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ADMINISTRACIÓN I
UNIDAD 6
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
PARA UNA VENTAJA COMPETITIVA
AO = ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
CAPÍTULO 1
En ultimos años compañías cambiaron la forma en que hacen negocios a medida que Internet
se convirtió en instrumento decisivo. Este es solo 1 parte de historioa porque proporciona una
nueva forma comunicarse. Otros cambios importantes son los de operaciones que están
diseñados para bajar costos y proporcionar al mismo tiempo un producto acorde con mercado
actual.
PALABRA CLAVE: VALOR
EL TERRENO DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
SERVIAR A UN CLIENTE → hacerlo de manera oportuna, con calidad excepcional y al costo +
bajo posible. Diseñar y operar procesos que sean rapidos, exactos y economico es clave.
EFICIENCIA → hacer algo al menor costo posible. Producir bien/servicio usando la menor
cantidad de recursos
EFECTIVIDAD → hacer las cosas correctas que lleeven a crear el mayor valor para la
compañia. Maximizar efectividad y eficiencia al mismo tiempo crea conflicto entre metas.
VALOR → calidad dividida entre precio. Se relaciona con eficiencia y efectividad. Si se
proporciona al cliente un auto mejor sin cambiar el precio, ↑ valor. Si se proporciona al cliente
un auto mejor a un precio mas bajo, el valor ↑ mas aun.
1) EDUCACIÓN EN NEGOCIOS ES INCOMPLETA SN LA COMPRENSIÓN DE LOS
MÉTODOS MODERNOS EN AO → las empresas esperan que graduados de negocios hablen
con conocimiento de causa acerca de aspectos
2) AO PROPORCIONA FORMA SINTETICA DE ESTUDIAR PROCESOS
ORGANIZACIONALES → usa el pensamiento analito para enfrente problemas
3) AO OFRECE OPORTUNIDADES INTERESANTE PARA CARRERA → para SD de
operaciones o posiciones de soporte de especialidades de AO como admi de cadena de
sumistro, compras y aseguramiento de calidad. Areas de reingenieria de proceso y sistema de
planeación de recursos
4) CONCEPTOS E INSTRUMENTOS DE AO SE USAN AMPLIAMENTE EN ADM DE OTRAS
FUNCIONES DE NEGOCIO → todos deben planear trabajo, controlar calidad y asegurar
productividad de individuos que supervisan
QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
AO = diseño, operación y mejorar de sistemas que crean y entregan principales productos y
servicios de empresa. Al igual que mkt y fin, la AO es terreno funcional de negocios con una
clara responsabilida de linea en administración.
Se confunde con investigación de operaciones y ciencia de la administración OR/MS y la
ingeniera industrial IE.
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UNIDAD 6
AO: terreno de aplicación
OR/MS aplicar metodos cuantitaivos a toma de decisiones en todos los terrenos
IE: disciplina de ingeniera
Se interesa en toda la administración del sistema que produce un bien o entrega producto. Ej:
produccion de telefono celular implica una serie compleja de procesos de transformación. Ej:
red de soministro para un fabricante de equipo orginal OEM como Nokia.
Proveedores compran mprimas, planta recibe partes y ensambia telefonos, los pedidos se
toman por internet desde distribuidores, comerciante y almacenes del mundo. Minoristas trata
con cliente en prerparcion y administrar cuentas de telfonoes.
AO se interesa en adm de todos esos procesos individuales de manera + efectiva posible.
Las decisiones se dividen en:
1) DECISIONES ESTRATÉGICAS - A LARGO PLAZO
Los aspectos estratégicos son amplios y abordan preguntas como: cómo fabricaremos
producto, dónde ubicaremos las instalaciones, cuánta capacidad.
El marco de tiempo es largo por lo gral varios años o + dependiendo de industria específca.
Estas decisones causan efecto en efectividad a largo plazo de compañia, en terminos de cómo
pueden enfrentar necesidades de sus clientes. Para que la empresa tenga éxito, estas
decisiones deben alinearse con estrategia corporativa. Se conviernten en condiciones fijas o
restricciones de operacion en las cuales debe operar la empresa, tanto a corto y mediano plazo
2) DECISIONES TÁCTICA - A MEDIANO PLAZO
Cómo programar de manera eficiente el material y mano de obra dentro de restricciones dadas
por decisones estratégicas tomadas previamente. Cúando y cuántos trabajdores necesitamos,
trabajar hs extras o 2do turno, cuándo entregar material, tener inventario de bienes.
Se convierten en restricciones de operacion de las cuales se toman las decisiones de
planeación y control operacionales.
3) DECISIONES DE CONTROL Y PLANEACIÓN OPERACIONAL - A CORTO PLAZO
Son limitadas y corto plazo. en qué tarea trabajar hoy o esta semana, a quién asignar tarea,
cuáles tienen prioridad
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
Se usan en todo tipo de negocios. Usa recursos para transformar entradas en salida deseada.
Las entradas son materia prima, cliente o producto terminado de otro sistema.
Ej: Hospital → entrada pacientes → recursos doctores, enfermeras → transformacion cuidado
de salud → salida individuos sanos.
Los procesos de transformación se clasifican en:
1) FISICOS manufactura
2) UBICACION transportacion
3) INTERCAMBIO menudeo
4) ALMACENAMIENTO bodegas
5) FISIOLÓGICOS cuidado de salud
6) DE INFORMACIÓN telecomunicaciones
No se excluyen mutuamente. Una tienda de deptos puede 1) permitir que compradores
comparen precio y calidad (de info) 2) guardar articulos en inventario hasta que necesiten
(almacenamiento) 3) vender bienes (intercambio)
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UNIDAD 6
DIFERENCIAS ENTRE PRODUCCIÓN DE BIENES Y PRODUCCIÓN DE SERVICIOS
SERVICIO → proceso intangible, son esenciales la ubicacion de instalaciones y participación
directa del cliente en la creacion de producción
BIEN→ salida fisica de producto
Matices grises: fabricantes proporcionan servicios como parte de su producto y en muchos
servicios fabrican productos fisicos que entregan a sus clientes. MCDONALD'S fabrica producto
tangible pero está disenada a tener contacto con cliente y completa categoría de servicio.
Muchos clientes estan dentro del "taller" cuando consumen servicios → taller es oficina de
atencion al cliente, area de comedor, sala de operaciones o cabina de pasajeros.
EJ: bancos, aerolineas y compañias de seguros con grandes oficinas interiores que apoyan las
operaciones de contacto con cliente. En oficinan procesan cosas e info para sumistrar como
fabrica.
LA AO EN LA GRÁFICA ORGANIZACIONAL
Org de servicio y manufactura tienen ≠ estructura
Manufactura: agrupa en 1 departamento las actividades de operaciones para produccion.
Servicios: dispersan activdades de operaciones por toda org.
Ej: Division de Servicio al Cliente de Ford refleja tendencia a organanizarse en equipos
interdisciplinarios para procesos basicos, para enfocarse directamente en necesidades de
cliente, enriquecer trabajo de empleados y reforzar coordinación.
LAS OPERACIONES COMO UN SERVICIO
El modelo de industria naciente muestra que todas y c/u de org están en negocio de servicios.
Las operaciones de manufactura como la otras partes de org tambien están en negocio de
servicios, incluso si cliente es interno. En manufactura estos servicios pueden dividirse en
servicios fundamentales y servicios de valor agregado que se proporcionan a clientes internos y
externos da fabrica.
CLIENTES DE SERVICIOS FUNDAMENTALES → desean productos que estén ehchos
correctamente, ajustados a sus necesidades, entregados a tiepo y con precio competitivo.
Objetivos de desempeño clasicos de funcion de operaciones: calidad, flexibilidad, rapidez y
precio (costo de produccion).
SERVICIOS DE VALOR AGREGADO → servicios que facilitan vida de clients externos, o en
caso de internos los ayudan a desempeñar mejor su función particular. Se clasifican en 4.
1) INFORMACIÓN: capacidad de proporcionar datos claves sobre desempeño de producto,
parámetro del proceso y costo, a grupos internos (I+D) y a clientes externos que despues usan
esos datos para mejorar sus propias operaciones o sus productos. Ej: dpto calidad de HP da a
personal de venta y servicio hojas de datos y cintas de videos sobre calidad, para documentar
prueba real de producto y desepeño de calidad.
2) RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS → capacidad de ayudar a grupos internos y externos a
resolver problemas, especial a los referidos a calidad. Ej: Raritan Corporation fabricante de
varillas de metal envia a trabajo de fabrica a fuera para detectar problemas de calidad.
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3) APOYO DE VENTAS: capacidad de reforzar esfuerzos de ventas y mkt con lo que se
demuestra la tecnologoa, el equipo o sistemas de produccion que compañía intenta vender. Las
ventas mejorarn cuando la fabrica alardea sobre capacidades de sus trabajadores. Ej: Sara Lee
para demostrar calidad de producto hace que visitantes observen capacidades artisticas de
batidoras de merengue de linea de pasteles.
4) APOYO EN EL CAMPO: capacidad de reemplazar rápidamente las partes defectuosas. Ej:
Caterpillar promete refacciones o reabastecer rapidamente para evitar faltantes o paralizacion
del trabajo.
Servicios de valor agregado a clientes externos producen 2 beneficios
1) Diferencian org de la competencia. (Es + facil copiar producto que crear infraestructura del
valor agregado del servicio para apoyarlo)
2) Crean relaciones que vinculan a clientes con org en forma +
El diseño y adm continua de operaciones tienen efectivo significativo y decisivo, sobre el exito
financiero de la empresa.
La estrategia de empresa se instrumenta con diseño que se refleja financieramente en los
activos de la empresa. Cada activo es propiedad de la empresa y requiere una inversión
considerable. Los propietarios y accionistas desean obtener utilidad sobre esa inversión.
Decisiones como qué tan grande debe ser planta y cuantas y dónde ubicarse son temas
importantes de la AO.
Otras decisiones como cuánto inventario se necesitará para cumplir con servicios se relaciona
con inversión de activos solicitada para entregar productos y servicios de la empresa.
Las operaciones de la empresa incurren en muchos costos que repercuten en rentabilidad de
empresa.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: cualquier compañia debe tener plan de negocios
entedible que esté apoyado por estrategia de marketing, una estrategia de
operaciones y estrategia financiera.
CAPÍTULO 2
ESTRATEGIA COMPETITIVA → ser diferentes. Elegir de manera deliberada una serie diferente
de actividades con el fin de entregar una mezcla unica de valor.
La mayoría de admin describen el posicionamiento estratégico en términos de clientes. Pero la
esencia de la estrategia está en activades de negocios, en decidir que actividades se
desempeñaran de manera diferente a la empleada por riveles. Una estrategia no es mas que
un lema de marketing que no resistirá a la competencia.
La estrategia debe describir la forma en que empresa pretender crear y mantener un valor para
sus accionistas. Un estrategia se desglosa en 3 componentes: efectividad de operaciones,
administracion del cliente e innovación del producto.
Es importante que estrategia esté alineada con su misión de servir al cliente. Como los
necesidades de clientes cambian, las estrategias tambien requieren cambios continuos.
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Efectividad de operaciones → relacionada con procesos de negocios fundamentales que son
necesarios para el funcionamiento del negocio. Abarcan todas las funciones de negocios,
desde tomar pedidos, manejar devoluciones, manufactura y administrar actualizacion de
servicios.
Administración de cliente → relaciona con comprender y apalancar mejores relaciones con él.
Innovación del producto → desarrollo nuevos productos, mercados y relaciones para mantener
crecimiento. De servicio lo implementan en 2-3años. Fabricantes en 5 años o +
AO es importante porque se relaciona 3 componentes de estreategia: compañia de clase
mundial reconoce que su capacidad de competir en mercado depende del desarrollo de una
estrategia de operaciónes que esté alineada en forma apropiada con su misión de servir al
cliente.
Competitividad → posición respecto en comparación con otras empresas en mercado
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Se ocupa del establecimiento de politicas y planes amplios para utilizar los recursos de una
empresa con el fin de apoyar mejor su estrategia competitiva a largo plazo.
Integrada con estrategia corporativa.
Implica proceso a largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Incluye decisiones que
se relacionan con el diseño de un proceso e infraestructura para apoyarlo.
Diseño de proceso → seleccionar tecnologia apropiada, medir proceso a lo largo del tiempo y
localizarlo.
Infraestructura → logica asociada con sistemas de planeacion y control, metodos para
seguridad y aseguramiento y control de calidad.
Se considera como parte de un proceso de planeacion que coordina las metas operacionales
con las de la org más grande. Como las metas de org cambian a lo largo del tiempo, la
estrategia de operaciones debe diseñarse para anticipar necesidades futuras.
Entre capacidades de operaciones está tener una mejor cartera ajustada a las necesidades
cambiante de prod/serv de clientes.
CLAVE PARA EXITO: identificar cuáles son las alternativas de prioridad, comprender la
consecuencia de c/alternativa y manejar bien las negociaciones resultantes.
Ej: post SGM empresas yankees fabricaron elevados volumenes de prductos para satisfacer
extraordinaria demanda de consumidor. En contraste, japoneses se enfocaron en calidad de
productos.
DIMENSIONES COMPETITIVAS DE LAS OPERACIONES
¿Cómo deciden los clientes comprar? Depende de los que se siente atraidos. Algunos por el
costo y por eso compañias ofrecen precios bajos. Las dimensiones competitivas que hacen la
posición competitiva de una compañía son:
COSTO → HACERLO BARATO segmento del mercado que copra exclusivaemtne sobre la
base de un costo bajo. Una empresa debe ser productora de costo mas bajo, aunque esto no
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garantiza la rentabilidad y exito. Ejemplos: bienes de consumo masivo "commodities", clientes
no pueden distinguir productos de una empresa de los de otras.
Segmento del mercado muy grande y empresas atraidas por potencial de grandes utilidades
asociado a los grandes volumenes de producto. Esto trae competencia intensa y alto indice de
fracaso. Solamente 1 productor de costo bajo que establece el precio de venta en mercado.
CALIDAD CONFIABILIDAD DEL PRODUCTO → QUE SEA BUENO calidad del producto y
calidad del proceso.
- Calidad de producto: el nivel de calidad en diseño de producto variara con el segmento del
mercado al está orientado. Ej: calidad bicicleta de niños y ciclista
La meta es enfocarse en requerimientos de clientes. Productos con exceso diseño y demasiada
calidad seran algo prohibitivamente caro. Productos con poco diseño perderan clientes ante
productos que cuestan mas pero que clientes valoran mas.
- Calidad de proceso: decisiva, se relaciona con confiabilidad del producto. Clientes desean
productos sin defectos. La meta es fabricar productos libres de errores. Las especificaciones
del productos, por sus tolerancias dimensionales, definen con precisión cómo se debe fabricar.
El apego a estas toleraciones es esencial para asegurar confiabilidad.
RAPIDEZ DE LA ENTREGA → QUE SEA RÁPIDO es decisiva la capacidad de compañia de
ofrecer servicios con mayor rapidez que competidores. Ej: reparacion de PC en 1 o 2hs tiene
ventaja sobre competidora que da en 24 hs.
CONFIABILIDAD DE ENTREGA → ENTREGAR CUANDO SE PROMETE capacidad de
empresa de proporcionar prod/ser en fecha de entrega prometida o antes. Criterio para evaluar
proveedores.
Ej: proveedor de neumaticos proporcione cantidad y tipos necesarios para automotriz. Enfoque
de reducir existencias del inventario para bajar costo durante 1980-1990.
CÓMO ENFRENTARSE A CAMBIOS EN LA DEMANDA → CAMBIAR VOLUMEN capacidad de
responder a incrementos y disminuciones en demanda es importante para competir. Cuando
demanda es fuerte y creciente los costos se reducen de manda continua por economias de
escala y las inversiones en nuevas tecnologia se puede justificar con facilidad.
Pero que se reduzca la escala cuando baja la demanda requiere decisiones dificiles como
despido de empleados y reducciones de activos.
Es esencial de la estrategia de operaciones saber cómo abordar de manera efectiva la
dinamica de la demanda del mercado a largo plazo.
FLEXIBILIDAD Y RAPIDA EN INTRODUCIR NUEVOS PRODUCTOS → CAMBIARLO
capacidad de ofrecer extensa variedad de productos a clientes. Es importante el tiempo que se
requiere para desarrollar un nuevo producto y convertir procesos
OTROS CRITERIOS ESPECIFICOS → RESPALDARLO
A menuda se ofrecen servicios especiales para aumentar ventas de productos:
1) COORDINACIÓN Y APOYO TECNICO: proveedor proporciona ayuda tecnica para
desarrollar producto, durante 1eras etapa de diseño y manufactura
2) CUMPLIR CON FECHA LANZAMIENTO → coordinar con otras empresa en un proyecto
complejo lo cual hace reducir el tiempo para completarlo.
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3) APOYO DEL PROVEEDOR POST-VENTA → capacidad de respaldar producto despues de
la venta. Implica disponibilidad de partes de reemplazo y modificar productos existentes
antiguos a nuevos niveles de desempeño. La rapidez a estas necesidades es importante.
4) OTRAS DIMENSIONES → como disponibilidad de colores, tamaño, peso, ubicación de
planta, disponibilidad de ajustes segun requerimientos y opciones de combinar producto
NOCIÓN DE LOS TRUEQUES O NEGOCIACIONES
Es importante nocion del enfoque de las operaciones y trueques/negociaciones
Una operacion no puede sobresalir de manera simultanea en todas las dimensiones
competitivas. Por eso, la administración debe decicir qué parametros del desempeño son
decisivos para el éxito de la empresa y despues enfocar los recursos de la empresa en esas
caracteristicas particulares.
Ej: compañia quiere enfocarse en rapidez de entrega, entonces no puede ser flexible para
ofrecer un extensa gama de productos.
Estrategia de bajo costo no es compatible con alta calidad.
PLANTA DENTRO DE UNA PLANTA PWP → caso de empresas con grandes instalaciones de
manufactura existentes. Dentro de instalación, se asignan a diferentes ubicaciones distintas
lineas de productos, c/u con su propia estrategia de operaciones. Trabajadores separados para
minimizar confusión asociada con cambios de estrategias.
Una posición estratégica no es sustentable a menos que haya una transigencia con otras
posiciones. Las negociaciones ocurren cuando actividades incompatibles, de manera que más
de una cosa requiere menos de otra. Ej: aerolinea servir alimentos, + costos, + demora tiempo
POSICIÓN AMBIGUA → cuando una compañia trata de igualar los beneficios de una posición
exitosa al mismo tiempo que mantiene su posición existente. Añade nuevas características,
servicios o tecnologías a las actividades que ya desempeña.
Ej: reacción de Continental Airlines a estrategia de Southwest Airlines. Continental trató de
competir en 2 formas al mismo tiempo y pago castigo fuerte por posición ambigua.
GANADOR Y CALIFICADOR DE PEDIDOS. VINCULO MKTG Y OPERACIONES
Es necesaria interaccion entre marketing y operaciones para proporcionar a un negocio la
comprensión de sus mercados desde ambas perspectivas.
Terry Hill propuse terminos ganador del pedido y calificador del pedido para describir
dimensiones de marketing que son la clave para el exito competitivo.
GANADOR DEL PEDIDO → criterio que diferencia productos o servicios de una empresa de
los de otra. Puede ser costo(precio), calidad y confiabilidad, o cualqueir de las dimensiones.
CALIFICADOR DEL PEDIDO → criterio de selección que permite que productos de una
empresa se consideren como posibles candidatos para la compra. Una empresa debe volver a
califcar a los calificadores de producto c/dia de negocio.
Estos criterios pueden cambiar a lo largo del tiempo. Ej: decada 1970 los japones dioren
prioridad desde precio a calidad y confiabilidad. Los yankees perdian ante japoneses por la
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calidad. A partir de 1980 Ford, General Motors y Chrysler ↑calidad. Hoy dia los ganadores de
pedidos de autos varian.
Clientes conocen conjunto de caracteristicas que desean y quieren comprar una combinacion
en particular al precio mas bajo, maximizando asi el valor.
PROCESO DE DISEÑO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA
Es completa la tarea de desarrollar una estrategia comprensible para un empresa, que integre
funciones de finanzas, marketing y operaciones.
The Strategy Focused Organization de Kaplan y Norton propone modelo de mapa de estrategia
generica. Es un punto de partida para el proceso de diseño y se ajusta a necesidades. Para
analizar o hacer reingeniera de estrategia existente.
Ayuda a directivos a describir sus estrategias, mejorar la calidad de comprensión, facilitar
precision de propuesta de valor e incrementar conciencia de que procesos internos,
competencia y tecnologia se relacionan con esa propuesta de valor.
Meta: fomentar mentalidad de causa y efecto que aliente enfoques mas innovadores a la
instrumentación de la estrategia.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Hay 2 estrategias basicas para impulsar el desempeño financiero: crecimiento y productividad.
(Ya sea que usen retorno sobre inversion, retorno sobre capital, valor agregado economico u
otra medida basada en valor como objetivo financiero de nivel elevado)
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: enfoque en desarrollar nuevas fuentes de ingreso y
rentabilidad
1) Crear la franquicia → desarrollar nuevas ftes de ingreso de nuevos mercados, nuevos
productos o nuevos clientes. Implica mayor cambio y tiempo para ejecutarla.
2) Incrementar el valor del cliente → trabajar con clientes existentes para ampliar relaciones
con compañia. Intermedia duracion y enfoque en procesos que integran sistemas de empresa
con los del cliente para que sean eficientes.
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD: enfoque en reducir costos y eficiencia. Ejecutar
eficientemente las actividades operacionales.
1) Mejorar la estructura del costo → bajar costos directos, costos indirectos de productos y
servicios y compartir recursos comunes con otras unidades de negocios
2) Mejorar utilización de activos → reducir capitales de trabajo y fijo, adquirir cuidadosamente o
eliminar partes de la base de activos actual y fija.
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD RINDE RESULTADOS MÁS PRONTO QUE
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO.
Es importante un metodo equilibrado para asegurar que ↓costos y activos no comprometa
oportunidades de crecimientos de compañia.
-Compañias en 1era etapa → ven oportunidad de crecimiento rapido, se enfocan en
crecimiento del ingreso, insisten menos en costo y productividad porque ya tendran gastos en
desarrollo e introducir nuevos productos y ampliarse.
-Compañías en madurez/final → enfocan en ↓costos y usar activos.
-Compañias en mitad de ciclo → estrategia crecimiento rentable, necesita equilibrio de
contribuciones.
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Es corazon de estrategia. Define cómo se logrará el crecimiento. La propuesta de valor define
la estrategia específca para competir con nuevos clientes o incrementar participación de
negocios de clientes existentes. Una compañia se diferencia por:
1) LIDERAZGO DEL PRODUCTO → impulsa productos hacia reino de lo desconocido, lo no
intentado o altamente deseable. Sony e Intel
2) INTIMIDAD CON CLIENTE → entabla intimidad con cliente, los conoce y sabe qué
necesitan. Home Depot Inc.
3) EXCELENTE OPERACIONAL → entregan combinación de calidad, precio y facilidad de
compra que nadie mas puede igualar. Mcdonald's, Southwest Airlines y Dell Comput
Compañias exitosas sobresalen en 1 de estas 3 dimensiones del valor, al mismo tiempo que
mantienen estándares muy altos en las otras dos.
PERSPECTIVA INTERNA
Define procesos de negocios y actividades específicas que debe dominar la org para apoyar la
propuesta de valor del cliente. Es importante describir los resultados y cómo lograrlos.
PORTER: "la esencia de la estrategia está en las actividades, en decidir que las actividades se
desempeñaran en forma diferente o serán diferentes a sus rivales"
Las actividades de org estan incrustadas en proceso de negocio interno que incluyen la cadena
de valor.
Este modelo segmenta la cadena de valor en 4 series de procesos de negocios, los cuales
están alineados con las tres perspectivas y se añade una 4ta: las consideraciones reguladores
y ambientales.
Es importante la administración de operaciones porque diseña los procesos de negocios
efectivos y la administración de ellos.
Estrategia de liderazgo del producto → requiere proceso de innovacion de vanguardia, crear
nuevos productos con mejor funcionalidad y rapidez en mercado. Rapida adquisicion de
clientes para crear producto lider.
Estrategia de intimidad con cliente → requiere excelentes procesos de administar clientes,
administrar la relacion y desarrollar soluciones. Enfoque en desarrollar nuevos productos y
mejorar servicio.
Estrategia excelencia operacional → foco en costo, calidad, rapidez de procesos operantes,
excelente relaciones con proveedor y rapidez y eficiencia de procesos de suministro y
distribución.
DESCONEXIÓN TOTAL ENTRE PERSPECTIVA INTERNA Y CLIENTE: compañias que afirman
tener una estrategia de innovación o relaciones con cliente que añaden valor, pero eligen un
proceso que minimiza costos.
Estrategia de excelencia reguladora y ambiental → para telecomunicaciones y servicios
publicos, cuyos precios y operaciones estan regulados hasta cierto grado x el gobierno. Las
que implican riesgos ambientales, de salud y seguridad EHS necesitan cumplir con
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UNIDAD 6
regulaciones de comunidad en donde operan. Además tratan de ser lideres para contratar y
retener empleados. Se incluyen varios objetivos en tema de "buen ciudadano corporativo".
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Define activos intangibles necesarios para permitir que relaciones con cliente se lleven a cabo
en niveles elevados de desempeño.
1) Competencias estratégicas → habilidades y conocimiento estratégico para apoyar estrategia
2) Tecnologías estratégicas → tecnologias de materiales y del proceso, sistemas de info, base
de datos, herramientas y redes
3) Ambiente para la accion → proporciona cambios culturales para motivar, delegar poder y
alinear fuerza de trabajo
Es importante para desarrollo a largo plazo de la empresa. Alinear recursos humanos,
tecnología de info, ambiente corporativo y actividades de investigación.
TARJETA EQUILIBRADA DE MEDICIÓN - BALANCE SCORECARD
Propone desarrollar serie de medidas integradas para seguir el desempeño de las perspectivas
financieras, de cliente, interna y del aprendizaje y conocimiento.
Mejorar las capacidades de activos intangibles se traduce en resultados tangibles del cliente y
financieros.
Ej: mapa estratégico de Rockwater
AJUSTE ESTRATÉGICO: CÓMO AJUSTAR LAS ACTIVIDADES OPERACIONALES
A LA ESTRATEGIA
Todas las actividades que constituyen la operación de una empresa se relacionan entre sí.
Lograr que estas actividades sean eficientes significa minimizar su costo total.
Lograr que sean efectivas significa hacer que serie combinada de actividades apoye a la
estrategia de la empresa.
Los mapas de sistemas de actividades muestran la forma en que la estrategia de compañía se
entrega mediante una serie de actividades ajustadas a los requirimientos. La ventaja
competitiva proviene de la forma en que las actividades de una empresa se ajustan y refuerzan
unas a otras.
ESTRUCTURA PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA
La estrategia de operaciones no se diseña en el vacío, sino que debe vincularse verticalmente
con cliente y horizontalmente con otras partes de la empresa.
Sobrepuesta a la estructura está la visión estratégica de la administación senior, la cual
identifica el mercado que se ha fijado como objetivo, la linea de productos de la empresa y sus
capacidades basicas empresariales y de operaciones.
La elección de mercado puede ser objetivo dificil pero debe hacerse. Sino, puede llevar a
quedar fuera del negocio.
CAPACIDADES FUNDAMENTALES/COMPETENCIAS → habilidades que diferencian a la
empresa de sus competidores.
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Para una empresa lo mas dificil es deshacerse de la tradición.
Skinner dice que compañias de intensa competencia global no necesitan más tecnicas, sino
que necesitan una forma de estructurar todo un sistema de realización de nuevos productos en
una forma diferente y mejor que cualquier competidor.
DESARROLLO DE ESTRATEGIA DE MANUFACTURA
Principales objetivos de desarrollo de estrategia son:
a) traducir dimensiones competitivas solicitadas (obtenidas de marketing) en requirimientos de
desempeño especificos para las operaciones
b) hacer planes necesarios para asegurar que capacidades de operaciones sean sufic
Los pasos son:
1) Segmentar el mercado segun el grupo de productos
2) Identificar requerimientos de producto, patrones de demanda y margenes de utilidad de c/
grupo
3) Determinar a ganadores de pedidos y calificadores de pedido de c/grupo
4) Convertir a ganadores de pedidos en requerimientos especificos de desempeño.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS
Es inserapable de la estrategia corporativa. El sistema de entrega de servicios constituye el
negocio y por eso cualquier decision estratégica debe considerar las operaciones. Aunque los
ejecutivos de operaciones no siempre tienen voz al igual que las otras funciones de la empresa.
Las empresas de servicios tambien usan estructura de planta dentro de una planta para lograr
el enfoque. Ej: hospitales tienen unidades separar para diferentes servicios a pacientes como
unidades cardiacas, de oncologia, de trabajo y entregas, etc.
Los principales almacenes agrupan los productos/servicios en unidades separadas o
departamentos con enfoque al cliente, pedidos, disposicón de productos, flujo y estrategia.
Cada depto se enfoca en nichos de clientes específicos con necesidades unicas, en particular
si la org sirve a una variedad de clientes y mercados con distintas necesidades.
Ej: bancos. calificadores de pedidos son buena ubicacion, disponibilida de cajeros, funcionarios
de credito; ganadores de pedido son relacione bancarias y horarios orientados al cliente.
ESTRATEGIA DE COMPLEMENTOS DEL INTERNET
Internet completa las actividades y formas tradicionales de competir de las empresas. Porter
dice que estrategias que emplean actividades en linea NO eliminan la nacesidad de las
actividades físicas, pero amplifican su importancia. El ordenar directamente hacen tanto al
almacenamiento y envio importante. En ocasiones, hacen requeriri actividades fisicas nuevas o
mejoradas.
EJ: servicios de anuncio de empleo por internet reducen el costo de contactar pero inundan a
los patrones de curricula electronica. Los costos agregados finales, por actividades fisicas
superan a los ahorros directos.
La demanda y consumidores apreciaran una combinacion de servicios de linea y ubicaciones
fisicas que una distribucion hecha unicamente a traves de la red.
La oferta lo mismo.
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EL ATAQUE POR MEDIO DE LAS OPERACIONES
Ejemplo: Wal-Mart se convirtió en minorista de descuento dominante en USA.
Uso 3 formas para crear ventaja competitiva de operaciones que la diferencian:
1) Por sistemas que desarrolló para administrar almacenes y tiendas. Envidia de minori
2) Eligió ubicaciones en donde no habia competencia directa de cadenas grandes, como areas
rurales en Arkansas, Missouri y Oklahoma.
3) Cultura de valores de apoyo, habilidades, tecnologías, relaciones de proveedor-cliente,
recursos humanos y enfoque a motivación que no puede copiarse ni transferirse facilmente a
otras org.
En general, las capacidades desarrolladas:
1) CAPACIDADES BASADAS EN PROCESO → derivan de actividades que transforman el
material o info y tienden a proporcionar ventajas junto con dimensiones competitivas estándar
como costo bajo y alta calidad.
2) CAPACIDADES DE OPERACION BASADAS EN SISTEMAS → coordinación, virtudes
competitivas como tiempos de entrega cortos, amplia gama de productos, personalizar segun
requerimientos y rapido desarrollo de nuevos productos. Requiere amplia participación a nivel
de todo el sistema de operación.
3) CAPACIDADES DE OPERACIÓN BASADAS EN ORGANIZACIÓN → implican dominar
nuevas tecnologías, diseñar e introducir neuvos productos, poner en linea a nuevas plantas en
forma mas rapida que competidores. Como son dificil de duplicar, son las capacidades mas
poderosas del arsenal de operación.
Para que ventaja competitiva resista a lo largo del tiempo, las estrategias basadas en las
operaciones deben ser DINAMISCAS O CAMBIAR CON EL TIEMPO. La invención continua es
la esencia de las org de operaciones mas efectivas. No pueden quedarse inmoviles mientras
sus competidores tratan de alcanzarlas. Las que crean nuevas formas mas efectivas de
entregar valor a clientes estarán en delantera.
Org deben estar estructuradas y moldeadas en forma que facilita el aprendizaje y cambio.
Las empresas que combinan las capacidades operantes ya existentes y las nuevas pueden ser
poderosas pero las mas ventajosas son aquellas basadas en la capacidad de aprender. Es
dificil alcanzar a una compañia que inventa practicas que usan de manera innovadora los
nuevos metodos y tecnologias.
SCORECARD - TARJETA MEDICIÓN EQUILIBRADA
Es un termino resultado de tecnicas de administración basadas en valor de 1980. Ayuda a
poner en relieve las relaciones de causa y efecto entre los impulsores del desempeño y a
identificar los vinculos con los resultados estratégicos.
No es una planeación estrategica, sino un instrumento que obliga a articular la estrategia.
La estrategia debe describir la forma en que la empresa pretende crear y mantener valor para
sus accionistas.
Incluye mediciones que ayudan a la compañia responder 3 preguntas acerca del desempeño:
1) Cómo nos ven los clientes → satisfaccion del cleinte, precio en relacion con competidores y
participacion de mercado
2) En qué debemos sobresalir → procesos internos que aseguran satisfacción, tiempo de
productividad y calidad
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3) Cómo podemos seguir mejorando y creando valor → % ventas de nuevos productos, indice
de mejoramiento en entrega a tiempo
MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD
La tarjeta de medición equilibrada describe un enfoque particular para organizar los
indicadores clave del desempeño KPI, que deben estructurarse para ayudar a los admin a
predecir el desempeño economico de compañia y detectar la necesidad de cambios en
operaciones. La evaluación de qué tan productivamente usa sus recursos una empresa es la
base para los KPI
PRODUCTIVIDAD = SALIDA/ENTRADAS
Es medida de qué tan bien usa sus recursos un pais, una industria o unidad de negocios. Es
fundamental para la comprensión del desempeño relacionado con operaciones.
Es medida relativa, necesita compararse con algo mas. Puede ser de 2 maneras.
1) Compararse con operaciones similares dentro de su industria
2) Usar datos de industria cuando estén disponibles como comparar productividad entre
distintas tiendas en una franquicia.
La productividad puede expresarse como:
Medida de productividad parcial → razon de salidas con 1 sola entrada
Medida de productividad de multiples factores → razon de salida con grupo de entradas
Medida de productividad de factor total → razon de salidas con todas las entradas, para
describir la productividad de toda org o nación.
El proceso de sumar y restar medidas de productividad proporciona medio de cambiar el nivel
de analisis para ajustarse a una variedad de necesidades de medir y mejorar la productividad.
CONCLUSIÓN
Hay un vinculo muy importante entre operaciones y exito competitivo de empresa. Dimensiones
competitivas, ganadores y calificadores de pedidos y capacidades son aplicables a cualquier
negocio y resultan decisivos para la capacidad de empresa de mantener una ventaja
competitiva.
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