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MEJORAMIENTO Y NORMALIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE
CÁPSULAS EN MANUFACTURERA MUNDIAL FARMACÉUTICA S.A.
Proyecto de Grado presentado por:
Erika Yuliana Beltrán Q.
Director de proyecto
Ing. Guillermo Alzate
Universidad de La Sabana
Especialización en Gerencia de Producción y Operaciones
Chia, Agosto de 2005
1
INDICE
1.
INTRODUCCIÓN
3
2.
MARCO REFERENCIAL
6
2.1
Reseña Farmacéutica
6
2.2
Descripción del proceso de Fabricación
9
2.3
Teoría de Mejoramiento Continuo
11
3.
METODOLOGÍA
14
4.
DESARROLLO DEL PROYECTO
16
4.1
Alistamiento
16
4.2
Dispensación y Ordenes Dispensadas
20
4.3
Mezclas
24
4.4
Encapsulado
29
4.5
Encelofanado
35
4.6
Empaque Secundario
37
5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
51
6.
BIBLIOGRAFÍA
53
2
1. INTRODUCCIÓN
El mejoramiento continuo es una filosofía de dirección que considera que el reto de la mejora de
productos y procesos es un procedimiento sin fin de pequeños logros. De manera específica, la
mejora continua se busca en la maquinaria, materiales, utilización del personal y métodos de
producción, a través de la aplicación de sugerencias e ideas de los integrantes de los equipos de
trabajo.
Aunque surgió en las empresas de Estados Unidos, esta filosofía ha sido la piedra
angular del enfoque japonés para las operaciones y muchas veces se contrasta con el enfoque
occidental tradicional de apoyarse en grandes innovaciones teóricas o tecnológicas para obtener
mejoras de “alto impacto”.
El presente trabajo muestra como se llevó a cabo el proyecto de mejoramiento y normalización
de la línea de producción de cápsulas en Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
Este
mejoramiento comprende un trabajo inicial de organización de cada una de las etapas de
producción de la
japonés de
línea, aplicando modelos gerenciales de cambio de cultura como el método
cinco eses
implementado
(5S´s) y
el método Planear, Hacer, Verificar y Ajustar (PHVA),
a través del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9000 versión 2000 que MMF
obtuvo en Febrero de 2005. Se muestra además la aplicación de herramientas importantes de
la Ingeniería Industrial como estudio de tiempos y métodos de trabajo, diagramas de flujo y
recorrido,
análisis de operaciones, distribución de la planta y
evaluación de propuestas de
mejoramiento del proceso, con el fin de aumentar la productividad de la línea.
Se planteó como objetivo general del proyecto diseñar un modelo para mejorar y normalizar
las operaciones de producción de cápsulas, en cada una de las etapas desde materia prima hasta
producto terminado.
Los objetivos específicos comprenden: diagnosticar el estado actual de
cada una de las operaciones para fabricación de cápsulas, proponer diferentes alternativas de
mejoramiento de las operaciones, evaluar las alternativas propuestas y escoger la mejor;
normalizar el proceso a través de la alternativa más viable obtenida para cada una de las
operaciones y finalmente, documentar el proceso inicial de implementación.
A lo largo del trabajo, se muestra el desarrollo del proceso de mejoramiento dividido en cuatro
etapas, diagnóstico y análisis, evaluación y selección de propuestas, implementación y
documentación, para las áreas de alistamiento, dispensación y órdenes dispensadas, mezclas,
3
encapsulado, encelofanado y empaque secundario.
El proyecto surgió de la necesidad de
mejorar la ejecución de los procesos realizando la mínima inversión posible y se eligió la línea
de producción de cápsulas ya que es la línea en la cual se manufactura
producción total de la planta.
4
la mitad de la
2. MARCO REFERENCIAL
En esta sección se revisará la estructura de Manufacturera Mundial Farmacéutica, explicando la
concepción del negocio y definiendo las operaciones unitarias
del proceso de producción de
cápsulas y así mismo se dará un breve vistazo a la teoría de mejoramiento continuo.
2.1
RESEÑA FARMACÉUTICA
2.1.1 Definición.
La farmacia es un área de la materia médica, rama de la ciencia médica que se ocupa de la
procedencia, naturaleza, propiedades, y preparación de fármacos. Los farmacéuticos comparten
con los químicos y los médicos la responsabilidad de desarrollar nuevos medicamentos y de
sintetizar compuestos orgánicos con valor terapéutico. Además, cada vez con más frecuencia se
solicita consejo a la comunidad de farmacéuticos en materia de salud e higiene.
2.1.2
Farmacéutica En Colombia
Con la llegada de fuertes laboratorios internacionales alrededor de los años treinta, el mercado
farmacéutico adquirió una gran dinámica que impulsó a los laboratorios nacionales a consolidar
sus procesos de producción e innovación. Es así como se forja la historia de los grandes
protagonistas empresariales de la farmacéutica colombiana.
Los laboratorios europeos
conformaban todo el sector farmacéutico en Colombia, ya existían en el país 6 laboratorios
nacionales y 10 laboratorios transnacionales, la producción de medicamentos era muy pequeña
la inmensa mayoría de los medicamentos de consumo provenían del exterior.
Después de la Segunda Guerra Mundial la industria farmacéutica comenzó a dinamizarse, y en
América Latina el mercado de la industria farmacéutica estaba compuesto en su mayoría por
empresas transnacionales, debido a la incapacidad que tenían estos países para producir
fármacos.
sector.
Solo nueve (9) empresas transnacionales controlaban 99% de las inversiones del
En los años cincuenta, los productos farmacéuticos consumidos en Colombia en su
mayoría ya eran de origen nacional (95%), las materias primas se traían del exterior. Los
laboratorios ya superaban los 100 , haciendo de esta manera más competitivo el sector
farmacéutico del país internacionalmente.
5
En los sesenta, se buscaron instrumentos que facilitaran el funcionamiento del sector, entre los
que se encontró el fácil suministro de divisas para la adquisición de materias primas importadas,
con el fin que el sector no se estancara. Para 1969 el gobierno instauró la sustitución de las
importaciones para tener un mayor desarrollo industrial, con esta medida la industria la industria
farmacéutica logró un 1.5% del Producto Interno Bruto.
El mercado farmacéutico ya lo conformaba 160 laboratorios, 59 de los cuales eran netamente de
capital extranjero. Para los setenta, el gobierno suprimía el mecanismo impuesto por el anterior
mandato y en cambio se le dio gran importancia al fomento de las exportaciones, con esto
ayudó al sector farmacéutico en su desarrollo alcanzando para 1972 un incremento en sus
ingresos.
Con la crisis mundial de los precios del petróleo en 1975, se inicia una época de desaceleración
de la economía afectando en gran medida a la industria farmacéutica. Para 1977 el
encarecimiento de las materias primas como causa de la devaluación del peso colombiano,
incrementa los costos de producción de tal forma que requirió de un ajuste en los precios de los
medicamentos.
Para esta época la Resolución No 5886 del Ministerio de Salud (que era el
encargado de fijar los precios de los medicamentos), diseño un procedimiento factorial para fijar
los precios de los medicamentos.
En los años ochenta, la Resolución No 6376, por medio de la cual se ajustaba el precio de los
medicamentos, para proporcionarle a los laboratorios un tratamiento equitativo y razonable que
le transmitiera utilidades.
Para 1985 se encontró que existía un desfase muy alto entre los
costos de producción y los precios existentes, lo cual llevó a los laboratorios a afrontar
millonarias perdidas. La crisis del sector farmacéutico se prolongó durante toda la década.
Según testimonios de empresarios extranjeros del sector farmacéutico colombiano, hoy día se
cuenta en el país con profesionales de gran capacidad técnica y poder innovador, lo cual es una
ventaja estratégica de la farmacéutica nacional frente a la región andina.
2.1.3
Antecedentes De Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
La empresa MANUFACTURERA MUNDIAL FARMACÉUTICA S.A. pertenece al grupo Carval de Cali,
el cual nació en 1960 y básicamente se constituyó y sigue siendo una empresa familiar.
grupo está
El
conformado por: Carval de Colombia, Carval Venezuela, Carval Perú, Galeno
Química C.A., Carval Avícola, Agroavic, T.C. Chemical, Laboratorios La Santé y Manufacturera
Mundial Farmacéutica.
En 1989, el grupo decide incursionar en el mercado farmacéutico
constituyendo Laboratorios La Santé Ltda. La primera sede fue una casa ubicada en la Calle 69
6
No. 10-82 de Bogotá, donde la actividad de la empresa se restringía a la distribución de cinco
productos que eran: Rodix, Ranitidina, Ampicilina, Amoxicilina y Famotidina.
En octubre de 1992 se traslada la Empresa a la sede ubicada en la calle 16 No. 32-34, en
Santafé de Bogotá, con su planta propia, y se inicia la producción con la sección de empaque. En
octubre de 1995 la Compañía hace su primera exportación a Venezuela. Manufacturera Mundial
Farmacéutica es una empresa que surge como una separación de la planta productiva de
antibióticos de Laboratorios La Sante, lo cual forma parte de la estrategia de comercialización
de los productos al exterior.
M.M.F. es una empresa del sector industrial farmacéutico especializada en la fabricación, y
comercialización de medicamentos de tipo antibiótico para consumo humano. Se encuentra
ubicado en la carrera 106 # 15-25 manzana 14 bodega 92 Zona Franca de Santa fe de Bogotá.
Para una ubicación clara acerca del funcionamiento y operación de la empresa, su actividad se
clasifica según el ILPES (Instituto Latinoamericano para el Desarrollo Económico Social) en el
sector de Producción de Bienes. Cuenta con 50 trabajadores, de los cuales 10 forman parte del
área administrativa y 40 del área de producción.
Figura 1. Zona Franca
Debido a las exigencias y normativas
Figura 2. Ubicación MMF
de los entes vigilantes como el INVIMA, M.M.F,
acondicionó sus instalaciones en áreas que cumplen las condiciones de Buenas Prácticas de
Manufactura, aprovechando las nuevas instalaciones en la Zona Franca, diseñando áreas de
manufactura, empaque, bodegas, administración y servicios.
7
Figura 3. Vista Frontal MMF
M.M.F fabrica gran variedad de productos antibióticos, en las formas farmacéuticas de
suspensiones, tabletas o comprimidos y cápsulas. De las anteriores presentaciones el 100% de
la fabricación corresponde a sólidos no estériles.
Actualmente la compañía exporta sus
productos al exterior por intermedio de La Santé al Salvador, Costa Rica, Guatemala, Panamá,
Perú, Ecuador, y en forma directa a Venezuela.
2.1.4
Distribución del mercado farmacéutico en Colombia
La comercialización de productos farmacéuticos de prescripción se encuentra dividido en
productos de marca, productos genéricos y OTC o de venta libre, los conceptos son:
•
Productos De Marca:
aquellos que promocionan el principio activo con un nombre
comercial y de fácil recordación, en la mayoría de los casos, estas marcas representan
principios activos que aun están protegidos por la reglamentación de patentes.
8
•
Productos Genéricos: aquellos que comercializan el nombre directo del principio
activo, no tienen protección de patentes, son de menor costo que los de marca, hacen
parte de la lista de medicamentos POS (plan obligatorio de salud).
2.2
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN
Los procesos de producción de cápsulas son:
DISPENSACIÓN
MEZCLA
ENCAPSULADO
EMPAQUE
ENCELOFANADO
BRILLADO
2.2.1
Dispensación: Comprende todas las actividades de pesada de los ingredientes activos y
excipientes que requiere la orden para cada uno de los lotes de producción. La realiza
un solo operador, es una actividad manual, que depende de la pericia de la persona que
realiza la tarea, presentando un alto riesgo de contaminación cruzada y confusión, si el
procedimiento no es seguido de manera estandarizada y reproducible.
2.2.2
Mezcla: En esta operación se sigue el protocolo de fabricación para garantizar que el
contenido de activo y los excipientes se encuentran dispersos uniformemente en la
formulación, el proceso de tamizado se lleva a cabo de manera manual teniendo los
mismos riesgos mostrados en el punto de dispensación, esta operación es realizada por
dos operadores.
2.2.3
Encapsulado: En este proceso se realiza la dosificación con una máquina programada
para tal fin, el proceso es realizado por un solo operador que supervisa el correcto
funcionamiento de la máquina y realiza el control de calidad en proceso.
2.2.4
Brillado: Esta operación se realiza para retirar el polvo que queda sobre la cápsula y que
le quita brillo, además en esta etapa se revisa que las cápsulas estén en correcto estado,
que no estén golpeadas, abiertas, etc.
2.2.5
Encelofanado: Este proceso se denomina envase primario ya que es el que se encuentra
en contacto directo con el producto. Es realizado por una máquina, alimentada por un
operador y una segunda persona realiza los controles en proceso. Loa materiales del
empaque son dos foils (láminas delgadas) de aluminio.
2.2.6
Empaque: agrupa las actividades de estuchado y embalaje del producto, entregándolo
como producto terminado.
9
Figura 4.
planta
Descripción General Del Proceso De Producción De Cápsulas. Diagrama en
10
Figura 5.
CAPACIDAD DE EQUIPOS PROCESO DE FABRICACION DE CAPSULAS
ALISTAMIENTO MATERIAS PRIMAS
ENCAPSULADO
Y BRILLADO
DISPENSACION MATERIAS PRIMAS
MEZCLA
DICLOXACILINA
MEZCLADOR DOBLE CONO
INK JET
CAPACIDAD 300 Kg
4 Mezclas / Turno
1.5 horas / Mezcla
E= 95%
2 operarios
CAPACIDAD
29.583 Marcas / Turno
3.600 Marcas / hora
EMPAQUE
ENCAPSULADORA MG2
CAPACIDAD
200.000 Cápsulas / Turno
25.000 Cápsulas / hora
E= 48%
2 operario
LA SANTÉ
ENCELOFANADORA
ESTUCHADO
CAPACIDAD
74.844 Tabletas / Turno
14.400 tabletas / hora
CAPACIDAD
4.912 unidades
2.3 TEORÍA DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Aunque generalmente se asocia la mejora continua con la dirección japonesa, en realidad los
programas se crearon, desarrollaron y maduraron en Estados Unidos.
11
Los casos de implementación de sistemas de mejora datan del año 1894 iniciando con la
compañía National Cash Register (NCR), quienes sufrieron una devolución de registradoras
defectuosas por vertimiento de ácido. En la década de 1960, Procter & Gamble instituyó lo que
llamaron cambio deliberado como enfoque de equipo apara recortar los costos de producción.
Este enfoque se basa en la creencia de que los ahorros importantes en costos se obtienen de
mejorar los métodos, no de exhortar a los trabajadores para que
trabajen más duro.
El
enfoque forma parte de la filosofía aplicada aún por P & G de que “ la perfección no es una
barrera para el cambio”. Esto quiere decir que, aunque sea casi imposible mejorar un método
de trabajo existente, puede ser posible un método diferente y superior.
En Japón se adoptó en toda su extensión la filosofía de mejora continua a principios de los años
cincuenta.
Esto se debió a dos razones:
era una forma barata de mejorar la producción y
reducir los costos en un periodo de fuerte escasez de recursos.
La segunda razón fue la presión
de las autoridades de la ocupación para utilizar los métodos de mejora continua para acelerar la
reconstrucción después de la Segunda Guerra Mundial. El sistema japonés de mejora continua
se denomina KAIZEN (KAI: haciendo cambio; ZEN: mejoras).
El sistema Kaizen se basa en las siguientes acciones:
mejoras pequeñas pero continuas,
involucramiento a todos los niveles de la organización, bajo o ningún costo de adaptabilidad, uso
de tecnología existente e impacto local.
Estas mejoras inician con un programa de
ordenamiento y limpieza denominado 5 S´s, por su significado en japonés de los cinco sentidos,
seguido por la implementación del circulo de Demming: Planear, Hacer, Verificar y Ajustar. El
involucramiento a todos los niveles inicia con una gerencia basada en políticas, seguida por la
implementación de un sistema de sugerencias, establecimiento de los círculos de calidad o
células de mejora y finaliza con la ejecución de la gerencia visible, esto es, mostrar a todos los
integrantes del grupo de trabajo las metas y los resultados obtenidos diariamente.
Entre las ventajas y desventajas de la mejora continua para lograr aumentos en la
productividad, en comparación con la automatización avanzada, podemos enumerar,
Ventajas:
•
La automatización muchas veces no ha logrado los resultados esperados, por las
dificultades para su implementación y la complejidad del diseño y dirección de los
sistemas automatizados.
•
Los competidores pueden comprar la automatización u otros avances tecnológicos. La
mejora continua pertenece a la compañía que la usa.
•
La mejora contínua es una estrategia de bajo costo, en compararción con la
automatización.
Además, la inversión que se hace para capacitar a las personas se
recupera con ahorros por mejora año tras año.
12
Desventajas:
•
La mejora continua tarda mucho tiempo, por lo que la automatización puede ser la
manera más viable de cumplir a largo plazo con las necesidades de volumen de las
compañías.
•
La mejora continua requiere mucho esfuerzo para mantenerla, a diferencia de la
automatización.
13
3
3.2
METODOLOGÍA
Descripción del proceso de normalización:
ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL (CHEQUEAR)
DIAGNOSTICO (ANALIZAR)
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS (PLANEAR)
ACCIÓN (IMPLEMENTAR )
3.2.1
Análisis situación actual: En este paso se revisaron cada uno de los problemas de las operaciones,
basados en los procedimientos, acciones no procedimentadas, es decir, que se realizan por tradición,
la capacitación de los operadores, etc. Esta etapa incluye las mediciones del proceso actual, teniendo
en cuenta los parámetros de eficiencia de la máquina, eficiencia del operador y calidad del producto
obtenido en cada etapa.
3.2.2
Diagnóstico:
a partir del análisis de operaciones realizado en el punto anterior, se procederá a
realizar un diagnóstico de normalización o de mejoramiento según sea el caso de cada proceso.
Inicialmente se revisarán las actividades de cada proceso y se verificará que se realizan conforme a
los procedimientos en caso de ser así, se realizará un proyecto de mejoramiento y en caso contrario
se procederá a la normalización. En esta etapa se priorizarán por áreas, las actividades a realizar
según sea más necesaria la intervención en ellas.
3.2.3
Evaluación y Selección de alternativas: del proceso de diagnóstico deberán obtenerse por lo menos
dos opciones ya sea de normalización o de mejoramiento y se presentara una evaluación de cada una
para al final obtener la alternativa más viable para la implementación.
14
3.2.4
Acción: En los casos prioritarios de acción, se llevarán a cabo los procesos de implementación de la
alternativa más viable y se realizarán mediciones del comportamiento del área durante esta
implementación.
3.3
Descripción de la metodología de 5S´s:
Esta metodología es un programa de limpieza dirigido a proveer un ambiente físico que apoye a
los empleados, facilite la comunicación, elimine el desperdicio, y promueva el mejoramiento
continúo, con la mínima inversión en la mayoría de los casos.
En sentido general, aplicar 5 S´s
significa
los
arreglar
la
casa,
bajar
las
anormalidades
a
menores
limites
posibles,
estandarizando procesos de orden, aseo y limpieza mientras se trabaja.
Entre los beneficios que se pueden contar con la implementación de este programa se cuentan
asegurar seguridad, asegurar calidad, aumentar eficiencia en el trabajo, utilizar el espacio
efectivamente, mejorar la imagen y eliminar compras innecesarias
Son cinco pasos:
3.3.1
SEIRI – SEPÁRALO, es organizar el puesto de trabajo, separando lo necesario de lo
innecesario.
3.3.2
SEITON – SITUELO, es desechar lo innecesario y organizar lo necesario en el puesto,
dejando los utensilios de mayor frecuencia de uso más cercanos al puesto.
3.3.3
3.3.4
SEISO - SÁQUELE BRILLO, es limpiar mientras trabaja
SEIKETSU - SÍGALO HACIENDO,
es estandarizar el proceso de orden y limpieza,
garantizando que se puede realizar siempre de la misma manera.
3.3.5
SHITSUKE – SOSTÉNGALO, realice capacitación y seguimiento, asegurándose de que
todas las personas que trabajan en el área conozcan el procedimiento y lo realicen de la
misma forma.
15
4
DESARROLLO DEL PROYECTO
4.1 Alistamiento
Proceso en el cual se preparan los materiales tal como son despachados por el proveedor, este
proceso es realizado por un operario de bodega y uno de producción.
4.1.1
Análisis y Diagnóstico situación actual
Para el caso de estudio se tendrán en cuanta solamente Activos, Excipientes, Cápsulas
vacías, PVC, Aluminio, ya que el resto de los materiales corresponde a la línea de
suspensiones.
•
•
•
•
Área con alta posibilidad de confusión
Área
con
alta
posibilidad
de
contaminación cruzada
Almacenamiento
aleatorio
de
materiales
Productos que ingresan y tiempo de
permanencia en horas:
Observaciones
(Horas)
Azúcar
Activos
Excipientes
Tapas
PVC-Aluminio
Cápsulas vacías
•
1
2
3
4
4.6
3.2
5.1
5.0
5
4.0
3
4.9
3.7
3.0
3.6
3
3
4
4
4
12
10
8
8
4
17
8
2
0.5
8
5
4
4.8
5.1
5
El área de alistamiento presenta una variabilidad moderada en los tiempos de
permanencia de los materiales de fabricación.
Los activos y excipientes se pesan al
mismo tiempo, el azúcar y cápsulas se consideran como excipientes, las tapas, PVC,
aluminio, tienen un tiempo mayor de permanencia pues son parte del proceso de envase
primario. Estos tiempos dependen de la prioridad en la producción, por lo cual no
tenemos incidencia directa en los mismos.
•
Las Buenas Prácticas de Manufactura tienen dos objetivos principales que son, evitar la
contaminación cruzada, es decir, mezcla de dos principios activos diferentes, y la
confusión, o sea, evitar rotulaciones deficientes que impidan la trazabilidad del producto,
16
por lo anterior, el almacenamiento aleatorio, aumenta la probabilidad de ocurrencia de
los eventos mencionados anteriormente.
Diagnóstico:
En esta área debe procederse inicialmente con un proceso de reorganización, en el cual se
decidió usar el método de las 5 S´s, de manera que el procedimiento requiera la menor
inversión y asegure la consistencia en la seguridad del proceso de dispensación.
4.1.2
Alternativas de acción
Al usar 5 S´s, se realiza una reunión con las personas que operan el área de alistamiento,
entre estos se encuentran los auxiliares de bodega, los operarios de dispensación y el
supervisor.
La finalidad del uso de esta metodología es llegar a tener un área ordenada
consistentemente, de fácil acceso, de fácil rotación y en la cual se minimice la posibilidad de
contaminación cruzada y confusión. Entre todos encontramos tres opciones:
•
Reorganizar con lo que se tiene actualmente: verificar si el posicionamiento actual de las
estibas en el área es el adecuado, para verificar inicialmente si con las
herramientas
que tenemos podemos obtener nuestros objetivos.
•
Racks tipo bodega: Organizar el cuarto de alistamiento como la bodega, por medio de
estructuras donde pueden colocarse dos pisos de estibas catalogadas por ubicaciones,
que fueran siempre las mismas, esto nos permitiría usar el cuarto de alistamiento en
dos niveles y pasaríamos de cuatro a ocho estibas a más.
•
Reestructurar el procedimiento de dispensación:
establecer turnos especiales de
dispensación para que solo ciertos días se realice dispensación para cápsulas y otros días
se destine para tabletas y suspensiones
17
4.1.3
Evaluación de alternativas y selección del curso de acción.
Alternativas
Ventajas
Desventajas
Reorganizar el área con lo que se
•
Bajo costo
tiene actualmente
•
No cambia el procedimiento
•
Baja resistencia del personal
•
Fácil limpieza
•
Aprovechamiento del espacio
•
Difícil manipulación de materiales
•
Ubicaciones exclusivas para
•
Necesario un montacargas
materiales
•
Difícil acceso para la limpieza
•
Inversión necesaria
•
Se
Racks tipo bodega
•
Mayor
•
visibilidad
de
los
Menor
aprovechamiento
del
espacio
materiales
Reestructurar el procedimiento de
•
Trabajo por mini campañas
dispensación
•
Menor
posibilidad
contaminación y confusión
de
pierde
flexibilidad
para
la
producción por prioridades
•
Aumentan
los
transportes
de
materiales entre alistamiento y
bodega
Aunque la mejor alternativa logísticamente hablando es la de ubicar el producto en racks, es la
más costosa y no se tiene presupuestado para este año ese gasto, por lo cual se eligió la
primera alternativa, pues en la planta se encontraron dos muebles con los cuales se puede
aprovechar la altura del cuarto para almacenar materiales livianos como las tapas y las cápsulas
y seguir usando las estibas para los materiales pesados. La basura tiene una posición específica
en el cuarto y se saca semanalmente a lo cual se tiene que encontrar una alternativa de manejo
ya que se pierde una estiba de almacenamiento.
4.1.4
Acción (Antes y Después de implementación).
Esta es la ubicación inicial del área de Alistamiento, donde se pueden observar cuatro espacios
cómodos, disponibles para almacenamiento, con un área de transporte y dos lugares más para
estibas que no permiten el movimiento del montacargas, y que deben manipularse de forma
manual.
18
Cada foto es una vista diferente del
área, que corresponden en el lugar de la
flecha
Después de la reorganización se tienen disponibles cuatro estibas para activos, PVC y azúcar y
dos muebles de dos pisos para almacenar en uno, todos los excipientes del mes, lo que reduce
el transporte entre la bodega y alistamiento, y en el segundo mueble,
se almacenan las
cápsulas y tapas que son livianas y pueden manipularse en alturas ya que no exceden los 12 Kg
de peso.
Así se ve el cambio en el área:
Además del orden y la clasificación, se aprovecho la altura del área para almacenamiento.
19
4.2 Dispensación y órdenes dispensadas.
Proceso en el cual se realiza el pesaje del ingrediente activo (que hace la función farmacológica,
es decir realiza el efecto paliativo o curativo) y los excipientes (sustancias que hacen que el
principio activo trabaje mejor en la máquina y/o en el paciente).
Este pesaje se realiza
mediante la orden de producción que es el documento donde se encuentra la fórmula maestra.
4.2.1
Análisis y Diagnóstico situación actual
•
A esta área solo se ingresa el material que se va a
trabajar para cada orden, que corresponde al mismo
activo, es decir, solo se ingresa Amoxicilina, luego solo
Ampicilina
y
luego
solo
Dicloxacilina,
pero
los
excipientes se ingresan todos sin importar para que
fórmula
van,
pues
son
comunes
para
todas
las
fabricaciones.
•
En términos generales, cuando se cambia de producto,
debe realizarse un procedimiento de aseo radical, hasta
asegurar que ya no hay activo en el área, que pueda
contaminar el siguiente lote, pero para las órdenes de
cápsulas, las maestras están digitadas en múltiplos de
25 Kg, lo cual excluye el procedimiento de aseo.
•
El área presenta una distribución de materiales inadecuada, ya que el carro de los implementos se
ubica lejano al área de trabajo, presentando mayores desplazamientos.
•
Los pesajes son registrados a mano, ya que la impresora determinada para tal fin requiere de
mucho mantenimiento y permanece dañada mas tiempo que del que está en uso.
•
Luego de la dispensación, el producto que queda en cola de proceso tiene un almacenamiento
transitorio en el área de Ordenes dispensadas, la cual no tiene adecuada señalización y falta
espacio, en el momento de este análisis, el extintor no contaba con el requerimiento de espacio,
convirtiendo la zona en un área insegura.
•
Los lotes se almacenan a veces paletizados, cubiertos con una capa de film de plástico stretch
(paletizado), pero no aplica para todos los productos.
Diagnóstico:
•
Los subprocesos de dispensación son: Inspección por parte del supervisor para iniciar el
proceso, Transporte de la Materia Prima desde Alistamiento hacia dispensación, Pesaje,
Transporte desde dispensación hasta órdenes dispensadas, Paletizado y disposición en el
cuarto de órdenes dispensadas.
Se encontraron tiempos de espera pues no había
supervisor disponible para algunas verificaciones.
20
•
Falta espacio en el área de ordenes dispensadas lo que potencialmente puede ocasionar
confusión y contaminación cruzada.
•
Se realizan demasiados movimientos para realizar la dispensación.
•
El tiempo promedio de dispensación por lote es de 70 minutos, ocupando mayor tiempo
los procesos de paletizado y transporte.
•
Se encontró homogeneidad en los tiempos
•
El área de dispensación debe seguir un proceso de organización, para lo cual se usará el
método de 5 S´s, para determinar cuales son las herramientas necesarias y las
innecesarias dentro del área, así como la correcta ubicación del carro de implementos.
Esto aplica también para ordenes dispensadas.
•
Debe revisarse la metodología de trabajo, para que esta contemple que los excipientes
que deben ingresarse al área son solo los de la ordenes del día, los operadores lo hacen
de esta manera pero no se encuentra procedimentado ya que para realizar el proceso de
dispensación deben colocarse otro overol superpuesto y no pueden salir a otra área con
él pues provocaría una contaminación.
•
Se llevará a cabo un proceso de normalización del área, y entrenamiento del nuevo
personal para que el trabajo permanezca constante independiente del operador.
4.2.2
Alternativas de acción
Después de realizar el estudio de tiempos del área, se determinó que el proceso se realiza de
manera homogénea, esto debido a una reciente estandarización realizada en el mes de mayo de
2005.
Sin embargo, el estado de orden del área puede mejorar. Por lo cual se realiza
implementación de la metodología de 5 S´s, obteniendo las siguientes alternativas de acción:
•
Reorganización del flujo de la dispensación para asegurar el orden según procedimiento.
•
En el área de órdenes dispensadas, se reorganizará la forma en la cual se almacenan de
manera intermedia los lotes de órdenes ya completas y listas para el proceso de mezcla.
4.2.3
Evaluación de alternativas y selección del curso de acción
Alternativas
Reorganizar
Ventajas
el
área
con
lo
que
•
Bajo costo
•
No cambia el procedimiento
•
Baja resistencia del personal
Colocación de película de stretch a
•
Aprovechamiento del espacio
cada uno de los lotes
•
Se obtendrá el doble de ubicaciones que
tenemos actualmente
con el fin de
ubicarlos dos por estiba
las actuales.
•
21
Mayor visibilidad de los materiales
4.2.4
Acción (Antes y después de la implementación.
Esta es la forma en la cual se encontraba anteriormente el área, elementos dispuestos antes de
la dispensación de tal forma que no se sabe a que material corresponde.
Y después de la implementación de 5S´s se tiene que :
22
Se organizó el área de tal manera que
cada lote fuera fácilmente identificable y
se cubre con película flexible (stretch)
para evitar confusiones.
El resultado del mejoramiento en esta área se traduce en mayor capacidad de almacenamiento,
permitiendo una mayor reacción del área de mezclas para las tres líneas de producción:
cápsulas, tabletas y polvos para suspensión. Pasamos de una capacidad de almacenamiento de
5 a 12 lotes de producto, esto es, un aumento del 58%.
23
4.3 Mezclas
Proceso mediante el cual las ordenes dispensadas se convierten en lotes de fabricación, este
proceso se realiza en un mezclador doble cono, con capacidad para 250 Kg de carga real. Este
proceso de mezcla combina el correcto tamaño de partícula con los tiempos y número de vueltas
del equipo y el orden de adición de las materias primas.
4.3.1
Análisis y Diagnóstico situación actual
•
La altura de la carga del equipo es de 2 metros y los
operadores se suben sobre el soporte de la máquina
porque no cuentan con plataforma (ideal) ni con
escaleras para esta operación
•
La empresa compró un cargador neumático de
polvos, el cual no se encuentra actualmente en
operación para la línea de cápsulas
•
Se
tiene
demarcada
el
área
de
operación
del
mezclador ya que este tiene una inercia alta, lo que se traduce en un riesgo mecánico para el
operador. El departamento de mantenimiento instaló un sensor de movimiento para que el equipo
cese su
operación al detectar al operario, pero esta es
un área que debe asearse constantemente, ya que
este proceso es común para el 100% de los
productos a ser fabricados. Por la humedad constante este sensor se deteriora y ocasiona por parte del
trabajador la no operación del área bajo condiciones seguras ni la ejecución correcta del procedimiento.
•
El proceso de tamizado, previo a la mezcla, pero sub-proceso de este mismo, es de tipo
manual, es decir, el operario debe pasar el producto a través de una malla para unificar el
tamaño de partícula. En este proceso hay vibración y es necesario el movimiento repetitivo y
la acción de fuerza por parte del operario.
•
Las canecas en las cuales se almacena el producto mezclado pesan más de 100 Kg y lo
permitido para manipulación de cargas para hombres es 25 Kg.
•
La descarga se realiza por gravedad a 30 centímetros del suelo, el operador debe realizar la
descarga agachado y esperar que la masa salga del mezclador a una tina de 15 Kg y luego
cerrar con fuerza el damper de descarga para que el resto de la masa no salga del equipo, la
masa inicial que debe controlar es de 225 Kg aproximadamente. Existe riego para el operador
y riesgo de desperdicio de producto (ANEXO CARGA Y DESCARGA DEL MEZCLADOR)
•
El procedimiento de aseo de área y equipo tarda cuatro horas con dos personas lo que genera
que se trabajen mini-campañas por principio activo
Diagnóstico:
•
Esta área tiene subprocesos que merecen ser intervenidos, tales como la carga y la
descarga, el tamizado y el empaque temporal en canecas.
24
•
Es un área insegura, donde debe intervenir también el departamento de Salud Ocupacional y
Seguridad Industrial
•
Es un área que necesita de mantenimiento permanente, pero que por ser una de las áreas
más ocupadas, no tiene disponibilidad para el mismo.
•
El análisis de tiempos determino homogeneidad en los mismos, por lo cual no se hace
intervención en la secuencia de los procesos.
•
Se debe reformar el proceso de carga y descarga.
•
Mantenimiento debe intervenir el sensor de protección para movimiento
•
Debe modificarse el almacenamiento intermedio de la masa de 250 Kg de producto
mezclado.
4.3.2
•
Alternativas de acción
Reforma del procedimiento de carga y descarga de producto en el mezclador doble cono.
Alternativas
Ventajas
Construcción plataforma para
el
operador,
levantada
•
un
metro sobre el piso
Desventajas
Mas cercanía del operario
•
Al
incorporar
equipo
el
de
área, se dificulta el
de
procedimiento
proceso
incorporación
más
en
un
al producto lo cual facilita
el
de
materiales al mezclador y
aseo, lo cual incluye
facilidad para realizar el
un
muestreo.
exhaustivo
muestreo
por
más
arte
de control de calidad
Reforma
de
la
plataforma
•
Se
gana
altura
en
la
que
el
•
descarga
actual del mezclador
•
Menos
Al ganar altura en la
descarga tambien se
costoso
gana en la carga, lo
que
anterior
implica
plataforma
operador
para
y
una
el
el
producto
Adecuación del cargador de
polvos
de
la
línea
•
Al
ser
suspensiones
•
por
•
Debe
realizarse
un
desarrollo
de
tiene que realizar la carga
filtros
cargador
o descarga directamente
para un tamaño de
en el equipo.
particula inferior a 20
vacío,
de
accionado
el
operador
no
presión,
cambia
partícula
25
el
su
producto
tamaño
de
los
micras
Se reduce la operación de
tamizado, ya que por la
del
•
Requiere
inversión
inciail
de
$1.500.000.oo
en
mangas
Realizar en proceso de carga y
•
mínima
•
•
Se
puede
Sigue requiriendo alto
compromiso
inversión.
descarga en un ángulo de 45º,
diferente al de 90º actual
Requiere
adaptar
del
operador y depende
al
procedimiento actual de
de
la
habilidad
del
operación
mismo para controlar
el equipo
•
Reforma del sistema de control y seguridad del equipo.
Alternativas
Ventajas
Desventajas
Reparar el sistema actual de
•
Bajo costo
sensor de movimiento
•
Sistema conocido por el
adecuao
personal operativo
función necesaria.
Reformar
el
sistema
de
•
•
Al ubicar los dos sistemas
potección y combinarlo con el
en uno, la operación se
sistema de temporización.
hace más fácil.
•
•
No
es
el
sistema
para
la
Más costoso que el
anterior.
Ala realizar esta mejora,
cumplimos
con
reuerimiento
un
de
seguridad industrial
•
Modificación del procedimiento de tamizado: este se realiza al pasar la masa de activo y
excipientes por tamices de malla 12, 100 y 60 micras
homogenización del tamaño de partícula.
26
según la formulación, para la
Alternativas
Realizar
Ventajas
desarrollo
con
•
Desventajas
Mejorarían los indices de
•
mezcla de los productos.
proveedores para mejorar los
Trabajo
de
tiempo
prolongado ya que los
proveedores
tamaños de partícula
en
mayoría
su
son
extranjeros
•
Depende
de
negociaciones
las
del
grupo de compras
Pasar el proceso de tamizado
•
Minimiza el esfuerzo del
•
No es una tecnología
operador en el proceso
usada
•
Mayor velocidad
comercialmente, debe
•
El movimiento vibratorio
desarrollarse
crea una torta de
internamente,
manual a un tamiz vibratorio
más
facil manipulación.
esto
puede implicar tiempo
y alto costo.
•
Cambio de los implementos de almacenamiento intermedio, este almacenamiento se
realiza cuando el proceso se encuentra fuera de línea y es necesario realizar un
almacenamiento de inventario en proceso.
Actualmente se realiza en canecas de
dimensiones 1.20 metros y 1.0 metros de diámetro, con capacidad en volumen de 120
litros.
4.3.3
•
Evaluación de alternativas y selección del curso de acción
Para la reforma del procedimiento de carga y descarga, el curso de acción a seguir es
realizar el proceso a 45° y no a 90° como se realizaba antes ya que analizando las acciones
ejecutadas por los operadores, el problema es de método y no de herramientas.
•
Reforma del sistema de control y seguridad del equipo,
En una sola caja eléctrica se
centralizaron los controles de encendido y apagado, temporizador, contador de revoluciones
y el emisor del sensor de movimiento, esto asegura que el operador con un solo circuito
controle todas las variables de operación del equipo, facilita el proceso de limpieza y dará
más duración a los controles.
•
El proceso de tamizado no se intervendrá ya que no es un equipo que se consiga
comercialmente y debe ser un desarrollo interno de la empresa, el cual no tiene alcance en
el presente trabajo. Los tamices vibratorios que se encontraron son zarandas para trabajos
de más de cien kilos y para trabajo en planta se requiere menos de esa cantidad.
27
4.3.4
Acción: Antes de la implementación.
Acto inseguro
por parte del
operador
Sensor separado del
contactor de encendido
y apagado. NO tiene
temporizador
Canecas capacidad
120 Kg
Carga y
Descarga a 90°
de la horizontal
Después de la implementación
Carga a 45º de
la horizontal
Caja unificada de controles incluye
sensor de movimiento y temporizador
Desarga a 45º de
la horizontal
28
Canecas de 25 Kilogramos
(cinco por lote)
Como resultado de la implementación inicial, el proceso pasó de 2,5 horas a 1,5 horas por
mezcla de lote, ya que la mayor parte del tiempo de proceso estaba en la operación de
descarga, esto se traduce en una mejora en tiempo del 40%.
4.4 Encapsulado
Proceso de dosificación de la masa ya mezclada, realizado en un equipo italiano marca MG2, al
cual se le carga por un costado cápsula vacía y por otro, el producto.
La máquina realiza el
proceso de apertura de la cápsula, dosificación y cierre. Las dosificaciones varían alrededor de
696 miligramos, donde la cápsula representa 100 miligramos. Los 596 miligramos restantes son
mezcla de activo y excipientes y se debe garantizar que contenga 500 miligramos del activo
envasado. La velocidad nominal de la máquina es de 48.000 cápsulas hora, trabaja en promedio
7.5 horas, con una eficiencia de 48%.
4.4.1
Análisis y Diagnóstico situación actual
•
Área polucionada en extremo. No se ve procedimiento
“limpiar mientras trabaja”
•
Procedimiento de revisado de manera manual realizado
por dos personas, las cuales frotan el producto con una
toalla
y
revisan
que
no
halla
cápsulas
rotas,
empolvadas, vacías.
•
Este proceso trabaja lotes de 418.000 cápsulas, esto se
traduce en 3 canecas de capacidad de 200 Kg con
cápsula, tres canecas de capacidad 120 Kg para el
polvo, más una aspiradora que se usa solo al final del
tueno, dios escaleras, una para cargar cápsula y una
para cargar producto. Una mesa para revisado con dos
sillas para cada una de las personas en el proceso de revisión
•
Suficiente carga térmica dada por el equipo y los tres operarios y cuando es necesario, el mecánico.
•
La empresa realizó una inversión alta en el equipo y este solo da una eficiencia de 48% cuando lo
esperado es el 95%.
•
Los controles en proceso (toma de peso) deben hacerse a 10 cápsulas cada 15 minutos, esta
operación ocasiona desplazamientos prolongados, registros dando la espalda a la máquina y
dispersión de la labor del operador.
•
El montaje y desmontaje del equipo más el proceso de aseo tardan 8 horas con 2 personas. Se
trabajan mini campañas para reducir los desperdicios por alistamiento.
29
Diagnóstico:
•
La máquina no cumple con los requerimientos de producción de la planta.
Debe
establecerse un curso de acción con proveedor o internamente con los técnicos para
optimizar el uso
•
En el área se evidencia desperdicio por desplazamiento y por alistamiento de máquina
•
Se ve el área hacinada, pues se tienen demasiados materiales y operarios. Debe
determinarse la distribución de las funciones de cada operario involucrado en el proceso.
•
Es un área en la cual se puede intervenir solamente el aspecto de organización por
medio 5 S´s, para determinar cuales son las herramientas necesarias y las innecesarias
dentro del área, así como la correcta ubicación de los implementos.
•
Mientras no se tenga una respuesta por parte del fabricante para los daños de
dosificación y el bajo rendimiento de la máquina, no se puede intervenir el proceso de
dosificación.
•
El proceso de brillado de cápsulas es manual y se presentó ya un caso de síndrome de
túnel carpiano, considerada como enfermedad profesional potencial, así que debemos
buscar una opción para este proceso.
4.4.2
•
Alternativas de acción
Organización del área: por medio del método de 5 S´s, encontramos tres alternativas
de organización en el área
Alternativa 1
Ubicación
Ventajas
actual
con
•
•
Rotación de la máquina ¼
•
No
Debe fabricarse una tolva para
que quedan en la misma línea
hay
que
la
hacer
carga
de
cápsulas
y
producto
demasiadas
derecha del cuarto
Alternativa 2
Se mejora el flujo del
proceso
reforma de recipientes, con
salida de producto hacia la
Desventajas
modificaciones
Ventajas
•
de vuelta sobre su eje
•
Desventajas
Se mejora el flujo del
•
Debe fabricarse una tolva para
proceso
que quedan en la misma línea
Se sectoriza el área de
la
brillado de cápsulas y la
producto
salida
de
producto
•
carga
Debe
de
cápsulas
modificarse
la
y
parte
terminado se ubica más
inferior de la máquina para
cercano
ubicar las conexiones
a
la
puerta,
minimizando
la
proliferación
de
producto en el piso
30
Alternativa 3
Ventajas
Rotación de la máquina ¼
•
Se mejora el flujo del
•
proceso
de vuelta sobre su eje, pero
con reubicación de área de
Desventajas
•
Se
que quedan en la misma linea
aprovechan
dimensiones
brillado
Debe fabricarse una tolva para
las
de
la
los
carga
de
cápsulas
y
producto
equipos para optimizar
•
Debe hacerse un transporte de
el espacio, lo cual se
cápsulas que no se presentaba
traduce
en la ubicación anterior.
en
mayor
espacio de trabajo
•
Para el proceso de brillado, el cual se realiza de manera manual tenemos:
Alternativas
Ventajas
Eliminación del polvo de la
•
superficie de las cápsulas
por medio de sal refinada
•
común
Desventajas
Proceso
de
mayor
•
La sal que se usa para este
velocidad
proceso debe manejarse como
Posibilita el manejo de
un
cargas ente 5 y 25
incinerarse
Kilos de cápsulas
proceso, el costo de destrucción
contaminante
al
y
debe
terminar
el
por kilo de $900.oo
•
Se
requiere
compra
de
un
bombo en acero inoxidable con
valor de $5.000.000.oo
Eliminación del polvo de la
•
•
través
brillador
de
de
del
un
polvo
necesitan
cápsulas
$4.000.000.oo
equipo
Equipo más pequeño y
•
•
Fácil
cabezal en tela de
aproximado
de
Debe validarse la limpieza y total
eliminación de producto de los
cepillos
liviano
que
vías
Debe invertirse en un bombo de
valor
Proceso más rápido
irritante
las
respiratorias
•
brillado con
•
es
para
gramos por 100.000
•
cápsula
laurilsulfato
cantidades mínimas, 5
a
trabaja a través de cepillo
de nylon
Se
El
extremo
medio de sal común.
por medio de laurilsulfato
Eliminación
•
que el realizado por
superficie de las cápsulas
de sodio en polvo
Proceso más eficiente
limpieza
cuerpo
en
del
•
Debe desarrollarse un proveedor
para la fabricacióp de los cepillos
acero
de brillado
inoxidable
•
El
costo
del
$2.500.000.oo
31
equipo
es
de
Diagrama de ubicación de las alternativas de organización del área de Encapsulado
32
4.4.3
•
Evaluación de alternativas y selección del curso de acción
Para la reubicación del área, se realizó ensayo para cada una de las alternativas, ya que
cada una de estas opciones, fueron establecidas por equipos diferentes de trabajo, de tal
manera que se le da un tiempo de una semana a cada alternativa, para decidir al final
como se trabajará el área. El orden de ensayo se hizo de la siguiente manera:
a.
Rotación de la máquina ¼ de vuelta sobre su eje, pero con reubicación de
área de brillado
b.
Rotación de la máquina ¼ de vuelta sobre su eje
c.
Ubicación actual con reforma de recipientes, con salida de producto hacia la
derecha del cuarto
d.
La primera opción además de ofrecer mayor espacio para el traslado de los operadores y
los materiales, acerca la carga del producto a la extracción puntual, lo que minimiza la
polución en el área.
4.4.4
Acción antes de la implementación.
Salida de
producto
l d
Canecas de
producto en
polvo capacidad
de 120 Kg
Proceso de
brillado y revisión
d á
l
Controles en
proceso, pesaje
33
Brillador de
cápsulas
Después de la implementación
Canecas de producto 25
KIlos
Controles en proceso,
pesaje quedan en el
mismo lugar
Salida de cápsulas llenas
de producto
En lugar de las canecas
azules de la derecha, se usan
cajas de la izquierda,
apilables y de menor peso
Mesa de brillado ubicada
en lugar contrario
Brillador ubicado en su
nuevo lugar
Producto brillado
Cápsulas con producto
34
El mejoramiento que se observó en esta área se relaciona con el flujo de proceso, el cual se
encontraba ubicado cercano a la puerta, ocasionando mayor posibilidad de salida de producto,
aumentando la posibilidad de contaminación cruzada con los pasillos y las áreas adyacentes al
área de encapsulado.
Las distancias de proceso eran inicialmente de 3 metros desde la salida
de producto de la máquina hasta la terminación del proceso de brillado y actualmente, se
traslada 2,1 metros el producto, lo cual indica una disminución del 30%, esto además indica
una disminución de los tiempos de transporte del 10%, pasando de promedios de transporte de
9,95 segundos a 6,48 segundos, o sea una mejora de 35%.
4.5 Encelofanado
Proceso de envase primario, donde el producto recibe su protección directa a la condiciones
ambientales, se denomina primario porque es el que va en contacto directo con el producto.
Este empaque debe garantizar que el producto se encuentra debidamente protegido durante la
duración del tiempo de vida útil.
Es un proceso de empaque compuesto por sellado de dos
láminas de aluminio que cubren las tabletas por acción de calor.
4.5.1
Análisis y diagnóstico situación actual
•
En
el
área
se
observa
orden
en
los
materiales,
implementos y producto pues a pesar que del área de
encapsulado entregan 16 canecas aproximadamente de
producto, con capacidad de 15 Kg, los operadores del área
tienen perfectamente establecido y normalizado el punto
de permanencia del mismo
•
El
producto
empaque,
es
de
este
decir
proceso
que
en
pasa
esta
directamente
área
no
a
hay
almacenamiento en proceso, pero como en empaque no
trabajan en línea el empaque, entonces debe recogerse el
producto en cajas para dar espera a la línea de revisado o
para almacenar mientras se tiene disponibilidad en las
líneas de empaque.
•
Es un proceso en el cual potencialmente puede restarse valor a la fabricación, porque puede
generar problemas de calidad, como quemado de cápsulas, rotura por el troquelado, apertura de
cápsulas por mal enfrentamiento de los rodillos en la alimentación.
•
Es la máquina de baja velocidad en la cual puede tardarse 24 horas en procesar 186.000 cápsulas,
los lotes para el producto de trabajo, Dicloxacilina 500 mg son de 178.245 cápsulas
35
Diagnóstico:
•
Área debidamente ordenada y estandarizada en cuanto al almacenamiento de
materiales
•
Proceso en el cual puede restarse valor al producto pues en él se generan errores de
calidad.
Para realizar un estudio más a fondo del área deberá procederse con la toma de
tiempos y movimientos, los cuales no están contemplados para el presente trabajo.
Estos tiempos serán trabajados directamente pr el área de Ingeniería Industrial de la
compañía.
36
4.6 Empaque secundario.
4.6.1
Análisis y diagnóstico situación actual
El producto trabajado se compone de foil de aluminio que contiene 4 cápsulas, tipo la vitamina
C. Para nuestro caso particular el producto se denomina DICLOXACILINA 500 mg, antibiótico de
tipo penicilínico.
Se toma este producto porque el empaque se realiza de forma manual,
requiere más personas y más tiempo de proceso.
La línea de Estuchado Manual, como se le denomina, consta de 5 operaciones básicas así:
•
Revisión 1: se revisa que las cápsulas vengan en buen estado, lo cual se hace tocando el producto,
al finalizar debe voltearse el foil y dejarlo en la banda para el siguiente proceso.
Dos personas
realizan esta operación (REVCOMP1 y REVCOMP2)
•
Revisión 2: en una segunda etapa se verifica el codificado de la vida útil y la impresión del aluminio,
con la información de nombre del producto, concentración y registro sanitario como lo contempla la
regulación de Buenas Prácticas de Manufactura, Informe 32 de la Organización Mundial de la Salud
(OMS). Una persona realiza esta operación (REV.IMP)
•
Estuchado y Embalaje: comprende la armada de estuche y colocar dentro de este los 4 foil por 6
cápsulas según esta presentación, en este caso es por 24 cápsulas, es decir, que son cuatro foil de
6 cápsulas. El embalaje consiste en colocar los estuches dentro de cajas corrugadas, para entrega
final al cliente. Dos personas realizan esta operación (ESTUCHA1 y ESTUCHA2).
•
Suministrador: está encargado de mantener el abastecimiento de estuches, en ocasiones armarlo,
abastecer
de cajas corrugadas armadas y rotuladas y del pesaje de la caja corrugada con su
embalaje completo. Una persona realiza esta operación.
•
Total: 6 personas por proceso.
37
Diagnostico:
•
Se evidencia desviaciones de proceso, respecto a los procedimientos aprobados de
trabajo
•
Deficiencias en manejo de materiales, ya que el almacenamiento intermedio en el
proceso se hace en contenedores de gran volumen, difíciles de manipular.
•
El operador sigue al material sobre la banda, no espera a que este le llegue, invadiendo
el espacio de trabajo de su compañero.
•
El proceso de estuchado se realiza de manera estándar, pero hay diferencias en la
inspección entre operarios.
•
Se encuentra desbalanceo de la línea.
38
ESPECIFICACIONES DE LÍNEA PARA FOIL POR SEIS CÁPSULAS
COMPAÑÍA: Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
PROCESO:
Estuchado Manual
FECHA:
11-05-05
ACTUAL
CATEGORIA
A
2.000
1
REQUERIMIENTO DIARIO
B TURNOS POR DIA
Hr/Turno
Almuerzo
C
Refrigerio
MINUTOS
DISPONIBLES Aseo
POR DIA
D
E
F
G
H
I
J
K
M
O
OBJETIVO DESPUES SEGUIMIENTO
9,5
54
10
10
496
Total
TMP
74
TMNP=3
TMP
222
RATA DE
Total
OPERACIÓN (%)
RATA DE AUSENCIA DE CALIDAD (%)
TACT (SEGUNDOS POR UNIDAD)
Rev.Comp1
Rev.Comp2
Rev.Impres
BALANCEO LINEA
Estuchado1
Estuchado2
Total
CUELLO DE BOTELLA (SEG)
PRXN POR HORA
No PERSONAS
PRODUCTIVIDAD
VALOR AGREGADO %
ESPACIO (m2)
55,24%
2,00%
8,06
1,88
1,88
1,32
8,85
8,85
42,90%
8,85
407
6
68
46,00%
3
El cálculo de los anteriores datos se presenta a continuación.
39
RITMO
Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
Revisado de foil, verificar que las cápsulas vallan completas
Estuchado Manual
11-05-05
X
2
X
X
X
Trae mat. X X X
X
X
X
X X X X X X X X X X X
Trae mat
3
Después de estas mediciones podemos ver:
•
•
•
•
Para los tres casos se tomó una sola persona y se intervino antes de realizar la nueva
medición.
El proceso medido comprende tomar el foil, palpar cápsula por cápsula si todas están
completas, voltear el foil y depositarlo sobre la banda.
En el caso No 1, además de los problemas de materiales y transporte, se evidencia una
desviación con el procedimiento estándar de operación. Se realizó la intervención y se
tomaron los tiempos del caso No 2, de nuevo se observaron deficiencias en al manejo de
materiales, ya que el foil lo entrega el proceso anterior en canecas de gran capacidad
(200 litros aproximadamente) y al finalizar el contenido de la caneca, deben realizar un
movimiento prolongado para abastecer foil.
En el caso No 3 se hizo una intervención definitiva de postura, se le dijo a la operadora
que no siguiera el foil por la banda sino que esperara a que la banda se lo posicionara
justo bajo la mirada y se cambiaron las canecas por cajas de cartón, de mas fácil
manipulación. Al final se observa una distribución normal de los tiempos de la etapa de
revisión de completas.
40
2.90
2.80
2.70
X
2.60
2.50
X
2.40
X
2.30
X
2.20
X
X
X X X X X
X X X X X
2.10
X
X
X
X
X
2.00
Trae mat
1.90
1.883
X X
1.80
1.716
1
X
X
X X
1.70
1.757
X X
X X X X
X X X X
1.60
1.43
2.36
1.58
1.40
2.07
1.78
1.81
1.72
1.29
1.58
4.00
1.87
2.57
1.45
1.65
1.59
1.67
1.42
2.86
1.56
37.66
1.50
1.17
1.65
1.65
1.98
1.04
1.48
1.01
1.42
1.39
1.28
1.23
1.17
1.61
3.31
1.89
1.72
1.58
3.81
2.00
1.93
34.32
1.40
1.95
1.30
3.17
3.05
1.2
1.31
2.21
1.72
1.11
2.06
1.42
1.42
1.78
1.72
1.68
1.34
1.15
1.29
1.26
3.00
35.14
1.30
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Total
Comentario
1.20
Tiempo
3
1
Tiempo
2
1.10
Tiempo
1
segundos
No.
Media
ESTUDIO DE
COMPAÑÍA:
OPERACIÓN:
PROCESO:
FECHA:
X
En este análisis de proceso, se puede observar que la operación es de comportamiento normal,
homogéneo, aunque en la observación de la operación, la posición del operador es incorrecta ya
que no realiza el trabajo sentado y tampoco espera que el foil llegue a sus manos, sino que se
adelanta a tomarlo dentro del perímetro de trabajo del anterior operador.
41
1.95
1.90
1.85
1.80
1.75
1.70
1.65
3
1.60
X
X
X X
X X
X X
1.55
X
X
X
X
X
X X
X X X
X X
1.50
X X
X
2
1.45
1.285
X
X
X X
X X X X X
X X X X X X
1.40
1.318
X
1.35
1.306
1
X
X X X
X X X X
X X X X X X X X
1.30
1.20
1.25
1.32
1.28
1.27
1.25
1.29
1.25
1.33
1.38
1.32
1.27
1.29
1.32
1.38
1.36
1.32
1.25
1.23
1.15
25.71
1.25
1.43
1.36
1.58
1.28
1.06
1.68
1.26
1.29
1.72
1.01
1.22
1.28
1.31
1.28
1.33
1.36
1.30
1.15
1.24
1.23
26.37
1.20
1.33
1.20
0.85
1.25
0.90
1.02
1.46
1.42
1.28
1.70
1.41
1.56
1.35
1.52
1.28
1.39
1.27
1.28
1.38
1.28
26.13
1.15
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Total
Comentario
1.10
Tiempo
3
1.05
Tiempo
2
1
Tiempo
1
segundos
No.
Media
ESTUDIO DE RITMO
COMPAÑÍA: Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
OPERACIÓN: Revisado de foil, verificar el codificado e impresión del aluminio.
PROCESO:
Estuchado Manual
FECHA:
11-05-05
ESTUDIO DE RITMO
COMPAÑÍA: Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
OPERACIÓN: Estuchado, comprende armada de estuche, apilamiento de 4 foil por 6
cápsulas, cierre del estuche y ubicación de este en la caja corrugada.
PROCESO:
Estuchado Manual
FECHA:
11-05-05
camina
1
embala
2
15
14
X
13
12
11
X X
9
X
X
X
X
10
X
X
X
X
8
X
X
X
X X
X X
X X
7
camina
6
7.570
X
X
X
X
X X
X
X X X
X X
X X X X X X X X
5
8.854
Comentario
4
Media
1
8.96
2.17
2
9.64
7.02
3
5.37
5.46
4
8.45
6.82
5
11.64
11.28
6
7.28
7.70
7
7.39
8.31
8
6.34
7.76
9
12.65
6.01
10
8.23
6.62
11
8.04
5.28
12
8.01
14.61
13
10.53
6.37
14
12.58
6.51
15
11.39
12.88
16
8.67
8.28
17
12.51
8.58
18
9.81
6.17
19
7.53
5.48
20
8.06
8.10
Total 177.08 151.40
Tiempo
3
3
Tiempo
2
2
Tiempo
1
segundos
No.
Este proceso tiene tres operaciones dentro del mismo, estas observaciones se llevaron a cabo
con dos operarios diferentes, ya que no fue posible hacerlo con el mismo. En el caso No 1 llama
la atención que la operaria se encontraba más tranquila haciendo su trabajo y a simple vista
parecía tener mejores tiempos y mejor desempeño que el segundo operario, sus fortalezas
constaban en que usaba las dos manos para manipular el producto y que no realizaba doble
conteo de unidades, es decir, cuando las apilaba y antes de cerrar la unidad, lo anterior se
observó con el segundo con el segundo operario. Aunque a simple vista la operaria número 1
seguía el procedimiento estándar de operación y no se movía del puesto, obtenía menores
tiempos que el segundo operador que hacía totalmente lo contrario. Esto evidencia una visión
de mejora en cuanto a que el segundo operario a pesar de realizar doble inspección, realiza
menos movimientos que la operaria No uno, como consecuencia se realizó un cambio del
método, eliminando inicialmente la segunda inspección antes de cerrar la unidad se tiene mayor
posibilidad de bajar los tiempos.
42
BALANCEO DE LÍNEA
COMPAÑÍA:
PROCESO:
FECHA:
Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
Estuchado Manual
11-05-05
8.85 s
1.88 s
8.85 s
T. Time
8.06 s
9
10
1.88 s
1.32 s
1
2
3
4
5
6
7
8
BL = 42.90%
__________________________________________________________________________
Cada Número de operación corresponde a:
1 Revisado de cápsulas completas dentro de un foil: Rev.Comp1
2 Revisado de cápsulas completas dentro de un foil: Rev.Comp2
3 Revisión de la impresión del aluminio y del codificado: Rev.Imp
4 Conteo de 4 foil por 6 cápsulas, apilamiento o agrupamiento y puesta dentro del
estuche: Estuchado1
5 Conteo de 4 foil por 6 cápsulas, apilamiento o agrupamiento y puesta dentro del
estuche: Estuchado2
4.6.2
Alternativas de Acción
43
BALANCEO DE LÍNEA 2
Con el balanceo anterior se reasigna la línea
COMPAÑÍA: Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
PROCESO:
Estuchado Manual
FECHA:
11-05-05
5.9 s
5.9 s
T. Time
8.06 s
9
10
5.9 s
5.08 s
1
2
3
4
5
6
7
8
En esta primera opción. Solo un operario realiza los dos procesos de revisión, de cápsula
completa y de impresión y codificado. Otras tres operaciones son de estuchado y embalaje,
para lo cual se tienen tres posibilidades a las cuales se les debe tomar tiempos para establecer
cual es la mejor de todas:
•
Una persona revisando que las cápsulas estén completas en el foil, una persona
armando estuche, una persona estuchando y una persona embalando
•
Una persona revisando y las otras tres estuchando y embalando
•
Las cuatro personas hacen todos los procesos, revisión, estuchado y embalaje.
NUEVO BALANCEO DE LINEA = (5.08+5.9+5.9+5.9) / (5.9 X 4 ) = 96.53%
__________________________________________________________________________
NUEVAS ESPECIFICACIONES DE LÍNEA PARA FOIL POR SEIS CÁPSULAS SOLO
CAMBIANDO EL NUEVO BALANCEO
44
COMPAÑÍA:
PROCESO:
FECHA:
Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
Estuchado Manual
11-05-05
ACTUAL
CATEGORIA
A
REQUERIMIENTO DIARIO
B TURNOS POR DIA
Hr/Turno
9,5
Almuerzo
54
C
Refrigerio
10
MINUTOS
Aseo
10
DISPONIBLES
Total
POR DIA
TMP
74
D
TMNP=3 TMP
222
RATA DE
Total
OPERACIÓN (%)
RATA DE AUSENCIA DE CALIDAD (%)
E
TACT (SEGUNDOS POR UNIDAD)
F
G
H
I
J
K
M
O
Rev.Comp1
Rev.Comp2
Rev.Impres
BALANCEO LINEA
Estuchado1
Estuchado2
Total
CUELLO DE BOTELLA (SEG)
PRXN POR HORA
No PERSONAS
PRODUCTIVIDAD
VALOR AGREGADO %
ESPACIO (m2)
NUEVO BL
CATEGORIA
2.000 REQUERIMIENTO DIARIO
1 TURNOS POR DIA
496
MINUTOS
DISPONIBLES
POR DIA
2.000
1
Hr/Turno
Almuerzo
Refrigerio
Aseo
9,5
54
10
10
496
Total
TMP
74
TMNP=3 TMP
222
RATA DE
55,24% OPERACIÓN (%)
Total
2,00%
RATA DE AUSENCIA DE CALIDAD (%)
8,06
TACT (SEGUNDOS POR UNIDAD)
1,88
1,88
1,32
8,85
8,85
Rev.Comp-Imp
Estuchado1
Estuchado2
BALANCEO LINEA
Estuchado3
55,24%
2,00%
8,06
5,08
5,90
5,90
5,90
0,00
42,90%
Total
8,85 CUELLO DE BOTELLA (SEG)
96,53%
5,90
407 PRXN POR HORA
6 No PERSONAS
68 PRODUCTIVIDAD
46,00% VALOR AGREGADO %
3 ESPACIO (m2)
610
4
153
46,00%
3
Solo con la nueva distribución de operaciones, se logra un incremento sobresaliente de
productividad, disminuye el cuello de botella, se necesita menos personal, hay dos personas
que pueden reubicarse en otras actividades que le generen mayor valor a la organización o en
otras áreas y procesos.
El valor agregado no cambia, pues se mantiene constante, ya que no se realizan observaciones
con esta nueva propuesta.
45
ESTUDIO DE VALOR AGREGADO
COMPAÑÍA: Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A.
PROCESO:
Estuchado Manual
FECHA:
11-05-05
AGREGA
VALOR
TRABAJO
PRINCIPAL
MANEJO DE
MATERIALES
INSPECCIÓN
CAMINAR
EMPACAR
ESPERAR
OTRO
Rev.Comp1
51
14
20
X
X
X
14
Rev.comp. 2
43
18
22
X
X
X
17
Estuchado1
40
20
24
X
X
X
16
Estuchado2
49
19
21
X
X
X
14
PROMEDIO
46
19
21
X
X
X
14
TRABAJO
COMENTARI
OS
NO AGREGA VALOR
Abastecer
producto
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10-11-12-13-14-15-16-17-18-19-20-21-22-23-24-25-26-27-28-29-30-31-32-33-34-35-36-37-38-39-40-41-42-43-44-45-46-47-4849-50-51-52-53-54-55-56-57-58-59-60-61-62-63-64-65-66-67-68-69-70-71-72-73-74-75-76-77-78-79-80-81-82-83-84-85-86-87-88-89-90-91-9293-94-95-96-97-98-99-100
1.
ESTUDIO DE VALOR AGREGADO VISIÓN GRAFICA
DESCRIPCIÓN
10
20
30
50
TRABAJO DIRECTO
Rev.Comp1
Rev.Comp2
TRABAJO DIRECTO
Estuchado1
TRABAJO DIRECTO
Estuchado2
40
TRABAJO DIRECTO
60
MANEJ
70
80
INSPECCIÓ
MANEJO
INSPECCIÓN
MANEJO
INSPECCIÓN
MANEJO
90
ABASTE
CER
ABASTEC
ER
ABASTE
CER
INSPECCIÓ ABAS
TECE
Según la indicación gráfica, el proceso tiene menos del 50% de valor agregado, por lo
cual debe
establecerse un plan de acción en cuanto a transporte de materiales,
principalmente en economía de movimientos e inspección, ya que son actividades que no
agregan valor.
ESTUDIO DE LAY-OUT
47
100
Se revisaron cada una de las tres propuestas. Antes de proceder con el proceso de
revisión, se realiza el codificado de la información del tiempo de vida útil por chorro de
tinta (Ink-Jet), por eso se tiene en cuenta en esta distribución. La opción 1 genera
contaminación en el área por olor a solvente del codificador pues se reubica el equipo
fuera del sitio diseñado para tal fin. Esta distribución permite realizar la marcación justo
antes de iniciar el proceso de estuchado y disminuye un movimiento de traslado de casi 20
metros en total.
La opción 2 requiere una inversión adicional en un codificador ubicado en el área de
encelofanado, para que el producto ya salga codificado y evitar así el olor a solvente
dentro del área de empaque. Ya que el tipo de codificadores para manufactura es de
transferencia térmica, este no se convierte en un peligro ni para el operario ni para el
producto.
La opción tres, después del balanceo es viable, pero requiere la misma consideración del
punto anterior y esta sujeta a la toma de tiempos en la etapa de implementación.
48
4.6.3
Antes de la implementación
REVCOMP1
REVCOMP2
REVIMP
SUMINISTRADOR
ESTUCHA1
ESTUCHA2
Después de la implementación
ENCELOFANADO
REVCOMP1
ESTUCHA1
ESTUCHA2
ARMA
ESTUCHE
49
REVCOMP1
ARMA
ESTUCHE
ESTUCHA1
ESTUCHA2
En las dos gráficas anteriores se muestra trabajo con blister, pero aplica el mismo
principio que implementamos para el foil.
4.6.4
Análisis de resultados en el proceso de empaque secundario.
En cuanto al costo de mano de obra directa (MOD), este disminuye en un 33.3% asi:
•
Antes de la implementación:
1.562.5 $/hora X 9,5 horas /turno X 6 operarios = 89.062,5 $/turno
•
Después de la implementación:
1.562,5 $/hora X 9,5 horas /turno X 4 operarios = 59.375,0 $/turno
Este rubro impacta directamente el costo por unidad producida.
La producción por hora pasa de 407 unidades a 610 unidades, es decir, aumenta en un
33%.
La productividad medida como unidades comerciales producidas por hora hombre, pasa de
68 a153, es decir, un aumento de 55.6%. el estándar general de productividad para MMF
es de 56 unidades comerciales producidas por hora hombre, con la distribución anterior de
la línea, estábamos cumpliendo con dicho estándar, pero con la nueva distribución
podemos sobrepasar el estándar y mejoramos los tiempos de respuesta de la línea.
50
5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se realizó el diagnóstico y análisis de la situación actual para la estandarización y
normalización de las actividades del proceso de producción de cápsulas de antibiótico.
Para los procesos de alistamiento, dispensación, ordenes dispensadas y encapsulado se
inició con implementación de esquema de mejoramiento continuo 5 S´s, separando y
organizando los materiales necesarios, desechando los innecesarios y reubicando en cada
caso los implementos y materiales. Para el área de encelofanado, al realizar la inspección
inicial de 5 S´s, se encontró el área en óptimas condiciones de orden y aseo, lo cual es
mantenido por los cuatro operadores del área. En el caso de la línea de estuchado, ya se
había realizado proceso de implementación de 5 S´s en un proyecto anterior a este, por lo
cual se realizó con esta área toma de tiempos y movimientos. En el caso de las áreas
diferentes a empaque Se hace necesario esperar un tiempo prudente realizando
mediciones iniciales de tiempos y movimientos para tener bases de estandarización.
Para cada una de las áreas,
en implementación de 5 S´s o en toma de tiempos,
se
presentaron alternativas discutidas con cada uno de los grupos de trabajo y se evaluaron
desde el punto de vista cualitativo las ventajas y desventajas, tomando como criterio de
selección aquella que requiere la menor inversión, que ocasiona menor impacto al
personal y que puede implementarse en el tiempo de alcance de este proyecto.
Para las áreas de Alistamiento, Dispensación y Ordenes dispensadas,
el resultado del
mejoramiento se traduce en el aumento del 58% en la capacidad de almacenamiento, lo
cual permite una mayor reacción del área de mezclas para las tres líneas de producción:
cápsulas,
tabletas
y
polvos
para
suspensión.
Se
pasa
de
una
capacidad
de
almacenamiento de cinco a doce lotes de producto.
Como resultado de la implementación inicial, el proceso de mezclas pasó de 2,5 horas a
1,5 horas por mezcla de lote, ya que la mayor parte del tiempo de proceso estaba en la
operación de descarga, esto es, en una mejora en tiempo del 40%.
En el área de encapsulado se mejoró el flujo de proceso,
que se encontraba ubicado
cercano a la puerta, aumentando la posibilidad de salida de producto del área, es decir,
aumentando la posibilidad de contaminación cruzada con los pasillos y las áreas
51
adyacentes.
Las distancias de proceso desde la salida de producto de la máquina hasta
la terminación del ciclo de brillado, median inicialmente 3 metros pasaron a 2,1 metros,
lo cual indica una disminución del 30% en la distancia de transporte. Además se observa
una disminución de los tiempos de transporte del 35%, pasando de promedios de
transporte de 9,95 segundos a 6,48 segundos.
En el área de empaque secundario,
la Mano de Obra Directa
disminuye en un 33.3%
impactando directamente el costo por unidad producida. La producción por hora pasa de
407 unidades a 610 unidades, es decir, aumenta en un 33%. La productividad medida
como unidades comerciales producidas por hora hombre, pasa de 68 a153, es decir, un
aumento de 55.6%. el estándar general de productividad para MMF es de 56 unidades
comerciales producidas por hora hombre, con la distribución anterior de la línea,
estábamos cumpliendo con dicho estándar, pero con la nueva distribución podemos
sobrepasar el estándar y mejoramos los tiempos de respuesta de la línea.
El método de mejoramiento continuo de 5 S´s motivó al personal de cada una de las
áreas a participar por medio de sugerencias de la modificación de la operación diaria, al
ser ellos mismos los que proponen las mejoras y los cambios, se comprobó mayor
facilidad en la adaptación de los mismos.
A través de la ejecución de este proyecto, pudo confirmarse que los procesos de
mejoramiento en la empresa no son solamente recopilaciones de información y cálculos
técnicos. A través de métodos fáciles y económicos como los de 5S´s, PHVA y análisis
de métodos, se facilita la interacción de profesionales y personal operativo al interpretar
las mediciones en un lenguaje común para todos y
traducir
los requerimientos de
mejoramiento en acciones reales.
Como recomendación final, el procedimiento a seguir para dar continuidad
al presente
trabajo será la búsqueda de la optimización de los procesos, lo cual se hará en
coordinación con el departamento de Ingeniería Industrial. Se replicará esta estructura de
mejoramiento para las líneas de envase de polvos y tabletería como etapa previa a la
ejecución
de la
medición de tiempos
y movimientos en estas dos líneas.
Debe
establecerse un plan de acción de valor agregado para la línea de empaque secundario en
el cual se busque minimizar los tiempos de transporte de materiales y disminución de
etapas de inspección.
52
6
BIBLIOGRAFÍA.
Organización mundial de la Salud, Informe 32 Buenas Prácticas de Manufactura, 1987.
Sheskey-Weller, Handbook of Excipients, Cuarta Edición, 2003.
Chase, Richard B., Dirección y Administración de la Producción y Operaciones, Sexta
edición, 1999.
Manufacturera Mundial Farmacéutica S.A., Procedimientos de Fabricación de cápsulas de
Antibióticos Betalactámicos, 2002 a 2005.
Falconi Campos, Vicente, Gestión de la rutina del trabajo Cotidiano., INDG Instituto
Nacional de Desarrollo Gerencial, Minas Gerais, Brasil, 2004.
53