en el mercado–, como motor e
impulso a aquellos productos, desarrollos o ideas, en definitiva a aquellas innovaciones, que se está generando en
la sociedad y que necesitan una oportunidad para demostrar su viabilidad
económica y operativa.
En España, la compra pública innovadora es muy restrictiva. Las personas
que toman las decisiones temen asumir
riesgos, por eso acaban comprando tecnologías ya consolidadas y, casi siempre,
por lo menos en nuestro sector, procedentes de fuera, lo cual resta oportunidades a las nuevas tecnologías domésticas.
E.E.: Juan Antonio Zufiria (IBM) nos
comentaba que es una lástima que
proyectos de innovación de impacto
global, como el de smart city, no se
estudien en profundidad en el entorno
español. ¿Cómo trabaja la asociación
para dar más visibilidad a esos ejemplos positivos?
J.M.R.: AMETIC preside el Comité de
Smart Cities de CEOE y lidera la alianza
Inercia, una iniciativa global e integradora que ya ha ganado la adhesión de los
principales sectores industriales vinculados a las ciudades inteligentes. Nuestro
compromiso es total con este concepto,
pues podría revolucionar la industria del
país al tiempo que podría hacer nuestras
ciudades mucho más sostenibles.
Desde AMETIC
reivindicamos la
compra pública
de tecnologías
innovadoras que
necesitan una
oportunidad para
demostrar su
viabilidad económica
y operativa
El Gobierno dice estar trabajando en
el tema. Y no lo dudamos. Pero remitiéndome a mi respuesta anterior y teniendo en cuenta que AMETIC lleva hablando sobre estos temas desde hace
casi 10 años, la respuesta de la Administración no es contundente, sino que
se limita a pequeños pilotos, pequeñas
pruebas sin masa crítica y unas apuestas de muy baja intensidad dentro de la
Agenda Digital Española. El Ministerio
desde hace un año nos ofrece colaborar en la Alianza Inercia y aún seguimos esperando una postura definitiva
por su parte. Mientras tanto, el resto
del mundo ha tomado conciencia de la
oportunidad y esto, nos tememos, será
el enésimo tren perdido por la industria
tecnológica española.
Una de las funciones de AMETIC en
relación al desarrollo, conocimiento
e impulso de la economía digital en
nuestras empresas es dar a conocer
aquellos casos de éxito en los que se
han demostrado, de manera palpable,
mejoras en los servicios a los ciudadanos, en el rendimiento, en la productividad, etc.
También tenemos una larga trayectoria en la concesión de premios y reconocimientos, lo cual aporta mayor
visibilidad, al igual que en la difusión
de estos casos de éxitos y otras muestras positivas por parte de las propias
comisiones y áreas que componen los
diferentes sectores en los que se estructura la asociación, cuyo fin es el
impulso de las TIC en la sociedad española a todos los niveles.
La labor de información de los proyectos europeos innovadores es otra
de las funciones de AMETIC. Contamos
con un importante área de I+D+i que
trata de ayudar a las empresas a desajun’14 } 35
Opinión de expertos / Entrevista con José Manuel de Riva, presidente de AMETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la
Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales de España)
rrollar proyectos e ideas con el apoyo
de programas públicos o público-privados de fomento de la innovación, enfocados especialmente hacia Europa. De
esta manera, llevamos a las empresas
a participar en consorcios europeos de
proyectos de inversión en I+D+i. Ahora
mismo, el programa Horizonte 2020
tiene unos objetivos ambiciosos, dispone de fondos europeos y representa una grandísima oportunidad para
que España pueda coger el tren de la
innovación. Evidentemente, este programa se orienta a muchos sectores,
no solamente a las TIC, aunque ocupen
una parte muy relevante. En cualquier
caso, la economía digital va a ser clave en el futuro de Europa.
E.E.: Recientemente se aprobaba
la Ley General de Telecomunicaciones de la que el Ministerio dice
que “es un instrumento de primer
orden para llevar a cabo reformas
estructurales en uno de los sectores
llamados a ser palanca de la recuperación de España”. En líneas generales, ¿cómo valoran esta Ley desde la
asociación? ¿Qué cambios supone?
¿Cuáles son esas reformas estructurales pendientes?
J.M.R.: La Ley ha sido aplaudida por las
empresas, de hecho, hemos colaborado en su redacción y creo que se han
tenido en cuenta nuestras propuestas.
Fundamentalmente, esta Ley trata de
liberalizar y agilizar el despliegue de
infraestructuras de telecomunicaciones, eliminando barreras, disparidades entre las distintas autonomías, y
pretendiendo simplificar los trámites.
Decir que esto va a ser clave en la recuperación me parece un poco excesivo, porque no hay que olvidar que esta
Ley se basa fundamentalmente en un
esfuerzo inversor privado, es decir, de
las empresas, y en que estas normas
se trasladen eficazmente a las ordenanzas municipales, que llevará un
tiempo. La ley es un inicio pero quedan
muchos aspectos prácticos por desarrollar. Y mientras tanto otros países
siguen avanzando, particularmente Estados Unidos y Asia. La regulación nos
pone un marco para asumir riesgos,
compromisos, e invertir dinero con un
retorno que siempre es cuestionable,
pero igualmente lo aplaudimos.
Sin embargo, esto no es lo único
que hace falta para que el mercado de
36 { Executive Excellence nº113
las TIC se liberalice e impulse. Desde
nuestro punto de vista, existen otros
temas que están insuficientemente definidos, como el dividendo digital y la liberalización del espectro para la banda
ancha, para la 4G, y para dar cabida a
futuros usos del espectro.
A pesar de que esta Ley se valora
bien, no es asumible la alta fiscalidad
que las telecomunicaciones soportamos en España, fundamentalmente por una cuestión absurda y ajena
(como es financiar el que RTVE haya
dejado de percibir ingresos por publicidad; algo que al final acaba pagando el
consumidor y frena el desarrollo).
Más allá
de una Ley
General de
Telecomunicaciones,
son necesarias
políticas de
reindustrialización
para desarrollar
la industria de
las TIC propia en
España
Igualmente, estamos pagando los
contenidos digitales de producción audiovisual de las empresas que transmiten señales a través de fibra, dando
a entender que eso es un impuesto que
nos grava por algo que no tiene que ver
con nuestro negocio. Si hay contenidos
en español y el usuario los quiere, los
emitiremos, igual que si muestra interés por contenidos de otra naturaleza. Ahora también se pretende que las
empresas asumamos la financiación de
la producción audiovisual en catalán, a
través de la tasa catalana; otra imposición al acceso a Internet, no solamente
para hogares sino para pymes. Un acceso que es absolutamente trascendental,
tanto en el entorno fijo como móvil. A
esto se suma el abuso por parte de algunos municipios, que se aprovechan de
la necesidad de transmisión de señales
que tenemos los ciudadanos, y gravan
fuertemente los despliegues de infraestructuras, como si el espectro fuera de
su pertenencia, obviando que las telecomunicaciones son una competencia del
Estado, no de las comunidades autónomas ni los municipios.
Más allá de una Ley General de Telecomunicaciones, son necesarias políticas de reindustrialización para desarrollar la industria de las TIC propia en
España. Debemos lograr que las empresas españolas sean players capaces
de jugar en el tablero global y tener capacidad de ofrecer productos y servicios
a nivel mundial. Desgraciadamente, el
apoyo público a la industria de las TIC
en España es muy escaso. Sobre todo
teniendo en cuenta que representamos
aproximadamente el 8% del PIB y otros
sectores de menos peso atraen mucha
más atención que el nuestro. No digo
que su desarrollo sea exclusivamente
responsabilidad del Gobierno, pero dado
que gran parte del sector está regulado
y que gran parte del resto del sector no
regulado sirve al regulado, las decisiones políticas influyen de manera drástica y, sin duda, sería beneficioso para
el país un giro hacia un enfoque mucho
más productivo para desarrollar tecnologías propias, lo cual pasa por contar
con planes y políticas proactivas que fomenten la innovación y la inversión.
Además de las smart cities existen
otros ejemplos, como la creación de
centros de desarrollo software que hagan desde España el trabajo para fuera,
ya que en ese sentido somos un país
competitivo y con una mano de obra
cualificada que podría hacerlo muy bien;
así como el fomento de la internacionalización y de tecnologías concretas. España tiene algunos buenos productos,
pero muchas veces no somos capaces
de llegar a tener éxito por todas las barreras que existen alrededor del mundo
de las TIC, especialmente para las startups. De hecho, tenemos muy pocas empresas de base tecnológica innovadoras.
Por eso, consideramos que el Gobierno
tiene que aportar su grano de arena con
claridad y rotundidad.
E.E.: Recientemente, el secretario de
Estado de Comercio, Jaime GarcíaLegaz, explicaba cómo la actuación del
Gobierno como catalizador de muchos
de los grandes contratos de infraestructuras concedidos a multinacionales
Generar tecnologías
propias pasa por contar
con planes y políticas
proactivas que fomenten
la innovación y la inversión
del país por todo el mundo, ha incentivado el que estas trabajen con otras
empresas españolas en el proceso de
la subcontratación. Es decir, subcontrataciones que antes se realizaban de
una forma local ahora se pueden hacer
con empresas españolas, gracias a ese
efecto tractor. ¿Se echa de menos este
mismo planteamiento en el desarrollo
del sector de las TIC?
J.M.R.: Las grandes infraestructuras
(proyectos como el AVE, la red de autopistas y autovías, etc.) son una muestra de
cómo la Administración ha catapultado a
la industria española de la construcción y
servicios relacionados, tanto de ingeniería
como de control de calidad. Incluso, nos
hemos convertido en líderes globales.
Sin embargo, en el mundo de las TIC
esto no ha sucedido. También es cierto
que no existen proyectos de dimensión similar, aunque sí hay casos
muy relevantes, como el de la administración electrónica, la Seguridad Social, Hacienda y la Sanidad
en algunas autonomías, aunque
cada una tiene su propio sistema sanitario y mucho me temo que así sucederá con las ciudades inteligentes, pues
de momento se han puesto en marcha
algunas iniciativas sin coordinación. La
interoperabilidad entre sistemas es uno
de los grandes retos.
Creo que el Estado debería hacer una
gran apuesta usando proyectos pilotos
en ciudades de distinta dimensión, que
sirvieran como proyectos tractores y
tuvieran como base el crear estándares, crear escuela, crear conocimiento
y aprendizaje para luego proyectarlo
hacia otras ciudades, dentro y fuera de
nuestro ámbito.
Podríamos decir que hoy la propuesta de smart city es más un concepto tecnológico, donde existe un “pegamento”
común, que son las telecomunicaciones, con el objetivo de poder gestionar
toda la información intemporal y los
datos transmitidos por los diferentes
dispositivos, sensores y señales. Desde AMETIC hemos creado una alianza
para el desarrollo de las ciudades inteligentes entre asociaciones de distintos
sectores, pues están implicados ámbitos como el alumbrado, los residuos, la
seguridad, la sanidad, la movilidad, el
tráfico… La realidad es que actualmente todo está descabalado y el Gobierno,
al que ya le hemos expuesto la situación, no se muestra demasiado sensibilizado ni interesado por este asunto,
que evidentemente exige un desarrollo
a largo plazo. El problema es que nuestros gobernantes no tienen la innovación y el futuro en su hoja de ruta, sino
que están más preocupados por el corto plazo, y por desgracia considerando
más el calendario electoral más que
cualquier otro tipo de agenda.
No es
asumible la
alta fiscalidad
que las
telecomunicaciones
soportamos en
España
E.E.: Un directivo del sector TIC nos
explicaba que actualmente hay casi
700 ordenanzas municipales diferentes en España para regular los requisitos relativos al despliegue de las redes móviles sobre las antenas. ¿Sería
importante adoptar la normativa europea para normalizar el sector?
J.M.R.: Es una cuestión muy seria, porque, según los datos que manejamos
en AMETIC, son casi 900 municipios
los que tienen establecidas normas al
respecto. Y esto es algo que responde
puramente a fines recaudatorios, lo
jun’14 } 37
Este sector es el
que más valor
agregado genera
a nivel mundial
y debería mimarse
mucho más
que demuestra es que no interesa la
tecnología, no interesa que haya repetidores, antenas, filtros…, sino que lo
único interesante es conseguir dinero.
Además, por alguna razón, existe la
creencia errónea de que nuestro sector
es muy rentable, que ganamos mucho
dinero en nuestras empresas y somos
la élite, cuando no es así. Nuestro negocio es intensivo en el uso del capital,
en la inversión en innovación y los beneficios obtenidos se dedican en una
buena parte al servicio de la deuda que
nos apalanca…, y todo ello en un negocio donde cada vez ofrecemos más
por menos. Está muy instalado este
concepto en la sociedad y es un error.
Este sector es el que más valor agregado genera a nivel mundial y debería
mimarse mucho más, pues la realidad
es que nos sentimos francamente maltratados.
Por supuesto, nos hemos visto afectados por la crisis y tenemos dificultades para invertir, para retornar el
capital invertido; más aún teniendo
en cuenta que hablamos de un sector
38 { Executive Excellence nº113
muy intensivo en capital, muy maduro y
enormemente competitivo, con lo cual
los márgenes han caído.
Es cierto que hubo una “época dorada”, en la que el desarrollo del mercado
fue muy grande y crecíamos a doble dígito, pero se trata de un efecto aparente
en el que el crecimiento de la demanda
superó nuestras expectativas y las cosas
ocurrieron antes de lo esperado, pero
una vez alcanzado el tope de mercado,
estos crecimientos desaparecieron también antes de lo esperado y, por causa
de la crisis, en los últimos años el mercado se ha contraído. A pesar de esto,
se nos pide que sigamos invirtiendo: en
banda ancha, en 4G, en fibra…, pero eso
supone fortunas, sin olvidar que, en el
ámbito empresarial, la tecnología –que
ha traído ventajas y ahorros– también
sigue demandando proyectos de gran
riesgo. Me gustaría recalcar esto, porque se piensa que invertir en TIC para
desarrollar un proyecto, sobre todo a
nivel empresarial, es algo relativamente
estándar, pero no es así. Se trata de proyectos que muchas veces fracasan, por-
que son complejos. Cuando se adopta
una determinada tecnología, especialmente si es muy novedosa, se asume un
riesgo elevado.
E.E.: Si hace una década la rentabilidad de las operadoras estaba en ser
propietaria de la vía de transmisión,
ahora lo está en los servicios que
transporta. ¿Cómo ha afectado este
cambio?
J.M.R.: Efectivamente, las operadoras
han sufrido una transformación. A algunas las ha pillado con el paso cambiado
y otras han sabido adaptarse y evolucionar. Pero no se trata necesariamente
de un enfoque alternativo, sino complementario. La sociedad sigue sin entender que cada avance en los servicios se
debe a inversiones enormes en infraestructuras, nuevas tecnologías de comunicación, nuevos procesadores, nuevos
dispositivos, nuevo software…, y esto lo
está abordando la industria. Y puesto
que es preciso hacer negocio para sobrevivir, obviamente, las empresas del
sector están afrontando de nuevo enor-
Opinión de expertos / Entrevista con José Manuel de Riva, presidente de AMETIC (Asociación de Empresas de Electrónica, Tecnologías de la
Información, Telecomunicaciones y Contenidos Digitales de España)
mes riesgos, fusiones, inversiones…
Un mercado muy complicado, en
resumen, de alta inversión, de
alto riesgo y de generación de valor y empleo. Ahora mismo, en el
mundo de las telecomunicaciones
o de la transmisión de señales, quienes
tienen los contenidos son los que consiguen mayor retorno. Si comparamos
el valor de una gran telco hace 10 años,
con su valor actual versus el valor de las
grandes operadoras, la transformación
ha sido brutal. Gente que ha invertido
muy poco, al menos en comparación
con lo invertido por los otros, donde todo
su secreto ha venido por el talento, por
el momento, por una idea feliz que ha
triunfado y ha transformado la manera
de trabajar de muchas personas, son
quienes están consiguiendo los mayores retornos. Es un modelo claramente
desequilibrado y errático, donde a los
que tienen que hacer la gran inversión
cada vez se les pide asumir más riesgo
con menos retorno. La solución es difícil, aunque desde AMETIC tratamos de
impulsar que se pueda lograr ese equilibrio. Lo que parece obvio es que un modelo en el que quien invierte no obtiene
retorno y quien no invierte sí, resulta insostenible a corto plazo y letal a medio
plazo. Todas las partes involucradas tienen razones de peso para
defender sus modelos, por eso
desde AMETIC trabajamos por un
consenso que permita la viabilidad
del ecosistema en su conjunto.
E.E.: AMETIC reúne a más de 3.000
empresas de muy diverso tamaño y capacidad. ¿Cómo se gestiona una asociación con tal disparidad de miembros
de una manera ecuánime?
J.M.R.: Como bien dice, en la asociación
somos una amalgama compleja que curiosamente convive de manera equilibrada. En AMETIC seguimos el principio de:
una empresa, un voto. Es algo muy curioso, que no existe en otras asociaciones,
que generalmente se basan en el peso de
cada empresa miembro, en relación a su
aportación. Aquí el voto de una pyme tecnológica de una pequeña ciudad vale lo
mismo que el de una gran empresa como
Telefónica o IBM. Creo que esto es algo
admitido y valorado por todos.
Estamos en
un mercado
complicado,
de alta
inversión, de
alto riesgo y de
generación de
valor y empleo
Estamos organizados por sectores,
dentro de los cuales las empresas
gozan de una cierta autonomía. En mi
opinión, esa es la clave: hacer y dejar hacer. AMETIC está divida en cinco áreas sectoriales, siendo la de las
tecnologías de la información donde
más abunda la pyme. Adicionalmente
tenemos un área de Industria Electrónica, un área de Electrónica de Consumo, un área de Operadores de telecomunicación y una quinta área de
Contenidos Digitales.
Pretendemos
que España
disponga de
un auténtico
plan de transición
hacia la Economía
Digital para un
mejor futuro para
las empresas,
para nuestros
conciudadanos
y para las
generaciones
futuras
En otros países, las operadoras de
telecomunicaciones no están unidas
con sus proveedores, ni tampoco los
informáticos con los que a su vez les
contratan. Siempre ha existido un
conflicto de intereses entre el tratamiento de la señal y los que la transportan. Sin embargo, en la asociación
manejamos bien todo esto, porque
existe un interés común entre las empresas, lo cual crea un buen clima. Al
final, estamos por lo que nos une, no
por lo que nos separa.
Como presidente, trato de representar a esa diversidad, escuchar a todos y
defender aquello que es de interés común. Cuando hay algo que genera conflicto entre distintas familias o asociados, me tengo que abstener de tomar
partido. También quiero resaltar que
cuento con un gran equipo para gestionar todo el trabajo.
AMETIC es una asociación muy activa. Cada día estamos recibiendo
llamadas e inputs, mandando comunicados al Gobierno, a las Administraciones Públicas, a la prensa; transmitiendo nuestra opinión sobre temas
que tienen que ver con España y con
Europa, como por ejemplo ahora el de
la protección de datos y la privacidad.
Yo tengo la teoría de que no se pueden
poner barreras al campo y Europa no
debería fijar políticas y normativas al
margen del resto del mundo, porque
eso nos haría quedarnos descolgados y perder el tren. Por otra parte,
también hay que comprender que son
juegos de intereses complejos, en un
entorno que evoluciona muy rápido.
Todo es complicado.
También queremos recalcar que
nuestras posiciones, no están motivadas por un simple surtido ni de crítica
ni de adulación. Sencillamente son
posiciones de consenso de la industria, que unas veces pueden gustar
más y otras menos, pero siempre con
un objetivo que nos define como equipo: que la revolución digital no pase
de largo y que España disponga de un
auténtico plan de transición hacia la
Economía Digital para un mejor futuro para las empresas, para nuestros
conciudadanos y para las generaciones futuras n
jun’14 } 39
una compañía de
líder mundial en restauración
PharmaMar,
compromiso con la salud
y el bienestar
P
harmaMar, creada en 1986 y perteneciente al Grupo
Zeltia, es una compañía biofarmacéutica dedicada a
explorar el universo marino en busca de tratamientos
innovadores. Comprometida con la sociedad, forma parte de
la lista de empresas que más invierten en I+D en la Unión
Europea, a pesar del adverso momento económico.
PharmaMar supone un esfuerzo importante en el proceso
de búsqueda, selección y contratación, pero una vez forman
parte de la plantilla no supone, a priori, ninguna dificultad de
gestión. Hay que tener en cuenta que actualmente, la mentalidad del profesional altamente cualificado es abierta, de
gran flexibilidad y adaptación al cambio.
EXECUTIVE EXCELLENCE: Nos llama la atención que el área
responsable de la gestión de personas en PharmaMar se denomine “Recursos Humanos y Tecnologías de la Información”. ¿Cómo se estructura el departamento? ¿Qué papel
juegan las TIC en la estrategia de Recursos Humanos?
MARÍA JESÚS GARVÍA: La Dirección de Recursos Humanos de PharmaMar tiene un carácter muy importante de
soporte al conjunto de la organización. Esta Dirección integra
los departamentos de Administración de Personal; Formación y Selección; Servicios Generales; Prevención, Seguridad
y Salud Laboral; y Tecnologías de la Información.
En este siglo dominado por las Tecnologías de la Información, estas son parte fundamental de las herramientas de
trabajo del empleado, Internet y los entornos productivos
inteligentes, integran las TIC en todas las áreas de la compañía, siendo parte estructural del modelo de negocio. Así, el
departamento de Recursos Humanos es parte fundamental
de la Gestión del Conocimiento, desde la búsqueda del equipo humano hasta el dimensionamiento de la Infraestructura
de TI, de acuerdo a la estructura de la Cía., cubriendo a través de su servicio interno, las necesidades de cada puesto de
trabajo y desarrollando soluciones punteras que actualizan
los procesos de las diferentes áreas de PharmaMar.
Gracias a sus 12
años de experiencia
conociendo nuestras
necesidades, Eurest
cubre nuestros eventos con la
calidad y satisfacción
del cliente requeridos
E.E.: La empresa cuenta con profesionales especializados
en el sector farmacéutico, procedentes de más de una docena de nacionalidades. ¿Qué caracteriza al talento que forma parte de PharmaMar? ¿Qué dificultades se plantean a la
hora de gestionar esta diversidad?
M.J.G.: El carácter investigador y científico de PharmaMar
requiere una alta cualificación en la mayoría de los perfiles
de nuestros empleados. Esta característica, unida a la gran
competitividad dentro de un sector eminentemente multinacional, nos obliga a buscar los mejores candidatos en
cualquier parte del mundo. Esta diversidad de la plantilla de
40 { Executive Excellence nº113
E.E.: Está claro que la salud es la razón de ser de una compañía biofarmacéutica dedicada al descubrimiento, desarrollo
y comercialización de nuevos medicamentos de origen marino contra el cáncer; pero, ¿qué importancia otorgan a la
salud y al bienestar de sus empleados y cómo lo promueven?
M.J.G.: Tenemos un gran compromiso con la salud y nada
mejor que comenzar por la de nuestros propios trabajadores.
El departamento de Prevención, Seguridad y Salud Laboral,
también forma parte de la estructura de Recursos Humanos.
Estamos certificados en la norma OHSAS 18001:2007 por la
compañía Lloyd´s Register Quality. Contamos con un Servicio
de Enfermería in plant, reconocimientos médicos anuales,
cursos de ergonomía en el trabajo, etc.
Los departamentos de Prevención y Servicios Generales (Comedor de Empresa) tenemos objetivos comunes en este ámbito
y abordamos juntos aspectos muy importantes de la salud de
las personas como pueden ser los niveles de colesterol, hipertensión, obesidad, etc., junto con los “hábitos saludables” tan de
moda en estos tiempos y de gran impacto en la sociedad.
ENTREVISTA CON Mª Jesús Garvía, responsable de Servicios Generales de PHARMA MAR, S.A.U.
Desde 1986,
PharmaMar trabaja
para desarrollar
fármacos de origen marino
para el tratamiento
del cáncer
E.E.: La nutrición es un factor determinante para una vida
saludable. En este aspecto, PharmaMar cuenta con la ayuda
de Eurest, líder en restauración. ¿Cuándo comenzó la relación? ¿Qué factores o valores diferenciales favorecieron la
selección de Eurest?
M.J.G.: Eurest es proveedor del servicio de comedor de PharmaMar desde comienzos de 2003. En el año 2002 PharmaMar vivió el mayor crecimiento de la Cía., incrementó notablemente el número de empleados y se trasladó a final de
año a las nuevas instalaciones de Colmenar Viejo, que se
convirtieron en la Central de la compañía Internacional que
hoy vivimos.
Eurest siempre ha sido líder en el Sector de Colectividades y en aquel momento no nos podíamos jugar la apertura
del primer y único comedor de empresa del Grupo Zeltia.
La Dirección de PharmaMar apostó por el Grupo Compass
como único proveedor para comedor y vending, a través de
Eurest y Selecta.
E.E.: ¿En qué se concreta el servicio? ¿Cuáles son las claves
de la gestión diaria con Eurest?
M.J.G.: Las Instalaciones del comedor de PharmaMar se
componen de Comedor de Empleados y Comedor Privado,
ambos disponibles a diario.
El comedor de empleados se abre de lunes a viernes, de
13:00 a 15:00 hrs., con un Menú del Día integrado por tres
primeros, tres segundos y postres variados. En la zona de
ensaladas podemos elaborar nuestra propia ensalada o
servirnos alguna de las que el Chef nos ha preparado para
el día, gazpacho en verano y caldo en invierno; panes especiales (blanco, integral, de semillas, con pasas…) y bebidas
variadas, eso sí, nada de alcohol por política de Cía. Además
contamos con el Menú Wellness, plato nutricionalmente
equilibrado que garantiza un nivel calórico de máximo 700
cal. Por último y no menos importante, un Menú de régimen,
sin sal y sin grasa, está disponible a petición del comensal.
La clave de la gestión diaria, como casi siempre, está en la
comunicación proveedor-cliente tanto para la gestión como a
nivel de usuario. Es fundamental conocer al cliente, sus necesidades y su cultura de empresa. Esto te permite adelantarte a las necesidades, detectar puntos a mejorar y poner en
marcha soluciones antes de que salte el problema.
PharmaMar tiene un alto volumen de visitas que requieren servicios especiales en salas de reunión o en el Comedor
Privado. Para nosotros, es habitual servir un cocktail en el
Auditorio para 100 personas u ofrecer un vino español como
despedida de una jornada científica, y Eurest, gracias a sus
12 años de experiencia conociendo nuestras necesidades,
con gran flexibilidad y profesionalidad, cubre nuestros eventos con la calidad y satisfacción del cliente requeridos, sin
tener que buscar un proveedor de catering fuera de casa.
Formar parte de una
empresa española
de vocación
internacional, con impacto
directo en el bien social, nos
hace sentirnos orgullosos
E.E.: ¿De qué manera influye el fuerte componente internacional de la plantilla de PharmaMar a la hora de diseñar los
menús y la oferta gastronómica?
M.J.G.: La diversidad de nacionalidades de la plantilla está
muy presente en nuestro comedor de empresa y en los Servicios Especiales, que por los numerosos invitados y visitantes
internacionales que recibimos, suponen un alto porcentaje
del servicio. Sin olvidarnos de nuestra cocina tradicional, Eurest nos ofrece una gran variedad de platos de cocina internacional, integrando en el día a día materias primas y elaboración culinaria, de un alto nivel gastronómico.
Uno de los servicios más delicados de esta diversidad, se
encuentra en el Comedor Privado, donde nuestros invitados
y visitantes pueden disfrutar junto a sus anfitriones, habitualmente Presidencia y Dirección General, de una comida
equiparable a cualquier restaurante de alto nivel, servida por
jun’14 } 41
una compañía de
líder mundial en restauración
Desde 2003,
PharmaMar sigue
apostando por
Eurest - Grupo Compass
profesionales y sin olvidar lo importante que es el equilibrio
entre calidad, servicio y buen precio.
Gracias a la oferta gastronómica de Eurest, nos podemos
permitir organizar en la Central de PharmaMar recepciones
y reuniones del Grupo Zeltia con la satisfacción de nuestro
Presidente, fan incondicional del comedor de empleados y
del Servicio que en él se recibe.
E.E.: ¿Cómo evalúan el nivel de calidad y satisfacción del trabajo de Eurest?
M.J.G.: En Recursos Humanos, se evalúa la satisfacción del
empleado en este y otros servicios de la Cía. dos veces al
año y, como objetivo del responsable de SSGG, se lanza una
encuesta de satisfacción del cliente en la que se valoran diferentes aspectos del servicio, tanto del proveedor Eurest,
como de la gestión interna.
El momento de la comida para el empleado debe ser un
rato agradable y relajante, en el que prime el buen ambiente
y la calidad del servicio. En esto influye directamente el personal de Eurest que está sirviendo en la línea, con un trato
directo y personal hacia los empleados de PharmaMar que
estos valoran muy positivamente.
A nivel técnico, se efectúan inspecciones de cocina semestrales a través de auditores externos, que analizan las buenas prácticas de Eurest al nivel de la normativa de calidad
requerida.
E.E.: Además del servicio de restauración, ¿qué otros beneficios ofrece PharmaMar a sus empleados?
M.J.G.: Además de subvencionar el 100% del menú diario,
fieles a nuestro compromiso con la salud y el bienestar,
PharmaMar ofrece un seguro médico privado a cada empleado, también subvencionado al 100% (tributación fiscal según
ley en cada caso) con precios negociados para los familiares
que sean incluidos como beneficiarios en la póliza de salud.
Otros beneficios a tener en cuenta son la inclusión de cada
empleado en el Seguro de Accidentes Colectivo de la Cía., las
clases de inglés en horario laboral, el transporte de emplea42 { Executive Excellence nº113
dos al centro de trabajo o las plazas de aparcamiento disponibles para empleados dentro de las instalaciones.
Anualmente, según el grado de cumplimiento de objetivos,
los empleados tenemos la oportunidad de participar en el
Plan de Acciones del Grupo Zeltia, entrando a formar parte
del accionariado de la Cía., además de contar con una jornada laboral flexible, que nos ayuda a conciliar la vida profesional con la familiar.
E.E.: En un momento en el que comenzamos a vislumbrar
la posibilidad de una recuperación en España, es importante reflexionar sobre lo vivido y extraer aprendizajes. En su
caso, ¿qué lecciones destacaría?
M.J.G.: La incertidumbre de la economía global y la inestabilidad del empleo en nuestro país han sido, y siguen siendo, una realidad. Sin embargo, la realidad que hoy vivimos
en PharmaMar es fruto del trabajo incansable desde su
fundación en 1986, con el objetivo ambicioso de desarrollar fármacos de origen marino para el tratamiento del
cáncer. La paciencia, el tesón y la perseverancia son valores imprescindibles en un proyecto como el nuestro. No
hay que desesperar ante la falta de resultados inmediatos,
muchas veces hay que retomar el camino inicial o cambiar
de ruta. La esperanza, dicen sabiamente, es lo último que
se pierde. Si Zeltia hubiese tirado la toalla ante las dificultades, no llevaría 75 años comprometida con la sociedad,
formando parte de la lista de empresas que más invierten
en I+D en la Unión Europea, en un momento económico
adverso a nivel mundial.
Formar parte de una empresa española de vocación internacional, con impacto directo en el bien social, nos hace
estar orgullosos de habernos hecho fuertes durante todos
estos años de esfuerzo empresarial y personal, independientemente del entorno económico del momento. El sentido de
pertenencia, el compromiso y el reconocimiento, son valores
de las organizaciones empresariales, que todas ellas deberían cultivar en su equipo humano. Estos valores sostendrán
el esfuerzo y la esperanza en los tiempos difíciles n
Opinión de expertos / Georgetown Global Forum: “Momento España”
De líderes locales a
referentes globales
B
orja Prado, presidente de Endesa, fue el responsable
de moderar el segundo panel del Georgetown Global
Forum, cuyo objetivo fue compartir las lecciones de
éxito de una selecta representación de empresas que han
conseguido pasar de ser líderes locales a referentes globales. Este es el caso de Endesa que, desde 1999, mantiene un
fuerte vínculo con la Universidad de Georgetown a través de
su Cátedra Príncipe de Asturias.
Todos los ejecutivos coincidieron en la buena aceptación
de sus compañías en los mercados exteriores. Un respeto
ganado a base de esfuerzo, trabajo duro e ingenio, que les
han merecido a sus protagonistas el poder hacer alarde de
logros como estos:
Florentino Pérez, presidente de ACS:
“Somos el primer grupo constructor del
mundo”. ACS nació hace tres décadas, con
70 personas. Hoy tenemos la satisfacción
de poder contar con casi 200.000 y estar
en más de 65 países.
Somos el primer grupo constructor del
mundo, con 50.000 millones de dólares, o lo
que es lo mismo 338.000 millones de euros
al año, lo que supone tener que hacer al día
unos 105 millones de euros, incluidos sábados y
domingos. Tenemos más de 13.000 ingenieros repartidos por todo el mundo, muchos de ellos españoles, especialmente ahora que la actividad ha disminuido en el país.
Un 39% de nuestra facturación es en Asia-Pacífico, especialmente en Australia, un 29% en América del Norte, y un
26% en Europa. También hacemos un 5% en América del Sur
y un 1% en África.
En los últimos diez años, hemos crecido una media del 21%
y la producción fuera de España ha pasado a representar el
86% de nuestra facturación, siendo la empresa del mundo
que más actividad internacional tiene.
Además de en España, ACS es la mayor constructora de
Estados Unidos, Alemania y Australia, y tiene una presencia
muy importante en México, Canadá, Inglaterra, Polonia, Portugal, y en varios mercados del Sudeste asiático y de Oriente
Medio. Lidera el ranking de concesionarios por número de
proyectos desarrollados o en cartera para desarrollar.
44 { Executive Excellence nº113
ACS es también el resultado de 30 años de esfuerzo de un
proyecto de integración y diversificación que nos ha permitido convertirnos en una de las multinacionales españolas
más importantes y con excelentes perspectivas operativas
industriales.
La producción fuera
de España ha pasado a
representar el 86% de
la facturación de ACS
Este posicionamiento es una ventaja competitiva para
el Grupo, aprovechada en todos los países por nuestras
diferentes marcas, que cuentan con una estructura operativa autónoma, para dar un servicio cercano al cliente,
que incentive la excelencia y facilite la adaptabilidad; a la
vez que siguen firmemente las directrices estratégicas
comunes.
Somos un grupo global, con empresas locales todas líderes en sus segmentos de actividad y con una decidida
descentralización operativa, que permite promover la capacidad emprendedora de nuestra gente allá donde esté; pero
identificadas con una misma cultura y coordinadas con una
misma estrategia. Sin olvidarnos, por supuesto, de una clara orientación al beneficio como garantía de sostenibilidad
del proyecto, y de cara a nuestros accionistas.
España ha demostrado que mantiene suficiente capacidad, talento e iniciativa para asegurar que va a seguir siendo protagonista en el futuro. Nuestras compañías están muy
bien posicionadas por todo el mundo y siguen innovando y
renovándose permanentemente.
Me siento orgulloso de ACS, pero también del sector donde
prácticamente todas las empresas españolas compiten y se
llevan los grandes contratos. Es una satisfacción poder decir
que una empresa como Dragados hace el metro de Londres,
de Nueva York, de Sidney, de Ottawa, de Lima… y que seguimos aprovechándonos de la experiencia que hemos adquirido a lo largo de los años”.
Helena Revoredo, presidenta
de Prosegur:
Prosegur abrió su primera oficina fuera de España, en Portugal, en 1980. Después de 34
años, el 75% de sus ingresos se
generan fuera del país. Ha expandido su actividad a nuevos mercados alternativos, como Singapur, India, China y Australia.
“En Europa y América Latina, los mercados tradicionales
por proximidad geográfica y cultural, llevamos actuando
cerca de cuatro décadas y somos líderes en la mayoría de
ellos. Desde hace unos años hemos acometido la aventura
asiática pues son mercados con enormes posibilidades de
desarrollo para nuestros productos y servicios, ya suficientemente contrastados en los mercados tradicionales. Por un
lado, estas economías están en crecimiento, con un sector
de la seguridad muy incipiente que nos permite acercarnos a
clientes nuevos, y lo que no es menos importante, un número
cada vez mayor de nuestros clientes globales están haciendo
la misma aventura y se están estableciendo en Oriente, lo
cual nos permite continuar nuestra labor también allí.
Posiblemente, el sector
de la seguridad lógica
abarque una gran parte
de las acciones de Prosegur en
el futuro
Existen importantes diferencias culturales en el modus
operandi, en lo comercial, en las actividades empresariales…,
lo cual nos obliga a ser muy respetuoso con las distintas sensibilidades, a invertir en capital humano, a tratar de llevar las
mejores prácticas internacionales en materia de recursos humanos, en definitiva, a ajustar nuestro trabajo a los modos de
actuación de esos países. Por eso, cuando vamos a un nuevo
lugar pretendemos no solo llevar sino también aprender.
El sector de la seguridad se ha transformado con mucha
rapidez a lo largo de los últimos 25 años.
En este momento, la tendencia es que el sector privado de
la seguridad lleve adelante muchas actividades de la seguridad pública, pero tengo que recordar que las empresas privadas de seguridad siempre trabajamos como complementarias –nunca como sustitutivas– y a las órdenes de las Fuerzas
de Seguridad del Estado.
La evolución de las empresas de seguridad se produce en
concordancia con el avance de las sociedades. Cuanto más
crecen, más valoran la seguridad como un bien necesario, no
solamente para la protección de sus activos y bienes, sino también para dar mayor tranquilidad y bienestar a sus personas.
También es relevante el desarrollo que ha tenido la dignificación y profesionalización de los vigilantes de seguridad.
Las nuevas tecnologías han determinado un progreso y una
transformación enorme en el sector. Muchos servicios que
antes se prestaban de una manera más personal, hoy se realizan ayudados y complementados por la tecnología, lo cual
abarata los productos y servicios prestados y los mejora infinitamente, dotándoles de una mayor calidad. Esto hace que
la seguridad sea hoy un bien mucho más sofisticado.
Igualmente estamos muy atentos al sector de la seguridad
lógica, un mundo nuevo al que le damos muchas importancia
y que posiblemente abarque una gran parte de nuestras acciones en el futuro”.
Ignacio Martín, presidente de Gamesa:
Gamesa tiene presencia en 42 países. Su actividad y expansión internacional ha sido muy
fuerte en el último año, iniciando actividades en Kenia, Filipinas y Mauritania, y consolidando su presencia en el mercado indio.
“A pesar de que se desarrolló hace muchos años, la energía eólica realmente despegó a finales de los 90, y España fue uno de
los países que apostó por ella. En aquel entonces, una multinacional quiso venir a España
y solicitó una licencia a una empresa como Gamesa.
Las tecnologías necesarias para desarrollar turbinas hidráulicas son de índole mecánica, eléctrica, electrónica, ensamblaje…, donde España tenía muy buenos profesionales,
jun’14 } 45
Opinión de expertos / Georgetown Global Forum: “Momento España”
pero siempre como subcontratados. A los pocos años, Gamesa pasó a ser autosuficiente y se convirtió en una compañía
preparada para competir a nivel internacional con tecnología
y desarrollos propios.
Somos el sexto fabricante mundial de turbinas eólicas y
el tercer fabricante independiente por detrás del líder danés
y de una compañía china. Nuestros productos son absolutamente homologables, tenemos unas capacitaciones que
hacen que tengamos cientos de patentes en vigor y que protegen nuestra marca.
España es el cuarto país en cuanto a número de patentes en energía eólica, detrás de Dinamarca, Estados Unidos
y Alemania. En estos momentos, exportamos el 100% de la
producción de instalaciones nuevas. Nuestros productos se
están vendiendo en países como Estados Unidos, Alemania,
Inglaterra, Brasil, México, China, India, etc.
La estrategia de gestión
de Gamesa ante la crisis
ha servido de modelo a
nuestros competidores
Además de que estamos siendo tractores de tecnología,
también estamos internacionalizando a nuestros proveedores españoles, que en muchos casos nos acompañan en la
estrategia de implantación geográfica, y estamos desarrollando proveedores locales, porque es cierto que en determinados países hay una protección del contenido local muy
importante. Por lo tanto, en cuanto fabricación tenemos dos
hubs principales: España, fundamentalmente por el nivel de
calidad, servicio y tecnología que ofrecemos en todas nuestras fabricaciones y productos; y China, donde con fábricas
propias y proveedores externos, en una actividad muy importante de supply chain, tenemos una serie de producciones
localizadas que son líderes en costes, pero con el nivel de
calidad y servicio que nuestros clientes requieren en todo el
mundo.
Además, nuestra ingeniería central en España es capaz de
hacer los desarrollos que luego son adaptados a las condiciones del entorno local en los diferentes países, apoyados
con los hubs de fabricación.
Durante 10-15 años, el sector experimentó crecimientos
del 40% y 50%. Ante la crisis macroeconómica, tuvo que
ajustarse y reconvertirse. Desde el punto de vista de estrategia de gestión, Gamesa fue la primera compañía en reaccionar. En octubre de 2012, hicimos un plan de negocio que ha
servido de modelo a nuestros competidores, pero seguimos
teniendo una ventaja competitiva porque lo hicimos más rá-
46 { Executive Excellence nº113
pido y probablemente con la mejor calidad en la ejecución.
Creo que el cómo hacemos las cosas dice mucho a favor de
la calidad de los directivos y gestores españoles.
La crisis también ha hecho cambiar la regulación hacia un
endurecimiento y una reducción de las posibles ayudas al desarrollo. Por el contrario, las reformas eléctricas de Alemania y Reino Unido han modificado la ley, pero incluyendo una
serie de ayudas que permiten la expansión y el incremento a
base de renovables de cara al futuro y con una cierta visibilidad. Esto favorece que los inversores y el mundo financiero
se sientan confortables para financiar proyectos y grandes
infraestructuras.
En Estados Unidos, confiamos en que siga existiendo el
sistema de incentivos y que estos sean lo suficientemente
razonables como para producirse una expansión de estas
energías. Se han renovado las ayudas para los años 2014 y
2015, pero en 2016 vuelve a haber incertidumbre.
Los países en desarrollo, fundamentalmente Brasil, India y México, son muy importantes para Gamesa. De hecho,
tenemos prácticamente un 70% de la cifra de negocios en
países emergentes que siguen esquemas que permiten la incentivación y el desarrollo de la base de renovables.
El año 2013 ha sido tremendamente complicado para el
mundo eólico, por primera vez en mucho tiempo se produjo una reducción del mercado de más del 20%. Sin embargo
para 2014 se estima una subida, llegando al nivel de 2012.
Esto permite pensar en crecimientos para años venideros
que, aunque modestos, hacen posible un negocio en expansión razonable”.
Javier Monzón, presidente de Indra:
Fundó Indra hace 20 años, y desde
entonces ha sido su presidente. Con presencia en 45 países,
Indra desarrolla proyectos en
150 países. Ha sido un ejemplo
para las empresas españolas,
abriendo nuevos mercados y
áreas de negocio.
“Somos una compañía no intensiva en capital, sino en conocimiento, por lo tanto, nuestro crecimiento
se basa principalmente en una estrategia
de crecimiento orgánico. Hemos creado una oferta diferencial,
desarrollando nuestra propia tecnología y nuestras propias soluciones para dar servicio a nuevas necesidades de los clientes.
Cada año invertimos aproximadamente el 7% de nuestras
ventas en desarrollo tecnológico. En estos casi siete años de
crisis, hemos invertido en I+D y en innovación más de mil millones de euros.
Nuestra estrategia de crecimiento pasa por trabajar siempre para clientes innovadores, procurar clientes donde ten-
gamos que competir con los mejores, desarrollar actividades
en aquellos lugares tanto geográficos como de segmento de
actividad donde podamos captar al mejor talento, y por último, generar estas ventajas competitivas en condiciones que
nos permitan sostenerlas en el tiempo.
Hoy nuestra tecnología permite gestionar más de un tercio
del tráfico aéreo mundial, más de 5.000 kilómetros de fronteras son vigiladas con sistemas soportados en nuestra tecnología, los sistemas de gestión de transporte de más de 60
países hacen uso intensivo de las soluciones y capacidades de
Indra, 140 compañías de energía de 40 países se gestionan,
no solo su operación sino en relación con sus clientes, con los
productos y soluciones desarrolladas por Indra, cerca de 40
millones de personas tienen servicios de sanidad digital también basados en nuestras soluciones, y en los últimos 10 años
hemos llevado a cabo 350 proyectos de procesos electorales
para más de 3.500 millones de electores, el último el de Irak,
donde por primera vez han aplicado las tecnologías digitales.
Hoy la tecnología de Indra
permite gestionar más de
un tercio del tráfico aéreo
mundial
Geográficamente, algo más de un tercio de nuestro negocio se sitúa en España, algo menos de un tercio en Latinoamérica y el otro tercio repartido a partes iguales entre Europa, Estados Unidos y Asia.
En Indra no definimos la estrategia en función de mercados geográficos, sino que buscamos dónde están los clientes más innovadores y el mejor talento que podamos captar.
En los próximos años seguiremos teniendo fuerte presencia en Latinoamérica, pero también en Asia, donde en los
últimos cinco años crecemos a una tasa media anual acumulativa del 35% de crecimiento orgánico.
Somos una compañía multicéntrica, donde los liderazgos
internos, la producción de la oferta y la generación de innovación están situados allí donde tengamos los clientes más
innovadores, donde el entorno sea más propicio para desarrollar la innovación de esa oferta competitiva y donde tengamos
las mejores oportunidades de captar profesionales de talento.
Estamos invirtiendo mucho en tecnologías relacionadas con
analítica y big data, es decir, la captación o aplicación de inteligencia a ese volumen masivo de datos, las tecnologías cloud,
que hoy son la manera más eficiente de gestionar las infraestructuras tecnológicas, y la movilidad e interconectividad.
Cuanto más cambio se produce, más vulnerables somos y
más fuentes de incertidumbre, riesgos y amenazas se generan en esta infraestructura tan compleja. Por eso creo que
la ciberseguridad va a ser uno de los vectores de mayor crecimiento. En paralelo, los avances científicos y, como consecuencia, las oportunidades para la denominada sanidad
digital. También la gestión inteligente y eficiente de todo tipo
de infraestructuras va a ser otra fuente de gran demanda”.
Borja Prado, presidente de Endesa:
A pesar de que su rol en esta jornada era el de moderador
del panel, el presidente de Endesa accedió a responder
algunas de las dudas que le plantearon sus compañeros de debate sobre el futuro de Endesa:
“Más del 50% del Ebitda de Endesa es
América latina. Somos la primera eléctrica en Chile, Colombia, Perú, Argentina y
tenemos una presencia muy significativa en Brasil.
Somos un negocio tremendamente regulado donde es muy importante el trato
con el Gobierno y con los altos mandatarios de los países, a los que hay que ir con
gran humildad y con mucho diálogo. Esas relaciones han sido muy relevantes y han servido
para que la compañía crezca.
Efectivamente, Endesa hizo en Chile una gran ampliación
de capital de 7.000 millones de dólares. Al principio hubo
dificultades con los socios locales, pero finalmente todos salimos ganando y logramos hacerla.
Ya hemos usado parte de esos fondos, alrededor de 700
millones de euros, invertidos en tres operaciones –en Brasil,
Perú y Chile– donde básicamente se ha comprado a los mi-
En un sector tan regulado,
las relaciones de Endesa
con los diferentes Gobiernos
y mandatarios han sido relevantes
para nuestro crecimiento
noritarios en compañías que ya controlábamos. Creo que es
una prueba de la confianza que tenemos en esa compañía y
también del compromiso que tenemos con los accionistas de
ir invirtiendo y comprando los minoritarios.
Estamos estudiando diferentes alternativas de adquisiciones, pero nos vamos a concentrar en desarrollar los países
donde estamos. El único que sale de nuestro ámbito, y en el
cual también nos estamos concentrando para desarrollarnos,
es México. La idea es usar ese capital para adquisiciones en
M&A, puesto que el crecimiento en la generación lo hacemos
habitualmente con los recursos que tiene la compañía” n
jun’14 } 47
Opinión de expertos / Rodger Stotz, Chief Research Officer at Incentive Research Foundation
Tu gente es
M
aría es una mujer de 30 años con un alto nivel educativo, respetada y una de las estrellas en alza de su
compañía. Es incapaz de imaginar un mundo sin Internet, móviles y mensajería instantánea. Por otro lado tenemos
a Juan, de 50 años y que lleva 25 en la empresa. Lo ha hecho
y visto todo. Recuerda los primeros ordenadores y hasta su
primer proyecto. Aunque se siente cómodo con la tecnología,
prefiere encontrarse con las personas cara a cara.
El branding interno
es crítico para la
experiencia de la
marca que vive un
empleado. Se trata
de algo más que
comunicación o marketing
interno. Es el compromiso
de los empleados con un
propósito
A pesar de que pueda parecer que estas dos personas no
tienen nada en común, ambas representan a la misma compañía en el mercado, y ahí es donde radica la importancia.
Las compañías gastan millones en publicidad y marketing en
un esfuerzo por crear una promesa de marca, que no es más
que una expectativa creada en la mente de los consumidores.
Mientras hacen esto, esas mismas compañías no se aseguran
de que quienes las representan están generando una experiencia de marca adecuada con los clientes. Ahí está la clave.
Una cosa es prometer a un cliente, a través de la publicidad y el marketing, todo aquello que la marca puede hacer
por él, y otra muy diferente es el efecto que se genera cuando
las personas que entran en contacto directo con los clientes
no defienden la marca. Si no consideramos esto, siempre nos
quedaremos cortos ante las expectativas generadas.
48 { Executive Excellence nº113
El branding interno es crítico para la experiencia de la marca que vive un empleado. Se trata de algo más que comunicación
o marketing interno. Es el compromiso de
los empleados con un propósito, utilizando procedimientos sistemáticos que, a
diferentes niveles, sirven para cubrir las
necesidades de un entorno de trabajadores de distintas generaciones. Entendiendo las diferencias que existen en un
equipo de trabajo que engloba varias franjas de edad, podemos darnos cuenta de que
estos factores diferenciales pueden servir
para unir a los equipos, más que para separarlos.
Compromiso: una hoja de ruta
orientada a resultados
Medido de fuera a dentro, pero construido
de dentro hacia fuera, esta hoja de ruta tiene cinco hitos:
1-. Inquiere: entiende a los empleados y a los clientes. Más
allá de escuchar la voz del cliente, hazlo conjuntamente
con la voz del empleado e integra ambos grupos de datos para comprender qué aspectos de la experiencia del
empleado tienen un mayor impacto en la experiencia del
cliente. Comprender dónde se superponen el compromiso
del empleado con el servicio al cliente y los resultados nos
ayuda a identificar oportunidades únicas para la mejora de
aquellas áreas que permitan maximizar el retorno. Solo así
podremos complementar las mejores oportunidades de integración del cliente con los mayores factores de compromiso del empleado. Por ejemplo, digamos que los resultados nos indican que “disposición a responder rápidamente
a los problemas” es un área que tiene un alto impacto en
la experiencia del cliente, pero tiene bajas valoraciones a
nivel global. Si analizamos el compromiso del empleado en
este contexto, quizá descubramos que “empoderamiento
para hacer mi trabajo” es un factor esencial para el compromiso, que también está poco valorado. Así podremos
darnos cuenta de cómo el empoderamiento impactará en
la satisfacción del cliente y, en consecuencia, en los resultados del negocio. Unir estas dos oportunidades, dando
poder a los empleados para tomar decisiones críticas respecto de la experiencia de los clientes, redundará en una
buena valoración de dichos aspectos para ambos grupos.
tu marca
2-. Inspira: haz operativa la visión y la promesa de marca.
Has de alinear tu estrategia con tu cultura. Tomar aspectos estratégicos, como objetivos y procesos, y empujarlos
dentro de la cultura a través de valores, conductas y prácticas específicas da grandes resultados. Si invitas a los
equipos a compartir y discutir cómo estos valores y prácticas les impactan, obtendrás resultados fascinantes. Por
ejemplo, digamos que el “respeto” es identificado como
valor o práctica clave. Un grupo específico de trabajo integrado por individuos con diferencias generacionales puede interpretar “respeto” como una escucha activa entre
sus diferentes miembros. Con un entendimiento mutuo,
el concepto “que lleve aquí mucho tiempo no quiere decir
que esté obsoleto o fuera de la realidad” se mezcla con
“aunque soy joven, tengo un montón de buenas ideas”. El
resultado es una relación respetuosa donde se reconoce el
valor que cada uno de los diferentes miembros puede
aportar al equipo.
3-. Involucra: más allá de las comunicaciones. Todo el
mundo tiene un papel crítico que desempeñar. Todo
comienza en la parte superior de la pirámide, donde
los altos ejecutivos actúan como campeones defensores
de la marca, y culmina considerando a la totalidad de
los empleados. Involucra a toda tu organización a través del compromiso, los eventos experienciales y los
encuentros en cascada. Es necesaria una comunicación
continuada que asegure que un mensaje consistente se
escucha y se mantiene como prioridad en la mente de
los empleados. Has de tener en cuenta que tu audiencia
es multigeneracional, de manera que has de comunicar
el mismo mensaje utilizando diferentes medios. Piensa
por ejemplo: si una noticia importante apareciese hoy,
¿cómo les llegaría a tus empleados? Los mayores y más
tradicionales la recibirían a través de la televisión o del
periódico; los de mediana edad, a través de los medios
digitales; mientras que los más jóvenes se enterarían
por blogs o redes sociales. Todos estos medios deben
ser aplicados en la transmisión, de manera que el mismo mensaje llegue a todos.
4.- Mejora: resuelve los problemas experienciales de clientes y empleados de forma conjunta. Debes contar con un
proceso de mejora local integrada, basado en información
oral de clientes, para después identificar y dar prioridad
a los temas de alto valor, tanto para clientes como para
empleados. El objetivo es que estos últimos puedan identificar la raíz de las informaciones que hagan referencia a
problemas procedentes de los clientes,
para poder generar soluciones. Estas
soluciones deben implicar un componente de recompensa y reconocimiento
que tenga significado.
5-. Arraiga: sustenta y refina. Para afrontar las diferentes necesidades motivacionales de tu gente, haz observaciones continuas, apóyales a través
de coaching, comparte las mejores
prácticas y recompensa. Los esfuerzos de coaching por parte de
los directivos aseguran que los
managers situados en primera línea
sean capaces de liderar con efectividad, comunicar y resolver
Las compañías han
de asegurarse de que
su gente está generando
una experiencia de marca
adecuada con los clientes
problemas. Las best practices han de ser accesibles para
los empleados, a través de un portal u otros métodos; sin
embargo, esto no garantiza que las mejores formas de solucionar problemas o realizar gestiones serán conocidas por
todos, sino que en todo este proceso el reconocimiento y las
recompensas actúan como reforzadores. Por ello, no está
de más que celebres las mejoras y cubras las necesidades y
los deseos de los individuos. La utilización de las nuevas tecnologías nos permite el acceso a más información de modo
más sencillo, al tiempo que aporta valor y favorece la capacidad de elección. De esta manera, nos aseguramos que
todo el equipo, de todas las divisiones, tiene la motivación
necesaria para lograr un mayor rendimiento.
Es algo plenamente comprobado que la mejora de la marca
interna impacta a las personas y eleva su potencial, lo cual
redunda en mayores beneficios para todos n
jun’14 } 49
ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM
MARCA LA
Este es el lema elegido para estas páginas especiales sobre el Sello de Excelencia Europea EFQM que publicamos en esta ocasión junto con las Entidades
de Certificación acreditadas por el Club Excelencia en Gestión: Aenor, Applus,
Bureau Veritas, LRQA España, S.L., SGS y TÜV Rheinland.
¿Cómo marcar la Excelencia? Son tiempos complicados en
los que es necesario destacar, crecer en confianza y competitividad, apostar por aquello que nos diferencia de la competencia. Desde el Club nuestra apuesta firme es sin duda la Excelencia pero, ¿cómo alcanzarla? La sociedad, los clientes, los
trabajadores..., demandan cada vez más que las organizaciones inviertan en mejorar su gestión y en conseguir resultados
sostenibles y sobresalientes, y consideramos que el Sello de
Excelencia Europea EFQM permite reconocer a aquellas organizaciones que trabajan bajo estas premisas. Organizaciones
de éxito que apuestan por marcar la Excelencia.
La visión del CEG es clara, el Sello de Excelencia representa
un compromiso con la buena gestión, apostamos por marcar
la diferencia, apostamos por marcar la Excelencia. Por eso,
el CEG creó el Sistema de Reconocimiento para ofrecer a las
organizaciones un reconocimiento en distintos niveles que las
permitiese medir dónde estaban en cada momento, ponerse
objetivos, e ir evolucionando en su ruta hacia la Excelencia.
¿Por qué un Sello de Excelencia? Ahora se trata de destacar
frente a los competidores, de innovar, de arriesgar, de dar
un valor nuevo a lo que tenemos… Se trata de apostar por un
Modelo como el EFQM que permite una reflexión intensa sobre la gestión y los resultados de la organización para detectar los puntos fuertes y las áreas de mejora, determinar una
estrategia, implementarla y recoger unos resultados a medio
plazo que habrán hecho sostenible a la organización. Las organizaciones que asumen el compromiso de apostar por el
Sello de Excelencia consiguen reconocimiento social por la
mejora continua en su gestión empresarial; ven favorecida la
competitividad y la calidad en la gestión integral; estimulan
el deseo de superación, la motivación y la participación interna a través de un lenguaje común de Excelencia.
50 { Executive Excellence nº113
El Sello de Excelencia Europea EFQM homologado con los
Levels of Excellence de la EFQM es, después del EFQM Excellence Award, el máximo reconocimiento a la Excelencia en
Gestión que se concede en Europa.
En la actualidad, casi 450 organizaciones españolas ostentan un
Sello de Excelencia Europea EFQM, una cifra que refleja que la
apuesta por la excelencia es clave para garantizar la sostenibilidad y competitividad de las organizaciones. Este reconocimiento supone para cualquier organización un reconocido nivel de
prestigio, ya que acredita su excelencia, eficacia en su gestión,
eficiencia operativa y diferenciación en su entorno competitivo.
Por eso, la propuesta del CEG y las principales Entidades de
Certificación: Aenor, Applus, Bureau Veritas, LRQA España,
S.L., SGS y TÜV Rheinland es la de unos Sellos de Excelencia
Europea EFQM para una mejora continua que se plasma en
resultados concretos, y que supone un reconocimiento frente
a la competencia visible para empleados y clientes. Unos Sellos que marcan la Excelencia.
¿La Excelencia se puede medir? La autoevaluación es la respuesta. Es el primer paso para obtener un Sello de Excelencia. Cuatro pasos constituyen el proceso de obtención de un
Sello de Excelencia. En primer lugar, la organización se somete a una autoevaluación teniendo en cuenta los nueve
criterios que componen el Modelo EFQM de Excelencia. La
segunda fase es la elaboración de un Plan de Mejora o la redacción de una Memoria Conceptual a partir de los resultados obtenidos en esa autoevaluación; y la tercera es una evaluación externa por parte de un equipo experto en EFQM, que
propondrá al CEG el nivel de Sello que consideren que tiene
la organización después de su evaluación. El Sello obtenido
tendrá una validez de dos años.
EXCELENCIA
Al contrario de lo que se puede pensar en muchas ocasiones,
el Modelo EFQM de Excelencia no está reservado exclusivamente a grandes empresas y organizaciones, si no que se
puede aplicar a cualquier ámbito y a cualquier tamaño de organización, tal y como pone de relieve el hecho de que la mayoría de las organizaciones reconocidas con el Sello de Excelencia Europea EFQM pertenecen al ámbito de las PYMES.
Existen cuatro niveles de Sellos de Excelencia Europea EFQM.
Estos son Compromiso hacia la Excelencia, Excelencia Europea EFQM 300+, 400+ y 500+ y se corresponden con las categorías de EFQM: Committed to Excellence, para organizaciones que demuestran un compromiso hacia la Excelencia,
habiendo implantado un proceso de autoevaluación y unas
acciones de mejora con resultados tangibles y Recognised for
Excellence 3, 4 y 5 stars.
Con respecto a años anteriores existe un aumento de organizaciones con niveles 300+, 400+ y 500+, aunque no todas
optan por el Compromiso hacia la Excelencia como inicio del
camino hacia la excelencia, sobre todo en el caso de la PYME,
es recomendable comenzar en este escalón, porque supone
la forma ideal de introducir gradualmente en la organización
la cultura del Modelo EFQM de Excelencia.
El Sello en cifras
Actualmente son más de 50 las organizaciones españolas
que ostentan el máximo reconocimiento, el Sello de Excelencia Europa EFQM 500+.
Centrándonos en la distribución por Comunidades Autónomas, Madrid sigue encabezando el ranking en cuanto al número de Sellos con el 35%, seguida de Andalucía, Asturias y
Castilla y León. A lo largo de estos años Comunidades como
Canarias y Cataluña han crecido notablemente en cuanto a
Sellos de Excelencia.
España en cuanto a Sellos de Excelencia vigentes, mantiene su liderazgo en Europa. Siendo el país europeo con más
Sellos de Excelencia otorgados cada año, seguido, a mucha
distancia por Reino Unido y por Suiza n
Las organizaciones
que asumen el
compromiso de
apostar por el Sello
de Excelencia Europea
EFQM ven favorecida
su competitividad
y su calidad en la
gestión integral
jun’14 } 51
ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM
UN PANORAMA
EXCELENTE
¿
Qué sectores son más excelentes? ¿Qué aporta el Modelo EFQM de Excelencia? ¿Cuál es la visión del Evaluador?
Hay sectores que marcan tendencia, y sus organizaciones
apuestan por la cultura de Excelencia como elemento diferenciador.
Aunque hay muchas organizaciones que podrían servir de
ejemplo, en este especial, hemos elegido 6 organizaciones
con Sello vigente, que de la mano de la Entidad de Certificación que les acompañó en el proceso de obtención del Sello
y del evaluador coordinador de su evaluación externa, nos
cuentan su experiencia con el Modelo EFQM.
El Sello en la actualidad acoge organizaciones de todos los
sectores. Asociaciones y Fundaciones constituyen el grupo
más numeroso seguido de centros escolares, Sanidad, Universidades y Administración Pública.
La Excelencia en las Administraciones Públicas
Las AA.PP. están utilizando herramientas que las llevan
a mejorar sus niveles de calidad, estando más cerca
de la sociedad. En los últimos años se ha alcanzado un
resultado muy positivo que se concreta en 19 Sellos
EFQM de los que cuatro son Sello EFQM 500+.
El Servicio Provincial de Gestión y Recaudación
Tributaria de la Diputación Provincial de Jaén,
organización con Sello 500+, nos cuenta cómo
implementar el Modelo EFQM de Excelencia no
es tarea fácil. Contamos con el testimonio de
Rafael Illana, Gerente del Organismo Autónomo
Local del Servicio Provincial de Gestión y Recaudación Tributaria de la Diputación Provincial de Jaén quien nos habla
de su experiencia en la implementación del Modelo EFQM de
Excelencia. “El Servicio Provincial de Gestión y Recaudación,
es un instrumento fundamental para aplicar los principios
básicos de suficiencia financiera y responsabilidad tributaria
de la hacienda pública, que gestiona los recursos de derecho
público de los Municipios de la Provincia de Jaén, prestando
un servicio eficaz y eficiente a Ciudadanos y Ayuntamientos
basado en el compromiso de la Mejora Continua.
52 { Executive Excellence nº113
Entendemos esta administración como servicio público a ciudadanos, municipios y entidades delegantes, y cuya orientación a resultados implica identificar y medir las necesidades
y expectativas de nuestros grupos de interés por medio de
una evaluación continua de las percepciones, necesidades y
niveles de satisfacción de los mismos”.
¿Qué beneficios encontramos tras aplicar el Modelo EFQM?
“Desde hace ya varios años, el Organismo apuesta por el reto
de la mejora continua para alcanzar una gestión ejemplar.
La renovación del Sello de Excelencia Europea EFQM 500+
llevada a cabo en 2012 es sin duda una muestra más de su
firme apuesta por la excelencia y un reconocimiento a una
gestión de máxima calidad en el camino a seguir en la mejora continua de las Administraciones que prestamos Servicios
Públicos, que nos ha reportado multitud de beneficios.”
Si hay que hablar de beneficios concretos, Rafael Illana destaca, “el desarrollo y la mejora de los sistemas de gestión para
hacer frente a líneas de actuación dirigidas a la obtención de
la máxima calidad en nuestra labor, reconocer la Excelencia
de la Gestión del Organismo convirtiéndose en organización
referente dentro de las mejores, reconocimiento a los trabajadores del Organismo que han hecho un esfuerzo constante
por mejorar la calidad en la gestión de los servicios públicos, la utilización de logotipos acreditativos en campañas de
comunicación y publicaciones, que permitirá promocionar
nuestra imagen como organización de calidad reconocida,
el aval del trabajo continuo en la Mejora para conseguir la
máxima eficacia y eficiencia en el funcionamiento de los distintos servicios, y el promover la Autoevaluación y la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas
del cliente y de todas las partes interesadas”.
Ramón Palacios, Evaluador EFQM y Gerente de Calidad
Avanzada de AENOR, explica cómo “en los últimos tiempos,
las Administraciones Públicas (AA.PP.) están apostando de
forma creciente por el modelo EFQM para realmente medir
su grado de mejora no solo en cuanto a su gestión, sino en
el servicio que quieren dar a la sociedad y en concreto al ciudadano”. Comenta que “estas Administraciones, han sabido
reinventarse a pesar de las restricciones presupuestarias y
de la crisis, buscando sinergias que lleven a una optimización
de los procesos, muchas veces a través del empleo de herramientas vía web, para evitar largas listas de espera que se
daban anteriormente en algunos centros”.
Esta organización ha consolidado y sistematizado la planificación estratégica en apoyo a la Misión, Visión y Valores, con
un desarrollo efectivo de los sistemas de información, y con
procesos definidos para la gestión del cambio.
¿Es un sector que apuesta por el Sello de Excelencia Europea EFQM? Según Ramón Palacios, “Actualmente las AA.PP.
tienen una veintena de Sellos EFQM; aún es un porcentaje
bajo sobre el total, pero es verdad que aquellas AA.PP. que
han apostado por este modelo han conseguido diferenciarse
por alcanzar unos altos estándares de calidad, estando cada
vez más cerca de la cima de la excelencia. Las AA.PP. están
utilizando herramientas que las llevan a mejorar sus niveles
de calidad, estando más cerca de la sociedad. Por ejemplo,
con la publicación de las cartas de servicio, con las que adquieren compromisos con los ciudadanos de cumplimiento
de estándares de calidad, son un ejemplo de gestión pública
transparente y responsable.
El despliegue estratégico se fundamenta en la dirección por
objetivos por Unidades y en un sistema implantado, normalizado y consolidado de gestión de procesos y de calidad de
los servicios, que se han demostrado instrumentos eficaces
para la promoción de la participación de las personas en la
mejora. Además, se ha reforzado la identificación sistemática
de los resultados claves, mediante su sistema de Cuadro de
Mando Integral”.
El establecimiento de compromisos de calidad de servicio
ligados al cumplimiento de indicadores de percepción y
rendimiento exigidos por el modelo EFQM son un ejemplo
de gestión pública transparente y responsable ante los ciudadanos”.
La eficiencia, aspecto fundamental del Servicio Provincial
de Gestión y Recaudación Tributaria de la Diputación Provincial de Jaén. Lorenzo García Miró, Evaluador EFQM de
AENOR y coordinador de la Evaluación de S.P.G.R., opina
que, “Tratándose de una actividad de Gestión y Recaudación
(de tributos), la eficiencia cobra una particular importancia, y
sobre la que la organización ha ido mejorando notablemente”. Sobre los detalles comenta, “el proceso se llevó a cabo
siguiendo el procedimiento establecido: Evaluación Individual, reunión de consenso (previa a la visita), visita a la empresa, reunión de consenso posterior a la visita y preparación
y presentación del Informe de Evaluación. Al tratarse de la
renovación de un sello 500+, se constató la consolidación de
los criterios y subcriterios: Liderazgo, Estrategia, Gestión por
Procesos, Gestión de Personas; además, se identificaron los
puntos fuertes y áreas de mejora fundamentales que se reflejan en el Informe de Evaluación.
La Excelencia en Asociaciones y Fundaciones
A través del Modelo EFQM de Excelencia, estas
entidades han adoptado modelos de gestión y
alcanzado un alto grado de profesionalización.
¿Qué está pasando en el Sector de las asociaciones y fundaciones? Con respecto a años anteriores, el número de Sellos
en el Sector de las Asociaciones y Fundaciones sigue creciendo, hasta superar los 100 Sellos de Excelencia Europea EFQM
vigentes.
En esta ocasión, hemos elegido 2 Asociaciones como son
Fundación Ampans y ABHAL Residencia, que de la mano de
la Entidad de Certificación y del evaluador coordinador de su
evaluación nos cuentan su experiencia.
Fundación Ampans, asociación con Sello 400+, nos cuenta que beneficios tiene
implantar el Modelo EFQM de Excelencia.
Albert Ferrer, Tècnic de processos de
Fundación AMPANS destaca dos aspectos
fundamentales. Por un lado, “el desarrollo sistemático y exhaustivo del proceso de benchmarking, en base
a la comparación de indicadores (sus resultados) y de buenas
prácticas. En este sentido, es preciso destacar la creación
del “Foro para la Calidad” (FOCA) entre diversas organizaciones del sector de la discapacidad intelectual que trabajan
jun’14 } 53
ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM
bajo el Modelo de Excelencia EFQM; así como el establecimiento de una estructura compartida de indicadores entre
las organizaciones que gestionan residencias para personas
con discapacidad intelectual en Cataluña (PIC)”. Eso sí, y por
otro lado, “Sin olvidar el nivel de Liderazgo que se supone a
una organización como la nuestra, tanto por el volumen de
clientes como de personas, la implantación del modelo nos
ha orientado a trabajar más en la línea del “Co”, es decir,
la de hacer las cosas, conjuntamente, con todos los Grupos
de Interés, el establecer sinergias, el llevar a cabo Alianzas,
para la consecución de buenos resultados en determinados
proyectos.
Nos ayuda a perseguir la Visión, esto es, el hecho de ser una
organización referente en la gestión, mediante un modelo de
gestión integral; así como una marca de calidad en la atención de las personas mediante servicios, centros y programas de apoyo que implica que las Personas con Discapacidad
puedan desarrollar su proyecto de vida, dando confianza a las
Familias y a las Administraciones Públicas, a través de una
Conducta Ética, siendo un buen lugar para trabajar, con un
gran soporte social, teniendo sostenibilidad y solidez financiera, y con una base arraigada en el territorio, El Bages, lo
que conlleva una vertebración social”.
lativamente fácil verificarlo durante la evaluación. Lo anterior,
dota a la organización de una importante capacidad de visión
de futuro, de gran importancia en un sector tan sensible a las
necesidades financieras para su funcionamiento.
Dicho esto, no es menos cierto que dichas virtudes no aparecen de forma espontánea, son consecuencia de una clara visión de sus líderes, con una elevada cualificación y con una
organización alineada con la Misión. Sin duda alguna, este
es uno de sus puntos fuertes fundamentales.
Todo ello, junto con la dilatada trayectoria, lleva a AMPANS a
disponer de un reconocimiento de marca fruto de los resultados obtenidos y ser una de las organizaciones líderes en su
sector de actividad que, dicho sea de paso, comparte buenas
prácticas. AMPANS es una organización en la que el equipo
evaluador se siente cómodo y de la que aprende mucho.
Federico Martínez, Director Comercial España B.U. Certificación de Sistemas de APPLUS+, hace un análisis y destaca que “en la última década, se ha producido en España
y el resto de Europa un incremento de la conciencia social
en distintas vertientes y enfoques. Esta inquietud social, ha
originado la creación de numerosas organizaciones que dan
repuesta a todas estas cuestiones y que se suman a las que
tradicionalmente ya existían, formando parte del conjunto
denominado Tercer Sector.
AMPANS es una empresa veterana (1965) con una Misión claramente definida y que opera en un sector concreto como es
el de la Discapacidad intelectual. Focalizada a un territorio
concreto (Comarca del Bagés) cuya capital es Manresa, da
trabajo a 584 personas, de las cuales 146 son personas con
Discapacidad Intelectual. Cuenta con un presupuesto anual
superior a 23 millones de euros (2013). Estos datos facilitados por Paco Corma, Evaluador EFQM y Director de QPTS.L., “son de una gran importancia para ubicar a la organización ya que, en un campo como el de atención a personas
con Discapacidad Intelectual, no es habitual encontrarse este
tamaño, máximo con el grado de concentración territorial indicado”. Todo esto deja ver que “hay una clara vocación de
servicio que, posteriormente, se manifiesta en la Gestión”.
Una vez producido el incremento de las ONG´s, tanto en número como en relevancia y tamaño y siendo una realidad social su presencia activa y su función claramente identificada,
se pone de manifiesto, que este desarrollo muy a menudo no
venía acompañado del grado de profesionalización necesaria
dentro de una organización compleja para desarrollar con
garantías su función. Es en este punto donde el Modelo EFQM
de Excelencia, ha aportado la solución a esta necesidad en el
sector, ya que la metodología y naturaleza del esquema se
adaptan a las particularidades de la actividad de las ONG de
manera casi específica.
¿Qué aspectos destacaría de la gestión de Fundación AMPANS?
Paco Corma lo tiene claro, “Como ya he mencionado anteriormente, la Gestión es totalmente coherente con la vocación de
servicio y territorialidad de AMPANS. A ello están enfocados
las personas, la organización y el modelo de gestión”. Destaca
“tener claramente definida la Misión, una Estrategia totalmente
orientada y la consiguiente Gestión alineada. Este punto es determinante en cualquier organización y en AMPANS ha sido re-
Desde el comienzo de la actividad de Applus+ como entidad
de certificación, evaluación y verificación, entre otras formas
de evaluación de la conformidad, hemos estado muy próximos
al sector ONG y hemos sido testigos del desarrollo que este
tipo de organizaciones han ido experimentando en los últimos
años, sobre todo desde el punto de vista de la adopción de modelos de gestión y el grado de profesionalización que las entidades, que los han adoptado, han logrado alcanzar.
54 { Executive Excellence nº113
La segunda Asociación, Abhal Residencia,
es un ejemplo más de éxito en la implementación del Modelo EFQM de Excelencia. Elena Díaz, Directora Gerente de
Abhal Residencia habla con entusiasmo
de su organización. “ABHAL residencia de
personas mayores es una Entidad Benéfica
con una intensa historia (1897) ajena a todo
ánimo de lucro, inspirada en los valores cristianos, solidaridad y compromiso social. Pertenecemos a un sector solidario, sólido y significativo destacando el valor añadido de los
profesionales que atienden los servicios.
En el recorrido hacia la profesionalización que emprendimos
hace 9 años, ha pasado de ser un asilo a una residencia, de
centro cerrado a abierto, horizontal y no vertical, participativo
y no imperativo. Actualmente 60 empleados, 120 residentes,
sus familias, proveedores, administración, y otros grupos de
interés que formamos esta gran familia.
Trabajamos en una línea de mejora continua aportando a la
sociedad recursos sociales, dinamismo y valores éticos.
La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM nos
ha permitido el establecimiento de planes de mejora basados
en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar dentro
del marco del plan estratégico. La comprensión profunda del
modelo en todos los niveles de actuación de la empresa y su
evaluación en cada una de las áreas ha hecho la gestión más
eficaz y eficiente.
A través de la implementación del Modelo hemos conseguido
ENTUSIASMO, valorando todas las áreas de actividad igual de
importantes, implicación, colaborando en otras tareas a priori de segundo orden, aumento del grado de satisfacción por
un trabajo bien hecho y sentimiento de pertenencia puesto
que la empresa la formamos todos”.
Cuando preguntamos a Luz Álvarez, Evaluadora EFQM de
TÜV Rheinland Ibérica Inspection, Certification & Testing
S.A. por la gestión de ABHAL, no tiene duda, “como aspecto clave destaca una alta sensibilización de todo el personal
con el Modelo EFQM de Excelencia y una preocupación por
la mejora continua, que se traduce en una clara implicación
del personal con los ambiciosos planes de acción puestos en
marcha, que van a tener gran impacto de futuro en la organización, y una alta capacidad para desplegar planes de mejo-
ra, aspecto que asegura que se vaya mejorando el sistema en
el futuro, y por tanto la organización, y que impacta directamente en la satisfacción de los clientes y empleados, y en la
competitividad de la organización”.
“Las ventajas que ofrece el Sello de Excelencia a este tipo
de organizaciones están claramente identificadas en términos de benchmarking, de imagen y sobre todo de transparencia”, así lo afirma Isabel Torres, Business Stream Manager Sistemas de TÜV Rheinland Group en España.
Como comenta, “El mercado de la Evaluación de la Excelencia se ha caracterizado desde su origen, por establecer
de manera inequívoca su enfoque al incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones, reforzando la
Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como
estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora continua en grandes líneas.
Desde sus inicios, el Modelo EFQM de Excelencia se ha
orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones
fuertes que practiquen los principios de la administración
de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus
relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan.
De los 423 sellos vigentes actuales, el 28% corresponden al
sector de Fundaciones y Asociaciones (ONGs), siendo este
sector el de mayor peso y composición. En un mundo donde
las relaciones comerciales traspasan fronteras de manera
habitual y donde el marketing social y las acciones sociales
son un agente garantizador y sustentador de la economía, el
reconocimiento a través de la evaluación de la excelencia
comporta garantía y confianza a las Fundaciones que ostentan el Sello, que su objeto sea social no impide que su gestión sea empresarial, profesional y sobre todo de calidad.
La Excelencia en la Sanidad
Se han desarrollado planes estratégicos con la
finalidad de disponer de un marco de gestión global
que impulse la mejora continua, adaptando el Modelo
EFQM de Excelencia.
¿Para Hospital Plató qué beneficios tiene
implantar el Modelo EFQM de Excelencia?
Cristina Martínez, Coordinadora Qualitat
de Hospital Plató, lo cuenta, “Hospital
jun’14 } 55
ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM
Plató es un centro acreditado por el Departamento de Sanidad de la Generalitat de Catalunya y pertenece a la Red
Hospitalaria de Utilización Pública, que ostenta el Sello 500+
y es miembro de la Unión Catalana de Hospitales y de la Federación Internacional de Hospitales, actúa como hospital
general básico dando cobertura sanitaria a una población de
150.000 ciudadanos.
Disponemos de todas las especialidades propias de un hospital de agudos de su tamaño, más dos servicios terciarios
(radioterapia y medicina intensiva). Mantenemos acuerdos
que aportan valor añadido con centros de atención primaria y
con hospitales terciarios, diseñando protocolos de actuación
conjuntos para mejorar el conocimiento de los profesionales
y crear sinergias para potenciar la eficiencia.
Para alcanzar nuestros objetivos fundacionales (sostenibilidad social, económica y excelencia), se han desarrollado planes estratégicos, con la finalidad de disponer de un marco
de gestión global que impulse la mejora continua, adaptando
el Modelo EFQM de Excelencia. La estrategia de políticas de
responsabilidad social constituye un compromiso que la organización asume en relación a los profesionales, con el fin
de contribuir a la mejora de los resultados de la organización.
La cultura de la excelencia, identificando buenas prácticas y
áreas de aprendizaje, es el empuje hacia la mejora continua,
permitiéndonos tener una visión global que nos sirve para
estructurar y desarrollar la excelencia en sostenibilidad
económica, gestión de la atención a los profesionales y calidad en la asistencia a nuestro cliente.
El Liderazgo, clave en Hospital Plató. Joan Noves, Evaluador EFQM del Grupo Bureau Veritas España, lo destaca como aspecto clave de su gestión. “Todas las organizaciones excelentes de alto nivel tienen en el liderazgo
su piedra filosofal. Pero si esta afirmación es necesariamente cierta, lo es especialmente en el Hospital Plató en
el cual su director Jordi Pujol es referencia de liderazgo
carismático en la gestión, no solamente en el propio hospital sino en las instituciones hospitalarias de Cataluña.
Además ha tenido el acierto de rodearse de un equipo directivo implicado en la gestión excelente y que ha hecho
progresar el hospital hacia la innovación, la mejora continua y la aproximación al paciente en la gestión diaria.
Estos ejes de innovación y mejora que, desde el liderazgo, se requieren siempre centrados en la aproximación al
paciente como centro focal medular a partir del cual se
articulan los demás procesos, hace del Hospital Plató una
56 { Executive Excellence nº113
referencia ente los hospitales que se aproximan al modelo EFQM. Ahora bien, para avanzar en estos objetivos se
hace necesario interpretar datos numéricos de actividad y
resultados en los pacientes que sean contrastables y que
sean también suficientemente fáciles de manejar para que
se puedan sacar conclusiones a distintos niveles de la
función directiva; esto se consigue evidentemente con los
indicadores adecuados, pero también con una excelente
gestión informática de los mismos que agiliza su interpretación”. Destaca además, “la asunción de responsabilidades por parte del personal asistencial de primera línea,
sin la cual sería imposible la focalización en el paciente
que es, como hemos dicho, una de las características más
relevantes de la gestión del Hospital Plató”.
Enrique Quejido Director de Relaciones Institucionales de
Bureau Veritas, analiza la situación actual, y destaca aspectos clave de este sector. En la actualidad el sector sanitario
cuenta con un total de 46 sellos de Excelencia vigentes.
“Estamos en un momento realmente crucial en el que las
organizaciones europeas de todo tipo son plenamente conscientes de la necesidad de implantar nuevas políticas que
aseguren su permanencia, su posibilidad de desarrollo y su
competitividad futura. En este contexto, la utilización del Modelo Europeo de Excelencia EFQM como referencia para que
sus sistemas de gestión sean eficaces es el primer paso para
lograr una posición diferenciada en mercados nacionales e
internacionales, para mejorar la eficiencia y para aumentar
la satisfacción de todas las partes interesadas.
A pesar de la crisis económica que realmente existe en el
mundo y de la que todos hablamos, se siguen incorporando
Centros Sanitarios que apuestan por el Modelo EFQM como
referente para construir sus sistemas de gestión. Ya son
muchos los centros de todo tipo (privados, públicos, de mayor o menor tamaño, etc.) que utilizan o en están en proceso
de utilización del Modelo, a fin de fomentar el cambio hacia
una gestión excelente, mediante metodologías y programas
propios que utilizan la formación, la información, la sensibilización, la participación, la mejora continua y el liderazgo
como herramientas para ir avanzando hacia la excelencia en
su gestión. Es gratificante comprobar que un Sector cuyas
actividades todos los ciudadanos utilizamos, en un momento
u otro de vida, realiza las mismas dentro de unos sistemas de
gestión que tienen siempre presentes los 9 criterios “EFQM”
y que varias de sus organizaciones disponen de un Sello de
Excelencia Europea EFQM, nivel 300+, 400+ ó 500+, que reconocen la bondad de sus sistemas”.
La Excelencia en la Alimentación
Destaca la forma en que han adaptado el Modelo
de Excelencia como base para mejorar la gestión,
poniendo orden y estructurando la gran cantidad de
información relevante para la toma de decisiones.
¿Qué opina una organización del sector como
Industrias Lácteas Monteverde, S.A.? Luis
Hevia, Director Financiero de Industrias
Lácteas Monteverde, organización con
Sello Compromiso hacia la Excelencia opina sobre los beneficios de implementar el
Modelo EFQM de Excelencia.
Explica su historia, “Industrias Lácteas Monteverde, S.A. comienza su actividad en 1.970. Desde sus inicios la preocupación por conseguir la máxima calidad ha sido una constante.
Sin embargo esta idea solo se reflejaba en el producto final.
La constante evolución de la empresa fue adaptándolo y ampliándolo a otras áreas: comercial, medioambiental, recursos
humanos… En definitiva, Calidad en la gestión global.
Es en este marco de constante preocupación donde surge la
posibilidad de verificar la calidad de nuestra gestión al amparo de las directrices del modelo EFQM.
Ya desde los resultados del proceso de autoevaluación previa,
en la que intervinieron los máximos responsables de cada
una de las áreas de la empresa, fueron apareciendo sorpresas y una fotografía de nuestra organización un tanto alejada de la imagen que nosotros mismos teníamos de ella.
Esa distorsión supuso una motivación especial de cara a
la consecución del Sello de Compromiso con la Excelencia
EFQM y que, en la práctica, aportó indudables beneficios tanto internamente como de cara al exterior”.
Luis Hevia subraya beneficios como “el establecimiento de un
cuadro de mando integral, directriz básica como herramienta de gestión, conocimiento y coordinación de actividades y
resultados de/entre los distintos departamentos, establecimiento de una adecuada estructuración de datos y su manejo,
y una motivación extra para permanecer permanentemente
alerta ante posibles mejoras en la CALIDAD, verdadera razón de ser de la empresa”.
Fermín Fariña, Asturias Commercial Delegate. Evaluador
EFQM y QSMS & EFQM Senior Assessor de LRQA España,
S.L., opina y destaca aspectos clave la gestión de Industrias
Lácteas Monteverde. Desde su experiencia como evaluador
del Sello Compromiso hacia la Excelencia en Industrias Lácteas Monteverde, y teniendo en cuenta que Industrias Lácteas
Monteverde, pertenece a un sector sometido a unos controles legales y reglamentarios muy exigentes, resalta aspectos
como: la posesión de “un buen enfoque a procesos y una alta
sistematización de los procesos técnicos que desarrollan,
contando con su sistema de gestión certificado según ISO
9001 desde hace 10 años”.
Además resalta la forma en que han adaptado el Modelo de
Excelencia, “Los procesos de gestión, se vienen controlando históricamente, siendo un aspecto a resaltar la forma en
que han adaptado el Modelo de Excelencia como base para
mejorar la gestión poniendo orden y estructurando la gran
cantidad de información relevante para la toma de decisiones
que ya poseían (información histórica de los procesos comerciales, producción, infraestructura, etc.”.
Otros aspectos clave que destaca Fermín Fariña son la “aplicación de la tecnología tanto a la producción (inversiones en
la fábrica y mejoras en relación a la eficiencia de los trabajos
con una mejora de la utilización de la platilla y equipos), como
a la gestión, disponen de herramientas que permiten comprobar en tiempo real las tendencias de los procesos para
actuar de forma proactiva frente a tendencias negativas en
los periodos de control establecidos”. Como comenta, “pese
a ser una empresa de pequeño tamaño y con problemáticas
logísticas por la localización de la Fábrica en Grandas de Salime, destaca la implicación del personal y sobre todo del el
Equipo de Dirección al completo en la adopción del Modelo
EFQM y seguir apostando por los Sistemas de Gestión (OHSAS 18001 ISO 50001, Ifs, etc.)”.
Belén Parra, Senior Assessor RSC Technical Expert de LRQA
España, S.L., opina sobre el Sector Alimentario. Comenta que
“si bien el Modelo EFQM mayoritariamente encuentra eco en
Asociaciones, Fundaciones, centros Escolares…, las empresas
alimentarias se acercan tímidamente al mismo. Actualmente
solo hay 6 sellos concedidos en este sector: 3 a nivel de Compromiso y otros 3 a nivel de Excelencia Europea, pero muchas
encuentran en el Modelo EFQM una “hoja de ruta” hacia la
Excelencia y, siendo pioneras, están abriendo el camino al resto de empresas del sector como referentes de los que aprender en el uso del mismo y de los beneficios conseguidos, entre
otros: Desarrollo de su visión y de metas futuras, y diagnóstico
de debilidades e Implantación de Acciones de Mejora en ciclos
continuos.
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ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM
Para explicar la visión del cliente Belén nos cuenta el caso de
Industrias Lácteas Monteverde, S.A. que comienza su actividad en 1.970. Desde sus inicios la preocupación por conseguir la máxima calidad ha sido una constante. Sin embargo
esta idea solo se reflejaba en el producto final. La constante evolución de la empresa fue adaptándolo y ampliándolo
a otras áreas: comercial, medioambiental, recursos humanos… En definitiva, Calidad en la gestión global.
Es en este marco de constante preocupación donde surge la
posibilidad de verificar la calidad de nuestra gestión al amparo de las directrices del modelo EFQM.
A modo de resumen, algunos aspectos destacables: establecimiento de un cuadro de mando integral y una motivación extra para permanecer permanentemente alerta ante posibles
mejoras en la Calidad, verdadera razón de ser de la empresa.
En este camino LRQA acompaña a las organizaciones en el
proceso de Evaluación Independiente de su grado de Compromiso o de Excelencia, entendiendo que el Reconocimiento
proporciona reputación a las empresas, ayudándolas a identificar lo que realmente tiene relevancia clave en sus negocios.
La Excelencia en la Educación
El Modelo EFQM amplía la esfera de acción de
sistemas de gestión anteriores, ya que no se centra
solo en los procesos o en los resultados económicos.
¿El Sector Educativo apuesta por Marcar la Excelencia?
El Colegio Ramón y Cajal que actualmente ostenta el
Sello de Excelencia Europea EFQM 500+, se ha apoyado en el Modelo EFQM para introducir cambios y
mejorar su gestión. Mariano Sanz, Director General
del Colegio, enumera las claves de implementar el
Modelo EFQM de Excelencia. El Colegio es una institución educativa de carácter privado, fundada en 1961 por
José Luis Sanz, que ofrece enseñanza de 0 a 18 años, y que ha
mantenido desde sus comienzos un claro compromiso con la
calidad y el buen hacer educativo. Ubicada en el barrio madrileño de Arturo Soria, por sus aulas han pasado varias generaciones de alumnos y alumnas destacando siempre como sello
de identidad el trato cercano de sus profesionales, su excelente nivel académico, y su empeño por evolucionar al ritmo de
los tiempos, anticipándose a lo que sociedad va reclamando,
sin olvidar nunca la tradición y el espíritu humanista fundacional de este proyecto educativo. Siempre manteniendo un
exquisito equilibrio entre tradición e innovación.
Como comenta Mariano Sanz, “la implantación del Modelo
EFQM ha supuesto grandes ventajas a nuestra organización.
Por un lado, nos ha ayudado a reflexionar sobre nuestro modelo de gestión para hacerlo más eficiente y eficaz. Ha ampliado la esfera de acción de sistemas de gestión anteriores,
ya que el Modelo EFQM no se centra solo en los procesos
o en los resultados económicos; y también nos ha ayudado
a alcanzar el éxito mediante el talento de las personas y
por tanto desarrollar mejor la capacidad de crecimiento de
58 { Executive Excellence nº113
la organización, añadiendo valor para nuestros clientes, lo
que finalmente nos lleva a liderar el proyecto educativo con
mayor visión y creatividad”.
Oswaldo González, Evaluador EFQM y Director de Consultoría de SGS TECNOS y como parte implicada en la Evaluación
llevada a cabo al Colegio Ramón y Cajal, opina acerca de la
gestión de esta institución. Como aspectos clave, destaca que
“existe un claro compromiso de los líderes del Colegio Ramón y Cajal con la excelencia, que ha dado lugar a una larga
trayectoria de autoevaluaciones EFQM desde 2008 a 2012,
con evaluaciones externas desde 2009, dispone de Certificaciones ISO 9001 e ISO 14001, cuenta con la Marca Madrid
Excelente, fue Premio Madrid Excelente a la Confianza de los
Consumidores en 2011, y es una Organización muy abierta a
otras Organizaciones, con vocación de aprendizaje e identificación de mejores prácticas. Se han visitado otros Colegios y
se participa en los Círculos de Calidad de ACADE, que permiten realizar comparaciones en base a indicadores comunes”.
Oswaldo González destaca además el Plan Estratégico, “se
despliega en Planes Operativos y se estructura en líneas estratégicas cuyo despliegue se lleva a cabo a través de la herramienta HOSHIN, que recoge los compromisos a tres años,
con despliegue anual para cada Dirección. Esta herramienta
se utiliza también para el control de resultados”. También resalta “el fomento de las relaciones con alumnos y familias
por parte del Colegio, y la metodología de “pluses y deltas”,
sólidamente implantada en el Centro, que permite valorar los
puntos fuertes y áreas de mejora de la mayor parte de las
actividades emprendidas. Existen diversas iniciativas pedagógicas propias del Colegio, tales como el Modelo CRC, que
contempla estrategia en el aula, gestión emocional y currículo, proyecto DALE (idiomas), etc.”.
José Miguel Carreño, Director de Formación de SGS TECNOS arroja datos muy interesantes. Comenta que, “según el
Instituto Nacional de Estadística la natalidad se encuentra en
tendencia decreciente desde el año 2009; en el año 2011 un
3,0% menos que en el 2010 y un 9,2% menos que en 2008, año
record de nacimientos en 25 años. Esta tendencia se mantuvo
durante el primer semestre de 2012, en el que se registró un
descenso del 2,7% respecto del mismo periodo de 2011.
Pero no es esta la única preocupación de los centros educativos de cara al futuro; otras como la introducción de técnicas de
aprendizaje más eficaces, la adaptación de las estructuras a las
nuevas necesidades de familias, de alumnos y de la sociedad,
la definición de estrategias que vertebren la coherencia en la
actividad del centro parecen ser los retos de los próximos años.
Quizás por esto son cada día más los centros educativos que
utilizan el Modelo EFQM como referencia para el aprendizaje
y mejora de la institución. Según los datos suministrados por
el Club Excelencia en la Gestión, 77 centros escolares han
obtenido algún Sello EFQM; 8 en el nivel Compromiso hacia
la Excelencia, 21 en Excelencia Europea EFQM 300+, 38 en
Excelencia Europea EFQM 400+, y solo 10 en el nivel de Excelencia EFQM 500+ n
ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM
Juan Liquete, secretario general del Club Excelencia en Gestión
Cultura de gestión inspirada
en los valores europeos de
la excelencia en gestión
E
l pasado 21 de marzo, el Alto Comisionado del Gobierno
para la Marca España (ACGME) y el Club Excelencia en Gestión (CEG), firmaron un convenio por cinco años bajo el nombre
de Programa Embajadores de la Excelencia Europea. Se trata
de un acuerdo muy importante para nuestro país que persigue
fortalecer los “Valores de nuestra Marca País, con los Valores
de la Excelencia Europea en Gestión”. Dos son los principales
motivos que explican esta afirmación y que fueron los que nos
llevaron a desarrollar esta propuesta. Veamos.
En primer lugar, España cuenta con un activo muy relevante
que está siendo explotado de forma muy tímida hasta ahora.
Somos el primer país de Europa en número de Sellos de Excelencia Europea EFQM otorgados por la propia EFQM y que
con cerca de 500 vigentes, estamos muy por encima del siguiente en la lista, el Reino Unido. Este resultado demuestra
que España cuenta con muchas empresas y organizaciones
que saben gestionar bien, con Excelencia, y lo vienen demostrando. Además, de esos cerca de 500 Sellos, 43 lo son de
nivel 500+ puntos EFQM.
En segundo lugar, contamos con otro gran activo para este
programa, como es el propio CEG, con su trayectoria de buen
hacer durante sus 23 años de existencia y con su extensa red
de contactos por toda Europa e Hispanoamérica. Ello permitirá difundir, internacionalmente, el conocimiento en excelencia en gestión de nuestras organizaciones con Sello 500+,
organizaciones 5 estrellas en el argot EFQM, al mismo tiempo que hacer valer su procedencia española, fortaleciendo
así nuestra Marca País.
Os animamos a participar a todos los que sois candidatos
natos en este momento porque ostentáis un Sello 500+ puntos EFQM, a que ejerzáis el papel de Embajadores de la Excelencia Europea por el mundo. También a todos los demás
que ostentáis un Sello de otro nivel inferior, porque en los
próximos años alcanzaréis dicho estatus de Embajadores de
la Excelencia Europea, si os lo proponéis seriamente. Contamos con todos, con los que ya estáis en esa línea de búsqueda de la excelencia y con los que aún no habéis dado el
paso, porque somos las personas de las empresas y organizaciones las que hemos de construir, entre todos, la Marca
País que buscamos.
Este acuerdo nos ayudará, aún más, a impulsar dentro de
nuestro país esa cultura de gestión inspirada en los Valores
Europeos de la Excelencia en Gestión que, tradicionalmente,
hemos venido defendiendo, pero también nos ha de servir de
estímulo y vehículo para comunicar al mundo, algo que en el
pasado hemos olvidado con demasiada frecuencia, es decir,
que somos un país que cuenta con personas serias, en empresas y organizaciones en las que se puede confiar.
El acuerdo recibirá, anualmente, el pistoletazo de salida hacia el mes de noviembre, comenzando en este año, con un
acto de reconocimiento a todos los que hayan decidido actuar
como Embajadores de la Excelencia Europea durante el año
siguiente, acto que contará con la máxima representación del
Gobierno de España. A partir de enero de 2015 comenzarán
las apariciones de nuestras empresas y organizaciones con
Sello 500+, en los distintos foros internacionales.
Al amparo del convenio firmado con el ACGME, y del que individualmente firmará el CEG con cada uno de los Embajadores
de la Excelencia Europea, presentaremos, internacionalmente, las experiencias de gestión que, integrando los Valores
Europeos de la Excelencia en Gestión, les hayan hecho acreedores de un Sello de Excelencia Europea EFQM 500+ vigente.
La periodicidad de aparición internacional mínima exigible a
cada Embajador de la Excelencia Europea, será semestral.
Dichas apariciones se materializarán, normalmente, a través
de: conferencias, webinars, jornadas de puertas abiertas o
site visits, artículos y publicaciones y participación en premios internacionales a la excelencia en gestión n
jun’14 } 59
ESPECIAL DEL SELLO DE EXCELENCIA EUROPEA EFQM
EFQM EXCELLENCE
AWARD, el nuevo reto
de las organizaciones
“U
na de las ventajas del Sistema de Reconocimiento español es la convalidación automática con el reconocimiento
europeo de la EFQM, que hace que la obtención del Sello apoye
la internacionalización de las organizaciones españolas en una
economía con presencia mundial”, comenta Susana Fábregas,
Responsable del Esquema de Reconocimiento del CEG.
Como explica Susana Fábregas del Club, “Más allá del Sistema de Reconocimiento español y, como un valor añadido
para las organizaciones españolas, está el Premio EFQM
(EFQM Excellence Award). La presentación al Premio EFQM
puede considerarse el siguiente paso para las organizaciones que ya han consolidado su Sello EFQM 500+ y que buscan
un reconocimiento a nivel internacional.
El Premio europeo constituye un nuevo reto, una oportunidad para las organizaciones que quieren seguir avanzando
en la ruta hacia la Excelencia. La principal diferencia con el
Sello de Excelencia EFQM es que en el Premio europeo, la
organización entra en competición con otras organizaciones
que ya han demostrado tener una muy buena gestión.
La experiencia de las organizaciones españolas en su presentación al Premio es muy positiva. La primera edición del
EFQM Excellence Award tuvo lugar en 1992. Desde entonces,
casi 50 organizaciones españolas han estado entre los finalistas en este reconocimiento a nivel europeo y en los cinco
últimos años, ha habido 11 organizaciones españolas entre
los finalistas, tres de ellas, además, reconocidas con una
mención especial (Prize winner).
Quiero destacar dos testimonios que se recogen a continuación: Por un lado, el de Marc Amblard, Director General de
EFQM, explicando cuáles son los principales beneficios de la
presentación al EFQM Excellence Award y cuáles son las novedades de cara a la próxima edición del Premio. Y por otro
lado, el testimonio de Sanitas Hospitales, organización española que obtuvo el Sello de Excelencia Europea EFQM 500+
en 2010, lo renovó en 2012 y se presentó al Premio EFQM en
2013, siendo finalista del mismo”.
60 { Executive Excellence nº113
¿Qué aporta a una organización presentarse al EFQM Excellence Award? Para
Marc Amblard, Director General de
EFQM, “El EFQM Excellence Award es uno
de los premios de mayor prestigio a nivel
Europeo donde compiten las organizaciones más excelentes de Europa. Es una oportunidad única para comparar el desempeño de una
organización con sus pares y darse a conocer internacionalmente. Enfrentarse a este reto tiene además un efecto
positivo en la motivación de las personas lo que ayuda a
identificar las áreas en las que la organización despunta
especialmente así como las áreas en las que requieren un
mayor esfuerzo.
La evaluación externa a la que se expone la organización es
muy rigurosa y los evaluadores invierten una media de 500
horas analizándola e identificando tanto las fortalezas como
las oportunidades de mejora.
En el caso concreto de España, el máximo reconocimiento
que una empresa puede recibir es el de EFQM Recognised for
Excellence 5 Star (500+) otorgado por nuestro partner oficial
en el país, el Club Excelencia en Gestión. Puesto que en España no hay un Premio Nacional a la Excelencia, el siguiente
paso sería el de presentarse a los EFQM Excellence Awards.
Dado el carácter internacional del EFQM Excellence Award,
la imagen competitiva de las organizaciones españolas mejoraría más allá de sus fronteras.
¿Cuáles son las novedades a futuro del EFQM Excellence
Award? Marc Amblard comenta las principales novedades, que serán introducidas a partir del EFQM Excellence
Award 2015. Por un lado el “uso del EFQM Enabler Map
(Memoria Conceptual) como único documento para presentarse al Premio (Las memorias de 75 páginas dejarán
de estar permitidas). Tanto el Club Excelencia en Gestión
como la EFQM han desarrollado documentos y servicios
que ayudan a las organizaciones a familiarizarse con esta
Susana Fábregas,
Responsable del Esquema de
Reconocimiento del CEG:
“Desde la primera edición
del EFQM Excellence
Award en 1992, casi 50
organizaciones españolas
han estado entre los
finalistas en este
reconocimiento a nivel
europeo”
memoria. Y por otro lado no habrá fase de cualificación.
Será obligatorio, para todas las organizaciones que participen en el Premio, haber sido reconocidas EFQM Recognised for Excellence 5 Star (500+) o ser ganadoras de Premios a la Excelencia Nacionales concedidos por nuestros
partners oficiales.
Además de estas novedades se han introducido otras mejoras cuyo objetivo es la de simplificar el proceso y reducir las
barreras que pudieran dificultar la participación de determinadas organizaciones. Los últimos 2 años el número de
participantes ha disminuido debido a la situación económica
europea aunque para el 2015 pronosticamos volver a niveles
previos a la crisis. Los líderes ven en el EFQM Excellence
Award un medio de motivación para las personas en la organización e impulsar la vuelta a niveles de actividad previos
a la crisis.
Reciente se ha abierto el proceso de preparación para el Premio 2015 y actualmente estamos dando soporte a las organizaciones en la preparación de su candidatura.
Desde la EFQM, queremos animar a las organizaciones españolas a dar este importante paso que sin duda ayudará a
potenciar la imagen de las organizaciones en el país. El Club
Excelencia en Gestión y la EFQM estaremos encantados de
colaborar con vosotros y prestar nuestro apoyo para lograr
este objetivo”.
¿Recomendaría a las organizaciones
presentarse a los EFQM Excellence Awards? Sonia Gallo, Directora de
RRHH y Sistemas de Gestión de Sanitas
Hospitales responde a esta cuestión.
“Sanitas Hospitales comenzó su experiencia con el Modelo EFQM en 2009.
Cada una de las dos evaluaciones realizadas (internas y externas) nos ha aportado un conjunto de puntos fuertes de la
organización, tanto en lo referente a estrategias, políticas,
procesos y actividades, como en los resultados, y también y
muy importante, un conjunto de áreas de posible mejora sobre las que hemos trabajado.
Por ejemplo, como consecuencia de las autoevaluaciones y
las evaluaciones externas se crearon una serie de equipos
multidisciplinares que trabajaron de forma sistemática durante 2011 y parte de 2012 en aspectos muy diversos.
La aplicación de los conceptos de excelencia y el Modelo
EFQM como herramienta de reflexión nos está ayudando a
todos los niveles, desde la dirección hasta los profesionales,
a reflexionar y mejorar aspectos del servicio que dependen
de una buena gestión, como pueden ser tiempos de espera,
y otros como orientación estratégica, gestión por procesos,
comunicación, etc. que ayudan a la eficacia y eficiencia internas. La gran ventaja de trabajar con esta herramienta es
que nos permite tener un diagnóstico que incluye de forma
equilibrada las distintas vertientes de la compañía: desde el
Liderazgo, hasta los resultados.
Sonia Gallo añade que ha favorecido la promoción de la cultura de excelencia entre el personal a través de la participación
activa en la autoevaluación y en los equipos de mejora, nos ha
ayudado a comprender nuestro nivel de excelencia en una serie de aspectos importantes y a sistematizar una metodología
de mejora continua, la evaluación para el EFQM Excellence
Award añade a lo anterior la visión de un equipo internacional, que sin ninguna duda aporta perspectivas de una nueva
dimensión.
Para obtener un Award la organización debe demostrar que
su desempeño no solo supera a la de sus pares, sino también
que mantendrán esta ventaja en el futuro.
Sin duda, la obtención del reconocimiento europeo es una
ventaja competitiva real, ya que, a diferencia de otros sistemas, este solo reconoce a las organizaciones realmente excelentes en su gestión, no permitiendo el acceso a aquellas
que no cumplen sus exigentes requisitos n
jun’14 } 61
Publirreportaje / Viajes El Corte Inglés
VACACIONES
DE VERANO
Aún no es tarde
para tener un
verano fantástico
Si todavía no ha decidido el destino donde disfrutará de sus
vacaciones de verano aún está a tiempo. Solo tiene que elegir
entre las opciones que ofrece Viajes El Corte Inglés, playas,
cruceros, parques temáticos, grandes viajes... para disfrutar
de una escapada con todas las garantías.
Lanzarote
En Fuerteventura encontrará las playas más bellas y solitarias
de Europa. Un total de 157 playas jalonan las costas de la isla
y son el mejor reclamo para los amantes de los deportes náuticos. Declarada Reserva de la Biosfera por la UNESCO, será
el marco ideal para disfrutar no solo de sus playas sino de importantes espacios naturales como las dunas de Corralejo, la
Montaña de Tindaya, el arco de Cofete en Jandía o de pueblos
cargados de historia y tradiciones como Betancuria y Antigua.
Lanzarote ofrece estampas sorprendentes, muy diferentes a
las del resto de las Islas Canarias; paisajes lunares y submarinos que combinan con aguas transparentes, tierras sedientas y oasis de palmeras. La isla debe su esencia al artista
César Manrique, que supo conjugar, de manera sabía, el arte
Al calor de Canarias
Imponentes playas, aguas cristalinas, paisajes de aspecto lunar, volcanes, naturaleza desbordante... es lo que encontrará
si decide viajar a las islas de Fuerteventura o Lanzarote, auténticos paraísos que invitan al descanso.
Si busca disfrutar de unas vacaciones al sol decídase por
Canarias. Viajes El Corte Inglés ha programado vuelos especiales a Fuerteventura y Lanzarote desde Madrid, con
salidas todos los domingos del 6 de julio al 24 de agosto,
ofreciendo una selección de alojamientos para que su estancia sea perfecta.
62 { Executive Excellence nº113
Fuerteventura
PortAventura
con la naturaleza de la isla. Prueba de ello son el Mirador
del Río, desde donde se contempla una de las mejores vistas
panorámicas de Lanzarote; la Cueva de los Verdes, extenso
túnel volcánico subterráneo de más de seis kilómetros que
discurre desde el cono volcánico hasta el mar, y los Jameos
del Agua, todo un espectáculo de la naturaleza cuyo interior
alberga un lago natural de aguas transparentes. Visita obligada serán el Parque Nacional de Timanfaya y La Geria, este
último paraje dedicado al cultivo de viñas en hoyos excavados
en las propias cenizas de lava.
Este verano Fuerteventura y Lanzarote quedan más cerca con
Viajes El Corte Inglés, que ofrece las mejores experiencias para
unos días de descanso en el paraíso desde tan solo 700 € por
persona incluyendo vuelos, traslados y estancia de 7 noches
en hotel de cuatro estrellas en Media Pensión.
Muchas emociones
Para quienes decidan disfrutar de unas vacaciones en familia, PortAventura se presenta, otro año más, como un apasionante mundo
de aventuras y emociones. Y este verano con dos grandes novedades: la nueva atracción Angkor y el desembarco del Cirque Du
Soleil junto a PortAventura.
Angkor, Aventura en el Reino Perdido es una atracción inspirada
en el templo camboyano de Angkor Wat que ocupa una superficie
de 10.500 m2 en la que niños y adultos disfrutarán de una increíble
batalla de agua en plena jungla camboyana, durante la travesía de
un río en balsas rodeados de elefantes y serpientes, de fabulosos
templos milenarios y un sinfín de emocionantes sorpresas.
India
PortAventura
¿Más emociones? Pues claro que sí. Este verano del 11 de
julio al 30 de agosto la gran carpa blanca del Cirque Du
Soleil estará junto a PortAventura con KOOZA, una de sus
producciones más impresionantes que les acercará a los
orígenes del circo con asombrosas acrobacias y el arte
de los payasos con su humor bufonesco, que cuenta la
historia de Innocent, un solitario melancólico que busca
su lugar en el mundo. Para los que no quieran perderse
esta gran ocasión y poder combinar PortAventura con el
Cirque Du Soleil, Viajes El Corte Inglés ofrece desde tan
solo 178 € paquetes que incluyen la entrada a “KOOZA”
más la estancia de 2 noches en régimen de Media Pensión en hoteles de las localidades de Salou, Cambrils o
La Pineda Playa.
jun’14 } 63
Publirreportaje / Viajes El Corte Inglés
Cruceros
Surcando mares
Un mundo de atenciones y comodidades le esperan para vivir
unas vacaciones inolvidables desde el mismo momento en el
que sube a bordo de un crucero. Si decide hacer un crucero aún está a tiempo, pues Viajes El Corte Inglés dispone de
cupos especiales en una selección de cruceros, con precios
únicos, confirmación de cabina inmediata, incluso en cabinas
triples o cuádruples ideales para viajar en familia. Además,
algunos cruceros con salidas desde Barcelona y Venecia, llevan a bordo un guía acompañante de Viajes El Corte Inglés
para atenderle durante toda la travesía.
Desde que amanece hasta que cae la noche, todo tiene cabida
a bordo de los mejores barcos. Las opciones de ocio y entretenimiento, la calidad gastronómica de sus restaurantes, las
actividades deportivas, el spa... garantizan unas vacaciones
inolvidables ya sea en una travesía por el Mediterráneo, el
Adriático, Norte de Europa o en un crucero fluvial por los ríos
europeos. ¡Bienvenidos a bordo!
Destinos lejanos
Para aquellos que piensan en viajar algo más lejos, la oferta
que propone Viajes El Corte Inglés abarca prácticamente todos los destinos, con programas diseñados por los mejores
especialistas en grandes viajes.
Aunque la selección es amplia, destaca una serie de destinos que son tendencia como China, destino predilecto para
los que buscan un viaje original y apasionante, que desean
descubrir las costumbres milenarias del país y visitar lugares de gran valor histórico como la Gran Muralla, el Buda de
Leshan o los famosos Guerreros de Xi’an. Un país en el que
las antiguas tradiciones conviven con las últimas tendencias
tecnológicas en algunas de las ciudades más modernas del
mundo como es el caso de Shanghai.
64 { Executive Excellence nº113
China
China
Y hablando de modernidad, otro destino que alberga importantes ciudades es Japón. De la mano de Viajes El Corte Inglés
podrá conocer otro país que ha sabido conjugar sabiamente
las tradiciones más ancestrales como la tecnología más avanzada, como podrá comprobar visitando el barrio de Ginza en
Tokyo u Osaka o visitando los templos y santuarios de la imperial y serena ciudad de Kyoto. Otra visita obligada será el Monte
Fuji, la cima más alta del país y símbolo nacional.
Unas manos unidas frente ancho, una mirada hacia abajo y
una palabra de saludo, namaste, les adentran en la India.
Tierra única por su cultura, creencias y costumbres que se
evidencian en el modo de vida, la religión, la comida y el baile.
Japón
Viajes El Corte Inglés ofrece para este verano programas especiales visitando lugares tan fascinantes como el Taj Mahal
en Agra, majestuoso mausoleo con una enorme cúpula de
mármol que encierra una bella historia de amor. Cuando lo
visite y contemple de cerca comprenderá aún mejor por qué
es una de la Siete Maravillas del Mundo. En Jaipur, la Ciudad Rosa, le esperan exuberantes palacios y bazares ricos
en joyas, tejidos y piedras preciosas. Destaca el Palacio de
los Vientos y el Fuerte Amber, al que podrá subir a lomos
de un elefante. Estas ciudades contrastan con Nueva Delhi,
con calles superpobladas de gentes, vacas y coches. Un lugar
emblemático que visitar es Varanasi, la Ciudad de la Luz, uno
de los centros religiosos y culturales más importantes de la
India. Las aguas rojas y doradas del Ganges, en el momento
que el sol poniente cae sobre estas, unidas al canto de los
mantras, el aroma de los inciensos de los templos, llenan el
aire de misticismo. Y es que viajar a la India es viajar a otro
mundo; un país que trasmite paz dentro de un constante movimiento, una experiencia realmente única.
Y ahora cambiamos de continente para conocer un país fascinante como es México, un destino en el que Viajes El Corte In-
glés es auténtico especialista y en el que tiene una presencia
importante con más de 60 agencias de viajes propias. Aunque
se ofrecen diferentes programas de viajes e itinerarios, destaca un territorio que alberga una fuerte concentración de
tradiciones indígenas que conviven armónicamente con las
costumbres actuales, Chiapas, estado en el que habitan 12
de los 62 pueblos indios reconocidos oficialmente en México.
Al norte de Chiapas se encuentra Palenque, una de las zonas
más importantes del mundo maya. Su entorno selvático y sus
majestuosas construcciones cautivan a quienes la visitan. En
este estado también se encuentran algunas de las ciudades
coloniales más bellas y mejor conservadas del país como es
el caso de San Cristóbal de las Casas, en donde conviven edificaciones barrocas, neoclásicas y mudéjar con tradiciones
populares e indígenas.
Hacia el sur de México, destaca la ciudad de Villahermosa con
hermosos lagos bordeados por parques y jardines muy cuidados. Su densa vegetación le da un toque de color vibrante y
una calidez exótica, un México muy diferente del estereotipo
semidesértico. Y por último, en el estado de Yucatán destaca
la ciudad de Mérida, moderna y cosmopolita a la vez que uno
de los lugares más importantes en los que sentir la herencia
maya. Construida en el emplazamiento de la ciudad maya de
T’ho, las cinco pirámides de la antigua ciudad fueron destruidas por los colonizadores españoles y sus ruinas se utilizaron para construir la catedral de Mérida y otros edificios.
Debido a su singular ubicación geográfica, la fuerte influencia española y el aislamiento de otras partes del país, Mérida
desarrolló una distintiva identidad cultural que se manifiesta
evidente en su vestimenta local, el idioma, la cocina popular
y la manera que festejan las fiestas y celebraciones. Vivirla es
toda una experiencia para cualquier viajero.
México
Estas propuestas de destinos son solo algunos de entre los
muchos que ofrecen Viajes El Corte Inglés en sus catálogos para este verano. Solo tiene que acercarse a una de sus
agencias donde expertos profesionales le asesorarán sobre
el viaje y destino que usted desee o el que más se ajuste a
sus expectativas. Ahora solo tiene que preparar su equipaje y
disfrutar en sus vacaciones de experiencias únicas.
InformaCIón y rEsErVas VIajEs El CortE Inglés:
tel.
902 400 454 | www.viajeselcorteingles.es
jun’14 } 65
Biblioteca recomendada
Entrena tu
cerebro
Neurociencia para la vida
cotidiana
Cada vez hay más interés por el fascinante mundo del
cerebro. Sin embargo todavía está muy lejos de nuestra
vida cotidiana. Por otro lado, la neuroplasticidad nos da
esperanzas frente a las dificultades del día a día, frente
al sufrimiento e incluso frente a las enfermedades degenerativas. Ahora, gracias a sus técnicas y herramientas se puede entrenar el cerebro para lograr una mejor
versión de nosotros mismos.
En este libro se encuentran las claves para ayudar a
nuestro cerebro a conseguir el alto rendimiento que esperamos de él. Se trata de pequeñas y sencillas claves
para incluir en nuestro día a día, relacionadas con las
emociones, la conexión social, el juego, la meditación,
el ejercicio físico, el sueño, la alimentación e incluso, la
actividad de no hacer nada.
Marta Romo propone una entrevista con nuestro cerebro
para conocer sus preferencias, sus gustos, sus aficiones, sus necesidades… en definitiva, para ser más eficiente y vivir mucho mejor.
Comunicar para
transformar
Tendencias en comunicación
interna y gestión del cambio
La comunicación interna es hoy la gran aliada estratégica
de las empresas para la gestión del cambio. Comunicar
para transformar aporta al lector fórmulas para saber
cómo liderar y motivar a los empleados de una compañía
mediante las nuevas tendencias con el fin de lograr que
se sientan parte activa de la cultura corporativa.
Para apoyar las tesis propuestas, las autoras incluyen
casos prácticos de compañías líderes que apuestan decididamente por esta herramienta de gestión y dan respuesta a cuestiones como: ¿qué canal es el idóneo para
comunicar qué? ¿Cuál es el papel de las herramientas
2.0 en la gestión del cambio? ¿Cómo enfocar el mensaje
para que cale en los colaboradores? ¿Cuándo y a quién
comunicar? ¿Cómo medir el impacto de la comunicación interna? ¿Cómo implementar las técnicas de gamificación o el storytelling?
Un libro fundamental para responsables de Comunicación Interna, Gestión de Personas o de RR.HH., que necesitan reforzar el compromiso de los colaboradores en
la transformación o la integración organizacional.
Autoras: Custodia Cabanas y Asunción Soriano
Editorial: LID Editorial Empresarial
66 { Executive Excellence nº113
Autora: Marta Romo
Editorial: Alienta
Nueva App para iPad de Executive Excellence,
búscala en la App Store.
Suscríbete una vez y tenla siempre.