relación entre inteligencia emocional y estrategias de manejo

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
“RELACIÓN ENTRE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ESTRATEGIAS DE
MANEJO DE CONFLICTOS EN UNA EMPRESA DE LA CIUDAD DE
GUATEMALA QUE BRINDA SERVICIOS DE COMERCIO
INTERNACIONAL”.
TESIS
NANCY PAOLA DE LEÓN TOLEDO
Carné: 1202607
Guatemala, enero de 2012
Campus Central
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
“RELACIÓN ENTRE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y ESTRATEGIAS DE
MANEJO DE CONFLICTOS EN UNA EMPRESA DE LA CIUDAD DE
GUATEMALA QUE BRINDA SERVICIOS DE COMERCIO
INTERNACIONAL”.
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades
Por:
NANCY PAOLA DE LEÓN TOLEDO
Carné: 1202607
Previo a optar al título de:
PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL
En el grado académico de:
LICENCIADA
Guatemala, enero de 2012
Campus Central
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
Rector
P. Rolando Enrique Alvarado López, S.J.
Vicerrectora Académica
Dra. Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y Proyección
P. Carlos Cabarrús Pellecer, S.J.
Vicerrector de Integración Universitaria
P. Eduardo Valdés Barría, S.J.
Vicerrector Administrativo
Lic. Ariel Rivera Irias
Secretaria General
Licda. Fabiola de la Luz Padilla
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
Decana
M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano
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Secretaria
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Directora del Departamento de Psicología
M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento de Educación
M.A. Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento de Ciencias
de la Comunicación
M.A. Nancy Avendaño
Director del departamento de Letras y
Filosofía
M.A. Ernesto Loukota
Representantes de Catedráticos
Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Consejo de Facultad
Licda. Melisa Lemus
ASESOR DE TESIS
M.A. Mario Rodríguez
REVISOR DE TESIS
Licda. María de la Luz De León
Agradecimientos
A Dios
Por darle un sentido a mi vida, por la oportunidad de permitirme alcanzar este sueño,
por su infinito e incondicional amor, así como
por ser
mi fuente de sabiduría e
inteligencia. Sin su ayuda esto nunca hubiera sucedido.
A mi familia
Por su apoyo y enseñarme a ser una persona de bien, por demostrarme que con
esfuerzo y dedicación se pueden alcanzar las metas.
A mis amigos
Por su amistad sincera y apoyarme en cada momento de mi vida, aún en los más
difíciles. Por estar pendientes de mí y demostrarme con cariño que me aprecian. Les
agradezco por darme ánimos y alegrarme cuando lo necesitaba, pero sobre todo por
exhortarme a seguir adelante para alcanzar mis sueños. Gracias por hacer de esto
posible, los quiero mucho!
A mi asesor
Por brindarme su apoyo, experiencia, conocimientos, paciencia, tiempo y dedicación
para culminar este trabajo satisfactoriamente.
A mi revisor
Por su valioso tiempo, apoyo y colaboración.
ÍNDICE
Contenido
I.
Introducción
Página
2
1.1 Antecedentes
1.2 Marco Teórico
3
11
Planteamiento del Problema
43
2.1 Objetivo general
2.2 Objetivos específicos
2.3 Elemento de estudio
2.3.1 Definición conceptual
2.3.2 Definición operacional
2.4 Alcances y límites
2.5 Aportes
44
44
45
46
46
47
48
III.
Método
3.1 Sujetos
3.2 Instrumento
3.3 Procedimiento
3.4 Diseño de investigación
3.5 Metodología estadística
50
50
51
54
54
55
IV.
Presentación y Análisis de Resultados
4.1 Resultados descriptivos
4.2 Resultados comparativos
57
57
63
V.
Discusión de Resultados
65
VI.
Conclusiones
69
VII.
Recomendaciones
70
VIII.
Referencias Bibliográfica
71
Anexos
75
II.
RESUMEN
El presente estudio de tipo descriptivo correlacional, tuvo como objetivo principal
establecer si existe relación entre la inteligencia emocional (IE) y las estrategias de
manejo de conflictos en un grupo de colaboradores de una empresa en la Cuidad de
Guatemala que brinda servicio de comercio internacional.
La investigación se realizó con 40 sujetos, de ambos géneros, solteros y casados,
entre las edades de 18 y 51 años, con un nivel académico de diversificado y
universitario que ocupan puestos administrativos en oficinas centrales. Se utilizó dos
instrumentos de elaboración propia, el Test de Inteligencia Emocional (TIE) para
medir el nivel de IE a través de cinco indicadores: el auto-conocimiento, autoregulación, auto-motivación, empatía y habilidades sociales; y el Test de Estrategias
de Manejo de Conflictos (TEMC) para determinar la estrategia que más utiliza el
individuo para afrontar y resolver sus problemas: negociación, mediación,
conciliación y arbitraje.
Se usó el coeficiente de correlación de Pearson para el análisis estadístico; de
acuerdo a los resultados obtenidos se pudo establecer que no existe relación
estadísticamente significativa al nivel de 0.05 entre la IE y sus indicadores, con las
estrategias de manejo de conflictos. Además, se concluyó que la estrategia de
manejo de conflictos “negociación”, fue la que más predominó en los sujetos
evaluados y la mayoría poseen un nivel de IE “óptimo” de acuerdo a los rangos
establecidos.
Finalmente, se recomendó a la empresa que realice programas de capacitación
enfocados a desarrollar y fortalecer las competencias emocionales en sus
colaboradores para que contribuyan a mantener un clima laboral adecuado.
1
I. INTRODUCCIÓN
La capacidad de adaptarse a los cambios y a la diversidad que impera en la
sociedad exige habilidades que anteriormente no se tenían en cuenta. Durante
muchos años se pensó que solo existía un tipo de inteligencia, y que esta se media
a través del coeficiente de inteligencia (CI). Quienes tenían un alto coeficiente
intelectual eran capaces de resolver problemas a través de la lógica, el análisis y la
razón.
En este contexto las destrezas emocionales serán las que proporcionan el éxito y la
adaptación en un entorno desafiante, estresante, que requiere el continuo análisis y
resolución de conflictos, así como la auto-regulación emocional y la comprensión
hacia los demás. Sin subestimar la importancia de las capacidades cognitivas,
también se reconoce que el mundo emocional es el que dirige la vida de las
personas. Para que ese camino sea lo más pleno posible, el estudio y cultivo de las
destrezas emocionales debería fomentarse en la familia desde el nacimiento hasta la
madurez, proporcionando las estrategias adecuadas para afrontar los retos del
nuevo milenio.
En 1999, Goleman
mencionaba que las emociones son impulsos para actuar,
planes instantáneos para enfrentarse a la vida. En el repertorio emocional, cada
emoción juega un papel singular. Se ha descubierto que cada emoción prepara al
organismo para una clase distinta de respuesta. Por ello, es muy común que las
personas dentro de una organización se formulen la siguiente pregunta, ¿por qué no
todas las personas reaccionan de la misma manera ante una situación conflictiva?
Esta interrogante se responde al indicar que no todas tienen las destrezas
emocionales que les permitan enfrentar una situación de forma favorable, es decir,
carecen de inteligencia emocional.
Los conflictos son inevitables cuando varias
personas se relacionan o trabajan juntas. Es por ello que los individuos, grupos y
organizaciones deben saberlo para que puedan aprender a tratar y afrontar los
conflictos de una manera más constructiva.
Las empresas con índices de conflictividad más bajos son las empresas más
exitosas en el ámbito laboral. Esto se debe a que la productividad y capacidad de los
2
colaboradores se maximiza y únicamente se enfoca en cumplir los objetivos
organizacionales, en vez de invertir dichas capacidades en la resolución de
conflictos de cualquier índole. De ahí radica la importancia de que los colaboradores
en una organización desarrollen las destrezas emocionales que les permitan
enfrentar los retos que se presentan diariamente en el lugar de trabajo.
De acuerdo con lo anterior, el objetivo del estudio es determinar si existe relación
estadísticamente significativa entre el nivel de inteligencia emocional y las
estrategias para el manejo de conflictos laborales en un grupo de colaboradores de
una empresa que brinda servicios de comercio internacional de la Ciudad de
Guatemala. Para poder conocer y tener una base que fundamente este estudio, las
investigaciones nacionales e internacionales que forman el cuerpo de antecedentes
se escogieron de acuerdo a los elementos de estudio. Por lo tanto, a continuación se
mencionan algunas investigaciones nacionales e internacionales relacionados con el
tema.
1.1 Antecedentes
Se han realizado diferentes estudios a nivel nacional sobre el elemento “Inteligencia
Emocional” entre los cuales se pueden mencionar los siguientes:
Para iniciar, Peña (2011) realizó una investigación de tipo descriptivo exploratorio,
que tuvo como objetivo establecer la correlación entre la inteligencia emocional y los
estilos de manejo de conflictos laborales en un grupo de motoristas de una empresa
de mensajería de la Ciudad de Guatemala. La muestra estuvo conformada por 30
sujetos, en su totalidad de género masculino, comprendidos entre las edades de 20
a 41 años, con un nivel de escolaridad mínimo de básico y diversificado, y con 1 a 7
años de experiencia en el puesto de motorista. Para poder alcanzar los objetivos se
utilizaron 2 instrumentos, el cuestionario Trait Meta-Mode Scale (TMMS) que en tres
dimensiones mide el nivel de inteligencia emocional, y el cuestionario para medir el
modo individual de tratar conflictos de Thommas y Killman que clasifica en 5
categorías la forma en que las personas abordan los conflictos, estas son:
“Colaboración”, “Competición”, “Compromiso”, “Evitación” y “Complacencia”. Para
fines de este estudio se utilizó el
coeficiente de correlación de Pearson.
3
Se
concluyó que el estilo “Colaboración” de manejo de conflictos, fue el que más
predominó en sujetos que poseen un nivel alto de inteligencia emocional. Por lo
tanto, se
recomendó a la empresa que fomente capacitación en inteligencia
emocional que contribuya a mantener un clima laboral de trabajo adecuado.
En el año 2010, Salvatierra también realizó una investigación de tipo correlacional,
cuyo objetivo fue determinar la relación que existe entre inteligencia emocional y la
satisfacción laboral en un grupo de empleados de una empresa de comida rápida de
la Ciudad de Guatemala; la muestra estuvo conformada por 15 personas de género
femenino y 17 de género masculino, comprendida entre las edades de 20 a 52 años,
con estudios a nivel básicos, diversificado y universitario, solteros
y casados,
quienes ocupan puestos administrativos en dicha empresa y a quienes se les aplicó
el cuestionario que mide el nivel de inteligencia emocional en tres dimensiones
(TMMS) y un cuestionario de satisfacción laboral elaborado por Arias en el año
2007.
Como resultado se encontró que no existe correlación entre inteligencia
emocional y la satisfacción laboral en variables de género. Por lo que, se recomendó
a la empresa que para mantener un nivel de satisfacción laboral se incluyan
programas que ayuden a incentivar la labor de los colaboradores.
Por otra parte, Contenti (2003) realizó un estudio sobre la correlación que existe
entre la inteligencia emocional y su relación con los estilos de liderazgos de altos
mandos en una institución bancaria. Su objetivo fue verificar si el sujeto que posee
un nivel alto de inteligencia emocional, tiene a la vez un estilo de liderazgo
integrador que permita un mejor desarrollo en su trabajo. El estudio se realizó en
Guatemala con una muestra de gerentes, jefes de área y jefes de agencia, ambos
sexos, dentro de las edades comprendidas entre los 25 y 65 años de edad de una
institución bancaria. Como instrumento se utilizó el cuestionario de Estilos Básicos
de Liderazgo, que fue adaptado por Greenberg en 1996 y modificado por Seijas en
1999, además se hizo uso de un cuestionario de inteligencia emocional basado en la
teoría de Reuven Bar-On (1999), denominado PIE (Prueba de Inteligencia
Emocional). En la investigación no se encontró correlación estadísticamente
significativa al nivel de 0.05 entre las variables de inteligencia emocional y estilos de
liderazgo para la población de trabajo, por lo que se aprueba la hipótesis nula del
estudio. Se recomendó a las empresas
4
incorporar valoraciones prácticas de
inteligencia emocional en sus colaboradores a fin de mejorar los aspectos
relacionales en los equipos de trabajos y estimular su relación laboral.
Mientras tanto, Turcios (2003) en su trabajo de tesis tuvo como objetivo principal el
determinar qué relación existe entre la inteligencia emocional y el desempeño
docente en las facultades de Ciencias Médicas, Ingeniería, Humanidades y Ciencias
Económicas de la Universidad San Carlos de Guatemala. Dicha investigación fue de
tipo experimental correlacional, en la cual se aplicó el estadístico “r” de Pearson. Se
desarrolló un instrumento denominado escala 71-71, debido a que constaba de siete
indicadores de la inteligencia emocional intrapersonal y siente indicadores de la
inteligencia emocional interpersonal, su aplicación fue grupal. La muestra fue
tomada al azar, lo que dejó de la Facultad de Ciencias Económicas, 48 personas; 36
de Ciencias Médicas; 41 de Humanidades y 42 Ingeniería, para un total de 168
docentes. Después del análisis de resultados se encontró que la correlación de
Pearson al 0.05 de error alfa entre la inteligencia emocional y la evaluación docente
total encontrada es de 0.37, lo cual indica una correlación débil; por ello se concluyó
que existe una correlación débil entre la inteligencia emocional y el punteo total del
desempeño docente. También se estableció una correlación entre la inteligencia
emocional y la evaluación que los estudiantes hacen de sus docentes, de ahí la
importancia de implementar una acción de inducción para que los docentes
desarrollen la inteligencia emocional en sus labores.
Por otro lado, dentro de los estudios realizados a nivel nacional para el elemento
“Manejo de conflicto” se encontró el estudio Ortiz (2011), que tuvo la finalidad de
determinar si existe conflictividad laboral en el estilo de afrontar conflictos, en un
grupo de colaboradores del área administrativa y operativa que pertenecen a una
empresa dedicada a la formulación, exportación y distribución de producto
agroquímico en Guatemala, de distintos géneros; 61 de género masculino y 13
femenino, entre las edades de 18 a 61 años y con diversos años de laborar en la
empresa, conformando así una población de 74 colaboradores en total. Los
resultados obtenidos, indicaron que si existe una relación estadísticamente
significativa entre el estilo para afrontar los conflictos, así como la relación con las
demás variables, que comprende el test de conflictos, estas áreas son: competir,
colaborar, compromiso, eludir y acomodarse de los colaboradores. El instrumento
5
que se utilizó fue el test de Estilos de Afrontar Conflictos elaborado por Thomas
Kilman (1974). El estudio permitió identificar la existencia de conflictividad laboral en
el personal que trabaja en la empresa Agrocentro, S.A. Se logró identificar que si
existe diferencia estadísticamente significativa en el factor años de trabajo en la
empresa, predominando la diferencia entre el área administrativa, siendo ésta de
35% y en el área operativa de 54%.
La investigación de tipo descriptivo realizada por Corzo (2009), pretendía determinar
si existe una relación estadísticamente significativa entre el nivel de autoestima y el
estilo de afrontar conflictos en un grupo de gerentes que pertenecen a una empresa
dedicada a la construcción de inmuebles en la ciudad Guatemala. El estudio se
realizó con 8 hombres y 7 mujeres, entre las edades de 25 a 40 años y de diversos
niveles educativos superiores, conformando así una población de 15 gerentes en
total a quienes se les aplicaron dos instrumentos que fueron el Test de A-E de
autoestima, y el Test de Estilos de Afrontar conflictos. El coeficiente de correlación
se determinó a través de la prueba de Kruskal-Wallis. Los resultados obtenidos,
indicaron que no existe una relación entre el nivel de autoestima y el estilo para
afrontar los conflictos, así como la relación con las demás variables; también se
encontró una correlación positiva moderada entre las áreas que comprenden el test
de autoestima como lo son la imagen corporal y la propia estima laboral de los
gerentes. Se concluye que no existe relación estadísticamente significativa entre el
estilo de afrontar conflictos y el nivel de autoestima general de los gerentes. Se
recomendó en futuras investigaciones aplicar este estudio en otro ámbito laboral,
donde exista una mayor cantidad de sujetos que conformen el total de la población.
Finalmente en el año 2002, Roche realizó una investigación de tipo cualitativo que
tuvo como finalidad establecer si la actitud que asumen los docentes frente al
conflicto con compañeros, compañeras y estudiantes favorece la resolución del
diálogo y la democracia o posibilita el autoritarismo y la confrontación. Para
recolectar la información se entrevistaron a directores, directoras, docentes y
estudiantes de 5to. grado de 6 escuelas e institutos oficiales de educación primaria
urbana situadas en la ciudad de Guatemala, asimismo se realizaron grupos de
discusión. Se llegó a la conclusión que las actitudes de confrontación, autoritarismo
y evasión que asumen los y las docentes frente al conflicto con sus colegas y con el
6
estudiantado, promueven la violencia y la indiferencia. Se recomendó diseñar e
implementar proyectos interinstitucionales para la actualización y fortalecimiento
técnico pedagógico de los directivos, docentes, auxiliares, orientadores y dirigentes
estudiantiles, en función de la construcción, apropiación y fortalecimiento de la
cultura de paz.
Después de haber efectuado
una revisión de las investigaciones realizadas en
Guatemala, se han tomado en cuenta otros autores que han efectuado estudios en
el extranjero quienes
indican la importancia de los elementos de estudio
investigados.
En cuanto a “Inteligencia Emocional”, se encontró la de Núñez, Salón, Romero, y
Rosales (2009), la cual es un trabajo de tipo descriptivo documental y fue realizada
en Venezuela; tuvo como objetivo central analizar la relación entre inteligencia
emocional y la intuición en la negociación del conflicto. En tal sentido, mediante una
revisión bibliográfica se obtuvieron los principales postulados de los autores más
representativos sobre cada uno de los tópicos de interés que posteriormente fueron
analizados, primeramente por separado y luego en su conjunto. A manera de
conclusión, se evidenció que tanto la inteligencia emocional como la intuición juegan
un papel importante, considerándolas de vital relevancia en el manejo del conflicto,
tanto para crear una cultura de paz, así como para intervenir en una situación
específica en las negociaciones.
Por otro lado, Sánchez, Fernández-Berrocal, Montañés y Latorre (2008), realizaron
una investigación en España cuyo objetivo fue justificar las diferencias encontradas
en los principales factores de la inteligencia emocional desde la perspectiva del
Modelo de Habilidad de Mayer y Salovey, a través de una revisión de las pautas de
socialización emocional que utilizan los padres en función del género de sus hijos y
de qué modo repercuten en el desarrollo diferencial de las competencias
emocionales. Finalmente, se concluyó que al utilizar instrumentos de Medidas de
ejecución o Pruebas de habilidad, que comparan la respuesta del sujeto con criterios
de puntuación predeterminados y objetivos, tal es el caso del “Multifactor Emotional
Intelligence Scale” (MEIS) o el “Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test”,
7
se demuestran diferencias significativas en la IE, con total predominancia de las
mujeres frente a los hombres.
Por otro lado, el estudio realizado por
González (2008) tuvo como propósito
fundamental determinar la relación entre la inteligencia emocional y comunicación
gerencial efectiva en los directivos de una Escuela de Educación Básica de
Venezuela. La población fue de 100 docentes y 20 directivos de los cuales no se
extrajo ninguna muestra. Se les aplicó respectivamente dos instrumentos con 42
ítems con alternativas de respuesta de: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca.
La metodología utilizada fue la estadística descriptiva mediante la distribución de
frecuencias. Se utilizó la fórmula de Pearson que dio como resultado una correlación
de positiva media a positiva considerable entre las variables inteligencia emocional y
comunicación gerencial efectiva. Se concluyó que los docentes y directivos tienen
una visión un tanto desigual, sin embargo, ambos grupos consideran la inteligencia
emocional como un elemento relevante en la comunicación gerencial efectiva dentro
de la Educación Básica. Se recomendó dar prioridad a la necesidad de dirigir
programas y capacitaciones para la inteligencia emocional y la gestión de las
emociones conduciendo al logro de objetivos concretos que permitan la formación
de verdaderos gerentes educativos.
En este mismo sentido, López (2008) realizó un estudio multivariado cuyo objetivo
fue conocer si la inteligencia emocional y las estrategias de aprendizaje son factores
predictivos del rendimiento académico. La muestra consistió en 236 estudiantes de
cuatro facultades de una universidad pública de Perú. Se les aplicó la Escala de
Estrategias de Aprendizaje (ACRA) y el Inventario de Inteligencia Emocional de BarOn. Los resultados indicaron que los estudiantes presentan una inteligencia
emocional promedio y existen diferencias altamente significativas en cuanto al sexo,
favoreciendo a las mujeres en las sub-escalas de Intrapersonal, Interpersonal y
Adaptabilidad. Respecto a las estrategias de aprendizaje, se encontró que la más
utilizada por los estudiantes en un 69% es la estrategia de Codificación, existiendo
diferencias altamente significativas en las 4 estrategias de aprendizaje según sexo
favoreciendo a las mujeres. El modelo final predictivo quedó constituido por 5
componentes
de
la
inteligencia
emocional
(intrapersonal,
interpersonal,
adaptabilidad, manejo del estrés, y estado de ánimo en general). Se recomendó que
8
se incorporara en la enseñanza universitaria programas que contengan estrategias
para desarrollar la inteligencia emocional, las cuales deben estar incluidas en el
contenido de las diversas asignaturas de cada facultad.
Por otra parte, la investigación realizada por Arredondo (2008) tuvo como objetivo
principal establecer la correlación entre inteligencia emocional y la percepción del
clima organizacional en el personal del Hospital “Félix Mayorca Soto” de Perú,
tomando en cuenta el sexo y grupo ocupacional. La población estuvo conformada
por 119 trabajadores voluntarios del Hospital que se encontraban distribuidos en
diversos grupos ocupacionales, con un promedio de 10 años de servicios. Para el
estudio se emplearon dos instrumentos confiables y debidamente validados para su
uso: El ICE de Bar-On, adaptados por Zoila Abanto, Leonardo Higueras y Jorge
Cueto; y la Escala de Percepción del Clima organizacional de Litwin y Stringer,
adaptado por Sonia Palma. Para obtener los promedios de la percepción del clima
organizacional según el grupo ocupacional, se aplicó ANOVA y se encontró que el
78.99% de trabajadores consideran que existe un clima bueno o aceptable.
Al
realizar la comparación entre grupos ocupacionales, se encontró diferencias
estadísticamente significativas entre obstetrices y enfermeros, obstetrices y médicos;
por lo que se llega a afirmar que las obstetrices tienen mejor percepción del clima
organizacional que los enfermeros y médicos. Para determinar la correlación, se
aplicó la prueba de Spearman y se llegó a la conclusión de que no existe relación
directa entre la inteligencia emocional (IE) y el clima organizacional; sin embargo, se
encuentra que la IE participa indirectamente en el clima organizacional,
considerando que cada trabajador percibe su ambiente laboral de acuerdo a sus
características personales, que forman parte de su inteligencia emocional.
En cuanto a proyectos de investigación internacional con el elemento de estudio
“Manejo de conflictos” destacan Garaigordobil y Maganto (2011), quienes realizaron
un estudio que tuvo tres objetivos, el primero fue analizar si existen diferencias entre
sexos y cambios evolutivos en empatía y resolución de conflictos, el segundo fue
explorar las relaciones entre empatía y resolución de conflictos, y por último
identificar variables predictoras de empatía. Se utilizó una metodología descriptiva y
correlacional de corte transversal, la muestra fue de 941 participantes de 8 a 15
años, 509 chicos y 432 chicas de España.
9
Los resultados confirmaron que las
chicas tienen puntuaciones superiores en empatía en todas las edades; durante la
infancia ésta no aumenta, y durante la adolescencia se confirma un leve incremento
con la edad pero únicamente en las chicas. También se encontró que las chicas
utilizan más estrategias de resolución de conflictos positivas-cooperativas y los
chicos más agresivas; el uso de estrategias positivas-cooperativas no aumenta con
la edad, asimismo se confirmaron correlaciones positivas entre empatía y resolución
de conflictos cooperativa, y negativas con resolución agresiva. El trabajo permite
concluir que, en estas edades, las chicas tienen un nivel superior en la capacidad de
empatía y de resolución de conflictos, pero no se observan importantes cambios
evolutivos. Además, los resultados sugieren la importancia de implementar
programas que incluyan actividades para fomentar la empatía ya que incidirán
positivamente en la capacidad de resolución cooperativa de conflictos.
Finalmente, Espinoza y Peres (s/f) realizaron un estudio de tipo cuasi-experimental
que tuvo como objetivo conocer la relación que existe entre los estilos de manejo de
conflicto y las relaciones interpersonales asertivas. Éste fue realizado en dos
empresas de la ciudad de Cochabamba, Bolivia, dedicadas a la fabricación de aguas
gaseosas; para ello participaron 12 sujetos que conformaron los altos mandos y
medios de la empresa, a quienes se les aplicaron dos cuestionarios, uno de
autoanálisis sobre los estilos de manejo de conflicto y otro para medir el estilo
interpersonal, ambos utilizados como pre y post test. Por otro lado, se aplicó un
programa de capacitación centrado en la persona basado en las relaciones
interpersonales. Se pudo concluir de acuerdo a los resultados que existe una
relación muy estrecha entre los estilos de manejo de conflicto y las relaciones
interpersonales asertivas. Por otro lado, los participantes que fueron sometidos al
tratamiento para mejorar su estilo de relación interpersonal
presentaron un
incremento en el uso de los estilos de manejo de conflictos proactivos,
atribuyéndose de ésta manera que al presentar un estilo de relación interpersonal
asertiva la persona es más abierta y auto expresiva, además de ser sensible a las
necesidades de los demás.
Como se pudo observar, se han realizado diferentes estudios relacionados con
inteligencia emocional, tanto a nivel nacional como internacional, que en su mayoría
han sido enfocados al área organizacional; mientras que en relación al manejo de
10
conflictos los estudios realizados son limitados, ya que han sido enfocados más al
ámbito jurídico y social y no tanto a las relaciones interpersonales u organizaciones.
Sin embargo, los estudios mencionados anteriormente han proporcionado
información valiosa sobre la influencia de la inteligencia emocional en la vida de las
personas y en su ámbito laboral, haciendo énfasis de la importancia que tiene sobre
las relaciones interpersonales dentro de una organización, así como la forma en que
se pueden manejar los conflictos interpersonales a este nivel.
Los estudios realizados previos a esta investigación enriquecen la misma, ya que
proporcionan información que permite ser comparada con los resultados de la
presente, y con la finalidad de ampliar más el tema a continuación se expondrán
diferentes bases teóricas que lo sustentan.
1.2 Marco Teórico
Fernández-Berrocal y Extremara (s/f), plantean que la
sociedad ha valorado de
forma constante durante los últimos siglos un ideal muy concreto del ser humano: la
persona inteligente. En la escuela tradicional, se consideraba que un niño era
inteligente cuando dominaba las lenguas clásicas, el latín o el griego, y las
matemáticas, el álgebra o la geometría. Recientemente, se ha identificado a la
persona inteligente como la que obtiene una puntuación elevada en los tests de
inteligencia. El cociente intelectual (CI) se ha convertido en el referente de este
ideal y este argumento se sustenta en la relación positiva que existe entre el CI de
los alumnos y su rendimiento académico: los alumnos que más puntuación obtienen
en los tests de CI suelen conseguir las mejores calificaciones en la escuela.
De acuerdo con Rodríguez (2010), la historia ha demostrado que muchos de los
llamados genios fracasaron en su vida personal, afectiva, social e incluso laboral,
terminando solos y en la miseria. Sin embargo, en contraposición, la vida diaria
habla de personas felices, con buenos trabajos, éxito profesional y personal ¿cómo
es esto posible?
De la misma manera, el autor se refiere a que muchas personas en algún momento
de la vida escolar o universitaria estuvieron sentados al lado de compañeros cuyo
11
promedio era siempre cercano al cien; y al terminar la educación formal y luego de
unos años de dejarlos de ver, sale a luz que estos compañeros no necesariamente
alcanzaron el éxito laboral o personal. La
experiencia ha evidenciado que la
inteligencia racional o cociente intelectual (CI) no es necesariamente el mejor
predictor del triunfo laboral, incluso algunos estudios reflejan que cada día se hace
necesario, sobre todo en los ejecutivos, algo más que los diferencie y los haga
exitosos. Este “algo más” se conoce como “inteligencia emocional”, es decir la
habilidad y aptitud para manejar las emociones propias y comprender y gestionar las
de los demás.
Criterios similares fueron expuestos por Sternberg, citado por Goleman (1999), quien
indica que pese al énfasis que las escuelas y los exámenes de ingreso ponen en el
CI, es asombroso el poco peso que éste tiene en el éxito laboral y en la vida.
Cuando las puntuaciones de las pruebas de
inteligencia se comparan con el
desempeño de una persona en su carrera, el más generoso atribuye al CI una
incidencia del 25%, pero un estudio más profundo permitiría reducirla hasta un 10%.
Esto significa que el CI por sí solo, deja sin explicación un 75% de éxito laboral. Por
lo tanto, no determina quién va a triunfar y quién fracasará. Paradójicamente, el
cociente intelectual tiene menos efectividad para pronosticar el éxito entre aquellas
personas con inteligencia suficiente para manejarse en los campos de mayor
exigencia cognitiva; el valor de la inteligencia emocional como instrumento de éxito
se hace más poderoso cuando más altas son las barreras de inteligencia para
ingresar.
En el siglo XXI esta visión ha entrado en crisis por dos razones, expone FernándezBerrocal y Extremara (s/f):
Primero, la inteligencia académica no es suficiente para alcanzar el éxito profesional.
Los abogados que ganan más casos, los médicos más prestigiosos y visitados, los
profesores más brillantes, los empresarios con más éxito, los gestores que obtienen
los mejores resultados no son necesariamente los más inteligentes de su promoción.
No fueron aquellos alumnos que siempre levantaban primero la mano en la escuela
cuando preguntaba el profesor o resaltaban por sus magníficas notas académicas
en el instituto. Son los que supieron conocer sus emociones y cómo gobernarlas de
12
forma apropiada para que colaboraran con su inteligencia. Son los que cultivaron las
relaciones humanas y los que conocieron los mecanismos que motivan y mueven a
las personas. Son los que se interesaron más por las personas que por las cosas y
que entendieron que la mayor riqueza que se posee es el capital humano.
Segundo, la inteligencia no garantiza el éxito en la vida cotidiana de las personas. La
inteligencia no facilita la felicidad ni con la pareja, ni con los hijos, ni favorece a tener
más y mejores amigos. El CI de las personas no contribuye al equilibrio emocional ni
a la salud mental de las personas. Son otras habilidades emocionales y sociales las
responsables de brindar una estabilidad emocional y mental a las personas, así
como de un ajuste social y relacional.
En este contexto es en el que la sociedad se ha hecho la pregunta: ¿por qué son tan
importantes las emociones en la vida cotidiana? La respuesta no es fácil, pero ha
permitido estar atento a otros ideales y modelos de persona. Actualmente ya no vale
el ideal exclusivo de la persona inteligente, y por ello surge el concepto de
Inteligencia Emocional (IE) como una alternativa a la visión clásica.
¿Qué son las emociones?
Rodríguez (2010) define las emociones como los impulsos (enojo, tristeza, amor,
etc.) que inducen al ser humano a actuar y enfrentar situaciones difíciles o
conflictivas como buscar empleo, cambiar de puesto, aceptar un nuevo reto,
trasladarse a una nueva organización, enfrentar una llamada de atención injusta o el
atraso en el pago, tomar una decisión riesgosa, muerte de un familiar, accidente, etc.
Ante estas situaciones, todas las personas reaccionan de una forma diferente y no
pueden ser resueltas o enfrentadas únicamente con la razón; es decir, las
decisiones que una persona toma llevan un componente emocional, desde el punto
de vista de la escala evolutiva del ser humano, primero existió la emoción que le
ayudaba a sobrevivir y luego se generó la razón que le ayudó a la resolución de
problemas cognitivos, el arte, la creatividad, los códigos, etc.
13
Por lo tanto, se puede concluir con toda certeza que el hombre tiene dos mentes:
Una emocional y otra racional, y ambas deben interactuar de una manera
equilibrada para lograr alcanzar el triunfo tanto en la vida profesional como personal.
¿Qué es la inteligencia emocional?
El término de Inteligencia Emocional (IE), de acuerdo con Goleman (1999), se refiere
a la capacidad de una persona de reconocer sus propios sentimientos y los ajenos,
de motivarse y de manejar bien las emociones, en sí misma y en sus relaciones.
Esta describe aptitudes complementarias, pero distintas de la inteligencia
académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el CI.
Muchas
personas de gran preparación intelectual, pero faltas de IE, terminan trabajando a
las órdenes
de personas que tienen un CI menor, pero con mayor inteligencia
emocional.
Estos dos tipos de inteligencia expresan la actividad de diferentes partes del
cerebro. El intelecto se basa únicamente en el funcionamiento de la neurocorteza y
en las capas de la parte superior, éstas evolucionadas en tiempos más recientes.
Los centros más emocionales están más abajo, en la subcorteza más antigua; la
inteligencia emocional involucra estos centros emocionales trabajando de común
acuerdo con los intelectuales.
Por otro lado, Goleman (1999) cita a los autores Slaovey y Mayer, quienes definían
la IE en función de la capacidad de monitorear y regular los sentimientos propios y
ajenos, y de utilizar los sentimientos para guiar el pensamiento y la acción.
Asimismo, el autor realizó una adaptación que incluye cinco aptitudes básicas
emocionales y sociales:
·
Auto-conocimiento: Consiste en que la persona conozca cómo se siente y
utilice esas referencias para orientar la toma de decisiones; que tenga una
idea realista de sus habilidades y una bien basada confianza en sí mismo.
14
·
Auto-regulación: La persona maneja las emociones de modo que faciliten la
tarea en lugar de estorbarla; es escrupulosa y se recupera bien de las
tensiones emocionales.
·
Auto-motivación: La persona utiliza sus preferencias más profundas para
orientarse y avanzar hacia sus objetivos, toma iniciativas, es muy efectiva y
logra perseverar frente a los contratiempos y las frustraciones.
·
Empatía: La persona percibe lo que sienten los demás, es capaz de ver las
cosas desde su perspectiva y cultiva la afinidad con una amplia diversidad de
personas.
·
Habilidades sociales: Maneja bien las emociones en una relación e
interpreta adecuadamente las situaciones y las redes sociales; interactúa sin
dificultad, utiliza sus habilidades para persuadir, dirigir, negociar y resolver
disputas, para la cooperación y en el trabajo de equipo.
Modelos de la inteligencia emocional
De acuerdo con Fernández-Berrocal y Extremera (s/f), en la literatura científica
existen dos grandes modelos de IE: los Modelos mixtos y el Modelo de habilidad.
Los modelos mixtos presentados por Goleman y Bar-On, combinan dimensiones de
personalidad como el optimismo y la capacidad de auto-motivación con habilidades
emocionales.
El modelo de habilidad que propuso Mayer y Salovey, se centra de forma exclusiva
en el procesamiento emocional de la información y en el estudio de las capacidades
relacionadas con dicho procesamiento.
Desde esta teoría, la Inteligencia Emocional (IE) se define como la habilidad de las
personas para atender y percibir los sentimientos de forma apropiada y precisa, la
capacidad para asimilarlos y comprenderlos de manera adecuada, así como la
15
destreza para regular y modificar el estado de ánimo de sí mismo o el de los demás.
Desde este modelo la IE implica cuatro grandes componentes:
·
Percepción y expresión emocional
Consiste en reconocer de forma consciente las propias emociones e identificar qué
se siente y ser capaz de expresarlo de forma verbal. Los sentimientos son un
sistema de alarma que informan a la persona sobre cómo se encuentra, qué le gusta
o qué funciona mal a su alrededor con la finalidad de realizar cambios en su vida.
Una buena percepción implica saber leer los sentimientos y emociones, así como
vivirlos. Con un buen dominio para reconocer cómo se siente la persona, se
establece la base
para que posteriormente aprenda a controlar, moderar sus
reacciones y no ser impulsivo. Por último, la única forma de evaluar el grado de
conciencia emocional está siempre unida a la capacidad para poder describir,
expresar con palabras los sentimientos.
·
Facilitación emocional
Es la capacidad para generar sentimientos que faciliten el pensamiento. La razón y
la pasión parecen aspectos opuestos en la vida. Sin embargo, las emociones y los
pensamientos se encuentran fusionados sólidamente y, si sabe utilizar las
emociones al servicio del pensamiento, éstas ayudan a razonar de forma más
inteligente y tomar mejores decisiones.
Tras una década de investigación, se descubrió que dominar las emociones y
hacerlas partícipes de los pensamientos favorece una adaptación más apropiada al
ambiente. Las emociones se relacionan con la forma de pensar, ya que permiten
guiar la atención a los problemas realmente importantes, también facilitan el
recuerdo de eventos emotivos, favorece la formación de juicios acorde a cómo un
individuo se siente; además se tiene una perspectiva diferente ante un mismo
problema. Asimismo, el cómo se siente una persona, le permitirá guiar sus
pensamientos posteriores, influirá en la creatividad en el trabajo, dirigirá la forma de
razonar y afectará la capacidad diaria de deducción lógica.
16
·
Comprensión emocional
Consiste en integrar lo que se siente dentro del pensamiento y saber considerar la
complejidad de los cambios emocionales. Para percibir los sentimientos de los
demás, la persona deberá empezar por aprender a comprenderse a sí misma,
cuáles son sus necesidades y deseos; qué cosas, personas o situaciones le causan
determinados sentimientos; qué pensamientos generan ciertas emociones, cómo le
afectan, qué consecuencias y reacciones le provocan. Si la persona reconoce e
identifica sus propios sentimientos, mayor facilidad tendrá para conectar con los de
su prójimo. Ser empático consiste simplemente en situarse en el lugar del otro y ser
consciente de sus sentimientos, sus causas y sus implicaciones personales. Junto a
la existencia de otros factores personales y ambientales, el nivel de IE de una
persona está relacionado con las experiencias emocionales que ocurren a lo largo
del ciclo vital de una persona.
·
Regulación emocional
Consiste en dirigir y manejar las emociones tanto positivas como negativas de forma
eficaz. Una de las habilidades más complicadas de dominar es la regulación de los
estados emocionales; ésta consiste en la habilidad para manejar la propia reacción
emocional ante situaciones intensas, ya sean positivas o negativas. La regulación
emocional se ha considerado como la capacidad para evitar respuestas emocionales
descontroladas en situaciones de ira, dolor, frustración, provocación o miedo. Tal
definición es comúnmente considerada correcta, pero resulta incompleta. Las
investigaciones están ampliando el campo de la autoregulación con emociones
positivas. Una línea divisoria invisible y muy frágil marca los límites entre sentir una
emoción y dejarse llevar por ella. Es decir, regular las emociones implica algo más
que simplemente alcanzar satisfacción con los sentimientos positivos y tratar de
evitar y/o esconder los efectos más desfavorables.
La regulación supone un paso más allá, consiste en percibir, sentir y vivenciar el
estado afectivo, sin ser abrumado o dominado por él, de forma que no llegue a
nublar la forma de razonar. Posteriormente, la persona debe decidir de manera
prudente y consciente, cómo quiere hacer uso de tal información, de acuerdo a sus
17
normas sociales y culturales, para alcanzar un pensamiento claro y eficaz y no
basado en el arrebato o la irracionalidad. Un experto emocional elige bien los
pensamientos a los que va a prestar atención con objeto de no dejarse llevar por su
primer impulso e incluso, aprende a generar pensamientos alternativos adaptativos
para controlar posibles alteraciones emocionales.
Del mismo modo, exponen que una regulación efectiva contempla la capacidad de la
persona para tolerar la frustración, sentirse tranquilo y relajado ante metas que se
plantean como muy lejanas o inalcanzables. Tampoco se puede descartar la
importancia de la destreza regulativa al momento de poner en práctica la capacidad
para automotivarse. En este sentido, el proceso autoregulativo forma parte de la
habilidad inherente de la persona para valorar sus prioridades, dirigir su energía
hacia la consecución de un objetivo, afrontando positivamente los obstáculos
encontrados en el camino, a través de un estado de búsqueda, constancia y
entusiasmo hacia sus metas.
Siempre continuando con estos autores, estas habilidades están enlazadas de forma
que para tener una adecuada regulación emocional es necesaria una buena
comprensión emocional y, a su vez, para una comprensión eficaz se requiere de una
apropiada percepción emocional. Esta habilidad se puede utilizar sobre uno mismo
(competencia personal o inteligencia intrapersonal) o sobre los demás (competencia
social o inteligencia interpersonal). En este sentido, la IE se diferencia de la
inteligencia social y de las habilidades sociales en que incluye emociones internas,
que son importantes para el crecimiento personal y el ajuste emocional. Por otro
lado, los aspectos personal e interpersonal también son bastante independientes y
no tienen que darse de forma enlazada. Existen
personas muy hábiles en la
comprensión y regulación de sus emociones y muy equilibradas emocionalmente,
pero con pocos recursos para conectarse con los demás. También ocurre lo
contrario, hay personas con una gran capacidad empática para comprender a los
demás, pero que son muy lentos en reconocer sus propias emociones.
La IE como habilidad no se puede entender tampoco como un rasgo de personalidad
o parte del carácter de un individuo. Una persona que tiene como característica de
su personalidad ser extrovertido, ¿se puede pronosticar el grado de inteligencia
18
emocional personal o interpersonal que posee? realmente no se puede hacer. Otro
factor es que, si existe cierta interacción entre la IE y la personalidad, al igual que
existe con la inteligencia abstracta: ¿utilizará y desarrollará igual una persona su IE
con un CI alto o bajo? En este sentido, las personas con cierto tipo de personalidad
desarrollarán con más o menos facilidad, con mayor o menor rapidez, sus
habilidades emocionales. Al final, la persona no es la suma de sus partes, sino el
conjunto que convive de forma integrada.
De la misma forma, estos autores citados por Fernández y Extremera (s/f), agregan
que la enseñanza de emociones inteligentes depende de la práctica, el
entrenamiento y su perfeccionamiento, y no tanto, de la instrucción verbal. Las
organizaciones y los grupos poseen su propio clima emocional, determinado en gran
parte por la habilidad en IE de sus líderes.
La cotidianidad de la vida moderna hace que los cambios sociales, tecnológicos y
laborales sucedan tan rápido, que buscar trabajadores especializados para un
puesto específico no siempre es lo más funcional, incluso muchas veces las
estrategias adecuadas para enfrentar el futuro son inciertas; por lo que Rodríguez
(2010) indica que idealmente se requiere individuos que sean capaces de
desarrollarse en diferentes escenarios, trabajar con variedad de personas, creativas,
que tomen decisiones y busquen soluciones prácticas a los problemas, es decir,
empleados con alta probabilidad de éxito laboral o dicho de otra forma que posean
IE (competencias emocionales).
Igualmente indica que cuando un empleado maneja mal sus emociones, esta
dinámica inadecuada repercute en una serie de problemas físicos y psicológicos, por
lo tanto en una baja de su desempeño. Por tanto, las organizaciones dan resultados
a través de sus trabajadores, que son su recurso más valioso; se asegura que un
ejecutivo fracasa por no lograr trabajar en equipo, tener dificultad para manejar el
cambio y poseer relaciones interpersonales deficientes; mientras que los que tienen
éxito puntúan alto en las pruebas de IE (manejo adecuado de sus emociones y la de
los demás).
19
Algunas estadísticas refieren que alrededor del 74 % de ejecutivos que triunfan
laboralmente puntuaron alto en pruebas de IE, mientras que los que fracasan, sólo
un 24 % obtuvo un puntaje alto en dichas evaluaciones. Por ello, es importante para
la organización contar con un capital humano emocionalmente sano.
Inteligencia emocional y competencias
Rodríguez (2010) plantea que las organizaciones deben buscar empleados con alta
IE o competencias emocionales, pero ¿qué se entiende exactamente por
competencias emocionales? Al respecto, los especialistas describen
las
competencias emocionales como todas aquellas habilidades, actitudes, valores y
conocimientos que posee una persona para manejar de forma adecuada sus
emociones y comprender y gestionar de esa forma las emociones de los demás. Las
mismas se pueden dividir en:
·
Autorregulación
·
Manejo adecuado de los impulsos
·
Cumplimiento de los compromisos adquiridos
·
Ser flexibles ante los cambios
·
La aceptación de nuevas ideas, apertura al cambio
·
Reconocer y aceptar los errores propios
·
Motivación
·
Actuar cuando se presenta la oportunidad
·
Ser optimistas
·
Iniciativa
·
Empatía
·
Comprender a los demás, ponerse en su lugar
·
Saber aprovechar las oportunidades que dan los demás
·
Actitud de servicio desinteresada
·
Habilidades sociales
·
Poder influir en los demás, liderazgo
·
Dar mensajes claros
·
Impulsar cambios
20
·
Trabajar en equipo para alcanzar un objetivo común
·
Saber resolver problemas
¿Cómo detectar la inteligencia emocional en un empleado?
Rodríguez (2010) afirma que existen varias formas como las entrevistas por
competencias o incidentes críticos y algunos test:
·
Inventario de Coeficiente Emocional Bar-On
·
Escala multifactorial de IE Salovey-Mayer
·
Inventario de competencias emocionales Boyatzis-Goleman
Sin embargo, sugiere que en cualquiera de los casos (entrevistas y test) éstas deben
ser aplicadas por personal debidamente entrenado y calificado para tal efecto;
agrega que la IE, como toda competencia puede traerse de forma innata o ser
adquirida a través de capacitación (utilizando un modelo andragógico adecuado) y
de tener el acceso a las experiencias adecuadas.
Un empleado o candidato con competencias emocionales tendrá:
·
Un modo de pensar flexible
·
Adaptación de su pensamiento a las situaciones
·
Aceptación de sí mismo y de los demás
·
Capacidad para establecer relaciones gratificantes
·
Dar a los demás el derecho de la duda
·
Autoevaluación del desempeño para mejorarlo
Es importante tomar en cuenta que si no se busca personal con alto índice de IE, no
se fomentará el desarrollo de dichas competencias y se carecerá de un adecuado
salario emocional, no se aplicarán métodos andragógicos de capacitación y
tampoco
se
desarrollarán
verdaderos
líderes;
se
tendrán
organizaciones
insatisfechas, por ende poco productivas. Finalmente, cita a Theodore Roosevelt con
21
la frase: “El ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber cómo
entenderse con la gente”.
¿Qué es conflicto?
Cano (2005), define el conflicto como la percepción de un desacuerdo de intereses o
la creencia de las partes de que sus aspiraciones actuales no pueden satisfacerse
simultáneamente o conjuntamente. En definitiva, el conflicto es un enfrentamiento
por intereses, valores o voluntades diferentes entre personas o grupos;
frecuentemente se percibe subjetivamente y solo es manifiesto si genera actitudes
agresivas o discusiones.
Complementando, Robbins (2004) señala que un conflicto se inicia cuando una parte
percibe que otra la ha afectado de manera negativa o que está a punto de afectar
alguno de sus intereses. Se considera como el proceso que incluye las
percepciones, emociones, conductas y resultados de las partes que intervienen o se
origina cuando una parte percibe que la otra puede frustrar algo relevante para ella.
Por otro lado, Chalvin y Eyssette (2002) establecen que el conflicto en el ámbito
laboral es una realidad importante en la vida de la empresa, es algo inevitable, fatal
y nunca se podrá suprimir. En este sentido, no se pretende eliminar el conflicto
dentro de una organización, pero sí es posible mantener una dosis aceptable de
conflictividad (un nivel tolerable) y un tiempo relativamente corto de irresolución de
los mismos. Los autores citan a la Enciclopedia Larousse, que define el conflicto
como una oposición de intereses entre dos o más partes, cuya solución se puede
buscar bien mediante medios violentos, a través de negociaciones o bien por la
apelación a una tercera persona.
En la vida cotidiana, cada quien vive conflictos de diversa naturaleza y diferente
intensidad, que pueden responder efectivamente a esta división:
·
Conflictos sociales
·
Conflictos tradicionales
·
Conflictos individuales
22
Teorías sobre el conflicto
En las organizaciones el conflicto se puede dar por varias razones, tales como las
diferencias en la interpretación de los hechos, incompatibilidad de metas,
desacuerdo en la toma de decisiones, problemas de comunicación, en las líneas de
autoridad, burocracia en las normas, incompetencia, condiciones de trabajo
inapropiadas, de trato inadecuado, entre otras. Es así como Robbins (2004)
establece tres teorías acerca del conflicto, siendo éstas:
a) La tradicional
Esta teoría plantea que todos los conflictos son malos y los considera negativos.
Percibe los conflictos como violentos, destructivos e irracionales, por lo que estos
deberían evitarse. Se catalogan como resultados disfuncionales que se dan por la
falta de comunicación, confianza entre las personas y por la carencia de sensibilidad
de los gerentes a las necesidades de los empleados. Ya que esta teoría busca evitar
todo tipo de conflicto, la misma se enfoca en encontrar la causa de los mismos para
poder corregir el desempeño de los empleados y de la organización.
b) De relaciones humanas
Asegura que los conflictos ocurren de forma natural en todos los grupos y
organizaciones. También expone que estos son inevitables y por ésta razón deben
ser aceptados. De igual forma explica que no es posible eliminarlos y que, en
ocasiones los mismos pueden resultar beneficiosos para el desempeño del grupo y
de la organización, si se manejan de la forma adecuada.
c) La interaccionista
Esta teoría acepta los conflictos y los alienta, con el argumento que un grupo
armonioso, callado, pacífico y cooperador tiende a volverse estático e insensible a
las necesidades de cambio e innovación. Es por esto que dicha teoría incita a los
líderes a mantener un estado mínimo y continuo de conflictos, para que el grupo sea
creativo y autocrítico. La teoría interaccionista no sugiere que estos sean buenos, es
23
por ello que existen conflictos funcionales y disfuncionales. Los funcionales son los
que sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, son constructivos;
mientras que los disfuncionales son los que estorban el desempeño del grupo, son
formas de conflicto destructivo.
Por otra parte, Sánchez (2002) agrega que existe una teoría más, la del Análisis
Transaccional (AT), menciona que los jefes y líderes se ven enfrentados diariamente
con las responsabilidades y el mando, asumen funciones, forman equipos y
solucionan conflictos de toda clase. Surge entonces la típica pregunta de cuál es el
mejor estilo para dirigir y cómo se puede lograr un compromiso y lealtad entre los
miembros de un grupo, cuál es la mejor manera de responder al poder de
recompensar o castigar.
Cuando las personas interactúan en cualquier contexto, se produce inevitablemente
una transacción social, en la que una persona reacciona frente a la otra. El estudio
de esas transacciones se conoce con el nombre de Análisis Transaccional (AT).
Esto fue propuesto por Erick Berne en los años 50´s como un tipo de psicoterapia.
También agrega que las diferencias de poder y estatus que existen entre
supervisores y subordinados son reales, no se las puede ignorar ni eliminar, de
manera que el asunto en cuestión, es cómo el jefe ejerce poder y qué
consecuencias podrá traer finalmente. En cada una de las relaciones entre uno o
varios individuos se emplean términos que pueden dañar la comunicación y por
ende propiciar la aparición de conflictos innecesarios, con sus consecuentes
resultados. Es de suponer entonces que las transacciones en las relaciones
interpersonales pueden ser una fuente directa de conflicto.
El AT parte de la premisa de que hay en cada personalidad los elementos de Padre,
Adulto y Niño. Las personas interactúan entre sí desde estas tres posiciones
psicológicas distintas conocidas como Estados del Yo. Se considera que todas las
personas funcionan desde una de la tres y mantienen códigos de lenguaje
específicos en cada caso.
24
Continuando con Sánchez (2002), define estos tres Estados del Yo como:
·
Padre
Las personas que actúan desde el estado del Yo Padre suelen ser protectoras,
controladoras, manipuladoras y críticas. Pueden referirse en forma fidedigna a las
normas y políticas, con palabras "siempre", "nunca", "debe", "debería"; de forma
evaluativa como “que tonto eres"; de manera descriptiva como "me irrita que dejes
los papeles desorganizados"; declaraciones que inducen culpabilidad como "si me
respetaras…" e indicaciones físicas como señalar con el dedo de manera acusatoria
o mover de un lado a otro la cabeza.
El Padre en una persona puede emplear la ausencia del afecto y fundamentalmente
trata de resolver los conflictos desde una perspectiva que implica obligación,
haciendo uso del poder que tiene. La postura del Padre llega a la solución de
conflictos mediante el uso del temor o amenaza de castigo en el ejercicio del poder.
·
Adulto
El estado del Yo Adulto se expresa en un comportamiento racional, calculador,
objetivo y no emocional. Estas personas tratan de mejorar las decisiones bajo el
enfoque de las preguntas, se interesan en el cómo, cuándo y dónde; buscan hechos
concretos e información y mantienen discusiones objetivas. Se muestran en una
diversidad de frases como "ya veo", "considero", "desde mi punto de vista", "a mi
criterio". Se concentran en
la solución de problemas y son cooperativos en la
solución del conflicto. En términos de poder, se consideraría el directivo idóneo. En
el caso del Adulto, se buscan soluciones certeras para resolver y evitar conflictos
innecesarios. Se considera que esto es la manera más factible de negociar.
·
Niño
Por último, el Niño que está en una persona refleja las emociones desarrolladas en
etapas infantiles, se comporta descuidadamente en su postura, aparta la mirada o
25
baja la vista, es dependiente, espontáneo, creativo, competitivo y busca solucionar el
conflicto mediante la evasión y la resistencia ante la situación.
De acuerdo con este autor, las conversaciones que mantiene una persona son
mezcla de los tres estados. Cada uno de ellos tiene características positivas y
negativas. El tono de voz, las posturas, los gestos y las expresiones faciales pueden
reflejar el estado del Yo en el que se encuentra una persona.
Los conflictos interpersonales representan un grave problema para la empresa
porque afectan profundamente las emociones del individuo, existe una necesidad de
proteger la autoimagen de un posible daño provocado por los demás. Las relaciones
pueden estar en riesgo y deteriorarse; este tipo de conflictos pueden darse en un
orden psicológico e implicar necesidades diferentes entre las partes, así como
desigualdad de poder y de pertenencia. Pueden tener relación con los valores de las
personas y con su nivel de información sobre el asunto que defienden. Por ello, se
debe analizar cada una de las posiciones, intereses y necesidades.
Es considerado un proceso complejo según la cantidad de personas que intervienen,
por la urgencia de resolución y por el tiempo que se dispone para solucionarlo. Pero
además este proceso es construido por las partes, es decir, las dos personas
(Padre-Niño) construyen el problema. Tienen una responsabilidad compartida, así
como su solución a partir de los diferentes estilos de manejo y resolución de
conflictos.
El AT, finaliza diciendo Sánchez (2002), plantea que una transacción entre los
líderes que siempre ocurre de Padre-Niño, no siempre marca un resultado negativo
en el ámbito de las relaciones laborales, pero cabe mencionar que cuando el
empleado se acostumbra a un estado del Yo Niño en sus transacciones, no madura,
ni tampoco aprende a aportar ideas, lo cual no permite facilitar la toma de decisiones
en la organización.
26
Tipos de conflictos laborales
Todo el mundo experimenta conflictos en la vida laboral diaria. En algunas
situaciones, departamentos o grupos enteros de personas se ven envueltos en un
conflicto con otros departamentos sobre la percepción de una acción o la distribución
de
recursos
escasos,
según
Macdonald
(2000).
Menciona
también
que
ocasionalmente, puede ser que estos conflictos culminen en violencia física.
Algunos de los conflictos laborales son relativamente sencillos de reconocer, a pesar
de que, no son necesariamente fáciles de resolver. El conflicto es el resultado
natural de que las personas trabajen juntas. En el entorno profesional, los conflictos
pueden ser constructivos o destructivos. La clave reside en gestionar el conflicto en
todas sus formas para motivar el constructivo e intentar eliminar el destructivo.
a) Conflicto constructivo
El conflicto no es un proceso tangible que siempre se pueda describir objetivamente,
sino que está relacionado con las percepciones y los pensamientos de las personas
que están involucradas en él. No obstante, puede hacerse visible cuando se
presenta en una discusión u otras formas de comunicación. En una cultura de
cooperación, las críticas o conflictos constructivos se aprueban y se incitan. El
objetivo de un conflicto constructivo es:
·
Solucionar un problema
·
Resolver desacuerdos
·
Prever nuevos avances
·
Mejorar un producto o servicio
·
Ayudar a las personas a lograr el desafío que supone el cambio
·
Incrementar una implicación más extensa
·
Ayudar a crear una cultura de colaboración
b) Ausencia de conflictos
27
En una empresa en donde hay muy pocos conflictos, tarde o temprano estos se
acumularán y se manifestarán de forma inesperada, aunque pareciera que hay un
clima confortable y los colaboradores parezcan contentos.
c) Conflictos destructivos
Por consiguiente, las organizaciones prósperas necesitan conflictos; pero si estos no
se reconocen o se resuelven, pueden volverse destructivos. Los conflictos
destructivos conducen en la mayoría de los casos, a la ruina de la empresa. Un
conflicto es destructivo cuando:
·
Oculta la fuente real de los problemas
·
Impide tomar decisiones
·
Promueve las decisiones erróneas a favor de finalidades personales
·
Desvía la energía de actividades o temas importantes
·
Provoca un mal uso de los recursos
·
Destruye la moral de los empleados
·
Divide a las personas en grupos enfrentados
·
Confunde a los clientes y proveedores
·
Destruye la confianza de los accionistas
Asimismo, el autor cita al norteamericano Slyke, quién propone el conflicto como la
competencia entre dos partes independientes que perciben que tienen necesidades,
objetivos, deseos o ideas incompatibles. Esta última definición destaca tres
elementos que son esenciales para comprender los conflictos en una organización,
estos son:
·
Competencia
En el caso de las personas con un carácter dominante, el deseo de competir se
encuentra en sí mismas. Para muchas personas un objetivo empresarial es alcanzar
un salario, nivel o puestos concretos a una cierta edad o año, lo que podría generar
un efecto profundo sobre los demás. El tipo de competencia podría ser agresiva o
28
pasiva. Es posible que una personas esté totalmente obsesionado en impedir que
otra persona logre sus objetivos. Si esta energía se enfoca por completo al objetivo
personal, sin tener muy en cuenta los objetivos empresariales, tendrá un efecto
trastornador en la organización.
En un nivel muy inferior, pero igualmente destructivo, se encuentra la competencia
de “ganar” a los colegas u otras personas. Esta forma de competir no es siempre
consciente y se suele hacer evidente en personas con poca seguridad en sí mismas.
Las señales externas son la terquedad, un rechazo a participar o, incluso ataques de
mal humor. Este tipo de competitividad puede ser perjudicial al momento de formar
equipos de trabajo, de encarar un trabajo difícil o de intentar resolver un problema.
La competencia interpersonal puede aparecer de varias formas. Es importante
destacar que la competencia, y en consecuencia, el conflicto son hechos naturales
en una empresa luchadora y próspera. Es una fuente de energía que tiene que
canalizarse adecuadamente para que libere todo el potencial de la compañía.
·
Interdependencia
El autor resalta la importancia de entender las relaciones interdependientes y las
dependientes dentro de una empresa, ya que constituye el centro de la resolución de
conflictos. En una empresa, no se puede actuar de manera aislada, sea cual sea el
cargo de la persona dentro de la misma, ya que depende de las acciones de otras
personas si se quieren alcanzar los objetivos organizacionales y personales.
La función de un empresario es la de desarrollar, asignar y explicar las tareas y los
objetivos a sus subordinados y, por tanto, proveer el equipamiento y los recursos
necesarios. La función del trabajador es completar la tarea que le ha sido asignada,
pero depende de un proveedor (interno o externo a la empresa) que le suministre el
material. Este proceso puede ser la fuente de problemas que haya que resolver.
29
·
Percepción
Las percepciones de las personas constituyen una parte importante en los conflictos
y dificultan sus resoluciones. Las percepciones son muy personales y se asocian
con la formación, la experiencia y las actitudes de conducta, que han forjado a lo
largo de un período de tiempo tanto en las interacciones laborales como sociales. Se
debe tomar en cuenta que en cualquier discusión es posible que existan varios
grupos de percepciones o, incluso, de prejuicios en juego.
Causas del conflicto
La diversidad en las personas, procesos, comunicación y gestión causa la mayoría
de los conflictos en el mundo empresarial. Por lo que, Macdonald (2000) expone
cuatro causas principales que ocasionan conflictos en una organización, estas son:
a) Comportamiento de las personas
El hecho de que las personas trabajen juntas en el mismo equipo o departamento no
significa que tengan que llevarse bien entre ellas, o que estén de acuerdo en las
mismas acciones en situaciones concretas. Varios factores determinan el estilo de
comportamiento de cada persona, estos son:
·
Personalidad: Existen diferentes tipos de personalidad dentro de una
organización, lo que genera discrepancias y tensiones entre las personas.
·
Actitud: La actitud está estrechamente relacionada con la personalidad y las
diferencias pueden ser una fuente de conflicto grave.
·
Valores: Las personas exhiben en el trabajo varios valores culturales y/o
religiosos que no comparten necesariamente con sus colegas.
·
Necesidades: Cada persona tiene necesidades o niveles de satisfacción
diferentes, y cuando no se satisfacen, pueden surgir la frustración y el
conflicto.
·
Expectativas: La mayoría de personas esperan y hacen planes para obtener
resultados, y cuando estos no se cumplen, puede haber conflicto.
30
·
Percepciones: Las percepciones individuales son específicamente fuertes
cuando hay una falta de finalidad o no se definen claramente las necesidades,
cuyo resultado puede ser un conflicto.
b) Diferencias en los procesos
Existe una variación en los procesos, pero si el mismo se mantiene bajo control, el
trabajo se llevará a cabo en un entorno sin estrés ni conflictos. Pero una situación
laboral conflictiva se centra alrededor de desacuerdos sobre:
·
Hechos
·
Objetivos
·
Métodos
·
Recursos
c) Uso de la comunicación
Todas las personas en el trabajo están involucradas en una comunicación bajo una
forma u otra. Si cualquiera de esos canales de comunicación se rompe, o los
mensajes se malinterpretan, se corre el riesgo de sufrir una desorganización o un
conflicto. Las prácticas empresariales actuales inhiben la comunicación clara,
concisa y directa de la información necesaria para que las cosas se hagan
correctamente. Algunas de ellas crean barreras a la comunicación entre cada nivel
de gestión, así como también entre compañeros de departamento. Cada uno de
estos factores conforma una fuente de conflicto o un obstáculo que superar, las
cuales son:
·
Especialización (fortalezas departamentales)
·
División entre pensadores y trabajadores
·
Tradición y cultura
·
Emociones en el trabajo
·
Falta de un lenguaje en común
31
Origen del conflicto según el Análisis Transaccional (AT)
Diferentes escuelas han explicado cómo nace el conflicto en las organizaciones, una
de las mejores por su facilidad de compresión es la escuela del AT, ya que el
concepto de transacción expone de alguna manera la responsabilidad que existe en
ambas partes de la interacción. De acuerdo con Sánchez (2002), el conflicto
comienza con la reacción de los empleados a las decisiones del empleador y los
estilos de resolución de los mismos depende en gran medida del momento, las
circunstancias y del contenido que encierra en sí el conflicto, es decir, su esencia.
Los conflictos en las transacciones de Padre-Niño pueden tener su base en una
gran variedad de elementos como el cambio organizacional, diferentes esquemas de
valores de las personas, percepciones y puntos de vista opuestos que favorecen
otras variedades como: los conflictos interpersonales, intragrupales, intergrupales y
organizacionales o institucionales.
La transacción de Adulto-Adulto demuestra la aceptación de sí mismo y de los
demás, las otras posiciones son menos maduras. Lo importante es que esta postura
puede aprenderse y con ello aprender también a manejar los conflictos.
En efecto, comunicarse de forma abierta como lo hace el Adulto es la mejor manera
de ser asertivo y de llegar a los demás. Si se quiere lograr esto, el mismo autor
expone que se debe hacer lo siguiente:
·
Describir la conducta que produce desagrado. Más que enjuiciarla, exponerla
tal cual es.
·
Expresar los sentimientos para poder comunicarse de una forma más
implicada, esto demuestra compromiso con lo que se dice.
·
Crear empatía para que la otra persona conozca la intención de entenderla
desde su punto de vista.
·
Tratar de negociar el cambio. En este punto se muestra lo que se quiere
cambiar de la otra persona.
·
Explicar las consecuencias del cambio.
32
Manejo de conflictos
Según Robbins (2004),
el manejo de conflictos es el uso de las técnicas o
estrategias de resolución y estimulación para alcanzar
el grado deseado de
conflicto.
Asimismo, Ortiz (2003) se refiere al manejo de conflictos como el proceso que debe
ser entendido como una estrategia para lograr un acuerdo. Las estrategias son
aquellas líneas generales de acción, tareas o los medios para alcanzar los objetivos.
Juliani (s/f) indica que la cuestión de las disputas internas es un tema que resulta
bastante crítico para muchos integrantes de grupos de trabajo, ya sea que
desarrollan sus actividades en el ámbito empresarial privado, gubernamental, o en
cualquier otro tipo de organización, ya que generan un clima laboral tenso y difícil de
soportar. En estos casos, el conflicto podrá resolverse a partir de la negociación,
siempre y cuando el grupo tome real conciencia del problema que se ha generado
entre ellos.
Para ello, este autor menciona algunas recomendaciones que podrán disminuir el
grado de tensión, y así pasar a la verdadera toma de conciencia del conflicto
aplicando la negociación, para convenir o conciliar pautas de convivencia laboral que
lleven a una mejor producción de la labor encomendada.
·
En principio, el negociador deberá escuchar por separado a las partes
involucradas en el conflicto, prestando atención a cuanto tengan que decir,
pero sin emitir comentarios o juicios de valor.
·
Si el problema radica en la falta de autoestima de alguna persona, quien
puede no sentirse capacitado para llevar a cabo el trabajo en equipo, el
negociador, con previo estudio de su perfil y capacidad, deberá motivar a esta
persona, haciéndole saber que la empresa confía en él.
33
·
Si el negociador debe hacer alguna crítica, es importante que la misma sea
dirigida hacia el trabajo desempeñado y nunca hacia la persona que
desarrolla el trabajo.
·
Igualmente debe escuchar a las partes involucradas, propiciar puntos de
encuentro y posibles vías de solución para, primero disuadir el conflicto y,
segundo para tratar de evitar nuevos, propiciando la toma de conciencia por
parte del grupo acerca de la importancia que cada uno tiene en la producción
del trabajo encomendado.
La otra situación es que el grupo de trabajo perciba el conflicto en una etapa
temprana, por lo que muy probablemente la intermediación o mediación esté a cargo
del jefe o líder del grupo.
En estos casos, el jefe o líder podrá:
·
Agregar o manifestarle al grupo cuán importante es el grupo para la empresa.
·
Hacer saber a los integrantes del grupo que pueden acudir a él cuantas veces
sea conveniente o en cuanto surja algún problema.
·
Dejar en claro que todos deben trabajar en equipo y que la armonía del grupo
incide directamente en la productividad propia del grupo y de la empresa.
Finalmente, el propiciar reuniones informativas de seguimiento tanto del trabajo
como de relación y afinidad del grupo, será muy valioso al tiempo de medir
resultados para la empresa.
Estrategias de resolución de conflictos
De acuerdo con Robbins (2004) existen cuatro principales estrategias de resolución
de conflictos, entre las que se encuentran las siguientes:
34
a) Negociación
Consiste en un proceso en el que dos o más partes intercambian bienes y tratan de
acordar una tasa de cambio entre ellos. El autor plantea dos métodos de
negociación, siendo éstos:
·
Negociación distributiva: Pretende dividir una cantidad de recursos en una
situación de ganar y perder. Es también conocida como negociación
competitiva, es uno estilo en donde las partes compiten por la distribución de
una cantidad fija de valor.
·
Negociación integradora: Busca uno o más acuerdos que lleven a una
situación en la que todos ganen, además establece relaciones duraderas y
facilita la colaboración en el futuro. En este caso, las partes adoptan una
actitud orientada a resolver el problema y a buscar un resultado favorable
para ambas.
Complementando, Barrera (2004) expone que la negociación es una alternativa
directa que existe entre las partes involucradas para que por su propia voluntad,
decisión y acción, procedan a solucionar las diferencias de intereses o conflictos que
se generan entre ellas, lo hacen por mutuo consentimiento y fijan sus propias formas
de diálogo y la búsqueda de un acuerdo. La negociación es la capacidad y estrategia
para influir en otros, es cuando se recibe y traslada información para expresar
deseos, gustos necesidades e intereses, pretendiendo alcanzar objetivos o metas
satisfactorias.
Por otro lado, López (2001) expone que existen cuatro estilos de negociación, los
cuales fueron propuestos por los autores Blake y Mouton a través del Modelo de
Cuadro Organizacional. Este modelo plantea que el comportamiento humano tiene
dos posiciones, una básica y otra opuesta, la del comportamiento agresivo es la
primera y la del sumiso, la segunda.
Asimismo, indica que en la negociación comercial no hay espacio para la sumisión o
agresión total, sino más bien para comportamientos menos extremistas. Por esto,
35
es indudable que un negociador debe tener varios estilos o formas para llegar a un
acuerdo. A continuación, se ilustra el modelo presentado por Blake y Mouton:
Cuadro organizacional de Blake y Mouton.
De acuerdo con López (2001), es poco frecuente que durante una negociación la
persona se coloque únicamente en una de las cuatro posiciones del extremo del
cuadrante (pasivo, activo, cooperativo y combativo), más bien, sucede que se
posiciona dentro de uno de los cuadrantes, estos son: analítico/cooperativo,
analítico/agresivo, flexible/cooperativo y flexible/agresivo, los cuales presentan las
siguientes características:
Analítico/Cooperativo
Analítico/Agresivo
a)
a) Se preocupa por los detalles.
a) Analiza al milímetro cuál puede
ser su estrategia triunfador.
b) Tiene muy bien preparada su
posición y sabe en qué se
cimienta.
b) Se preocupa por los detalles.
c) Busca una secuencia definida
de los acontecimientos.
a) Requiere que se siga una línea
lógica
y
detallada
de
acontecimientos
y
procedimientos.
d) Es
consciente
de
las
necesidades, los propósitos y
deseos de su propio lado.
b) Sabe qué es lo que quiere lograr,
tiene metas específicas muy bien
definidas.
e) Delega pero sigue muy de
cerca.
c) No está atento a las necesidades
y al estado de ánimo de la
contraparte.
f) Analiza los estados de ánimo y
las
necesidades
de
la
contraparte
y
trata
de
d) No tiene paciencia, quiere acabar
36
responder a ellos.
rápido y llegar al punto.
g) Es paciente en la medida en
que se progresa.
e) No le preocupa parecer simpático
y menos serlo.
h) Es simpático, pero puede no
estar dispuesto a ayudar.
Flexible/Cooperativo
Flexible/Agresivo
a) Tiene una alta preparación,
conoce muy bien su posición y
por lo general, la de la
contraparte.
a) Su preparación no es muy
profunda, no tiene muchos
elementos para empezar.
a)
b) No tiene en cuenta el detalle.
b) No se
detalles.
preocupa
por
los
c) No está interesado en seguir una
secuencia específica.
c) No establece el procedimiento
a seguir, más bien espera lo
que le propongan.
d) Sus metas no son claras, pero
posee
oportunismo
para
encarrilarlas.
d) No empieza con metas muy
claras pero con el transcurso
de la negociación las define.
e) Delega ampliamente.
f) No está está abierto a contemplar
nuevas posibilidades.
e) Delega con facilidad y lo hace a
menudo, incluso la toma de
decisiones.
g) Es
impaciente
moderación.
f) Tiene una paciencia inmensa,
cree que tarde o temprano
llegará la solución.
pero
con
h) Toma la negociación como un
reto personal.
Fuente: Blake y Mouton citado por López (2001).
Aunque cada persona adquiere un comportamiento diferente en la negociación y se
ajusta a las circunstancias, no necesariamente se posiciona en uno de los
cuadrantes sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que transcurre el
proceso de negociación.
Los negociadores que tienen éxito saben que la flexibilidad es un elemento clave,
pero también están conscientes que el análisis se constituye un factor de éxito o
fracaso dentro de la negociación; deben adoptar una posición agresiva o sumisa de
acuerdo a la situación. También están consientes que habrán momentos en los que
37
deberán improvisar, así como otros en los cuales se tendrá que realizar un análisis
exhaustivo para obtener resultados concretos.
Cualquiera que sea el estilo de negociación que la persona emplee, debe tener claro
que para iniciar este proceso se deben tener establecidos tres aspectos: las propias
necesidades, propósitos y deseos; ya que esto brinda al negociador seguridad y
autoconfianza.
b) Mediación
Consiste en que un tercero neutral facilite una solución negociada mediante
razonamientos, persuasión, sugerencias alternativas, etc.
Al respecto Robbins
(2004), indica que la mediación es más eficaz si los conflictos son moderados; el
mediador deber ser una persona de confianza, neutral y no impositiva.
Siempre ampliando, Barrera (2004) agrega que la mediación es el proceso informal
en el que una tercera parte neutral ayuda a las partes en conflicto, a resolver la
controversia, pero sin tener el poder para imponer una solución. La finalidad principal
de la mediación es la de administrar conflictos en forma armoniosa, eficiente,
efectiva, eficaz y duradera. Esto se aplica cuando las partes han agotado sus
posibilidades de negociación directa, recurriendo a un tercero neutral para que les
facilite el proceso. Por lo tanto, la labor de un mediador consiste en conducir el
procedimiento, facilitar, apoyar, dinamizar, motivar y colaborar para que las partes
encuentren con su propia creatividad, la solución al conflicto.
c) Conciliación
Robbins (2004) manifiesta que la conciliación se utiliza mucho en las disputas
internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Un conciliador es una tercera
persona confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el
negociador
y el oponente; además se ocupa de recopilar hechos, investigar,
interpretar mensajes y convencer a las partes para que puedan desarrollar acuerdos.
38
Barrera (2004) por su lado, define la conciliación como el proceso en donde existe
la posibilidad de que el tercero, una vez que las partes agotan sus propuestas pueda
proponer fórmulas de acuerdo. El conciliador es designado por acuerdo de las
partes, para investigar los hechos y sugerir las fórmulas de solución; este proceso es
más formal y menos flexible que la mediación. Por lo que, la conciliación consistente
en proponer alternativas concretas a las partes para que resuelvan de común
acuerdo sus diferencias.
d) Arbitraje
Finalmente, Robbins (2004) refiere que en el arbitraje interviene una tercera persona
que tiene la autoridad de dictar un acuerdo. Este puede ser voluntario (a solicitud) y
obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos). El arbitraje siempre termina
en un arreglo. El árbitro
varía de acuerdo
con las reglas fijadas por los
negociadores; es decir, puede estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de
un negociador o sugerir un acuerdo que no sea obligatorio o bien tener la libertad de
elegir y hacer cualquier tipo de juicio que quiera.
Barrera (2004) al complementar indica que el arbitraje es un procedimiento en el que
particulares o instituciones, a través de un acuerdo voluntariamente expresado,
deciden solucionar sus conflictos de forma privada. En esta alternativa interviene un
tercero que estudia el conflicto, analiza las pruebas existentes y decide, emitiendo
un veredicto o juicio.
Técnicas Alternativas para la Resolución de Conflictos (TARC)
La dirección y los sistemas que usan en muchas organizaciones causan conflictos
trastornadores. Muchas decisiones parecen basarse en prioridades subjetivas u
ocultas, que acaban fácilmente en frustraciones o conflictos.
La expresión general de “Técnicas Alternativas para la Resolución de Conflictos”
(TARC), a la que se refiere Macdonald (2000:41), se usa para describir métodos
alternativos, diferentes en los procesos judiciales formales para resolver una disputa
o un conflicto.
39
a) Mediación arbitraje
Es un proceso de dos pasos diseñado para reunir los beneficios
tanto de la
mediación como del arbitraje a la hora de resolver una discusión. El arbitraje se
aplaza hasta que la mediación llegue a un punto muerto y parezca que no va a
prosperar. Si esto sucede el mediador pone fin a la situación e informa a ambas
partes de la decisión de proceder a un arbitraje. El árbitro oirá la presentación de
ambas partes y luego hará una recomendación o tomará la decisión. Las partes
pueden apelar a la recomendación o decisión del árbitro, pero entonces entrarán en
una discusión completa.
b) Miniproceso
Es un proceso de resolución estructurada diseñado para enfocar la atención de las
partes opuestas a una decisión final, que generalmente toma un tribunal formado por
altos ejecutivos de las empresas disputantes, quienes no están involucrados
personalmente en la discusión, estos son voluntarios y no vinculantes. Las partes no
tienen ninguna obligación de cumplir las decisiones de los ejecutivos a la hora de
resolver discusiones con repercusiones comerciales y empresariales.
Comercio internacional
La introducción de productos extranjeros a otro país y la salida de éstos a otros
países, integran lo que Mercado (2000) denomina como el comercio internacional.
Menciona que, tanto la importación como la exportación son indispensables para la
industria y para su realización se necesita ejecutar operaciones a través de
importadores, distribuidores, exportadores, etc.
Doyle, Fryer y Cere (2006) indican que el comercio internacional se caracteriza por
el doble movimiento de importación y exportación. Ellos se refieren a la importación
como la compra de productos originarios del extranjero a agentes situados fuera del
territorio nacional; la exportación es el fenómeno inverso, es la venta de productos
originarios del territorio nacional a agentes situados fuera de dicho territorio.
Tradicionalmente se ha considerado la exportación como una actividad económica
40
positiva, porque esto indica que sobran materias primas, productos y servicios que
se pueden vender fuera del territorio nacional con el fin de conseguir capital de
nuevos mercados.
El proceso de importación y exportación es bastante sencillo cuando un vendedor
hace llegar su producto o servicio al cliente extranjero asegurándose que recibirá su
pago convenido. Sin embargo, al ser un proceso que se realiza a nivel internacional,
generalmente
participan
más
intermediarios
individuales,
institucionales
y
gubernamentales que en el comercio nacional, y se requieren más documentos. El
vendedor (exportador) y el comprador (importador) inician un proceso de tres
trámites o movimientos:
·
El movimiento físico de la mercadería del exportador al importador.
·
Los documentos requeridos (facturas, instrucciones de embarque, hojas de
ruta, etc.) que acompañan la mercancía.
·
Los documentos financieros (la forma de pago) que recibe el vendedor
cuando la mercancía le llega al comprador.
Continuando con los mismos autores, indican que cada nación tiene sus propias
leyes y reglamentos de importación y exportación. Por lo tanto, recomiendan utilizar
los servicios de empresas especializadas en el comercio internacional para realizar
trámites aduaneros, clasificación arancelaría, entre otros.
De acuerdo con Jerez (2007), la aduana es una oficina pública donde se registra la
mercancía que se importa o exporta y se cobran los derechos que se adeudan. Es
por ello, que las aduanas son consideradas entidades de carácter administrativo que
tienen un componente fiscalizador y recaudatorio y se encargan de velar por el
cumplimiento de la normativa en materia de exportaciones
e importaciones de
productos, de establecer un acceso de tránsito de las realizaciones comerciales
internacionales, a través de la recaudación de aranceles y derechos. Los servicios
aduaneros tienen como principales objetivos lo siguiente:
41
·
La supervisión e inspección del tráfico internacional de bienes y servicios.
·
La negación de entrada o importación de objetos o mercancías prohibidas o
carentes de las correspondientes licencias.
·
La prohibición de la salida del territorio nacional de bienes no autorizados o
protegidos.
·
La aplicación y el cumplimiento de la normativa del ordenamiento jurídico
relativa al comercio exterior, entre otras.
Por lo anterior, las empresas que se dedican a brindar servicios en el área de
comercio internacional deben mantener relación con distintas instituciones y clientes
para realizar negociaciones, manejar discrepancias, realizar trámites, cerrar tratos,
etc. Razón por la cual sus miembros deben mantener un nivel alto de IE y poder
manejar conflictos, ya que son dos elementos que se requieren a diario en sus vidas.
Finalmente, como se pudo observar a lo largo de lo expuesto, la inteligencia
emocional se refiere al manejo adecuado que tiene una persona de sus emociones y
el de las que le rodean (compañero, amigos, clientes, etc.); por otro lado, las
situaciones diarias a las que se deben enfrentar pueden crear desavenencias entre
éstas y no todas las abordan de igual forma, por ello se estima que es necesario
tanto la IE como el manejo adecuado de conflictos, tal y como lo expresaron los
autores descritos anteriormente.
42
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día es frecuente observar que una persona que está emocionalmente
perturbada
se
sienta
incapacitada
para
pensar
bien,
tomar
decisiones
acertadamente, trabajar racionalmente y resolver problemas. Este desequilibrio no
sólo afecta la vida íntima de una persona, sino que afecta su trabajo y su desarrollo
profesional, porque las emociones desempeñan un papel importante en el ámbito
laboral. La inteligencia emocional enfatiza el papel preponderante que ejercen las
emociones dentro del funcionamiento psicológico de una persona cuando ésta se
enfrenta a momentos difíciles, nuevos retos, tareas importantes, toma de decisiones,
la resolución de conflictos interpersonales, etc. Esto demuestra que las emociones
son elementales para ejercer la razón en cada acción que realicen las personas.
Al ver la forma en que han evolucionado las empresas a través de los años, cómo se
imponen retos tan exigentes y los cambios tan constantes a los que se enfrentan,
surge la necesidad de desarrollar en los colaboradores las habilidades necesarias
para manejar con efectividad los conflictos que se le presentan tanto en su vida
personal, como también para poder manejar adecuadamente los conflictos laborales,
a través de la apropiada utilización de la inteligencia emocional y de la asertividad.
La inteligencia emocional según Mayer y Salovey, citados por Férnandez-Berrocal y
Extremera (s/f), es la capacidad de comprender emociones y conducirlas, de tal
manera que una persona pueda utilizarlas para guiar su propia conducta y procesos
de pensamiento, para producir mejores resultados y tener un desempeño profesional
excelente.
En la actualidad, la mayoría de las empresas demandan en sus colaboradores
competencias y habilidades emocionales que les permitan tomar mejores
decisiones, mantener relaciones interpersonales estables que promuevan un buen
ambiente laboral, pero sobre todo que les permitan manejar y resolver
adecuadamente los conflictos que se les presentan diariamente en sus labores; ya
que esto ejerce un gran impacto en los resultados que favorecen la productividad e
influye positivamente en el desempeño laboral de los colaboradores, aunque no
necesariamente garantice su éxito profesional (Rodríguez, 2010).
43
Se ha demostrado que quienes alcanzan altos niveles de inteligencia emocional
dentro de las organizaciones poseen un gran control de sus emociones, están
motivadas, saben trabajar en equipo, tienen iniciativa y logran influir en el estado de
ánimo de sus compañeros. En la actualidad, existe la necesidad en las personas de
adaptarse a las nuevas condiciones en las empresas modernas, la necesidad del
autocontrol en situaciones de estrés y la importancia de manejar conflictos de forma
adecuada
e
íntegra.
Generalmente
los
empleados
más
eficaces
son
emocionalmente inteligentes debido a la claridad de sus objetivos, su confianza en sí
mismos, su poder de influir positivamente y la capacidad de reconocer los
sentimientos ajenos.
El conflicto es inherente al ser humano, sin embargo se estima que en una
organización tener situaciones conflictivas producen alteraciones en la estabilidad
emocional de sus colaboradores, en lugar de que propicien un ambiente que permita
reconocer las causas que producen los conflictos y establecer estrategias para
resolverlos. Por lo anterior, surge la siguiente pregunta de investigación:
¿Existe relación entre el nivel de inteligencia emocional y las estrategias para el
manejo de conflictos en un grupo de colaboradores de una empresa que brinda
servicios de comercio internacional de la Ciudad de Guatemala?
2.1. Objetivo general
Determinar si existe correlación estadísticamente significativa al nivel de 0.05 entre
el nivel de inteligencia emocional y las estrategias para el manejo de conflictos en un
grupo de colaboradores de una empresa de la Ciudad de Guatemala que brinda
servicios de comercio internacional.
2.2. Objetivos específicos
·
Identificar el nivel de inteligencia emocional de los sujetos de investigación, de
acuerdo a las variables: género, estado civil y nivel educativo.
44
·
Determinar la estrategia de manejo de conflictos más utilizada por el grupo de
colaboradores estudiados.
·
Establecer si existe correlación estadísticamente significativa al nivel de 0.05
entre la estrategia para el manejo de conflictos “negociación” y autoconocimiento, auto-regulación, auto-motivación, empatía, y habilidades
sociales en un grupo de colaboradores de una empresa de la Ciudad de
Guatemala que brinda servicios de comercio internacional.
·
Establecer si existe correlación estadísticamente significativa al nivel de 0.05
entre la estrategia para el manejo de conflictos “mediación” y autoconocimiento, auto-regulación, auto-motivación, empatía, y habilidades
sociales en un grupo de colaboradores de una empresa de la Ciudad de
Guatemala que brinda servicios de comercio internacional
·
Establecer si existe correlación estadísticamente significativa al nivel de 0.05
entre la estrategia para el manejo de conflictos “conciliación” y autoconocimiento, auto-regulación, auto-motivación, empatía, y habilidades
sociales en un grupo de colaboradores de una empresa de la Ciudad de
Guatemala que brinda servicios de comercio internacional.
·
Establecer si existe correlación estadísticamente significativa al nivel de 0.05
entre la estrategia para el manejo de conflictos “arbitraje” y auto-conocimiento,
auto-regulación, auto-motivación, empatía, y habilidades sociales en un grupo
de colaboradores de una empresa de la Ciudad de Guatemala que brinda
servicios de comercio internacional.
2.3 Elementos de estudio
·
Inteligencia emocional
·
Manejo de conflictos
45
2.3.1 Definición conceptual
·
Inteligencia Emocional (IE)
Según Goleman (1999), la inteligencia emocional es: “la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar
adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros
mismos” (p. 430).
·
Manejo de conflictos
Robbins (2004) define el manejo de conflictos como “el uso de las técnicas o
estrategias de resolución y estimulación para alcanzar
el grado deseado de
conflicto” (p. 404).
De igual forma, Ortiz (2003) se refiere al manejo de conflictos como “un proceso que
debe ser entendido como una estrategia para lograr un acuerdo. Las estrategias son
las líneas generales de acción, tareas o los medios para alcanzar los objetivos” (p.
116).
2.3.2 Definición operacional
Inteligencia Emocional: Para efecto de este estudio, la IE se entenderá como los
resultados obtenidos de cada sujeto evaluado por el Test de Inteligencia Emocional
(TIE), diseñado por la autora de la presente investigación, a través de los siguientes
indicadores:
·
Auto-conocimiento
·
Auto-regulación
·
Auto-motivación
·
Empatía
·
Habilidades sociales
46
Manejo de conflictos: Se entenderá como los resultados obtenidos a través del Test
de Estrategias para el Manejo de Conflictos (TEMC), diseñado por la autora del
presente estudio, el cual evalúa el modo individual de abordar y resolver problemas,
en este caso, identifica la estrategia que más utilizan los colaboradores de una
empresa de la Ciudad de Guatemala que brinda servicios de comercio internacional
para el manejo de conflictos. Estas estrategias son:
·
Negociación
·
Mediación
·
Conciliación
·
Arbitraje
2.4 Alcances y límites
El presente estudio, estimó el grado de influencia que ejerce el nivel de inteligencia
emocional en las estrategias para el manejo de conflictos en el personal que labora
en puestos administrativos de las oficinas centrales (ubicadas en la Ciudad de
Guatemala) de una empresa orientada a brindar servicios en el campo del comercio
exterior guatemalteco; los sujetos están comprendidos entre los 18 a 51 años, de
ambos géneros y diversos niveles educativos.
Por las características propias del estudio, los resultados son exclusivos de la
empresa y servirán como referencia para otros estudios con una muestra de
características similares.
Entre las limitaciones que se encontraron fue la disponibilidad de tiempo de los
sujetos de estudio para responder los dos instrumentos, ya que inician la jornada
laboral desde muy temprano, además permanecen muy ocupados con sus labores
durante el día. Por último, se tuvo dificultad para encontrar estudios relacionados al
manejo de conflictos, ya que han sido enfocados más al ámbito jurídico y social y no
tanto a las relaciones interpersonales u organizaciones.
47
2.5.
Aporte
El presente estudio brinda información al personal de la empresa sobre la
importancia de saber afrontar y resolver conflictos, así como poseer un nivel
adecuado de IE, a fin de hacer conciencia de la forma en la que se manejan los
conflictos y permitir que se mejore la actitud para resolverlos de una manera más
efectiva. Asimismo, informa acerca de las consecuencias que se tiene de poseer un
nivel bajo o alto de IE en el lugar de trabajo; instando a los líderes de la organización
a mejorar o implementar estrategias innovadoras que les permitan resolver
adecuadamente los conflictos que se desarrollan en sus actividades laborales, y
que minimicen un ambiente hostil y fomenten la propia estimación entre los
colaboradores de la organización.
Con este estudio también se aporta información valiosa al departamento de
Recursos Humanos de la empresa, debido a que amplía los conocimientos y
prácticas concernientes al área, dando como resultado información específica de la
influencia que ejerce desarrollar en el colaborador un nivel adecuado de IE, y la
importancia que haga consciencia de sus propias emociones, así como identificar las
mejores estrategias para enfrentar situaciones de conflictividad dentro del área de
trabajo, proporcionando un mejor clima laboral a los colaboradores en la
organización y por consiguiente cumpliendo con el propósito que orienta a la misma.
Por lo tanto, estos resultados podrán ser de utilidad en los procesos del área de
Recursos Humanos de otras empresas dedicadas a actividades afines en el
mercado laboral de Guatemala.
De la misma forma brinda datos estadísticos a empresas dedicadas a actividades
afines acerca de la influencia que ejerce la IE sobre las formas de manejar
situaciones conflictivas entre compañeros de trabajo, jefes y subalternos, y demás
áreas personales.
Finalmente, este estudio contribuye como referencia a estudiantes del área de
Recursos Humanos, así como personas y entidades que desarrollen actividades
relacionadas con el estudio de la salud mental de las personas en el ámbito laboral,
48
ya que es una investigación descriptiva-correlacional entre la IE y las estrategias
para el manejo de conflictos.
49
III. MÉTODO
3.1. Sujetos
El estudio se realizó con el personal administrativo de las oficinas centrales de una
empresa de la Ciudad de Guatemala dedicada a brindar servicios de comercio
internacional. La empresa fue fundada en 1987 por personal calificado en el campo
de las importaciones y exportaciones, está especializada en clasificación arancelaria
y valoración aduanera. Tienen más de 37 años de experiencia en trámites
administrativos en todas las aduanas del país (18 en el sector público y 20 en el
privado). Es una organización con más de 95 colaboradores distribuidos a lo largo
del territorio nacional y oficinas propias en los principales puertos y fronteras de
Guatemala.
Para la presente investigación, se trabajó con 40 sujetos que representan al
personal administrativo de la oficina central de la Cuidad de Guatemala, del género
masculino y femenino, que oscilan entre las edades de 18 a 51 años y tienen un
nivel educativo diversificado y universitario.
Las características específicas de los sujetos se presentarán en las siguientes
tablas:
Rango de edad
No. de personas
18 a 30 años
21
31 a 40 años
7
41 a 50 años
10
51 o más años
2
Género
No. de personas
Masculino
23
Femenino
17
50
Nivel educativo
No. de personas
Diversificado
11
Universitario
29
Estado civil
No. de personas
Solteros
24
Casados
16
3.2 Instrumento
Para la realización del presente estudio se aplicaron dos instrumentos los cuales
midieron el nivel de Inteligencia Emocional (IE) de los sujetos, así como la estrategia
que más utilizan para manejar conflictos. Los instrumentos que se utilizaron son los
siguientes:
·
Test de Inteligencia Emocional (TIE)
Es una escala tipo Likert diseñado por la autora de esta investigación (Anexo I y II);
dicho instrumento contiene cinco indicadores claves para medir la inteligencia
emocional, estos son: el auto-conocimiento, auto-regulación, auto-motivación,
empatía y habilidades sociales. El cuestionario cuenta con 4 opciones de respuesta
las cuales son: siempre, casi siempre, a veces y nunca. Para resolverlo, el sujeto
necesita de un lápiz y el test con preguntas, otorgándosele como máximo 30 minutos
dependiendo de su capacidad lectora.
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2006), la escala tipo Likert
consiste en un conjunto de ítems representados en forma de afirmaciones o juicios,
ante los cuales se solicita al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los
puntos o categorías de la escala. Por lo tanto, cada sub-escala descrita en el
instrumento tiene un valor total de 4 puntos que permiten calificarlo, éstos se
distribuyen de la siguiente forma:
51
Si el evaluado responde:
Obtiene:
Nunca
1 punto
A veces
2 puntos
Casi siempre
3 puntos
Siempre
4 puntos
Constando el instrumento de 30 preguntas, la nota máxima es de 120 puntos,
mientras que la nota mínima es de 30 puntos. Por lo tanto, se establecen los
siguientes niveles de acuerdo a los rangos de puntuación:
91-120 puntos
71-90 puntos
51-70 puntos
30-50 puntos
•Nivel óptimo
•Nivel medio
alto
•Nivel intermedio
•Nivel bajo
Las 30 preguntas que se evalúan están clasificadas de la siguiente manera:
Indicadores
Ítems
Puntaje
mínimo
Puntaje
máximo
6 puntos
24puntos
6 puntos
24 puntos
Auto-conocimiento: Consiste en que
la persona conozca cómo se siente y
utilice esas referencias para orientar la
toma de decisiones; que tenga
una
1, 2, 3, 4, 5,
6.
idea realista de sus habilidades y una
bien basada confianza en sí mismo.
Auto-regulación: La persona maneja
las emociones de modo que faciliten la
tarea
en
lugar
de
estorbarla;
es
escrupulosa y se recobra bien de las
tensiones emocionales.
52
7, 8, 9, 10,
11, 12.
Auto-motivación: La persona utiliza
sus preferencias más profundas para
orientarse
y
objetivos, toma
avanzar
hacia
sus
13, 14, 15,
iniciativas, es muy
16, 17, 18.
6 puntos
24 puntos
6 puntos
24 puntos
6 puntos
24 puntos
afectiva y logra perseverar frente a los
contratiempos y las frustraciones.
Empatía: La persona percibe lo que
sienten los demás, es capaz de ver las
19, 20, 21,
cosas desde su perspectiva y cultiva la
afinidad con una amplia diversidad de
22, 23, 24.
personas.
Habilidades sociales: Maneja bien las
emociones en una relación e interpreta
adecuadamente las situaciones y las
redes sociales; interactúa sin dificultad,
25, 26, 27,
utiliza sus habilidades para persuadir,
28, 29, 30.
dirigir, negociar y resolver disputas,
para la cooperación y en el trabajo de
equipo.
·
Test de Estrategias de Manejo de Conflictos (TEMC):
Es un instrumento en el que se exponen diferentes casos con cuatro opciones de
respuestas para cada uno, y se debe elegir la que más refleje el modo individual de
manejar conflictos. Este fue diseñado por la autora de esta investigación (Anexo III y
IV); dicho instrumento contiene cuatro indicadores claves para evaluar la estrategia
de resolución de conflictos que utiliza el individuo, estos son: la negociación, la
mediación, la conciliación y el arbitraje. Para resolverlo, el sujeto necesita de un
lápiz y el test con preguntas, otorgándosele como máximo 50 minutos dependiendo
de su capacidad lectora.
El cuestionario consta de 4 opciones de respuesta, las cuales difieren de acuerdo al
caso que se presente. El candidato deberá contestar una solo respuesta por caso y
53
la que mayor presencia obtenga en los resultados será considerada como la
estrategia que más utiliza para resolver conflictos.
3.3 Procedimiento
A continuación se describe el procedimiento que se siguió para la realización de la
investigación:
·
Se formuló la pregunta de investigación y el planteamiento del problema.
·
Se establecieron los objetivos y los elementos de estudio.
·
Se eligió la empresa y los sujetos para la realización de la misma.
·
Posterior se indagó sobre estudios previos relacionados al tema.
·
Seguidamente se investigó acerca de los elementos de estudio en distintas
fuentes bibliográficas, desde libros, revistas e internet para la integración del
marco teórico.
·
Luego se procedió a realizar el trabajo de campo por espacio de un mes, con
la aplicación de los dos instrumentos.
·
Se procesaron y clasificaron los resultados obtenidos por cada sujeto, según
los requerimientos previamente establecidos en el planteamiento del
problema.
·
Para el análisis estadístico se utilizó la correlación de Pearson.
·
Después, se elaboraron los cuadros de resultados y se procedió al análisis y
discusión de los mismos.
·
Con base a lo anterior, se desarrollaron las conclusiones y recomendaciones.
·
Por último, se realizó el informe final de investigación.
3.4 Diseño de investigación
La presente investigación es de tipo descriptivo correlacional, la cual según
Hernández, Fernández y Baptista (2006) es un tipo de estudio, que tiene como
propósito conocer la relación que existe entre conceptos, categorías o variables en
un contexto particular, exponen que los estudios correlacionales miden el grado de
asociación entre dos o más variables.
54
Asimismo, Austin (s/f) explica que básicamente una investigación correlacional mide
dos o más variables, estableciendo su grado de relación, pero sin pretender dar una
explicación completa (de causa y efecto) al fenómeno estudiado, sólo investiga
grados de correlación, dimensiona las variables.
3.5 Metodología estadística
Para fines de este estudio se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson que
según Rodas y Martínez (2008) es una técnica que por medio de un cálculo
pretende medir la fuerza de relación lineal entre dos variables cuantitativas. De la
misma manera Guardia, Freixa, Peró y Turbany (2008), señalan que el coeficiente
de correlación de Pearson es un índice numérico que refleja la relación entre dos
variables, que se expresa como un número entre -1 y +1. Además, exponen que un
valor cercano a 0 indica ausencia de relación lineal, un valor próximo a +1 la
presencia de relación lineal directa muy intensa y un valor a -1 la presencia de una
relación lineal inversa. Si el valor del coeficiente de correlación es exactamente a +1
ó -1 indica una relación lineal perfecta, ya sea directa o inversa respectivamente.
El coeficiente de correlación se calculó a través del programa Excel 2007. De
acuerdo con los criterios de Cohen, citado por Morales (2008) para el criterio
orientador de correlación se toman en cuenta las siguientes valoraciones:
Un valor de r :
Indica una relación:
Entre 0 y 0.20
Muy baja
Entre .20 y.40
Baja
Entre .40 y .60
Moderada
Entre .60 y .80
Alta
Entre .80 y 1
Muy alta
Finalmente, para establecer la correlación significante se utilizó la página web
http://department.obg.cuhk.edu.hk/researchsupport/Minimum_correlation.asp,
donde se establece para una muestra de 40 sujetos, la siguiente tabla:
55
en
Coeficiente r :
Mínimo r, significante al p=0.05 es 0.3120
Mínimo r, significante al p=0.01 es 0.4027
Mínimo r, significante al p=0.001 es 0.5007
56
IV. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan detalladamente los resultados obtenidos luego de la
aplicación del Test de Inteligencia Emocional (TIE) y el Test de Estrategias de
Manejo de Conflictos (TEMC) a 40 sujetos, ambos de elaboración propia.
4.1 Resultados descriptivos
La siguiente tabla muestra las medidas de tendencia central obtenidas tras la
aplicación del Test TIE, en la que se manifiesta que la media del nivel de inteligencia
emocional (IE) es de 94.03, siendo considerado esto como óptimo de acuerdo a los
rangos establecidos para el presente estudio. Asimismo, el resultado que se repitió
con mayor frecuencia fue 101 puntos, considerado también como un nivel de IE
óptimo.
Tabla 4.1.1
Medidas de tendencia central del Test TIE
Media
94.03
Mediana
96.50
Moda
101.00
Desviación estándar
11.92
Total de sujetos
40
Gráfica 4.1.1
Medidas de tendencia central del Test TIE
120
100
80
60
40
20
0
Series1
Media
Mediana
Moda
94.03
96.5
101
57
Desviación
estándar
11.92
La gráfica 4.1.1 refleja las medidas de tendencia central obtenidas en el test de
inteligencia emocional (TIE), las cuales fueron expresadas en la tabla 4.1.1.
Tabla 4.1.2
Medidas de tendencia central del Test TIE según el género
Género
Desviación
N
Media
Mediana
Moda
Femenino
17
95.18
98
101
9.13
Masculino
23
93.17
96
85
13.76
estándar
En la tabla anterior, se puede observar que las mujeres presentan una media
ligeramente más alta de inteligencia emocional (IE) que la obtenida en los hombres;
sin embargo esto no implica que la misma sea estadísticamente significativa.
También indica que el grupo de estos tiende a ser un poco más variable en los
resultados que el grupo femenino, lo anterior se puede notar gracias a sus
respectivas desviaciones estándar. La moda, es decir, el número que más se repitió
en cuanto al nivel de IE es también más elevado en el caso de las mujeres.
Gráfica 4.1.2
Medidas de tendencia central del Test TIE según el
género
120
100
80
60
40
20
0
Género Femenino
Género Masculino
N
Media
Mediana
Moda
17
23
95.18
93.17
98
96
101
85
58
Desviación
estándar
9.13
13.76
La gráfica 4.1.2 refleja las medidas de tendencia central expresadas en su
respectiva tabla de resultados.
Tabla 4.1.3
Medidas de tendencia central del Test TIE según el estado civil
N
Media
Mediana
Moda
Desviación
estándar
Estado
Soltero
24
94.12
94.5
101
10.67
civil
Casado
16
93.87
99.00
102
13.95
Con respecto al estado civil, la tabla anterior demuestra que tanto los solteros como
los casados presentan niveles similares de inteligencia emocional (IE), aunque
dichos niveles son levemente más altos en los sujetos solteros. Por otro lado,
también se puede observar que existe mayor variación respecto a los resultados de
la IE en las personas casadas.
Gráfica 4.1.3
Medidas de tendencia central del Test TIE según el
estado civil
120
100
80
60
40
20
0
Estado civil Soltero
Estado civil Casado
N
Media
Mediana
Moda
24
16
94.12
93.87
94.5
99
101
102
Desviación
estándar
10.67
13.95
La gráfica 4.1.3 presenta las medidas de tendencia central TIE según estado civil,
expresadas en la tabla del mismo nombre.
59
Tabla 4.1.4
Medidas de tendencia central del Test TIE según el nivel educativo
N
Media
Mediana
Moda
Desviación
estándar
Nivel
Diversificado
11
92.55
94
88
13.06
educativo
Universitario
29
94.59
99
101
11.64
En cuanto a los resultados del nivel educativo de las personas, se puede observar
que aquellas con estudios universitarios presentan una media más alta en los
niveles de inteligencia emocional (IE) y menor variación en los resultados. Asimismo,
cabe mencionar que los sujetos que tienen estudios hasta nivel diversificado
presentan con mayor frecuencia un resultado de 88 puntos, siendo esto considerado
como un nivel de IE medio alto de acuerdo a los rangos definidos para el presente
estudio; mientras que los universitarios tienen un resultado de 101 puntos
considerado como un nivel de IE óptimo.
Gráfica 4.1.4
Medidas de tendencia central del Test TIE según el
nivel educativo
120
100
80
60
40
20
0
Nivel educativo Diversificado
Nivel educativo Universitario
N
Media
Mediana
Moda
11
29
92.55
94.59
94
99
88
101
Desviació
n estándar
13.06
11.64
La gráfica 4.1.4 muestra las medidas de tendencia central expresadas en la tabla
con la misma numeración.
60
Por otro lado, la siguiente tabla representa la cantidad de personas que utilizan las
estrategias de manejo de conflictos definidas en el Test TEMC; la misma evidencia
que en la mayoría de los sujetos predominó la estrategia de “negociación” para
manejar o resolver problemas, mientras que nadie prefiere el “arbitraje”. Finalmente,
muy pocos recurren a la mediación y conciliación como una forma para resolver
conflictos.
Tabla 4.1.5
Estrategias de manejo de conflictos según el Test TEMC
N
Negociación
31
Mediación
3
Conciliación
6
Arbitraje
0
Gráfica 4.1.5
Estrategias de manejo de conflictos
35
30
25
20
15
10
5
0
Series1
Negociación
31
Mediación
Conciliación
Estrategias de Manejo de conflictos
3
6
Arbitraje
0
La gráfica 4.1.5 refleja la cantidad de sujetos que utilizan las diferentes estrategias
para el manejo de conflictos, según los resultados del Test TEMC expresadas en su
respectiva tabla de resultados.
61
Tabla 4.1.6
Estrategias de manejo de conflictos según género
Género
Estrategia
Mujeres=17
Hombres=23
Negociación
13
18
Mediación
1
2
Conciliación
3
3
Arbitraje
0
0
La tabla anterior manifiesta que tanto en las mujeres como en los hombres
predomina la “negociación” como estrategia para resolver problemas. También se
observa que la “conciliación” es
considerada por muy pocos sujetos de ambos
géneros, como la segunda alternativa para manejar conflictos y ninguno utiliza el
arbitraje.
Gráfica 4.1.6
Estrategias de manejo de conflictos según
género
Negociación
Mediación
Conciliación
Arbitraje
18
13
3
1
2
3
0
0
Mujeres=17
Hombres=23
La gráfica 4.1.6 expresa los resultados de la tabla con la misma numeración, sobre
la preferencia de estrategias para resolver problemas de acuerdo a género.
62
4.2 Resultados Comparativos
A continuación se presentan los resultados correlacionales luego de someter los
datos al análisis estadístico de la r de Pearson.
Tabla 4.2.1
Correlación entre la inteligencia emocional (IE) y las estrategias de manejo
de conflictos
IE
Negociación
Mediación
Conciliación
Arbitraje
-0.1840
0.0570
0.1601
-0.0386
Correlación para 40, P=0.312 significante al 0.05
El objetivo principal de la presente investigación es determinar si existe correlación
significante al nivel de 0.05 entre inteligencia emocional (IE) y las estrategias para el
manejo de conflictos en un grupo de colaboradores de una empresa de la Ciudad de
Guatemala que brinda servicios de comercio internacional; al respecto, la tabla
anterior refleja que no existe correlación estadísticamente significativa al nivel de
0.05. La misma para ser significante a ese nivel, con una muestra de 40 sujetos,
debió ser igual o mayor a 0.312.
Tabla 4.2.2
Correlación entre las estrategias de manejo de conflictos y los factores de la
inteligencia emocional (IE)
Autoconocimiento
Autoregulación
Automotivación
Empatía
Habilidades
sociales
Negociación
-0.085
-0.087
-0.193
-0.209
-0.173
Mediación
-0.058
-0.035
0.028
0.084
0.200
Conciliación
0.114
0.181
0.239
0.106
0.028
Arbitraje
0.045
-0.143
-0.141
0.090
-0.027
Correlación para 40, P=0.312 significante al 0.05
De la misma forma en el estudio se planteó si existía relación significante al nivel de
0.05 entre los factores de la IE y las estrategias de manejo de conflictos. El cuadro
anterior evidencia que no existe correlación estadísticamente significativa entre las
63
cuatro estrategias para el manejo de conflictos y los cinco factores de la IE. La
misma para ser significante a ese nivel, con una muestra de 40 sujetos, debió ser
igual o mayor a 0.312. Por lo tanto, se concluye que ninguna de las estrategias de
manejo de conflictos tiene relación con las variables de la IE.
Finalmente con la intención de enriquecer el estudio y en vista que se tenían los
datos, se procedió a relacionar el género, estado civil y nivel educativo con la
inteligencia emocional (IE), el resultado se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 4.2.3
Correlación de la IE con las variables género, estado civil y
nivel educativo
IE
Género
-0.0841
Estado Civil
-0.0104
Nivel educativo
0.0774
Correlación para 40, P=0.312 significante al 0.05
En cuanto al análisis de correlación, respecto al género, se puede observar que no
existe relación estadísticamente significativa al nivel de 0.05 con la IE, similar
situación se presenta con el estado civil y nivel educativo. Por lo tanto, se infiere que
el género, el estado civil y nivel educativo de las personas de una empresa de
servicio de comercio internacional no son variables que influyen en el nivel de IE.
Para alcanzar una significancia al nivel de 0.05 con una muestra de 40 sujetos, la
correlación debió ser igual o mayor a 0.312.
Como se puede observar con los resultados expuestos, la IE es un factor que no
está condicionado por variables como el género, estado civil, nivel académico o las
estrategias para el manejo de conflictos. Por otro lado, la mayoría de sujetos, sin
importar el género, prefieren la estrategia de “negociación” como una forma para
afrontar los problemas.
64
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
La inteligencia emocional (IE) ha tomado importancia en el ámbito personal, social y
laboral. Según afirma Fernández-Berrocal y Extremara (s/f) es elemental en la vida
de las personas y en la medida que se logre conseguir una mayor empatía, mejores
relaciones interpersonales, controlar y entender los propios sentimientos, aumentará
la capacidad para afrontar y resolver los problemas que se presenten día a día.
Varios autores concuerdan con esta postura, mientras que otros difieren de acuerdo
a los resultados que han encontrado en sus estudios. Es por esta razón que a
continuación se hará una comparación entre los mismos, y se contrastará contra los
obtenidos en la presente investigación, la cual buscó determinar si la IE influye en la
preferencia de las estrategias de manejo de conflictos en un grupo de colaboradores
de una empresa que se dedica al comercio internacional.
De acuerdo a los resultados obtenidos con los 40 sujetos de género masculino y
femenino entre las edades de 18 y 51 años, de
nivel educativo diversificado y
universitario, se concluyó que no existe una relación estadísticamente significativa al
nivel de 0.05 entre la IE y las estrategias de manejo de conflictos.
Aunque estos datos se obtuvieron mediante la aplicación de procedimientos
estadísticos aceptados para las ciencias sociales (r de Pearson), se esperaba
encontrar alguna relación significativa entre estas variables. Ya fuera que a mayor o
menor nivel de IE en los sujetos, el mismo influiría en la elección de alguna
estrategia para afrontar los problemas.
La afirmación anterior se respalda con estudios como los realizados por Peña
(2011), quien investigó si había correlación estadísticamente significativa entre la IE
y los estilos para manejar conflictos laborales en un grupo de colaboradores de
género masculino de una empresa de mensajería.
Concluyó que el estilo
“Colaboración” fue el que más predominó en sujetos que poseen un nivel alto de
inteligencia emocional (IE).
65
De la misma forma Espinoza y Peres (s/f) efectuaron otro estudio en el que
concluyeron que existe una relación muy estrecha entre los estilos de manejo de
conflicto y las relaciones interpersonales asertivas, la cual según Goleman (1999) es
una característica de la IE.
En la investigación también observaron que los
participantes que fueron sometidos al tratamiento para mejorar su estilo de relación
interpersonal, presentan un incremento en el uso de los estilos de manejo de
conflictos proactivos, atribuyéndose de esta manera que al presentar un estilo de
relación interpersonal asertiva la persona es más abierta y auto expresiva, además
de ser sensible a las necesidades de los demás, es decir, más empáticas.
En este sentido Núñez, Salón, Romero y Rosales (2009) también difieren de los
resultados encontrados en la presente investigación, ya que en su estudio
concluyeron que tanto la IE como la intuición juegan un papel importante,
considerándola de vital relevancia en la negociación de conflictos.
Como se puede observar en los estudios previos que se citan, no hay ninguno que
concuerde en afirmar o respaldar los resultados que se encontraron en el presente
trabajo. Es probable que el tipo de sujetos evaluados o el nivel educativo de los
mismos puedan haber influido, lo cierto es que esta es una ventana de oportunidad
para seguir realizando más investigaciones que relacionen ambas variables: IE y el
manejo de conflictos.
Por otro lado, como parte del estudio se procedió a relacionar las variables de IE y
género, encontrando que no existe una correlación estadísticamente significativa al
nivel de 0.05 entre las mismas.
Este tema ha sido abordado por otros investigadores quienes han explorado las
diferencias de género en los estilos de resolución de conflictos; encontrando que las
mujeres tienen puntuaciones superiores en habilidades de comunicación para
resolver los mismos, son más precisas en la percepción de estos, tienden a usar
más estrategias cooperativas de resolución y tienen más habilidades relacionadas
con la empatía que los hombres; mientras tanto, éstos últimos emplean con mayor
frecuencia un estilo de resolución más agresivo.
66
Como ejemplo de lo anterior, Garaigordobil y Maganto (2011) realizaron un estudio
que tuvo como objetivo analizar si existen diferencias entre género y cambios
evolutivos en empatía y resolución de conflictos, así como explorar la relación entre
ambas variables en participantes de 8 a15 años. Los resultados permitieron concluir
que las mujeres tienen un nivel superior en la empatía en todas las edades y durante
la infancia ésta no aumenta, mientras que en la adolescencia se confirma un leve
incremento.
De la misma forma, López (2008) demostró que si hay diferencias significativas al
tratarse de las escalas Intrapersonal, Interpersonal y Adaptabilidad de la IE,
mostrando las mujeres mayor nivel de desarrollo en las mismas.
Finalmente Sánchez, Fernández-Berrocal, Montañés, y Latorre, (2008) realizaron un
estudio que reveló diferencias significativas en la IE, con total predominancia de las
mujeres frente a los hombres.
Como se indicó, estos resultados contrastan con lo hallado en la presente
investigación, nuevamente los datos son curiosos ya que de forma popular y de
acuerdo los investigadores citados anteriormente, se puede afirmar que las mujeres
gozan de una IE mayor.
Por lo anterior, es necesario seguir haciendo más
investigaciones con empresas y poblaciones similares a las utilizadas por la autora
del presente trabajo.
En esta misma línea, algunos investigadores han encontrado que la IE no se
relaciona con otras variables distintas al manejo de conflictos o al género. Como
ejemplo, el caso de Salvatierra (2010) quien concluyó que no existe relación entre la
IE y satisfacción laboral, Arredondo (2008) estableció que no había relación con el
clima organizacional y Contenti (2003) también encontró que no hay evidencia de
relación con estilos de liderazgo.
Con base a lo anterior se puede intuir que la IE responde a variables independientes
a estos factores, o bien todavía no ha sido estudiada con mucha profundidad; razón
por la cual aun hay una dispersión grande entre los resultados de las diferentes
investigaciones.
67
En otro orden de ideas, el presente estudio encontró que tanto en las mujeres como
en los hombres evaludos, predomina la “negociación” como la principal estrategia
que utilizan para manejar conflictos, mientras que ningún sujeto recurre al arbitraje
como primer medio para resolver los mismos.
Al respecto, Garaigordobil y Maganto (2011) encontraron que las mujeres utilizan
más estrategias de resolución de conflictos “cooperativas” y los hombres más
“competitivas” o agresivas. De acuerdo con Macdonald (2000), las estrategias
cooperativas están orientadas hacia una solución equitativa para ambas partes,
mientras que las competitivas, una de las partes intenta mejorar su propia ganancia,
generalmente a expensas de la otra parte; siendo lo anterior similar a la definición de
la llamada estrategia de negociación, siendo por tanto similar a lo encontrado en la
presente investigación.
Sin embargo, es importante hacer ver que la preferencia que se tiene para elegir una
estrategia de resolución de problemas no está condicionada por el nivel de IE de los
sujetos, según los resultados encontrados por el presente estudio, ya que no existe
una relación estadísticamente significativa al nivel de 0.05 entre ambas variables.
Finalmente, aunque algunos estudios difieren con el presente, incluso lo hacen entre
ellos mismos, no se puede negar que la IE y el manejo de conflictos son dos factores
que están presenten en la vida de todos los seres humanos. Razón por la cual es
importante estudiarlos y analizarlos, ello permitiría crear estrategias que ayuden
tanto a las personas como a las organizaciones a tener una mejor calidad de vida en
general. De la misma forma, se evidenció que existen ventanas de oportunidad para
continuar investigando el tema y ampliar así el horizonte de información del mismo.
68
VII. CONCLUSIONES
·
De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que no existe correlación
estadísticamente significativa al nivel de 0.05 entre la Inteligencia emocional
(IE) y las estrategias de manejo de conflictos en un grupo de colaboradores
de una empresa de la Cuidad de Guatemala que brinda servicios de comercio
internacional.
·
Se estableció que el nivel de inteligencia emocional (IE) en los sujetos es de
94.03, siendo esto considerado como óptimo de acuerdo a los rangos
establecidos para el presente estudio.
·
Se determinó que el nivel de inteligencia emocional (IE) en los sujetos según
el género es de 95.17 para las mujeres, y de 93.17 para los hombres.
·
Se determinó que el nivel de inteligencia emocional (IE) en los sujetos según
el estado civil es de 94.12 para los solteros, y de 93.87 para los casados.
·
Se determinó que el nivel de inteligencia emocional (IE) en los sujetos según
el nivel educativo es de 88 para las personas de nivel diversificado, y de 101
para los universitarios.
·
De la totalidad de los sujetos evaluados (31), es decir, el 77% prefieren y
utilizan la estrategia de manejo de conflictos “negociación”.
·
Finalmente, no se encontró relación estadísticamente significativa al nivel de
0.05 entre las estrategias de manejo de conflictos: “negociación”, “mediación”,
“conciliación” y “arbitraje”; con los factores de la IE: auto-conocimiento, autoregulación, auto-motivación, empatía, y habilidades sociales.
69
VIII. RECOMENDACIONES
·
Que el departamento de Recursos Humanos realice un programa de
capacitación para fomentar y fortalecer en los colaboradores el uso de la
estrategia de negociación dentro de sus procesos de resolución de conflictos
en su área de trabajo. Asimismo, les permita detectar el estilo de negociación
que utilizan tanto en el ámbito personal y profesional.
·
Implementar talleres y capacitaciones
utilizando el método andragógico
adecuado para desarrollar nuevas competencias emocionales en los
colaboradores que les permitan
enfrentar los retos que se presentan
diariamente en sus labores.
·
Por otro lado, para futuros estudios relacionados al tema se recomienda
tomar en cuenta otros factores demográficos, tales como: tipo de puesto,
años de laborar en la empresa, etc. y determinar si influyen en la IE de las
personas o la preferencia que se tiene al elegir una estrategia o estilo para
resolver conflictos.
·
Para futuras investigaciones, se recomienda medir las variables con distintos
instrumentos a los utilizados en el presente, para poder establecer si existen
diferencias significativas entre los elementos de estudio.
·
Finalmente, se recomienda al departamento de Recursos Humanos que
incluya dentro de su proceso de reclutamiento y selección, algunos tests o
pruebas que midan el nivel de inteligencia emocional de los candidatos, con la
finalidad de obtener información valiosa que sirva de apoyo en las decisiones
para la contratación de personal; asimismo, permita contar con el capital
humano que posea tanto las competencias técnicas como las emocionales
necesarias para desarrollar un puesto.
70
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Hospital “Felix Mayorca Soto. Consultado en febrero 2011. (En red) Disponible
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autoevaluación y el desarrollo de las competencias del profesorado. España:
Editorial Graó.
Chalvin, D. y Eyssette, F. (2002). Cómo resolver los pequeños conflictos en el trabajo.
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Contenti, C. (2003). La correlación entre la inteligencia emocional y los estilos básicos
de liderazgo en los altos mandos de una Institución Bancaria. Tesis inédita,
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Corzo, E. (2009). Correlación entre el nivel de autoestima y el estilo de afrontar los
conflictos en el ámbito laboral de un grupo de gerentes de una empresa de
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habilidad esencial en la escuela. Revista Iberoamericana de Educación-OIE.
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escuela.pdf.
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las
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73
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74
ANEXOS
75
Anexo I
FICHA TÉCNICA
Nombre
Test de Inteligencia Emocional (TIE)
Autora
Nancy Paola de León Toledo
Objetivo
Medir el nivel de inteligencia emocional a través de 5
factores.
Este cuestionario se clasifica en cinco indicadores:
1. Auto-conocimiento (ítems: 1, 2, 3, 4, 5, 6)
2. Auto-regulación (ítems: 7, 8, 9,10, 11, 12)
¿Qué mide?
3. Auto-motivación (ítems: 13, 14,15, 16, 17, 18)
4. Empatía (ítems: 19, 20, 21, 22, 23, 24)
5. Habilidades sociales (ítems: 25, 26, 27, 28, 29,
30)
El test lo pueden responder personas con un nivel
Sujetos
educativo mínimo de diversificado, mayores de edad,
solteros y casados, y de puestos administrativos.
Individual y/o colectiva, se necesita el material con las
Forma de aplicación
preguntas y lápiz. El sujeto debe marcar con una “X” la
respuesta que mejor se adecue a sus percepciones.
Variable,
Duración
entre
10
y
15
minutos,
incluidas
las
instrucciones de aplicación y dependiendo de la
capacidad lectora de los evaluados.
Reactivos
Opciones de respuesta
Puntaje mínimo y
máximo
El test consta de 30 ítems.
Escala de Lickert, que incluye cuatro opciones de
respuesta: Siempre, Casi siempre, A veces, Nunca.
Se obtienen 120 puntos máximo y 30 puntos mínimo.
Licda. Patricia Rosada
Validado por:
Lic. Manuel Arias
Lic. Estuardo Ceballos
76
Anexo II
TEST DE INTELIGENCIA EMOCIONAL (TIE)
Rango de edad:
18-30
Nivel educativo:
Diversificado
31-40
41-50
51 a más
Género:
F
M
Estado Civil: _____________
Universitario
Instrucciones: Lea detenidamente cada una de las siguientes afirmaciones y
marque con una “X” en el espacio a la derecha la opción que considere más
apropiada y refleje su forma de pensar. Es muy importante que responda con la
mayor sinceridad posible.
Preguntas
1.
2.
3.
4.
5.
Reconoce con facilidad sus propias emociones.
Identifica
con
rapidez
el
factor/evento
desencadenante de su emoción.
Es consciente del efecto que tiene su
comportamiento sobre los demás.
Expresa con facilidad sus sentimientos (alegría,
tristeza, enojo, etc.) a las personas cercanas a
usted.
Cuando
identifica
sus
necesidades
solicita
abiertamente lo que requiere.
6
Mantiene control de sus reacciones.
7.
Sabe decir “No” cuando algo no le conviene.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Siempre
Se recupera con facilidad de de los malos
momentos.
Reacciona positivamente ante situaciones nuevas e
inesperadas.
Cuando se encuentra en un ambiente o situación
estresante se mantiene calmado.
Procura aprender de sus errores y faltas.
Cuando tiene que hablar en público y se siente
nervioso domina con facilidad sus emociones y
canaliza su energía de forma positiva.
Considera que puede realizar bien un trabajo sin
necesidad de ser estimulado.
14.
Ante la adversidad mantiene una actitud positiva.
15.
Hace las cosas lo mejor que puede.
77
Casi
Siempre
A veces
Nunca
Preguntas
Siempre
16.
Realiza bien su trabajo y se esfuerza sin esperar ser
recompensado por ello.
17.
Está orgulloso(a) de sus logros y aportes.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
Posee iniciativa propia para empezar las actividades
que le brindan satisfacción.
Tiene la capacidad de escuchar a otra persona sin
emitir juicios o dar consejos durante la conversación.
Sabe identificar los sentimientos de los demás.
Puede dejar a un lado su punto de vista y ponerse
en el lugar de la(s) persona(s).
Al escuchar a otras personas se interesa por lo que
sienten.
Ofrece su ayuda cuando los demás tienen
problemas.
24.
Percibe con facilidad las necesidades de los demás.
25.
Se le facilita afrontar una crítica sin molestarse.
26.
27.
28.
29.
30.
Cuando dicen algo que le molesta o no es de su
agrado lo expresa abiertamente con respeto.
Es capaz de ser amable e iniciar una conversación
con una persona que recién acaba de conocer.
Habla de usted mismo con confianza a las demás
personas.
Cuando trabaja en equipo se adapta fácilmente y
coopera.
Posee la habilidad para establecer y mantener
relaciones amistosas.
78
Casi
Siempre
A veces
Nunca
Anexo III
FICHA TÉCNICA
Nombre
Test de Estrategias para el Manejo de Conflictos (TEMC)
Autora
Nancy Paola de León Toledo
Objetivo
Determinar la estrategia para manejar conflictos que más
utiliza el individuo a través de 4 indicadores.
Este cuestionario se clasifica en cuatro indicadores o
estrategias de resolución de conflictos:
¿Qué mide?
1. Negociación (1a, 2b, 3b, 4b, 5b, 6b, 7d y 8a)
2. Mediación (1b, 2a, 3d, 4c, 5a, 6c, 7b y 8c)
3. Conciliación (1c, 2d, 3c, 4d, 5d, 6d, 7a y 8d)
4. Arbitraje (1d, 2c, 3a, 4a, 5c, 6a, 7c y 8b)
El test lo pueden responder personas con un nivel
Sujetos
educativo mínimo de diversificado, mayores de edad,
solteros y casados, y de puestos administrativos.
Individual y colectiva, se necesita el material con las
Forma de aplicación
preguntas y lápiz. El sujeto debe circular “O” la respuesta
que mejor se adecue a sus percepciones.
Variable, entre 20 y 30 minutos, incluidas las instrucciones
Duración
de aplicación y dependiendo de la capacidad lectora de
los evaluados.
Reactivos
El test consta de 8 casos vivenciales.
Cada caso que se plantea tiene una opción de respuesta
Opciones de respuesta
diferente que corresponde a cada una de las estrategias
indicadas, de acuerdo con la situación que se presenta.
El sujeto deberá marcar la opción que más refleje su
Forma de evaluar
forma de actuar y pensar acerca de las situaciones que se
presenten.
Licda. Patricia Rosada
Validado por:
Lic. Manuel Arias
Lic. Estuardo Ceballos
79
Anexo IV
TEST DE ESTRATEGIAS PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS (TEMC)
Rango de edad:
18-30
Nivel educativo:
Diversificado
31-40
41-50
51 a más
Universitario
Género:
F
M
Estado Civil: _____________
Instrucciones: A continuación se le presentan una serie de situaciones. Lea
detenidamente cada una de los siguientes casos y circule “
“
una de las 4
opciones que considere más apropiada y refleje su forma de pensar y actuar.
Responda todos los casos.
1. Si tuviera un accidente aéreo en dónde salgo muy lesionado(a) y tengo que
invertir grandes cantidades de dinero en mi recuperación y tratamiento. ¿Qué
acciones tomaría si tengo las siguientes opciones?
a) Intentaría llegar a un acuerdo con la línea área que me permita cubrir todos los
gastos médicos hasta mi total recuperación de acuerdo a la gravedad de mis
lesiones.
b) Se buscaría a una tercera persona neutral, que conduzca al diálogo en dónde
ambas partes expondríamos y sugeriríamos distintas soluciones, de manera que
se llegue a un acuerdo sin ser afectadas algunas de las partes.
c) Se contrataría a un abogado designado por ambas partes, quién evaluaría los
hechos que le permitan proponer una solución que beneficie a ambos, en caso
no se llegará a ningún acuerdo.
d) Acudiría a un Juez para asegurarme que la línea área cubra mis gastos y
lucharía por mi indemnización que incluya seguro médico, tratamiento
psicológico, pago de gastos en medicamentos y hospitales, y una compensación
por el tiempo perdido.
2. Si condujera en el tráfico de la ciudad y una persona chocara mi vehículo, ¿qué
haría para solucionar el problema, tomando en cuenta que no tengo asegurado
mi vehículo?
80
a) Buscaría al policía de Emetra más cercano, de manera que nos facilite y
conduzca a dialogar de forma armoniosa y que ambas partes lleguemos a un
acuerdo mutuo.
b) Trataría de llegar a un acuerdo con la persona que me chocó, en el que ésta
asuma la responsabilidad de arreglar mi vehículo y pague todos los gastos de
reparación en el menor tiempo posible.
c) Solicitaría que confisquen ambos vehículos para presionar a la persona que me
pague por los daños, además acudiría a un Juzgado para presentar una
denuncia y esperar la resolución del Juez para que me paguen.
d) Se llamaría inmediatamente a la Aseguradora del vehículo de la otra persona, de
ésta forma el corredor nos asesoría, y plantearía soluciones.
Las partes
evaluaríamos las propuestas que beneficien a ambos para tomar una decisión.
3. Tengo un negocio que se dedica a las ventas de productos y suplementos
alimenticios que da crédito a sus clientes, uno de ellos en repetidas ocasiones
no me ha pagado. Existe un convenio de pago que mi cliente firmó y lo ha
incumplido, el cual puede perjudicarlo ya que no ha cancelado 4 cuotas
seguidas y esto le ha generado un recargo adicional del 15% sobre el saldo
pendiente. Mi cliente está enterado de la situación, pero no ha hecho nada para
pagar. ¿Cómo abordaría este problema?
a) Llevaría a juicio el caso, solicitando al Juez un embargo de las pertenencias de
mi cliente hasta que me cancele el total de la deuda.
b) Me reuniría con mi cliente para explicarle la situación y trataría de establecer un
nuevo convenio de pago que sea más accesible para mi cliente, con cuotas más
bajas; de ésta manera sería más constante con sus pagos y se pondría al día.
c) Buscaría a un abogado para que intervenga e impulse a que ambas partes
encuentren una solución y/o proponga alternativas de pago.
d) Solicitaría apoyo de un asesor u otro vendedor que promueva la búsqueda de
acuerdos entre las partes, a través de la escucha activa y el dialogo abierto.
4. Si fuera o soy padre de familia, me preocuparía que mis hijos estuvieran
durante la noche por las calles, tomando en cuenta la situación de violencia y
el peligro que corren. En esta ocasión, mi hija de 15 años me solicita permiso
para ir a una fiesta por la noche con sus amigas y la llevarían de regreso a casa
a las 12:30 a.m. Necesito darle una respuesta, y tengo las siguientes opciones:
81
a) Le comentaría a mi esposo(a) sobre la situación, y dejo que decida e imponga las
condiciones.
b) Hablaría con mi hija directamente para llegar a un acuerdo que satisfaga a
ambos, en el que le daría permiso de ir a la fiesta con la condición de que yo la
recoja a las 11:30 p.m. De esta manera, ella disfrutaría estar con sus amigas
durante un tiempo prudencial y yo estaría más tranquilo(a).
c) Le pediría favor a una persona que sea imparcial (podría ser un familiar cercano,
amigo(a), etc.) que me ayude hablar con mi hija y nos facilite la comunicación. De
esta manera, mi hija expondría su punto de vista y yo el mío con la finalidad de
llegar a un acuerdo mutuo por cuenta propia.
d) Solicitaría apoyo de mi esposo(a) para que concilie el proceso en el que mi hija y
yo lleguemos a un acuerdo y accedamos ambas partes. De lo contrario, mi
esposo(a) tendría que proponer otras alternativas.
5. Si tuviera un vecino que viviera en el 1er. nivel del edificio justo en la entrada
principal y cada vez que abre y/o cierra el portón de su garaje durante la
madrugada hace demasiado ruido, el cual
me despierta y ya no me deja
dormir. ¿Qué haría en este caso?
a) Buscaría a un miembro del Comité de Vecinos para que interviniera en el asunto,
y nos orientara al diálogo armonioso para llegar a un acuerdo entre los dos que
solucione el problema y así evitar más quejas en el futuro.
b) Discutiría directamente con mi vecino para encontrarle una solución al problema,
la cual beneficie a ambos. Este tendría que comprometerse a arreglar el portón
de su garaje para que haga menos ruido y yo ya no presentaría ninguna queja.
c) Llevaría el caso a un Juzgado de Paz Civil, en donde solicitaría que interceda un
Juez y dicte una sanción o una solución viable para ambos, aunque esto podría
tomar más tiempo.
d)
Hablaría con el Presidente del Comité de vecinos para que me cite junto con mi
vecino, y a través del diálogo nos encamine a la solución del problema por cuenta
propia. De lo contrario, él tiene la autoridad para tomar una decisión e imponer un
acuerdo.
6. Hace un par de semanas decidí renunciar a la empresa en la que había
laborado durante 5 años. Sin embargo, la empresa se había comprometido a
pagarme el finiquito (Bono 14, Aguinaldo y vacaciones proporcionales) en un
lapso no mayor de 15 días, aunque ya llevan 5 semanas y aún no me han
82
pagado, a pesar de que he insistido en varias ocasiones. Por otro lado,
necesito con urgencia el dinero. ¿Qué haría en este caso?
a) Presentaría una queja al Ministerio de Trabajo y Previsión Social, en la que
exponga mi caso y obliguen a la empresa a pagarme lo antes posible, tomando
en cuenta que existe el riesgo de ser sancionada.
b) Hablaría directamente con la persona encargada del pago de la nómina y planilla
para acordar una fecha de pago lo más próxima.
c) Me presentaría a dialogar con la persona encargada de realizar los finiquitos,
con la presencia de mi ex jefe para que facilite la comunicación y pueda convenir
la fecha en que se me entregará el finiquito.
d) Me reuniría con la persona encargada de realizar los finiquitos y un encargado de
Recursos humanos para que intervenga en el asunto y brinde una alternativa,
para que puedan entregarme el finiquito lo antes posible.
7. Soy propietario(a) de un terreno en el que pretendo construir una vivienda más
adelante, pero los vecinos de la casa de enfrente hace tiempo que depositan
basura de todo tipo, desperdicios, materiales de construcción, etc., y en una
ocasión rompieron el candado para ingresar a la propiedad. Ante esta
situación, me encuentro muy preocupado(a). ¿Qué haría en este caso?
a) Llamaría a la Policía Nacional Civil (PNC) para que inspeccione el lugar e intervenga
en el asunto, al brindar su apoyo y facilitar el proceso de dialogo con mis vecinos.
Estaría dispuesto(a) a que la PNC brindará alternativas para solucionar el problema
en caso no se llegará a un acuerdo con mis vecinos.
b) Le pediría favor a un miembro del Comité de Vecinos que nos acompañe en el
proceso del dialogo, de manera que ambas partes cooperemos para encontrarle una
solución viable al problema.
c) Entablaría una denuncia en contra de mis vecinos por “Invasión a la propiedad
privada”, solicitando al Juez el desalojo inmediato de las pertenencias de mis vecinos
en mi propiedad.
d) Hablaría directamente con mis vecinos para informarles acerca de la situación, y
aprovechar a llegar a un acuerdo sin afectar alguna de las partes; solicitaría el
desalojo de las pertenencias de mis vecinos en mi propiedad en un plazo de 15 días
y que se comprometieran a dejar el lugar limpio y en las condiciones adecuadas. De
esta manera, yo no presentaría ninguna queja o denuncia.
quedar por escrito firmado por ambas partes.
83
Este acuerdo debe
8. Suponga que está atravesando por un proceso de divorcio, en el que deberán
decidir junto con su conyugue qué bienes pertenecen a quién. Por lo tanto,
deben llegar a un acuerdo para dividir los mismos (vivienda, muebles,
automóviles, propiedades, etc.) que adquirieron durante su matrimonio. Si
dependiera de usted, ¿Qué acciones tomaría?
a) Procuraría llegar a un acuerdo con mi pareja que beneficie a ambos, en lugar, de que
perjudique a cualquiera de las partes. Propondría que se hiciera una estimación del
valor total de las pertenencias, y repartir los bienes a la mitad. O plantearía la
posibilidad de vender los bienes y dividir las ganancias en partes iguales.
b) Acudiría a un Juzgado de Paz para que un Juez competente decida e imponga una
resolución para la división de los bienes.
c) Solicitaría el apoyo de un consejero espiritual o un amigo de ambos para que nos
faciliten el proceso de diálogo y pueda junto con mi pareja establecer un acuerdo en
el que ambos ganemos, es decir, que ambas partes salgamos beneficiadas.
d) Por otra parte, está la posibilidad de contratar a un experto en el área o un abogado
designado por ambas partes para que nos oriente, asesore y apoye en las
alternativas que existen para dividir los bienes,
para que junto con mi pareja
podamos tomar la decisión que más nos beneficie en mutuo acuerdo.
84