658.86-E74d-CAPITULO II

CAPITULO II.
MARCO TEORICO SOBRE SISTEMA, ADMINISTRACIÓN, TOMA DE
DECISIÓNES, GESTIÓN Y GESTIÓN DE CAMBIO BIDIRECCIONAL.
A.
SISTEMA
Los sistemas contienen una variedad de elementos en constante estado dinámico, durante
un período indefinido, donde se interrelacionan entre sí un conjunto de elementos para un
proceso, permitiendo el logro de los objetivos y metas propuestas, ya sea dentro de un
departamento específico o para toda la organización.
A continuación se presentan las siguientes definiciones:
1. Definiciones de sistemas
a. Es un conjunto de elementos que se interrelacionan metódicamente para formar una
totalidad funcional.1
b. Es un conjunto de componentes que interactúan entre sí para lograr un cierto objetivo.
Es una colección de elementos o medios que están relacionados y que pueden ser
descritos en términos de sus atributos o de sus partes componentes.2
c. Es un órgano, cuerpo de principios y dogmas que indican cómo se debe adquirir,
investigar e incrementar el conocimiento.3
2. Importancia de los sistemas
La administración de una organización consiste fundamentalmente en la capacidad de
manejar sistemas complejos en mayor o menor grado. En nuestros días observamos cómo
poco a poco, los sistemas y sus estudios cobran importancia de acuerdo con el desarrollo
de las organizaciones. Se puede afirmar que los procedimientos, formas y métodos para
1
2
3
Wolman Benjamín B., Diccionario de ciencias de la conducta, 1ra. Edición 1984 Pág. No 300
Senn A. James, Sistemas de información para la Administración. Editorial Iberoamericana, S. A de C. V. México, 1987. Pág.62
Ibid. 24 Pág. No 300
llevar a cabo las actividades son elementos componentes del sistema, los cuales deben
ser por lo tanto realistas, objetivos y flexibles, de modo que vayan acorde con el momento
histórico y la situación en que sean implantados.
Es necesario también que sean claros y que den la posibilidad a cambios estructurales,
pero no de esencia.
3. Características de los sistemas 4
a. Todo sistema contiene subsistemas y éste forma un conjunto de elementos (que son
partes u órganos componentes del sistema)
b. Los elementos se interrelacionan de manera dinámica (esto es, interacción e
interdependencia) y forman una red de comunicación y relaciones, en función de la
dependencia recíproca entre ellos.
c. Desarrollan una actividad o función (que es la operación, actividad o proceso del
sistema) para lograr uno o mas objetivos o propósitos. (que constituyen la finalidad para la
que fue creado el sistema)
4. Elementos de los sistemas5
Los elementos del sistema se constituyen en función de las características mencionadas
anteriormente.
a. Entradas o insumos: Todo sistema recibe o importa del ambiente externo insumos
necesarios para funcionar. Ningún sistema es autosuficiente o autónomo. Los insumos
pueden ser recursos, energía o información.
b.
Operación o procesamiento: Todo sistema procesa o convierte sus entradas a través
de sus subsistemas. Cada tipo de entrada (sean recursos materiales -máquinas y equipos
4
5
Chiavenato Idalberto, Administración, Teoría, proceso y practica, McGraw-Hill, 3ra.edición 2001, Bogotá Colombia, Pág. 47
Ibid. 27, Pág. 47
o materiales-, sean recursos humanos o recursos financieros -dinero y créditos) se procesa
en los subsistemas específicos, es decir, especializados en procesarlos.
c. Salidas o resultados: Todo sistema coloca en el ambiente externo las salidas o
resultados de sus operaciones o procesamiento. Las entradas se procesan debidamente,
se convierten en resultados y luego se exportan hacia el ambiente. Las salidas, productos
o servicios prestados, energía o información, son consecuencias de las operaciones o
procesos realizados por los diversos subsistemas en conjunto.
d. Retroacción o retroalimentación:
Retorno o entrada de nuevo al sistema de parte de sus salidas o resultados, que influyen
en su funcionamiento. La retroacción o retroalimentación es información o energía de
retorno que vuelve al sistema para retroalimentarlo o modificar su funcionamiento, en
términos de resultados o salidas. La retroalimentación es un mecanismo censor que
permite al sistema orientarse frente al ambiente externo y detectar los desvíos que deben
corregirse para alcanzar los objetivos.
Existen dos tipos de retroalimentación, los cuales se demuestran en el siguiente esquema:
Esquema № 3
Elementos de un sistema
Entradas
Operación o
procesamiento
Salidas
Retroalimentación
Energía de retorno (retroalimentación)
Fuente: Chiavenato Idalberto, Administración, teoría y práctica
La retroalimentación, sea positiva o negativa, permite al sistema alcanzar el equilibrio y la
estabilidad en el funcionamiento.
Este equilibrio es dinámico y se denomina homeostasis en los sistemas vivos: es el caso
de la temperatura corporal en los órganos vivos, la cual se mantiene estable a pesar de las
variaciones del medio ambiente externo.
5.
Tipos de sistemas6
Los sistemas como un todo, conforman en su funcionamiento global, total e integrado, un
conjunto de subsistemas en el que todo es mayor (o diferente) que la suma de cada una
de sus partes, siendo estos sistemas de diferentes tipos, como sistemas abiertos y
cerrados, que se detallan a continuación:
a. El sistema es abierto cuando se tiene muchas entradas y salidas frente al ambiente, no
siempre se pueden conocer, debido a su intenso intercambio con el medio ambiente, éstos
están representados por los sistemas vivos u orgánicos más complejos y de difícil
caracterización.
A continuación se presenta un ejemplo de un sistema abierto.
Organización, dirección y control, todas estas funciones administrativas están íntimamente
ligadas entre si.
Son interdependientes e interactivas, la función de control esta interrelacionada con las
demás funciones del proceso administrativos: la planeación, la organización y la dirección.
6
Ibid. 27 Pág. 48
Esquema № 4
Elementos de un sistema abierto
AMBIENTE EXTERNO
PLANEACIÓN
ENTRADA SISTEMA
CONTROL
ORGANIZACIÓN
INSUMOS
SALIDAS
RESULTADOS
- HUMANOS
- BIENES
- FINANCIEROS
- SERVICIOS.
- TECNOLÓGICO
DIRECCIÓN
- INFORMACIÓN
RETROALIMENTACIÓN
Fuente: Chiavenato Idalberto, Administración, teoría y práctica
b. El sistema es cerrado cuando tiene muy pocas entradas o salidas frente al ambiente.
En los sistemas cerrados (nunca existe un sistema completamente cerrado o hermético)
pueden preverse perfectamente cuando sus entradas o salidas son limitadas, pues
guardan entre sí una relación de causa y efecto que puede conocerse.
A continuación se presenta un ejemplo de sistema cerrado.
El nivel operacional funciona como un sistema cerrado, con poca flexibilidad, y adopta
criterios de racionalidad técnica para buscar la máxima eficiencia posible.
Lo anterior se da una fábrica, una oficina o una agencia bancaria ya que las actividades
diarias deben ser iguales siempre: los métodos y procesos, las rutinas y procedimientos,
las operaciones y las tareas deben ser ejecutadas con la máxima eficiencia.
Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, dependiendo de las circunstancias como la
permeabilidad o apertura de sus fronteras o límites. Cuanto mayor sea la permeabilidad,
mayor es el intercambio entre el sistema y el ambiente que lo rodea externamente.
6. Clases de sistemas 7
Las siguientes categorías son importantes para el estudio de los sistemas de información y
de empresas:
a.
Sistemas naturales y artificiales: Esta clase de sistemas es abundante en la
naturaleza. El medio ambiente en que vivimos es un sistema natural, y cada organismo es
un sistema natural especial. Los sistemas artificiales aparecen en una infinita variedad
alrededor de nosotros, extendiéndose desde el sistema de fabricación de una empresa
hasta el sistema de exploración espacial.
b. Sistemas Sociales: Los sistemas integrados por personas pueden considerarse como
sistemas sociales puros, distinguiéndose de otros sistemas, objetivos y procesos. Las
empresas, dependencias gubernamentales, los partidos políticos, los clubes sociales y las
sociedades técnicas son ejemplo de sistemas que pueden estudiarse desde esta
perspectiva.
c. Sistemas abiertos y cerrados: El sistema abierto es aquel que interactúa con su
ambiente. Todos los sistemas que contienen organismos vivos son abiertos, por que en
ellos influye lo que es percibido por los organismos. En un sentido más importante, las
organizaciones suelen ser sistemas que operan dentro de otros más extensos y, por lo
mismo, son abiertos. Por ejemplo, la estructura de mercadotecnia de una empresa en un
sistema que forma parte de otros más grandes: la compañía entera, y ésta a su vez es un
sistema en el interior del sistema industrial global. El sistema abierto puede caracterizarse
interiormente por su influencia individual pequeña en el ambiente y por una
retroalimentación inadecuada proveniente de él.
7
Ibid. 27 Pag. 48
d. Sistemas estables y no estables: Un sistema estable y no estable es aquel cuyas
propiedades y operaciones no varían de manera importante o lo hacen sólo en ciclos
respectivos. La fábrica automatizada, la dependencia gubernamental que procesa los
pagos al seguro social, la operación de tiendas de supermercados, los planteles de
enseñanza médica y el sistema de trasbordador son ejemplos de este tipo de sistemas.
e. Sistemas permanentes y temporales: Pocos sistemas artificiales son permanentes, sin
embargo en la práctica se dice que son permanentes aquellos que duran mucho más que
las operaciones que en ellos realiza el ser humano. En el otro extremo, las políticas de una
empresa son permanentes en lo tocante a las operaciones anuales. Los sistemas
verdaderamente temporales están destinados a durar ciertos períodos y luego
desaparecen.
f. Sistemas adaptativos y no adaptativos: Un sistema que reacciona con su ambiente en
tal forma que mejora su funcionamiento, logro o probabilidad de supervivencia se llama
sistema adaptativo. Se observa que los negocios prósperos son aquellos que se adaptan a
los cambios en el ambiente, en cambio muchos fracasos son atribuidos al hecho de que
una empresa no reacciona oportunamente ante un cambio externo.
7. Representación de los sistemas8
Todo sistema está constituido por varios subsistemas, los cuales pueden subdividirse en
otros subsistemas y así sucesivamente. Por otro lado, cada sistema forma parte de un
sistema que constituye su ambiente externo.
Para estudiar o analizar un sistema se
utilizan modelos. Un modelo es la representación de un sistema, esta representación
generalmente es simbólica y puede ser:
a. Gráfica: el modelo gráfico representa la estructura básica de un sistema, como el
organigrama, que representa la estructura empresarial; el plano que representa la
estructura de un predio o edificio; el mapa, que representa una ciudad o país, etc.
8
Ibid. 27 Pág. 48
b. Matemática: el modelo matemático representa el funcionamiento de un sistema
mediante una ecuación matemática.
c. Descriptiva: el modelo descriptivo representa un sistema mediante una minuciosa
descripción o explicación de su composición o de funcionamiento.
Es el caso de un cuento literario, que puede describir un hecho o acontecimiento.
El enfoque de un sistema abierto postula que un sistema tiene entradas y salidas hacia el
ambiente. En este enfoque, la empresa está concebida como un sistema abierto que
establece una relación dinámica con su ambiente, recibe varios insumos (entradas), los
transforma de diversas maneras (procesamiento o conversión) y exporta los resultados en
forma de productos o servicios (salidas). Los sistemas abiertos intercambian materia y
energía con el medio ambiente y se caracterizan por la capacidad de adaptación, pues
para sobrevivir requieren reajustarse continuamente a las condiciones cambiantes del
medio. Esta adaptabilidad es un proceso continuo de aprendizaje y autoorganización del
sistema abierto.
B.
1.
ADMINISTRACIÓN
Generalidades
Desde que los seres humanos empezaron a formar grupos para alcanzar objetivos que no
podían alcanzar como individuos la administración ha sido esencial para asegurar la
coordinación de los esfuerzos individuales.
La administración como un área del conocimiento humano es la que se encarga de llevar a
buen término el funcionamiento de una empresa a través de principios, procesos y
funciones específicas para una adecuada y eficiente utilización de los recursos.
Dentro de la administración, las personas que la ejercen desempeñan las funciones de
planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
La administración es esencial en todos los niveles organizacionales; sin embargo las
habilidades administrativas requeridas varían en cada nivel organizacional.
La administración se aplica no sólo a las
organizaciones grandes y lucrativas, sino
también a las medianas empresas, pequeñas, no lucrativas y de servicios. Además ejercen
administración, en los organismos gubernamentales, hospitales, universidades, de manera
que en toda clase de organización por más pequeña que sea, la administración es el
elemento esencial en toda empresa.
2.
Antecedentes de la administración
Aunque no se tienen datos que indiquen con precisión cuando fue que nace la
administración, se deduce que se originó a través de la necesidad de lograr los objetivos
con los recursos que se contaban y con el mayor grado de satisfacción posible. Pero a
medida el ser humano evolucionó se desarrollaron destrezas y habilidades que permitieron
reconocer la importancia de administrar todos los recursos disponibles.
A continuación se detallan algunos acontecimientos sobre cómo ha venido evolucionando
la administración:9
2.1 Época Primitiva
En esta época, los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y
recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor
importancia. Existía la división primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de
los sexos y las edades de los individuos integrantes de la sociedad. Al trabajar el hombre
en grupo, surgió de manera incipiente la administración, como la sociedad de esfuerzos
para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.
2.2 Período Agrícola
Se caracterizó por la aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleció la
división de trabajo por edad y sexo. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal. La
9
Galindo Munich- García Martínez, Fundamentos de administración, 5ta. Edición, México Trillas 1990 Pág. 17-21
caza, la pesca y recolección pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la
economía agrícola de subsistencia.
El crecimiento demográfico obligó a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el
grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicación de la administración.
Con la aparición del Estado, que señala el inicio de la civilización, surgieron la ciencia, la
literatura, la religión, la organización política, la escritura y el urbanismo. En Mesopotania y
Egipto, estados representativos de esta época, se manifestaron el surgimiento de clases
sociales.
El control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie eran las bases en que se
apoyaban estas civilizaciones, lo que obviamente exigía una mayor complejidad en la
administración. Los precursores de la administración moderna fueron los funcionarios
encargados de aplicar las políticas tributarias del Estado y de manejar a numerosos grupos
humanos en al construcción de grandes obras arquitectónicas.
El código de Hamurabi ilustra el alto grado de desarrollo del comercio en Babilonia y,
consecuentemente, de algunos aspectos de la administración, tales como las operaciones
crediticias, la contabilidad de los templos y el archivo de una gran casa de comercio. Los
grandes avances de estas civilizaciones se lograron en gran parte a través de la utilización
de la administración.
2.3 Antigüedad Grecolatina.
En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación
hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como una forma de
disciplinaria. El esclavo carecía de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de
producción. Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el
trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas de administración. Esta
forma de organización fue en gran parte la causa de la caída el imperio Romano.
2.4 Época Feudal
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un régimen de
servidumbre. La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal.
Quien ejercía un control sobre la producción del siervo.
Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores
independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios con
nuevas estructuras de autoridad en la administración. Los artesanos-patrones trabajaban al
lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del
comercio en gran escala originó que la economía familiar se convirtiera en economía de
ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás
condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales
sindicatos.
2.5 Revolución Industrial
En esta época se caracterizó por la aparición de diversos inventos y descubrimientos –por
ejemplo la máquina de vapor-, los que proporcionaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organización social.
Desaparecieron los
talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas
en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su
fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie. La administración
seguía creciendo de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana del
trabajo (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre), influenciados por el espíritu
liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la
fábrica.
Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento social
en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que
posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
2.6.
La administración en el Siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente, por la
consolidación de la administración.
A principios del siglo surge la administración científica, siendo Frederick Winslow Taylor su
iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedicaban al estudio de esta
disciplina.
La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya
que a través de aquella se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos
y la simplificación del trabajo.
En la actualidad, la administración se aplica a cualquier actividad organizada: desde la
realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un cohete espacial, siendo
imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organismo social.
3.
Escuelas de Administración
El desarrollo del pensamiento administrativo se remonta hasta la época en que las
personas intentaron por primera vez, lograr metas mediante el trabajo en grupos, aunque
la teoría moderna de la administración operacional, comienza desde el siglo XX.
Para el conocer un poco más sobre el pensamiento administrativo, se mencionan a
continuación los personajes más destacados y sus aportes de las escuelas de la
administración.
3.1. Escuela de la administración científica.10
10
Stoner, James A.F. Administration, Prentice Hall, 5ª Editions, 1994. Pig. 33-35
Frederick Taylor :
Fue uno de los principales exponentes de la administración científica, nace en Filadelfia en
el año de 1856 y muere en 1915. Ingresó a una compañía que fabricaba lingotes de acero
en la época de depresión en los EE.UU. ocupando el puesto de obrero y luego pasando
por los demás niveles llegó al puesto mas alto. Esto le permitió darse cuenta de las
afectaciones que hacían los obreros a las maquinas.
Sus obras :
"Principios de la administración pública"
"Fundamentos de administración científica"
"Las correas" y muchos tratados más.
Dentro de sus principales aportaciones a la administración están los principios
administrativos, los mecanismos de administración, el pago por destajo, la selección de
personal y las características de los trabajos humanos.
Lilian y Frank Gilbreth:
Frank Gilbreth fue considerado como el padre del eficientismo, un estadista de la
administración científica que influyó en el pensamiento industrial, su principal obra:
"Ciencia de la Administración"
Su esposa Lilian fue una psicóloga que introdujo a los estudios administrativos en las
industrias; la ciencia de la Psicología.
Dentro de las principales aportaciones de Frank Gilbreth a la administración encontramos:
a. El estudio de tiempos y movimientos
b. Aplicación del cine para el estudio de tiempos y movimientos
c. Desarrollo de los diagramas de flujo
d. Lista blanca de méritos
e. Importancia de la estadística en la administración
f. Micro movimientos de las tareas y su importancia en la productividad
Henry Gantt:
Colaboró 14 años con Taylor. tomando lo más sobresaliente de él, continuó con sus
estudios. Su obra: "Adiestramiento a los obreros", sus principales aportaciones son:
a. Sistema de bonificación de tareas de acuerdo a la calidad y cantidad de las mismas.
b. Adiestramiento de los obreros,
c. Aplicación de la psicología al trato de los obreros,
d. Gráficas de GANTT .
3.2. Escuela de la administración moderna.
Henry Fayol
Henry Fayol nace en Francia en el año de 1841 y muere en el año de 1925, entra a
trabajar de gerente general a una compañía de minas de carbón que se encontraba en
quiebra, después de 25 años era considerada una de las empresas más importantes a
nivel mundial.
Sus obras más importantes son:
a. "Administración Industrial y General"
b. "Principios de Administración General"
c. "Teoría General del Estado"
Aportaciones:
a. Universalidad de la Administración: Demuestra que es una actividad común a todas las
organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que siempre que haya una
organización cualquiera que sea su tipo debe de existir administración.
b. Áreas funcionales: Para Fayol deben de existir seis áreas funcionales dentro de la
empresa:
1) Técnica: Se encarga de la producción
2) Comercial: Se encarga de la compraventa
3) Financiera: Se encarga del uso del capital
4) Cantable: Se encarga de inventarías, balances y costos
5) Seguridad: Se encarga de proteger los bienes de la empresa y del empleado
6) Administrativa: Se encarga de utilizar adecuadamente los recursos.
c.
Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro de la empresa
ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo, dentro de ellas
encontramos:
1) Previsión. (examinar el futuro)
2) Organización. (formular estructura)
3) Dirección. (Hacer funcionar los planes)
4) Coordinación. (Armonizar la información)
5) Control. (Verificar los resultados)
4. Definiciones de administración.
Igual que muchas áreas del conocimiento humano, la administración puede definirse de
diversas formas. Como definición de Administración no puede aceptarse ninguna definición
en forma universal, además las definiciones cambian en la medida en que cambian las
circunstancias de las organizaciones.
Las siguientes definiciones forman parte del análisis y síntesis de diversos autores:
a. “Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos humanos,
materiales, y técnicos, pretende el logro óptimo de los objetivos
mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad”. 11
b. “Es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros
de la organización, y el empleo de todos los demás recursos organizacionales para lograr
objetivos organizacionales establecidos.”12
c. “Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”.13
d. “Proceso de conseguir que se realicen las actividades eficientemente con otras
personas y por medio de ellas”.14
e. “Se refiere al proceso de lograr que las actividades lleguen a su término eficientemente
con otras personas y por medio de ellas”. 15
f. “Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. “ Henry Fayol.
g. La administración es una ciencia social compuesta de principios técnicos y prácticos
que aplicados al elemento humano se logran objetivos predeterminados, que de otra forma
sería difícil alcanzarlos.16
h. Se define como el proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los
individuos
que
trabajan
juntos
en
grupos
logran
eficientemente
seleccionados.17
i.
“Es el arte de hacer las cosas a través de la gente.” Mary Parker Follett.
11
Ibid 33. Pag. 135
12
Mescon, Michael H, Management: Individual and Organizational Effectiveness, 2ª ed. Pág. 158
13
Koontz, Harol, Heinz Weihrich, Administración una Perspectiva Global, 11a Edición, McGraw-Hill, Pág. 12
14
Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica, Pág. 5
15
Reyes Ponce, Agustín “ Administración de empresas, 1ra parte, Pág. 18
16
.Ibid. 38 pag. 58
17
Ibid 38, Pág. 18
los
objetivos
j.
“Es una ciencia social que aplica la unidad económica, social y jurídica, busca el logro
de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los recursos humanos y
materiales de que se dispone, y poder así tener como resultado bienes y servicios que la
sociedad demanda".(Dr. José María Melgar Callejas)
5. Características de la administración
La administración como una ciencia que se enfoca hacia la coordinación de pensamientos
y acciones de los seres humanos y su entorno, posee sus propias características que la
distinguen de las demás ciencias del saber humano entre estas características están las
siguientes:18
a. Su universalidad. El fenómeno administrativo se da dondequiera que existe un
organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistémica de medios.
b. Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros
fenómenos de índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que
acompaña.
c. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa
se están dando, en menor o mayor grado, todos o los elementos administrativos. Por
ejemplo, al hacer los planes no por eso se está dejando de mandar, de controlar y
organizar.
d. Su unidad jerárquica. Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Ejemplo, en una
empresa forma un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general hasta el último
empleado.
18
Reyes Ponce, Agustín, Administración de empresas teoría y practicas, 1parte, Limusa, Pág. 18
6.
Importancia de la administración.
A medida que las organizaciones han venido surgiendo y evolucionando la experiencia
confirma, que lo importante no sólo es llegar a un cierto sector de la economía, sino que lo
más importante es mantenerse. Esto implica que la tarea de los administradores ha sido
cada vez más importante; ya que es a través de sus intervenciones y decisiones oportunas
como la administración se logra dar de manera eficiente, logrando así los objetivos
organizacionales.
Como prueba de lo anterior se manifiesta en los siguientes hechos:19
a. La administración puede darse donde exista un organismo social y de acuerdo con su
complejidad, ésta será más necesaria.
b. Un organismo social depende, para su éxito de una buena administración, ya que sólo
a través de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos,
financieros y tecnológicos con que ese organismo cuenta.
c. En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la función administrativa.
Debido a su magnitud y complejidad, la administración técnica o científica es esencial, sin
ella no podrían actuar.
d. Para las pequeñas y medianas empresas, la administración también es importante, por
que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, insumos, mercado entre otros.
e. La elevación de la productividad, en el campo económico y social, es siempre fuente de
preocupación, sin embargo, con una adecuada administración el panorama cambia,
repercutiendo no sólo en la empresa, sino en toda la sociedad.
7.
19
El proceso administrativo
Ibid. 38, Pág. 58
Se ha dado en llamar a la administración, el arte de hacer las cosas a través de la gente,
esta definición de Mary Parker Follett, destaca el hecho de que los administradores logran
objetivos organizacionales disponiendo que otros realicen cualesquiera labores que se
consideren necesarias, no realizando las labores por sí mismos. Un proceso es una forma
sistemática de hacer cosas.
La administración se define como un proceso porque todos los administradores, sin
importar sus aptitudes particulares o su capacidad, intervienen en actividades relacionadas
para lograr los objetivos deseados. Es mas fácil entender algo tan complejo como la
administración, si se describe como una serie de partes por separado. Las principales
actividades administrativas son cuatro:20
a. Planeación: “Es el proceso para establecer metas, y un curso de acción adecuado para
alcanzarlas” Es de gran importancia en el proceso administrativo porque ayuda a indicar
con anticipación los posibles inconvenientes a enfrentar y cómo superarlos, las
necesidades que se tendrán de cada recurso y lo que es más importante, que la
planificación servirá como punto de referencia y comparación cuando llegue el momento de
ejercer los controles.
b. Organización: “Proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen
juntas de manera estructurada, con el propósito de alcanzar una meta o una serie de
metas específicas”
c. Dirección: “Proceso para definir e influir en las actividades de los miembros de un
grupo o una organización entera, con respecto a una tarea”
d. Control“Proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.”
20
Ibid. 33. Pág. 7
8. Principios de la administración
Como toda ciencia la Administración cumple con principios básicos que rigen su
naturaleza. Son diversos los autores que han aportado a la administración y los
fundamentos de la misma. Los principios sentados que a continuación se describen son los
pioneros de la administración científica:
Según el autor Taylor se tiene:
a. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de un individuo, lo que
reemplaza el antiguo método de groso modo.
b. Selecciona científicamente y luego capacita, enseña y desarrolla al trabajador (antes
los obreros escogían su propio trabajo y se entrenaban así mismo lo mejor que les era
posibles)
c. Coopera gustosamente con los obreros a fin de asegurar que todo el trabajo sea
realizado de acuerdo con los principios de la ciencia que ha sido desarrollada.
d. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre la administración y los
trabajadores. La administración se hace cargo de todo el trabajo para el cual esta mejor
preparada que los trabajadores.
(con anterioridad, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía en los
obreros)
Según el autor Henry Fayol se tienen los siguientes:21
a. DIVISIÓN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada cual el trabajo que debe de
realizar.
b. AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
c. DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
21
Stoner, James A. F, “ Administración” 5ª edición, Prentice Hall, 1994, Pág. 39
d. UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados.
e. UNIDAD DE DIRECCIÓN: Un programa para cada actividad.
f. SOBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Se debe buscar
beneficiar a la mayoría.
g. JUSTA REMUNERACIÓN: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
h. CENTRALlZACIÓN: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona.
i.
JERARQUÍA : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico.
j.
ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
k. EQUIDAD: Los beneficios deben ser compartidos; empresas- trabajadores.
l. ESTABILIDAD: El empleado debe sentir seguridad en su trabajo.
m. INICIATIVA: Se debe de permitir al empleado que determine cómo deben de hacerse
las cosas.
n. ESPIRITU DE EQUIPO: Todos deben de colaborar entre sí
9. Roles de la administración
Para los propósitos de la teoría de la administración, un rol es una conducta esperada de
alguien dentro de la unidad funcional. Por tanto, los roles son inherentes a las funciones.
Henry Mintzberg realizó una investigación de la época a varios administradores de
diferentes niveles, llegando a la conclusión de que existen considerables
semejanzas en
el comportamiento de los administradores en todos los niveles.
Afirma que todos poseen autoridad formal sobre las unidades de su organización y que la
autoridad les confiere un status (condición) Este status permite que tengan relaciones
interpersonales con los subordinados, colegas y superiores, quienes a su vez les
suministran la información que necesitan para la toma de decisiones.
Esos aspectos diferentes de sus trabajos los impulsan en todos los niveles a asumir una
serie de papeles (funciones) interpersonales, informativo y decisionales, que Mintzberg
definió como “Conjunto organizado de comportamientos” 22
22
Ibid. 44, Pág. 13, 14 y 15
Los roles que tiene la administración como fin, es la de hacer efectivo los esfuerzos que los
individuos como miembros de un grupo realizan para el logro de objetivos específicos, de
ésta manera se identifican los principales roles de la administración como:
a. Roles interpersonales: Tres roles interpersonales: figura administrativa, líder y de
enlace, que en ocasiones parecen ser rutinarios, ayudan a los administradores a mantener
a sus organizaciones funcionando normalmente.
b. Roles Informativos :Recibir y dar información, sugiere Mintzberg, son los aspectos más
importantes del trabajo de un administrador, los tres roles informativos son: Seguimiento,
divulgación y comunicación, roles que incluyen actividades de monitoreo, diseminación y
vocero.
c. Roles de toma de decisiones : La información es el insumo básico para los
administradores que toman decisiones, quienes desempeñan cuatro roles en la toma de
decisiones roles que incluye el ser emprendedor, manejo de conflictos, asignación de
recursos y negociar.
10 .
Administración de personal
La administración del recurso humano es muy importante dentro del que hacer
empresarial, ya que el personal es el más grande tesoro que una empresa pueda tener y,
por ende se le debe de poner atención en todos sus aspectos desde la forma en que ellos
realizan sus actividades hasta la manera en que podrían mejorar.
Cuando se dice mejorar quiere decir que se está refiriendo a la búsqueda de una calidad
total del factor humano que viene a contribuir con todas las operaciones que se dan dentro
de la organización.
11.
Definiciones de la administración de personal
En consideración a lo anterior y para efectos del presente trabajo de investigación se
plantean las siguientes definiciones de lo que es la administración de personal:
a.
La Administración de personal es la función Administrativa que se encarga del
reclutamiento, selección, control, capacitación y desarrollo de los miembros de la
Organización.23
b.
Dentro de la administración es la planeación, organización, control, dirección,
motivación, comunicación y desarrollo que cualquier organización lleva a cabo con el fin de
coordinar los diferentes recursos para crear algún eficiente producto o servicio.24
c. Administración de personal: conceptos y técnicas necesarias para llevar a cabo los
aspectos de la gente por recursos humanos de un puesto administrativo que incluye
reclutamiento, selección, capacitación, compensación, evaluación”
12.
25
Importancia de la administración de personal.
El recurso humano en la actualidad es considerado el activo más importante de la
empresa, ya que de nada serviría tener lo último en tecnología, instalaciones adecuadas, y
recursos financieros suficientes, si el recurso humano no está capacitado para utilizar
óptimamente los recursos disponibles.
La administración de los recursos humanos es la encargada de proporcionar las
capacidades humanas requeridas en una organización y desarrollar habilidades y actitudes
de los individuos en beneficio de ellos mismos y de la organización.
13.
El proceso administrativo aplicado al recurso humano.26
La administración de personal es el empleo de los recursos humanos por y dentro de una
empresa. Generalmente el proceso administrativo del recurso humano, es responsabilidad
23
Ibid. 44 Pág. 402
Sikula Andreww Administración de personal,, Limusa, 2ª Edición, 1998. Pág. 9
25
Dessler, Gary, Administración de personal, Editorial Pearson educación, 8ta. Edición, Prentice Hall, 1995.
26
Sikula. Andrew, Administración de personal. Edit. Limusa. México, 1980. Págs.11-16.
24
del departamento de personal, que debe llevar a cabo las diferentes etapas de este
proceso.
13.1 Planeación de recursos humanos
Es el proceso para determinar y satisfacer los requisitos de personal, con el fin de llevar a
cabo los planes integrales de una organización. Este proceso incluye la determinación de
las aptitudes y el número necesario de personal. La tarea más difícil en esta etapa es
determinar la carga de trabajo y análisis de puestos necesarios para que la empresa sea
más eficiente.
La planeación de Recursos Humanos se encarga de proporcionar el número exacto de
personal apto, en el lugar correcto, en el momento oportuno; realizando el trabajo
adecuado, lo que da como resultado un máximo beneficio individual y organizacional.
13.2
Organización de recursos humanos
Incluye la integración y evaluación del personal. Tradicionalmente la función de asignación
de puestos ha sido el obstáculo de la administración de personal.
Esta función comprende la contratación del personal para las operaciones de la compañía.
La integración y evaluación está constituida por cinco pasos:
a. Reclutamiento: comprende la captación de personal nuevo para la organización,
pretende reunir un buen grupo de empleados potenciales.
b. Selección: consiste en seleccionar personal del grupo reclutado, la cual colaborará con
la compañía. En este paso se usan pruebas, entrevistas, referencias, exámenes físicos y
otros factores para evaluar las potencias del futuro empleado.
c. Colocación: una vez que se selecciona al empleado se le asigna el puesto apropiado
dentro de la organización. La localización requiere el equilibrio entre las aptitudes del
empleado y las necesidades del puesto. Esta función de colocación es un proceso
continuo.
d. Instrucción: también llamado inducción u orientación, se refiere a las instrucciones
iniciales y a la capacitación que recibe un empleado en el trabajo.
e. Evaluación: la evaluación del personal se considera parte de la función de integración.
Las evaluaciones formales que utilizan técnicas y metodologías especificas con frecuencia
se llevan a cabo semestralmente dentro de las organizaciones, pero de manera continua
se presentan evaluaciones informales por medio de la observación. Las evaluaciones del
personal son necesarias para determinar promociones, aumentos de salarios y otras
funciones relacionadas.
13.3 Dirección de recursos humanos:
Esta comprende la capacitación y desarrollo. La capacitación de los empleados son otras
áreas de la administración de personal tradicional. El adiestramiento del personal, con el fin
de que realice un mejor trabajo siempre ha sido de interés fundamental para el
administrador de personal.
Por definición, la capacitación es un corto proceso educativo que abarca la instrucción
sistemática, que enfatiza el aprendizaje de las aptitudes manuales y operativas de los
empleados comunes. La capacitación es sistemática, racional y organizada. El
adiestramiento se enfoca al personal común, mientras que el desarrollo se concentra en el
personal ejecutivo.
13.4 Control de recursos humanos:
Se da a través de la administración de sueldos y salarios, se encarga de vigilar de que se
pague sistemáticamente a los empleados por el trabajo realizado. 27
C. TOMA DE DECISIONES
En todos los aspectos de nuestra vida es ineludible el tener que tomar decisiones algunas
mas complejas que otras, por lo que se hace necesario evaluar las condiciones o
27
Ibid 49. Pág.11-16.
situaciones que la determinan, para crearse un mejor juicio de lo que implica tomar una
decisión se citan las siguientes definiciones:
1. Definiciones de la toma de decisiones.
a) Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades dentro de una organización y se circunscribe a una serie de personas
que están apoyando el mismo proyecto. 28
a) Es un proceso en el cual todo el mundo ha adquirido ya mucha experiencia y gran parte
de esa experiencia ha tenido bastante éxito por lo menos la suficiente para conservarnos
vivos y habernos traído a nuestra situación actual.29
b) La toma de decisiones es una actividad fundamental en las organizaciones actuales. Es
la base para la supervivencia y buen funcionamiento de las empresas. 30
La toma de decisiones es una selección de alternativas de decisión y esta selección es una
de las tareas de gran trascendencia y responsabilidad, esto se debe a que constantemente
tienen que decidir lo que en una Organización debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo
y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Cuando se habla de tomar una decisión, se dice que es el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas que depende en gran parte el éxito de la
organización, pues representa un trabajo con mayor responsabilidad y un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando
influye sobre la acción sólo durante unos minutos, se vuelve una actividad que se realiza
para poder solucionar problemas.
2. Importancia de la toma de decisiones.
28
29
30
Ibid. 36, Pág. 192
Huber. George P. “Toma de decisiones en la Gerencia” 2da. Edición México Trillas, 1989, Pág. 19
http://www.ruv.itesm.mx:9090/portal/promocion/cms/maestria.jsp?folio=983
La importancia que se tiene en una Organización sobre la Toma de Decisiones es una
herramienta de mucho interés, ya que la calidad de las decisiones tomadas es definitiva
para el éxito o fracaso de una empresa debido a los altos costos que una mala decisión
pueden provocar, siendo estos de índole económica, social, técnica u organizacional.
La toma de decisiones es una de las partes mas importantes de la planeación. Para
efectos reales y dado el conocimiento de una oportunidad y una meta, el proceso de
decisión es verdaderamente la esencia de la planeación. 31
Los factores que determinan la importancia de una decisión son la dimensión del proyecto,
la flexibilidad o inflexibilidad de los planes, la certidumbre ó incertidumbre de metas y
premisas, el grado en que es posible medir las variables y el impacto sobre las personas.32
Un administrador con éxito, toma en cuenta, uno de los talentos que se debe desarrollar y
esto es la toma de decisiones, sustentado en un método o sistema.
En muchas ocasiones la toma de una decisión puede considerarse como el inicio de otro
proceso para tomar otra decisión.
Una persona que toma una decisión quiere lograr algo, es decir alcanzar una situación
distinta a la del estado original, sin embargo y en ocasiones existen factores que afectan el
logro de estos objetivos y que se encuentran fuera del control del individuo. La importancia
de la decisión esta íntimamente relacionada con la posición que ocupa en la organización
quién toma la decisión.
Se consideran cinco factores para evaluar la importancia de la decisión:
a. Tamaño o duración del compromiso.
Si la decisión implica el compromiso de un capital considerable o el aporte de un gran
esfuerzo de varias personas, entonces se considera como una decisión importante, de
31
32
Ibid. 36 Pág. 192
Ibid. 36 Pág. 214
igual forma si la decisión tendrá un gran impacto a largo plazo sobre la organización como
la reubicación de una planta.
b. Flexibilidad de los planes:
Si la decisión implica seguir un curso de acción que es reversible fácilmente entonces la
decisión asume un significado importante. Ejemplo la venta de un terreno que no se esta
utilizando.
c. Certeza de los objetivos y las políticas:
Si una organización es muy volátil y no ha establecido un patrón histórico o si la naturaleza
de la misma es tal que las acciones por seguir dependen en un alto grado de factores
conocidos sólo por el personal de alto nivel de la misma entonces las decisiones adquieren
una gran importancia.
Ejemplo no sería apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de
dividendos a pagar, basados solamente en su información financiera, ya que pueden no
estar enterados de un desembolso de capital, que la gerencia general desea hacer, pero
que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversión.
d. Cuantificación de las variables:
Cuando los costos asociados con una decisión pueden definirse en forma precisa la
decisión tiene una importancia menor. Ejemplo si se quiere escoger el método con el cual
debe fabricarse una parte del producto y se conoce el tiempo que requiere cada método.
Pero si se relaciona con la orden del diseño y manufactura de un producto complejo y si el
costo y el programa solo tienen un extintivo amplio que esta sujeto a errores, entonces las
decisiones asumen una importancia mucho mayor.
e. Impacto humano:
Cuando el impacto humano de una decisión es grande, en su importancia también es
grande. Esto es esencialmente cierto cuando la decisión involucra a muchas personas.
Ejemplo el cambio de residencia de 250 empleados.
3. Funciones de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que
son: la planeación, organización, dirección y el control.33
En cada una de las funciones administrativas que involucra el hecho de tomar decisiones,
el administrador o responsable de tomar las decisiones debe dar respuesta a la siguiente
serie de preguntas con el fin de tener un mejor juicio al tomar una decisión, que beneficie a
tanto a la empresa como a su personal.
La Planeación. La plantación en la toma de decisiones implica la selección de la misión y
objetivos así como de las acciones para cumplirlas, en tal sentido es necesario contestar
las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son los objetivos de la organización, a largo plazo?
¿Qué estrategias son mejores para lograr este objetivo?
¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo?
¿Cuán altas deben ser las metas individuales?
Organización. Esta función se refiere al establecimiento de la estructura que desempeñan
las personas dentro de la organización, en la que se pueden plantear las siguientes
interrogantes:
¿Cuánta centralización debe existir en la organización?
¿Cómo deben diseñarse los puestos?
¿Quién está mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
¿Cuándo debe una organización instrumentar una estructura diferente?
Dirección. Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales, dando respuesta a las siguientes
interrogantes:
33
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/decmaking.htm 13 mayo 2003
¿Cómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja?
¿Cuál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada?
¿Cómo afectará un cambio específico a la productividad del trabajador?
¿Cuándo es adecuado estimular el conflicto?
Control. Esta función consiste en la medición y corrección del desempeño individual y
organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes, dando siempre respuesta a
los diferentes cuestionamientos como los siguientes:
¿Qué actividades en la organización necesitan ser controladas?
¿Cómo deben controlarse estas actividades?
¿Cuándo es significativa una desviación en el desempeño?
¿Cuándo la organización está desempeñándose de manera efectiva?
4. Niveles de la toma de decisiones 34
Dentro de una Organización existen diferentes maneras de tomar decisiones, las cuales,
todas ellas son parte esencial para la administración y también dependiendo de la actitud
que el administrador tome al momento de tomar una decisión.
4.1. Nivel autocrático o individual.
Esto se da cuando el jefe, es quien toma la decisión en forma inconsulta. Está el nivel
consultivo, en el cual el jefe pide criterios y luego él toma la decisión basado en su propio
criterio pero tomando en cuenta el de los demás.
4.2. Nivel de decisión grupal:
Esto se da cuando el jefe es totalmente democrático, cuando pone al grupo a decidir (casi
a votar) y se hace lo que el grupo decida. Este último nivel no goza de muy buena imagen
entre los expertos en administración. Se le llama administración por comité.
34
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/trabequiventas.htm 25 mayo 2003
En realidad un buen jefe usa una mezcla de estilos. Él puede tomar decisiones
autocráticas, no consultivas, cuando el corto tiempo así lo amerita, o cuando la decisión no
afectará directamente al equipo, o cuando por razones estratégicas o confidenciales así
sea preciso. El equipo no se resentirá de que el jefe tome decisiones autocráticas, siempre
y cuando el jefe les consulte cuando se trate de alguna decisión que sí afectará los
intereses o el bienestar del equipo.
5. Factores de la toma de decisiones35
Se consideran bastante compleja a la toma de decisiones; debido a la influencia de los
diferentes factores como son:
a. La sociedad: La responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones que puede
estar bastante difusa.
b. El medio ambiente político económico y tecnológico: Esto posiblemente sería incierto ya
que en la medida en que opera la organización dificulta el proceso normal de decisión.
c. Factores competitivos : la misma empresa influye en la complejidad, debido a que
puede establecer metas incompatibles con las de los empleados:
Un factor muy importante es que los métodos no tomarán la decisión por sí solos y muchas
variables, como lo son las cualitativas, por lo que el administrador exitoso necesita de buen
juicio, experiencia e intuición. Llegar al equilibrio entre intuición y metodología es el
ingrediente fundamental en la creación y formación de tomadores de decisiones exitosos
6. Etapas de la toma de decisiones
Las siguientes etapas de la toma de decisiones muestran el proceso que conlleva el hecho
de tomar una decisión las cuales son:
a. Identificación y diagnóstico del problema.
35
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/trabequiventas.htm 25 mayo 2003
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta
el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado
se debe realizar el diagnóstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas
correctivas.
b. Generación de soluciones alternativas.
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar
entre dos alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay
incertidumbres.
c. Evaluación de alternativas.
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que
se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben
intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.
Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender.
d. Selección de la mejor alternativa.
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya
está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes.
Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible. Satisfacer: es la elección de la primera
opción que sea mínimamente aceptable o adecuada y de esta forma se satisface una meta
o criterio buscado. Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
e. Implementación de la decisión.
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; esta debe ser implementada. Bien
puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a
implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas.
Para mejorar la toma de decisiones en equipo, es necesario crear un clima que fomente la
creatividad que sugiere nuevas alternativas y una critica constructiva que afine nuevas
posibilidades. Con el propósito de mejorar la toma de decisiones en equipo se presentan
las siguientes pautas a seguir:36
1) Para tomar decisiones es necesario mantener todos y cada uno de nuestros sentidos
despiertos y alertas.
2) El conocimiento de uno mismo y de las propias capacidades y limitaciones.
3) La contrastación de nuestra posible respuesta, contra nuestro sistema de valores y
priorización.
4) Ser imaginativos
5) Tener la capacidad para elegir con libertad.
7. Método para la toma de decisiones37
Tanto en materia comercial, como en temas personales, nuestra vida se desarrolla en una
secuencia de permanentes decisiones, que si no son adecuadas a la circunstancias que
las exigen y a los recursos con los que se cuentan estas decisiones pueden provocar
frustraciones, hacer perder tiempo, perjudicar la moral o debilitar la disposición a
esforzarse por parte de quienes deben asumir el hecho que implique la decisión.
Lo anterior da por resultado un mal desempeño, si se desea tomar decisiones correctas es
necesario minimizar el riesgo y observar una forma metódica que se basa en las siguientes
pautas:
a. Fijar objetivos. Identificar los objetivos es el paso más importante de todos. Una vez
que pudo centrarse en su meta, decidir sobre cómo alcanzarla será mucho más fácil.
Hay dos tipos de objetivos de los que tiene que ser consciente que son :
1) los generales, que son los que se quieren lograr en el largo plazo
2) Los mediatos, es decir, los específicos o inmediatos que son los que se quieren lograr
tomando una decisión particular en un corto o mediano plazo.
36
37
Ibid 52, Pág. 166
http://www.sitio-de-exito.com/articulos/150_200/169.htm
Los objetivos crean un desafío y le dan a la actividad de la gente una orientación común.
Saber cuáles son los objetivos da libertad y claridad para tomar decisiones dentro de las
responsabilidades que se tienen asignadas. Entonces se puede Ver los problemas en
perspectiva, avanzar en la dirección correcta e impedir desvíos por iniciativas irrelevantes e
improductivas.
b. Reunir información.
El segundo paso del procedimiento de toma de decisiones es reunir la información que
sirva para lograr los objetivos que se buscan alcanzar. Para que la información sirva tiene
que ser:
1) Información Relevante (Si es irrelevante hace perder tiempo y oscurece datos
vitales)
2) Suficientemente detallada.
3) Precisa.
4) Completa.
5) Oportuna.
Además antes de tomar una decisión debe de hacerse un diagnostico de cómo se
encuentran cada una de las áreas que se prevea serán afectadas, dando primero
respuesta a los siguientes cuestionamientos: ¿por qué?, ¿quién?, ¿qué?, ¿cuándo?,
¿dónde? y ¿cómo?.
5.1) Fuentes de información que puede ser oportuna a la decisión que se deba tomar,
estas son:
a) Información externa: es la que fluye desde el mundo exterior. Esta categoría incluye:
Datos acerca de lo que se piensa hacer. Información que le da indicios acerca del futuro
ambiente social, incluyendo datos acerca de la situación política, la economía y las
tendencias sociales.
b) La Información interna: es la que se tiene e incluye: datos y cifras acerca de los planes
y objetivos, acerca del desempeño y en relación con esos planes.
Existen tres fuentes principales de información interna para la toma de decisiones que son
las siguientes:
(1) Recursos humanos:
La gente es probablemente su mejor fuente de información y la de más fácil acceso.
Materiales escritos:
Puede haber informes o libros que deba estudiar, artículos de publicaciones regulares,
estadísticas, cartas o publicaciones.
Fuentes informáticas:
Esto incluye bases de datos, CD ROM e Internet.
c. Identificar opciones alternativas.
Cuando se tiene que tomar una decisión, siempre es tentador elegir la opción más obvia.
Pero muchas veces una de las respuestas menos evidentes es la que ayuda a alcanzar los
objetivos deseados.
Para poder tomar decisiones de modo efectivo hay que aprender a buscar bajo la
superficie y se descubren ideas innovadoras. Cuando se ha pensado en todas las opciones
posibles, entonces sí, hay que reducir las alternativas sobre la base de los criterios de
decisión.
Una de las técnicas más valiosas que suelen usarse para la toma de decisiones o la
resolución de problemas en forma creativa es la lluvia de ideas, que permite a su
imaginación actuar libremente. La idea es romper el molde del pensamiento dentro de
límites estrechos. Puede aplicar este concepto aun sin ayuda de otra gente.
Las reglas de la lluvia de ideas pueden ser las siguientes:
3.1.2. El líder o facilitador fija el tono de la reunión y explica el problema o la decisión a
tomar.
3.1.3. Se alienta a los participantes a sugerir ideas relativas al problema o la situación con
total libertad de pensamiento.
3.1.4. El "escribiente" anota exactamente lo que dice la gente. Preferentemente en una
pizarra.
3.1.5. No se permite interrumpir ni hacer discusiones, dado que esto interrumpe el libre
flujo de ideas y asociaciones.
3.1.6. Cuando se completa la tormenta de ideas, se ordenan y evalúan todas las
sugerencias. En este punto el grupo hace una lista reducida con las ideas que sean más
adecuadas y que tengan mayor posibilidad de concretarse.
d. Evaluar Opciones.
Una vez que ha generado varias opciones, el siguiente paso es evaluar las más
adecuadas. Para las decisiones de rutina o urgentes, puede tener que hacer esta
evaluación rápida y de modo informal, guiándose por su experiencia y sentido común. En
cambio, para las decisiones más problemáticas que tendrán efecto significativo sobre su
vida, le resultará útil abordar el proceso de evaluación de modo más sistemático. Podría
intentar usar algunos de los siguientes criterios de evaluación:
1)
Factibilidad: puede evaluar la factibilidad de una opción tomada en consideración: Las
capacidades requeridas para implementarla. ¿Tiene los conocimientos requeridos para
manejar las consecuencias de una decisión en particular? ¿Tendría que desarrollar nuevas
capacidades? ¿O tendría que contratar a gente que tenga las capacidades requeridas?
2) Los costos. Esto es a menudo el criterio de factibilidad más importante. Es necesario
saber si se puede costear una opción particular antes de aceptar o rechazarla. Hay que
tener en cuenta varios costos: Costos monetarios y no monetarios, aquí se consideran todo
tipo de factores. Costos de oportunidad, los costos de adoptar una opción y no otra.
3) Aceptación: la aceptación es una opción que se da en la medida en que ésta responde
a los objetivos originales de la decisión.
4) Riesgo: una de las maneras más directas de analizar los riesgos es simplemente
evaluar el peor resultado posible de la opción. Esto suele llamarse evaluar el riesgo de
"peor variante" de una opción. Si está dispuesto a aceptar las consecuencias de ese
riesgo, puede seguir adelante con esa opción. Sí, por el contrario, decide que los
resultados de "peor variante" serían demasiado graves como para soportarlos, lo mejor
sería rechazar la opción.
e. Elegir la mejor opción.
Uno de los pasos finales es elegir la mejor opción de la gama de soluciones o decisiones
posibles que ha generado y evaluado. Las siguientes metodologías pueden ayudarlo con
esta difícil tarea.
1) Evaluar los pro y los contra, involucra enumerar las ventajas y desventajas de los
distintos cursos de acción y luego elegir el que tiene las mayores ventajas.
2) Consensuar. Para alcanzar un consenso hay que producir una discusión hasta llegar a
una decisión acordada. Este abordaje no funciona a menos que todos los participantes
puedan decir lo que piensan; expresen honestamente lo que sienten y opinen; salgan de la
reunión sintiendo que ha emergido una decisión como resultado de una discusión
adecuada.
3) Votar. Este método se usa generalmente cuando es difícil llegar a un consenso. Sólo
debe usarse si todos los presentes están dispuestos a cumplir con lo que se vote.
4) Negociar. Negociar es una manera de llegar a un acuerdo. Se puede usar cuando las
partes que tienen puntos de vista opuestos han llegado a una decisión aceptable para
ambos. Si adopta este método, debe apuntar a asegurarse que la parte que pierda en un
área, se compense con ganancias en otra. El objetivo de la negociación es asegurarse de
que ambas partes se sientan ganadoras.
Se pueden usar las siguientes preguntas como una lista de situaciones a controlar al
iniciar una negociación:
a) ¿Qué quiero lograr?
b) ¿En qué estoy dispuesto a ceder?
c) ¿Qué quiere lograr la otra parte?
d)¿Cómo puedo asegurarme que la otra parte logre algunas de las cosas que quiere?
Por último, antes de dar el paso final de hacer pública la tomada decisión, se debe verificar
que se han cubierto las expectativas, para asumir el compromiso de ejecutar la decisión,
esto se refiere a los siguientes aspectos:
(1) Está conforme y confía en esta decisión.
(2)
Será aceptable para sus líderes.
(3)
Será aceptable para sus colegas y los miembros de su grupo.
(4)
No establece precedentes peligrosos para futuras decisiones.
(5)
Ha tomado en cuenta todas las opciones.
(6)
Ha pensado a fondo en todas las consecuencias de su decisión.
f. Implementar y monitorear la decisión.
Tomar una decisión no es el fin del proceso. Hay que actuar y luego verificar si las cosas
funcionan como se las pensó. Hay varios motivos por los que es importante monitorear los
efectos de una decisión una vez que se ha implementado:
1) Monitorear una decisión hará que su acción sea lo más efectiva posible. Les demostrará
a los demás que usted tomó seriamente la decisión y está decidido a hacer que funcione.
Las decisiones muchas veces tienen consecuencias no previstas. No se puede saber
siempre cómo va a resultar una acción particular o si su elección final se demostrará
correcta. El monitoreo le permite aprender de sus errores así como de sus éxitos. La
capacidad para la toma de decisiones se desarrolla con la experiencia, y el monitoreo lo
ayuda a mejorar tales capacidades.
8.
Herramienta para la toma de decisiones
Las herramientas más utilizadas para evaluar las alternativas de decisión son el árbol de
decisión y el diagrama de causa y efecto, porque se pueden conocer los posibles
resultados de las alternativas, permitiendo tomar la mejor decisión.
8.1 Árbol de decisión38
Los árboles de decisión se usan en situaciones en las que se debe optimizar una serie de
decisiones. Un concepto fundamental en las situaciones que involucran alternativas de
decisión
y eventos secuenciales es que deben identificarse todas esas alternativas y
eventos y analizar de antemano, si se quiere optimizar la serie de decisiones. Con
frecuencia el seleccionar lo que parece ser una decisión óptima en el primer punto de
decisión, el poner en práctica esa decisión, el observar el resultado y después repetir el
proceso en los puntos de decisión posteriores, no optimiza la serie completa de decisiones.
8.1.1 Componentes y estructura del árbol de decisión.39
Todos los árboles de decisión son parecidos a su estructura y tienen los mismos
componentes y son los siguientes:
a. Alternativas de decisión en cada punto de decisión.
b. Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión.
c. Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultados de las decisiones.
d. Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles
interacciones entre las alternativas de decisión y los eventos.
Estos datos se organizan mediante la estructura de un diagrama de árbol que ilustra las
interacciones posibles entre las decisiones y los eventos.
Esquema № 4
Estructura del Árbol de Decisión
Primer punto
Segundo punto
de Decisión
de Decisión
X2
E1, P1
X3
D1
E2 P2
E3 P3
D2
X5
X4
E4 P4
D4
X7
D5
E6 P6
X8
E5 P5
38
39
E7 P7
Gallagner Charles A., Hugh T. Watson, Métodos cuantitativos para la toma de decisiones en Administración, McGraw-Hill, Pág. 69
Ibid. 61 pag No 70
D3
X1
D6
X6
E8 P8 X9
D7
X 10
E9 P9
Fuente: Sholtes, Peter R. El manual del equipo,
8.1.2 Descripción del árbol de decisión40
Inicialmente debe hacerse una decisión entre tres alternativas, estas se encuentran en el
primer punto de decisión como se muestra con la letra “D” y se tiene D1, D2, D3. Por
claridad todos los puntos de decisión se indican por cuadros. Los eventos que pueden
ocurrir como resultado del primer conjunto de decisiones son representados por la letra “E”
y se tiene E1, E2, E3, E4 y E5. Sus probabilidades respectivas están dadas por la letra “P”
como P1,...P5.
Ahora bien en el esquema del árbol de decisión, si se selecciona D3, el resultado se
conoce con seguridad. Este resultado se muestra al final de la rama D3, como X1.
Mientras que los puntos de decisión se muestran como cuadros, los nodos de los eventos
se representan por círculos.
Entonces si ocurren los eventos E1, E2 y E3, los resultados se conocen con certidumbre y
no se requiere ninguna otra decisión. Estos resultados están dados por la letra X, así: X1,
X2, X3 y X4, respectivamente. Sin embargo, en respuesta a cualquiera de los eventos E4 o
E5, se selecciona otra alternativa en la serie de decisiones. Pero a partir del evento E4,
debe escogerse entre D4 y D5, mientras que E5, lleva una selección entre D6 y D7.
En el esquema anterior, todos los eventos están seguidos por un resultado o por otro punto
de decisión, pero existen situaciones en que los eventos siguen otros eventos.
40
Ibid.61 pág. 70
Los eventos que pueden ocurrir como resultado de la decisión que se tome en el segundo
punto de decisión son, X7, X8, X9 y X10. El resultado X5, se obtiene directamente de la
decisión D4.
8.2 Diagrama de Causa y efecto41
EL diagrama de causa- y – efecto, también llamado, diagrama de Ishikawa en honor a su
inventor así también es comúnmente conocido como “diagrama de espina de pescado”
debido a su apariencia. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones,
y para planificación.
Este diagrama permite trazar un plano de la lista de factores que se suponen afectan a un
problema o a un resultado esperado, es esencialmente una representación gráfica de una
lista. Cada diagrama tiene una flecha larga señalando el nombre de un problema. Las
ramas que se desprenden de esta flecha representan las categorías principales de causa
(o soluciones) potenciales. Categorías típica son los equipos, el personal, los métodos, los
materiales y el ambiente.
Los diagramas de causa y efecto son más efectivos si se usan después de que un proceso
haya sido descrito y el problema haya sido bien definido. Para entonces, los miembros del
equipo tendrán una buena idea de que factores incluir en el diagrama.
EL diagrama de acusa – y – efecto identifica sólo las causas posibles. Aunque todos estén
de acuerdo en las causas posible, sólo los datos posibles señalarán las causas
verdaderas.
Cuando se usa con el propósito de planificar, el diagrama de causa – y – efecto se enfoca
hacia el resultado deseado. La flecha principal apunta hacia lo que se quiere, las ramas
menores representan los distintos ingredientes necesarios para alcanzar el resultado. El
uso de este formato permite ver claramente la relación entre los factores.
41
Sholtes, peter, R. Manual del Equipo, 1ra. Edición, Noviembre 1991, pág. 226-27
A continuación se presenta un ejemplo de la estructuración del diagrama de causa – y –
efecto:
Esquema № 5
Diagrama de causa – y – efecto.
Ambiente
Ruido
Gente
Cantidad a Medir
Temperatura
Vibraciones
relacionadas con la necesidad del
características
dimensión
Físicas
Limpieza
consumidor
tipo
compañeros
estándares
Iguales a los de
entrenamiento
los consumidores
criterio de
frecuencia
Datos
Útiles
muestreo
Criterios de
Evaluación
calibración
para el
estandarización
verificada con los consumidores
producto
Procedimientos de medición
Instrumentos
Fuente: Sholtes, Peter, R. Manual del Equipo, 1ra. Edición.
D. GESTIÓN.
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia, pertenecemos a una organización,
millones de hombres y mujeres de todo el mundo, pasan su existencia trabajando en
distintas organizaciones, enfrentando desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias,
teniendo un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia
y muy necesario, que incluyan en su programa la administración y para lograr el éxito,
alcanzar los objetivos y satisfacer las obligaciones sociales dentro de una organización,
dependen en gran medida del desempeño de la gestión en la organización.
1. Definiciones de la gestión.
Con el propósito de establecer que es gestión a continuación se presenta algunas de las
definiciones mas utilizadas:
a. La Gestión es el proceso emprendido por una o mas personas para coordinar las
actitudes laborales de otras personas, con la finalidad de lograr resultados de alta calidad
que cualquier otra persona que trabajando sola, no podría alcanzar.42
b. La gestión es aquella que coordina todo los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos;
realizándolo una o más personas, ejerciendo la autoridad sobre el desarrollo de las
actividades en el trabajo.
c. Gestión es como la acción y efecto de gestionar, y entendiendo por gestionar la
realización de diligencias encaminadas a la obtención de un negocio o beneficio
empresarial y tomando a las personas como los recursos activos de las organizaciones.43
A. GESTIÓN DE CAMBIO
En la década que comprendió los años de 1960, con la aparición de los ordenadores, las
organizaciones se pusieron en marcha cambios para reemplazar los viejos sistemas
contables manuales con los nuevos centros de cálculo. En la década de los años de 1970,
empezaron a maximizarse los cambios encaminados a mejorar la productividad. Eso es,
hacer más con menos recursos. Más tarde, especialmente a partir de los años de la
década de 1980, se empezaron a iniciar procesos encaminados a la mejora de la calidad,
en función de una mejor lectura de las necesidades y los deseos de los clientes. Con ello
empieza una transición importante, se empieza a abandonar el formato de la organización
egoísta, fundamentalmente orientada a su propia satisfacción y a la satisfacción de sus
dirigentes.44
Ya para los años de la década de 1990 la información empieza a diseminarse y a estar al
alcance de un número creciente de personas, dentro de la organización. Los no
informáticos empiezan a interactuar directamente con la información.
42
43
44
ibid. 36, Pág. 6
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm 12 abril 2003
http://www.burcet.net/jb/lleixa/gestion_cambio.htm 15 Abril 2003
Durante los de la década de 1980 y sobre todo a partir de los de la década de 1990 la
preocupación por la reducción de los costos fijos se mantiene pero se empiezan a usar
fórmulas nuevas, como por ejemplo la subcontratación; que en la actualidad es usado por
muchas empresas para generar ventajas competitivas.
La aparición de Internet durante los años de la década de 1990 genera un cambio rotundo
en el mundo de los negocios. Las organizaciones empiezan a introducir el uso del correo
electrónico, las páginas web, el e-comercio, el business to business (de negocios a
negocios) los reaprovisionamientos just in time, la administración electrónica, el e-learning.
Estos cambios han hecho que la gente de hoy sea diferente en su forma de pensar. 45
Por todas estas causas se hacen mejoras en la fábrica, para obtener mejor producción;
implantar nuevas aplicaciones, las cuales hacen más rápida y eficiente la información. Para
que todo esto funcione bien, buscan la asesoría de consultores externos, los cuales
evalúan el rendimiento no solo del personal, sino las herramientas que se utilizan.
Durante los próximos años que se avecinan, la gestión del cambio se va a convertir en uno
de los aspectos más importantes de la gestión de las organizaciones. La cultura actual de
las organizaciones surgió de un mundo mucho más estable que aquel que ahora se
aproxima. Las organizaciones deberán aprender a potenciar su capacidad de
transformación, para enfrentar las realidades que surgen para los años 2010 y 2020.
Se puede tener en cuenta, que gerenciar hacia el cambio significa: "administrar la
comunicación e información entre las personas que lideran el esfuerzo de cambio".46 Por
que si esto no impera como parte de este proceso, el chisme o el rumor llenan el vacío,
que usualmente es mucho peor y más negativo que la realidad.
1. Definición de la gestión del cambio
45
46
http://www.burcet.net/jb/lleixa/gestion_cambio.htm 18 abril 2003
http://www.burcet.net/jb/lleixa/gestion_cambio.htm 18 abril 2003
a. La esencia de la gestión del cambio es convertir un modelo normativo de organización
en un modelo en funcionamiento.47
2. Relación de la gestión del cambio con otras variables. 48
Dentro de la Gestión de Cambio existe una gran interacción de variables, estas se clasifica
en:
2.1 Variables Endógenas:
Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del
comportamiento en las empresas y se presentan como alternativas de solución,
representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad del cambio organizacional;
es ejemplo de ella el cambio de estrategias metodológicas, cambio de directivas, etc.
2.2 Variables Exógenas:
Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambio
de orden interno, son muestras de estas fuerzas: las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente ( tanto físico como económico.
Además de este tipo de variable, se dice que todo cambio debe ir de la mano con el
aprendizaje, tal es la relación que muchos de los administradores consideran que cambio y
aprendizaje son palabras sinónimas, como una opinión, se dice que el aprendizaje es
cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento, que ocurre como producto
de la interacción de las experiencias, esto se puede sintetizar con los siguientes cambios:
a. El aprendizaje involucra cambios.
b. Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
c. Los cambios deben ser permanentes, caso contrario puede haber sido originado por un
instinto.
47
48
Drucker, Peter F. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona, Pág. 148
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/cambiandoelcambio.htm 07 septiembre 2003
3. Diferentes tipos de la gestión de cambio.
No todos los cambios tienen las mismas características. En consecuencia, las
herramientas y los procedimientos para gestionarlos también son diferentes.
Existen tres tipos básicos de cambio:49
3.1 Cambios de Crecimiento.
En los cambios de crecimiento no se modifica la actividad, sino que se amplía se mejora lo
que ya existía y se le da una dimensión mayor.
En comparación con los otros tipos de cambio, el cambio de crecimiento es el que presenta
menos riesgo y el que resulta más fácil de realizar. También es el que produce menos
tensión y el que plantea menos problemas de adaptación.
Los medios para lograr los cambios de crecimiento, son los más conocidos. Por ejemplo:
a. Entrenamiento en habilidades técnicas y personales.
1) Se pueden mencionar, para el desarrollo de habilidades, para la comunicación, para las
relaciones interpersonales, para mejorar la capacidad de supervisión, etc.
b. Desarrollo de la capacidad para trabajar en equipo.
1) Tiene por objeto el entrenamiento de las habilidades que son necesarias para trabajar
en equipo. Promueve la coherencia del esfuerzo conjunto.
c. Entrenamiento para la solución de problemas.
d. Adquisición de técnicas para descomponer problemas en sus partes constitutivas,
analizar sus componentes y explorar las mejores soluciones.
e. Negociación de roles.
49
http://burcet.net/jbl/lleixa/gestion_cambio_2htm 07 septiembre 2003
1) Para desarrollar la capacidad de negociación, refinando y consensuado el contenido de
los roles que corresponden a cada uno. Clarifican qué es lo que cada cual espera de los
demás.
f. Programas de mejora de la calidad.
1) Aumentan la calidad de los bienes y servicios. La calidad se define en función de lo que
quieren y necesitan los clientes. Incluyen análisis estadísticos y la identificación y
descripción de buenas prácticas en las áreas de trabajo.
3.2 Cambios de Transición.50
Lo característico de los cambios de transición es que se reemplaza un estado por otro que
es substancialmente diferente. Aquí, la gestión del cambio consiste en organizar el paso de
un estado a otro.
A diferencia de los cambios de crecimiento, que representan una respuesta adaptativa a
ciertos cambios registrados en el entorno exterior de la organización, los cambios de
transición responden a cambios externos más importantes.
En su forma más simple, los cambios de transición constan de tres etapas:
d. El punto de partida
e. El período de transición y
f. Nueva situación de llegada.
En cuanto a la transición debe hacer del conocimiento al personal involucrado para que no
sienta miedo y que estén sabedores del rumbo que la empresa está emprendiendo, de lo
contrario puede provocar ansiedad en estas personas.
Los cambios de crecimiento representan una afirmación de la identidad. La mayor parte de
las personas afectadas dentro de la organización, continúan ocupando las mismas
posiciones y mantienen las mismas responsabilidades. El crecimiento implica trascender,
50
http://burcet.net/jbl/lleixa/gestion_cambio_2htm 07 septiembre 2003
sin dejar de ser lo que uno es. Por el contrario, los cambios de transición implican una
modificación de la identidad. Los afectados por el cambio, dentro de la organización, deben
abandonar sus posiciones, sus responsabilidades y prerrogativas y necesitan adaptarse a
una situación nueva.
Las fusiones son un buen ejemplo de cambios de transición.
En las fusiones totales, desde las posiciones de mayor responsabilidad hasta los
empleados con menos especialización, todos quedan expuestos a los cambios de la
transición.
La adopción intensiva por parte de una organización de todas las posibilidades que ofrece
Internet representa otro buen ejemplo de cambio de transición.
La distribución integral de la información, la apertura de flujos internos de comunicación
horizontal a gran escala, el establecimiento de relaciones directas con los clientes que
evapora literalmente muchas instancias intermedias, la reconfiguración profunda de los
dispositivos de control, el acceso a cientos de millones de clientes potenciales distribuidos
por todo el planeta, todo esto implica una profunda reestructuración de la organización.
En los cambios de transición, la atención a las reacciones emocionales de los afectados
dentro y fuera de la organización tiene mucha más importancia que en los cambios de
crecimiento.
En una transición es indispensable que los miembros de la organización no se encierren en
posiciones defensivas porque es necesario que colaboren activamente en la realización de
los cambios. Si los afectados no cooperan, la transición fracasa. Podrá desembocar en una
situación aparentemente nueva, pero conservará prácticamente intacto el espíritu y los
puntos de la situación precedente.
3.3 Cambios de Transformación51
51
http://burcet.net/jbl/lleixa/gestion_cambio_2htm 07 septiembre 2003
El cambio de transformación es el más profundo y complejo de todos. Representa una
auténtica
transfiguración
de
toda
la
organización.
Al
realizarse,
se
modifican
profundamente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los
valores y todo aquello que inconscientemente se tiene asumido como lo que es bueno y lo
que es verdad. En el cambio de transformación lo que se modifica es la parte más íntima
de la mente de las personas, aquello que les es más entrañable.
Los cambios de transformación afectan globalmente a toda la organización, en su conjunto.
No era así en los cambios de crecimiento y de transición que implicaban modificaciones
que afectaban a distintas partes de modo diferente y que se podían tratar por separado.
En el modo de circular la comunicación dentro de la organización también se puede
apreciar diferencias notables.
En los cambios de crecimiento, la comunicación circulaba exclusivamente en sentido
vertical. En los cambios de transición empiezan a aparecer flujos de comunicación
horizontal. En los cambios de transformación, la comunicación transversal adquiere una
mayor densidad.
Los cambios de transformación implican una importante modificación de la cultura de la
organización. Los miembros empiezan a ver la realidad de otra manera, perciben al cliente
de otra forma, ven el trabajo desde otra perspectiva e incluso cambia la percepción que
tienen de sí mismos y la idea que tienen de lo que es su organización.
4.
Gestión de cambio bidireccional
El diálogo es un componente fundamental de las comunicaciones integradas, porque esta
comunicación funciona en todos los niveles de una Organización. En primer lugar, se
aprende de él y, en consecuencia, mejora con cada interacción sucesiva. En segundo lugar
permite a los empleados controlar el proceso de acuerdo con sus necesidades personales
de información. Pero lo más importante, es que resulta eficiente porque es el empleado,
quien inicia parte de la interacción.
Esta iniciativa es, desde luego lo que los empleados poseen cuando existen entre ellos y
los niveles jerárquicos una comunicación abierta, donde los empleados pueden definir sus
intereses permitiendo así a los administradores tener una visión más clara para ellos y su
empresa.
La comunicación efectiva es el medio por el cual se puede llevar a cabo la gestión de
cambio, de tal manera que ésta fluya en forma ascendente y descendente y entre los
diferentes niveles funcionales de la empresa y se lleva a cabo día a día.
El saber conversar (dialogar)
y saber tomar decisiones, se hace posible cuando hay
comunicación para la acción y reflexión.
Para mantener una comunicación entre los empleados y los niveles de alto mando se es
necesario la utilización de diferentes herramientas de comunicación para que los
empleados puedan expresar sin temor sus intereses, lo que ellos piensan para mejorar su
trabajo, en fin todas las inquietudes y comentarios que quieran expresar para la estabilidad
y logros de éxitos de la Empresa.
Parte del trabajo del mediano empresario consiste en fomentar la comunicación recíproca
con su personal para transmitirle sus decisiones y hacerle conocer las líneas generales de
la marcha del negocio. De la misma manera se entera del que hacer en cada uno de los
puestos de trabajo, poniendo énfasis en aquellas donde se tiene contacto directo con el
cliente, que son los que proporcionan información hacia el exterior de la empresa.
4.1 Significado de la comunicación en la gestión de cambio bidireccional. 52
La comunicación significa intercambio de información, de pareceres, de opiniones, de
directrices, de sugerencias, etc., entre el director y los distintos miembros del grupo que
constituyen la empresa, incluso entre ésta y otras empresas. Personas y entidades ajenas
a la misma, pero con las cuales se relaciona. En efecto, la eficaz ejecución de las órdenes
52
Biblioteca Practica de Administración de la Pequeña y Mediana Empresa, Pág. 435. Vol. Nο 3, Editorial OCÉANO/ CENTRUM
exige la existencia de una red de comunicación adecuada, pero no es suficiente que la
comunicación se establezca de arriba hacia abajo, sino también de abajo hacia arriba y
horizontalmente ya que ambos tipos de comunicación se complementan.
De modo similar, sería incorrecto limitar el sentido de la palabra comunicación únicamente
a su contenido físico, privándola de su dimensión intelectual.
Comunicar supone, no sólo transmitir una orden, sino también adquirir la seguridad de que
aquélla ha sido comprendida en su auténtico significado y motivación. Es decir, el
subordinado ha de entender qué ha de hacer, cómo ha de ejecutarlo y por qué
(comunicación descendente); a su vez, el que da la orden debe tener conocimiento de las
posibles dificultades y demás circunstancias que condicionan su cumplimiento y en qué
forma ha de emitirla para que sea admitida con la mejor disposición (comunicación
ascendente)
Por último, la comunicación implica comprensión, ya que nadie puede comunicarse con
otra persona sin ser entendido. Para ello debe utilizarse el lenguaje adecuado. Así, por
ejemplo, si la comunicación es entre personas que hablan el mismo idioma, el lenguaje
utilizado será la palabra; y si se trata de individuos de diferente idioma, habrán de recurrir a
un intérprete.
4.2 Necesidad de comunicación de la gestión de cambio bidireccional53
a comunicación dentro de una empresa se vuelve de gran importancia; ya que todo el
personal necesita transmitir mensajes. Esta comunicación, se vuelve importante, por las
siguientes razones:
a. La comunicación incrementa el rendimiento de los empleados. En efecto, las
circunstancias de nuestra época hacen cada vez más necesario el trabajo de equipo y que
todas las personas que forman parte de la empresa estén perfectamente compenetradas e
informadas. El director es el representante de la empresa, pero, a la vez, es también un
miembro del grupo de personas que la integran. Por ello, cuanto mejor sepa conjugar
53
Ibib. 75, pag. 436
ambos papeles, más adecuadamente realizará su función, lo cual repercutirá
favorablemente en la productividad de la empresa.
Debe tener siempre presente que sus funciones implican el trato con las demás personas,
las cuales tienen sentimientos y emociones y que, al ser comprendidas, interpretadas y
bien dirigidas, mejorarán su actitud y rendimiento en el trabajo. Si se admite esta realidad,
quedan justificados perfectamente cuantos esfuerzos se hagan para mejorar las
comunicaciones. De este modo se podrán conocer determinadas posturas y podrán
superarse los conflictos o rendimientos insatisfactorios.
b. La comunicación ayuda al director a conocer los distintos condicionamientos de la
empresa.
El jefe debe conocer las distintas condiciones que pueden influir en el mayor o menor
rendimiento de la empresa a todos los niveles, lo cual resultaría imposible sin una
adecuada comunicación.
En base a lo antes mencionado se debe hacer lo posible en estimular a sus subordinados
el deseo de comunicación, para lo que habrá de fomentar un ambiente favorable, estudiar
la disponibilidad de los medios de comunicación y suprimir los obstáculos que se opongan
a ello. Si consigue todo esto, el diálogo y el intercambio de sugerencias y opiniones
surgirán de forma espontánea y beneficiosa.
c. La comunicación incrementa el rendimiento de la empresa. Cuando la comunicación
tanto vertical como horizontal, entre el director y el personal de la empresa es la más
adecuada se consigue:
1) Que cada uno de los miembros de la empresa obtenga y comprenda la información
necesaria para realizar correctamente las tareas que le han sido asignadas.
2) Que la información sea precisa y adecuada a cada caso, y que esté bien coordinada.
3) Que todos sepan y entiendan a quiénes deben transmitir o solicitar información sobre
cuestiones específicas.
4) Que todos comprendan la necesidad de cada una de las tareas que se realizan.
5) Que todos tengan una motivación para cumplir con las tareas fijadas y para cooperar
con los demás.
6) Como consecuencia, todos realizan sus tareas con una mayor dedicación y rendimiento
general de la empresa se ve sensiblemente incrementado.
4.3 Canales de comunicación en la gestión de cambio bidireccional 54
Algunas de las ventajas que se pueden obtener en la utilización de los canales de
comunicación:
a. En la mediana empresa, la vía jerárquica es más corta y, en muchos casos, el
propietario-administrador-gerente mantiene relaciones directas con todo el personal.
b. Al distribuir el trabajo o impartir instrucciones, el administrador de la mediana empresa
puede hablar personalmente con aquellos que han de realizarlos y entenderlos; no
necesita recurrir a las circulares escritas y, sobre todo, tiene la ventaja de poder responder
inmediatamente a las preguntas que se plantean, observar las reacciones positivas o
negativas y escuchar y ponderar por sí mismo los comentarios y sugerencias de sus
subordinados.
c. En la mediana empresa, el gerente puede distribuir directamente el trabajo y observar
de una forma inmediata sus resultados; la comunicación es prácticamente de persona a
persona.
54
Ibid. 75, pag. 440
d. El administrador de la mediana empresa llega a conocer las personalidades de cada
uno de sus empleados y muchas veces hasta puede llegar a conocer las necesidades que
éstos presenten.
e. El administrador de la mediana empresa llega a tener una estrecha relación con los
clientes, el entorno-mercado, los proveedores, empresas aliadas y el medio ambiente en el
que se desenvuelve.
4.4
Bases para crear los canales de comunicación en la gestión de cambio
bidireccional.55
Las bases para crear una comunicación eficaz dependerán de cada entidad; sin embargo,
para la mediana empresa el empresario debe crear los canales de comunicación teniendo
en cuenta determinados criterios y las reglas generales:
a. Saber escuchar. La atención prestada por el empresario le permite conocer los datos y
hechos fundamentales, así como lograr una mejor comprensión del problema y, por otra
parte, da al empleado la sensación de que participa en la solución del asunto, lo cual
incrementa su interés por la tarea que ha de realizar. Deben escucharse no sólo las
quejas, sino también las ideas y sugerencias.
b. Informar permanentemente al personal. Como regla general, el personal debe estar
enterado de cuantos asuntos le afecten. Así, por ejemplo, se le debe comunicar los
proyectos sobre reformas de la estructura orgánica o de procedimientos y trámites de la
empresa, sobre horarios, salarios, etc. es fundamental dar a conocer el motivo de las
citadas reformas.
c. Estimular la comunicación recíproca (escuchar e informar)Además de la comunicación
descendente, el director debe estimular la comunicación ascendente de toda la empresa.
Los empleados deben sentirse libres para tratar los problemas con los supervisores. El
55
Ibid.75 pag. 440
correcto cumplimiento de las tareas depende, en gran parte, de una continua comunicación
ascendente, descendente y horizontal.
d. Promover la participación de los subordinados en la toma de decisiones. Cuando ha de
adoptarse una decisión que afecta al personal, debe facilitarse a los interesados la
oportunidad de participar en las discusiones previas, de que expongan sus criterios y
opiniones. De esta forma, se conseguirá que los empleados apoyen voluntariamente la
opinión de la mayoría con más firmeza que si se tratase de una decisión tomada sin esta
consulta.
e. Crear un clima de confianza y buena voluntad. La comunicación eficaz surge cuando se
consigue un clima de confianza. Al informar verazmente y cumplir con sus promesas, el
empresario consigue una reputación de seriedad y sinceridad capaz de inspirar confianza a
su personal.
4.5 Comunicación en la gestión de cambio bidireccional56
La comunicación bidireccional dentro de una empresa, es una herramienta muy esencial
para el desarrollo de una gestión dentro una organización. A continuación se detalla
algunos aspectos que debe contener una comunicación efectiva:
a. Comunicación y relaciones humanas
La comunicación interna es la que se efectúa en el seno de la empresa que incluye, la
comunicación recíproca, tanto la ascendente como la descendente y la horizontal.
La comunicación tiene una gran repercusión en el estado anímico general del personal. Es
un factor importantísimo en la productividad, ya que, cuando el estado general de ánimo es
bajo, el personal no siente ninguna preocupación por el éxito de la empresa. Por lo tanto,
es imprescindible la creación de un eficaz sistema de comunicación bidireccional.
b. Datos que desea conocer el personal57
56
57
Ibid. 75, pag. 457
Ibid. 75 pag. 458
1) Toda la información relacionada con la empresa: la historia de la misma y su
organización, nombres y características de los altos ejecutivos y la situación financiera de
la empresa.
2) Cómo son las relaciones laborales en el seno de la empresa: la política del personal,
las oportunidades de capacitación y las posibilidades de promoción.
3) Los futuros planes de la empresa: posibilidades de expansión, campañas publicitarias,
introducción de nuevos equipos y procedimientos.
c. Datos que quiere conocer la dirección.
2) La actitud del personal hacia la empresa.
3) Hasta qué punto se entiende la normativa, la política y los programas de la empresa.
4) Cómo puede contribuir con mayor eficacia al buen funcionamiento de la empresa.
5) Sus quejas y reivindicaciones.
4.6
Métodos para potenciar la comunicación recíproca en la gestión de cambio
bidireccional.
a. Comunicación oral58
La comunicación oral es una comunicación frente a frente entre dos personas o en la
exposición de un administrador ante un público numeroso puede ser formal o informal y
puede ser planeada o accidental.
La principal ventaja de la comunicación oral es que hace posible un rápido intercambio con
retroalimentación inmediata. La gente puede hacer preguntas y aclarar ciertos puntos. En
una interacción frente a frente, el efecto es visible.
Ejemplo de esta forma de comunicación se da entre los distintos niveles de la empresa, en
las reuniones un supervisor puede escuchar los problemas y transmitir información,
también puede establecerse este contacto durante la celebración de entrevistas o en el
transcurso de conversaciones informales.
58
Ibid. 36, Pág. 595-596
b. Comunicación escrita
La comunicación escrita es un medio donde se deja registrado lo que se quiere expresar
las ideas y pensamientos que llevan a la acción, este medio es importante para las
empresas pues, tiene como propósito dejar registrados los mensajes referentes a las
políticas y objetivos de la empresa.
También en este medio, se tiene la ventaja de consultar lo escrito las veces que sea
necesario, conservando el mensaje de lo expresado.
4.7 Proceso de la comunicación59
El proceso de la comunicación involucra al emisor, la transmisión de un mensaje por medio
de un canal seleccionado y al receptor.
A continuación se detallan los pasos específicos para la realización de una eficaz
comunicación.
a. Emisor del Mensaje:
La comunicación empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuación codifica,
de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
Aunque por lo general se piensa que un mensaje se codifica en español, existen muchos
otros medios de codificación, como la traducción de una idea al lenguaje de computo.
b. Codificación:
Traducción de información a una seria de símbolos para la comunicación. Esta es
necesaria porque la información únicamente puede transmitirse de una persona a otra por
medio de representaciones o símbolos.
c. Mensaje:
59
Ibid.36, pág. 588
Es la información codificada que el transmisor envía al receptor. El mensaje puede darse
en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida por uno o más de los sentidos
del receptor.
d. Canal de transmisión del mensaje:
La información se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. El mensaje
puede ser oral ó escrito y se le puede transmitir por medio de un memorando, una
computadora, el teléfono, un telegrama. A veces se usan dos o mas canales, dado que se
dispone de muchas opciones, todas ellas con sus propias ventajas y desventajas, la
adecuada selección del canal es vital para una comunicación efectiva.
e. Receptor del mensaje:
El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda decodificarlo y
convertirlo en ideas. Una comunicación precisa solo puede ocurrir cuando el emisor como
el receptor atribuye el mismo ó al menos similar significado a los símbolos que componen
el mensaje.
f. Decodificación:
La interpretación y traducción de un mensaje para que la información tenga sentido.
Ejemplo: Cuando se le propone trabajar horas extras a un empleado con el propósito que
gane más y éste la interprete como una orden o castigo.
g. Retroalimentación:
Para comprobar la eficacia de la comunicación, una persona debe recibir retroalimentación.
Nunca se puede estar del todo seguro de si un mensaje fue eficazmente descodificado,
transmitido,
descodificado
y
comprendido
hasta
confirmarlo
por
medio
de
la
retroalimentación. De igual modo, la retroalimentación indica, si el cambio individual u
organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicación.60
60
Américo Alexis Serrano Ramírez, Administración No 1 y 2 , aprobados por el Ministerio de educación, Editorial UCA, 2003 El Salvador,
pag. 216 - 217
TION DE CAMBIO BIDIRECCIONAL
R
Entrada
ETAPA I
Gestión
Análisis de
la
situación
actual
Proceso administrativo del sistema
ETAPA II
Gestión de
Planeación
del cambio
bidireccional
ETAPA III
Gestión de
Organización
del cambio
bidireccional
ETAPA V
Gestión de
Control y
Evaluación
del Cambio
Bidireccional
ETAPA IV
Gestión de
Dirección,
del Cambio
Bidireccional
REALIMENTACION
Fuente: Equipo de Trabajo
ƒ
A
tom
de
ad
ƒ
Dis
inc
pe
ca
ƒ
Pe
inf
los
ƒ
Mi
rie
ad
ca
em
ƒ
Fo
co
bid
2.
Desarrollo del sistema de gestión de cambio bidireccional
2.1
ETAPA I . GESTIÓN DE ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
a.
Objetivo de la Etapa I
Conocer la situación actual tanto interna como externa que se vive en la mediana
empresa, según sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, de acuerdo
a los recursos con que cuentan las empresas.
2.1.1
Misión y visión de la empresa.
Toda organización tiene que saber con exactitud y claridad cuál es la misión y visión,
donde todos los empleados de la misma deben saber que para poder desarrollar con
mayor eficiencia cada una de las actividades, es necesario conocer el sistema de
gestión de cambio bidireccional.
En toda declaración de misión se debe tener claro cual es la visión del negocio, esto
implica que debemos tener por escrito cuál es nuestro negocio, también se debe
identificar cuál será el negocio, así mismo se debe determinar cuál debería ser el
negocio, de esta manera se logra que los empleados la conozcan, la vivan, la sientan
y reflejen los valores de lo que representa la misión y visión de la empresa.
A continuación se detalla un ejemplo de misión y visión para las medianas empresas
de productos lácteos:
Misión
Ser líder del sector comercial de productos lácteos, posibilitando el desarrollo y
bienestar de los comerciantes y consumidores, a través de una oferta integral y
oportuna de productos lácteos, como la mejor opción en la relación calidad-precio,
para satisfacer las necesidades de los clientes en el contexto nacional, con
proyección internacional a través de la tecnología apropiada y un talento humano
visionario, comprometido con los valores corporativos, la preservación del medio
ambiente y la construcción de un mejor país."
Visión
Ser líder en la comercialización de productos lácteos en el mercado nacional e
internacional, ofreciendo productos de calidad a precios accesibles a los clientes,
contribuyendo de manera importante al desarrollo económico y social de El Salvador.
2.1.2
Análisis situacional de la empresa
El primer paso para llevar a cabo el sistema de gestión de cambio bidireccional es
realizar un diagnóstico de la situación actual de las empresas, con esto se llegará a
identificar las fortalezas y debilidades que posee la empresa, así como también las
oportunidades y amenazas que le rodean, el cual debe ser desarrollado por los
administradores y/o gerentes de diferentes áreas funcionales.
Para efecto de nuestro estudio se tomó como base una mediana empresa
encuestada y a continuación se presenta un análisis situacional que puede servir de
modelo:
En el análisis Interno se hace necesario auditar y evaluar por parte de los
administradores, el ambiente interno que vive la empresa con respecto a los recursos
materiales, humanos, financieros y tecnológicos.
El ambiente externo de la empresa está conformado por los factores económicos,
políticos, sociales, legales, tecnológicos y competitivos, todos estos factores no los
puede controlar la empresa.
Componentes de análisis FODA de una mediana empresa
Exterior
Positivas
Negativas
Oportunidades
Amenazas
ƒ
Posibilidades de expansión
ƒ
por la apertura de nuevos
ƒ
Acceso a tecnología
ƒ
Mayor
ƒ
ƒ
demanda
de
al
Disminución de las ventas por
introducción
de
competidores
mercado con costos menores
mercados
ƒ
Ingreso
los
de
productos
del
interior
productos
ƒ
Incremento de la competencia
Ingreso a nuevos segmentos
ƒ
Cierre por disminución en las
de mercados en el país
ventas
o
incremento
Expansión en la línea de los
competencia
de
la
más agresiva
productos para la satisfacción
de gustos y preferencias de
los clientes
ƒ
Accesibilidad en la compra de
materia
Interior
prima
Fortalezas
ƒ Tienen
Debilidades
un
espíritu
ƒ
ƒ
ƒ
comunicación
interna
Personal
no
informado
de
los
cambios a implementar
Diversificación de productos
Atención al cliente
de
efectiva
empresarial
ƒ
Falta
ƒ
Temor al cambio en el personal
ƒ
Falta de programa de capacitación a
los empleados
ƒ
Resistencia al cambio por parte de
los administradores
La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las
Debilidades en Fortalezas.
2.1.3
a.
Objetivos estratégicos de acuerdo a las debilidades :
Diseñar una comunicación interna efectiva que contribuya a mejorar la fluidez
de la información en la empresa.
b.
Incentivar a los equipos de trabajo para que se preparen a los cambios.
c.
Establecer canales de comunicación para mantener informados al personal de
los cambios a implementar.
d.
Eliminar el temor al cambio, informando al personal sobre los beneficios
e.
Crear un programa periódicamente de capacitación sobre cambios para los
empleados
f.
Dar lineamientos de resistencia al cambio a los administradores para
minimizar riesgos y temores
2.1.4 Objetivos estratégicos de acuerdo a las amenazas:
a.
Mejorar la calidad del servicio y los productos ante la competencia en el
mercado.
b.
Diversificar la línea de productos y redes de distribución para aumentar las
ventas.
c.
Buscar nuevos nichos de mercados con el fin de mantener la oferta.
d.
Crear planes estratégicos de mercadeo para incrementar las ventas y
disminuir costos y ser mas competitivos.
2.2
ETAPA II. GESTIÓN DE PLANEACIÓN DEL CAMBIO BIDIRECCIONAL
a.
Objetivo de la etapa II
Determinar los procesos, actividades y lineamientos para el desarrollo del sistema de
gestión de cambio bidireccional a través de la comunicación ascendente y
descendente, convirtiéndolas en una herramienta de comunicación entre las
gerencias de la empresa sobre los objetivos y cursos de acción establecidos.
La gestión de planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las
acciones para cumplirlos, que requieren de la toma de decisiones, es decir de optar
entre diferentes alternativas de acciones futuras.
A continuación se presentan los 3 lineamientos en su fase de planeación:
2.2.1 Lineamientos de comunicación
Debido a que hay una gran posibilidad de que se produzcan malos entendidos,
cuando se comunica algún cambio es importante de que exista la posibilidad de la
retroalimentación. De esta manera se logra aclarar el verdadero significado del
mensaje. En la comunicación bidireccional el emisor y el receptor pueden interactuar
entre sí.
Cuando se va a comunicar un cambio, es fundamental tener una visión clara, del
porqué la empresa va a cambiar, lo que va a cambiar, cuando y cómo se conseguirá
el cambio y con la implicación de quién lo va a realizar.
a.
Descripción
La comunicación bidireccional, cuando se da hacia abajo permite al administrador
aplicar las decisiones que han tomado e influir en sus empleados y cuando la
comunicación se da hacia arriba, permite a los empleados de la empresa comunicar
sus ideas, sugerencias, inquietudes y sentimientos al administrador, para tomar las
mejores decisiones de igual manera la comunicación bidireccional permite una mejor
fluidez de información entre los departamentos de una misma nivel dentro de la
organización es decir que ayuda a la coordinación eficiente de objetivos y metas y a
la realización de las actividades previstas para tales fines.
b.
Acciones a seguir
Para llevar a cabo el sistema de gestión de cambio bidireccional, se hace necesario
la utilización de las formas de comunicación que son oral y escrita y los respectivos
medios de comunicación.
1) Para las formas de comunicación oral se tienen los siguientes actividades:
a)
Reuniones
b)
Retiros
c)
Películas de información
d)
Montajes audiovisuales, entre otros.
2)
Para las formas de comunicación escrita se tienen los siguientes canales:
a)
Cartas al personal
b)
Memorando
c)
Carteleras
d)
Boletín informativo
e)
Envíos de e-mail
f)
Circulares
c.
Formas de cómo desarrollar los diferentes canales de comunicación oral.
Con la utilización del tipo de comunicación oral, se logran importantes beneficios
para la empresa, con esto se va a obtener una comunicación mas personal e
individualizada,
dando
lugar
a
una
mayor
interacción,
permitiendo
la
retroalimentación inmediata y produciendo un mayor impacto en la transmisión del
mensaje.
1)
Reuniones: Se puede definir como una comunicación directa, donde
intervienen más de dos personas; las reuniones son dirigidas por los administradores
y/o gerentes, donde se retroalimentan, transfiriendo información de interés general y
lo más importante tomar decisiones que tienen por objeto llegar a un acuerdo común
para el beneficio de la empresa.
Facilitan él dialogo y fomentan las relaciones personales, sobre todo entre
empleados que no suelen interactuar entre sí frecuentemente por encontrase
separados.
Para llevar a cabo las reuniones efectivas, se deben tomar en cuenta, las reglas
generales para las reuniones y entre ellas tenemos:
a)
Usar agendas
b)
Tener un protocolo
c)
Tomar minutas
d)
Redactar la próxima agenda
e)
Evaluar la reunión
2)
También se tiene que cumplir las siguientes metas a desarrollar por el equipo
para las primeras reuniones:
a)
Llegar a conocerse
b)
Aprender a trabajar en equipo
c)
Resolver los asuntos relacionados con la toma de decisiones
d)
Determinar los servicios de apoyo
e)
Establecer reglas fundamentales para la reunión
Estas reglas pueden ser las siguientes
(1)
Asistencia
(2)
Puntualidad
(3)
Lugar y hora de reunión
(4)
Reuniones mensuales con el personal
(5)
Participación
(6)
Reglas de cortesía durante las conversaciones
(7)
Tareas
(8)
Recesos
(9)
Elaboración Agendas
(10) Minutas y documentación
Llegar a conocerse: Como equipo, van a trabajar muy de cerca y necesitan tener
confianza entre ellos. Tomar el tiempo para llegar a conocer la experiencia y
habilidad de cada uno, descubrir las preferencias individuales y la manera en que
cada uno aprende y trabaja mejor. Esto hará que los empleados sean más efectivos,
cuando aprendan a halagarse sin avergonzarse y a no estar de acuerdo sin tener
miedo. Quizás no se logre esto en las primeras reuniones, pero pueden avanzar en
esa dirección.
Aprender a trabajar en equipo: Cuando los miembros del equipo pertenecen a varias
divisiones, hay que darle tiempo al grupo para que se convierta en un equipo y
encuentren la manera de usar las virtudes de cada miembro.
Resolver los asuntos relacionados con la toma de decisiones: La mayoría de las
veces, las decisiones simplemente ocurren en el equipo; los empleados prosiguen
con lo que ellos creen que el equipo quiere. Los empleados tienen que discutir cómo
van a tomar decisiones. Esto no puede darse por sentado, especialmente cuando
existe una diversidad de experiencias y responsabilidades.
Determinar los servicios de apoyo: Se debe saber donde se van a obtener los
materiales para las reuniones y los servicios de mecanografía y fotocopiado.
Establecer reglas fundamentales para la reunión: Los administradores deben
establecer las reglas fundamentales o normas, respecto a las formas en cómo se
conducirán las reuniones, la manera en como interactúan los empleados y el tipo de
comportamiento que puede ser aceptado.
3)
Retiros: Esto consiste en llevar a un grupo de empleados a un lugar tranquilo
como por ejemplo un refugio de montaña donde se mezcla el trabajo con actividades
recreativas o para anunciar ascensos o acontecimientos importantes que provoquen
cambios en la organización.
d.
Formas de cómo desarrollar los diferentes canales de comunicación escrita.
La Comunicación escrita, debe ser clara, precisa, completa y correcta; se puede
definir como información de primera mano y se deja constancia. Por medio de ellas
los empleados tienen la oportunidad de poder regresar a segmentos anteriores al
mensaje, lo que permite una mejor compresión en la información.
Con la utilización de la comunicación escrita, se logran mejores hechos y opiniones,
pues ésta es más adecuada para mensajes difíciles y complicados, también puede
ser leída por los empleados cuantas veces quieran, así como también para el
administrador, puede planificar y estudiar antes de ser transmitida y poder eliminar
errores.
1) Nota: Es el medio más usado dentro de la empresa para las personas ausentes,
en la cual se comunica los cambios, objetivos, etc. que se van a llevar a cabo, así
como también comunicar de abajo hacia arriba las cosas de interés que tengan los
empleados con respectos a los cambios.
a) La forma de redactar una nota, dando a conocer el cambio en la empresa o
convocando a una reunión, puede ser de la siguiente manera:
Fecha
El nombre de la persona a quien va a ir dirigida
Saludo ( esto puede ser opcional)
Detalle de lo que se quiere dar a conocer
En este párrafo se informa, ya sea el cambio que se va a implementar en la
empresa o convocándolo para la asistencia a una reunión.
Seguidamente, puede concluir la nota dando los agradecimientos por la atención
prestada o con la palabra, “atentamente”
No olvidar firmar la nota (ver anexo 1)
2) Memorando: Son un medio útil de transmitir los cambios que se produzcan en las
distintas áreas de la empresa, por ejemplo cuándo se produce un cambio dentro de
la organización, se hace necesario la utilización de este medio. También se usa para
recordar mensajes, convocar reuniones o información referente a instrucciones
internas que los empleados deben realizar dentro de la organización
Un memorando se caracteriza en primer lugar por llevar la palabra “memorando”
este puede ser colocado en la parte superior izquierda derecha o centrado.
a) Las partes que conforman el memorando pueden ser las siguientes:
El nombre de la persona a quién va dirigido el memorando
El nombre de la persona quién remite la correspondencia
La fecha
El asunto: Aquí se escribe en palabras limitadas de lo que se trata la redacción del
memorando
Se puede escribir al final como cierre del memorando la palabra “atentamente”
(Ver anexo 2)
En la nota y en el memorando, muchas veces no se puede llevar a cabo una
retroalimentación sobre la información que se ha dado a conocer, porque no permite
tener una interacción directa e inmediata entre el emisor y el receptor .
3) Envíos de e-mail : El correo electrónico o e- mail es un sistema mediante el cual
los distintos empleados de una empresa pueden comunicarse entre sí, a través de
mensajes electrónicos escritos, que son enviados mediante los terminales de las
computadoras personales conectados a una red. Este medio es rápido de transmitir
cualquier cambio o acontecimientos claves de la empresa a un numero determinado
de empleados.
4) Carteleras: Son calificadas como un factor clave en la organización, allí se suele
manejar información a través de otros medios sobre actividades de motivación o
mensajes de interés general para los empleados y directivos, algo muy importante
para que éstas funcionen, se debe tener en cuenta su ubicación; es decir, la empresa
establece sitios estratégicos por donde hay mayor flujo de personal.
5)
Boletín Informativo: Consiste en una pequeña publicación mensual en donde se
puede encontrar información de acontecimientos importantes de reuniones y cambios
de puestos de trabajo o novedades de la organización.
2.2.2 Lineamientos de seminarios sobre cambios
De acuerdo a los cambios que se producen en las medianas empresas, muchas
veces no es suficiente sólo darlo a conocer por medio de la comunicación oral y
escrita, pues se hace necesario dar a conocer los lineamientos a seguir, enfrentar y
sobre todo a disminuir la incertidumbre que esté opacando el ambiente entre los
empleados por lo que es necesario realizar seminario que aclaren dudas y motiven al
personal al cambio.
a.
Descripción
Los seminarios son una manera de informar al personal sobre la marcha de la
empresa, además permite dar a conocer todos los posibles cambios que la empresa
pueda enfrentar y a la vez obtener una comunicación directa con los empleados, ya
que se tiene la oportunidad de que ellos participen y den a conocer los puntos de
vista sobre la forma en cómo se puede llevar a cabo estos cambio. Esto es
importante ya que el empleado, adquiere un compromiso de participación, lo que
puede ser aprovechado por los administradores para dirigir de mejor manera los
objetivos que se pretenden lograr.
b.
Acciones a seguir
Para la realización del seminario sobre cambios, se requiere un espacio libre para
presentación y actuación de dinámicas grupales y para esto se hace necesario la
utilización de los siguientes elementos:
1)
Mesas de trabajo
2)
Rota folios
3)
Computadoras
4)
Vídeoproyector
5)
Pizarras
6)
Lápices y hojas en blanco para los participantes
7)
Servicio de agua, galletas y café
8)
Comida
c.
Formas de cómo llevar a cabo un seminario de información sobre cambios
Antes de llevar a cabo el seminario, es necesario realizar un diagnostico sobre los
temas, para saber cual es el tipo de información que la empresa necesita dar, de
acuerdo a los cambios.
El tiempo que se requiere para llevar a cabo el desarrollo de un seminario sobre
cambios en la empresa, esta en base a los diferentes temas a tratar, donde este
seminario puede tener una duración de uno a dos días o si se requiere implementar
talleres que motiven al personal a ser partícipe de los temas, reduciendo los temores
a los cambios, el taller incluye presentación y dinámica interactiva con los
empleados.
Este seminario puede tener más duración de tiempo o si se requiere, hacerlo sólo los
fines de semana, dependiendo de la temática evitando que sea muy extenso.
El seminario permitirá que el administrador maneje la situación de cambios que se
den en la empresa, en forma tal que el empleado, en lugar de tener incertidumbre y
verse amenazado, se sienta motivado a participar de los cambios, tomándolo como
una oportunidad de mejora profesional.
Antes de llevar a cabo el seminario, es necesario organizar todas las ideas, también
tener todas las referencias necesarias para dar respuesta a dudas o preguntas
previstas durante la exposición.
Durante el desarrollo del seminario de información sobre los cambios, la forma de la
exposición debe ser en forma clara, ordenada, eficaz y amena, que puedan estimular
el interés por parte de los empleados con respecto a los cambios que estos
desconocen, evitando que los empleados tengan que estar memorizando, todo lo
expuesto en el seminario.
2.2.3
Lineamientos de participación del administrador con el personal para
gestionar el cambio y ayudar a la toma de decisiones.
Para
llevar a cabo una participación del administrador con los empleados, es
necesario realizar actividades en conjunto, donde los empleados no sientan temor
expresar sus inquietudes y a la vez, ser parte de la toma de decisiones de los
administradores.
Para los empleados, el estar bien informados sobre la marcha de la empresa u
acontecimientos los hace partícipes de una u otra forma, identificándose con la
organización; siendo así, que el administrador a través de toda información que
reciba por parte de los empleados de todos los niveles de la organización,
seleccione, analice y llegue a tomar mejores decisiones.
a.
Descripción
La participación de los empleados en la empresa, se logra a través de la formación
de grupos, que sean partícipes en las actividades que realice la empresa, para poder
llegar a crear un apoyo efectivo para la toma de decisiones de los administradores.
Para gestionar un cambio en la empresa, los administradores tienen que dar a
conocerlo, pero para llevarlo a cabo, se hace necesario conocer las inquietudes,
ideas, aspiraciones de los empleados de los diferentes niveles de la empresa, para
que contribuyan a la adaptación al cambio, haciendo necesario realizar una actividad,
donde los empleados participen de manera voluntaria, siendo esto, a través de la
lluvia de ideas. Asimismo se mantiene informado al personal, convirtiéndose esta
actividad en una gestión de cambio bidireccional .
b.
Acciones a seguir
Para hacer partícipes a los empleados en las actividades de la empresa, se tiene la
realización de la lluvia de ideas, donde dicha actividad permite al empleado, ser
creativo y expresar lo que piense de los cambio que la empresa enfrente.
La lluvia de ideas es un método para generar y recabar ideas sobre los temas de
cambios que la empresa tenga, familiarizando con dichos temas al personal,
promoviendo la participación y generando entusiasmo en cada uno de ellos.
c.
1)
Formas de cómo conducir una sesión de lluvia de ideas:
Estimular a cada persona a dar riendas sueltas a la imaginación, sin guardarse
alguna idea, aunque parezcan tontas en ese momento; mientras más ideas
mejor.
2)
No se discute durante la lluvia de ideas. La discusión viene después.
3)
No criticar. A nadie le es permitido el criticar la idea de otros, ni siquiera con un
gemido o muecas.
4)
Dejar que el personal desarrolle sus ideas basadas en otras ideas generadas
por otros en el grupo.
5)
Escribir todas las ideas en un rota folio, de manera que todo el personal pueda
verla.
2.3
ETAPA III GESTIÓN DE ORGANIZACIÓN DEL CAMBIO BIDIRECCIONAL
La organización vista como un proceso, debe considerar varios factores como el
hecho de que la estructura debe ser reflejo de los objetivos y planes, porque son
ellos los que conllevan a las actividades, además debe de reflejar la autoridad de la
administración.
La fase de gestión de organización del cambio bidireccional está constituido por la
estructura organizativa, delegación de responsabilidades y trabajo bajo objetivos.
a.
Objetivo de la etapa III
Determinar la estructura de la Organización, para delegar funciones en cada
departamento funcional de la empresa e implementar el sistema de gestión de
cambio bidireccional.
2.3.1 Estructura Organizativa
La implementación del Sistema de Gestión de Cambio Bidireccional, representa
cambios dentro del organigrama existente, en que se llevara acabo la
implementación.
Estructura № 2
Organigrama de las mediana empresa comercializadora de productos lácteos.
Propietario y/o
Administrador
Mercadeo
2.3.2
Finanzas
Logística
Recursos
Humanos
Delegación de responsabilidades
La delegación de responsabilidades consiste en precisar el grado de responsabilidad
al jefe de cada nivel que deben realizar para la efectividad y contribuir a mejorar la
toma de decisiones.
Responsabilidades del propietario y/o administrador
a.
Formular objetivos, políticas y planes de apoyo
b.
Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograr los objetivos
c.
Agrupar las actividades de acuerdo a los recursos (humanos, físicos
disponibles)
d.
Delegar en el jefe de cada área la autoridad que se necesita para desempeñar
la labor.
e.
Elaborar el manual de organización Motivar al personal para crear un buen
clima organizacional
f.
Resolver asuntos relacionados con la toma de decisiones
Responsabilidades del departamento de mercadeo
a.
Promover la imagen de la empresa a nivel externo
b.
Posicionar los productos en nuevos mercados
c.
Lograr mayor penetración en el mercado actual
Responsabilidades del departamento de Finanzas:
a.
Obtener los recursos monetarios necesario
b.
Formular el programa anual de financiamiento
c.
Dirigir las labores administrativas de sus áreas
d.
Velar por la solvencia que respalde el giro de la empresa
e.
Contribuir a la maximización del recurso financiero en la organización.
Responsabilidades del departamento de Logística
a.
Obtener el producto para la venta y distribución
b.
Hacer los negocios de compra con los proveedores
c.
Garantizar el inventario de productos necesario y a tiempo
Responsabilidades del departamento de Recursos Humanos: este departamento
deberá cumplir de acuerdo a la respectiva delegación del propietario o administrador
en lo que se refiere a la dirección de gestión de cambios, ya que es su función
primordial el administrar eficientemente el recurso humano.
Entre las funciones básicas del departamento de personal se tienen
a.
Se encargará del reclutamiento y contratación de acuerdo a las características
y necesidades que exija el puesto de trabajo.
b.
Dirigirá los programas de capacitación y desarrollo del personal de acuerdo a
los cambios que se implanten
c.
Establecerá las políticas de salarios, y prestaciones.
2.3.3
Procedimientos para llevar a cabo los lineamientos de comunicación,
Seminarios y participación del personal con el administrador.
a.
Lineamientos de comunicación
1)
Cómo dirigir una reunión para dar a conocer los cambios de la empresa, para
la aplicación del sistema de gestión de cambio, a continuación se muestra un
ejemplo de cómo se debe llevar a cabo una reunión en la que los administradores,
den a conocer los cambios que la empresa desea implementar.
Para que una reunión sea efectiva, no debe de excederse de más de dos horas,
porque puede llegar a ser aburrida, y se llega a un momento donde se pierde la
motivación.
(a)
Uso de agenda
Comience cada reunión con una revisión de la agenda, añadiendo o eliminando
puntos y modificando los tiempos estimados. Cada reunión debe tener una agenda,
preferiblemente una que haya sido redactada en la reunión anterior y desarrollada en
detalle por el administrador o gerente.
Esta debe enviarse al personal de antemano, si es posible. (si una agenda no ha sido
desarrollada antes de la reunión, use los primeros 5 minutos en escribir una en el
rota folio)
Las agendas deben incluir la siguiente información:
Los puntos de la agenda (incluyendo, quizás una oración o dos definiendo cada
punto y la razón por la cual se va a discutir)
Presentar las personas que van a desarrollar los puntos
Tener un límite de tiempo (el tiempo, estimado en minutos que se necesita para
discutir cada punto)
El tipo de punto y si esta requiere discusión ó una decisión o si es tan solo un
anuncio.
Evaluación de las reuniones. Este es quizás el punto más importante de la agenda.
(b)
Uso de minuta
Cada reunión también debe contar con una persona que tome nota, de los temas
principales y los puntos clave que se trataron, las decisiones tomadas (incluyendo
quién acepto hacer que cosa y para cuando) y los puntos que el personal está de
acuerdo en discutir más adelante en la reunión o en una reunión futura.
El personal puede referirse a las minutas para construir discusiones, acordándose de
las decisiones tomadas o las acciones que deben hacerse o para ver que pasó en
una reunión a la que no asistieron. ( es necesario que se rote esta tarea entre el
personal)
Las minutas deben contener la siguiente información
La fecha y la hora de la reunión
Los nombres de las personas presentes
Los puntos discutidos
Los procedimientos usados en cada punto
Los puntos principales tratados en cada discusión
Las acciones y discusiones tomadas
Las tareas a realizar entre reuniones y los puntos que se consideran en agendas.
2)
Aspectos que debe tomarse en cuenta para las reuniones
a)
Dar a los recién llegados
Salude a los miembros por su nombre y preséntese cuando entran al salón de
reunión. Dele la bienvenida a cada uno personalmente.
b)
Comenzar a tiempo
Establezca un precedente al comenzar la reunión puntualmente.
Se sugiere que comience la reunión a la hora indicada, aún si algunos miembros no
han llegado. Si los miembros saben que los otros no los van a esperar, tendrán un
incentivo para llegar a tiempo.
Si la gente está hablando, llámeles la atención, simplemente mirándolos a los ojos y
diciendo en voz alta (lo suficiente para ser escuchado) “ es hora de comenzar”.
Preséntese y explique su función: facilitar las reuniones, planificar las reuniones y
otras actividades del equipo, y servir de punto focal. Repase la agenda para orientar
al personal en esta reunión. Se considera como una buena política de hacer llegar
temprano a los miembros a la reunión, estableciendo una hora que no sea en punto,
por ejemplo decir que la reunión va a dar inicio a las 6:55 a.m.
c)
Hacer que los miembros se presenten ( aplicarlo en caso de que sea la
primera reunión o que este presente un nuevo empleado)
Simplemente diríjase al personal y haga que cada uno de ellos se presenten y que
diga quizás, unas pocas palabras acerca de lo que hace.
d)
Revisar el propósito de los cambios a realizar en la empresa
Presente la misión que viene de la gerencia; éste es el propósito del personal. Del
rota folio que preparó con anterioridad, lea el nombre de los temas que se van a
tratar y las metas a alcanzar.
Diga algunas palabras del porqué está entusiasmado con este cambio. Indique cómo
la empresa, sus consumidores y cada miembro del personal que labora en la
empresa, se beneficiarán de éste.
e)
Explicar las metas de la reunión.
Describa brevemente el plan para las primeras reuniones: Describir los temas sobre
los cambios y clarificar las tareas. Mencione que los empleados tienen tanto apoyo
gerencial como técnico. Haga que esta sección sea breve , ya que estos puntos se
pueden discutir más adelante en la reunión.
f)
Familiarizarse con cada uno del personal
Recuerde que la gente se esta embarcando en una experiencia nueva, expandiendo
los viejos patrones de trabajo y la suposiciones de que las cosas nunca cambiarán.
Por eso se hace necesario mencionar al principio que como parte del cambio, se va
a trabajar juntos para el logro de las metas.
g)
Descripción de los temas a tratar
Hacer una descripción referente a cada uno de los cambios que la empresa llevará a
cabo, esto puede hacerlo en forma conceptual, mencionando los lineamientos a
seguir, los beneficios que se obtendrán, tanto para la empresa como para todo el
personal. (recuerde no excederse del tiempo)
h)
Posteriormente debe levantarse un acta o minuta según lo establezca la
empresa.
i)
Al final de la reunión es recomendable que se haga una evaluación; para
verificar que tan efectiva ha sido la reunión.
Esquema No 5
Ejemplo de Agenda
Tema:__________________________________
1.
Fecha:_____________
Antes de la llegada del personal, revisar la agenda (5 minutos)
Añada puntos, elimine puntos, estimen el tiempo que se necesita para cada punto. Ordene los puntos: se
deben cubrir hoy o no se deben cubrir hoy. Clasifique los puntos : anuncio, discusión, decisión, acción.
2.
Saludos
3.
Verificación de asistencia (6 minutos)
4.
Lectura de acta anterior (5 minutos)
5.
Explicar las metas de la reunión. (10 minutos)
6.
Presentación de nuevos miembros (10 minutos)
7.
Presentación del propósito de los cambio a realizar en la empresa
(45 minutos)
8.
Puntos varios ( 20 minutos)
9.
Evaluación de la reunión (20 minutos)
b.
Lineamientos de seminarios sobre cambios
1)
Cómo dirigir un seminario de información sobre cambios
Para llevar a cabo el seminario de información sobre cambios en la empresa,
primero se establecen los objetivos del seminario, de lo que se quiere dar a conocer
y para que el seminario sea más fácil y entendible, se recomienda antes de iniciar,
entregar el material impreso, donde contenga los temas a tratar, actividades a
desarrollar, así como también el horario establecido.
a)
Al iniciar el seminario, haga que las personas lean en forma rápida el material
que se les entregó, siendo esto los temas que se les presentarán. El hecho de
conocer el marco general, les facilitará el aprendizaje.
b)
Organice el material a presentar, de modo que se presente en forma
lógica
y ordenada.
c)
En la exposición use términos y conceptos que conozca el personal.
d)
Use materiales visuales, pues estos materiales hacen que aumente el
conocimiento.
e)
Realice actividades donde el personal participe en ellos, motivándolos a que
aprendan mejor haciendo las cosas.
f)
Las personas aprenden mejor, cuando las respuestas correctas son reforzadas
de inmediato, talvez, diciendo mediante un rápido “bien hecho”.
Esquema No 7
Ejemplo de las actividades a llevar a cabo en el seminario
1er. SEMINARIO SOBRE CAMBIOS EN LA EMPRESA
FECHA: _________
Objetivos: Dar a conocer los cambios a implementar en al empresa
ƒ
Introducción
ƒ
Bienvenida a los participantes
ƒ
Presentación de los temas a tratar y de los exponentes
Por ejemplo:
9
Venciendo los temores del cambio
Expositor: Ing. José Luis Vargas
9
Como lograr los beneficios del cambio
Expositor: Lic. Oscar Armando Molina
ƒ
Exposición del tema
ƒ
1 Break de café (este puede llevarse de 15 a 20 minutos)
ƒ
Actividades a desarrollar : Aquí el personal puede participar en diferentes actividades)
ƒ
Corte a comer ( puede ser de 1 a 1 ½ hora )
ƒ
Retorno al seminario
ƒ
1 Break de café ( puede ser de 15 a 20 minutos)
Evaluación del seminario
Cierre del seminario
c.
Lineamientos de participación del administrador con el personal para gestionar
el cambio y ayudar a la toma de decisiones.
1)
Cómo dirigir la lluvia de ideas
Para la aplicación del sistema de gestión de cambio, a continuación se muestra un
ejemplo de cómo se debe llevar a cabo una reunión en la que los administradores,
den a conocer los cambios que la empresa desea implementar.
a)
Aclare el objetivo de la lluvia de ideas. El tema puede ser cualquier cosa:
problemas, soluciones, procedimientos, programas – calendarios, etc.
b)
Identifique a la persona responsable de anotar las ideas de los participantes.
Para ayudar a estimular a pensar y a generar ideas adicionales para la lista, hágala
bien visible para todos los empleados.
c)
Asegúrese que todos sepan como se conducirá la reunión de lluvia de ideas.
Las tres más comunes de conducir las reuniones son: de uno a la vez, de puestas
abiertas y de escribir.
La lluvia de ideas de uno a la vez le da a todos la oportunidad de contribuir. La
reunión empieza con un miembro del grupo ofreciendo una idea y así continua hasta
que todos hayan tenido la oportunidad de agregar su idea a la lista.
También la persona responsable de anotar las ideas participa con la suya. Uno a la
vez es un buena alternativa para conducir la reunión, cuando el grupo tiene muchas
ideas.
En la lluvia de ideas de puertas abiertas se anuncia el tema de la reunión y luego se
permite que cualquiera que quiera contribuir hable cuando quiera. Es de utilidad para
estimular a un grupo a expresar sus ideas, sobre todos cuando los participantes se
están quedando sin ideas que aportar.
También se recomienda para empezar la reunión, cuando los participantes no han
usado la lluvia de ideas.
La lluvia de ideas de escribir se usa cuando se busca confidencialidad, o cuando se
trata de lograr ideas sobre varios temas al mismo tiempo. Esta alternativa de lluvia de
ideas le da a cada empleado la oportunidad de participar.
Las ideas no son habladas en voz alta sino anotada, sin embargo, todos deben poder
ver todas y cada una de las ideas listadas con el fin de que el pensar se estimule.
Cuando lo que interesa es la confidencialidad, las ideas son escritas individualmente
por cada empleado. Luego se colectan las diferentes contribuciones y se vacían a la
lista única, que es a la que todos tienen acceso.
Enterados todos de la ideas listadas, se invita a una segunda ronda de anotación
individual de ideas y se recogen y listan en la misma forma que antes.
Cuando la reunión de lluvia de ideas involucra varios temas, escriba cada tema en
una hoja de papel y la circula. Todos los empleados pasan por cada hoja ⁄ tema,
listando sus propias ideas. Se puede circular más de una idea al mismo tiempo. Por
lo general tres pasadas o rondas para cada hoja es más que suficiente.
Cuando terminen de listarse todas las ideas obtenidas de la reunión de lluvia de
ideas, revíselas para aclarar dudas, asegurándose de que todos entienden cada
punto cubierto. Este no es el momento para criticar las ideas, sino para explicar qué
es lo que significa cualquiera de ellas si es que existiera alguna confusión. La
revisión de la lista también ayuda a organizarla al eliminar duplicaciones
y al
remover ideas que el grupo sienta que ya no son aplicables.
Seguidamente después de haber realizado la lluvia de ideas, se lleva acabo la
recolección de todas las ideas surgidas por el personal.
Esto se logra por medio de una serie de votaciones, reduciendo la lista de las ideas y
dejando las ideas más importantes que sirvan para la toma de decisiones de los
administradores.
d)
Cómo conducir una votación múltiple
1)
Genere una lista de ideas y enumérelos.
Si dos o más ideas, parecen similares, pueden combinarlos pero sólo si el grupo está
de acuerdo de que son lo mismo o que pueden considerarse del mismo rubro.
2)
Si es necesario, vuelva a enumerar todos los temas.
3)
Haga que todos los miembros escojan varios temas que quisieran discutir o
considerar, escribiendo los números de estos temas, en una hoja de papel. Deje que
cada miembro seleccione un número de alternativas, por lo menos igual a un tercio
de número total de temas en la lista.
4)
Después de que todos los miembros hayan completado en silencio sus
selecciones, cuente los votos. Pueden dejar que los miembros voten alzando sus
manos, cada vez que una alternativa se menciona. Si es necesario mantener los
votos en secreto, haga la votación usando papeletas de votación.
5)
Para reducir la lista, aquellos elementos con el menor número de votos. El
tamaño del grupo afecta a los resultados. Una regla empírica, es la siguiente: si un
grupo es pequeño (5 miembros o menos) elimine los temas con tan solo uno o dos
votos, si es un grupo mediano ( de 6 a 15 miembros) elimine cualquier tema, con
tres votos o menos.
6)
Después de acortar una lista usando la reducción de listado, aún es necesario
seleccionar uno de los problemas que quedaron en ella. Para esta selección se
utiliza una matriz, la cual es valiosa herramienta para comparar los problemas
restantes de la lista contra una serie de criterios.
e)
Ejemplo de cómo realizar una lluvia de ideas
Se va a llevar a cabo en la sala de reuniones No 1, una reunión para dar a conocer
por todo el personal, diferentes ideas que estas puedan ser puestas en practica, para
mejorar la atención al cliente, de manera que el cliente quede satisfecho y con
deseos de volver a visitar el negocio
Para el desarrollo de esta actividad es necesario seguir los siguientes pasos:
Ya reunidos los miembros en la sala, se le pide a uno de ellos que empiece a decir
sus ideas y a la vez anotarlas en el rotafolio y así sucesivamente hasta que todos
hayan tenido la oportunidad de agregar sus ideas a la lista.
Recuerde que al momento de generar las ideas, no permita que existan discusiones
sobre cada idea que se va dando, tampoco que exista algún tipo de broma que
genere distracción, dañando la dinámica de la actividad.
Procure que la hoja de rotafolio esté a la vista del grupo, con todas las ideas escritas,
revise el listado para aclarar dudas, asegurándose que todos miembros entiendan el
significado de cada idea, La persona que haya proporcionado la idea, debe ser la
que aclare la duda, pero los demás miembros el equipo pueden intervenir en la
discusión para ayudar a definir y enfocar la redacción.
Esta dinámica ayuda a
que no existan ideas similares, evitando duplicarlas o
simplemente consolidarlas para dejar una sola idea, siempre y cuando la persona
que origino la idea éste acuerdo, de lo contrario debe justificarla.
Esquema No 9
Ejemplo
Lista de lluvia de ideas para mejorar la Votos por cada idea
atención al cliente.
Crear entusiasmo entre el personal para la atención
XX
al cliente
Mejorar el ambiente de trabajo
XX
Dar capacitación sobre mejoras en atención al cliente
XXXX
Hacer que el personal conozca la historia de la
XXXXXXXX
empresa y los productos y/o servicios que ofrece la
empresa
Hacer que el personal este siempre identificado con
XXXXXXX
la misión y visión de la empresa.
Motivación personal
Dar incentivos a través de bonos
Evitar los paradigmas
No exceder horas de trabajo al personal
Hacer reuniones cortas cada semana para exponer
XX
XXX
XXXXX
X
XXXXXXXX
dudas, comentarios, exponer logros, entre otros.
2.1 ETAPA IV. GESTION DE DIRECCIÓN DE CAMBIO BIDIRECCIONAL
a.
Objetivo de la etapa IV
Proporcionar la manera de cómo dirigir y realizar las actividades para el desarrollo
del sistema de gestión de cambio bidireccional a través de los lineamientos, como
son las reuniones, seminarios y lluvia de ideas, que son necesarios para la
implementación del sistema.
En esta gestión de cambio bidireccional se describirán aspectos como Motivación,
Liderazgo y Comunicación, que son necesarios para alcanzar los objetivos trazados
dentro del sistema de gestión de cambio bidireccional.
2.4.1 Motivación dentro del sistema de gestión de cambio bidireccional
Para que el sistema puede desarrollarse con mayor efectividad se mencionan las
estrategias motivacionales que contribuirán al logro de los objetivos, tanto para los
administradores como para el personal.
Los propietarios y/o gerentes tienen que saber vincular los planes generales con los
individuales y estos con las verdaderas necesidades y aspiraciones del personal,
tratando de lograr un estado de satisfacción positivo como consecuencia de la
satisfacción de las necesidades del personal a través del cumplimiento de los planes
individuales.
a.
Practicas motivacionales para el personal dentro del sistema de gestión de
cambio bidireccional.
A continuación se presentan algunas acciones que tienen como fin motivar al
personal.
1)
Crear retos y desafíos que van dirigidos a la generación de sentimientos de
logro y de capacidad en el desempeño. Es un fuerte reforzador de la autoestima y el
autoconcepto, por ello no deben ser ni muy difícil que parezcan inalcanzables, ni muy
fáciles que no impliquen esfuerzo alguno por parte del sujeto.
2)
Delegar al gerente de mercadeo, una misión importante para el logro de los
objetivos del departamento, con el fin de posicionar nuevos productos en el mercado
en el corto plazo.
3)
Brindar seguridad al personal, porque entre mayor pertenencia exista en el
trabajo, mayor será la participación del individuo en la actividad en la empresa. Por
ejemplo: garantizar el empleo de acuerdo a contratos renovables.
4)
Informar el propósito y alcance de sus responsabilidades y obligaciones,
además convencerle de que las actividades que realiza son útiles. Por ejemplo:
establecer metas por equipos de venta de acuerdo a un estándar y record de tiempo
haciéndoles saber que de su desempeño depende el éxito de los objetivos
propuestos por el departamento de logística.
5)
Brindar reconocimientos al trabajo desempañado en el momento oportuno. Por
ejemplo: felicitar por escrito o incentivarlo a través de la entrega de bonos
(alimenticio, dinero entre otros) a la persona que ha realizado buen trabajo, con el fin
de que se sienta valorado su esfuerzo.
6)
Dar incentivos económicos, esto constituye sin duda un motivador eficaz, con
efecto breve, ya que los pagos por sobrecumplimiento, los puntajes acumulativos y
otros que actúan como recompensa solamente de tipo material.
7)
Entregar algun reconocimiento como diploma de participación o de mérito por
metas alcanzadas. Por ejemplo: nominaciones de el empleado del mes, con el fin de
elogiar el desempeño e incentivar a los demás empleados, a establecerse metas de
superación dentro de la empresa.
b.
Liderazgo dentro del sistema de gestión de cambio bidireccional
Las siguientes recomendaciones deben tomarse en consideración por el propietario
y/o administrador , con el fin de obtener la participación voluntaria y consiente del
personal.
1)
Lograr disminuir los temores del personal, por ejemplo, eliminar la
incertidumbre que genera la especulación sobre los posible cambios a través de la
información sobre cambios.
2)
Obtener mayor aceptación al cambio, viéndolo como una oportunidad y no
como una amenaza, porque muchas veces el personal está acostumbrado hacer sus
labores como lo siempre lo ha hecho y prefiere lo viejo conocido que lo nuevo por
conocer.
3)
Lograr Mayor competitividad por la implementación de los recursos
tecnológicos, por ejemplo la implementación de un sistema de informática en el área
de finanzas para obtener mejores resultados en los estados financieros.
4)
Poseer visión, por ejemplo, proyectarse con nuevas ideas a que impulsen a
mejorar el liderazgo en el tiempo oportuno.
5)
Dar a conocer al personal tanto los logros como fracasos, pues la
comunicación es muy importante para mantener actualizados e informados de los
resultados que se obtienen de los cambios implementados.
6)
Prever los cambios, muchas veces es necesario anticiparse a las situaciones
que enfrente la empresa, lo que implica la transición al cambio de acuerdo a los
recursos y capacidades que posea la empresa.
7)
Practicar la armonía y comunicación con el personal, mejorando la calidad del
ambiente laboral, promoviendo actividades donde se involucre a todo el personal, por
ejemplo, realizar actividades deportivas.
8)
Saber vincular los planes generales con los individuales y estos con las
verdaderas necesidades y aspiraciones del personal.
c.
Comunicación dentro del sistema de gestión de cambio bidireccional
Para mantener una buena relación humana y un excelente entendimiento entre el
personal y el propietario y/o administrador, deben estar en condiciones de
comprenderla y para ello se presentan algunas recomendaciones para la efectividad
del sistema de gestión de cambio bidireccional, se tienen las siguientes:
1)
Comunicar con efectividad los objetivos y metas trazados por la empresa, por
ejemplo cuando la empresa logre un incremento en sus ventas, pueden comunicarse
por medio de los lineamientos de comunicación.
2)
Utilizar los lineamientos de comunicación oral y escrito, como son los
memorandums, Notas, Cartas, e-mails, boletines, para las actividades a desarrollar
en la empresa.
3)
Realizar reuniones constantes fomentando una comunicación efectiva entre
el personal y que les permita retroalimentarse.
4)
Proporcionar información sobre los cambios, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada, que de acuerdo a la profundidad del cambio así se van
controlando los resultados.
5)
Crear un clima de participación con el personal para el desarrollo de las
actividades.
2.5
ETAPA
V GESTIÓN DE CONTROL Y EVALUACIÓN
DEL CAMBIO
BIDIRECCIONAL
a.
Objetivo de la etapa V
Presentar las evaluaciones de cada lineamiento para mejorar la aplicación del
sistema, de manera que se permita la realimentación de acuerdo a los resultados.
En la gestión de control y evaluación del cambio bidireccional se establece el análisis
de lo
realizado con lo planeado, es decir que permite comparar los resultados
obtenidos en la evaluación de los lineamientos expuestos en la gestión de
planeación.
2.5.1 Lineamiento de comunicación
a.
Evaluación de la reunión
Considere que una reunión de trabajo para dar a conocer los cambios que enfrentará
la empresa, son los puntos clave que obtendrá al final de toda reunión.
Revise y evalué siempre cada reunión, inclusive si otros puntos en la agenda,
tomaron más tiempo del fijado. La evaluación debe incluir decisiones sobre lo que
debe hacerse la próxima vez para mejorar la reunión y para darle crítica constructiva
y efectiva al facilitador.
Esquema No 6
Ejemplo de evaluación de la reunión
Guía para la evaluación de reunión
Marque un punto menos por cada deficiencia que la reunión tienda a cometer, de acuerdo a
los siguientes aspectos:
1. Falta de interés ........................................................................... ________
2. Carencia de agenda ................................................................... ________
3. Falta de recursos ........................................................................ ________
4. Sin límite de reunión ..................................................................
________
5. Falta de seguimiento .................................................................. ________
6. Falta de un proceso de toma de decisiones ............................... ________
Marque un punto más por cada consideración que tenga la reunión de acuerdo a los
siguientes aspectos:
1. Objetivo ....................................................................................... ________
2. Lista de asistencia ⁄ ubicación ⁄ equipo ....................................... ________
3. Participación definida .................................................................. ________
4. Una persona a cargo ................................................................... ________
5. Se lleva un registro ...................................................................... ________
Puntuación total ............................................................................ ________
La puntuación total representa lo positivo o negativo de la reunión, sin embargo
aunque el total de positivo debe mejorarse los puntos negativos para la próxima
reunión.
2.5.2
Lineamiento de seminarios sobre cambios
a.
Criterios de lo que debe y no debe hacer en el desarrollo del seminario:
1)
Envié señales al personal para ayudarles a seguir sus ideas. Por ejemplo, si
tiene una lista de puntos, empiece diciendo algo como: “Los cambios en la empresa
son necesarios por cuatro razones....La primera..... La segunda....
2)
No empiece con el pié equivocado. Por ejemplo, no empiece con un
chiste o
un relato que no tiene nada que ver sobre el tema, ni diciendo algo como:
“en
realidad no sé porqué me han pedido que hable hoy aquí”
3)
Presente conclusiones cortas. Limítese a resumir los puntos básicos en una o
dos oraciones cortas.
4)
Observe al personal. Fíjese en el lenguaje corporal que podría enviar señales
negativas, como jugar con los dedos o cruzar los brazos.
5)
Asegúrese de que todo el mundo pueda escuchar bien. Hable fuerte o haga uso
de un micrófono, como para que las personas que se encuentran atrás puedan
escuchar.
b.
Evaluación del seminario
Los resultados del seminario, se pueden medir en las siguientes etapas:
1)
Primero la reacción: Es necesario evaluar las reacciones de las personas que
han asistido al seminario.
2)
Segundo el aprendizaje: Puede aplicar una prueba al personal, para saber si
aprendieron las habilidades y los hechos que presuntamente debieron aprender.
3)
Tercero la conducta: A continuación pregunte si la conducta del personal en el
trabajo cambió en razón del seminario.
4)
Cuarto los resultados: En último lugar, pero talvez, más importante, pregunte:
¿Qué resultados finales se alcanzaron en función de los objetivos que se habían
establecido para el seminario de información de cambio?
El seminario de información de cambios en la empresa podría tener éxito en función
de las reacciones del personal, el mayor aprendizaje e incluso, los cambios de
conductas.
Esquema No 8
Ejemplo de evaluación de seminario
Propósito: los siguientes puntos evalúan el valor general de esta experiencia de seminario.
1. Como calificaría la calidad de este seminario? Marque con una “X”
Mala_________
Regular _______
Buena _______ Excelente_______
2. Piensa que valió la pena haber participado en el seminario de información sobre cambio, en
función del tiempo que le distrajo de sus obligaciones laborales normales?
Si________
No _________ Porqué?___________________________________________
3. Recomienda este seminario a sus compañeros?
Sí _______ No _________ Porqué? ____________________________________________
4. Cómo le pareció la organización del seminario, en cuanto al local, tiempo, ambiente, refrigerio?
Mala_________
5.
Regular _______
Buena _______ Excelente_______
Califique las siguientes cualidades del seminario
Mala
Regular Buena
Excelente
1
2
3
4
5
_____ _____ _____ _____ _____
a) Profundidad
_____ _____ _____ _____ _____
b) Ideas nuevas obtenidas
_____ _____ _____ _____ _____
c) Útil para su desarrollo personal
_____ _____ _____ _____ _____
d) Buen uso del tiempo
_____ _____ _____ _____ _____
e) Mantuvo su interés
_____ _____ _____ _____ _____
f) Claro, comprensible
_____ _____ _____ _____ _____
Comentarios:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6. Cómo considera el dominio del tema del facilitador?
Mala_________
Regular _______
Buena _______ Excelente_______
7. Cómo considera la participación e interés de parte del facilitador para con los asistentes ?
Mala_________
Regular _______
Buena _______ Excelente_______
8. Cómo evalúa la presentación y el lenguaje utilizado del facilitador?
Mala_________
2.5.3
Regular _______
Buena _______ Excelente_______
Lineamientos de participación del administrador con el personal APRA
gestionar el cambio y ayudar a la toma de decisiones.
a.
Reducción de listado
Para llevar a cabo una reducción de lista, se debe seguir los siguientes puntos:
1)
Al tener la lista de todas las ideas, haga que cada miembro vaya votando,
conforme el facilitador nombra en voz alta cada una de las ideas. Todas las personas
deben votar una vez por cada idea mencionada. Cada persona manifiesta su voto
levantando la mano, de acuerdo a su criterio personal.
2)
El número de votos requeridos para la aceptación de una idea, es acordado
por las personas que participen en la actividad de reducción de listas. Una vez que
se termine la primer ronda de votación, se señalan las ideas que recibieron la mayor
votación.
3)
Identifique de 3 a 5 de las ideas más importantes. Si más de 3 a 5 ideas
señaladas permanecen en la lista, después de la primera ronda de votación todos
tiene que votar de nuevo, asignando un número limitado de votos, el cual se obtiene
dividiendo el número de ideas señaladas entre 2, por ejemplo: si la lista contiene 10
ideas señaladas a cada persona se le asignaran 5 votos. El número de votos así
asignados se pueden colocar con cualquiera de las ideas señaladas, siempre que se
respete ” un único voto por persona por idea” De nuevo para votar se levanta la
mano. No se permite discusión alguna, excepto para aclarar el significado de alguna
idea.
4)
Continúe reduciendo la lista hasta que solo queden no más de 2 a 3 ideas.
Seguidamente se hace el vaciado de las ideas elegidas a la matriz para seleccionar
una idea del listado procedente de la lluvia de ideas
Esquema No 10
Ejemplo de matriz de selección de problema
Impacto
Relación
Necesidade
sobre el
con el
s de mejora
cliente
cliente
3
3
3
1
10
No hay reuniones cortas
y constantes
2
1
3
2
8
Falta de entusiasmo
2
1
1
1
5
Ambiente de trabajo
Inadecuado
1
1
1
1
4
CRITERIOS
PROBLEMAS
No hay capacitación
.
Recursos
necesarios TOTALES
1
2
3
4
El método de evaluación numérica que se utiliza para definir que idea se va a tomar
como la más importante
se hará por medio de la evaluación numérica, de la
siguiente manera:
3= Alto, 2= Medio y 1= Bajo, esto se toma como parámetro para definir la relación
entre cada opción y los criterios.
3. Plan de Implementación
Para la fase de la implementación de este trabajo es necesario que los
administradores y gerentes tengan un conocimiento pleno de cómo llevar un sistema
para la realización de las actividades, en tal sentido el presente plan de
implementación contribuirá a que estas actividades se lleven de una manera más
fácil, ágil y efectiva.
A continuación se presenta el plan de implementación conformado por cuatro
sesiones, para poner en marcha la propuesta de un sistema de gestión de cambio
bidireccional.
a.
Objetivo
Ayudar a los administradores y/o gerentes de las medianas empresas a que
desarrollen y pongan en práctica los lineamientos que se proponen en el presente
trabajo, contribuyendo a quien dirige las sesiones, lo haga en forma clara y efectiva.
b.
Acciones a desarrollarse en corto plazo
Dar a conocer los términos específicos del sistema de gestión de cambio
bidireccional.
Programar reuniones de trabajo con los administradores y/o gerentes de la mediana
empresa.
Programar una reunión general para informar a los empleados, solicitando su
colaboración.
Realizar un inventario de los recursos con lo que se cuentan en la actualidad para
definir lo que deberá adquirirse con el fin de llevar a cabo la implementación del
sistema
c.
Acciones a desarrollarse en el mediano plazo
Establecer un programa de reuniones periódicas de los empleados con los
propietarios y/o administradores.
Todo el personal deberá elaborar y entregar en cada reunión un listado de los
aspectos mas importantes que hayan vivido en el clima organizacional, a partir de la
implementación del sistema de gestión de cambio bidireccional.
Verificar la mejora de la comunicación, si esta fluye más rápido y si ha contribuido a
mejorar la toma de decisiones de los administradores y/o gerentes.
Para llevar a cabo la implementación del sistema de gestión de cambio bidireccional,
se hace necesario, realizarlo en 5 sesiones, que serán impartidas cada 15 días
durante 2 meses y medio, las cuales se mencionan a continuación:
Sesión No 1. Presentación del sistema de gestión de cambio.
Objetivo: Presentar en qué consiste el sistema de gestión de cambio bidireccional,
haciendo un resumen de cada uno de los lineamientos que contiene el sistema
•
Dirigido a: Administradores y/o gerentes
•
Responsables: Grupo consultor
•
Tiempo: Se estima una duración de 3 horas (puede ser un día viernes)
•
Recursos a Utilizar
-Una sala de secciones
-Una pc laptop
-Un proyector de cañón
-Una pantalla para proyección
-Una copia del proyecto del sistema para cada asistente
•
Realización de agenda:
-Presentación de cada participante
-facilitador y asignación de tiempo
-Introducción
-Conceptualización de sistema de gestión de cambio bidireccional
-Características
-Descripción del sistema de gestión de cambio bidireccional
Sesión No 2. Lineamiento de comunicación.
Objetivo: Dar a conocer las formas de cómo desarrollar los diferentes canales de
comunicación, ya sean oral o escrita dentro de la mediana empresa, para llevar a
cabo el sistema de gestión de cambio bidireccional.
•
Dirigido a: Administradores y/o gerentes
•
Responsables: Grupo consultor
•
Tiempo: Se estima una duración de 3 horas
•
Recursos a Utilizar
-Una sala de secciones
-Una pc laptop
-Un proyector de cañón
-Una pantalla para proyección
-Una copia del proyecto del sistema para cada asistente
•
Realización de agenda:
-Introducción
-Presentación del lineamiento de comunicación
-Descripción de cada ítem que contiene el lineamiento de comunicación
-Características
Sesión No 3. Lineamiento de seminario.
Objetivo: Dar a conocer las formas de cómo se deben desarrollar los seminarios y los
diferentes elementos que permitan a los administradores interactuar con sus
empleados haciendo posible la retroalimentación para una mejor adaptación de los
empleados a los cambios.
•
Dirigido a: Administradores y ⁄ o gerentes.
•
Responsable: Grupo consultor
•
Tiempo: De igual manera a las sesiones anteriores, se estima una duración de 3
horas.
•
Recursos a utilizar:
-Una sala de secciones
-Una pc laptop
-Un proyector de cañón
-Una pantalla para proyección
-Una copia del proyecto del sistema para cada asistente
•
Realización de agenda:
-Presentación del lineamiento de seminario.
-Descripción de pasos que contiene el seminario sobre gestión de cambio
Sesión No 4. Lineamientos de participación del administrador con el personal
para gestionar el cambio y ayudar a la toma de decisiones
Objetivo: Presentar las actividades de participación del administrador con el personal
con el fin de dar a conocer los cambios y lograr que los empleados se identifiquen
con los objetivos de la empresa involucrándose en la toma de decisiones a través de
toda información que provea a el administrador para que este seleccione, analice y
llegue a tomar mejores decisiones.
•
Dirigido a: Administradores y ⁄ o gerentes.
•
Responsable: Grupo consultor
•
Tiempo: 3 horas
•
Contenido del lineamiento de participación del administrador con el personal
para gestionar el cambio y ayudar a la toma de decisiones.
•
Recursos a utilizar:
-Una sala de secciones
-Una pc laptop
-Un proyector de cañón
-Una pantalla para proyección
-Una copia del proyecto del sistema para cada asistente.
•
Realización de agenda:
-Presentación del lineamiento sobre la lluvia de ideas
-Realización de dinámica para el realizar una lluvia de ideas
Sesión No 5. Beneficios y recomendaciones de la implementación del sistema
de gestión de cambio bidireccional para la toma de decisiones.
Brindar las recomendaciones necesarias a los administradores y/o gerentes sobre la
implementación del sistema dando a conocer los beneficios que se pueden obtener
para mejorar la toma de decisiones en la mediana empresa comercializadora de
productos lácteos.
•
Dirigido a: Propietario, administradores y ⁄ o gerentes.
•
Responsable: Grupo consultor
•
Tiempo: 3 horas
•
Contenido: Recomendaciones y beneficios de la implementación del Sistema de
gestión de cambio bidireccional para la toma de decisiones.
•
Recursos a utilizar:
-Una sala de secciones
-Una pc laptop
-Un proyector de cañón
-Una pantalla para proyección
•
Realización de agenda:
-Presentación de los beneficios sobre el sistema
-Presentación de recomendaciones
-Agradecimientos
4. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
MES 1
MESES
No
AC T IV ID AD E S
1
2
3
MES 2
4
1
2
3
MES 3
4
1
2
3
MES 4
4
1
2
3
R E S P O N S AB L E
4
1
P resenta ción del sistema al P ropietario
y /o administrador
C readores del sistema de
gestión de cambio
2
A utorización para la implementación
del sistem a
P ropietario y/o adm inistrador
3
D ivulgación del sistem a
C readores del sistema de
gestión de cambio
4
P reparación del local
C readores del sistema y
propietario y/o adm inistrador
5
S esión N o1. P resentación del sistema
de gestión d e cam bio bidireccional
C apacitador
6
S esión N o2. P resentación del
Lineamiento de com unicación
C apacitador
7
S esión N o3. P resenactión del
Lineamiento de sem inario
C apacitador
8
S esión N o4. P articipación del
adm inistrador con los em pleados
C apacitador
9
S esión N o5. B eneficios y
recomendadiones d el sistema
C apacitador
5. PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE
CAMBIO BIDIRECCIONAL PARA UNA EMPRESA.
CONCEPTO
Recurso Humano
•
Contratación de asesoría del grupo consultor
por el periodo de 2 meses y medio, a razón de
$ 1,300.00 mensuales
•
CANTIDADES
$ 4,150.00
$
3,250.00
$
900.00
Refrigerios
Recursos Tecnológicos
•
Laptop y cañón (alquiler por hora)
$ 375.00
$ 375.00
3 horas por sesión
$ 25.00 c/ sesión
$
5 sesiones en total
Papelería y Útiles
•
Material didáctico
•
$ 80.00
$ 88.93
Imprevistos 10% de otros gastos
Recurso Financiero
•
168.93
Sistema de Gestión de Cambio
$ 3,000.00_
$ 3,000.00
Bidireccional
TOTAL
$ 7,693.93